CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
Khái niệm về kênh phân phối
1.1.1 Khái niệm hoạt động phân phối
Phân phối là quá trình đưa hàng hóa vào kênh phân phối thông qua một hệ thống tổ chức và công nghệ, nhằm tối ưu hóa việc tiếp cận nhu cầu thị trường và chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng để đạt lợi nhuận tối đa Theo Philip Koler (2008), phân phối bao gồm các hoạt động trong khâu lưu thông, đóng vai trò cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng, với mục tiêu thực hiện các dịch vụ cần thiết sau khi sản phẩm được sản xuất và trước khi đến tay người tiêu dùng.
Phân phối trong Marketing là quá trình chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, bao gồm nhiều phương pháp hoạt động khác nhau Theo quan điểm kinh tế, phân phối sản phẩm là tổng hợp các hoạt động chuẩn bị, tổ chức tiêu thụ và các hoạt động sau tiêu thụ Hoạt động này cũng có thể được hiểu là hoạt động bán hàng của doanh nghiệp, đồng thời phản ánh lưu thông hàng hóa trong xã hội Từ góc độ quản trị, phân phối sản phẩm liên quan đến việc xác định đối tượng cung cấp, phương thức và cách thức thực hiện.
Phân phối là cầu nối quan trọng giữa cung và cầu, đóng vai trò như tài sản của doanh nghiệp bên cạnh thương hiệu Nó đảm bảo sản phẩm được cung cấp nhanh chóng, ổn định và hiệu quả đến tay người tiêu dùng Nói cách khác, phân phối chính là "nghệ thuật" đưa sản phẩm ra thị trường.
Hoạt động phân phối sản phẩm có nhiều quan điểm khác nhau, tùy thuộc vào cách nhìn nhận của mỗi người Mặc dù có sự đa dạng trong các khái niệm, tất cả đều hướng tới mục tiêu chung là tối ưu hóa quá trình đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng.
Luận văn thạc sĩ UEH nhấn mạnh rằng hoạt động phân phối sản phẩm bao gồm tất cả các hoạt động cần thiết để đưa sản phẩm của doanh nghiệp đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất.
1.1.2 Các khái niệm kênh phân phối
Kho vận (logistics) đã từng bị đánh giá thấp, nhưng hiện nay phân phối đã trở thành một yếu tố chiến lược trong kinh doanh Trước đây, giá trị gia tăng cho sản phẩm chủ yếu đến từ việc mua sắm số lượng lớn, lưu kho, vận chuyển, và quản lý khoản phải thu Tuy nhiên, trong tương lai, giá trị gia tăng sẽ chuyển dịch sang khâu xử lý thông tin, theo nhận định của W A Williamson, cựu Chủ tịch HĐQT hiệp hội các nhà bán sỉ dược phẩm quốc gia Hoa Kỳ.
Kênh phân phối (Distribution Channels) đề cập đến mối quan hệ giữa các đối tác như nhà sản xuất, người bán sỉ, người bán lẻ và đại diện bán hàng Trong khi đó, phân phối vật chất (Physical Distribution) tập trung vào hiệu quả vận chuyển sản phẩm Nhà phân phối cần chú trọng đến việc vận chuyển và lưu kho hàng hóa một cách hiệu quả.
Theo Philip Kotler (2006, p 592), kênh phân phối được định nghĩa là một hệ thống các tổ chức có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, nhằm đảm bảo rằng sản phẩm hoặc dịch vụ luôn sẵn sàng để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của khách hàng hoặc các doanh nghiệp khác.
Kênh phân phối sản phẩm bao gồm các tổ chức và cá nhân có nhiệm vụ vận chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
Kênh phân phối là tổ chức các mối quan hệ bên ngoài doanh nghiệp nhằm quản lý hoạt động phân phối và tiêu thụ sản phẩm, từ đó đạt được các mục tiêu thị trường của doanh nghiệp (Trương Đình Chiến, 2008).
Kênh phân phối của công ty thương mại là cấu trúc lựa chọn có chủ đích giữa công ty, nhà sản xuất, các trung gian marketing và người tiêu dùng cuối cùng Tổ chức phân phối hiệu quả giúp vận động hàng hóa một cách hợp lý nhất.
