luận văn thạc sĩ hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho lao động gián tiếp tại chi nhánh phía bắc công ty cổ phần công nghiệp vĩnh tường

Tổng quan các kết quả nghiên cứu

Tạo động lực lao động đang là một đề tài thời sự trong những năm gần đây, và do đó cũng có rất nhiều các công trình khoa học các cấp nghiên cứu về vấn đề này. Tác giả đã tìm hiểu một số công trình khoa học về đề tài này như :

Luận văn thạc sỹ : “Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty TNHH Cửa sổ nhựa Châu Âu (EURO WINDOW CO, LTD)” của tác giả Đỗ Thị Thu bảo vệ năm

20018, tại trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân Trong luận văn, tác giả đã nghiên cứu và phân tích thực trạng công tác tạo động lực ở Công ty TNHH Cửa sổ nhựa Châu Âu theo hai loại : các kích thích vật chất và các kích thích tinh thần Tác giả cũng đã chỉ rõ những mặt tích cực, những mặt hạn chế, nguyên nhân của hạn chế trong công tác tạo động lực tại công ty, từ đó đề ra được những giải pháp thích hợp để hoàn thiện công tác này tại công ty TNHH Cửa sổ nhựa Châu Âu.

Luận văn thạc sỹ: “ Tạo động lực cho người lao động tại công ty LG Electronics Việt Nam” của tác giả Nguyễn Thị Minh Phương bảo vệ năm 2009, tại trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân Trong luận văn, tác giả đã nghiên cứu và phân tích thực trạng tạo động lực tại công ty LG Electronics Việt Nam trên các khía cạnh : tuyển dụng, Lương và các phúc lợi, Thưởng và các khuyến khích vật chất, đào tạo phát triển, đánh giá tăng lương và đề bạt thăng chức, các hoạt động thuộc về văn hóa doanh nghiệp và phong cách lãnh đạo Tác giả cũng đã chỉ ra được những mặt tích cực, tuy nhiên trong phần những tồn tại cần cải tiến tác giả lại liệt kê các giải pháp để cải tiến chứ không chỉ ra được những mặt tồn tại trên thực tế Tác giả cũng đã đưa ra được những giải pháp dựa trên thực trạng đã được phân tích.

Luận văn thạc sỹ: “ Tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty TNHHEricsson Việt Nam” của tác giả Phạm Kim Tuấn bảo vệ năm 2010, tại trường ĐạiHọc Kinh Tế Quốc Dân Trong luận văn, tác giả đã ứng dụng học thuyết hai nhân tố của Herzberg để phân tích thực trạng tạo động lực làm việc tại công ty TNHH

Ericsson Việt Nam Tác giả đã chỉ ra được các nhân tố duy trì, các nhân tố động viên tại công ty, từ đó phân tích những mặt tích cực, những hạn chế cần khắc phục trong từng nhân tố, từ đó đề ra các giải pháp thích hợp.

Luận văn thạc sỹ : “Tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Điện Lực Hà Nội” của tác giả Nguyễn Thành Công bảo vệ năm 2012, tại trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân Trong luận văn, tác giả đã nghiên cứu và phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Điện Lực Hà Nội tập trung trên các mặt : công tác phân tích và đánh giá thực hiện công việc, tiền lương, khen thưởng, phúc lợi và chăm lo đời sống cho người lao động, đào tạo phát triển, xây dựng bầu không khí và môi trường làm việc Từ đó, tác giả đã chỉ ra được các kết quả đạt được, những hạn chế để từ đó đề ra giải pháp hoàn thiện các công tác này.

Ngoài các luận văn thạc sỹ nói trên, tác giả cũng đã tìm hiểu một số đề tài khác viết về tạo động lực cho người lao động như :

Luận văn thạc sỹ : “ Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại công ty công trình Viettel” của tác giả Hoàng Thị Diệp bảo vệ năm 2011 tại trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân.

Luận văn thạc sỹ: “ Biện pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Vận Tải Biển Việt Nam” của tác giả Phạm Thị Thu Hiền bảo vệ năm 2011 tại trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân.

Luận văn thạc sỹ: “ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phẩn FPT Software” của tác giả Dương Thị Ánh Tuyết bảo vệ năm 2011 tại trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân.

Luận văn thạc sỹ : “ Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý tại công ty TNHH MTV kỹ thuật máy bay” của tác giả Chu Ngọc Liên bảo vệ năm 2011 tại trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân.

Luận văn thạc sỹ: “Biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Viễn ThôngThanh Hoá” của tác giả Lê Thị Lan bảo vệ năm 2011 tại trường Đại Học Kinh TếQuốc Dân.

Luận văn thạc sỹ: “ Hoàn thiện hoạt động tạo động lực cho người lao động tại tổng công ty Điện Lực Dầu Khí Việt Nam” của tác giả Nguyễn Thị Ngọc bảo vệ năm 2011 tại trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân.

Các đề tài này cũng đã nghiên cứu và phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động trong công ty chủ yếu thông qua chế động lương, thưởng, phúc lợi, văn hóa công ty, phong cách lãnh đạo… Từ đó đưa ra các giải pháp để hoàn thiện các công tác tạo động lực lao động trong công ty.

Từ các phân tích trên, tác giả khẳng định và cam kết toàn bộ nội dung của luận văn nghiên cứu không trùng lặp với nội dung của bất kỳ đề tài nghiên cứu nào trước đây Nội dung của luận văn là công trình nghiên cứu của bản thân dưới sự hướng dẫn khoa học của GS.TS Nguyễn Thành Độ và xuất phát từ yêu cầu phát sinh trong công việc từ đó hình thành hường nghiên cứu.

Xác định nội dung nghiên cứu của luận văn

Thông qua việc hệ thống hóa cơ sở lí luận, tác giả đã áp dụng vào việc phân tích, đánh giá thực trạng các công cụ tạo động lực cho người lao động gián tiếp tại chi nhánh phía Bắc công ty Cổ Phần Công Nghiệp Vĩnh Tường, chỉ rõ được những mặt tích cực, những mặt hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế để từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện các công cụ tạo động lực lao động, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại chi nhánh.

Về lý luận thuộc phạm vi đề tài đã được các công trình nghiên cứu và công bố trước nghiên cứu khá kĩ, vì vậy trong luận văn này sẽ kế thừa và hệ thống hóa theo mục tiêu nghiên cứu để tạo dựng khung lý thuyết cho luận văn

Vận dụng khung lý thuyết để đánh giá thực trạng ở công ty Trong luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng vận dụng các công cụ tạo động lực trong công tác quản lý công ty công ty nhằm tạo động lực theo 2 ý : sử dụng các công cụ tài chính để tạo động lực vật chất và sử dụng các công cụ phi tài chính để tạo động lực tinh thần

Từ kết quả phân tích và khung lý thuyết luận văn đề xuất các biện pháp nhằm hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho người lao động tại công ty theo 2 ý : các công cụ tài chính và công cụ phi tài chính

2CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC CÔNG CỤ

TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

Khái niệm động lực và sự cần thiết của tạo động lực cho người lao động

Khái niệm động lực lao động

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, ngày càng có nhiều thay đổi nhanh chóng và mạnh vẽ như ngày nay thì nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng Đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao nắng suất lao động.

Hiện tại, có nhiều quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng tất cả đều có những điểm chung cơ bản nhất.

Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.

Từ những quan điểm trên ta có thể hiểu động lực chính là cái thôi thúc người lao động làm việc với 100% công suất và thậm chí còn hơn thế Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.

Bản chất của động lực lao động

Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy được động lực lao động có những bản chất sau :

0 Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thai độ của họ đối với tổ chức Điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể.

1 Động lực không phải là một đặc tính cá nhân Điều này có nghĩa là không có người có động lực và không có người không có động lực Nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.

Động lực lao động mang tính tự nguyện, phụ thuộc chính vào bản thân người lao động Người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.

Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn Tuy nhiên động lực lao động chỉ là cội nguồn để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.

Tạo động lực trong lao động

Để có được động lực cho người lao động làm việc thì nhà quản trị phải tìm cách tạo ra được động lực đó Theo giáo trình Quản Trị Kinh Doanh của GS.TSNguyễn Thành Độ và PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền “Tạo động lực cho người lao động là tổng hợp các biện pháp QT nhằm tạo ra các động lực vật chất (thù lao lao động) và tinh thần cho người lao động”. Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó có các biện pháp thoả mãn nhu cầu đó của họ, và do đó sẽ tạo động lực cho người lao động.

Sự cần thiết tạo động lực cho người lao động

Tạo động lực lao động luôn luôn đóng vai trò cực kì quan trọng đối với toàn bộ hoạt động quản trị kinh doanh. Đối với doanh nghiệp, tạo động lực lao động liên quan chặt chẽ đến sự tồn tại và phát triển Như đã phân tích ở trên, động lực lao động là nguồn cội của năng suất lao động, do đó tạo động lực lao động chính là tạo ra tiền đề để nâng cao năng suất lao động- cái sẽ giúp doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh lớn trong nền kinh tế thị trường Trong một môi trường cạnh tranh gay gắt như ngày nay thì mọi nguồn lực đều có thể bị đối thủ bắt chước một cách nhanh chóng ngoại trừ một đội ngũ lao động trung thành, lúc nào cũng tích cực làm việc, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp Chính nguồn lực này là một lợi thế cạnh tranh lâu dài, khó bắt chước của doanh nghiệp Hơn nữa, với một đội ngũ lao động gắn bó, doanh nghiệp sẽ giảm đáng kể chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới Không chỉ có thế, một doanh nghiệp xây dựng được đội ngũ lao động luôn “ sẵn sàng chiến đấu”, luôn sẵn sàng đồng cam cộng khổ cùng doanh nghiệp sẽ tạo ra một sức mạnh đoàn kết vô cùng to lớn Chính sức mạnh này sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn, thích ứng với những thay đổi đang ngày càng gia tăng trong môi trường kinh doanh hiện nay. Đối với nhà quản trị, tạo động lực cho người lao động quyết định đến sự thành công của họ Nhà quản trị là người thực hiện mục tiêu thông qua người khác, cụ thể ở đây là người lao động Điều gì sẽ xảy ra đối với các quyết định của nhà quản trị,khi nó được thực hiện bởi một đội ngũ lao động trì trệ, thiếu chủ động, tích cực?Chắc hẳn đó là điều mà không một nhà quản trị nào muốn Việc này cũng giống như một vị tướng văn thao võ lược nhưng lại chỉ huy một đội quân đang sợ hãi,nhụt nhuệ ý khí Kết cục của vị tướng đó đã quá rõ ràng. Đối với bản thân người lao động, được tạo động lực lao động sẽ khiến họ hoàn thiện bản thân, sẽ mang lại cho họ một cuộc sống thăng hoa và hạnh phúc.

Như vậy, tạo động lực lao động sẽ mang lại lợi ích to lớn cho cả doanh nghiệp,nhà quản trị lẫn bản thân người lao động Qua đó, ta thấy được sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.

Các yếu tố tác động tới động lực làm việc của người lao động

Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

Hệ thống nhu cầu của người lao động

Theo Abraham Maslow thì hệ thống nhu cầu của con người được chia thành 5 bậc, được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao Khi nhu cầu bậc thấp thoả mãn thì sẽ phát sinh nhu cầu bậc cao hơn kế tiếp Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc từ thấp đến cao và mặc dù không có một nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho người lao động, nhà quản trị cần phải hiểu người lao động đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng sự thoả mãn các nhu cầu ở bậc đó Do đó hệ thống nhu cầu của bản thân người lao động sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới việc tạo động lực cho người đó Xuất phát từ quan điểm của Maslow với học thuyết tháp nhu cầu, tác giả phân loại lại các nhu cầu này thành 2 loại nhu cầu chính, đó là nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần.

0 Nhu cầu về vật chất (sinh lý): là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của mỗi con người như ăn, mặc, đi lại, chỗ ở …Đây là nhu cầu chính và cũng là động lực chính khiến người lao động phải làm việc Cuộc sống ngày càng được nâng cao nhu cầu của con người cũng thay đổi chuyển dần từ nhu cầu về lượng sang nhu cầu về chất.

