Phân phối và vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing Mix
Khái niêm phân phối
Phân phối là quá trình kinh tế và những điều kiện tổ chức liên quan đến việc điều hành và vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng.
Phân phối bao gồm toàn bộ quá trình họat động theo không gian, thời gian nhằm đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
Phân phối trong Marketing gồm các yếu tố cấu thành sau: người cung cấp, người trung gian, hệ thống kho tàng, bến bãi, phương tiện vận tải, cửa hàng, hệ thống thông tin thị trường….
Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing Mix
1.1.2.1 Sự cần thiết phải có các trung gian và vai trò của trung gian
Việc ra đời các trung gian thực hiện chức năng phân phối sản xuất đã giúp cho các doanh nghiệp chuyên môn hóa họat động sản xuất của mình, mặc dù họ mất đi quyền kiểm sóat và sở hữu hàng hóa thế nhưng sử dụng các trung gian có những ưu điểm sau:
- Phân phối hàng hóa rộng khắp, đưa hàng hóa đến thị trường mục tiêu, nhờ mạng lưới các trung gian thay vì nhà sản xuất phân phối trực tiếp.
- Giảm bớt số lượng tồn kho, chuyển giao hàng hóa qua kho các trung gian. Tiết kiệm chi phí lưu kho.
- Trung gian giúp các doanh nghiệp điều hòa cung cầu hàng hóa, giảm khỏang cách về địa lý giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng.
- Hỗ trợ nghiên cứu Marketing cho nhà sản xuất Nhờ sự gần gũi với thị trường, họ có khả năng thấu hiểu rất tốt những đặc trưng và nhu cầu của khách hàng.
- Hỗ trợ nhà sản xuất đáp ứng nhu cầu đa dạng, đơn lẻ của khách hàng Nhà sản xuất thường muốn bán một số lượng lớn sản phẩm hơn là giải quyết những đơn hàng lẻ tẻ của khách hàng Người tiêu dùng lại thích có nhiều nhãn hiệu, màu sắc, kích cỡ … để lựa chọn Để giải quyết sự khác biệt này cần sử dụng trung gian trong tiến trình phân phối bao gồm các công việc như tập hợp các nguồn hàng, phân chia, phân loại, sắp xếp đồng bộ …
- Giảm thiểu số lần tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
Đại lý: là trung gian thực hiện việc phân phối nhưng không sở hữu các hàng hóa mà họ phân phối Đại lý sẽ nhận hoa hồng trên giá bán sản phẩm Đại lý thường là cá nhân hoặc doanh nghiệp có vị trí kinh doanh thuận lợi, có năng lực bán hàng Đại lý có thể đại diện cho một hoặc nhiều Công ty khác nhau nhưng không là cạnh tranh của nhau
Người bán sỉ: trung gian thực hiện việc mua, sở hữu, lưu kho, vận chuyển với số lượng lớn và bán lại hàng hóa cho người bán lẻ, các công ty sản xuất các tổ chức kinh doanh khác.Chức năng chủ yếu cả các nhà bán sỉ:
+ Giúp nhà sản xuất và nhà cung cấp dịch vụ phân phối sản phẩm đến những địa phương mà họ chưa tạo được quan hệ với khách hàng.
+ Huấn luyện nhân viên bán hàng.
+ Cung cấp những hỗ trợ về nghiên cứu Marketing cho các nhà sản xuất, cung cấp dịch vụ, các tổ chức của người tiêu thụ …
+ Tập hợp, phân loại các đơn hàng lẻ tẻ thành một số giao dịch.
+ Tạo thuận lợi cho dự trữ và giao hàng.
+ Hỗ trợ tài chính cho nhà sản xuất và nhà cung cấp dịch vụ bằng cách trả tiền ngay, đồng thời cũng hỗ trợ cả nhà bán lẻ bằng cách trợ cấp tín dụng
Người bán lẻ: trung gian hàng hóa cho người tiêu dùng cuối cùng Chức năng chủ yếu của các nhà bán lẻ :
+ Tập hợp và phân loại sản phẩm từ những nhà cung cấp khác nhau, sắp xếp sản phẩm để phục vụ nhu cầu phong phú và đa dạng của khách hàng.
+ Cung cấp thông tin cho người tiêu thụ thông qua quảng cáo, trưng bày, nhân viên bán hàng Cung cấp thông tin phản hồi lại cho những thành viên phân phối khác trong kênh.
+ Dự trữ sản phẩm, ghi giá, chất xếp và những công việc chăm sóc sản phẩm khác.
+ Tạo thuận tiện và hoàn tất những giao dịch bằng cách cung cấp vị trí, giờ giấc bán hàng, các chính sách tín dụng và các dịch vụ khác cho khách hàng
Người môi giới: các trung gian giữ vai trò giới thiệu cho người mua và người bán gặp nhau, hỗ trợ cho việc thương lượng đôi bên.
Đại lý hỗ trợ: là tổ chức kinh doanh trợ giúp cho việc thực hiện các nhiệm vụ phân phối ( các công ty vận tải, công ty kho bãi, tài chính,…)
1.1.2.3 Vai trò của phân phối trong họat động Marketing- Mix
Phân phối liên quan đến tòan bộ quá trình xác định và tổ chức họat động các quan hệ bên ngòai nhằm đáp ứng mục tiêu phân phối của công ty
Vai trò của phân phối có liên quan mật thiết với các thành tố khác, đồng thời việc xây dựng và thực hiện các họat động phân phối phải trên cơ sở mục tiêu của chiến lược Marketing- Mix và việc thực hiện chính sách 3P còn lại Có thể nói là mỗi thành tố P trong Marketing-Mix đều có vai trò quan trọng như nhau, tuy nhiên tùy thuộc vào đặc điểm thị trường mục tiêu,mỗi công ty sẽ xác định vị trí củ từng thành tố như thế nào nhằm đạt mục tiêu kinh doanh trong thị trường mục tiêu đã xác định.
Vai trò của chính sách phân phối trong Marketing- Mix thể hiện như sau:
Góp phần trong việc thỏa mãn nhu cầu thị trường mục tiêu Muốn đạt được điều này đòi hỏi có sự đóng góp của nhiều yếu tố: sản phẩm phải phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng, chất lượng sản phẩm tốt, giá cả hợp lý, thông tin rộng rãi cho người tiêu dùng biết về sản phẩm nhưng điều quan trọng là sản phẩm phải sẵn sàng có mặt trên thị trường, đúng lúc đúng nơi để đi vào tiêu dùng Đây là phần đóng góp của họat động phân phối.
Họat động phân phối còn giúp công ty liên kết họat động sản xuất kinh doanh của công ty với khách hàng, triển khai tiếp cận các họat động khác của Marketing như: giới thiệu sản phẩm mới, khuyến mãi, chính sách giá, dịch vụ hậu mãi,… nhằm thỏa mãn nhiều nhu cầu thị trường.
Qua họat động phân phối việc trao đổi thông tin từ người tiêu dùng đến nhà sản xuất giúp các nhà sản xuất kịp thời điều chỉnh các chương trình Marketing thích ứng với thị trường.
Chiến lược phân phối và vai trò của chiến lược phân phối
Khái niệm chiến lược phân phối
Chiến lược phân phối là một tập hợp các nguyên tắc nhờ đó công ty hy vọng có thể đạt được các mục tiêu phân phối của công ty cho thị trường mục tiêu
Vai trò chiến lược phân phối
Chiến lược kênh phân phối là một thành tố trong chiến lược Marketing tổng thể của một công ty Vì chiến lược kênh phân phối tập trung giải quyết một số biến trong 4Ps đó là vấn đề phân phối sản phẩm Trong khi đó 3P còn lại của Marketing- Mix liên quan đến các vấn đề sản phẩm, giá cả, và xúc tiến Tùy thuộc vào mục tiêu của công ty mà chiến lược kênh phân phối có vị trí quan trọng ngang bằng, ít hơn, nhiều hơn so với các biến số chiến lược khác còn lại để đạt được các mục tiêu phân phối, các nhà sản xuất phải xác định 6 quyết định phân phối cơ bản:
- Phân phối đóng vai trò nào trong các mục tiêu và chiến lược tổng thể của công ty.
- Phân phối đóng vai trò nào trong chiến lược Marketing- Mix.
- Các kênh phân phối được thiết kế như thế nào?
- Nên tìm kiếm lọai thành viên nào trong kênh để đáp ứng các mục tiêu phân phối của công ty.
- Quản lý và thiết kế kênh phân phối như thế nào để đạt hiệu quả liên tục.
- Họat động của các thành viên có thể được đánh giá như thế nào?
Các tiếp cận để giải quyết các quyết định phân phối là lập chiến lược để đề ra các nguyên tắc, trên cơ sở các nguyên tắc này nhà quản trị đề ra các phương hướng và biện pháp thích hợp.
Kênh phân phối và chức năng của kênh phân phối
Khái niệm kênh phân phối
Kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhảm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường.
Chức năng kênh phân phối
Giới thiệu thông tin về sản phẩm
Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin, thu thập thông tin về khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện có, thông tin về đối thủ cạnh tranh Truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất với các trung gian bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng để tạo sự thuận lợi trong quá trình trao đổi hàng hóa.
Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá các thông tin về hàng hóa và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với khách hàng và trung gian.
Tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ
Các Công ty phải thực hiện các quan hệ tiếp xúc để xác định ai là người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh Thông báo cho khách hàng biết các thông tin, thiết lập mối quan hệ thương mại và nhận các đơn đặt hàng.
Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm
Các thành viên của kênh thực hiện các hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả các quá trình trao đổi, tăng tính thích ứng và hoàn thiện sản phẩm thông qua các hoạt động như : Phân loại hàng hóa, đóng gói, cung cấp các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn.
Thông qua việc thực hiện các thỏa thuận, đàm phán liên quan đến giá cả và các điều kiện bán hàng, thực hiện việc chuyển giao sở hữu hàng hóa và dịch vụ.
Thông qua hoạt động vận động, bảo quản và lưu kho hàng hóa làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng Điều hòa cung cầu giữa các khu vực thị trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau
Tài chính, trang trải chi phí
Thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, tìm kiếm các nguồn tài chính trang trải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động của kênh.
Cấu trúc kênh phân phối và các loại hình cấu trúc kênh phân phối
Khái niệm cấu trúc kênh phân phối
Là việc thiết lập một tổ chức các thành viên của kênh, nhằm thực hiện các chức năng phân phối được phân bổ cho họ.
Cấu trúc kênh phân phối được xác định bởi 3 yếu tố sau: nhiệm vụ và các họat động của các trung gian phải thực hiện, lọai trung gian được sử dụng, số lượng mỗi lọai trung gian
Các loại hình cấu trúc kênh phân phối
1.4.2.1 Cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng
Trung gian Nhà bán sỉ
Hình 1.1: Cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng
Kênh cấp 0 (kênh trực tiếp): nhà sản xuất không sử dụng trung gian mà bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng Cách bán hàng đó là bán đến từng nhà, theo thư đặt hàng, bán qua những cửa hàng của nhà sản xuất.
Kênh một cấp: nhà sản xuất đưa sản phẩm của mình đến các nhà bán lẻ (đối với sản phẩm tiêu dùng) hoặc các nhà môi giới, đại lý (đối với sản phẩm công nghiệp).
Kênh hai cấp (kênh truyền thống): có hai cấp trung gian Trong thị trường hàng tiêu dùng, thường là nhà bán sỉ và nhà bán lẻ Trong thị trường kỹ nghệ thì đó là bộ phận phân phối của công ty và các nhà bán buôn.
Kênh ba cấp (kênh dài suốt):thường có đầy đủ các thành phần trung gian tham gia như đại lý- môi giới, nhà bán buôn, nhà bán lẻ.
1.4.2.2 Cấu trúc kênh phân phối hàng công nghiệp
Hình 1.2: Cấu trúc kênh phân phối hàng công nghiệp
Kênh A: Là kênh trực tiếp do nhà sản xuất trực tiếp bán sản phẩm qua lực
Nhà phân phối công nghiệp
Nhà phân phối công nghiệp Đại diện của nhà sản xuất hay chi nhánh bán hàng Đại diện của nhà sản xuất hay chi nhánh bán hàng lượng bán hàng của mình và thực hiện toàn bộ các chức nảng của kênh
Kênh B: Là kênh gián tiếp gồm một số trung gian phân phối công nghiệp để tiếp cận với người tiêu dùng công nghiệp
Kênh C:Là kênh gián tiếp gồm một số đại lý hoạt động như là lục lượng bán hàng độc lập của nhà sản xuất, giới thiệu nhà sản xuất cho người tiêu dùng công nghiệp
Kênh D: Là kênh gián tiếp gồm cả đại lý và người phân phối công nghiệp.
Nhà sản xuất sử dụng các đại lý để tiếp xúc với những người phân phối công nghiệp, qua đó bán sản phẩm cho người tiêu dùng công nghiệp.
Yếu tố then chốt để thiết lập một kênh phân phối là nhà sản xuất phải xác định làm thế nào để các chức năng Marketing cần thiết được thực hiện một cách có hiệu quả nhất Các biến số nào đó như giá cả, số khách hàng phục vụ, tính phức tạp của sản phẩm có thể xem như là yếu tố hướng dẫn để chọn một cấu trúc kênh thích hợp.
Lựa chọn kênh phân phối
Những căn cứ cơ bản để lựa chọn kênh phân phối
1.5.1.1 Các mục tiêu cần đạt
+ Chiếm lĩnh thị trường : Để sản phẩm có mặt trên phạm vi thị trường lớn, bao quát thị trường mục tiêu, các doanh nghiệp có thể chọn nhiều kênh, nhiều trung gian.
+ Xây dựng hình ảnh sản phẩm : Với mục tiêu này sản phẩm không chỉ cần hiện diện trên nhiều thị trường, nhiều điểm bán mà còn cần chú ý lựa chọn vị trí cửa hàng, cách trưng bày
+ Kiểm soát : Những kênh ngắn có khả năng dễ kiểm soát hơn những kênh dài, nên chọn những kênh có ít trung gian phân phối.
+ Giảm chi phí, tăng lợi nhuận : lựa chọn những kênh và trung gian có khả năng phân phối mạnh, chi phí thấp
+ Loại thị trường : Hành vi mua hàng của những nhà sử dụng công nghiệp khác với người tiêu dùng là cá nhân, gia đình, do đó cần những kênh và trung gian phân phối khác nhau.
+ Số lượng khách hàng tiềm năng : Nếu số khách hàng giới hạn nên sử dụng lực lượng bán hàng qua những kênh trực tiếp hoặc kênh ngắn Khi số lượng khách hàng lớn thì cần sử dụng nhiều nhà trung gian.
+ Mức độ tập trung về mặt địa lý của thị trường : Những thị trường có nhu cầu lớn và tập trung nên dùng kênh trực tiếp, kênh ngắn Khi thị trường phân tán, kênh dài thường được sử dụng.
+ Qui mô đơn hàng : Đối với khách hàng có sức mua lớn có thể bán hàng trực tiếp, nhưng nếu lượng mua của khách hàng nhỏ nên sử dụng các nhà bán buôn để phân phối.
+ Đặc điểm của sản phẩm : Sản phẩm có giá trị thấp, sử dụng thường xuyên cần phân phối rộng rãi qua nhiều kênh và nhiều trung gian Những sản phẩm dể hư hỏng, có tính thời trang thường được phân phối qua các kênh ngắn. Đối với những sản phẩm có tính kỹ thuật cao, cần dịch vụ chuyên môn hỗ trợ thì khi lựa chọn trung gian phải chọn lọc cẩn thận.
+ Các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm : Tùy theo mục tiêu trong từng gian đoạn phát triển khác nhau, những yêu cầu khi lựa chọn kênh và trung gian phân phối cũng khác nhau.
+ Năng lực của các nhà trung gian : Thể hiện qua khả năng tiêu thụ sản phẩm, uy tín trên thị trường, hệ thống cửa hàng, vốn, khả năng thanh toán, vị trí kinh doanh Doanh nghiệp tùy theo năng lực của trung gian để giao các chức năng phân phối khác nhau.
+ Chính sách kinh doanh : Quan điểm kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp và nhà trung gian có thể không thống nhất Do đó khi lựa chọn trung gian cần phải xem chính sách kinh doanh của họ có phù hợp hoặc mâu thuẫn với chiến lược và hình ảnh sản phẩm của Công ty hay không.
+ Năng lực, kinh nghiệm quản lý : Nếu có đủ năng lực và kinh nghiệm quản lý, doanh nghiệp có thể điều hành hệ thống phân phối sử dụng nhiều kênh trung gian.
+ Khả năng tài chính : Công ty có nguồn tài chính mạnh có thể sử dụng phân phối trực tiếp qua các cửa hàng của Công ty và có thể mở rộng phân phối qua những kênh khác.
Những quyết định phân phối của doanh nghiệp cũng chịu tác động bởi chiến lược, qui mô và hoạt động của đối thủ cạnh tranh Công ty có thể đối phó với đối thủ cạnh tranh bằng cách mở rộng phân phối, nhất là tại những thị trường trọng yếu của họ.
1.5.1.7 Những qui định ràng buộc của pháp luật
Những quy định về thiết kế kênh, hình thức bán hàng, quản lý trung gian phải theo những quy định pháp luật hiện hành.
Các kiểu phân phối
Từ những căn cứ trên, doanh nghiệp sẽ xây dựng một hệ thống phân phối thích hợp thể hiện qua các kiểu kênh và các loại trung gian Bên cạnh đó doanh nghiệp cũng cần quyết định về số lượng trung gian tham gia trong các giai đoạn phân phối Những quyết định này có thể thay đổi do thị trường biến động và do cần đạt được những mục tiêu khác nhau trong từng thời kỳ.
Doanh nghiệp sử dụng một số trung gian rất hạn chế ở một khu vực thị trường để tiêu thụ sản phẩm.
Nhà sản xuất đòi hỏi các đại lý bán hàng của mình không được kinh doanh những mặt hàng của các đối thủ cạnh tranh.
Khi sử dụng hình thức này, nhà sản xuất hy vọng rằng sẽ tổ chức tiêu thụ mạnh mẽ và thành công hơn, cũng như có thể kiểm soát đầy đủ hơn hoạt động của người trung gian trong chính sách giá cả, kích thích tiêu thụ, bán trả góp và cung ứng dịch vụ các loại.
Cách phân phối này giúp cho doanh nghiệp đề cao hình ảnh của sản phẩm và cho phép tính giá ở mức cao hơn do đó mang lại cho doanh nghiệp nhiều thành công hơn
Doanh nghiệp chỉ lựa chọn một số trung gian ở một số nơi nhất định để tiêu thụ sản phẩm mà không cần phân tán lực lượng ra nhiều điểm bán.
