CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KÊNH PHÂN PHỐI
BẢN CHẤT CỦA KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.1 Định nghĩa kênh phân phối
Các quyết định về kênh phân phối thuộc số những quyết định hết sức quan trọng mà ban lãnh đạo phải đối diện Các quyết định về kênh sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến mọi quyết định khác trong Marketing Cách định giá của công ty tuỳ thuộc vào việc công ty sử dụng các nhà buôn đại trà hay các cửa hàng chuyên doanh chất lượng cao Các quyết định về lực lượng bán hàng và quảng cáo của công ty tuỳ thuộc việc các nhà buôn cần đến sự thuyết phục, huấn luyện và động viên đến độ nào Cho dù công ty triển khai hay thu mua sản phẩm mới nào đó thì cũng tuỳ thuộc xem những sản phẩm đó phù hợp tốt đẹp đến độ nào với những năng lực của cỏc thành viờn trong kờnh của mỡnh.
Kênh phân phối chuyển hoá từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng.
Nó lấp khoảng cách về thời gian, địa điểm và sự sở hữu chia cách hàng hoá và dịch vụ với những người sử dụng chúng Philip Kotler
Theo Stern & Fl Ansary: Các kênh phân phối có thể đợc xem xét nh những tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau liên quan tơid quá trình tạo ra sản phẩm hạy dịch vụ hiện có để sử dụng hay tiêu dùng.
Ngời quản lý kênh trong các Công ty sản xuất giữ vai trò là ngời tổ chức và điều hành các hoạt động phân phối.
Kênh phân phối là một sự tổ chức các quan hệ bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối nhằm đạt các mục tiêu của nhà sản xuất.
Tham gia vào kênh phân phối thờng có các thành viên nh nhà sản xuất( nhà nhập khẩu), trung gian nhà phân phối, trung gian bán buôn, trung gian bán lẻ và ngời tiêu dùng cuối cùng
Kênh phân phối hoạt động theo quan điểm Marketing đợc xem là kênhMarketing, t duy Marketing dẫn dắt các hoạt động phân phối hớng tới việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp Gọi là kênh Marketing khi xét trong phạm vi rộng và có mối quan hệ tơng tác với các biến số Marketing khác
1.1.2 Các chức năng của kênh phân phối.
Các thành viên trong kênh tiếp thị thực hiện nhiều chức năng quan trọng.
- Một số là để giúp hoàn thành các giao dịch:
Thụng tin: thu thập và phõn phối thụng tin về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh và thụng tin tỡnh bỏo về cỏc tỏc nhõn và lực lượng trong mụi trường Marketing, cần thiết cho việc hoạch định và tạo thuận lợi cho việc trao đổi.
Cổ động: triển khai và phổ biến cỏc thông tin truyền thụng thuyết phục nhằm thu hút khách hàng
Tiếp xúc: tìm kiÕm và truyền thông với khách hàng tương lai
Cân đối : định hình và thích nghi cống hiến theo yêu cầu của người mua, bao gồm các hoạt động như sản xuất, xếp hàng, lắp ráp và đóng bao bì.
Thương lượng: đạt đến một thoả thuận về giá cả và các điều kiện khác sao cho việc bàn giao sở hữu có thể thực hiện được.
- Một số khác giúp cho việc giao dịch hoàn tất.
Chuyên chở và kho bãi: vận chuyển và lưu kho hàng hoá.
Tài trợ: huy động và sử dụng tiền bạc để trang trải cho các phí tổn hoạt động của kênh.
Gánh may rủi: chấp nhận các rủi ro của việc thực thi công việc của kênh.
+ Vấn đề không phải là các chức năng này có cần được thực hiện hay không mặc dù là nên làm, mà là ai phải thực hiện chúng Mọi chức năng trên đều cá ba điểm chung:
Chúng tận dụng các tài nguyên khan hiếm của kênh, thường thì người ta có thể thực hiện được chúng tốt hơn thông qua sự chuyên môn hoá, và chúng có thể thay đổi được giữa các thành viên trong kênh.
Nếu nhà sản xuất thực hiện chức năng này, phí tổn sẽ tăng và giá cả sẽ cao hơn.
Khi một số chức năng trong số đó được chuyển giao cho các trung gian, phí tổn và giá cả của nhà sản xuất có thể thấp đi, nhưng các trung gian đó phải tính thêm chi phí hoạt động.
Khi phân chia công việc của kênh, các chức năng khác nhau nên được giao cho các thành viên trong kênh có thể hoàn thành được chúng hiệu quả nhất, để cung cấp được những hàng hoá và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng tiêu dùng trọng điểm.
1.1.3 Tổ chức và hoạt động của kênh
Các kênh phân phối không chỉ là những tập hợp giản đơn bao gồm các công ty có liên quan với nhau theo những lưu chuyển khác nhau Chúng là những hệ thống xử sự phức tạp; trong đó, con người và các công ty tương tác với nhau để hoàn thành các mục tiêu của cá nhân, của công ty nối kết lỏng lẻo với nhau; một số khác thì bao gồm các tương tác chính thức chịu sự dẫn dắt của những cấu trúc tổ chức chặt chẽ Hơn thế nữa, các hệ thống kênh không cứ đứng yên mãi, mà những kiểu trung gian mới sẽ xuất hiện và toàn bộ những hệ thống kênh mới sẽ hình thành theo.
Một kênh phân phối bao gồm những công ty gắn bó với nhau vì lợi ích chung Mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác để cạnh tranh với các kênh của các đối thủ cạnh tranh khác.
Mỗi thành viên của kênh đóng một vai trò trong kênh và chuyên môn hoá trong việc thực hiện một hay nhiều chức năng Kênh sẽ đạt hiệu quả nhất khi mỗi thành viên được phân công nhiệm vụ mà mình có thể thực hiện giỏi nhất Ví dụ trong ngành hàng tiêu dùng, mỗi nhà phân phối được phân chia một khu vực bán hàng riêng biệt mang độc quyền về khu vực, về sản phẩm, về ngành hàng hoặc về nhãn hiệu sao cho nhà phân phối đó là người thực hiện tốt nhất nhiệm vụ được giao.
Lý tưởng nhất là tất cả các công ty trong kênh phải cộng tác mật thiết suôn sẻ với nhau Họ phải hiểu và chấp nhận vai trò của mình, và hợp tác để đạt được mục tiêu chung của kênh Bằng sự hợp tác, họ có thể cảm nhận, phục vụ và làm hài lòng thị trường trọng điểm một cách hiệu quả hơn Ví dụ trong việc quản lý về giá bán, các nhà phân phối cùng cam kết làm theo chính sách của Công ty sản xuất, không vì lợi ích riêng mà bán phá giá, lấn vùng gây khủng hoảng về giá, cạnh tranh nhau bằng giá làm thiệt hại đến lợi nhuận của nhà phân phối và làm vỡ nát thị trường chung của Công ty
đặc điểm hoạt động của các thành viên kênh
1.2.1 Các thành viên trong kênh
Là ngời trực tiếp sản xuất ra các hàng hoá và dịch vụ thoả mãn nhu cầu của thị trờng.
Phần lớn nỗ lực của họ là tập trung vào sản xuất, cũng có một số nhà sản xuất có đủ nguồn lực để tổ chức phân phối sản phẩm tới tay ngời tiêu dùng Một số nhà sản xuất chuyển công việc phân phối cho các trung gian trong kênh để có thể đạt đợc hiệu suất cao hơn trong sản xuất và phân phối. Tuy nhiên nhà sản xuất vẫn là ngời nắm quyền quản lý kênh phân phối ở một mức độ nhất định.
Trung gian thơng mại là những thành viên của kênh, Họ là những doanh nghiệp độc lập, trợ giúp cho nhà sản xuất thực hiện phân phối sản phẩm và dịch vụ đến ngời tiêu dùng cuối cùng.
- Nhà phân phối chuyên nghiệp
- Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất.