1 Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng được những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm :

+ Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.

+ Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và hiệp tác, hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp.

+ Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cung như nhu cầu tự tôn trọng mình.

+ Nhu cầu tự hoàn thiện bản thân: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được thành tích mới, có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.

Nhu cầu vật chất và tinh thần của con người có quan hệ biện chứng với nhau, điều đó bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất- ý thức Đây là hai loại nhu cầu chính và cũng là cơ sở để thực hiện tạo động lực cho lao động.

Các giá trị thuộc về bản thân người lao động

 Năng lực thực tế của người lao động: là tất cả những kiến thức, kinh nghiệm mà người lao động đã đúc kết được trong suốt quá trinh học tập và lao động Mỗi người lao động có những khả năng riêng nên động lực khiến họ làm việc tích cực hơn cũng khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên.

 Tính cách cá nhân của mỗi người lao động: Đây là yếu tố cá nhân bên trong mỗi con người và được thể hiện qua quan điểm của họ trước một sự việc, sự kiện nào đó Quan điểm của người lao động có thể mang tính tích cực hoạc tiêu cực do vậy tạo động lực cho người lao động còn chịu một phần ảnh hưởng từ tính cách của họ.

Các yếu tố bên trong công việc

Nội dung công việc bao gồm tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần thực hiện, các máy móc, các trang thiết bị,dụng cụ cần phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện Nội dung công việc ảnh hưởng đến động lực của người lao động trên 3 khía cạnh sau:

 Thứ nhất, đó là sự phù hợp giữa nội dung công việc với trình độ của người lao động, khi người lao động cảm thấy công việc đang làm là phù hợp với mình họ sẽ tích cực lao động để đạt được mục tiêu của mình ngược lại khi công việc không phù hợp người lao động dễ dẫn đến tình trạng chán nản, không tập trung vào công việc

 Thứ hai, đó là mức độ phong phú của nội dung công việc Một công việc đơn điệu, lặp đi lặp lại sẽ gây cho người lao động cảm giác nhàm chán, không hứng thú với công việc.

 Thứ ba, đó là sự tự chủ trong công việc Chắc hẳn không ai trong chúng ta lai muốn làm việc trong tình trạng luôn có một người quản lý đứng đằng sau đôn đốc, nhắc nhở, ra lệnh Sự tự chủ trong công việc sẽ đem đến sự sáng tạo, niềm đam mê, ý thức trách nhiệm trong công việc và từ đó sẽ hình thành nên động lực lao động.

Khả năng phát triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến của công việc

Khả năng phát triển nghề nghiệp ám chỉ khả năng phát triển về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ còn cơ hội thăng tiến ám chỉ khả năng phát triển về chức vụ, cấp bậc Liệu một người lao động có thấy hứng thú không khi họ nhận thấy công việc cũng như chức vụ của họ 10 hay 20 năm sau chắc chắn sẽ chẳng khác gì so với bây giờ dù họ có cố gắng bao nhiêu đi nữa? Câu trả lời đã hết sức rõ ràng.Khả năng phát triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến của công việc ảnh hưởng đến động lực lao động bằng cách tạo ra cho họ một kỳ vọng Kỳ vọng này càng lớn,càng rõ ràng, càng có khả năng thành hiện thực bao nhiêu thì động lực lao động sẽ càng lớn bấy nhiêu.

Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

Theo giáo trình đạo đức kinh doanh và văn hoá công ty của PGS.TS NguyễnMạnh Quân thì văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên Mỗi doanh nghiệp có văn hoá đặc trưng, nhưng không phải các văn hoá doanh nghiệp đều có thể gây ảnh hưởng giống nhau đối với các thành viên của doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp có thể khác nhau đáng kể về sức mạnh tương đối của chúng Văn hoá doanh nghiệp mạnh thường được đặc trưng bởi một phong cách riêng với những yếu với những yếu tố rất khác biệt với các doanh nghiệp khác, tuy vô hình nhưng rất dễ nhận ra như bầu không khí bên trong doanh nghiệp, sự nhiệt tình trong lao động và sự tinh tế trong mối quan hệ con người Ở những doanh nghiệp có đặc trưng văn hoá mạnh, luôn có sự thống nhất về những gì được coi là quan trọng, về thế nào là hành vi đúng đắn… Ở những doanh nghiệp như vậy, nhân viên tỏ ra gắn bó và trung thành với tổ chức hơn, kết quả hoạt động và hiệu lực tổ chức cũng cao hơn so với những nơi có văn hoá doanh nghiệp yếu Ở những doanh nghiệp không có sự phân biệt rõ ràng điều gì là quan trọng, điều gì không, văn hoá doanh nghiệp được coi là yếu Người quản lý ở những tổ chức như vậy ít chịu ảnh hưởng bởi các giá trị chủ đạo Việc ra quyết định thiếu nhất quán bởi chúng chịu sự chi phối của những nguyên tắc không nhất quán Sự mơ hồ làm giảm sự quyết tâm và động lực làm việc của nhân viên, mâu thuẫn làm cho mối quan hệ tổ chức trở nên phức tạp, hỗn độn, mất phương hướng.

Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như : không gian làm việc, giờ giấc làm việc, điều kiện vệ sinh và nhiệt độ, nguồn thông tin, trang thiết bị phục vụ công việc,… Đây là yếu tố ảnh hưởng không nhỏ tới động lực lao động Khi điều kiện làm việc thuận lợi, môi trường làm việc đảm bảo an toàn, vệ sinh, người lao động sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc với hiệu suất cao hơn.

Theo nghĩa hẹp, thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức Cơ cấu thù lao lao động gồm 3 thành phần: thù lao cơ bản, các khuyến khích và các phúc lợi.

Thù lao có ảnh hưởng rất lớn đến động lực của người lao động, từ đó ảnh hưởng đến tình hình thực hiện công việc, chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của tổ chức Độ lớn của thù lao mà người lao động được nhận sẽ làm cho họ hài lòng hoặc không hài lòng về công việc Sự hài lòng ở đây được hiều là một nhân tố duy trì theo học thuyết của Herzberg.

Các nghiên cứu về thù lao của các nhà khoa học hành vi đã đưa đến các kết luận:

 Sự hài lòng về tiền lương nhận được là một hàm số của các biến số : độ lớn của tiền lương mà doanh nghiệp trả cho người lao động, tiền lương của những người lao động khác trong công ty và sự cảm nhận của người lao động về độ lớn của tiền lương mà đáng ra họ được nhận khi thực hiện công việc.

 Sự hài lòng về tiền lương có ảnh hưởng rất lớn đến sự hài lòng công việc cũng như ảnh hưởng đến sự vắng mặt, thuyên chuyển của người lao động.

 Tiền lương sẽ là động lực thúc đẩy sự thực hiện công việc của người lao động khi và chỉ khi tiền lương là quan trọng đối với họ.

Phong cách quản trị là tổng thể các phương thức ứng xử(cử chỉ, lời nói, thái độ, hành động) ổn định của nhà quản trị trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ quản trị của mình Phong cách quản trị có tác dụng khơi gợi những tiềm lực bên trong người nhân viên Một phong cách quản trị thích hợp sẽ tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa tiềm lực của mình trong quá trình thực hiện công việc của tổ chức Đó chính là quan điểm, thái độ, sự giúp đỡ của người quản lý trong quá trình nhân viên thực hiện công việc Điều này có tác dụng phá bỏ rào cản để nhân viên thực hiện công việc một cách trôi chảy, cung cấp cho họ những thông tin và kĩ năng làm việc cần thiết để họ tự quản lý, làm chủ được công việc của mình với sự nhiệt tình và động lực làm việc cao Phong cách quản trị ảnh hưởng đến động lực lao động thông qua:

 Giúp xây dựng lòng tin ở nhân viên Có những công việc khó khăn tưởng chừng như không thể hoàn thành được, hay những công việc với xác suất thành công là hạn chế thì lúc đó phong cách quản trị của người quản lý có một tác dụng rất lớn là xây dựng lòng tin, cổ vũ, khuyến khích người lao động thực hiện công việc bằng những hành động và chính sách thích hợp Thậm chí sẵn sàng chấp nhận tình huống xấu có thể xảy ra nếu công việc thất bại Giúp người lao động cảm thấy tự tin khi thực hiện công việc, đề cao tầm quan trọng công việc của họ đối với tổ chức

 Tạo dựng mối quan hệ thuận lợi trong công việc, cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên của mình Sắp xếp tổ chức và nâng cao hiệu quả phối hợp hoạt động giữa các thành viên trong tổ chức

 Tạo điều kiện cho nhân viên có một môi trường làm việc phù hợp với bản thân Tìm nguyên nhân và giải quyết các mâu thuẫn phát sinh trong quá trình nhân viên làm việc Có vai trò và trách nhiệm trong việc phát triển nguồn nhân lực trong công ty

 Giúp nhân viên của mình sống với những sai lầm Khi một công việc, một dự án thất bại Nhân viên thực hiện công việc đó thường cảm thấy chán nản, mất niềm tin vào chính mình và không còn động lực, tâm trí để làm những công việc tiếp theo Vai trò của nhà quản trị ở đây phải động viên họ, tạo cho họ cảm giác thoải mái hơn và giúp họ vượt qua thất bại để làm công việc mới hiệu quả hơn, hướng tới những giá trị đích thực của cuộc sống

Nhìn chung lại vai trò của phong cách quản trị là quan tâm, phát triển và truyền cảm hứng cho nhân viên cấp dưới mà không có bất kì một ngoại lệ nào Hình ảnh của nhà quản trị như thế nào, cách thức nhà quản trị đối xử với nhân viên của mình như thế nào cũng chính là một nhân tố quan trọng để nhân viên quyết định có nên gắn bó với công việc và tổ chức hay không Với vai trò dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đề ra với nỗ lực lớn nhất, tạo ra một môi trường làm việc an toàn và sẵn sàng trở thành những người đồng nghiệp tuyệt vời nếu cần thiết Nhà quản trị chính là người quan trọng nhất trong tổ chức thông qua ảnh hưởng của mình tác động cấp dưới nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức và thông qua quá trình này tạo động lực làm việc, sự hài lòng cho nhân viên của mình, khôn khéo giữ chân nhân viên ở lại công ty.

Các công cụ tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

Các công cụ tài chính

Một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực lao động mà tác giả vừa phân tích ở trên là thù lao lao động Do đó có thể nói công cụ tạo động lực lao động quan trọng hàng đầu mà doanh nghiệp có thể sử dụng là hệ thống thù lao lao động.

Chế độ tiền lương hiện hành bao gồm chế độ lương cấp bậc và chế độ lương chức danh Chế độ tiền lương cấp bậc áp dụng cho công nhân sản xuất ở doanh nghiệp Do phạm vi nghiên cứu của đề tài là lao động gián tiếp nên tác giả sẽ bỏ qua phần chế độ lương cấp bậc, đi vào chi tiết chế độ lương chức danh Chế độ lương chức danh áp dụng cho các nhà quản trị cũng như những người được đào tạo kỹ thuật ở trình độ nhất định Chế độ tiền lương chức danh gồm 3 yếu tố cấu thành :

Thứ nhất, tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức và tiêu chuẩn xếp hạng doanh nghiệp.

Thứ hai, bảng hệ số chức danh.

Thứ ba, mức lương tháng tối thiểu.

Ngoài ra, những người hưởng lương chức danh cũng được hưởng phụ cấp thích hợp với điều kiện, môi trường làm việc của họ.

Các hình thức trả lương

 Trả lương theo thời gian

Trả lương theo thời gian là hình thức doanh nghiệp căn cứ vào thời gian có mặt của người lao động tại nơi làm việc mà trả lương cho họ Do hình thức trả lương thời gian chỉ dựa vào thời gian có mặt, không tính đến kết quả của người lao động nên không tuân thủ nguyên tắc phân phối theo lao động Vì vậy chỉ nên áp dụng hình thức này ở bộ phận quản trị, cho những công việc đòi hỏi quan tâm đến chất lượng, cho những công việc ở những nơi khó hoặc không thể áp dụng định mức hoặc cho những công việc mà nếu người lao động tăng cường độ làm việc dễ dẫn đến tai nạn lao động, sử dụng lãng phí nguyên vật liệu, làm cho máy móc hao mòn với tốc độ cao hơn bình thường.