Phân phối có chọn lọc tạo ra cho người sản xuất khả năng giành được thị phần với sự kiểm soát chặt chẽ và tiết kiệm chi phí hơn so với trường hợp phân phối rộng rãi.
Doanh nghiệp sử dụng nhiều điểm tiêu thụ sản phẩm ở nhiều nơi thuận tiện cho khách hàng mua hàng của mình.
Những người sản xuất hàng tiêu dùng và nguyên liệu thông thường đều cố gắng thực hiện phân phối ồ ạt, tức là đảm bảo cho các xí nghiệp thương mại luôn có một lượng hàng dự trữ nhiều nhất có thể có
Quản trị kênh phân phối
Khái niệm quản trị kênh phân phối
Quản lý kênh phân phối là một trong những chiến lược chính của hoạt động Marketing cũng như kinh doanh của doanh nghiệp Việc quản lý kênh đảm bảo sự phát triển và điều hành các tổ chức liên kết phân phối theo cách hỗ trợ sản xuất nâng cao hiệu quả của các biến số chiến lược khác củaMarketing mix nhằm đáp ứng nhu cầu các thị trường mục tiêu của công ty.Quản lý kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh để đạt được các mục tiêu phân phối.
Các nhà quản trị kênh đều phải xem xét và giải quyết các hoạt động của kênh cũng như đề ra các phương hướng nhằm hoàn thiện kênh phân phối của mình.
Từ quan điểm của người sản xuất, quản lý kênh liên quan đến tất cả các kế hoạch hành động mà người sản xuất thực hiện để đảm bảo sự hợp tác của các thành viên kênh nhằm đạt được các mục tiêu của người sản xuất. Người quản lý kênh lập kế hoạch và thực hiện một chương trình cố gắng để đạt được sự hợp tác của các thành viên với ba câu hỏi chiến lược cơ bản:
(1) Phải phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên kênh
(2) Các thành viên của kênh nên được khuyến khích như thế nào để hợp tác nhằm đạt các mục tiêu phân phối của người sản xuất.
(3) Nên sử dụng Marketing Mix như thế nào để khuyến khích hoạt động của các thành viên trong kênh.
Có thể khẳng định chỉ có phát triển các quan hệ chặt chẽ hoặc quan hệ thành viên, người sản xuất và các thành viên mới đảm bảo một sự làm việc cùng nhau để đạt kết quả cao trong phân phối.Nhưng cũng có ý kiến cho rằng không cần quan hệ thành viên kênh chặt chẽ hoặc nên giữ một khoảng cách nhất định. Để nhận định ý kiến trên chúng ta phải xét đến nhiều vấn đề liên quan đến quản lý kênh phân phối.
Tuyển chọn thành viên kênh
Cũng giống như tuyển chọn lao động, trong doanh nghiệp quá trình tổ chức hoạt động của kênh, doanh nghiệp phải lựa chọn và thu hút những trung gian thương mại cụ thể tham gia vào kênh phân phối của mình Việc tuyển chọn dễ hay khó phụ thuộc vào quy mô các doanh nghiệp và loại sản phẩm mà nó bán Thông thường các doanh nghiệp đều phải xác định một tập hợp các tiêu chuẩn để tuyển chọn thành viên kênh Nếu trung gian là đại lý bán hàng, nhà sản xuất phải đánh giá số lượng và đặc điểm những mặt hàng khác họ bán, quy mô và chất lượng của lực lượng bán, tiềm lực về vốn, phạm vi thị trường của họ
Những căn cứ mà nhà sản xuất sử dụng để tuyển chọn các trung gian là: + Những mặt hàng họ bán
+ Tính hợp tác và uy tín
Huấn luyện thành viên kênh
Doanh nghiệp cần lên kế hoạch và tiến hành một cách cẩn thận các chương trình huấn luyện nhà phân phối bởi vì các trung gian phân phối sẽ được người tiêu dùng xem xét như chính hình ảnh của bản thân doanh nghiệp Các chương trình huấn luyện thường nhằm mục đích giúp cho các trung gian cập nhật được các thông số kỹ thuật mới của sản phẩm và các yêu cầu về dịch vụ, cũng có thể là để nâng cao nghiệp vụ bán hàng Doanh nghiệp có thể ứng dụng khoa học công nghệ để tiến hành đào tạo huấn luyện từ xa.
Động viên khuyến khích thành viên kênh
Các thành viên trong kênh phải thường xuyên được khuyến khích để làm việc tốt nhất Trước hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mongmuốn của các thành viên trong kênh vì các trung gian thương mại là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, là một thị trường độc lập có sức mạnh riêng, có mục tiêu riêng, có chiến lược kinh doanh riêng Các trung gian hoạt động như một người mua cho khách hàng của họ Họ nỗ lực bán cả nhóm hàng chứ không phải từng mặt hàng riêng lẻ Trong nhiều trường hợp, quan điểm kinh doanh của các nhà trung gian thương mại rất khác với quan điểm của các nhà sản xuất, nhà sản xuất phải điều tra các thành viên kênh để có chính sách bán hàng thích ứng với nhu cầu, mong muốn của họ.
Có nhiều phương pháp mà các nhà sản xuất thường sử dụng để khuyến khích thành viên kênh hoạt động, trong đó 3 phương pháp phổ biến là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối. Các phương pháp này đều tập trung vào việc tạo ra quan hệ liên kết chặt chẽ trong kênh Chúng chỉ khác nhau ở mức độ kế hoạch hoá và điều khiển từ chỗ chỉ là các biện pháp khuyến khích đơn lẻ, không được tính toán trước đến thiết lập một hệ thống Marketing chiều dọc có quy hoạch và được quản trị một cách chuyên nghiệp ở chương trình phân phối, nhà sản xuất lập ra một bộ phận nằm trong bộ phận Marketing để hoạch định quan hệ với các trung gian phân phối, nó xác định nhu cầu và mong muốn của các thành viên và xây dựng các chương trình phân phối để giúp các thành viên kênh hoạt động đạt mức tối ưu.
Doanh nghiệp phải biết sử dụng các công cụ marketing hỗn hợp khác trong quản lý hoạt động của kênh phân phối Nhà sản xuất phải gắn các quyết định về sản phẩm, giá bán, xúc tiến hỗn hợp tới các quyết định kênh. Các công cụ Marketing khác phải được sử dụng hợp lý để tạo nên sự hợp tác của các thành viên kênh và thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động theo chiến lược phân phối của doanh nghiệp.
Nhà sản xuất có thể hỗ trợ trung gian phân phối thông qua nhiều phương thức Bảng 1.1 dưới đây trình bày các kiểu chương trình hỗ trợ của nhà sản xuất cho các thành viên kênh
Bảng 1.1: Các kiểu chương trình hỗ trợ của nhà sản xuất cho các thành viên kênh
1 Trợ cấp cho hoạt động quảng cáo
2 Hỗ trợ chi phí trưng bày sản phẩm trong cửa hàng
3 Thi tuyển chọn người bán hàng
5 Thanh toán chi phí thuê mặt bằng trưng bày hàng và lắp đặt
6 Cử người kiểm tra hàng tồn kho, vận chuyển giao hàng đến nơi
7 Cử người giới thiệu sản phẩm
8 Trợ cấp thông qua cổ phiếu, trái phiếu
10 Đảm bảo doanh số bán hàng
11 Nguyên liệu trang trí trong cửa hàng
12 Nghiên cứu các địa điểm bán hàng
13 Chuyển phần thưởng qua bưu điện tới các khách hàng
14 Viết nhãn hàng hóa ghi trước
15 Hệ thống đặt lại đơn hàng tự động
16 Chí phí vận chuyển đến từng cá nhân người bán buôn, bán lẻ
17 Nghiên cứu nhiều hình thức trợ giúp chuyên môn như người bán buôn, bán lẻ
18 Ưu tiên cho việc trả lại hàng không bán được
19 Đóng góp các công việc từ thiện cho nhân viên cửa hàng
20 Đóng góp chi phí cho những dịp kỉ niệm đặc biệt
21 Phần thưởng cho người mua khi đi xem phòng trưng bày sản phẩm có hoạt động giải trí kèm theo
22 Đào tạo nhân viên bán hàng
23 Thanh toán cho một số chi phí đồ đạc có định trong cửa hàng
24 Thanh toán chi phí cho xây dựng mới hay sửa chữa cửa hàng
25 Thay đổi các hình thức xúc tiến cho cửa hàng
26 Chi phí đặc biệt cho hình thức đại lý độc quyền thương mại
27 Trả một phần lương cho nhân viên bán hàng
28 Tăng thời gian bán hàng bằng lực lượng của nhà phân phối hay nhà sản xuất
29 Điều chỉnh giá hàng tồn kho
30 Đề cập tên cửa hàng hay nhà phân phối trong quảng cáo
Hợp tác và hỗ trợ trực tiếp đều tập trung vào việc tạo ra quan hệ liên kết chặt chẽ trong kênh Chúng chỉ khác nhau ở mức độ kế hoạch hoá và điều khiển, từ chỗ chỉ là các biện pháp khuyến khích đơn lẻ, không được tính toán trước đến chỗ thiết lập một hệ thống marketing chiều dọc có quy hoạch và được quản trị một cách chuyên nghiệp.
1.6.4.3 Lập chương trình phân phối Ở chương trình phân phối, nhà sản xuất lập ra một bộ phận nằm trong bộ phận marketing để hoạch định quan hệ với các trung gian phân phối nó xác định nhu cầu của các trung gian, nó xác định nhu cầu của các trung gian và xây dựng các trương trình phân phối để giúp các thành viên kênh hoạt động đạt mức tối ưu.