Nhà phân phối chuyên nghiệp : Là các doanh nghiệp độc lập, có quyền hạn và trách nhiệm trong việc phân phối hàng hoá và dịch vụ của nhà sản xuất đợc quy định bằng các hợp đồng mang tính pháp lý tại một địa bàn hoặc một khu vực nhất định Vai trò và chức năng của nhà phân phối dới sự kiểm soát và quản lý của nhà sản xuất Nhà phân phối thờng đợc hởng các chính sách hỗ trợ từ nhà sản xuất nh tín dụng, hoa hồng, kinh nghiệm quản lý, nhân lực
Bán buôn hàng hoá : Họ thờng mua hàng hoá, dự trữ hàng hoá và sở hữu hàng hoá và dịch vụ đó với số lợng lớn và bán cho ngời bán nhỏ lẻ hoặc đối tác kinh doanh khác với số lợng nhỏ hơn Họ thờng đợc hởng những chính sách nh tín dụng, chiết khấu và khuyến mãi tốt từ nhà phân phối hoặc từ nhà sản xuất.
Bán lẻ : Là ngời bán hàng hoá và dịch vụ cho ngời tiêu dùng cuối cùng theo quy mô và hình thức thực hiện khác nhau, họ thực hiện tiếp xúc với khách hàng ở nhiều địa điểm khác nhau, bán hàng cá nhân, quảng cáo và trng bầy sản phẩm, phát hiện nhu cầu của ngời tiêu dùng, cung cấp thông tin cho ngời bán buôn, nhà phân phối và nhà sản xuất, phân chia số lợng hàng hoá lớn thành nhiều lợng nhỏ phù hợp với ngời tiêu dùng, thực hiện dự trữ tồn kho sẵn sàng hàng hoá cho ngời tiêu dùng, thực hiện các dịch vụ bán hàng cho ngời tiêu dùng, san sẻ rủi ro cho ngời bán buôn, nhà phân phối và nhà sản xuất. Ngày nay ngời bán lẻ ngày càng có quy mô lớn, đợc tổ chức tốt, có sức mạnh và có tính độc lập cao, không dễ gì bị ảnh hởng từ phía nhà cung cấp, vì vậy quản lý ngời bán lẻ ngày càng nhiều khó khăn và thách thức, đòi hỏi nhà quản lý kênh phải có phơng pháp và trình độ quản lý ngày càng cao
1.2.1.3 Ngời tiêu dùng cuối cùng
Họ là thị trờng mục tiêu của các thành viên khác trong kênh Họ có vị trí quan trọng mặc dù họ thực hiện rất ít công việc phân phối nhng nhu cầu và hành vi của họ có thể ảnh hởng đến việc thực hiện các công việc phân phối của các thành viên khác trong kênh, các quyết định về kênh.
1.2.2 Đặc điểm hoạt động của các thành viên trong kênh
Các thành viên trong kênh là các tổ chức độc lập có nhu cầu và mong muốn riêng với những mục tiêu cụ thể khác với những nhà sản xuất Họ cũng có những quyết định riêng nh :
- Lựa chọn thị trờng mục tiêu
- Quyết định về danh mục hàng hoá
- Quyết định về giá bán
- Quyết định về phân phối
- Quyết định về xúc tiến
Dù các thành viên có hoạt động độc lập nhng vẫn phải liên quan lẫn nhau và phụ thuộc vào một phần hoạt động của nhà sản xuất Thậm chí nhà sản xuất nắm quyền kiểm soát một phần hoạt động của các thành viên sao cho phù hợp với mục tiêu chung mà nhà sản xuất đề nghị các thành viên kênh tham gia thực hiện theo các dòng chảy trong kênh nh sau :
+ Dòng chảy hàng hoá : là di chuyển hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng bằng các hoạt động vận chuyển, bảo quản, kho tàng, dự trữ.
+ Dòng chảy sở hữu : Là chuyển quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ từ thành viên này sang thành viên khác.
+ Dòng chảy đàm phán : Các thành viên có liên quan trong kênh thơng lợng với nhau về quyền hạn và trách nhiệm phải thực hiện của mỗi thành viên.
+ Dòng chảy thanh toán : Là sự vận động của hoá đơn thanh toán và tiền tệ giữa các thành viên với nhau.
+ Dòng chảy thông tin : Các thành viên trao đổi các thông tin có liên quan víi nhau.
+ Dòng chảy xúc tiến : Là ảnh hởng có định hớng từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh.
Không phải Công ty nào đầu tư tiền của, công sức vào xây dựng cho mình một hệ thống kênh cũng đạt được kết quả như mong muốn, cũng như đạt được một kênh phân phối hiệu quả Trên thực tế ở Việt Nam, ngoại trừ một số Công ty phân phối chuyên nghiệp như FPT, Phú Thái, Mêsa, hay như Metro, BigC là có thể tự đánh giá hoặc có thể thuê đối tác bên ngoài đánh giá kết quả đạt được cũng như hiệu quả của kênh phân phối của Công ty trên thị trường Việt Nam (như Công ty TNS, AC Nielsen) Còn hầu hết các Công ty của Việt Nam chưa có nhận thức đúng về một kênh phân phối hiệu quả, cũng như chưa có phương pháp để đo lường, định lượng theo các chỉ tiêu cụ thể về hiệu quả của kênh phân phối Có thể đưa ra được các câu hỏi về quản lý kênh cho các Công ty như:
- Bạn đang đứng ở đâu trên thị trường mà bạn tham gia?
- Sản phẩm của bạn được đưa ra bán trên thị trường như thế nào? Tốt hay xấu hơn so với đối thủ cạnh tranh?
- Các thành viên kênh do bạn lựa chọn được đánh giá dựa trên tiêu chí nào? Tại sao phải lựa chọn tiêu chí đó?
- Bạn có chiếm được các thành viên kênh tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh hay không?
- Bạn đầu tư nguồn lực vào hệ thống kênh nhằm đạt được kết quả gì, đã đạt đến đâu ?
đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối
Trong phần này ta thảo luận về đánh giá hoạt động của thành viên kênh, chỉ ra tiêu chuẩn thích hợp cho việc đánh giá hoạt động và áp dụng các tiêu chuẩn này để đo lường hoạt động thành viên kênh.
1.3.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới phạm vi và tần suất của các đánh giá:
Bốn nhân tố chính tác động tới phạm vi và tần suất của các đánh giá thành viên kênh là : mức độ kiểm soát của người sản xuất tới các thành viên kênh, tầm quan trọng tương đối của các thành viên kênh, bản chất sản phẩm và số lượng các thành viên kênh
Mức độ kiểm soát mà một nhà sản xuất có đối với các thành viên kênh đóng vai trò xác định phạm vi và tần xuất đánh giá Nếu việc kiểm soát được thoả thuận bằng hợp đồng chắc chắn với các thành viên của kênh, các nhà sản xuất sẽ ở một địa vị có sự cung cấp thông tin tốt về hoạt động trong kênh với hầu hết các khía cạnh hoạt động của các thành viên (đôi khi gồm cả dữ liệu về nguồn tài chính cá nhân của người đứng đầu) Hơn nữa, các nhà sản xuất đó muốn các thành viên của kênh chấp nhận sản phẩm của họ hay họ ở vị trí khống chế thị trường để thúc đẩy các thành viên của kênh hoạt động Điều này tạo điều kiện dễ dàng cho các nhà sản xuất có dữ liệu về hoạt động của thành viên kênh để có thể đánh giá toàn diện hơn.
Ngược lại, nếu nhà sản xuất có các sản phẩm kém hấp dẫn trên thị trường và thiếu kiểm soát kênh chặt chẽ trên các cam kết, có thể ít có quyền kiểm soát các thành viên kênh Vì những thành viên kênh không coi nhãn hiệu cụ thể của nhà sản xuất là quan trọng sẽ ít sẵn sàng cung cấp cho nhà sản xuất dữ liệu hoạt động toàn diện để đánh giá hoạt động của họ.
1.3.1.2 Tầm quan trọng của các thành viên kênh:
Với nhà sản xuất bán tất cả sản phẩm của họ qua các trung gian, đánh giá thành viên kênh có thể là quan trọng hơn là đối với nhà sản xuất ít dựa vào trung gian Đó là vì thành công của Công ty trên thị trường phụ thuộc trực tiếp vào hoạt động của các thành viên kênh Ví dụ, một nhà sản xuất thiết bị bán ra thị trường toàn bộ sản lượng của nó thông qua người phân phối cần đưa ra một sự đánh giá cẩn thận và đầy đủ về các thành viên kênh này vì học cung cấp một con đường duy nhất để đưa sản phẩm đến những thị trường tiêu dùng cuối cùng Ngược lại, một nhà sản xuất lốp xe dùng những cửa hàng bán lẻ sở hữu của chính Công ty để bán ra thị trường phần lớn sản phẩm và chỉ dựa vào các cửa hàng ô tô độc lập để bán một tỷ lệ rất nhỏ khối lượng hàng của nó, thì họ có thể chỉ cần thực hiện một đánh giá sơ bộ về các người bán buôn này.