Doanh nghiệp càng trả lương cho khoảng thời gian ngắn bao nhiêu, càng chính xác bấy nhiêu: có thể trả lương thời gian theo tháng, tuần, ngày hoặc giờ Nên trả lương tháng cho các nhà quản trị; trả theo tuần, ngày, giờ cho các đối tượng khác.

Có thể trả lương thời gian đơn giản, nhưng tốt hơn nếu trả lương thời gian có thưởng Để nâng cao hiệu quả trả lương thời gian phải bố trí người đúng công việc, tổ chức hệ thống theo dõi, kiểm tra việc chấp hành thời gian làm việc, kết hợp sử dụng biện pháp giáo dục – thuyết phục.

 Trả lương theo sản phẩm

Trả lương sản phẩm là hình thức tính toán và trả lương căn cứ vào kết quả lao động đã hoàn thành Hình thức trả lương sản phẩm có đặc điểm cơ bản là:

 CPKD trả lương trên một đơn vị sản phẩm là không đổi

 CPKD trả lương trên một đơn vị thời gian tỉ lệ thuận với năng suất lao động.

Hoa hồng là một dạng của trả công theo sản phẩm và thường được sử dụng với các nhân viên bán hàng Các nhân viên bán hàng có thể được thù lao theo tỷ lệ hoa hồng cố định, tức là thù lao của họ được tính bằng tỷ lệ % cố định so với giá bán của mỗi sản phẩm mà họ bán được

Có tất cả 5 hình thức trả lương theo sản phẩm :

Thứ nhất, trả lương sản phẩm cá nhân trực tiếp

Theo hình thức này tiền lương được xác định và trả trực tiếp cho từng người lao động : TLtt = ĐGtl * SPtt

TLtt : tiền lương người lao động được lĩnh ĐGtl: Đơn giá lương cho sản phẩm

SPtt: số lượng sản phẩm thực tế đạt được

Thứ hai, trả lương sản phẩm gián tiếp

Hình thức lương sản phẩm gián tiếp được tính toán và trả cho bộ phận phục vụ trực tiếp sản xuất/ kinh doanh chính căn cứ vào kết quả đạt được của bộ phận sản xuất/kinh doanh chính Có thể xác định mức lương trả cho cá nhân(bộ phận) phục vụ theo cách này như sau :

TLtg : mức lương trả theo thời gian của bộ phận phục vụ

Hđm: hệ số vượt mức của bộ phận sản xuất/kinh doanh chính được phục vụ

Thứ ba, tiền lương sản phẩm tập thể

Theo hình thức này người ta xác định tiền lương chung mà cả tập thể cùng thực hiện một công việc nào đó được lĩnh Với hình thức trả lương này, trước hết phải xác định được mức tiền lương trả chung cho cả tập thể theo đơn giá trả lương sản phẩm Sau đó bộ phận quản trị phải tiếp tục chia số lương này cho từng người lao động trong tập thể đó Có nhiều cách chia lương sản phẩm tập thể:

Nếu chia lương sản phẩm tập thể theo hệ số điều chỉnh sẽ phải dựa trên cơ sở mức tiền lương cả tập thể được lĩnh, mức tiền lương của tập thể nếu trả theo lương thời gian để xác định hệ số điều chỉnh chung cho cả tập thể :

Hđc=TL TT Tt/TL TT TG

TL TT Tt : Tiền lương chung cả tập thể được lĩnh

TL TT TG: Tiền lương tập thể nếu tính theo lương thời gian.

Sau đó lại căn cứ vào mức lương thời gian mà mỗi người lao động được lĩnh và hệ số điều chỉnh chung để tính toán chính xác số tiền lương mà mỗi lao động thực lĩnh

TL CN Tt=TL CN TG*HĐC

TL CN Tt : Tiền lương thực tế cá nhân thực tế

TL CN TG: Tiền lương nếu tính theo thời gian cho cá nhân đó.

Cách chia lương theo hệ số điều chỉnh tuy đơn giản song chứa đựng yếu tố bình quân nên không khuyến khích được từng cá nhân quan tâm đến công việc chung. Để khắc phục hạn chế trên có thể chia lương cho từng cá nhân theo điểm :

 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả mà tập thể đạt được và sức tác động của từng nhân tố.

 Cho khung điểm từng nhân tố theo phương pháp trọng số.

 Theo dõi và cho điểm thực tế đối với từng người lao động; sau đó xác định được tổng số điểm của cả tập thể

 Tính tiền lương của 1 điểm và tiền lương từng người lao động theo số điểm mà người đó đạt được. Đây là phương pháp chia lương đảm bảo tính chính xác cao nhất song phức tạp nhất.

Thứ tư, trả lương sản phẩm luỹ tiến

Theo hình thức này tiền lương xác định theo đơn giá luỹ tiến phù hợp với mức hoàn thành nhiệm vụ Thông thường, đơn giá trả lương được xác định cố định cho kết quả lao động trong mức Với khối lượng kết quả vượt mức, đơn giá sẽ tăng dần theo từng khoảng vượt mức Đơn giá luỹ tiến tăng ở mức nào là tuỷ thuộc vào mức độ cần tăng sản lượng của nơi trả lương luỹ tiến.

Lương sản phẩm luỹ tiến với đơn giá trả lương hấp dẫn nên kích thích người lao động làm việc với cường độ và năng suất cao Vì vậy, sẽ chỉ áp dụng hình thức này ở khâu yếu nhất của toàn bộ dây chuyền nhằm kích hoạt động này vượt qua mức bình thường, có thể đảm bảo cân đối được với các bộ phận khác trong doanh nghiệp Tuy nhiên để hình thức trả lương sản phẩm luỹ tiến có hiệu quả phải chú ý đến điều kiện : MRPLP ≥ MC KD LĐ với MRPLP là sản phẩm doanh thu cận biên mà người lao động tạo ra và MC KD LĐ là chi phí kinh doanh cận biên sử dụng lao động.

Công cụ phi tài chính

2.3.2.1 Thiết kế, phân tích công việc Đây là công cụ được doanh nghiệp sử dụng để tạo ra các yếu tố thuộc bản thân công việc ảnh hưởng tới động lực lao động Đó là mức độ đa dạng, phong phú, mức độ tự chủ của công việc.

Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó Một trong những mục tiêu cơ bản của thiết kế công việc là tạo ra động lực làm việc cho người lao động Trên thực tế, đối với lao động gián tiếp, để thiết kế hoặc thiết kế lại công việc, chúng ta thường dùng ba phương pháp sau :

 Thứ nhất, mở rộng công việc: là phương pháp thiết kế công việc bằng cách tăng thêm số lượng các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc Các nhiệm vụ hoặc trách nhiệm được tăng thêm thường giống hoặc tương tự hoặc có quan hệ gần gũi với nội dung công việc trước đó, không đòi hỏi phải học thêm các kỹ năng mới. Phương pháp này có tác dụng với thiết kế lại các công việc có nội dung và phạm vi hoạt động nghèo nàn, chưa sử dụng tốt thời gian làm việc của người lao động nhưng không có tác dụng đối với với việc khắc phục tính đơn điệu của công việc.

 Luân chuyển công việc: là phương pháp thiết kế công việc trong đó người lao động thực hiện một số công việc khác nhau nhưng tương tự như nhau Phương pháp này có tác dụng chống tính đơn điệu của công việc nhưng rất hạn chế vì tính tương tự như nhau của các công việc.

 Làm giàu công việc: là phương pháp thiết kế công việc dựa trên sự làm giàu thêm nội dung công việc bằng cách tăng thêm các yếu tố hấp dẫn và thỏa mãn bên trong công việc Thực chất của phương pháp này là thay đổi quan hệ giữa con người và công việc theo chiều dọc, tức là cộng thêm vào nội dung công việc các yếu tố mà trước đó thuộc về công việc của cấp quản lý cao hơn Phương pháp làm giàu công việc có thể hướng vào công việc của cá nhân hay công việc của từng tổ nhóm.

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng như các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc.

Phân tích công việc có vai trò quan trọng trong tạo động lực cho người lao động bởi lẽ nó sẽ định hướng cho họ, giúp họ hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc Không có một bản mô tả công việc rõ ràng, chính xác – sản phẩm của hoạt động phân tích công việc, người lao động sẽ như người tìm đường trong đêm tối, không biết đi đường nào cho đúng, và từ đó sẽ tạo ra tâm lý bối rối, thậm chí là lo sợ khi hành động. Để thiết kế và phân tích công việc trở thành công cụ phi tài chính để tạo động lực cho người lao động và cho lao động gián tiếp cần chú trọng các yêu cầu sau :

 Lựa chọn phương pháp thiết kế và phân tích cần phù hợp với đặc điểm hoạt động và loại lao động

 Kết quả của thiết kế và phân tích công việc phải trở thành công cụ trong bố trí công việc, đóng góp thực hiện công việc và khuyến khích vật chất.

2.3.2.2 Phân công và bố trí công việc

Phân công và bố trí công việc cho người lao động là việc giao cho người lao động công việc phù hợp với mong muốn và trình độ kỹ năng của họ Đây cũng là một công cụ hữu hiệu được doanh nghiệp sử dụng để tạo ra sự phù hợp giữa công việc và người lao động bên cạnh thiết kế công việc.

2.3.2.3 Điều kiện làm việc thuận lợi

Như tác giả đã phân tích ở trên, điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như :không gian làm việc, giờ giấc làm việc, điều kiện vệ sinh và nhiệt độ, nguồn thông tin, trang thiết bị phục vụ công việc… Đây là một trong những yếu tố thuộc về doanh nghiệp có ảnh hưởng đến động lực của người lao động, đồng thời cũng là một trong những công cụ doanh nghiệp có thể sử dụng để tạo ra động lực.

Phần trên tác giả đã phân tích văn hóa doanh nghiệp dưới góc độ một yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động Phần này tác giả sẽ đi sâu vào phân tích văn hóa doanh nghiệp dưới góc độ một công cụ được nhà quản trị sử dụng để tạo động lực cho người lao động Muốn sử dụng hiệu quả công cụ này thì nhà quản trị phải hiểu thấu đáo cơ chế tác động của văn hóa doanh nghiệp lên động lực của người lao động Cơ chế này được thể hiện như hình dưới :

Bảng 2.3: Cơ chế tác động của văn hóa doanh nghiệp lên động lực lao động

Như chúng ta đã biết, tác động của các chương trình đạo đức trong văn hóa doanh nghiệp là nhằm giúp các thành viên tổ chức nhận thức được và chuyển hóa hệ thống các giá trị và triết lý hành động đã nhận thức được thành hành động thực tiễn Mức độ nhận thức có thể đạt được ở những cấp độ khác nhau Mức độ nhận thức càng cao, tác động của các triết lý và giá trị của văn hóa doanh nghiệp càng mạnh và càng có khả năng dễ chuyển thành động lực và thành hành động Về cơ bản có thể chia mức độ nhận thức thành bốn cấp độ từ thấp đến cao như trên hình 2.3 : giá trị, thái độ, niềm tin, lý tưởng.

Giá trị là hệ thống giá trị và triết lý cơ bản của tổ chức mà mỗi thành viên cần nhận thức và coi đó là chuẩn mực cơ bản nhất cần nắm vững Đây là mức độ nhận thức thấp nhất bởi chúng mới chỉ phản ánh sự tiếp nhận thụ động của một người và chưa được thể hiện thành hành động Thái độ là phản ứng đầu tiên của một người khi phải đối đầu với một vấn đề cần giải quyết Thái độ mới chỉ thể hiện quan điểm, chưa hẳn đã thành hành động Thái độ có thể thay đổi dễ dàng và chưa chắc chắn. Thái độ khi đã trở nên nhất quán sẽ phản ánh sự vững chắc và ổn định trong nhận thức Thường khi đó chúng được củng cố thêm bằng trạng thái tích cực và tình cảm. Điều đó phản ánh mức nhận thức của người lao động đã phát triển cao hơn, họ đã đặt niềm tin vào hệ thống các giá trị và triết lý Khi đó người lao động sẽ chủ động hành động dựa vào niềm tin đã được hình thành Khi niềm tin trở nên sâu sắc và duy nhất đúng đắn, họ coi đó là lý tưởng, là lẽ sống Khi đó, người lao động có mong muốn được cống hiến và sẽ sẵn sàng hy sinh vì nó, để bảo vệ nó Ở mức độ phát triển này, hệ thống các giá trị và triết lý đã hoàn toàn trở thành động lực Người lao động sẽ hành động mà không cần bất kì sự giám sát, hay thúc đẩy, hay khích lệ. Các chuẩn mực giá trị trở thành chuẩn mực về nhân cách cho người lao động tu dưỡng và phấn đấu Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp được coi là rất mạnh nếu tạo được lý tưởng về sự khát khao được cống hiến; tương đối mạnh nếu tạo cho người lao động niềm tin có tác dụng làm thay đổi thái độ của thành viên tổ chức; và được coi là yếu nếu chỉ phản ánh nhận thức rõ ràng của họ những giá trị chủ đạo cần tôn trọng.