Đánh giá thành viên kênh
1.6.5.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất đánh giá
Phạm vi đánh giá là số tiêu chí nhà sản xuất sử dụng để đánh giá Tiêu chí càng nhiều thì phạm vi đánh giá càng rộng Tần suất đánh giá là số lần đánh giá trong một khoảng thời gian nhất định Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất đánh giá gồm có:
- Mức độ kiểm soát của kênh càng cao thì phạm vi và tần suất đánh giá càng lớn
- Tầm quan trọng của các thành viên kênh càng quan trọng thì phạm vi và tần suất đánh giá càng lớn.
- Bản chất của sản phẩm: tùy loại sản phẩm mà phạm vi và tần suất đánh giá sẽ khác nhau.
- Số lượng thành viên trong kênh càng nhiều thì phạm vi và tần suất đánh giá càng nhỏ.
1.6.5.2 Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh a) Phát triển các tiêu chuẩn đánh giá
Tiêu chuẩn về kết quả hoạt động bán
- Cần lưu ý phân biệt giữa Lượng bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh và Lượng bán ra thực tế những sản phẩm của nhà sản xuất đó.
- Đánh giá dữ liệu bán theo 3 mức độ so sánh o Lượng bán hiện tại so với lượng bán trước đây o Lượng bán của một thành viên kênh so với tổng lượng bán ra của các thành viên kênh o Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu kế hoạch
Tiêu chuẩn về năng lực hoạt động
Tiêu chuẩn này được đánh giá thông qua 2 tiêu chí: năng lực về mức dự trữ hàng và năng lực về lực lượng bán hàng.
- Năng lực về mức dự trữ hàng o Toàn bộ mức dự trữ o Sự tăng giảm lượng bán và doanh số các sản phẩm cụ thể o Mức dự trữ này so với lượng mua vào của các dòng sản phẩm liên quan và những sản phẩm cạnh tranh o Điều kiện và phương tiện dự trữ tồn kho o Thời gian sử dụng một kho trung chuyển và các nỗ lực để di chuyển nó o Lượng hàng dự trữ cũ còn trong kho và các nỗ lực để chuyển đổi nó o Việc hợp lý hóa hệ thống lưu trữ tài liệu và quản lý tồn kho của thành viên kênh
- Năng lực về lực lượng bán hàng o Số lượng người bán của thành viên kênh liên quan đến dòng sản phẩm của nhà sản xuất o Mức độ hiểu biết kỹ thuật của người bán o Quyền lợi của người bán khi bán các sản phẩm của nhà sản xuất
Tiêu chuẩn về thái độ
Nhà quản trị kênh cần quan tâm thường xuyên và sử dụng các thông tin từ lực lượng bán hàng để nắm và định hướng kịp thời các thành viên kênh.
Tiêu chuẩn về biểu hiện cạnh tranh
Cần xem xét biểu hiện cạnh tranh của thành viên kênh trên các mặt:
- Cạnh tranh từ phía các trung gian khác
- Cạnh tranh từ phía các dòng sản phẩm khác mà thành viên đó kinh doanh
Tiêu chuẩn về tương lai tăng trưởng
- Doanh số bán các sản phẩm của nhà sản xuất có theo kịp doanh số dự tính cho thành viên kênh đó tại một khu vực thị trường nào đó hay không.
- Hoạt động thành viên kênh có bám sát mức hoạt động kinh doanh chung trong khu vực thị trường đó hay không.
- Tổ chức của thành viên kênh đang mở rộng hay thu hẹp.
- Nhân viên của thành viên kênh có tăng cả về số lượng và nghiệp vụ chuyên môn không.
- Thành viên kênh có cảm thấy mình bị đe dọa vì vấn đề quản lý, tuổi tác, sức khỏe không.
- Thành viên kênh có khả năng thích ứng với sự mở rộng thị trường tại khu vực đó hay không.
- Thành viên kênh có dự tính gì cho viễn cảnh trung và dài hạn không. b) Đánh giá thành viên kênh theo các tiêu chuẩn
Đánh giá dựa vào một hay nhiều tiêu chuẩn Được sử dụng khi số lượng thành viên kênh lớn và khi các tiêu chuẩn hoạt động được giới hạn ở: hoạt động bán hàng, duy trì tồn kho, các khả năng bán hàng Phương pháp đánh giá này đơn giản, nhanh chóng khi đã thu thập đầy đủ dữ liệu Tuy nhiên, cách tiếp cận này chỉ cung cấp một sự hiểu biết ít ỏi về hoạt đông toàn bộ kênh.
Kết hợp các tiêu chuẩn không chính thức: cộng các tiêu chuẩn lại
Kết hợp các tiêu chuẩn chính thức: thực hiện qua 5 bước
- Bước 1: Chọn các tiêu chuẩn và các phương pháp đo lường
- Bước 2: Xác định tỉ trọng phản ánh tầm quan trọng tương đối của mỗi tiêu chuẩn
- Bước 3: Đánh giá và xếp hạng các tiêu chuẩn từ 0 đến 10.
- Bước 5: Các đánh giá của từng tiêu chuẩn xét theo tỉ trọng được công lại để xếp hạng. c) Đề ra biện pháp điều chỉnh hoạt động của thành viên kênh
Người quản trị kênh cần nỗ lực tìm ra nguyên nhân tại sao các thành viên kênh này làm việc kém hiệu quả để điều chỉnh những điểm còn yếu của các thành viên kênh.
Quản trị xung đột trong kênh
1.6.6.1 Các loại xung đột thực tại trong kênh
Xung đột hàng dọc là xung đột giữa các cấp kênh trong cùng một kênh. Xung độ hàng ngang là xung đột giữa các thành viên trong cùng cấp kênh Xung đột đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh bán đến cùng một nhóm khách hàng
1.6.6.2 Nguyên nhân của xung đột
Một nguyên nhân chính của các xung đột xảy ra trong kênh là sự không tương thích về mục đích Ví dụ như khi nhà sản xuất mong muốn đạt được sự thâm nhập thị trường nhanh chóng thông qua chính sách giá thấp,nhưng các nhà môi giới ngược lại lại chạy theo lợi nhuận ngắn hạn nên muốn bán tức thì với giá cao Xung đột còn có thể xuất phát do vai trò và quyền hạn không rõ ràng Sự định danh không rõ ràng trong các khu vực địa lý là một trong các nguyên nhân các nhà phân phối xâm lấn địa bàn của nhau, nhất là tại các khu vực giáp ranh hai vùng
Ngoài ra, xung đột còn có nguồn gốc từ những khác biệt về nhận thức, như khi nhà sản xuất lạc quan về tình hình kinh tế sắp đến và muốn các trung gian trữ thêm hàng, trong khi các trung gian lại bi quan về viễn cảnh tương lai Đôi khi, xung đột có thể do sự phụ thuộc quá nhiều của các trung gian vào nhà sản xuất Các trung gian độc quyền chịu sự may rỉu về mẫu mã sản phẩm và giá cả do nhà sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán hay không bán hàng
1.6.6.3 Quản trị các xung đột trong kênh
Một số xung đột có thể góp phần xây dựng cho kênh phân phối trở nên năng động, dễ thích ứng với môi trường hay thay đổi Tuy nhiên, quá nhiều xung đột có thể làm cho kênh hoạt động không hiệu quả, vì vậy thách thức đặt ra cho nhà quản trị không phải là loại bỏ các xung đột mà là quản trị các xung đột để nó trở nên tốt hơn Có một số phương pháp để quản trị xung đột hiệu quả như sau:
- Chấp nhận và thực hiện các mục tiêu khác thường: Các thành viên kênh đi đến một thỏa thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng nhau tìm kiếm, đó có thể là sự sống còn, thị phần, chất lượng cao, hay sự thỏa mãn của khách hàng Các thành viên kênh làm điều này khi họ đối mặt với các đe dọa từ bên ngoài, như xuất hiện một kênh cạnh tranh mới có hiệu quả hơn, bất lợi từ luật pháp hay thay đổi về ước muốn của người tiêu dùng.
- Đổi người giữa các cấp phân phối : Các nhân viên của nhà sản xuất có thể ở vị trí của các trung gian trong một thời gian nào đó, và ngược lại,các trung gian có thể làm việc trong bộ phận chính sách dành cho trung gian của nhà sản xuất Việc làm này để giúp các bên hiểu được quan điểm của nhau.
- Kết nạp: Đây là phương pháp mà một tổ chức muốn có được sự ủng hộ của một tổ chức khác khi kết nạp họ vào ban cố vấn, ban giám đốc, hiệp hội thương mại,… Miễn là tổ chức muốn có sự ủng hộ xem xét các lãnh đạo nghiêm túc và lắng nghe ý kiến của họ thì sự kết nạp có thể giảm được các xung đột.