Nhìn chung, sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng lớn Ví dụ, nhà sản xuất khối lượng lớn các sản phẩm mà giá trị đơn vị thấp đòi hỏi ít dịch vụ sau bán hàng, có thể lập các dữ liệu bán thường xuyên như là những căn cứ đánh giá các thành viên của kênh.
Mặt khác, các thành viên của kênh phân phối một loại máy móc đắt tiền và phức tạp đòi hỏi dịch vụ sau bán hàng ở mức độ cao, có thể được nhà sản xuất xem xét cẩn thận trên hàng loạt các tiêu chuẩn rộng rãi có liên quan, để đảm bảo thoả mãn được nhu cầu thị trường Thêm vào đó, khi phân phối các sản phẩm có giá trị đơn vị rất cao, đạt được hay mất đi một đơn hàng riêng lẻ có tầm quan trọng với người sản xuất Trong những trường hợp như vậy, người sản xuất cần đánh giá hoạt động của thành viên kênh một cách rất tỉ mỉ, đặc biệt nếu đơn đặt hàng bị huỷ bỏ.
1.3.1.4 Số lượng thành viên kênh:
Với nhà sản xuất sử dụng hệ thống phân phối rộng rãi, đánh giá thành viên kênh có thể dưa vào những con số bán hiện thời Họ thấy cần thiết sử dụng một quá trình đánh giá tỉ mỉ hơn chỉ cho những thành viên mà có doanh số bán vượt quá định mức. Ở thái cực khác, những nhà sản xuất sử dụng hệ thống phân phối chọn lọc cao nhận ra mối quan hệ làm việc chặt chẽ của họ với các thành viên kênh lại cần hàng loạt các dữ liệu cho phép đánh giá hoạt động rất toàn diện của các thành viên kênh.
Hai dạng đánh giá nhà phân phối biểu hiện mục tiêu của nhà sản xuất :
- §ánh giá để giúp nhà quản lý duy trì việc điều khiển hoạt động hiện thời của nhà phân phối đang bán các sản phẩm của Công ty
- §ánh giá toàn bộ chức năng giúp cho nhà quản lý có các phân tích hoàn hảo hiện tại và tương lai của từng loại hoạt động của người phân phối.Dạng đánh giá đầu tiên, căn bản là một sự giám sát thường xuyên hoạt động hàng ngày của thành viên kênh dựa hoàn toàn vào tiêu chuẩn lượng bán Lượng bán của các thành viên kênh được phản ánh trong các báo cáo phân tích bán hàng cung cấp các dữ liệu cơ bản mà loại đánh giá này cần đến.Dạng đánh giá thứ hai được thực hiện nhằm đánh giá toàn bộ các khả năng thích ứng của các nhà phân phối với ý tưởng của nhà sản xuất, hay các tiêu chuẩn đã thiết lập cho các đầu ra bán lẻ đại diện cho nhà sản xuất đó.Cách tiếp cận thứ hai rộng hơn và là quá trình đánh giá tổng hợp hơn, nó thường liên quan tới một số các tiêu chuẩn khác bên cạnh lượng bán, là trọng tâm nghiên cứu trong phần này Để phân biệt rõ ràng với việc giám sát hoạt động bán hàng ngày của các thành viên kênh, dạng tiếp cận thứ hai tổng hợp hơn sẽ được nói đến như một sự kiểm tra các hoạt động của các thành viên kênh.
1.3.2 Kiểm tra hoạt động của các thành viên Đó là một sự xem xét tổng hợp và mang tính thời kỳ về hoạt động của các thành vien kênh Kiểm tra có thể được thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên kênh ở cả mức độ bán buôn và hoặc bán lẻ Tần suất kiểm tra khác nhau nhưng hiếm khi kiểm tra mỗi thành viên kênh nhiều hơn một lần trong một năm.
Quá trình kiểm tra bao gồm 3 bước cơ bản sau :
- Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh.
- Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn đo lường sự hoạt động.
- Kiến nghị các họat động đúng đắn nhằm giảm các hoạt động sai lệch.
1.3.2.1 Phát triển các tiêu chuẩn:
Trong khí có nhiều tiêu chuẩn khả quan cho việc đo lường hoạt động của thành viên kênh, chúng ta đã nhận ra rằng hầu hết các nhà sản xuất sử dụng kết hợp các yếu tố phản ánh : kết quả hoạt động bán của các thành viên kênh, tất cả các hoạt động phối hợp của các thành viên kênh, thái độ của họ, mức độ cạnh tranh mà các thành viên phải đương đầu, tương lai tăng trưởng của họ.
Sơ đồ 1.1: Kiểm tra hoạt độngcủa các thành viên kênh
(Nguồn: Giáo trình quản trị kênh phân phối)
Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động Đánh giá các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn Đề xuất các biện pháp điều chỉnh hoạt động của các thành viên
Hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh trong thực tế, nếu hoạt động bán của các thành viên kênh không tốt thì có thể có vấn đề nảy sinh.
Khi kiểm tra hoạt động bán, người quản lý kênh cần thận trọng phân biệt giữa:
- Lượng bán hàng của nhà sản xuất cho thành viên kênh
- Lượng bán những sản phẩm của nhà sản xuất mà do thành viên kênh thực hiện cho các khách hàng của họ.
Không phải hai số lượng này nhất thiết giống nhau vì trong thực tế chúng có thể khác nhau về bản chất xét trong một thời kỳ nhất định Chỉ khi vòng luân chuyển hàng hoá rất nhanh, chẳng hạn trong trường hợp các loại hàng dễ hỏng, doanh số bán của nhà sản xuất cho các thành viên kênh mới phản ánh chắc chắn lượng bán hiện tại của họ Bất cứ lúc nào có thể, người quản lý kênh cũng nên cố gắng có được dữ liệu về lượng bán từ các thành viên kênh cho các khách hàng của họ Tuy nhiên, khả năng có những thông tin này của nhà sản xuất phụ thuộc lớn vào mức độ điều khiển các thành viên kênh của họ.
Trong một kênh hợp đồng nơi mà các thành viên kênh là các nhà phân phối độc quyền, nhà sản xuất có thể có quyền hợp pháp có những thông tin như vậy theo cam kết của hợp của hợp đồng độc quyền.
Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối
Nhìn chung, các nhà sản xuất có thể đề xuất các biện pháp điều chỉnh hợp lý để phát triển hoạt động của các thành viên kênh, những người mà không đáp ứng được mức hoạt động tối thiểu Sự đánh giá của thành viên kênh này cần được dùng như một sự sàng lọc cuối cùng.
Nếu các hoạt động hợp lý được dự liệu trước, với mục đích là sửa đổi hoạt động của các thành viên kênh hơn là coi nó là đầu nút cuối cùng, người quản lý kênh cần nỗ lực tìm ra tại sao các thành viên kênh này hoạt động kém hiệu quả Tuy nhiên để làm rõ việc đó, phải cố gắng tìm hiểu các nhu cầu và vấn đề của các thành viên hoạt động kém và xác định chính xác các nguyên nhân thất bại Vấn đề có thể đi từ sai lầm quản lý cơ bản của thành viên kênh tới việc trợ giúp cho họ kém hiệu quả của nhà sản xuất Thực tế của cả hai dạng vấn đề này đều có thể xảy ra Để tìm ra nguyên nhân, các nhà quản lý kênh phải phân tích tỉ mỉ nhu cầu cũng như các vấn đề của thành viên kênh -
- Thứ nhất, người quản lý kênh không thể chờ để có các thông tin đầy đủ về yêu cầu và vấn đề của thành viên kênh bằng cách ngồi thụ động để nhận tin.Hơn thế, nhà quản phải phát triển các phương pháp hữu hiệu và cụ thể với mục đích tìm kiếm các thông tin về nhu cầu và vấn đề của thành viên kênh,các cách như xây dựng một màng lưới thông tin liên lạc chính thức của kênh,tiến hành kiểm tra các kênh phân phối, lập ra các ban tư vấn cho nhà phân phối, và các nghiên cứu được các Công ty bên ngoài tiến hành…
- Thứ hai, các chương trình giúp đỡ thành viên kênh phải phù hợp với nguyện vọng và giải quyết được khó khăn của họ
Ví dụ, một thành viên kênh cụ thể hoạt động kém có thể truy ra là do lực lượng bán được đào tạo kém cỏi Nếu điều này xảy ra, bất cứ chương trình trợ giúp nào được nhà sản xuất tiến hành cũng nên nhấn mạnh và đào tạo người bán hàng của thành viên kênh.