2.3.2.5 Khích lệ học tập nâng cao trình độ và tạo điều kiện thăng tiến trong công việc

Có thể nói, đa phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động việc đề bạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích người lao động vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích người lao động đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả thì người quản lý cần phải vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp trong nghề nghiệp của người lao động, đồng thời phải xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp đi kèm nhằm bồi dưỡng cho người lao động những kiến thức kỹ năng cần thiết cho nhiệm vụ mới.Việc thăng chức phải được xem xét một cách nghiêm túc, công bằng, tiến hành công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, thành tích và kết quả thực hiện công việc và năng lực của người lao động nhằm đề bạt đúng người phù hợp với vị trí công việc và được mọi người ủng hộ.

Kinh nghiệm tại một số doanh nghiệp tạo động lực cho người lao động và bài học cho công ty Vĩnh Tường

Động viên nhân viên như Ritz-Carlton

Chủ tịch tập đoàn Ritz-Carlton, tập đoàn khách sạn lớn nhất thế giới, ông Simon Cooper, đã được tạp chí FEER bầu chọn vào danh sách “Những ông chủ tốt nhất châu Á” năm 2003 vì ông đã tạo dựng được tại Ritz-Carlton một môi trường văn hóa doanh nghiệp mà ở đó, nhân viên được tôn trọng, động viên để làm tốt công việc phục vụ khách hàng và gắn bó lâu dài với tổ chức.

Nghệ thuật tạo dựng niềm tin, sự trung thành của nhân viên đối với công ty của Ritz-Carlton đến từ nghệ thuật tạo cơ hội để nhân viên chia sẻ những câu chuyện có ý nghĩa, nghệ thuật thể hiện niềm đam mê công việc từ các nhà quản lý đã truyền cảm hứng lây lan tới từng nhân viên, nghệ thuật khen thưởng, phê bình nhân viên rất “tâm lý”

Mỗi buổi sáng các nhân viên từ tất cả các phòng ban thuộc bất kỳ khách sạnRitz-Carlton nào trên thế giới cũng đều họp mặt 15 phút để kể cho nhau nghe những câu chuyện có thật về những nhân viên điển hình đã có hành động khiến cho khách hàng phải ngạc nhiên, thán phục về chất lượng dịch vụ khi đến lưu trú Câu chuyện về một người đầu bếp của khách sạn tìm ra công thức chế biến món ăn cho người bị dự ứng thức ăn về trứng và sữa hay chuỵên một quản lý khách sạn đích thân đến nhận lỗi với khách vì sai lầm nhỏ của nhân viên cấp dưới…nhanh chóng được truyền tai tới từng nhân viên làm việc tại Ritz-Carlton Hiệu ứng của từng câu chuyện đã thôi thúc, khuyến khích các nhân viên củng cố kỹ năng phục vụ khách hàng và quan trọng hơn, là đã tạo cơ hội cho các nhân viên được trở thành người nổi tiếng trong nội bộ Các nhân viên muốn được công nhận trước các đồng nghiệp của mình và việc công nhận họ trước tập thể đã phát huy hiệu quả không ngờ.

Và khi đến Ritz-Carlton, bạn có thể nhận thấy các nhân viên ở đây luôn tỏ ra hạnh phúc hơn những nhân viên được trả lương cao ở các ngành nghề khác Ở họ luôn toát lên nhiệt huyết và sự đam mê với công việc Có được một đội ngũ nhân viên “đẹp” như thế chính là nhờ vào nghệ thuật lãnh đạo của các nhà quản lý cấp cao Sáng sáng, các nhà quản lý của Ritz-Carlton thường đi vòng quanh khách sạn với một nụ cười rạng rỡ trên khuôn mặt, thể hiện niềm đam mê công việc và đã truyền cảm hứng lây lan tới từng nhân viên trong khách sạn…

Một điều đặc biệt nữa trong nghệ thuật động viên nhân viên của Ritz-Carlton chính là nghệ thuật khen ngợi nhân viên một cách hiệu quả Các nhà quản lý của Ritz-Carlton không chú trọng vào những việc nhân viên làm sai Thay vào đó, họ giúp các nhân viên của mình hoàn thiện nhiệm vụ được giao và thường sử dụng các cuộc họp để khen ngợi nhân viên Việc phê bình chỉ được thực hiện một cách riêng tư Họ cũng vận dụng công thức phê bình “bánh sandwich”, tức là “khen-chê- khen”…

2.4.2 Nghệ thuật khích lệ nhân viên của “vua thép” Andrew Carnegie

Andrew Carnegie chính là ông vua thép của nền công nghiệp nước Mỹ Từ hai bàn tay trắng, Andrew Carnegie đã trở thành một nhà triệu phú và tạo nên nhiều nhà triệu phú cho thế giới.

Sinh thời Andrew Carnegie thừa nhận ông không giỏi chuyên môn nhưng có nhiều tài chinh phục lòng nhân Những kinh nghiệm của ông đã trở thành những bài học kinh điển cho các nhà lãnh đạo trên toàn thế giới Và một trong những kinh nghiệm mà các doanh nhân thành đạt trên thế giới “tâm phục khẩu phục” ông vua thép đấy chính là nghệ thuật dẫn dụ, động viên, khuyến khích nhân viên bằng thuật nhớ tên và không kiệm lời khen nhân viên.

Cái tài nhớ được và kính trọng tên bạn bè, đối tác, nhân viên… là một trong những bí quyết làm cho Andrew Carnegie nổi danh Thuật gọi tên, nhớ tên người được Andrew Carnegie áp dụng ngay từ khi còn nhỏ khi chơi các trò chơi với bạn bè Và khi bắt đầu bước vào thương trường, ông lại dùng thuật đó Ông đã lấy tên hội trưởng một công ty xe lửa để đặt tên cho một xưởng lớn sản xuất thép của mình. Nhờ vậy mà Carnegie sinh lời rất nhanh khi công ty xe lửa đó trở thành “khách hàng thân thiết” mua đường ray xe lửa của Carnegie Và ông từng khẳng định mình có thể nhớ được tên hàng trăm nhân công và khoe rằng ngày nào ông còn đích thân chỉ huy xí nghiệp thì ngày đó công ty không hề có cuộc đình công nào cả.

Andrew Carnegie cũng không kiệm lời khen nhân viên khi họ làm được việc. Ông chỉ có bốn năm đi học nên trong chuyên môn ngành luyện thép ông rất kém. Ông không giấu giếm chuyện này mà nhiều lần thừa nhận: “Xung quanh tôi có nhiều trợ thủ, họ hiểu biết hơn tôi nhiều Công việc của tôi chỉ là đốc thúc họ góp nhặt thật nhiều tiền” Carnegie biết cách ca tụng nhân viên kể cả trước mặt lẫn lúc họ vắng mặt Ông còn ca tụng họ cả khi ông chết Bằng chứng là trên bia mộ ông khắc rõ: “Đây là nơi an nghỉ ngàn thu của một người biết tổng hợp sức mạnh của những người thông minh hơn mình”.

2.4.3 John Makerte và “Câu lạc bộ các siêu sao”

“Hãy tạo ra những siêu sao trong công ty của bạn”- đó là lời khuyên của John Makerte, chủ tịch tập đoàn nước giải khát Allied Breweries, một ông chủ rất thành công với nghệ thuật khích lệ nhân viên dưới quyền.

Chương trình “Câu lạc bộ các siêu sao” được lập ra tại Allied Breweries chính là một trong những cách để John tạo nên động lực làm việc và niềm tin của nhân viên đối với công ty Để được ghi danh vào “Câu lạc bộ các siêu sao”, các nhân viên phải nhớ tên các khách hàng thường xuyên và cả đồ uống của họ Bất cứ nhân viên quầy rượu nào đạt được tiêu chuẩn nhớ tên 100 khách hàng và đồ uống của họ sẽ được thưởng một chiếc huy hiệu kèm theo một số tiền thưởng Cấp độ cao nhất mà chương trình này đặt ra cho các nhân viên là gia nhập "Câu lạc bộ các siêu sao". Ban đầu, ít ai tin là có thể thực hiện được, vậy mà một số người đã được công nhận là thành viên của "Câu lạc bộ các siêu sao" Và sau đó, rất nhiều nhân viên đã nỗ lực gia nhập câu lạc bộ, bởi vì đối với họ thì chỉ riêng việc có tên trong câu lạc bộ đã là một phần thưởng cao quý Vô hình chung, “Câu lạc bộ các siêu sao” của John đã khích lệ tinh thần làm việc của các nhân viên John cho biết: “Tinh thần làm việc của nhân viên quyết định sự thành công của mỗi công ty Để có được một đội ngũ nhân viên năng động, làm việc hết mình, thì mỗi công ty ngoài đòi hỏi phải có chính sách đãi ngộ hợp lý, còn cần có những biện pháp động viên khả năng của các nhân viên Và tôi lập ra “Câu lạc bộ các siêu sao” là để hiện thực hóa mục đích đó Có lẽ lúc đầu nhiều người chưa tin tưởng lắm vào hiệu quả của câu lạc bộ, nhưng rồi thời gian và kết quả làm việc của các nhân viên đã chứng minh cách làm của tôi là hoàn toàn đúng”.

Câu chuyện Gung Ho

Đây là một câu chuyện có thật về nhà máy Walton số 2, nơi từng là biểu tượng của sự trì trệ, và sắp bị đóng cửa Nhưng mọi chuyện đã thay đổi từ khi Peggy Sinclair trở thành giám đốc nhà máy, Walton số 2 đã trở thành tấm gương sáng về doanh thu, cung cách quản lý và môi trường làm việc Vậy cô đã làm như thế nào để tạo nên một sự biến chuyển thần kì như vậy? Đó là sự vận dụng thành công 3 bí quyết sau để tạo động lực cho người lao động :

Bí quyết thứ nhất : Tinh thần của con sóc - thực hiện việc làm có ý nghĩa.Thực hiện bí quyết này nghĩa là làm cho người lao động hiểu rõ tầm quan trọng của công việc, khiến cho công việc của mọi người đang làm phải dẫn họ tới một mục tiêu chung, tạo được một văn hóa doanh nghiệp vững chắc nơi các giá trị là kim chỉ nam cho tất cả các kế hoạch, quyết định và hành động của mọi người.

Bí quyết thứ hai : Phương cách của con hải ly – chủ động kiểm soát việc thực hiện mục tiêu theo cách riêng của mình Điều này có nghĩa là trao quyền tự chủ cho người lao động trong việc hoàn thành các mục tiêu đã được đề ra.

Bí quyết thứ ba : Món quà của con ngỗng – luôn động viên, khích lệ lẫn nhau. Khích lệ ở đây tồn tại dưới 2 hình thức : tài chính và phi tài chính Tất nhiên khích lệ tài chính là nền tảng, rất cần thiết nhưng quỹ lương, khen thưởng bao giờ cũng có hạn, song khích lệ phi tài chính như những lời khen, lời động viên thì không bao giờ có giới hạn mà hiệu quả lại cực lớn Khi động viên, khen thưởng các nhà quản trị cần thật lòng và không chỉ khen thưởng thành quả mà còn phải khen thưởng cho cả những tiến bộ.