- Thương thuyết, hòa giải và phân xử đối với những xung đột gay gắt hoặc kinh niên: Thương thuyết xảy ra khi mỗi bên cử một người/ nhóm người gặp đối tác của mình để giải quyết xung đột Hòa giải có nghĩa là có một bên thứ ba trung lập, có kĩ năng giảng hòa hai bên Phân xử xảy ra khi hai bên đồng ý trình bày những bất đồng của mình cho một trọng tài và chấp nhận quyết định của trọng tài
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI PHÂN BÓN CỦA CÔNG TY TNHH SIBA
Tổng quan thị trường phân bón Việt Nam giai đoạn 2008-2010
2.1.1 Tình hình cung ứng phân bón tại Việt Nam
2.1.1.1 Các nhà sản xuất phân bón hiện có trên thị trường Việt Nam
Theo thống kê của chuyên trang Phân bón - Cục Trồng Trọt, hiện nay trên thị trường Việt Nam có trên 80 nhãn hiệu phân bón khác nhau, một số nhãn hiệu nổi tiếng trong nước có thể kể đến là Công ty phân bón miền Nam, Bình Điền, Chánh Hưng, Hóa Sinh, An Lạc, Phân bón và Hóa chất Cần Thơ, Sinh Hóa Củ Chi Ngoài những doanh nghiệp kể trên, thị trường phân bón Việt Nam cũng khá sôi động bởi sự tham gia của các tên tuổi đến từ nước ngoài thâm nhập vào Việt Nam dưới hình thức liên doanh như Baconco, Việt Nhật, Việt Mỹ, Hữu Nghi, Đại Bộ Thị trường cung ứng phân bón tại Việt Nam có thể chia ra làm 3 nhóm lớn: nhóm các công ty phân bón trực thuộc Tập đoàn hóa chất Việt Nam (VINACHEM), nhóm các doanh nghiệp phân bón ngoài Tập đoàn hóa chất Việt Nam và nhóm các công ty phân bón liên doanh.
- Tập đoàn hóa chất Việt Nam (VINACHEM):
Tập đoàn hóa chất Việt Nam (VINACHEM) có tiền thân là Tổng công ty Hóa chất Việt Nam, hoạt động dưới hình thức công ty mẹ-công ty con Trong đó, công ty mẹ- Tập đoàn hóa chất Việt Nam là doanh nghiệp 100% vốn sở hữu Nhà nước có vai trò quản lý các công ty con hoạt động dưới sự điều phối của Nhà nước nhằm bình ổn giá cả thị trường Hiện tại có
10 đơn vị thành viên thuộc lĩnh vực phân bón trực thuộc Tập đoàn hóa chất Việt Nam là:
+ C ông ty Trách nhiệm hữu hạn (TNHH) một thành viên Apatit Việt Nam
+ Công ty TNHH một thành viên Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc
+ Công ty cổ phần Phân lân Ninh Bình
+ Công ty Cổ phần Phân bón Bình Điền
+ Công ty Cổ phần Phân bón miền Nam
+ Công ty Cổ phần Supe phốt phát và Hóa chất Lâm Thao
+ Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Cần Thơ
+ Công ty Cổ phần Phân lân Nung chảy Văn Điển
+ Công ty Cổ phần Công nghiệp Hóa chất Đà Nẵng
+ Công ty TNHH một thành viên DAP - VINACHEM
Các công ty này sở hữu một hệ thống các chi nhánh tại một số tỉnh thành trên lãnh thổ Việt Nam Mỗi chi nhánh tại các tỉnh sẽ phân phối phân bón thông qua các khách hàng là nhà phân phối, dưới nhà phân phối là các đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2.
Nhóm các doanh nghiệp ngoài Tập đoàn hóa chất Việt Nam
Các doanh nghiệp thuộc nhóm này chủ yếu là công ty cổ phần, công ty trách nhiêm hữu hạn và doanh nghiệp tư nhân, có qui mô sản xuất vừa và nhỏ Các doanh nghiệp này cũng chịu sự điều chỉnh của các chính sách Nhà nước như đối với Tập đoàn hóa chất Việt Nam Hình thức bán hàng của các doanh nghiệp này chủ yếu thông qua mạng lưới các đại lý phân bổ tại thị trường mục tiêu các tỉnh Trong 3 nhóm kể dưới đây, nhóm các doanh nghiệp này là nhóm có số lượng và tốc độ gia tăng số lượng cao nhất, tuy nhiên quy mô sản lượng thấp hơn 2 nhóm còn lại.
- Nhóm các công ty liên doanh với nước ngoài:
Các công ty thuộc nhóm này được thành lập dựa trên sự góp vốn của nhiều doanh nghiệp, trong đó có ít nhất một doanh nghiệp mang yếu tố nước ngoài Một số công ty phân bón liên doanh có thể kể đến như Baconco, ViệtNhật, Việt Mỹ, Hữu Nghi, Đại Bộ… Các công ty này lựa chọn mỗi tỉnh,thành phố một số nhà phân phối đủ khả năng tài chính, có kinh nghiệm kinh doanh phân bón, có mạng lưới các đại lý rộng lớn để làm chức năng bán hàng cho công ty Đây là phương thức bán hàng thể hiện vai trò chuyên môn hóa cao nhằm giúp thương hiệu phân bón của công ty liên doanh có mặt khắp nơi trên đất nước Việt Nam.
Hình 2.1 Chuỗi giá trị ngành phân bón Việt Nam
(Nguồn: Tổng hợp từ Phòng phân tích đầu tư VDSC-công ty Rồng Việt)
Sơ đồ trên cho thấy chu trình cung ứng và tiêu thụ phân bón tại Việt Nam bắt buộc có sự tham gia của 2 thị trường trong và ngoài nước Hai thị trường này hỗ trợ đắc lực cho nhau trong mối tương quan chăt chẽ Thị trường trong nước vừa là nơi cung cấp nguyên liệu cho sản xuất vừa là nơi tiêu thụ sản phẩm Thị trường ngoài nước giữ vai trò không kém phần quan trọng, thị trường ngoài nước là nơi cung cấp những nguyên liệu, thành phẩm mà trong nước không sản xuất được, đồng thời là đầu ra cho những thành phẩm dư thừa, vượt quá nhu cầu sử dụng trong nước
Hình 2.2 Thị phần 3 nhóm công ty phân bón năm 2008,2009,2010
Biểu đồ trên cho thấy cho cấu phân nhóm của 3 nhóm công ty phân bón là tương đối ổn định qua các năm, dẫn đầu là nhóm các doanh nghiệp phân bón thuộc Tập đoàn hóa chất Việt Nam (VINACHEM) với % thị phần liên tục dẫn đầu qua 3 năm là 39%, 37%, 43% Năm 2010, nhóm VINACHEM có tỷ lệ thị phần là 43%, tăng vọt 6% so với 2009, đó là do một số doanh nghiệp trong nhóm VINACHEM như Công ty Cổ phần Bình Điền, Công ty Cổ phần Phân lân Nung chảy Văn Điển bắt đầu chuyển sang hình thức cổ phần hóa trong năm 2010, làm gia tăng nguồn vốn đầu tư, giúp công ty sản xuất nhiều sản lượng hơn so với những năm trước Theo sau nhóm VINACHEM là nhóm các doanh nghiệp liên doanh và nhóm các doanh nghiệp ngoài VINACHEM với tỷ lệ % tương đối gần bằng nhau.
2.1.1.2 Tình hình sản xuất và cung ứng phân bón tại Việt Nam
Các loại phân bón có mặt trên thị trường hiện nay hầu hết xuất phát từ hai nguồn cung là sản xuất trong nước và nhập khẩu từ nước ngoài a) Tình hình sản xuất phân bón trong nước
Theo Bộ Nông Nghiệp và Phát triển Nông thôn, năm 2010, tổng lượng phân bón sản xuất trong nước đạt mức 7,14 triệu tấn, tăng 3,17% so với năm 2009 Bảng dưới đây cho thấy tình hình sản lượng sản xuất phân bón và tốc độ tăng sản lượng qua các năm.
Bảng 2.1 Tình hình sản xuất phân bón 2008-2010
(Nguồn: Bộ Nông Nghiệp và Phát triển Nông thôn)
Có thể thấy lượng phân bón sản xuất trong nước khá cao và tốc độ tăng trưởng tương đối ổn định qua các năm Tuy nhiên, sản xuất trong nước không đáp ứng được 100% nhu cầu tất cả các mặt hàng phân bón thiết yếu trong nước mà chỉ sản xuất được 3 loại phân cơ bản:
Phân urê (hay còn gọi là phân đạm): do hai nhà máy Đạm Hà Bắc có công suất 175.000 tấn urê/năm và nhà máy Đạm Phú Mỹ công suất 740.000 tấn urê/năm Hiện cả hai nhà máy này có khả năng đáp ứng được 50% nhu cầu đạm trong nước đang ở mức khoảng 2 triệu tấn/năm Hiện nay, Tập Đoàn Hóa chất Việt Nam Vinachem đang tiến hành đầu tư mở rộng thêm công suất của nhà máy đạm Hà Bắc và nỗ lực đưa nhà máy đạm Ninh Bình đi vào hoạt động, đồng thời Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam PetroVietnam cũng đang xây dựng nhà máy đạm mới là Đạm
Cà mau để đáp ứng nhu cầu cả nước Dự kiến khi 2 nhà máy đạm Cà Mau và đạm Ninh Bình đi vào hoạt động vào cuối năm 2011 sẽ cung ứng thêm cho thị trường trên 1 triệu tấn phân đạm, nâng sản lượng phân đạm sản xuất trong nước lên 2,2 triệu tấn/năm trong khi nhu cầu của ngành nông nghiệp trong nước mỗi năm chỉ cần 2 triệu tấn Như vậy trong tương lai gần, Việt Nam hoàn toàn có khả năng xuất khẩu phân đạm sang thị trường các nước khác.