- Thứ ba, nhà sản xuất phải duy trì vai trò lãnh đạo thông qua sử dụng quyền lực khéo léo Trong bối cảnh của chương trình thúc đẩy tăng hiệu quả hoạt động của thành viên kênh yếu kém, cần tránh dùng quyền lực cưỡng bức do những hành động này tác động tiêu cực tới các kết quả kinh doanh
- Cuối cùng, cần lập ra kênh phân phối mang tính liên kết giữa các tổ chức nếu nhà quản lý kênh hy vọng đạt được một sự hay đổi trong chương trình phân phối.
Nếu các nguyên tắc này được tuân thủ chặt chẽ, khả năng doanh nghiệp có thể phát triển một chương trình thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động kém cải tiến hiệu quả sẽ cao hơn rất nhiều.
Như vậy, muốn xây dựng một hệ thống kênh đáp ứng được tốt nhất cho các mục tiêu lâu dài thì Nhà sản xuất cần nhận diện ra các vấn đề trong kênh, Nhà sản xuất phải thường xuyên kiểm tra năng suất của từng thành viên trong kênh dựa trên các tiêu chuẩn như kết quả hoạt động về doanh số, mức độ lưu kho bình quân, thời gian giao hàng cho khách hàng của nhà phân phối, việc xử lý hàng hư hao hay mất mát, sự hợp tác trong các chương trình huấn luyện và quảng cáo của Công ty, các chương trình khuyến mại khuyến mãi dành cho khách hàng
Nhà sản xuất cũng cần tưởng thưởng, công nhận cho các nhà phân làm tốt Những nhà phân phối làm kếm, không đạt yêu cầu cần được giúp đỡ hoặc cùng lắm thì phải bị thay thế
Nhà sản xuất cũng có thể định kỳ” tái kiểm tra chất lượng” các nhà phân phối của mình và loại bớt những nhà phân phối kém cỏi.
Sau hết, Nhà sản xuất cần phải có sự nhạy cảm đối với các nhà phân phối của mình Những Nhà sản xuất đối xử khinh suất với nhà phân phối của mình thì không chỉ mất đi sự ủng hộ của họ mà còn gây ra một số vấn nạn pháp luật nữa.
THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH PHÍA BẮC - CÔNG TY KIMBERLY - CLARK VIỆT NAM 37 2.1 SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY
Giới thiệu Tập đoàn Kimberly- Clark
Tập đoàn Kimberly- Clark là công ty lớn thứ hai tại Hoa Kỳ trong lĩnh vực kinh doanh chăm sóc cá nhân và gia đình, đồng thời là công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất khăn giấy trên thế giới Thành lập năm 1872, Kimberly- Clark khởi nghiệp và kinh doanh tại Neenah, Winconsin Hoa Kỳ cách đây 136 năm, đến nay Kimberly- Clark đã có hoạt động kinh doanh tại
150 quốc gia với hơn 65.000 nhân viên trên toàn thế giới, trong đó có 10 quốc gia ở Châu á Kimberly - Clark là nhà cung cấp hàng đầu trong 3 lĩnh vực chÝnh:
- Những sản phẩm chăm sóc cá nhân
- Sản phẩm cung cấp cho doanh nghiệp
Ngoài việc sở hữu những nhãn hiệu nổi tiếng trên toàn thế giới nh “ Kleenex” và “Scot”, Kimberly- Clark còn cung cấp nhiều sản phẩm có chất l- ợng cao nh Huggies, Pull- Ups, Kotex, Depend, Kimwipes và WypAll Doanh thu hàng năm của tập đoàn vào khoảng 14 tỷ Mỹ kim.
Từ năm 1983 Kimberly- Clark đợc bình chọn là một trong những tập đoàn “ đợc yêu thích nhất” do tạp chí Fortune magazine bình chọn và “ Nhà tuyển dụng đợc yêu thích nhất ở Châu á” vào năm 2001.
Tổng công ty Kimberly- Clark tại Châu á - Thái Bình Dơng đợc đặt tại hai khu vực chính: Nam á đặt tại Sydney- úc, và Bắc á đặt tại Hàn Quốc.Châu á - Thái Bình Dơng đợc xem là khu vực tiềm năng nhất của Kimberly-Clark do có số lợng dân số cao.
Giới thiệu Cụng ty Kimberly- Clark Việt Nam
Thành lập vào ngày 14/ 11/ 2000, Kimberly- Clark Việt Nam là một trong những công ty có tốc độ phát triển nhanh của tập đoàn Kimberly- Clark trong nhng năm qua Hiện nay Kimberly- Clark Việt Nam đợc khách hàng tại thị trờng Việt Nam biết đến và đánh giá cao thông qua nhãn hiệu Kotex White Pro, Kotex Style, Kotex Softina, Kotex Freedom và tã Huggies Những nhãn hiệu này đang dẫn đầu và chi phối thị trờng Việt Nam Kimberly- Clark tiếp tục cam kết và phát triển tại thị trờng Việt Nam thông qua việc giới thiệu nhiều sản phẩm mới ra thị trờng, duy trì tốc độ tăng trởng và dẫn đầu thị trờng trên các sản phẩm hiện có.
Năm 2006, Công ty đạt doanh số 38.5 triệu USD và lợi nhuận đạt đợc duy trì ở mức cao, Kimberly- Clark Việt Nam đợc ghi nhận trong nhiều năm qua là đơn vị cung cấp “sản phẩm có chất lợng cao”
Kimberly- Clark Việt Nam hiện có nhà máy sản xuất đặt tại Bình Dơng, đây là đơn vị có năng lực sản xuất và cung cấp sản phẩm Kotex cho vùng và các quốc gia trên thế giới Văn phòng chính của Công ty đặt tại toà nhà Metropolitan, 235 Đồng Khởi, Quận 1, Tp Hồ Chí Minh Hiện nay công ty có hơn 400 nhân viên chính thức và gần 700 nhân viên nhà thầu đang làm việc trong các cơ sở của Kimberly- Clark Việt Nam Đây là lực lợng lao động trẻ với nhiều động lực, chuyên nghiệp và đặc biệt là có nhiều đam mê thành công. Độ tuổi trung bình hiện nay của công ty là 28.
Sứ mệnh của Kimberly- Clark Việt Nam
Là đối tác đán tin cậy trong việc cung cấp các giải pháp về sức khoẻ và vệ sinh vợt trội cho ngời tiêu dùng Việt Nam
Tầm nhìn của Kimberly- Clark Việt Nam
Dẫn đầu thị trờng Việt Nam trên các lĩnh vực mà chúng ta đang hoạt động
Những giá trị định hớng các hoạt động kinh doanh
- Làm việc đồng đội: Thành công của chúng ta phụ thuộc vào sự tôn trọng và tín nhiệm lẫn nhau
- Vợt trên những mong đơi: Chúng ta luôn nỗ lực đóng góp vợt trội những gì mong đợi
- Thể hiện khả năng vợt trội: Những sản phẩm tốt nhất và những nhãn hiêu nổi tiếng nhất
Quan tâm đến ngời khác: Những ngời mà chúng ta làm việc với, cung cấp cho và cộng đồng chúng ta đang sinh sống.
Văn phòng tại Tp HCM
Lầu 5, phòng 501, toà nhà Metropolitan
32 Đại lộ Hữu nghị, KCN VSIP huyện Thuận An, Bình Dơng §T: 0650 743911
Trung tâm phân phối miền Bắc
Ga Giáp Bát, km6, GiảI Phóng, Thanh Trì, Hà Nội §T: 04 6413324
Trung tâm phân phối tại Miền Trung
Hoàng Văn TháI, Hoa Mỹ, Liên Chiểu, Đà Nẵng §T: 0511 764448
Biểu đồ 2.1: Tỷ lệ đóng góp về doanh số bán từng chi nhánh của KCV
(Nguồn: Báo cáo tổng quan thị trờng năm 2007 của KCV) Đóng góp của từng chi nhánh trong năm 2006, 2007
Phia Bac & HANOI Dong Bang Ven Bien
Biểu đồ 2.2: Hệ thống kênh phân phối của KCV trên toàn quốc
Phía Bắc Đồng bằng ven biÓn
(Nguồn: Báo cáo tổng quan thị trờng năm 2007 của
Đặc điểm sản phẩm của Công ty
Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã dẫn đến sự bùng nổ các sản phẩm chăm sóc sức khoẻ sinh sản cho con ngời nói chung và cho các bạn gái nói riêng.