Bài học cho Vĩnh Tường

Hầu hết các doanh nghiệp trên đã thực hiện rất tốt công phi tài chính để tạo động lực cho người lao động Đó là kỹ năng khích lệ nhân viên của lãnh đạo, là sự huy động sức mạnh đoàn kết cùng nhìn về một phía của một tập thể Đó là các công cụ có chi phí thấp mà hiệu quả lại rất cao Đây là những kinh nghiệm hết sức quý để vận dụng vào chi nhánh phía Bắc công ty CPCN Vĩnh Tướng.

3CHƯƠNG 3 : THỰC TRẠNG VẬN DỤNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP TẠI CHI NHÁNH PHÍA BẮC CÔNG TY CỔ PHẦN

Giới thiệu về chi nhánh phía Bắc công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường

Lịch sử hình thành và phát triển

Năm 1997 , doanh nghiệp được thành lập, là doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam chuyên sản xuất và cung cấp các hệ thống trần và vách thạch cao.

Ngày 04 tháng 11 năm 2002 được cấp giấy chứng nhận ISO9001:2000

Ngày 21 tháng 10 năm 2005 được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. Ngày 01 tháng 01 năm 2006 Cổ phần hóa công ty, thành lập công ty CPCN VĨNH TƯỜNG (VTI) với số vốn điều lệ ban đầu 80 tỷ Khai trương tổ hợp nhà máy 5.2 hecta tại KCN Hiệp Phước, Huyện Nhà Bè, Tp.Hồ Chí Minh.

Tháng 9 năm 2007,tăng vốn lên 115 tỷ đồng.Trở thành công ty đại chúng với hơn 270 cổ đông trong và ngoài nước.

Ngày 27 tháng 03 năm 2007 Lễ ký kết thỏa thuận đối tác chiến lược với Tập đoàn Saint Gobain (Pháp) - là nhà sản xuất vật liệu xây dựng hàng đầu thế giới. Ngày 04 tháng 09 Bộ kế hoạch đầu tư cấp giấy chứng nhận đầu tư vào công ty Liên doanh tại Campuchia.

Tháng 11 năm 2007, thành lập Công ty liên doanh VĨNH TƯỜNG (VTJ) và nhà máy sản xuất ở Campuchia.

Ngày 19 tháng 06 năm 2008 khai trương nhà máy Liên doanh tại Campuchia. Ngày 16 tháng 10 năm 2008 tăng vốn điều lệ 135 tỷ đồng với đối tác Saint - Gobain.

Ngày 09 tháng 12 năm 2008 Bộ kế hoạch đầu tư cấp giấy chứng nhận đầu tư sang Singapore.

Năm 2006,2007,2008,2009: được cấp giấy chứng nhận ISO 9001-2008.Top 10 thương hiệu được tín nhiệm.

Năm 2009, Ủy Ban Chứng khoán Nhà nước công nhận là Công ty đại chúng. Ngày 03 tháng 12 năm 2009, thành lập Công ty Cổ phần VĨNH TƯỜNG (VTJ) tại Singapore.

Năm 2009 là năm thứ 3 liên tiếp đạt giải Top 100 Sao vàng Đất Việt, Top 500 DNTN lớn nhất Việt Nam (tăng 113 bậc so với năm 2007) , Top 10 DN sản xuất vật liệu xây dựng lớn nhất.

Năm 2010, Khởi công xây dựng nhà máy thứ 3 tại Việt Nam, đạt giải Bạc giải thưởng Chất Lượng Quốc Gia, năm thứ 4 liên tiếp Top 100 Sao Vàng Đất Việt,… Năm 2011,Khánh thành nhà máy tại tỉnh Hưng Yên Khánh thành nhà máy Hiệp Phú sản xuất tấm Calcium Silicate đầu tiên ở Việt Nam và ra mắt thương hiệu tấm DURAflex Năm 2011 là năm thứ 2 liên tiếp đạt giải Bạc giải thưởng chất lượng quốc gia, năm thứ 5 liên tiếp đạt Top 100 Sao Vàng Đất Việt, và nằm trong Top 500 DNTN lớn nhất Việt Nam (VNR500),…

Năm 2012,Giải vàng giải thưởng chất lượng quốc gia 2012,hàng Việt Nam chất lượng cao 2012, giải thưởng Sản phẩm Vàng - Dịch vụ Vàng; Top 500 Doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam (VNR500), Top 500 Doanh nghiệp tăng trưởng Việt Nam (FAST500).Thỏa thuận hợp tác toàn diện cùng nhà cung cấp tôn - thép Bluescope Steel.

Cơ cấu tổ chức và đặc điểm nhân sự

Bảng 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Chi nhánh phía Bắc Công ty Vĩnh Tường

(Nguồn: Phòng NS-HC Chi nhánh phía Bắc Công ty Vĩnh Tường)

 Phòng Nhân Sự- Hành Chính:

-Tham mưu cho Ban giám đốc về các quyết định liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực và quản trị văn phòng.

-Quản trị nguồn nhân lực: Tuyển dụng, đào tạo, lao động tiền lương, phúc lợi, thực hiện các chương trình phát triển nhân sự.

-Quản trị văn phòng: Quản lý tài sản và thẩm định chi phí quản trị văn phòng. -Tham gia xây dựng, duy trì áp dụng và cải tiến hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO.

 Phòng Tài chính – Kế toán

-Tham mưu cho Giám đốc điều hành và Tổng Giám đốc về các quyết định tài chính để lựa chọn phương án đầu tư, kinh doanh tối ưu.

-Tăng cường quan hệ và hợp tác, liên kết với các tổ chức tài chính nhằm giải quyết vốn đầu tư cho các dự án.

-Quản lý nguồn vốn của các dự án.

Giám đốc Kinh doanh tiếp thị

Giám đốc kinh doanh – dự án

-Theo dõi kiểm soát ngân sách của các bộ phận theo kế hoạch ngân sách đã duyệt

-Kiểm tra việc thực hiện các kế hoạch tài chính theo mục tiêu đầu tư của công ty và chịu trách nhiệm nghiên cứu, phân tích, đánh giá tình hình tài chính của công ty

-Lập kế hoạch tài chính ngắn hạn, trung hạn và dài hạn nhằm đảm bảo hiệu quả đầu tư và kinh doanh của công ty

-Phản ánh kịp thời, đầy đủ, chính xác và khoa học các nghiệp vụ kinh tế phát sinh và đúng đắn kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh theo định kỳ tháng, quý, năm.

-Chịu trách nhiệm lập các báo cáo cho các cơ quan quản lý nhà nước: Báo cáo tài chính, báo cáo quyết toán theo chế độ tài chính hiện hành.

-Theo dõi và hoàn thành các nghĩa vụ tài chính của công ty đối với Nhà nước theo luật định.

-Lưu trữ và bảo quản an toàn tuyệt đối các hồ sơ tài liệu, chứng từ liên quan đến nghiệp vụ chuyên môn.

-Chịu trách nhiệm quản lý chặt chẽ tài sản, quỹ tiền mặt của công ty , kịp thời thanh toán, thu hồi các khoản nợ phải thu, phải trả.

-Đối chiếu số liệu hoạt động với các phòng ban chức năng và đơn vị trực thuộc công ty

-Quản trị marketing, xây dựng các chiến lược tiếp thị phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty

-Xây dựng và thực hiện các kế hoạch quảng cáo, chiêu thị, chiến lược giá, quan hệ cộng đồng, chăm sóc và phát triển hệ thống phân phối

-Thực hiện các nghiên cứu về thị trường, đối thủ cạnh tranh, môi trường kinh tế, chính trị, xã hội nhằm đề xuất với Giám đốc điều hành và Tổng Giám đốc về các chiến lược kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn

-Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

-Tham gia xây dựng, áp dụng và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng của Công ty theo tiêu chuẩn ISO 9001.

-Cập nhật và tổng hợp thông tin về các sản phẩm, giá cả và nhà cung ứng trên thị trường để phục vụ cho hoạt động cung ứng hàng hoá cho sản xuất và kinh doanh của công ty

-Tham gia xây dựng, áp dụng và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng của Công ty theo tiêu chuẩn ISO 9001.

 Phòng bán hàng tiếp thị

-Quản trị bán hàng kênh phân phối truyền thống.

-Cập nhật và tổng hợp thông tin từ các phòng ban có liên quan theo định kỳ hàng tháng để phục vụ cho công tác đối ngoại và quản trị sản phẩm.

-Trên cơ sở biến động giá cả và kết quả nghiên cứu thị trường, Phòng bán hàng kịp thời điều chỉnh và đề xuất giá kinh doanh lên Giám đốc điều hành.

-Tham gia xây dựng, áp dụng và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng của Công ty theo tiêu chuẩn ISO 9001.

 Phòng bán hàng dự án:

-Quản trị bán hàng kênh công trình, dự án

-Cập nhật và tổng hợp thông tin từ các phòng ban có liên quan theo định kỳ hàng tháng để phục vụ cho công tác đối ngoại và quản trị sản phẩm.

-Trên cơ sở tính chất của từng công trình , dự án , Phòng bán hàng dự án kịp thời điều chỉnh và đề xuất lên Giám đốc điều hành.

-Tham gia xây dựng, áp dụng và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng của Công ty theo tiêu chuẩn ISO 9001.

-Thực hiện nhiệm vụ san xuất theo các kế hoạch, yêu cầu cung cấp hàng hoá.

-Xây dựng, áp dụng, duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng của Công ty theo tiêu chuẩn ISO 9001.

- Tham gia xây dựng, áp dụng và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng củaCông ty theo tiêu chuẩn ISO 9001.

Kết quả hoạt động sản xuất và kinh doanh

Bảng 3.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2010 đến 2013

Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

( Nguồn : Phòng TC-KT chi nhánh phía Bắc công ty Vĩnh Tường)

Bảng 3.3 Biểu đồ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2010 đến 2013

Qua bảng trên ta có thể thấy doanh thu của chi nhánh phía Bắc liên tục tăng lên qua từng năm, chỉ qua 4 năm, từ năm 2010 đến năm 2013, doanh thu đã tăng lên60%.Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận lại không bằng, trong 4 năm chỉ tăng trưởng 40% Trong bối cảnh thị trường xây dựng trong những năm qua liên tục sa sút, cộng thêm việc ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh đã khiến Vĩnh Tường gặp rất nhiều khó khăn :

Trong khi giá nguyên vật liệu đầu vào liên tục tăng, giá đầu ra thì không tăng được do cạnh tranh ngày càng khốc liệt Điều này đã ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của Công ty.

Bối cảnh kinh tế chung ảm đạm đã khiến nhiều chủ đầu tư chọn dòng sản phầm giá rẻ, trong khi sản phẩm của Vĩnh Tường là sản phẩm chất lượng cao, giá thành cũng tương đối cao Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới việc đẩy hàng ra thị trường của Vĩnh Tường.

Phân tích thực trạng vận dụng các công cụ tạo động lực cho lao động gián tiếp tại chi nhánh phía Bắc công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường

Thực trạng vận dụng các công cụ tài chính

3.2.1.1 Thực trạng vận dụng công cụ tiền lương cho lao động gián tiếp

3.2.1.1.1 Một số quy định của công ty về tiền lương

- Ngạch lương: là hệ thống sắp xếp có thứ tự theo từng nhóm chức năng công việc mà Người lao động đảm trách được quy định trong Bảng mô tả công việc.

- Bậc lương: được xếp từ thấp cao nhằm phản ánh năng lực làm việc của Người lao động và theo yêu cầu công việc; đồng thời phản ánh trình độ lành nghề hay trình độ chuyên môn nghiệp vụ với các mức độ khác nhau theo tiêu chuẩn đánh giá của Công ty.

- Thang lương: là bảng quy định tiền lương tương ứng với từng loại chức danh công việc và kinh nghiệm làm việc của Người lao động làm việc tại Công ty. Trong bảng thang lương có các ngạch lương, và trong mỗi ngạch lương có nhiều bậc lương.

Các ngạch/bậc lương được phân chia dựa trên các vị trí công việc mà Người lao động đang đảm trách căn cứ vào Cơ cấu tổ chức của Công ty và Bảng mô tả chức vụ dành cho từng vị trí.

Những trường hợp mức lương ngoài quy định của Bảng thang lương sẽ do Tổng Giám đốc trực tiếp quyết định sau khi có ý kiến của Trưởng đơn vị và Trưởng bộ phận Nhân sự - QTVP.

