Hoạt động đánh giá kênh phân phối tại chi nhánh phía bắc công ty tnhh kimberly clark việt nam

LỜI MỞ ĐẦU 1- Tính cấp thiết đề tài Với cơng nghệ ngày nay, khó giữ kín sử hữu trí tuệ, đó, cần vài ngày người ta nhanh chóng làm nhái sản phẩm đưa vào sản xuất hàng loạt Các biện pháp sản phẩm, quảng cáo, khuyến mãi, cắt giảm giá bán có lợi ngắn hạn Và việc xây dựng trình phân phối sản phẩm với phối hợp nhịp nhàng nhà sản xuất, nhà cung ứng, nhà phân phối, quản lý kho vận, không vô phức tạp, địi hỏi thời gian, trí tuệ, tiền của, sức lực mà cịn khó bị bắt chước Khơng Cơng ty quản lý tốt hoạt động thành cơng dài hạn mà khơng có đánh giá định kỳ hoạt động nhân viên Điều với thành viên kênh, thành công Công ty lệ thuộc lớn vào việc thành viên kênh độc lập làm tốt tới đâu Đánh giá hoạt động thành viên kênh quan trọng đánh giá việc làm nhân viên Công ty Điều khác biệt việc đánh giá thành viên kênh, người quản lý kênh đối mặt với hãng kinh doanh độc lập với nhân viên xác định trình đánh giá tổ chức nội tổ chức Tuy vËy, thùc tÕ nhiỊu c«ng ty cha nhận thực đợc đầy đủ nội dung cách thức sử dụng phân phối nh công cụ cạnh tranh Marketing Trong công tác đánh giá hiệu hoạt động thành viên kênh nhiều hạn chế, chí cha làm, làm nhng cha đợc quan tâm đầu t để góp phần xây dựng trì hệ thống kênh bền vững, có khả cạnh tranh mạnh, đạt đợc mục tiêu kinh doanh Công ty Cụng ty Kimberly – Clark Việt Nam (KCV) công ty tập đoàn Kimberly – Clark, tập đoàn lớn thứ hai Mỹ lãnh vực kinh doanh chăm sóc cá nhân gia đình, đồng thời cơng ty hàng đầu lĩnh vực sản xuất khăn giấy giới Tại Việt Nam KCV biết đến đánh giá cao thông qua nhãn hiệu Kotex Huggies Với mục tiêu “Dẫn đầu thị trường Việt Nam lãnh vực mà Công ty hoạt động” Do hệ thống kênh phân phối có vai trị vị trí quan trọng việc định thành công KCV Việt Nam Và thực tế Công ty KCV đầu tư nhiều tiền công sức vào xây dựng cho hệ thống kênh phân phối ngày Tuy nhiên công tác đánh giá giá hiệu thành viên kênh nhiều vấn đề bÊt cËp Chính vËy, viƯc nghiªn cøu đánh giá hiệu hoạt động kênh phân phối để tìm hiểu, phân tích tìm mặt làm chưa làm theo tiêu cụ thể, dễ thực hiện, dễ định lượng với hy vọng góp phần cơng sức để khắc phục thay đổi mặt hạn chế tiếp tục nắm bắt phát triển mặt tích cực hoạt động kênh phân phối KCV nên chọn đề tài “Hoạt động đánh giá kênh phân phối Chi nhánh phía Bắc - Cơng ty Kimberly- Clark Việt Nam” để làm luận văn thạc sỹ chuyên ngành Marketing ca mỡnh 2- Mục đích nghiên cứu - Khỏi quát hoá lý luận đánh giá hiệu hoạt động kênh phân phối - Thực trạng công tác đánh giá hiệu hoạt động thành viên kênh chi nhánh phía Bắc Cơng ty Kimberly- Clark Việt Nam - Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá hiệu hoạt động kênh phân phối 3- Đối tợng phạm vi nghiên cứu: - Đối tợng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu đánh giá hiệu hoạt động thành viên kênh chi nhánh phía Bắc- Công ty Kimberly- Clark Việt Nam - Phạm vi nghiên cứu: + Luận văn vào nghiên cứu, khảo sát thực trạng đề xuất số giải pháp đánh giá hiệu hoạt động thành viên kênh chi nhánh phía Bắc- Công ty Kimberly- Clark Việt Nam, không nghiên cứu chi nhánh khác toàn quốc + Luận văn nghiên cứu thành viên kênh với t cách tổ chức hoạt động độc lập, không trực thuộc Công ty KCV 4- Phơng pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng số phơng pháp sau: + Phơng pháp vật biện chứng + Phơng pháp logíc lịch sử + Phơng pháp phân tích tổng hợp + Phơng pháp điều tra, phân tích thống kê 5- Đóng góp luận