Luận văn thạc sĩ UEH khách hàng tiềm năng trọng điểm trực tiếp và cuối cùng của công ty (Nguyễn Bách Khoa & Cao Tuấn Khanh )
Kênh phân phối là tập hợp các tổ chức liên kết chặt chẽ với nhau trong quá trình tạo ra và cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho người tiêu dùng (Philip Kotler, 2006, trang 593).
Hệ thống phân phối được coi là nguồn lực then chốt bên ngoài của công ty, thường mất nhiều năm để xây dựng và khó thay đổi Tầm quan trọng của nó không kém gì các nguồn lực nội bộ như con người, phương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ Kênh phân phối bao gồm một cam kết với nhiều chính sách và thông lệ, tạo nền tảng cho việc xây dựng các mối quan hệ lâu dài.
Kênh phân phối là tập hợp các công ty và cá nhân độc lập, tương tác lẫn nhau để đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Đây là một tổ chức ngoài cơ cấu công ty, được quản lý thông qua các quan hệ thương lượng thay vì quyết định nội bộ.
Kênh phân phối bao gồm tất cả các thành viên như nhà sản xuất, nhà cung cấp dịch vụ, nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý và người tiêu dùng Hiện nay, quản lý hệ thống phân phối đang được các công ty chú trọng trong hoạt động Marketing của họ.
Luận văn thạc sĩ UEH
1.1.3 Vai trò của kênh phân phối
Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất
Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ
Bán hàng qua một nhà bán sỉ
Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất
Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ
Hình 1.1 Giảm thiểu số lượng tiếp xúc nhờ trung gian
Nguồn: Trần Thị Ngọc Trang, 2008 p13
Vai trò phân phối với doanh nghiệp
Các thành viên (trung gian thương mại) trong kênh phân phối
Các thành viên trong kênh phân phối bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân có tư cách pháp nhân độc lập hoạt động trên thị trường Để thiết kế kênh phân phối, các doanh nghiệp cần trải qua quá trình đàm phán và thương lượng Các chức năng đàm phán như mua bán và chuyển nhượng quyền sở hữu là cơ sở để phân chia quản lý giữa các thành viên trong kênh Những người tham gia vào các chức năng này, được kết nối qua các dòng chảy đàm phán và quyền sở hữu, được xem là thành viên của kênh phân phối.
Các tổ chức không tham gia vào chức năng đàm phán sẽ không trở thành thành viên của kênh phân phối Tuy nhiên, họ vẫn có thể tham gia bằng cách hỗ trợ các quá trình phân phối, giúp chúng diễn ra dễ dàng và hiệu quả hơn Sự phát triển của kinh tế thị trường dẫn đến sự gia tăng cả về số lượng và loại hình của các tổ chức bổ trợ.
Luận văn thạc sĩ UEH
Những người tham gia kênh
Thành viên chính thức của kênh
Các tổ chức hổ trợ
Nhà sản xuất Nhà bán Nhà bán lẻ buôn
Có đàm phán Không đàm phán
Hình 1.2 Các thành viên của kênh phân phối
Nguồn: “Quản trị Marketing”, PGS.TS Trương Đình Chiến
Kênh phân phối bao gồm nhiều thành viên, với số lượng thành viên phụ thuộc vào đặc điểm và quy mô của công ty, cũng như sản phẩm và thị trường mà kênh phục vụ Thông thường, kênh phân phối sẽ có các thành viên chính như nhà sản xuất, nhà phân phối, và các đại lý bán lẻ.
Nhà sản xuất là người cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho thị trường Thông thường, các công ty tận dụng tiềm lực tài chính và mối quan hệ với khách hàng, cùng với thị trường của các trung gian để phân phối sản phẩm hiệu quả.
Đại lý, hay còn gọi là nhà bán buôn, thực hiện các hoạt động bán sỉ hàng hóa và dịch vụ cho những người mua, nhằm mục đích bán lại hoặc sử dụng cho kinh doanh Dịch vụ này chỉ tồn tại khi được thực hiện và không thể thiếu vắng nhà bán lẻ trong quá trình này.
Bản chất vô hình của dịch vụ tạo ra mối quan hệ chặt chẽ giữa khách hàng và người bán lẻ, điều này đóng vai trò quan trọng trong việc mang lại lợi ích cho hình thức phân phối (Theodore Lvitt, 1981).