Hệ thống thang lương áp dụng cho Người lao động công ty gồm có 5 ngạch, mỗi ngạch có số bậc tương ứng được quy định trong Bảng thang Lương này.

Người lao động khi vào làm việc ở công ty sẽ được xếp vào một ngạch/bậc lương nhất định căn cứ trên Cơ cấu tổ chức của Công ty và Bản mô tả chức vụ cho từng vị trí. Đối với những chức danh chưa được đề cập trong danh sách ngạch/bậc lương có vị trí công việc được nêu ở trên sẽ được Trưởng đơn vị/Giám đốc, Giám đốc NS

- QTVP và Tổng Giám đốc xem xét để xếp vào ngạch/bậc lương ở những chức danh tương ứng.

Thay đổi ngạch, bậc lương

Việc thay đổi ngạch, bậc lương nhân viên được thực hiện trong những trường hợp sau:

- Thay đổi bậc lương do thay đổi vị trí công việc (thuyên chuyển sang vị trí công việc có bậc lương khác hay được thăng chức)

- Thay đổi bậc lương do kết quả đánh giá năng lực định kỳ đạt được ở mức bậc lương tương ứng.

- Thay đổi bậc lương do vi phạm kỷ luật bị áp dụng hình thức chế tài hạ bậc lương hay bị chuyển đổi vị trí công việc có bậc lương thấp hơn.

- Công ty thống nhất thay đổi Bảng thang lương.

Thẩm quyền đề nghị, xét duyệt, và điều chỉnh ngạch, bậc lương

Cấp thẩm quyền xét và đề nghị ngạch/ bậc lương:

Công nhân - Nhân viên do cấp trên trực tiếp nhận xét và đề nghị với Giám đốc xếp bậc lương và trình cho Ban TGĐ duyệt thông qua ý kiến của Giám đốc bộ phận NS-QTVP.

Giám đốc và phó Giám đốc do Phó TGĐ nhận xét và đề xuất với Tổng Giám đốc xếp bậc lương.

Ban Tổng Giám đốc căn cứ trên đề xuất của các Giám đốc bộ phận và ý kiến của Giám đốc Nhân sự - QTVP để xét tăng/giảm lương cho mọi nhân viên.

Cấp thẩm quyền duyệt, điều chỉnh ngạch/ bậc lương:

Tổng Giám đốc hoặc Phó TGD được ủy quyền giữ quyền quyết định ngạch/ bậc lương cho mọi Người lao động trong công ty căn cứ theo đề xuất của Giám đốc bộ phận sau khi đã có ý kiến của Giám đốc Nhân sự – Quản trị văn phòng.

Xét tăng bậc lương: Định kỳ hằng năm vào tháng 12 đối với Người lao động có đủ thời gian làm việc liên tục tại Công ty từ 01 (một) năm trở lên và đến hạn nâng bậc lương, Công ty sẽ xét duyệt điều chỉnh tăng bậc lương căn cứ vào kết quả đánh giá theo các tiêu chí như:hiệu qủa công việc, năng lực làm việc, việc chấp hành Nội quy Công ty và hoàn thành tiêu chí được giao; có những sáng kiến, phát minh đóng góp vào sự phát triển chung của Công ty Bên cạnh đó, Công ty cũng áp dụng chính sách tăng lương đặc cách trước định kỳ cho các cá nhân có thành tích xuất sắc trong công việc, hay có những ý kiến, phát minh mang đến sự tiện ích, tiết kiệm và góp phần phát triển Công ty. Đối với nhân viên mới được tuyển dụng, tùy theo đánh giá năng lực trong giai đoạn thử việc sẽ được xếp vào bậc lương tương ứng với nhóm ngạch vị trí công việc được phân công đảm trách.

Một vị trí công việc không đáp ứng yêu cầu thông qua việc đánh giá kết quả hoàn thành mục tiêu trong 02 quý liên tiếp sẽ bị xét giảm lương bằng cách hạ một hay nhiều ngạch/bậc lương.

Thẩm quyền nắm giữ thông tin về ngạch, bậc lương của nhân sự:

Bảng 3.4 Thẩm quyền nắm giữ thông tin về ngạch, bậc lương

Thẩm quyền nắm giữ thông tin mức lương nhân sự

Giữ quyền cao nhất trong việc nắm thông tin lương của toàn bộ nhân viên trong công ty.

Có đầy đủ thẩm quyền sau Ban Tổng Giám đốc trong việc nắm thông tin lương của toàn bộ nhân viên trong công ty.

Cung cấp thông tin về ngạch/bậc và mức lương của nhân sự công ty cho Tổng Giám đốc, cho các Giám đốc, Trưởng Phòng có liên quan để thực hiện các chính sách, chế độ về lao động.

Chịu trách nhiệm về tính chính xác và công bằng về tiền lương cho mọi vị trí công việc

Giám đốc Nắm giữ thông tin về mức lương của toàn bộ nhân sự thuộc quyền quản lý. Đảm bảo tính công bằng và hợp lý về tiền lương của nhân sự trong bộ phận.

Thực trạng vận dụng công cụ phi tài chính

3.2.2.1 Thực trạng vận dụng công cụ thiết kế phân tích, phân công,bố trí công việc cho người lao động gián tiếp ở Công ty

Hiện tại, chi nhánh Vĩnh Tường đã tiến hành phân tích công việc và đã có bản mô tả công việc cho từng vị trí công việc.

Bảng 3.9 Mức độ hài lòng về công tác phân tích, phân công, bố trí công việc

Hoàn toàn không hài lòng

Không hài lòng một phần

Không có ý kiến rõ ràng

Công việc rất thú vị, đa dạng, thách thức

Trao đổi thông tin giữa mọi người trong công việc rất tốt

Anh chị nắm rõ quyền hạn, trách nhiệm, nhiệm vụ của mình trong công việc

Công việc đang làm phù hợp với khả năng của anh chị

Công việc đang làm phù hợp với nguyện vọng của anh chị

Anh chị thích thú khi làm công việc hiện tại

( Nguồn : tác giả tự điêu tra)

Qua số liệu điều tra, 43% nhân viên không cảm thấy thích thú khi làm công việc hiện tại, 39% không cho rằng công việc là đa dạng, thú vị và thách thức, 35% không nhận thấy công việc đang làm phù hợp với nguyện vọng của mình, 25% không cho rằng công việc đang làm phù hợp với khả năng của mình Nhìn vào bảng số liệu điêu tra, ta có thể thấy công tác phân tích, phân công và bố trí công việc đang được thực hiện khá tốt Chỉ có 4% không hài lòng một phần về công tác này. Nhưng xét dưới góc độ tạo động lực, thì công tác này cũng cần phải cải tiến nhiều hơn nữa để những nhân viên cảm thấy bình thường với công tác này sẽ chuyển thành hài lòng.

Những điểm hạn chế của công tác phân tích, phân công, bố trí công việc :

- Công tác phân tích công việc còn mang tính chất hình thức, chung chung, chưa chỉ ra được chi tiết cụ thể các nội dung công việc, quyền hạn cũng như trách nhiệm nhân viên đảm nhận vị trí công việc đó.

3.2.2.2 Thực trạng vận dụng công cụ tạo điều kiện lao động cho lao động gián tiếp tại Công ty

- Công ty luôn đảm bảo cung cấp đầy đủ các trang thiết bị cần thiết cho quá trình làm việc của nhân viên : mỗi nhân viên một máy tính- tùy vào vị trí công việc sẽ là laptop, ipad, hay máy tính để bàn, các văn phòng phầm : sổ, bút,….

- Văn phòng Công ty được trang bị khá đầy đủ như: máy điều hòa nhiệt độ, máy photocopy, máy in, máy điện thoại, máy fax, máy scan,…và đặc biệt Công ty đã nối mạng toàn bộ hệ thống máy tính.

- Văn phòng giao dịch chính của Công ty được đặt trong tòa nhà Lilama 10, phố Tố Hữu, Nam Từ Liêm, Hà Nội, tòa nhà văn phòng hiện đại có nhiều công ty, doanh nghiệp trong và ngoài nước, CBCNV được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, với tác phong công nghiệp

- Hàng tuần, tại các văn phòng và nơi làm việc đều có nhân viên đến dọn vệ sinh sạch sẽ, gọn gàng.

Bảng 3.10 Mức độ hài lòng về điều kiện làm việc

Hoàn toàn không hài lòng

Không hài lòng một phần

Không có ý kiến rõ ràng

Tổng Điều kiện, không gian làm việc của anh chị rất tốt

7 29 32 32 100 % Đồng nghiệp của anh chị thân thiện, hay giúp đỡ.

Bầu không khí làm việc rất tốt

(Nguồn : tác giả tự điều tra)

Nhìn vào kết quả của bảng điều tra ta có thể thấy điều kiện và môi trường làm việc của Vĩnh Tường là khá tốt Chỉ có 7% không hài lòng một phần về điều kiện và không gian làm việc, 4% không hài lòng một phần về đồng nghiệp Tuy vậy, xét theo góc độ tạo động lực lao động thì cũng cần thiết phải cải tiến công cụ điều kiện lao động vì trên 30% nhân viên không cảm thấy hài lòng về điều kiện, không gian, không khí làm việc và đồng nghiệp.

Nguyên nhân của vấn đề trên là do bản mô tả công việc chưa nêu chi tiết được mối quan hệ làm việc với các vị trí công việc khác, chưa có quy trình chuẩn để phối hợp giữa các vị trí công việc Điều này chắc chắn sẽ dẫn đến việc phối hợp không tốt, thậm chí là xung đột giữa các phòng ban.

3.2.2.3 Thực trạng vận dụng công cụ phong cách quản trị tại Công ty

Phần trên tác giả đã phân tích phong cách quản trị dưới góc độ là một yếu tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực Phần này tác giả sẽ tập trung phân tích chúng dưới góc độ là một công cụ được nhà quản trị sử dụng để tạo động lực cho người lao động Nếu như phần trên trả lời cho câu hỏi là phong cách quản trị ảnh hưởng như thế nào đến tạo động lực thì phần này sẽ trả lời cho câu hỏi nhà quản trị sử dụng phong cách và nghệ thuật quản trị như thế nào để tạo ra động lực cho người lao động.

Tại Vĩnh Tường, quan điểm của lãnh đạo luôn chú trọng và hướng vào người lao động Các lãnh đạo chi nhánh luôn thân thiện, hoà nhã và cởi mở với nhân viên của mình, qua đó các nhân viên có thể bày tỏ quan điểm, suy nghĩ, những khó khăn, vướng mắc của mình trong công việc, để cùng nhau tìm ra hướng giải quyết tốt nhất Lãnh đạo chi nhánh là người luôn biết lắng nghe để thấu hiểu tình hình thực tế và tìm ra những đối sách phù hợp.

Lãnh đạo chi nhánh đặc biệt quan tâm đến việc trau dồi kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên, thường xuyên tổ chức các khoá đào tạo ngắn hạn và dài hạn cho nhân viên, tổ chức các lớp học về kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng,

Bảng 3.11 Mức độ hài lòng về cấp trên trực tiếp

Cấp trên luôn gây áp lực cho anh chị 15 42 35 8 100 %

Cấp trên lắng nghe ý kiến của anh chị 22 39 39 100 %

Cấp trên khuyến khích, khen thưởng anh chị kịp thời

Cấp trên luôn giúp đỡ những lúc anh chị gặp khó khăn trong công việc

Cấp trên đối xử công bằng với anh chị 3 22 46 29 100 % Anh chị được tự chủ làm việc trong quyền hạn của mình

( Nguồn : tác giả tự điều tra)

Theo số liệu điều tra, 43% nhân viên cho rằng cấp trên luôn gây áp lực cho mình, 22% không cho rằng cấp trên lắng nghe ý kiến của mình, 42% không cho rằng cấp trên khuyến khích, khen thưởng kịp thời, 29 % không cho rằng cấp trên luôn giúp đỡ mình những lúc gặp khó khăn trong công việc, 25 % không cho rằng cấp trên đối xử công bằng với mình, 25 % không cho rằng mình được tự chủ làm việc trong quyền hạn của mình Như vậy, xét dưới góc độ tạo động lực lao động, phong cách quản trị cũng có nhiều điểm cần hoàn thiện để tăng cao hơn nữa tỷ lệ nhân viên hài lòng với công cụ này.