văn: + Phân tích tổng hợp vấn đề lý thuyết có liên quan đến đánh giá hiệu hoạt động thành viên kênh + Đánh giá thùc tr¹ng Đánh giá hiệu hoạt động kênh phân phối Chi nhánh phía Bắc - Cơng ty Kimberly- Clark Vit Nam + Đề xuất số giải pháp để hoàn thiện công tác đánh giá hiệu hoạt động kênh phân phối chi nhánh phía Bắc C«ng ty Kimberly- Clark ViƯt Nam 6- Kết cấu chung luận văn - Tên luận văn: Hoạt động đánh giá kênh phân phối Chi nhánh phía Bắc - Công ty Kimberly- Clark Việt Nam - Kết cấu luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo phụ lục, luận văn kết cấu thành ch¬ng: Chương 1: Cơ sở lý luận chung hoạt động đánh giá kênh phân phối Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá kênh phân phối Chi nhánh phía Bắc - Cơng ty Kimberly- Clark Việt Nam Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kênh phân phối Chi nhánh phía Bắc - Cơng ty Kimberly- Clark Việt Nam CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 BẢN CHẤT CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 1.1.1 Định nghĩa kênh phân phối Các định kênh phân phối thuộc số định quan trọng mà ban lãnh đạo phải đối diện Các định kênh ảnh hưởng trực tiếp đến định khác Marketing Cách định giá công ty tuỳ thuộc vào việc công ty sử dụng nhà buôn đại trà hay cửa hàng chuyên doanh chất lượng cao Các định lực lượng bán hàng quảng cáo công ty tuỳ thuộc việc nhà buôn cần đến thuyết phục, huấn luyện động viên đến độ Cho dù công ty triển khai hay thu mua sản phẩm tuỳ thuộc xem sản phẩm phù hợp tốt đẹp đến ®é với lực thành viên kênh Kênh phân phối chuyển hố từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng Nó lấp khoảng cách thời gian, địa điểm sở hữu chia cách hàng hoá dịch vụ với người sử dụng chỳng Philip Kotler Theo Stern & Fl Ansary: Các kênh phân phối đợc xem xét nh tập hợp tổ chức phụ thuộc lẫn liên quan tơid trình tạo sản phẩm hạy dịch vụ có để sử dụng hay tiêu dùng Ngời quản lý kênh Công ty sản xuất giữ vai trò ngời tổ chức điều hành hoạt động phân phối Kênh phân phối tổ chức quan hệ bên để quản lý hoạt động phân phối nhằm đạt mục tiêu nhà sản xuất Tham gia vào kênh phân phối thờng có thành viên nh nhà sản xuất( nhà nhập khẩu), trung gian nhà phân phối, trung gian bán buôn, trung gian bán lẻ ngời tiêu dùng cuối Kênh phân phối hoạt động theo quan điểm Marketing đợc xem kênh Marketing, t Marketing dẫn dắt hoạt động phân phối hớng tới việc thỏa mÃn nhu cầu khách hàng nhằm đạt mục tiêu doanh nghiệp Gọi kênh Marketing xét phạm vi rộng có mối quan hệ tơng tác với biến số Marketing khác 1.1.2 Các chức kênh ph©n phèi Các thành viên kênh tiếp thị thực nhiều chức quan trọng - Một số để giúp hồn thành giao dịch:  Thơng tin: thu thp v phõn phi thụng tin khách hàng, đối thủ cạnh tranh v thụng tin tỡnh bỏo tác nhân lực lượng môi trường Marketing, cần thiết cho việc hoạch định tạo thuận lợi cho việc trao đổi  Cổ động: triển khai phổ biến th«ng tin truyền thơng thuyết phục nhằm thu hút khách hàng Tip xỳc: tỡm kiếm truyền thông với khách hàng tương lai  Cân đối : định hình thích nghi cống hiến theo yêu cầu người mua, bao gồm hoạt động sản xuất, xếp hàng, lắp ráp đóng bao bì  Thương lượng: đạt đến thoả thuận giá điều kiện khác cho việc bàn giao sở hữu thực - Một số khác giúp cho việc giao dịch hoàn tất  Chuyên chở kho bãi: vận chuyển lưu kho hàng hoá  Tài trợ: huy động sử dụng tiền bạc để trang trải cho phí tổn hoạt động kênh  Gánh may rủi: chấp nhận rủi ro việc thực thi công việc kênh + Vấn đề chức có cần thực hay khơng nên