Nhà bán lẻ đóng vai trò quan trọng trong việc tiếp xúc với người tiêu dùng cuối cùng, giúp họ hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của khách hàng Với hệ thống cửa hàng phong phú và đa dạng, nhà bán lẻ đảm bảo tính sẵn có của hàng hóa, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người mua.
Luận văn thạc sĩ UEH
Người tiêu dùng cuối cùng, bao gồm cả cá nhân và công nghiệp, đánh dấu sự kết thúc của quá trình phân phối khi hàng hóa đến tay họ Họ có khả năng chủ động lựa chọn kênh phân phối để mua sản phẩm theo nhu cầu của mình.
1.2.2 Tuyển chọn các thành viên kênh phân phối
Để xác định phương án kênh chính, cần xem xét ba yếu tố quan trọng: loại hình kinh doanh trung gian, số lượng trung gian và trách nhiệm của từng thành viên trong kênh Việc đánh giá các phương án kênh dựa trên ba tiêu chuẩn chính: tiêu chuẩn kinh tế, tiêu chuẩn kiểm soát và tiêu chuẩn thích nghi Khi lựa chọn các thành viên kênh, công ty cần nhận diện những đặc điểm nổi bật của những trung gian xuất sắc.
Khi tuyển chọn thành viên cho kênh phân phối, cần xem xét một số tiêu chí quan trọng như thâm niên công tác, loại hàng hóa kinh doanh, tốc độ tăng trưởng và lợi nhuận, khả năng trả nợ, danh tiếng của các trung gian phân phối, quy mô bán hàng, chất lượng dịch vụ và tiềm năng tăng trưởng trong tương lai Các đại lý cần có chiến lược thu hút thành viên kênh thông qua chính sách và uy tín của mình, vì việc lựa chọn thành viên phù hợp sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của hệ thống phân phối.
1.2.3 Các tiêu chuẩn để lựa chọn các trung gian phân phối Điều kiện tín dụng và tài chính: Đại lý phải có khả năng về tài chính để đáp ứng nhu cầu đầu tư cho hàng hóa, công nợ trên thị trường và các trang thiết bị phục vụ cho việc phân phối như kho bãi, phương tiện vận tải, máy móc thiết bị quản lý, lương nhân viên,…
Kinh nghiệm phân phối: Lựa chọn đại lý có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh hoặc phân phối hàng hóa tương tự là một quyết định thông minh cho công ty.
Luận văn thạc sĩ UEH
Sức mạnh bán hàng của một đại lý phụ thuộc vào lực lượng bán hàng đủ mạnh, số lượng nhân viên bán hàng thực sự đang hoạt động và khả năng hỗ trợ kỹ thuật của đội ngũ này.
& Trần Văn Thi, 2008) Danh tiếng của đại lý trong khu vực cũng rất quan trọng
Đại lý cần xây dựng một hệ thống giao nhận hiệu quả từ kho đến tất cả các cửa hàng trong khu vực được chỉ định, đảm bảo khả năng hậu cần tối ưu.
Kho chứa hàng: Đại lý phải có đủ chổ để chứa hàng, bảo đảm không để thiếu hụt hàng trong bất kỳ trường hợp nào
Khả năng quản lý của đại lý là rất quan trọng, bao gồm việc điều hành và quản lý các bộ phận hỗ trợ phân phối như kế toán, hậu cần và tin học một cách nhịp nhàng và đồng bộ (Trần Thị Ngọc Trang & Trần Văn Thi, 2008).
1.2.4 Quyền lợi và trách nhiệm của thành viên kênh phân phối
Phân loại kênh phân phối
1.3.1 Các hình thức tổ chức kênh phân phối
1.3.1.1 Kênh phân phối dọc (Vertical Marketing Systems (VMS))
Hệ thống kênh phân phối dọc (VMS) là một mô hình bao gồm các nhà sản xuất, người bán sỉ và người bán lẻ hoạt động như một thực thể thống nhất Trong hệ thống này, một thành viên có thể sở hữu hoặc giao quyền cho các thành viên khác, hoặc có đủ sức mạnh để đảm bảo sự hợp tác giữa họ Hệ thống Marketing dọc có thể được kiểm soát bởi nhà sản xuất, người bán sỉ hoặc người bán lẻ Lợi ích của VMS bao gồm việc kiểm soát hành vi trong kênh và giảm thiểu xung đột do các thành viên độc lập theo đuổi lợi ích cá nhân Có ba loại hình kênh dọc: kênh VMS được quản lý, kênh VMS tập đoàn và kênh VMS hợp đồng.