3.2.2.4 Thực trạng vận dụng công cụ văn hóa doanh nghiệp tại Công ty

Bảng 3.12 Mức độ hài lòng về văn hóa doanh nghiệp

Anh chị tự hào khi là một nhân viên của công ty

Anh chị nắm rõ tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi của công ty

Anh chị muốn làm việc suốt đời tại công ty

( Nguồn : tác giả tự điều tra)

Qua bảng số liệu trên, ta thấy được văn hóa doanh nghiệp đang được triển khai và thực hiện rất tốt tại Vĩnh Tường, 85 % số nhân viên được hỏi luôn thấm nhuần tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi của Vĩnh Tường, 85 % số nhân vien được hỏi cảm thấy tự hào khi làm việc tại Vĩnh Tường, 51% muốn làm việc suốt đời tại Vĩnh Tường.

Vĩnh Tường đã xây dựng được cho mình một hệ thống các giá trị cốt lõi là kim chỉ nam cho mọi hành động đối với các thành viên trong công ty Đó là những chuẩn mực về thái độ, hành vi, niềm tin và giá trị, mà mỗi thành viên Vĩnh Tường được mong đợi thể hiện ở bất kỳ vị trí nào Các giá trị cốt lõi này được hình thành từ giá trị của những người sáng lập, điều hành doanh nghiệp và tập thể người lao động, là BẢN SẮC của doanh nghiệp, là cơ sở để xây dựng VĂN HÓA VĨNHTƯỜNG 4 giá trị cốt lõi tại Vĩnh Tường

- Tinh thần “phải làm được”: Đừng nói KHÔNG THỂ hãy đưa ra GIẢI

- Hướng đến khách hàng : Khách hàng chính là người trả lương chúng ta hàng tháng Hãy phục vụ khách hàng theo cách bạn muốn được phục vụ.

- Đoàn kết, chuyên nghiệp : Đoàn kết và Chuyên nghiệp là sức mạnh của

Vĩnh Tường, hãy góp phần củng cố sức mạnh này.

- Làm hết sức, chơi hết mình

Công ty tổ chức rất nhiều hoạt động để khắc ghi các giá trị cốt lõi này vào tâm trí nhân viên : các băng rôn khẩu hiện được treo trong các phòng ban, các hoạt động teambuilding thể hiện các giá trị cốt lõi, khen thưởng các cá nhân thể thiện xuất sắc các giá trị cốt lõi của VT,…

Đánh giá thực trạng vận dụng các công cụ tạo động lực cho lao động gián tiếp tại Công ty

Các ưu điểm

Qua phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho lao động gián tiếp tại chi nhánh phía Bắc Công ty Vĩnh Tường Công tác tạo động lực của công ty đã đạt được một thành công sau:

Ban lãnh đạo công ty luôn quan tâm, lo lắng đến vấn đề xây dựng các chính sách nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên công ty Để họ cống hiến hết mình cho công ty, tăng năng suất lao động và cũng để gắn bó giữa cán bộ, nhân viên với công ty Coi bản thân mình như một thành viên trong đại gia đình Vĩnh Tường.

Công ty đã xây dựng một hệ thống thang bảng lương, mức lương rất cụ thể cho từng vị trí công việc Nhìn chung, mức lương của cán bộ, nhân viên cũng đủ trang trải cho cuộc sống của mình Công ty trả lương qua hệ thống tài khoản cũng tạo tâm lý làm việc tốt hơn cho cán bộ, nhân viên Điều này không phải là mới nhưng nó tạo ra sự tiện lợi cho cán bộ, nhân viên

Hệ thống các chương trình phúc lợi công ty tương đối đầy đủ và phong phú.Không chỉ những phúc lợi bắt buộc của nhà nước công ty đều đáp ứng vì công ty coi đó là quyền lợi được hưởng của người lao động cũng như nghĩa vụ của mình. Công ty còn có các chương trình phúc lợi tự nguyện khác rất phong phú, các chương trình này thật sự đem lại hiệu quả cao trong công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên công ty như: thưởng lễ hàng năm, lương tháng thứ 13, trợ cấp kết hôn, tang chế, quà tặng sinh nhật,… Tuy các mức phúc lợi này không quá mang tính chất tài chính, không quá lớn nhưng nó thật sự tác động lớn đến tâm lý của cán bộ, nhân viên Để họ thấy rằng công ty thực sự quan tâm đến không chỉ công việc của họ mà còn rất quan tâm đến đời sống của họ Cán bộ, nhân viên thấy được quan tâm, động viên khi có việc

Ngoài các chương trình phúc lợi, công ty còn cung cấp cho cán bộ, nhân viên những dịch vụ nhằm tạo điều kiện gắn bó hơn nữa với công ty Các chương trình như: khám sức khỏe, nhân viên cũng như tạo nên một nét văn hóa trong công ty, hay các chương trình nghỉ mát , teambuilding hàng năm,… Tạo điều kiện cho cán bộ, nhân viên hòa nhập với công ty hơn, bản thân họ cũng thấy đang được sống trong một gia đình Cán bộ, nhân viên thấy được công ty quan tâm đến sức khỏe, tạo điều kiện cho họ khám chữa bệnh ngay tại công ty nếu có thể chữa trị Điều này ảnh hưởng lớn đến tâm lý làm việc của cán bộ, nhân viên

Các công cụ phi tài chính đóng góp không nhỏ vào công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên Công ty đã có ý thức quan tâm nhiều đến các công cụ tạo động lực phi tài chính này Cán bộ, nhân viên luôn được cập nhật những mục tiêu phát triển, cũng như hướng phát triển của công ty trong thời gian tới, từ đó tạo điều kiện cho họ hoàn thành tốt công việc của mình, tạo tâm lý được coi trọng Môi trường, điều kiện làm việc ảnh hưởng nhiều đến tâm lý làm việc của cán bộ, nhân viên công ty Công ty đã trang bị khá đầy đủ những trang thiết bị phục vụ và hỗ trợ cho công việc của cán bộ, nhân viên được hoàn thành tốt Công ty luôn có người chịu trách nhiệm về vệ sinh, quét dọn, tạo một không gian làm việc trong lành, tạo điều kiện tăng hiệu quả làm việc Mối quan hệ giữa các thành viên trong công ty cũng được quan tâm nhiều, ban lãnh đạo công ty có phong cách lãnh đạo dân chủ Đây là phong cách tạo nên một môi trường các mối quan hệ trong công ty thoải mái, trên cơ sở phân công công việc Nhìn chung, môi trường làm việc của công ty được đánh giá mang tính cạnh tranh trong công việc, nhưng hài hòa trong quan hệ làm việc.

Ban lãnh đạo công ty rất quan tâm đến vấn đề đào tạo và phát triển cán bộ, nhân viên Công tác tạo động lực được coi là một trong những chiến lược quan trọng để hướng công ty tới việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh, phát triển bền vững. Đặc biệt là tạo động lực làm việc cho người lao động, giúp nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc Ban lãnh đạo công ty luôn có tâm niệm muốn phát triển công ty một cách bền vững, trước tiên phải xây dựng được đội ngũ nhân sự chủ chốt Vì vậy, công ty đã tổ chức nhiều chương trình đào tạo: đào tạo nội bộ, đào tạo bên ngoài công ty để đáp ứng nhu cầu học hỏi cũng như đáp ứng nhu cầu công việc trong môi trường ngày càng biến động như hiện nay.

Công tác đào tạo và phát triển trong công ty tạo động lực làm việc cho cán bộ,nhân viên rất nhiều Nâng cao trình độ, kỹ năng của cán bộ, nhân viên trong môi trường cạnh tranh như hiện nay, cùng với sự phát triển của khoa học và công nghệ.Văn hóa công ty đã được định hình một cách rõ nét Có thể nói đây là một thành công của ban lãnh đạo Công ty.

Các hạn chế, tồn tại và nguyên nhân

3.3.2.1 Các hạn chế, tồn tại

Nói chung, công tác quản trị nhân sự được thực hiện tương đối tốt Tuy nhiên, xét trên khía cạnh tạo động lực thì vẫn còn một số hạn chế nhất định:

- Công ty chưa làm cho người lao động hiểu được cơ sở trả lương của công ty như thế nào Người lao động chưa hiểu rõ được cơ sở tính lương của công ty, công ty vẫn chưa làm cho người lao động hiểu được tại sao họ lại nhận được mức lương đó Với vị trí công việc của mình thì như thế nào Hiện nay, công ty đang khắc phục vấn đề này, bằng cách đang xây dựng lại hệ thống lương Vì vậy, vấn đề tiền lương của công ty chưa được coi là yếu tố tạo động lực làm việc tốt cho cán bộ, nhân viên;

- Công ty đã đa dạng được các hình thức thưởng, đã có các tiêu chí thưởng nhưng các tiêu chí này cần có sự thay đổi cho phù hợp với đặc điểm hiện nay Công ty chưa xây dựng được cơ sở trả thưởng thống nhất trong công ty Những năm qua, công ty tiến hành trả thưởng mùa vụ căn cứ vào số lượng người của từng phòng ban, rồi trích trong phần lợi nhuận để chia thưởng, chứ chưa tính đến mức độ đóng góp của từng phòng ban Rồi khi một quỹ thưởng của phòng ban đó được chia, thì việc chia thưởng lại không thống nhất, chưa được đánh giá chính xác mà chủ yếu mang tính chủ quan của người đánh giá.

Cơ sở tính thưởng cuối năm hiện nay công ty dựa trên bảng đánh giá thực hiện công việc cuối năm, nhưng cũng chưa xây dựng một cách chi tiết, cụ thể trong từng trường hợp;

- Công tác đánh giá thực hiện công việc của công ty đã được xây dựng thông qua các bảng đánh giá thực hiện công việc cuối năm, dành cho nhân viên thời vụ. Bảng đánh giá cũng đã chia ra nhiều tiêu chí đánh giá, nhưng vẫn còn chưa hoàn chỉnh Trong từng tiêu chí đánh giá, vẫn chưa cụ thể được với mức làm như thế này thì điểm là như thế nào Mà chỉ là áng chừng của người đánh giá Vì vậy, không phân việt được các mức khác nhau, từ đó làm cho kết quả đánh giá kém chính xác. Tiêu chí đánh giá, cũng còn thiếu do chưa xét đến nhân tố phát triển người lao động.

Mà đây là tiêu chí rất quan trọng trong việc đánh giá sự phát triển của cán bộ, nhân viên cũng như có những chính sách hợp lý với cán bộ, nhân viên đó, hướng đào tạo và phát triển họ như thế nào;

3.3.2.2 Nguyên nhân của những hạn chế

Công tác tạo động lực lao động của công ty còn hạn chế Đó là do hai yếu tố chính sau:

Thứ nhất: Môi trường bên ngoài

Trong vài năm gần đây, nước ta có rất nhiều biến động lớn Thị trường xây dựng đóng băng ảnh hưởng trực tiếp đến các Công ty sản xuất vật liệu xây dựng và Vĩnh Tường là một trong số đó Do đó, ảnh hưởng đến công tác tạo động lực trong công ty;

Thứ hai: Bản thân công ty

- Ban lãnh đạo công ty luôn có tâm niệm: tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương là dễ, mà công ty muốn hướng đến vấn đề khác nhằm giữ chân cũng như khuyến khích họ làm việc hiệu quả hơn;

- Trước đây công ty có quan tâm đến vấn đề tiền lương nhưng chưa trú trọng đến vấn đề quan trọng đó là làm cho người lao động hiểu được họ nhận được mức lương như vậy là phù hợp, chưa làm cho người lao động hiểu được cơ sở tính lương, trả lương của công ty;

- Công ty đã xây dựng được bảng đánh giá thực hiện công việc theo từng đối tượng, nhưng còn sơ sài , chung chung, chưa sửa đổi lại Dù nó phát huy tác dụng trong mấy năm trước, nhưng hiện nay đã có nhiều thay đổi, nên công ty hiện nay mới bắt đầu tiến hành xem xét lại, xây dựng lại bảng đánh giá công việc một cách chính xác hơn;

4CHƯƠNG 4 : GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP TẠI

CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP

Phương hướng và mục tiêu, chiến lược của công ty

Hoàn thiện công tác phân tích, phân công và bố trí công việc

Phân tích công việc luôn được coi là nền tảng của tất cả các hoạt động quản lý nhân sự Bởi vì, phân tích công việc ảnh hưởng đến nhiều hoạt động khác như tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí, sắp xếp công việc, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo – phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động…Từ đó, Công ty mới có thể thực hiện tốt công tác tạo động lực cho người lao động.