Phân Lân: supe lân do 2 đơn vị CTCP Supe Phosphat và hóa chất Lâm
Thao công suất 880.000 tấn/năm và nhà máy Supe Phosphat Long Thành công suất 180.000 tấn/năm Phân lân nung chảy do CTCP Phân lân Ninh Bình công suất 300.000 tấn/năm và CTCP Phân lân nung chảy Văn Điển công suất 300.000 tấn/năm Năng lực sản xuất phân lân trong nước đã đáp ứng được phần lớn nhu cầu
Phân NPK phối trộn: số lượng các nhà máy có cung cấp phân NPK trong nước khá nhiều có khả năng cung cấp 4,2 triệu tấn NPK Về cơ bản, lượng cung trong nước đủ khả năng đáp ứng nhu cầu phân NPK do các công ty lớn nhỏ trong nước đều có khả năng sản xuát loại phân này Hiện nay, một số doanh nghiệp đã xuất khẩu loại phân này sang các thị trường lân cận là Lào và Campuchia. b) Tình hình nhập khẩu phân bón từ nước ngoài
Do các loại cây trồng ở nước ta cần được bón nhiều loại phân khác nhau, trong khi các mặt hàng phân bón sản xuất trong nước còn hạn chế về chủng loại và số lượng, vì vậy hàng năm Việt Nam phải nhập khẩu thêm hàng triệu tấn phân các loại nhằm đảm bảo nhu cầu cho cây trồng trong nước Hai biểu đồ dưới đây biểu diễn giá trị nhập khẩu phân bón (nghìnUSD) và khối lượng nhập khẩu (nghìn tấn) của Việt Nam trong giai đoạn từ năm 2001 đến năm 2010.
Hình 2.3 Giá trị nhập khẩu phân bón giai đoạn 2001 đến 9 tháng đầu
(Nguồn: Bộ Nông Nghiệp và Phát triển Nông thôn)
Hình 2.4 Giá trị nhập khẩu phân bón giai đoạn từ 2008 đến 2010
(Nguồn: Tổng hợp từ Bộ Nông Nghiệp và Phát triển Nông thôn)
Giới thiệu công ty TNHH SIBA
2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH SIBA
Công ty TNHH SIBA thành lập vào ngày 5/10/2005 bởi ba thành viên góp vốn có kinh nghiệm sâu rộng về thị trường trong nước Năm 2007, công ty TNHH SIBA chính thức được đăng ký kinh doanh tại Sở Công Thương thành phố Hồ Chí Minh Với vốn khởi đầu là 800 triệu đồng, công ty SIBA đã trải nhiều thăng trầm để có thể tồn tại và đạt được thành công đến ngày hôm nay.
Trong những ngày đầu thành lập, công ty đã gặp phải không ít khó khăn về nhu cầu thị trường, chi phí phát sinh thường lớn hơn so với dự tính và đặc biệt là bởi công ty mới thành lập nên thương hiệu chưa được nhiều người biết đến, chịu sự cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường Tuy nhiên, cùng với sự nỗ lực không ngừng của ban lãnh đạo và sự cố gắng của toàn thể công nhân viên, công ty đã dần đứng vững trên thị trường và phân bón SIBA ngày càng giành được sự tin tưởng của khách hàng
Năm 2008, sản phẩm phân bón của SIBA ngày càng biết đến nhiều hơn nên công ty đã không ngừng cải tiến mẫu mã, bao bì, kinh doanh nhiều sản phẩm hơn nữa phục vụ nhu cầu thị trường Tính đến cuối năm 2008, hàng chục loại sản phẩm mới khác nhau đã được đăng ký chất lượng và được chính thức tiêu thụ trên thị trường.
Cho đến nay, sau gần sáu năm phát triển, công ty đã đạt được những thành công vượt bậc, hoàn thiện về mọi mặt Đặc biệt là sản phẩm của công ty luôn đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Thêm vào đó là sự nhạy bén nắm bắt thị trường nên thương hiệu của công ty đã ngày càng có được vị trí vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh.
2.2 Tên gọi, tên giao dịch, vốn điều lệ, logo, slogan
2.2.2.1 Tên gọi, tên giao dịch, vốn điều lệ
Tên công ty viết bằng tiếng Việt: CÔNG TY TNHH SIBA
Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: SIBA CO.,LTD
Ngành nghề kinh doanh: Công ty TNHH SIBA được cấp phép hoạt động trong các lĩnh vực sau:
Sản xuất phân bón ( không hoạt động tại trụ sở)
Mua bán hạt giống, phân bón, cao su, máy móc ngành nghề công, nông nghiệp, hàng may mặc, hàng kim khí điện máy, hàng thủ công mỹ nghệ, mỹ phẩm, vật liệu xây dựng, hàng trang trí nội thất, ô tô, xe gắn máy, hóa chất ( trừ hóa chất có tính độc hại mạnh), nông lâm sản chế biến, thủ hải sản (không gây ô nhiễm môi trường)
Đóng gói bao bì (trừ đóng gói thuốc bảo vệ thực vật)
Đại lý ký gửi hàng hóa.
Vốn điều lệ: 800.000.000 đ (Tám trăm triệu đồng)
Giám đốc: Ông Đặng Xuân Ngọc Địa chỉ: 422 Đường 41 Phú Định, P16, Q8,TP.HCM, Việt Nam Điện thoại: 84-8-8767747
Logo công ty TNHH SIBA
Hình 2.8 Logo công ty TNHH SIBA
Trên đây là logo đại diện cho công ty mà công ty SIBA đang lưu hành trên thị trường hiện nay Logo SIBA bao gồm 2 phần : phần hình và phần chữ:
Phần hình: Phần hình của logo được thiết kế cách điệu bằng hình hạt gạo màu vàng đang tung bay cùng chiếc khăn rằng trắng đen rất đặc trưng của người nông dân Hình ảnh vòm lá xanh che nắng che mưa đưa hạt gạo bay xa làm người xem liên tưởng đến vấn đề xuất khẩu sang các nước phương Tây Việt Nam là một nước nông nghiệp chuyên xuất khẩu các mặt hàng nông sản ra thị trường thế giới, trong đó gạo, hồ tiêu, cao su, là những mặt hàng thế mạnh trọng điểm Việc sử dụng hình ảnh hạt gạo làm biểu trưng logo SIBA có ý nghĩa : phân bón SIBA tự hào góp phần đưa hạt gạo Việt Nam bay xa, làm rạng danh thương hiệu Việt Nam trên toàn thế giới.
Phần chữ: Dòng chữ “ SIBA COMPANY - AJAPAN” được thiết kế hình vòng cung , kết hợp với vòm lá xanh phía trên tạo thành một vòng tròn vững chắc che chở cho hạt gạo bên trong
SIBA COMPANY theo tiếng Việt có nghĩa là CÔNG TY SIBA
AJAPAN là tên gọi của các loại sản phẩm mà SIBA kinh doanh.
Tất cả các sản phẩm của SIBA đều có một tên gọi chung là AJAPAN Logo AJAPAN cũng bao gồm 2 phần: phần hình và phần chữ
Phần hình: là chiếc khăn rằng cách điệu thành hình chữ A trong chữ
Phần chữ: AJAPAN được kết hợp bởi chữ A và chữ JAPAN JAPAN theo tiếng Việt là Nhật Bản Điều này có nghĩa là tất cả các sản phẩm của SIBA đều được sản xuất theo công nghệ Nhật Bản và có tên gọi là AJAPAN
Với khẩu hiệu “ Hạt gạo làng ta, vươn xa thế giới”, công ty SIBA đã gửi gắm sứ mạng của công ty vào câu khẩu hiệu.Slogan trên có ý nghĩa: Phân bón SIBA mong muốn được góp phần đẩy mạnh nền nông nghiệp Việt Nam vươn xa đến những tầm cao mới.
2.3 Cơ cấu tổ chức công ty TNHH SIBA
Do công ty mới thành lập được hơn 6 năm, cơ sở vật chất cũng như nguồn lực và quy mô có hạn nên sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty còn đơn giản Tuy nhiên hoạt động của các bộ phận phòng ban rất có hiệu quả và mang lại lợi nhuận cao Dưới đây là sơ đồ tổ chức của công ty
Hình 2.10 Sơ đồ tổ chức công ty
2.4 Chức năng , nhiệm vụ của công ty TNHH SIBA và các phòng ban
2.2.4.1 Chức năng , nhiệm vụ của công ty TNHH SIBA
* Chức năng: Đóng gói và phân phối vật tư nông nghiệp, chủ yếu là phân bón lá
* Nhiệm vụ: Công ty TNHH SIBA là đơn vị nằm dưới sự quản lý của Bộ
Nông Nghiệp và Phát triển nông thôn có nhiệm vụ:
Giám đốc (Đặng Xuân Ngọc)
Giám đốc (Đặng Xuân Ngọc)
Phó Giám đốc kinh doanh (Võ Quang Bảo)
Phó Giám đốc kinh doanh (Võ Quang Bảo)
Phó Giám đốc sản xuất (Diệp Trọng Huy)
Phó Giám đốc sản xuất (Diệp Trọng Huy)
Trưởng phòng kế toán (Trần Thị Hồng Vĩnh)
Trưởng phòng kế toán (Trần Thị Hồng Vĩnh)
Quản lý vùng (Chế Thành Diễn)
Quản lý vùng (Chế Thành Diễn)
Quản đốc (Nguyễn Thanh Danh)
Quản đốc (Nguyễn Thanh Danh)
Công nhân sản xuất (Nguyễn Văn Tặng)
Công nhân sản xuất (Nguyễn Văn Tặng)
Công nhân sản xuất (N.Thị Tuyết Mai)
Công nhân sản xuất (N.Thị Tuyết Mai)
Công nhân sản xuất (Nguyễn Minh Hoàng)
Công nhân sản xuất (Nguyễn Minh Hoàng)
Công nhân sản xuất (Đặng Tấn Mã)
Công nhân sản xuất (Đặng Tấn Mã)
Công nhân sản xuất (N.Tống Ngọc Thọ)
Công nhân sản xuất (N.Tống Ngọc Thọ)
Thiết kế đồ họa(Văn Hùng Lâm)Thiết kế đồ họa(Văn Hùng Lâm)
- Mua bán, kinh doanh vật tư nông nghiệp( chủ yếu là phân bón lá các loại và thuốc bảo vệ thực vật )
- Vận chuyển hàng hóa, vận tải hàng hóa.