Xuất phát từ việc thay đổi thái độ của ngời phụ nữ Việt Nam đã tạo lên một trào lu sử dụng sản phẩm băng vệ sinh trong chăm sóc sức khoẻ sinh sản hàng ngày trong khoảng thời gian không dài (15 năm), đã giúp cho ngành sản xuất băng vệ sinh thành một ngành năng động, có tốc độ tăng trởng về mọi mặt Từ đó cũng có thể thấy ngành sản xuất băng vệ sinh sẽ còn phát triển với doanh thu năm 2000 là: 140 tỷ đồng, 2001 là: 210 tỷ đồng, 2002 là: 300 tỷ đồng, 2003 là: 375 tỷ đồng, năm 2004 là: 520 tỷ, năm 2005 là: 680 tỷ, năm
2006 là: 870 tỷ, năm 2007: 1000 tỷ Và dự báo với tiềm năng hiện nay củaViệt Nam khoảng 3500 tỷ/ năm.
Mô hình phân phối của Công ty Kimberly- Clark Việt Nam
Công ty chia hệ thống phân phối theo 2 kênh rõ rệt:
Kênh hiện đại( Mordern Trade- MT) bao gồm Metro, BigC, Siêu thị, trung tâm mua sắm, cửa hàng tự chọn Dới sự quản lý chung đặt tại văn phòng trụ sở chính Hồ Chí Minh.
Kênh truyền thống( General Trade- GT) bao gồm các nhà phân phối,nhà bán buôn, bán sỉ, quầy bán lẻ, hiệu thuốc, quầy sách báo, cantin, kios, nhà hàng, khách sạn, lễ hội, quán cafe… Nằm trong sự quản lý của các Chi nhánh của Công ty trên toàn quốc.
Sơ đồ 2.1: Mô hình kênh phân phối của KCV
(Nguồn: Báo cáo tổng quan thị trờng năm 2007 của KCV)
Cấu trúc của phòng bán hàng Công ty Kimberly- Clark Việt Nam 43
2.1.5.1 Nguyeõn taộc xây dựng cấu trúc phòng bán hàng của Công ty Kimberly- Clark Việt Nam
Dựa trên độ lớn thị trường: từ đó tính ra tổ chức phù hợp để bao phuỷ thũ trửụứng Độ lớn về doanh số, độ lớn về diện tích hành chính, độ lớn về lực lợng bán hàng trực tiếp…
Dựa trên nguồn lực của công ty: chọn thị trường phù hợp để bao phđ hoặc bao phủ rộng khắp Tuỳ thuộc ngân sách dành cho phòng bán hàng.
Mỗi thời điểm và độ lớn công ty phù hợp với 1 mô hình cấu trúc tổ chức bán hàng khác nhau.
2.1.5.2ự Cỏc dạng cấu trỳc lực lượng bỏn hàng cđa Công ty Kimberly- Clark Việt Nam :
Siêu thị lớn, nhỏ Đại lý
Buôn và lẻ llín lchuyên nghiệp
Cấu trỳc theo lónh thổ: Theo tỉnh, thành, quận, huyƯn Một giám sát mãi vụ của Công ty quản lý một tỉnh có nhiều nhà phân phối, mỗi nhà phân phối quản lý 1 đến vài huyện trong tỉnh Hoặc nh tại Hà Nội, một giám sát mãi vụ chỉ quản lý 1 nhà phân phối tại địa bàn thuộc 2 đến 3 quận của thành phè…
Cấu trỳc theo sản phẩm: Công ty cịng chia ngành hàng thành 2 ngành chính, ngành Băng vệ sinh với các nhãn hàng gắn với Kotex, ngành tã giấy gắn với nhãn hàng Huggies Từ đó có 2 bộ phận quan tâm riêng biệt tới tong ngành hàng.
Caỏu truực theo khaựch haứng: Khách hàng thuộc kênh hiện đại hay khách hàng thuộc kênh truyền thống đợc mô tả theo mô hình phân phối của công ty Từ đó sắp xếp lực lợng bán hàng quản lý theo từng kênh riêng biệt.
2.1.5.3 Tính toán độ lớn lực lượng bán hàng: (Theo khối lượng công việc)
Khách hàng được phân chia thành những loại theo độ lớn khác nhau
Thiết lập tần số viếng thăm mong muốn cho mỗi loại khách hàng
Nhân số lượng khách hàng mỗi loại với tần số viếng thăm tương ứng tính ra tổng số lần viếng thăm cần thiết
Ước tớnh số lượng viếng thăm trung bỡnh mỗi nhân viên bán hàng (NVBH) có thể thực hiện
Chia tổng số lần viếng thăm cần thiết cho số luợng viếng thăm trung bình của mỗi NVBH sẽ tính ra được số lượng NVBH cần thiết
Trờn cơ sở số lượng NVBH tớnh ra cỏc vị trớ khỏc trực thuộc tổ chức bán hàng.
2.1.5.4 Cấu trúc và vai trò của các thành viên phòng bán hàng trong kênh truyền thống Công ty Kimberly- Clark Việt Nam
Sơ đồ 2.2: Cấu trúc phòng bán háng của KCV
(Nguồn: Báo cáo tổng quan thị trờng năm 2007 của KCV)
Trong đó vai trò đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối của các thành viên trong cấu trúc trên nh sau:
- Giám đốc điều hành: là ngời đứng đầu KCV, đứng đầu tổ chức bán hàng của KCV, là ngời quản lý công tác đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối của KCV Quản lý và điều hành toàn bộ hoạt động của KCV thông qua các giám đốc
Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng
Nhà phân phối Nhà phân phối
Giám sát mại vụ Giám sát mại vụ
Quản lý vùng Quản lý vùng
Quản lý chi nhánh Quản lý chi nhánh
Quản lý kênh truyền thống toàn quốc
Quản lý kênh truyền thống toàn quốc
Giám đốc bán hàng toàn quốc Giám đốc bán hàng toàn quốc
Giám đốc điều hành KCV Giám đốc điều hành KCV
Quản lý kênh hiện đại
Quản lý kênh hiện đại
Các phòng ban khác thuộc phòng bán hàng
Các phòng ban khác thuộc phòng bán hàng nh giám đốc Marketing, giám đốc bán hàng, giám đốc sản xuất, giám đốc nhân sự và giám đốc tài chính kế toán.
- Giám đốc bán hàng toàn quốc: là ngời đứng đầu phòng bán hàng, quản lý trực tiếp công tác đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối của KCV Quản lý các kênh( hiện đại, truyền thống), các ban hỗ trợ bán hàng nh Trade Marketing (hỗ trợ cho các thành viên trong kênh hoạt động hiệu quả hơn với nguồn lực của kênh), ban phát triển kinh doanh( phát triển các kỹ năng cho nhân viên, nâng cao phơng pháp quản lý nhân viên của phòng bán và của các thành viên trong kênh) Báo cáo kết quả đánh giá trực tiếp cho Giám đốc điều hành.
- Các quản lý là trởng bộ phận từ quản lý kênh truyền thống đến quản lý vùng đều thực hiện công tác đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối phù hợp với vai trò, nhiệm vụ của mình trong cấu trúc kênh Báo cáo kết quả đánh giá cho cấp trên quản lý trực tiếp
- Giám sát mãi vụ: là cấp quản lý cuối cùng của cấu trúc kênh truyền thống, quản lý nhà phân phối, nhân viên bán hàng của nhà phân phối và thực hiện công tác đánh giá trực tiếp với các thành viên là nhà phân phối, các trung gian nh bán buôn, bán lẻ, và đánh giá chính lực lợng nhân viên bán hàng của mình Báo cáo trực tiếp cho quản lý vùng hoặc quản lý Chi nhánh.