làm, mà phải thực chúng Mọi chức cá ba điểm chung:  Chúng tận dụng tài nguyên khan kênh, thường người ta thực chúng tốt thơng qua chun mơn hố, chúng thay đổi thành viên kênh  Nếu nhà sản xuất thực chức này, phí tổn tăng giá cao  Khi số chức số chuyển giao cho trung gian, phí tổn giá nhà sản xuất thấp đi, trung gian phải tính thêm chi phí hoạt động Khi phân chia công việc kênh, chức khác nên giao cho thành viên kênh hồn thành chúng hiệu nhất, để cung cấp hàng hoá dịch vụ tốt cho khách hàng tiêu dùng trọng điểm 1.1.3 Tổ chức hoạt động kênh Các kênh phân phối không tập hợp giản đơn bao gồm cơng ty có liên quan với theo lưu chuyển khác Chúng hệ thống xử phức tạp; đó, người cơng ty tương tác với để hồn thành mục tiêu cá nhân, công ty nối kết lỏng lẻo với nhau; số khác bao gồm tương tác thức chịu dẫn dắt cấu trúc tổ chức chặt chẽ Hơn nữa, hệ thống kênh không đứng yên mãi, mà kiểu trung gian xuất tồn hệ thống kênh hình thành theo Một kênh phân phối bao gồm công ty gắn bó với lợi ích chung Mỗi thành viên kênh dựa vào thành viên khác để cạnh tranh với kênh đối thủ cạnh tranh khác Mỗi thành viên kênh đóng vai trị kênh chun mơn hố việc thực hay nhiều chức Kênh đạt hiệu thành viên phân cơng nhiệm vụ mà thực giỏi Ví dụ ngành hàng tiêu dùng, nhà phân phối phân chia khu vực bán hàng riêng biệt mang độc quyền khu vực, sản phẩm, ngành hàng nhãn hiệu cho nhà phân phối người thực tốt nhiệm vụ giao Lý tưởng tất công ty kênh phải cộng tác mật thiết suôn sẻ với Họ phải hiểu chấp nhận vai trị mình, hợp tác để đạt mục tiêu chung kênh Bằng hợp tác, họ cảm nhận, phục vụ làm hài lịng thị trường trọng điểm cách hiệu Ví dụ việc quản lý giá bán, nhà phân phối cam kết làm theo sách Cơng ty sản xuất, khơng lợi ích riêng mà bán phá giá, lấn vùng gây khủng hoảng giá, cạnh tranh giá làm thiệt hại đến lợi nhuận nhà phân phối làm vỡ nát thị trường chung Công ty Tuy nhiên, thân thành viên kênh có cách nhìn tồn cục Họ thường quan tâm đến mục tiêu tríc mắt riêng lo giao dịch với Công ty gần gũi với kênh Việc hợp tác để đạt mục tiêu chung đơi có nghĩa từ bỏ mục tiêu riêng công ty Những bất đồng mục tiêu vai trò làm nảy sinh xung đột kênh xung đột hàng dọc (xẩy cấp kênh khác hệ thống kênh) xung đột hàng ngang( xẩy công ty cấp kênh) Sự xung đột kênh mang hình thức cạnh tranh lành mạnh Một xung đột điều tốt cho kênh, thiếu kênh trở nên thụ động thiếu sáng tạo Nhưng xung đột lại gây thiệt hại cho kênh( phá giá, lấn vùng, tranh cướp khách nhau) Do để kênh hoạt động tốt đẹp, vai trò thành viên kênh phải chun mơn hố xung đột kênh phải vòng kiểm sốt Sự cộng tác, phân cơng vai trị, quản lý xung đột kênh thơng qua lãnh đạo vững vàng kênh Kênh hồn thành tốt bao gồm cơng ty, đại lý hay chế có quyền lực phân cơng vai trị quản lý xung đột, đặc biệt Cơng ty lớn cần có lãnh đạo mạnh có hiệu suất 1.1.4 CÊu trúc kênh phân phối Cn c vo chin lược để lựa chọn: phân phối rộng khắp, phân phối độc quyền phân phối chọn lọc Các nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhanh thường áp dụng chiến lược phân phối rộng khắp Qua họ bố trí sản phẩm có mặt nhiều điểm bán tốt Các sản phẩm phải ln có sẵn nơi người tiêu dùng cần dùng đến, nhãn hiệu cần phơi bày tối đa tiện lợi cho người tiêu dùng lựa chọn Ngoài số nhà sản xuất chọn chiến lược phân phối độc quyền, cách dành ủng hộ nhiệt tình nhà phân phối dễ kiểm soát giá bán, quảng cáo, tín dụng phục vụ nhà phân phối, giúp nâng cao hình ảnh sản phẩm cho phép nhà phân phối đạt mức lợi nhuận cận biên cao Nằm hai