Cần phải thực hiện việc phân tích công việc một cách khoa học, có bài bản và có kế hoạch Vì vậy, trình tự tiến hành phân tích công việc nên thực hiện qua các bước cơ bản sau :

•Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất

•Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, , sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).

•Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau.

•Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi

•Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó.

•Bước 6: Sử dụng thông tin thu thập được vào các mục đích của phân tích công việc như: viết bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc hay các hoạt động xác định nhu cầu đào tạo, kế hoạch hóa nguồn nhân lực,… Thông thường, chúng được hệ thống hóa và trình bày dưới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Cụ thể:

Bản mô tả công việc: : Là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể Bản mô tả công việc nên ngắn gọn, súc tích và dễ hiểu Một bản mô tả công việc được cho là hiệu quả cần bao gồm đầy đủ các nội dung sau : a.Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số của công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương, một vài câu tóm tắt về mục đích hoặc chức năng của công việc, b.Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: Có bản mô tả chính xác ai là người thực hiện công việc đó, người đó sẽ tiến hành ra sao và tại sao lại làm công việc đó Xác định phạm vi và mục đích công việc Những hướng dẫn chi tiết bao gồm công việc được giao, nhiệm vụ cụ thể, phạm vi trách nhiệm, quyền hạn, quan hệ công việc, phương pháp cụ thể, c.Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất (các máy móc, thiết bị, công cụ, trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc,

Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện: Đây là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực;

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là tất cả các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc

Sau đây là các bản mô công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho vị trí “ đại diện thương mại” mà Công ty có thể tham khảo và có thể xây dựng cho các chức danh khác.

Bảng 4.1 Bảng mô tả công việc

Bản mô tả công việc

Chức danh công việc : Đại diện thương mại

Chức năng : Thay mặt/ Đại diện cho Công ty thiết lập và duy trì các mối quan hệ kinh doanh tốt với khách hàng; Giới thiệu và tư vấn khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của Công ty Thúc đẩy doánh số khách hàng/ thị trường, thúc đẩy phát triển sản phẩm.

- Thăm viếng khách hàng; theo dõi nắm bắt tình hình bán hàng, tồn kho của khách hàng được phân công phụ trách

- Cập nhật doanh số hàng tháng, hàng quý của khách hàng Tư vấn, thúc đẩy khách hàng đạt doanh số các chương trình bán hàng tháng, quý/ chương trình khuyến mại không thường xuyên cao nhất.

- Điều tra, nắm bắt và thu thập thông tin về tình hình thị trường, diễn biến thị trường, xu thế thị trường;

- Phân tích, đánh giá về thị trường, đối thủ cạnh tranh, từ đó đưa ra nhưng đề xuất hợp lý với cấp trên.

- Tiếp nhận phản hồi từ khách hàng; Giải quyết các thắc mắc, khiếu nại của khách hàng

- Báo cáo thị trường hàng tuần/ kế hoạch doanh số tuần tiếp theo

3 Công việc hàng tháng/ quý

- Báo cáo thị trường tháng / quý

- Dự báo bán hàng tháng/ quý tiếp theo

- Đánh giá thị phần quý

- Đánh giá thực hiện các KPI quý/ Thiết lập chỉ tiêu quý kế tiếp

- Tham gia đánh giá, bình bầu thành tích cuối năm

- Tham gia hội nghị khách hàng hàng năm, thực hiện các hoạt động theo yêu cầu.

5 Công việc mang tính thách thức

- Phát triển thị phần, lấy lại thị phần từ tay đối thủ cạnh tranh

- Phát triển sản phẩm mới/ khách hàng mới

(Nguồn : Tác giả thiết kế)

Bảng 4.2 Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện

Bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện

- Trình độ : Tốt nghiệp đại học chuyên ngành Marketing, Quản trị kinh doanh, kinh tế, thương mại

+ Kỹ năng giao tiếp và quan hệ với con người

+ Kỹ năng đàm phán, thuyết trình, thuyết phục

+ Kỹ năng phân tích và giải quyết vấn đề

+ Kỹ năng làm việc nhóm

+ Sử dụng thành thạo tin học văn phòng: outlook, word, excel (thao tác các hàm cơ bản), phần mềm theo yêu cầu

- Có khả năng chịu áp lực công việc; có tinh thần cầu tiến trong công việc

(Nguồn : Tác giả thiết kế)

Bảng 4.3 Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

KPI tài chính Mục tiêu đo lường

1 Căn cứ vào kế hoạch doanh số tháng/ quý/ năm, thiết lập mục tiêu doanh số cho khu vực phụ trách;

2 Chịu trách nhiệm thực hiện chỉ tiêu doanh số được giao; đạt và vượt chỉ tiêu

3 Lập dự báo bán hàng cho khu vực phụ trách; > 95% chính xác

KPI khách hàng Mục tiêu đo lường

1.Truyền thông và thúc đẩy thực hiện các chương trình/ chính sách bán hàng/ các chính sách của công ty với khách hàng

100% các chương trình/ chính sách bán hàng/ chương trình khuyến mại được truyền thông và được khách hàng hiểu rõ;

2 Thăm viếng, hỗ trợ khách hàng và thúc đẩy doanh số khách hàng

100% theo chỉ tiêu sales calls

3 Mở rộng thị trường/ khách hàng theo chỉ tiêu được giao

4 Cập nhật thông tin thị trường/ khách hàng/ đối thủ cạnh tranh; đo thị phần, đề xuất biện pháp đối với từng vùng thị trường, khách hàng

Tối thiểu 1 lần/ tuần/ KH

5 Chăm sóc khách hàng: sinh nhật, hội nghị, xử lý yêu cầu/ khiếu nại KH…

6 khảo sát đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng Sau mỗi CT theo yêu cầu Định kỳ 1 quý/ lần

6 Đo lượng tồn kho của khách hàng định kỳ theo quy định

(Nguồn : Tác giả thiết kế)

Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc làm cơ sở để thực hiện công tác đào tạo, khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động rất quan trọng trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực, nhằm phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động, làm cơ sở cho người lãnh đạo đưa ra các quyết định liên quan đến công tác tiền lương, thưởng, thăng tiến, đào tạo Để nguời lãnh đạo đưa ra các quyết định chính xác, đảm bảo công bằng trong đối xử giữa những người lao động đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được thiết kế một cách khoa học, các tiêu thức đánh giá phải đầy đủ, cụ thể, phương pháp đánh giá hợp lý Trong thời gian qua, hệ thống đánh giá đang được sử dụng tại nhiều công ty cũng như tại chi nhánh phái Bắc Vĩnh Tường còn bộc lộ nhiều hạn chế như đã phân tích ở chương III Vì vậy, tác giả xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại chi nhánh như sau:

* Xác định rõ mục tiêu đánh giá

Mục tiêu của đánh giá có vị trí rất quan trọng trong quá trình đánh giá, vì mục tiêu đánh giá sẽ quyết định toàn bộ hệ thống đánh giá, từ việc xây dựng các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đánh giá đến hệ thống thông tin phản hồi kết quả đánh giá Trong thời gian vừa qua, việc đánh giá chỉ nhằm một mục tiêu duy nhất là để trả tiền lương, tiền thưởng Do đó hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chuẩn, phương pháp đánh giá…đều chỉ xoay quanh phục vụ cho công tác trả lương, thưởng Theo tác giả, mục tiêu bao trùm của đánh giá thực hiện công việc không chỉ là đo lường kết quả thực hiện mà quan trọng hơn và khó khăn hơn là phải phát hiện được tiềm năng của người lao động Từ đó có những giải pháp phù hợp để khai thác các tiềm năng của họ Vì vậy xem xét một cách cụ thể, việc đánh giá cần gắn với 3 mục tiêu của quản lý là: a/ Mục tiêu kinh tế: dùng kết quả đánh giá để trả lương, thưởng… b/ Mục tiêu hành chính: thăng tiến , thuyên chuyển, sa thải người lao động… c/ Mục tiêu đào tạo: so sánh các kiến thức, kỹ năng giữa yêu cầu và thực tế,nhằm phát hiện ra những nhu cầu cần được bổ sung để từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mỗi một mục tiêu nêu trên sẽ chi phối toàn bộ hệ thống đánh giá (từ xác định các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đến đo lường kết quả, lựa chọn phương pháp đánh giá v.v…)

* Thiết kế các chỉ tiêu đánh giá đầy đủ, chi tiết

Từ mục tiêu đánh giá cần hoàn thiện việc xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá phù hợp với mục tiêu quản lý Mục đích của hệ thống đánh giá là phản ánh chính xác và công bằng kết quả thực hiện công việc của người lao động đồng thời phát hiện ra những tiềm năng của người lao động Để đạt được điều này đòi hỏi các chỉ tiêu đánh giá phải được xác định đầy đủ, chi tiết, dựa vào các bản phân tích công việc, song cần bổ sung thêm các chỉ tiêu nhằm phát hiện ra các tiềm năng của người lao động Ví dụ, có thể thêm các chỉ tiêu sau: khả năng áp dụng các kiến thức và kỹ năng; phẩm chất, quan hệ đồng nghiệp

* Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp và khoa học

Phương pháp đánh giá phù hợp nhất đối chi nhánh hiện nay là phương pháp thang đo đánh giá đồ họa Việc đánh giá sẽ do 2 người thực hiện đó chính là bản thân người lao động tự đánh giá về kết quả thực hiện công việc của mình và người quản lý trực tiếp đánh giá.

Trình tự tiến hành như sau:

•Bước một, Từ các chỉ tiêu đánh giá đã được thiết kế ở trên, tiến hành phân bổ tổng điểm vào tối đa cho từng chỉ tiêu theo những trọng số nhất định.

•Bước hai, tiến hành đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cán bộ công nhân viên và cho điểm tương ứng với mỗi chỉ tiêu đánh giá

Căn cứ vào các tiêu chuẩn đánh giá, người đánh giá sẽ cho điểm tương ứng kết quả thực hiện công việc của người lao động ở từng tiêu thức đánh giá Cuối cùng sẽ tính ra được số điểm tổng hợp của mỗi người lao động.

•Bước ba, xử lý thông tin sau khi đánh giá.

Sau khi đánh giá, sẽ thu được tổng số điểm do người lao động tự đánh giá và số điểm do người quản trực tiếp đánh giá đối với kết quả thực hiện công việc của mỗi nhân viên

Theo tác giả, thì kết quả số điểm do người quản lý trực tiếp đánh giá sẽ được sử dụng để qui đổi sang thứ hạng và hệ số thành tích Còn số điểm do người lao động tự đánh giá sẽ được sử dụng để tham khảo và so sánh với kết quả đánh giá của người sử dụng lao động Trên cơ sở đó làm cơ sở để giải thích, trao đổi, phản hồi thông tin giữa người lao động và người lãnh đạo trực tiếp khi có sự chênh lệch về kết quả đánh giá nhằm có sự đánh giá chính xác nhất

Tác giả xin đề xuất mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc ( phụ lục 3 )

Cách thức tiến hành đánh giá : dựa vào kết quả thực hiện trong kì, nhân viên sẽ tự cho điểm : 1 điểm với mức kém, 2 điểm với mức yếu , 3 điểm với mức đạt, 4 điểm với mức giỏi, 5 điểm với mức xuất sắc

Kết quả = ∑số điểm*mức độ quan trọng/3

Bảng 4.5 Bảng xếp loại kết quả thực hiện và tỷ lệ lương thành tích

Tỉ lệ đạt mục tiêu

Xếp loại mức độ đạt

Tỷ lệ lương thành tích được hưởng

< 70% 1 Không đạt bằng tỷ lệ % mục tiêu đạt được

99% –