2.2.4.2 Chức năng , nhiệm vụ của các phòng ban
Bộ máy của công ty TNHH SIBA gồm Ban giám đốc và các bộ phận nghiệp vụ:
+ Giám Đốc chịu trách nhiệm chỉ đạo trực tiếp các công tác nghiệp vụ cũng như điều hành toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh Giám Đốc là người chịu trách nhiệm trước Pháp luật về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty, là người trực tiếp tổ chức, chỉ đạo và nắm quyền điều hành toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của công ty Giám Đốc được quyền bổ nhiệm hoặc miễn nhiệm các chức vụ quản lý trong công ty.
+ Phó Giám Đốc là người trợ giúp cho Giám Đốc đồng thời là người chịu trách nhiệm trực tiếp về công tác tổ chức hành chánh sự nghiệp Phó Giám Đốc là người hỗ trợ Giám Đốc về công việc điều hành và công tác tổ chức hoạt động tại công ty Ngoài ra, Phó Giám Đốc cũng là người chịu trách nhiệm trước Giám Đốc và Pháp luật về việc thực hiện nhiệm vụ được giao, giải quyết, ký thay Giám Đốc khi được Giám Đốc uỷ quyền.
- Bộ phận nghiệp vụ: 14 người.
Trách nhiệm chính của phòng sản xuất là thực hiện sản xuất, giám sát, kiểm tra các vấn đề về chất lượng sản phẩm bao gồm thí nghiệm, lấy mẫu thử, gửi mẫu thử kiểm tra Ngoài ra, phòng sản xuất cũng chịu trách nhiệm thiết kế, chế tạo, kiểm tra, sửa chữa máy móc thiết bị, phụ trách các vấn đề xây dựng cơ bản, xem xét các vấn đề an toàn lao động cho nhân viên sản xuất.
Trách nhiệm chính của phòng kế toán là tham mưu cho Ban Giám Đốc về khâu quản lý vốn, phân tích báo cáo tình hình hoạt động kinh tế tài chính hàng tháng, hàng quý, năm Qua đó, Giám Đốc công ty có thề nắm kịp thời và xử lý thông tin Bên cạnh đó, phòng kế toán chịu trách nhiệm tổng hợp và kiểm tra các chứng từ, các nghiệp vụ kinh tế phát sinh liên quan đến tiền mặt và các khoản thu chi, cung cấp các số liệu cần thiết cho việc xây dựng kế hoạch, dự kiến các khoản chi phí phát sinh, phân tích giải thích các biến động tài chính của công ty Phòng kế toán phải thường xuyên báo cáo tài chính cho ban lãnh đạo công ty nhằm cung cấp kịp thời các thông tin cho các quyết định hàng tháng, quý, năm Ngoài ra, phòng kế toán phải tính toán lập báo cáo cho cơ quan Nhà nước về tình hình lỗ lãi của doanh nghiệp, tổ chức, sắp xếp lao động, phổ biến lại chế độ, chính sách cho cán bộ công nhân viên, phân phối chế độ tiền lương, tiền thưởng hợp lý cho công nhân, kiểm soát các thông tin và hỗ trợ các phòng ban khác về thủ tục hành chính.
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI PHÂN BÓN CỦA CÔNG TY TNHH SIBA
Nhận xét hoạt động phân phối phân bón của công ty TNHH SIBA
Qua 6 năm đi vào họat động, sản phẩm của SIBA đã được phân phối trên thị trường khá rộng ở miền Nam, nhận được sự phản hồi tốt từ phía người tiêu dùng Đạt được thành quả đó là nhờ một số những thuận lợi sau:
- Thông qua hệ thống kênh phân phối hợp lý, bền vững, an toàn, SIBA có thể phân phối hàng hóa đến tay người nông dân ở nhiều nơi.
- Thông qua các đại lý, SIBA sẽ thu thập thông tin từ phía người nông dân về các vấn đề như: chất lượng sản phẩm, giá cả để từ đó điều chỉnh lại cho phù hợp.
- Do đã có trung gian đảm nhận khâu phân phối nên SIBA sẽ có điều kiện tập trung vào việc nghiên cứu sản phẩm và tập trung sản xuất cho hiệu quả.
- Đại lý sẽ giúp SIBA xử lý các đơn đặt hàng nhỏ và tổng hợp thành các đơn đặt hàng lớn, SIBA sẽ nhận đơn đặt hàng lớn từ phía các đại lý Điều này sẽ giúp SIBA giảm thiểu các chi phí, giảm thiểu được thời gian tiếp xúc và xử lý các đơn hàng nhỏ, có kế hoạch sản xuất và tồn kho cho phù hợp với nhu cầu của thị trường.
- SIBA nhận được sự nhiệt tình từ các nhân viên bán hàng do bên cạnh mức hoa hồng cao, SIBA còn quan tâm đến những khoản phụ cấp khác cho nhân viên.
- Tổ chức tốt hoạt động nghiên cứu thị trường, yểm trợ xúc tiến bán hàng.
- Nguồn vốn tự có và vốn đi vay của công ty cũng khá lớn, bên cạnh đó việc vay vốn diễn ra giữa công ty và người thân nên hỗ trợ rất lớn trong việc quản lý tốt kênh phân phối.
Bên cạnh những thuận lợi như trên, hoạt động quản trị kênh phân phối SIBA cũng còn hiện hữu những khó khăn như:
- Công ty mới tham gia thị trường bước đầu tìm hiểu và thâm nhập thị trường nên chưa tạo được thương hiệu nổi bật.
- Công ty mới tham gia thị trường nên độ phủ thị trường chưa cao
- Đội ngũ nhân viên vẫn còn khá mỏng ở các kênh, một nhân viên phải quản lý nhiều tỉnh khiến áp lực công việc quá tải, hiệu quả làm việc không cao.
- Sản phẩm chưa thật sự đa dạng, điều này cũng gây hạn chế cho việc phân phối và kinh doanh.
- Các đại lý của công ty trên thực tế không tiêu thụ hết lượng hàng, nhập qua nhiều hàng khi công ty có chính sách khuyến mại hoặc giảm giá để tồn hàng dẫn đến tình trạng giảm chất lượng phân bón, ảnh hưởng tới thương hiệu của công ty.
- Người nông dân thường mua được phân bón sau khi đã trải qua nhiều cấp trung gian là đại lý cấp 1, đại lý cấp 2, do đó thời gian phân phối bị kéo dài ra
- SIBA phân phối sản phẩm cho các đại lý nhưng người tiêu thụ phân bón lại là người nông dân, do đó khi có ý kiến về vấn đề nào đó thì thường người nông dân phải phản ánh qua các cấp đại lý rồi đại lý mới phản ánh lại với công ty, thông tin đến với công ty sẽ chậm hơn.
Đề xuất giải pháp cho hoạt động quản trị kênh phân phối phân bón của công ty TNHH SIBA
2.1 Cơ sở hình thành giải pháp: Phân tích SWOT cho công ty SIBA
S1: Phương thức phân phối và thanh toán hợp lý
S2: Bước đầu xây dựng được mạng lưới phân phối ổn định với các đại lý cấp I, cấp II và đội ngũ nhân viên thị trường hoạt động tốt.
S3: Thiết lập được thương hiệu sản phẩm riêng AJAPAN
S5: Phân bón chất lượng cao, sản xuất theo công nghệ Nhật Bản
W1: Chiết khấu chưa nổi bật so với đối thủ
W2: Độ bao phủ chưa cao W3: Nguồn tài chính không mạnh so với các đối thủ lớn W4: Nông dân ít tiếp xúc với công ty nên khó thu thập thông tun
O1: Việt Nam là nước mạnh về nông nghiệp nên nhu cầu phân bón cao.
T1: Giá nguyên liệu tăng liên lục(nguyên liệu sản xuất, điện,xăng, )
O2: Nhà Nước trợ giá cho mặt hàng phân bón
O3: Thị trường miền Nam vẫn còn khoảng trống
O4:Thi trường miền Trung và Bắc chưa xâm nhập
O5: Hiệp Hội phân bón có nhiều hoạt động hỗ trợ
T2: Nạn làm giả phân bón T3: Nhu cầu phân bón không đều trong năm, tập trung cao điểm vào vụ Đông Xuân
Kết hợp O3, W2: SIBA cần gia tăng độ bao phủ thị trường tại khu vực Miền Nam
Kết hợp O3, O4: SIBA cần tận dụng triệt để sự hỗ trợ bên ngoài để chuẩn bị nguồn lực, tạo thế chủ động khi có những vấn đề vĩ mô xảy ra
S1, W1, S4, S5: Gia tăng chiết khấu để thu hút đại lý
W4,T2, S2: Thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo cho đại lý và nông dân hơn
3.2.2.1 Giải pháp đối với sự hỗ trợ của Nhà Nước
Nhà nước đã đưa phân bón vào trong danh mục các mặt hàng thiết yếu thuộc diện bình ổn giá Đây là một tín hiệu đáng mừng cho các doanh nghiệp trong việc ổn định giá cả phân bón do giá đầu vào của phân bón được Nhà nước trợ giá một phần Ngoài ra, để phối hợp tốt với sự hỗ trợ của Nhà Nước, các công ty cần chủ động hơn trong việc kiểm soát sự biến động của giá bán lẻ trên thị trường Theo đó, giải pháp điều tiết cân đối cung cầu để bình ổn giá cả là một giải pháp cần được quan tâm triệt để Giải pháp này bao gồm những biện pháp cụ thể, trong đó có việc chủ động dự trữ phân bón để sẵn sàng cung ứng khi thị trường biến động lớn hoặc mất cân đối cung cầu.