chiến lược phân phối có chọn lọc Công ty sử dụng nhiều nhà phân phối khơng phải tất cả, mục đích khơng phải phân tán nỗ lực nhiều điểm bán, kể việc phải có thêm nhiều mức lợi nhuận Cơng ty triển khai quan hệ cộng tác tốt đẹp với thành viên chọn lọc kênh kỳ vọng vào nỗ lực buôn bán thành viên mức bình thường Việc phân phối chọn lọc cho phép công ty sản xuất chiếm lĩnh thị trường rộng lớn, cộng với mức kiểm soát nhiều đỡ tổn hao phí so với phân phối đại trà Dù lựa chọn loại chiến lược kết hợp chiến lược mét cÊu trúc kênh đợc thể ba đặc trng sau: - Chiều dài kênh: đợc xác định số cấp trung gian kênh, yếu tố phân bịêt loại kênh Kênh cấp có trung gian, kênh cấp có hai trung gian - Chiều rộng kênh: đợc xác định số trung gian cấp kênh, nhân tố chủ yếu chiến lợc Marketing phản ánh mục tiêu, chiến lợc tổng thể nhà sản xuất - Các dạng trung gian cấp độ: Là hình thức tồn khác trung gian Ví dụ, trung gian bán lẻ có bán lẻ tổng hợp, bán lẻ chuyên doanh, bán lẻ tự phục vụ, bán lẻ phục vụ toàn phần, Nh vậy, dù nhà sản xuất lựa chọn cấu trúc kênh nh nào, có thức có bổ trợ hay không nh sn xut nhà phân phối cần đång ý với điều kiện trách nhiệm thành viên kênh Họ cần đồng ý với sách giá cả, điều kiện bán hàng, quyền địa bàn, dịch vụ chuyên biệt mà bên tham gia cần thực Nhà sản xuất cần định giá niêm yết tập hợp chiết khấu công dành cho thành viên kênh, phải thận trọng nơi bố trí nhà bán sỉ, bán đại lý cấp 1, cấp cho hợp lý Dịch vụ nhiệm vụ hỗ trợ thiết phải vạch rõ cách cẩn thận, kênh phân phối độc quyền đặc quyền riêng hỗ trợ quảng cáo, hệ thống lưu trữ ghi chép, huấn luyện trợ giúp quản lý nói chung Đổi lại, người hưởng đặc quyền riêng phải đáp ứng tiêu chuẩn sở vật chất mà công ty đề ra, hợp tác chương trình quảng cáo mới, chương trình tung hàng mới, cung cấp thông tin theo yêu cầu, mua sản phẩm chuyện dụng từ công ty vật dụng trưng bày, hàng mẫu Chìa khố để ngăn chặn tình trạng thành viên kênh doanh nghiệp phải có phản ứng sẵn sàng đối phó Một ý tưởng hấp dẫn sử dụng lực lượng dự trữ đại diện bán hàng tin cẩn để bổ sung thay cho thành viên kênh bị loại bỏ Những người bán hàng tin cậy sử dụng phận khác tổ chức bán nhà sản xuất, có nhu cầu sử dụng họ nhiệm vụ bít lại khu vực bán hàng nảy sinh rò rỉ khách hàng Chi phí trì lực lượng dự trữ bù đắp khoản tiết kiệm thu nhờ giảm tổn thất chất lượng bán háng mát lợi nhuận từ khu vực bán hàng b rũ r 1.2 đặc điểm hoạt động thành viên kênh 1.2.1 Các thành viên kênh 1.2.1.1 Nhà sản xuất Là ngời trực tiếp sản xuất hàng hoá dịch vụ thoả mÃn nhu cầu thị trờng Phần lớn nỗ lực họ tập trung vào sản xuất, có số nhà sản xuất có đủ nguồn lực để tổ chức phân phối sản phẩm tới tay ngời tiêu dùng Một số nhà sản xuất chuyển công việc phân phối cho trung gian kênh để đạt đợc hiệu suất cao sản xuất phân phối Tuy nhiên nhà sản xuất ngời nắm quyền quản lý kênh phân phối mức độ định 1.2.1.2 Ngời trung gian Trung gian thơng mại thành viên kênh, Họ doanh nghiệp độc lập, trợ giúp cho nhà sản xuất thực phân phối sản phẩm dịch vụ đến ngời tiêu dùng cuối Họ gồm có : - Nhà phân phối chuyên nghiệp - Bán buôn, bán lẻ - Chi nhánh đại diện bán nhà sản xuất Nhà phân phối chuyên nghiệp : Là doanh nghiệp độc lập, có quyền hạn trách nhiệm việc phân phối hàng hoá dịch vụ nhà sản xuất đợc quy định hợp đồng mang tính pháp lý địa bàn khu vực định Vai trò chức nhà phân phối dới kiểm soát quản lý nhà sản xuất Nhà phân phối thờng đợc hởng sách hỗ trợ từ nhà sản xuất nh tín dụng, hoa hồng, kinh nghiệm quản lý, nhân lực