2.1.5.5 Vai trò chung của các thành viên trong phòng bán hàng của Công ty
Đại diện bỏn hàng: thực hiện cỏc giao dịch bỏn hàng với khách hàng do mình quản lý Quản lý mãi vụ của kênh truyền thống thực hiện các giao dịch bán hàng với nhà phân phối do mình quản lý, quản lý mãi vụ kênh hiện đại thì thực hiện giao dịch bán hàng với Metro, siêu thị nh BigC, các trung tâm thơng mại, các Công ty bán lẻ chuyên nghiệp có một chuỗi các siêu thị nhỏ nh Fivimart của Công ty Nhất Nam, Hapro của Công ty thơng mại Hà Nội, …Tuỳ theo từng cấp bậc trong Công ty mà đợc giao nhiệm vụ thực hiện các giao dịch bán hàng với các khách hàng phù hợp với vai trò của mình.
Quản trị hành chính liên quan đến bán hàng: quản trị cơ sở dữ liệu khách hàng, số liệu, báo cáo bán hàng, …
Tư vấn bán hàng: hướng dẫn nhân viên về kỹ thuật bán hàng, xử lý các tình huống bán hàng khác nhau, giải quyết khiếu nại, định giá, …
Hoàn thành chỉ tiờu: người quản lý bán hàng phải cú khả năng dẫn dắt đội ngũ nhân viên cđa m×nh đạt và vượt chỉ tiêu đặt ra.
Ngời quản lý bán hàng phải biết thỳc đẩy nhõn viờn bỏn hàng, phải có khả năng động viên, thúc đẩy, phát triển nhân viên bán hàng
Ngành hàng sản xuất và kinh doanh của KCV thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh (Fast Moving Consumer Goods- FMCG) do vậy việc đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối sẽ đợc dựa trên một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá diến ra trên một quy mô rộng lớn, phức tạp, đa dạng về mặt địa lý cũng nh các yếu tố văn hoá, kinh tế, xã hội sẽ gặp không ít khó khăn Trong phạm vi của bài nghiên cứu cũng nh khả năng và nguồn lực của mình, tôi xin tập trung đa vào các chỉ tiêu đánh giá có ý nghĩa thực tiễn, phục vụ cho việc nghiên cứu, phân tích, ra các quyết định quản lý kênh của các nhà quản lý bán hàng cũng nh các nhà làm Marketing một cách thiết thực nhất.
THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CHI NHÁNH PHÍA BẮC CỦA CÔNG TY KIMBERLY- CLARK VIỆT NAM
2.2.1 Chi nhánh Phía Bắc của KCV
2.2.1.1 Sơ đồ tổ chức quản lý kênh phân phối của chi nhánh
- Bao gồm Hà Nội và các tỉnh nằm phần nhiều trên khu vực Tây Bắc của nớc ta, có thể chia làm các nhánh nh sau:
+ Thành phố Hà Nội (cũ).
+ Khu vực các tỉnh gồm: Lạng Sơn, Bắc Giang, Bắc Ninh, Hoà Bình, Sơn La, Lai Châu, Điện Biên, Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Lào Cai, Yên Bái, Thái Nguyên, Cao Bằng, Bắc Cạn, Hà Giang, Tuyên Quang
- Phía Đông và phía Nam có chi nhánh Duyên Hải kéo dài bao quanh.
Sơ đồ2.3: Tổ chức quản lý kênh phân phối của chi nhánh phía Bắc
Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng
Nhà phân phối, giám sát nhà phân phối Nhà phân phối, giám sát nhà phân phối
Giám sát mãi vụ Giám sát mãi vụ
Quản lý vùng Quản lý vùng
Quản lý khu vực- Chi nhánh Quản lý khu vực- Chi nhánh
Quản lý kênh truyền thống toàn quốc Quản lý kênh truyền thống toàn quốc
(Nguồn: Báo cáo tổng quan thị trờng năm 2007 của KCV)
2.2.1.2 Vai trò các thành viên trong kênh chi nhánh phía Bắc của KCV
Căn cứ theo sơ đồ tổ chức của chi nhánh, các thành viên tham gia gồm:
- 01 Quản lý chi nhỏnh: Quản lý toàn bộ hoạt động của kênh phân phối của chi nhánh phía Bắc Quản lý toàn bộ cụng tỏc đỏnh giỏ hiệu quả của chi nhỏnh, quản lý và đánh giá trực tiếp các thành viên tại thị trờng Thành phố Hà Nộiá bỏo cỏo trực tiếp kết quả đỏnh theo định kỳ hàng thỏng theo cỏc chỉ tiờu và tiờu chớ đỏnh giỏ cho Quản lý kờnh truyền thống toàn quốc Các chỉ tiêu và tiêu chí đánh giá đã đợc hai bên thống nhất một cách cụ thể và rõ ràng trớc khi thực hiện, thờng là vào kỳ họp hàng tháng tổng kết thực hiện đánh giá tháng hiện tại và kế hoạch cho tháng tiếp theo.
- 01 Quản lý vùng: Quản lý toàn bộ cụng tỏc đỏnh giỏ hiệu quả các thành viên tại thị trờng các tỉnh ngoài Thành phố Hà Nội của chi nhánhá bỏo cáo trực tiếp kết quả đánh theo định kỳ hàng tháng theo các chỉ tiêu và tiêu chớ đỏnh giỏ cho Quản lý chi nhánh.
- 08 giám sát mãi vụ: Thực hiện công tác giám sát và đánh giá trực tiếp các nhà phân phối do mình quản lý về các thành viên thuộc nhà phân phối phụ trách quản lý Báo cáo trực tiếp cho quản lý vùng hoặc quản lý chi nhánh.
- 30 nhà phân phối: phân phối và thực hiện công tác tự đánh giá hiệu quả của nhà phân phối, của các thành viên trung gian trực thuộc nhà phân phối, lực lợng bán của nhà phân phối Báo cáo trực tiếp cho giám sát mại vụ hoặc cấp quản lý có thẩm quyền theo các chỉ tiêu và tiêu chí đánh giá hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng và cả năm Căn cứ theo quy định trong “hợp đồng nhà phân phối“ đã ký với KCV
- 84 nhân viên bán hàng: Do nhà phân phối quản lý dới sự giám sát của giám sát mại vụ Thực hiện đánh giá hiệu quả hoạt động của bản thân, của khách hàng do mình quản lý theo một số chỉ tiêu và tiêu chí đánh giá hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng và cả năm Báo cáo trực tiếp cho nhà phân phối, giám sát mại vụ hoặc theo yêu cầu của cấp trên có thẩm quyền.
- 17.000 cửa hàng: đã đợc quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động bởi nhân viên bán hàng, nhà phân phối và giám sát mãi vụ trên danh sách khách hàng theo định kỳ, thờng là hàng tuần
2.2.2 Phạm vi và tần suất của các đánh giá
Công ty KCV chi phối mọi hoạt động trong kênh phân phối của mình thông qua sự cam kết, sự ràng buộc chặt chẽ về mặt pháp lý đợc ký kết với tất cả nhà phân phối bằng “hợp đồng nhà phân phối” Các nhà phân phối phải cung cấp đầy đủ thông tin về hoạt động của mình theo yêu cầu hợp pháp của KCV Các nhãn hàng của KCV đang dẫn đầu trên thị trờng Việt Nam, đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của các thành viên kênh. Hơn nữa KCV còn có đội ngũ giám sát mãi vụ nắm bắt trực tiếp sát sao các thông tin từ nhà phân phối, tạo điều kiện dễ dàng cho KCV có dữ liệu để đánh giá các thành viên kênh một cách toàn diện.
2.2.2.2 Tầm quan trọng của các thành viên kênh:
KCV bán tất cả các sản phẩm của mình đến tay ngời tiêu dùng qua các thành viên kênh Thành công của KCV trên thị trờng phụ thuộc trực tiếp vào hoạt động của các thành viên kênh Do vậy, với KCV công tác đánh giá thành viên kênh là rất quan trọng.
Sản phẩm của KCV thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh, khối lợng sản xuất lớn, giá trị đơn vị sản phẩm thấp, ít dịch vụ sau bán hàng nên các dữ liệu bán hàng đợc cập nhật trên báo cáo hàng ngày để làm căn cứ đánh giá thành viên kênh.
2.2.2.4 Số lợng thành viên kênh
Chi nhánh phía Bắc cũng nh trên toàn quốc, KCV sử dụng hệ thống phân phối rộng khắp, với số lợng lớn các thành viên kênh, đợc đánh giá dựa trên các tiêu chí và chỉ tiêu ngắn hạn nhng tỉ mỉ, tổng hợp từng thành viên một nhằm giúp đánh giá toàn bộ hoạt động của thành viên kênh về khả năng thích hợp của thành viên kênh so với tiêu chuẩn do KCV đã thiết lập.