VMS, hay còn gọi là kênh phân phối phối hợp, kết nối các nhà sản xuất với nhà bán sỉ và bán lẻ, nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và tiếp thị Kênh này được thiết kế để trở thành lực lượng chủ đạo trong quá trình phân phối sản phẩm, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh (Stanton, W., Etzel và Waller, 1991).
1.3.1.2 Kênh phân phối ngang (Horizontal Marketing Systems (HMS))
HMS là hiện tượng hợp tác giữa hai hoặc nhiều công ty có liên quan, nhằm kết hợp nguồn lực và chương trình để khai thác cơ hội Marketing mới Mỗi công ty thường không đủ nguồn lực như vốn, bí quyết sản xuất, năng lực sản xuất hoặc nguồn lực Marketing để hoạt động độc lập và thường lo ngại về rủi ro.
Luận văn thạc sĩ UEH đề cập đến việc phân phối tập trung thông qua hợp tác và các dịch vụ tiếp thị chung Các giai đoạn sản xuất và phân phối được quản lý chung bởi các thành viên trong chuỗi tự nguyện, được định nghĩa là "một nhóm ngang của các thực thể kinh doanh" (Rokkan, A và Haughland, S., 1993).
1.3.1.3 Hệ thống đa kênh (Multi-channels Marketing)
Marketing đa kênh là chiến lược mà công ty sử dụng nhiều kênh để tiếp cận các nhóm khách hàng khác nhau Việc áp dụng nhiều kênh giúp các doanh nghiệp mở rộng phạm vi thị trường, giảm chi phí hoạt động và tăng cường khả năng tiêu thụ theo nhu cầu của khách hàng.
Các công ty thường mở rộng thêm các kênh phân phối để tiếp cận nhóm khách hàng mà các kênh hiện tại không phục vụ được Việc bổ sung kênh mới không chỉ giúp giảm chi phí bán hàng cho nhóm khách hàng hiện tại mà còn đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên, sự xuất hiện của các kênh mới có thể gây ra mâu thuẫn và khó khăn trong việc kiểm soát, đặc biệt khi nhiều kênh cùng cạnh tranh để phục vụ một nhóm khách hàng chung.
1.3.2 Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối bao gồm một nhóm các cá nhân hoặc công ty được chỉ định để thực hiện hoạt động phân phối một cách hiệu quả và có sự liên kết chặt chẽ Theo Philip Kotler (2008), điều này đảm bảo rằng việc phân phối diễn ra một cách rõ ràng và mang lại hiệu quả cao.
Cấu trúc kênh phân phối bao gồm các thành viên trong kênh, nơi mà các công việc phân phối được phân bổ cho từng thành viên dựa trên các thỏa thuận và đàm phán.
1.3.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối
Các kênh phân phối của doanh nghiệp hoạt động như một mạng lưới, với nhiều thành viên phụ thuộc lẫn nhau Mỗi thành viên trong hệ thống này có sự liên kết chặt chẽ trong quá trình hoạt động, góp phần tạo ra sản phẩm cuối cùng.
Luận văn thạc sĩ UEH được người tiêu dùng mua và sử dụng Có 3 yếu tố cơ bản phản ảnh đến cấu trúc kênh phân phối:
Chiều dài của kênh phân phối hàng hóa phụ thuộc vào cấp độ trung gian tham gia Doanh nghiệp có thể lựa chọn giữa kênh dài hoặc kênh ngắn, hoặc kết hợp cả hai để thiết kế một phương án kênh phân phối phù hợp.
Kênh phân phối ngắn là hình thức phân phối sản phẩm trực tiếp từ doanh nghiệp đến người tiêu dùng, hoặc thông qua một số ít trung gian Mô hình này giúp giảm thiểu số lượng người trung gian, tạo điều kiện thuận lợi cho việc kết nối nhanh chóng giữa doanh nghiệp và khách hàng.