Trong tương lai, Bộ Công Thương sẽ trình Chính phủ ban hành quy định yêu cầu các doanh nghiệp sản xuất, nhập khẩu phân bón phải duy trì một lượng hàng dự trữ bắt buộc Các doanh nghiệp này sẽ nhận được những hỗ trợ từ Nhà nước thông qua các ưu đãi về tín dụng, thuế, đầu tư kho bãi, tiếp cận nguồn cung ngoại tệ
Không nằm ngoài khuôn khổ trên, SIBA cần chuẩn bị trước mọi nguồn lực để có thể thích nghi tốt với quy định sắp ban hành này Theo đó, SIBA cần lên kế hoạch đầu tư vào khâu sản xuất, mua thêm máy móc, mở rộng kho bãi, tuyển thêm nhân công, tìm kiếm nhà cung cấp tốt, thiết lập lại hệ thống phân phối và các chính sách quản lý hiệu quả, để tạo được thế chủ động trong tương lai
3.2.2.2 Giải pháp đối với sự hỗ trợ của Hiệp hội phân bón
Giải pháp 1 : Đăng ký làm thành viên của Hiệp Hội
Hiệp hội phân bón Việt Nam là đơn vị đầu mối về ngành phân bón, được thành lập nhằm mục đích hỗ trợ các doanh nghiệp trong nước Ngoài ra, Hiệp hội phân bón còn là đơn vị uy tín giúp các doanh nghiệp nước ngoài lấy thông tin liên hệ của doanh nghiệp Việt Nam Việc đăng ký làm thành viên của Hiệp Hội là một quyền lợi mà công ty SIBA không nên bỏ qua Khi đã là Hội viên, SIBA có thể yêu cầu Hiệp Hội cung cấp thông tin về giá cả thị trường trong nước, được mời tham dự các hội thảo có liên quan đến ngành phân bón
Giải pháp 2 : Tham gia hội nghị, hội thảo
Hiệp Hội Phân bón Việt Nam thường xuyên tổ chức các hội nghị, hội thảo nhằm mục đích phát triển doanh nghiệp, giới thiệu cơ hội và thách thức khi tham gia xuất khẩu phân bón ra thị trường nước ngoài Hiện tại, SIBA chỉ đủ khả năng chinh phục thị trường trong nước, nhưng việc tham gia những hội thảo như thế này là cơ hội rất tốt cho công ty SIBA nói riêng và toàn ngành phân bón Việt Nam nói chung có điều kiện tìm hiểu nhu cầu phân bón trên thế giới và những thế mạnh của nước nhà, từ đó công ty sẽ có định hướng cho việc mở rộng thị trường, phát triển dài lâu trong tương lai.
3.2.2.3 Giải pháp của công ty TNHH SIBA
Giải pháp 1 : Lựa chọn trung gian hiệu quả. Để có kênh phân phối không qua nhiều cấp trung gian nhưng vẫn đảm bảo phân phối hiệu quả thì phụ thuộc rất nhiều vào việc chọn lựa chọn trung gian Công ty phải đảm bảo phân phối đúng đối tượng trung gian và đáp ứng ngay được nhu cầu mua phân bón của nông dân Điều quan trọng trong việc chọn trung gian cho kênh phân phối ít cấp là vị trí kinh doanh thuận lợi của trung gian đó. Đối với kênh phân phối 1 cấp thì trước hết chọn những đại lý nào có cơ sở gần nơi có nhiều nhu cầu mua phân bón cuối cùng nhất Nếu chọn được trung gian như thế công ty SIBA sẽ phân phối thẳng sản phẩm đến đại lý rồi từ đó nông dân sẽ đến thẳng điểm bán hàng của đại lý này mua hàng. Bên cạnh đó cần phải chú trọng mối quan hệ rộng rãi của trung gian với khách hàng Vị trí thuận lợi thôi chưa đủ mà còn phải có các mối quan hệ rộng rãi và chặt chẽ lâu dài thì sẽ làm tăng hiệu quả của trung gian đó lên. Đối với kênh phân phối 2 cấp thì ngoài vị trí thuận lợi và mối quan hệ rộng rãi thì yếu tố không kém phần quan trọng là số lượng giữa các cấp đại lý Số lượng cấp thứ 2 phải lớn hơn nhiều so với cấp 1 thì việc phân phối qua
2 cấp mới có ý nghĩa và hiệu quả.
Hơn nữa công ty cần phải phân cấp cụ thể, rõ ràng các cấp đại lý Để phân biệt rõ các cấp đại lý thì dựa vào doanh số tiêu thụ của các đại lý Đại lý cấp 1 thì doanh số phải lớn hơn đại lý cấp 2 Doanh số cấp 1 ấn định ở mức cao thì mới chọn được đại lý quy mô lớn và cũng để đảm bảo có khả năng phân phối hàng cho nhiều đại lý cấp 2 Còn đối với cấp 2 thì mức doanh số nên quy định ở mức vừa phải để tạo điều kiện cho nhiều trung gian có thể tham gia.
Bên cạnh đó công ty SIBA cũng cần phải phân rõ phạm vi hoạt động của các đại lý để tránh tình trạng tranh giành khách hàng giữa các đại lý cùng hệ thống với nhau Tuy nhiên cũng tùy tình huống công ty SIBA cần yêu cầu các đại lý hỗ trợ nhau để đạt hiệu quả phân phối tốt hơn, chẳng hạn trong trường hợp nếu đại lý A thiếu phân bón bán cho nông dân nhưng SIBA chưa thể đáp ứng được, trong khi đại lý B lại còn phân bón mà chưa có nhu cầu sử dụng thì có thể thỏa thuận giữa 2 bên để có thể đáp ứng được ngay nhu cầu sử dụng phân bón của nông dân.
Giải pháp 2 : Cung ứng sản phẩm nhanh chóng, kịp thời.
Phân bón là sản phẩm phục vụ cho nông nghiệp việc cung ứng sản phẩm đúng thời gian mùa vụ là điều rất cần thiết Nhưng vào những lúc đầu vụ, nhu cầu phân bón từ các nơi tràn về khá nhiều Đối với các đại lý ở những thị trường xa thì việc phải chờ qua một ngày là điều rất bất lợi vì thời gian phân phối càng bị kéo dài ra trong khi nhu cầu phân bón là rất gấp Để khắc phục tình trạng này, công ty nên kéo dài thời gian làm việc thêm đến tối khoảng 6h – 7h vào những lúc nhu cầu phân bón lên cao để có thể cung ứng kịp thời nhu cầu của thị trường
Một giải pháp khác trong mùa cao điểm là công ty SIBA có thể khuyến khích đại lý dùng xe của đại lý đến công ty trực tiếp lấy hàng Chi phí vận chuyển bên phía SIBA sẽ trừ vào công nợ của đại lý Nếu có thể tạo điều kiện thuận lợi hơn cho các đại lý lấy hàng vào những lúc khẩn cấp như thế thì việc cung ứng sẽ hiệu quả hơn đối với công ty, còn với bà con nông dân thì vẫn có phân bón kịp thời cho cây trồng của mình.
Giải pháp 3 : Giới hạn thêm thời hạn thanh toán cho các đại lý.
Do việc thu hoạch trong nông nghiệp có tính thời vụ nên nông dân cũng tùy theo đó mà thanh toán tiền cho các đại lý Khi đại lý đến thời hạn thanh toán công nợ cho công ty nhưng chưa nhận được tiền thanh toán từ nông dân do chưa đến thời vụ thu hoạch thì đại lý không đủ tiền thanh toán cho công ty, khi đó đại lý bị kẹt công nợ và không thể lấy hàng tiếp Do đó để duy trì hoạt động kinh doanh của mình các đại lý buộc phải chuyển sang lấy hàng của các công ty khác có chế độ thanh toán thông thoáng hơn Điều này sẽ rất bất lợi cho SIBA.
Thời hạn thông thường SIBA yêu cầu các đại lý phải thanh toán là 3 tháng trong khi vòng quay nông nghiệp thường kéo dài 4 – 5 tháng nên các đại lý rất khó có khả năng thanh toán kịp thời gian quy định của công ty Vì vậy công ty nên kéo dài thời hạn thanh toán đối với các đại lý lên 3,5 – 4 tháng, làm như vậy các đại lý sẽ không phải bị kẹt công nợ và không chuyển qua lấy hàng của các công ty khác nữa.
Bên cạnh đó SIBA cũng cần có sự linh hoạt trong việc quy định thời hạn thanh toán cho các đại lý trong một số trường hợp như :
+ Đối với các vùng trồng cây dài ngày thì thời hạn cho nợ sẽ kéo dài thêm so với các vùng trồng cây ngắn ngày.
+ Đối với những vùng trồng lúa có diện tích lớn thì nhu cầu phân bón tất nhiên sẽ nhiều hơn, do đó SIBA nên tạo điều kiện tăng thêm thời hạn thanh toán cho các đại lý