2.2.3 Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh
- Đánh giá căn cứ theo doanh số nhập hàng của các thành viên.
- Quản lý doanh số nhập dựa theo doanh số tổng của giám sát mãi vụ.
- Doanh số của giám sát mãi vụ là tổng doanh số của các thành viên kênh do họ quản lý trực tiếp.
- Tần suất đánh giá hoạt động bán đợc thực hiện 01 lần/ tháng, vào tuần đầu của tháng sau đánh giá kết quả của tháng trớc
- Các cấp thực hiện đánh giá các thành viên kênh cấp dới của mình, báo cáo cho cấp trên trực tiếp Nhà phân phối báo cáo trực tiếp cho giám sát mãi vô.
2.2.3.2 Lợng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trớc
Hàng năm chi nhánh đợc Công ty giao các chỉ tiêu trong năm, trong đó có chỉ tiêu bán
Từ chỉ tiêu năm, quản lý chi nhánh chia chỉ tiêu cho từng giám sát mãi vụ theo một tỉ trọng đóng góp nhất định trong chi nhánh có căn cứ vào kết quả bán hàng của những tháng gần nhất, căn cứ này không cụ thể bằng kết quả đánh giá cụ thể, mà chỉ qua thảo luận nhóm để quyết định chỉ tiêu cho từng giám sát mãi vụ Giám sát mãi vụ thực hiện việc chia chỉ tiêu cho từng nhà phân phối theo đánh giá của mình Từ chỉ tiêu năm chia thành chỉ tiêu tháng cho từng nhà phân phối.
Trên thực tế, chỉ tiêu số bán vẫn là chỉ tiêu tổng doanh số của các ngành hàng, chi nhánh cha thực hiện chia chỉ tiêu cho ngành hàng trong chỉ tiêu tổng, chỉ tiêu theo ngành hàng do Giám sát mãi vụ lập ra phù hợp với thực tế trên thị trờng do mình quản lý.
Chi nhánh và nhà phân phối căn cứ trên chỉ tiêu đợc giao từ đầu năm làm căn cứ đánh giá kết quả hoạt động bán hàng của mình.
Hàng tháng, chi nhánh thực hiện công việc điều chỉnh chỉ tiêu cho từng nhà phân phối, cho giám sát mãi vụ nhằm phù hợp với thực tế, theo đuổi chỉ tiêu cả năm của nhà phân phối cũng nh của các thành viên trong kênh về doanh số bán.
Những nhân tố ảnh hởng đến công tác đánh giá
KCV kiểm soát các thành viên kênh bằng các hợp đồng chắc chắn, quy định rõ ràng vai trò, trách nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ của từng thành viên kênh Đối với các thành viên làm việc trực tiếp cho KCV đều đợc ký hợp đồng lao động và đợc quản lý theo đúng quy định của luật pháp Việt Nam Các thành viên này tuân thủ, chấp hành thực hiện hợp đồng lao động theo đúng pháp luật Việt Nam, cùng với nội quy quy định của KCV, hành động theo đúng ‘nguyên tắc hành xử ‘ do KCV xây dựng lên Nh vậy, việc đánh giá các thành viên này về mặt Thái độ Chi nhánh chỉ cần căn cứ theo hành vi của họ mà thực hiện đánh giá. Đối với các thành viên kênh khác, KCV và Chi nhánh đều có thoả thuận bằng các hợp đồng kinh tế, bằng các biên bản ghi nhớ hợp pháp để làm căn cứ thực hiện đánh giá thành viên kênh là các nhà phân phối (thoả thuận về địa bàn bán hàng, các chỉ tiêu bán hàng, mức hoa hồng, thởng tháng, thởng quý, thởng năm, các hoạt động kinh doanh khác đợc quy định chặt chẽ trong Bộ hợp đồng nhà phân phối), các trung gian bán lẻ và ngời tiêu dùng (thoả thuận về mức chiết khấu, mức hoa hồng, các chơng trình khuyến mãi, khuyến mại, các chơng trình trng bày, các chơng trình Marketing khác đều đợc ký kết theo hợp đồng hoặc các bản thoả thuận có giá trị pháp lý). Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho Chi nhánh thực hiện công tác đánh giá Và nó tiếp tục đợc duy trì và đợc áp dụng khi kiểm soát các thành viên kênh.
3.1.2 Tầm quan trọng của các thành viên kênh
Cạnh tranh trong ngành hàng tiêu dùng ngày càng khốc liệt, không chỉ trên thị trờng chung của ngành Băng vệ sinh hay ngành tã giấy, mà ngay tại từng cấp độ của các thành viên Các Công ty cạnh tranh để chiếm đợc những thành viên kênh tốt nhất, những nhân viên bán hàng tốt nhất, những nhà phân phối tốt nhất, những điểm bán hàng tốt nhất Việc đánh giá các thành viên kênh rất quan trọng, đặc biệt đối Chi nhánh Phía Bắc của KCV Vì bản thân Chi nhánh hoạt động cha tốt, đang cần đánh giá để tìm cách cải thiện tình hình hiện nay, để có khả năng cạnh tranh tốt hơn nhờ công tác đánh giá thành viên kênh tốt hơn trong tơng lai.
Môi trờng Marketing biến động thờng xuyên, có thể làm thay đổi các hoạt và hành vi của các thành viên kênh một cách nhanh chóng, đặc biệt trong ngành hàng phục vụ và chăm sóc sức khoẻ mang tính cộng đồng cao nh ngành Băng vệ sinh và Tã giấy cho em bé Các hoạt động Marketing của KCV đang hoạt động rất hiệu quả, thích ứng nhanh với những xu hớng mới của khách hàng trên toàn quốc Do vậy, cũng đòi hỏi công tác đánh giá các thành viên kênh ngày càng phát triển hơn, mang tính phức tạp hơn, tỉ mỉ hơn để đa ra đợc các kết quả đánh giá có chất lợng hơn.
3.1.4 Số lợng thành viên kênh
Số lợng thành viên kênh càng nhiều thì quá trình đánh giá tỉ mỉ hơn, chọn lọc cao hơn, trong thời gian sắp tới, có thể Chi nhánh không tăng thêm nhân viên nhiều, nhng số lợng nhà phân phối có thể sẽ tăng thêm, địa bàn cho các nhà phân phối sẽ thu hẹp hơn để khai thác thị trờng theo chiều sâu tốt hơn, các nhãn hàng mới đợc mở rộng trong ngành hàng Băng vệ sinh và tã giấy cũng làm tăng thêm số lợng thành viên kênh Đòi hỏi công tác đánh giá thành viên kênh đợc đầu t hơn nữa cả về chiều rộng lẫn chiều sâu.
3.1.5 Khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển
Với tốc độ phát triển nhanh nh vũ bão trong những năm qua, công nghệ thông tin ngày càng đợc sử dụng rộng rãi trong xá hội cũng nh đợc ứng dụng trong các Công ty, Chi nhánh Phía Bắc đang sử dụng hàng loạt công cụ công nghệ cao nh điện thoại cố định, di động, máy fax, máy tính cá nhân, báo điện tử của KCV, th điện tử phục vụ trong công việc thu thập và sử lý thông tin đánh giá thành viên kênh Trong tơng lai KCV đa vào hoạt động mạng internet nội bộ, chia sẻ thông tin giữa các thành viên kênh một cách nhanh chóng, hiệu quả cao,các thành viên kênh có thể trao đổi mua bán hàng hoá, quảng cáo, quản lý tồn kho, quản lý số bán, thu thập thông tin phản hồi với nhau
Kiểm tra hoạt động các thành viên kênh
Chi nhánh thực hiện công tác kiểm tra các hoạt động của các thành viên theo định kỳ theo các bớc cơ bản:
Phát triển các tiêu chuẩn đo lờng hoạt động của thành viên kênh
Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn đo lờng sự hoạt động.
Kiến nghị các hoạt động đúng đắn nhằm giảm các hoạt động sai lệch.
Trớc hết cần có ngời thực hiện công tác này, Chi nhánh có thể tuyển 01 ngời chuyên trách công tác kiểm tra đánh giá các thành viên kênh, hoặc cũng có thể dùng ngay đội ngũ nhân viên của mình, phối hợp các thành viên kênh lại cùng nhau thực hiện công tác này Với cách sau sẽ giúp Chi nhánh tiết kiệm ngân sách không phải chi thêm về lơng cho nhân viên Do vậy Chi nhánh có thể sử dụng luôn đội ngũ nhân viên của mình trực tiếp tham gia vào công tác đánh giá giữa các thành viên kênh với nhau theo nguyên tắc cấp trên đánh giá cấp dới, ngang cấp đánh giá lẫn nhau, giúp nhau nhìn nhận và thu thập thông tin đầy đủ hơn Tuy nhiên, đội ngũ đánh giá phải đợc trang bị đầy đủ kiến thức, kỹ năng đánh giá và có thái độ đúng thực hiện công tác đánh giá.
- Đối với các thành viên là nhân viên của Chi nhánh, nhà phân phối, nhân viên bán hàng nhà phân phối cần kiểm tra, đánh giá định kỳ ít nhất 01 tháng 01 lần, sau mỗi quý tổng kết 01 lần làm cơ sở đánh giá cả năm.
- Đối với nhà bán Sỉ, bán lẻ đánh giá thờng xuyên hơn, có thể thực hiện
01 tuần 01 lần, hoặc ít nhất cũng cần đợc đánh giá 01 lần Do nhân viên bán hàng trực tiếp đánh giá, có sự kiểm tra giám sát quá trình đánh giá bởi đội ngũ nhân viên của Chi nhánh và nhà phân phối
- Trong trờng hợp KCV, Chi nhánh đi thuê bên thứ 3 đánh giá kết quả của lực lợng bán, cần:
Tăng tần suất đánh giá lên 01 tháng /01 lần thay vì 02 tháng/ 01 lần.
Đánh giá chi tiết hơn về từng nhãn hàng Băng vệ sinh Kotex cụ thể( Style, White Pro, hàng ngày ) thay vì cả ngành hàng Băng vệ sinh Kotex,Hoặc nhãn hàng Huggies Nappy thay vì cả ngành hàng tã giấy Huggies củaChi nhánh
Đánh giá cụ thể hơn về khu vực, theo Quận/ huyện ở Hà Nội nh Quận
Ba Đình, Quận Hoàn Kiếm, hoặc Thành phố Vĩnh Yên, Thành phố Việt Trì ở các tỉnh Vĩnh Phúc, Phú Thọ
Gắn quyền lợi, trách nhiệm và nghĩa vụ vào lơng, thởng và kết quả đánh giá cá nhân của đội ngũ đánh giá khi tham gia công tác đánh giá các thành viên kênh.
Phối hợp chặt chẽ với các phòng ban khác trong KCV trong công tác đánh giá các thành viên kênh, đặc biệt là phòng Marketing và phòng Bán hàng
3.2.1 Phát triển các tiêu chuẩn
3.2.1.1 Đánh giá kết qủa bán hàng theo lợng hàng bán của các thành viên
- Ngoài công tác đánh giá căn cứ theo doanh số nhập hàng của nhà phân phối, Chi nhánh cũng cần quan tâm đến đánh giá doanh số bán ra của các thành viên kênh, không chỉ của nhà phân phối mà cũng cần quan tâm đến các thành viên khác nh bán Sỉ, bán lẻ Doanh số bán của các thành viên kênh cũng là một căn cứ đánh giá rất có ý nghĩa về mặt áp dụng các chính sách trong kênh Đó cũng có thể là cơ sở để làm căn cứ phân loại khách hàng mang tính khách qua hơn khả năng nhập của các thành viên Có những thành viên chấp nhận số nhập rất cao khi có chơng trình khuyến mãi tốt có thể dẫn đến tồn kho cao, sau đó bán hàng ra theo một chơng trình chiết khấu, khuyến mãi riêng biệt, không cùng chơng trình của chi nhánh dẫn đến tình trạng phá giá thị trờng, lấn vùng lẫn nhau gây hỗn loạn về giá cả Do vậy Chi nhánh nên đa chỉ tiêu doanh số bán vào công tác đánh giá cùng với chỉ tiêu doanh số nhập cho từng thành viên kênh.
Cách đánh giá chỉ tiêu doanh số bán ra có thể đợc quản lý cùng các ch- ơng trình khuyến mãi, và các chính sách chiết khấu
- Ngân sách khuyến mãi chỉ tính cho lợng hàng bán ra dựa theo ngân sách dành cho lợng hàng nhập về
Ví dụ: Ngân sách khuyến mãi cho Băng vệ sinh Kotex Style siêu mỏng cánh đợc tính cho nhà phân phối trong kỳ, tính theo lợng hàng bán ra củaBăng vệ sinh Kotex Style siêu mỏng cánh trong kỳ nhỏ hơn cùng lắm bằng l- ợng hàng nhập theo chỉ tiêu ngân sách Băng vệ sinh Kotex Style siêu mỏng cánh trong kỳ.
- Hàng tuần, hàng tháng giao chỉ tiêu bán ra cho giám sát mãi vụ, cho nhà phân phối, cho nhân viên bán hàng trực tiếp, cho bán Sỉ, bán lẻ Lấy đó làm cơ sở chi ngân sách chiết khấu và khuyến mãi cho từng thành viên kênh.
- Đa doanh số bán ra vào tiêu chí đánh giá chất lợng thực hiện công việc của các thành viên kênh Tần suất đánh giá hoạt động bán ra đợc thực hiện 01 lần/ tháng, vào tuần đầu của tháng sau đánh giá kết quả của tháng trớc Sau 01 quý tổng kết một lần cho các tháng trong quý để làm cơ sở ra quyết định đánh giá kết quả thực hiện công việc trong Quý.
- Các cấp thực hiện đánh giá các thành viên kênh cấp dới của mình, báo cáo cho cấp trên trực tiếp Nhà phân phối báo cáo trực tiếp cho giám sát mãi vụ.
3.2.1.2 So sánh lợng bán hiện tại của thành viên kênh so với lịch sử: Để nhận biết cơ cấu bán hàng trong lịch sử so với hiện tại ổn định hoặc đã thay đổi nh thế nào, cung cấp cơ sở về lập chỉ tiêu doanh số cho từng mặt hàng cụ thể Doanh số nhập và bán cần đợc so sánh để đánh giá mức độ tăng trởng và phát triển theo khu vực địa lý giữa các kỳ của năm sau so với năm trớc.
Không chỉ đánh giá về tổng giá trị hay tổng sản lợng các ngành hàng của chi nhánh, Chúng ta cần đánh giá theo từng nhãn hàng đơn vị của từng nhãn hàng trong từng ngành hàng trớc khi đánh giá tổng doanh số chung của từng thành viên kênh trong cùng cấp
- Xác định kỳ đánh giá, cùng kỳ năm sau so với năm trớc, quý sau so với quý trớc, tháng sau so với tháng trớc.
- Đánh giá theo hai giá trị tuyệt đối và tơng đối.
- So sánh với kết quả trung bình chung của các thành viên khác cùng cấp trong kênh.
- So sánh với các nhãn hàng khác về sự thay đổi tăng hoặc giảm để thấy rõ đợc sự dịch chuyển giữa các nhãn hàng trong cùng một ngành hoặc nhãn hàng của ngành khác.
Tìm hiểu nguyên nhân và ra quyết định về lợng bán cho thành viên đợc đánh giá căn cứ trên kết quả đã đánh giá.
3.2.1.3 Đánh giá lợng bán của một thành viên với tổng lợng bán của các thành viên kênh
Nhằm mục đích tìm ra những thành viên kênh hoạt động kém hiệu quả,Chi nhánh tính ra mức tăng trởng trung bình chung hàng tháng của toàn bộ chi nhánh theo tổng doanh số, dựa theo kết quả bán hàng hàng tháng để đánh giá mức độ tăng trởng của thành viên so với trung bình chung của toàn chi nhánh. Thành viên nào có kết quả dới mức tăng trởng trung bình chung cần đợc đánh giá tỉ mỉ và chi tiết hơn
Tiêu chí này Chi nhánh cần quan tâm đa vào công tác đánh giá theo định kỳ Để kịp thời phát hiện ra các thành viên bán kém, làm ảnh hởng đến kết quả bán chung của toàn Chi nhánh trớc khi tiếp tục quá trình đánh giá
3.2.1.4 Lợng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trớc
Hàng năm chi nhánh đợc Công ty giao các chỉ tiêu trong năm, trong đó có chỉ tiêu bán
Chỉ tiêu bán cần bổ sung thêm chỉ tiêu nhập từ Chi nhánh, chỉ tiêu bán ra thị trờng.