Kênh phân phối dài là kênh có nhiều cấp trung gian tham gia, giúp hàng hóa của doanh nghiệp được chuyển giao quyền sở hữu từ các nhà buôn lớn đến nhà buôn nhỏ hơn, cuối cùng đến tay người tiêu dùng qua nhà bán lẻ.
Doanh nghiệp có quyền tự chọn kênh phân phối phù hợp với ngành nghề và nguồn lực hiện có Việc hiểu rõ ưu điểm của từng loại kênh phân phối và đáp ứng nhu cầu khách hàng là rất quan trọng để lựa chọn kênh một cách khách quan và khoa học.
Người SX Người SX Người SX Người SX Đại lý
Người bán buôn Người bán lẻ
Người bán lẻ Người bán lẻ
Hình 1.3 Các kênh cho hàng hóa vật chất
Luận văn thạc sĩ UEH
Bề rộng kênh phân phối đề cập đến số lượng trung gian ở mỗi cấp của kênh, và số lượng này phụ thuộc vào phương thức phân phối mà doanh nghiệp lựa chọn Có ba phương thức phân phối chính mà doanh nghiệp có thể áp dụng.
Doanh nghiệp thực hiện phân phối rộng rãi bằng cách bán sản phẩm qua nhiều kênh trung gian thương mại ở từng cấp độ phân phối Mục tiêu là đưa sản phẩm và dịch vụ đến với càng nhiều người bán lẻ càng tốt.
Quản trị kênh phân phối
1.4.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối bao gồm tất cả các hoạt động quản lý và điều hành hệ thống kênh, nhằm đảm bảo sự hợp tác và gắn bó giữa các thành viên trong mạng lưới phân phối.
Luận văn thạc sĩ UEH kênh để thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp (Trần Thị Ngọc Trang,
Hiện nay, ngay cả những sản phẩm cao cấp cũng khó có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ dựa vào cơ sở vật chất, vì chúng dễ bị sao chép và vượt qua Lợi thế lâu dài thường đến từ yếu tố con người, khả năng lưu kho và vận chuyển, cũng như vốn tri thức và các nguồn lực khác mà đối thủ khó có thể bắt chước.
Đánh giá hiệu quả kênh phân phối là một yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp hiểu rõ hoạt động của các thành viên trong kênh Qua việc xác định thành viên nào hoạt động tốt và thành viên nào chưa đạt yêu cầu, doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp khắc phục nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối Điều này không chỉ nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Quyết định về kênh phân phối là một trong những quyết định quan trọng và phức tạp nhất trong quản lý Mặc dù quản lý các thành viên trong kênh là cần thiết, nhưng không thể quản lý tất cả các thành viên một cách toàn diện do tính khó khăn của nó Do đó, việc quản lý hoạt động của các thành viên chỉ có thể thực hiện ở mức độ nhất định Mục tiêu cuối cùng của việc thiết lập quản lý kênh phân phối là đạt được mục tiêu phân phối, và những mục tiêu này có thể thay đổi, dẫn đến sự điều chỉnh trong các yếu tố tổ chức, quan hệ bên ngoài và cách thức quản lý hoạt động.
1.4.2 Đặc điểm của quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối gồm 4 đặc điểm chính như sau:
Quản trị kênh phân phối bao gồm các hoạt động thiết kế kênh, động viên các thành viên, giải quyết xung đột, đánh giá hiệu suất và quản lý dòng chảy trong kênh.
Luận văn thạc sĩ UEH
Quản trị kênh phân phối cần dựa vào vị trí và vai trò của từng thành viên trong kênh để áp dụng các phương pháp quản lý phù hợp.
Thứ ba, mỗi thành viên trong kênh sẽ có mục tiêu, định hướng khác nhau
Thứ tư, quản trị kênh phân phối là quản trị về mặt chiến lược
1.4.3 Nội dung của quản trị kênh phân phối
Quản lý kênh hiệu quả là việc duy trì mối quan hệ tốt giữa các thành viên trong kênh, nhằm đảm bảo sản phẩm được phân phối đến tay người tiêu dùng đúng thời điểm và đúng địa điểm.
A Weitz & Sandy D Jap, 1995) Sự phát triển quá mức các mối quan hệ thường xảy ra các vấn đề Một vài nghiên cứu đã đề cập tới vấn đề này như của As Macneil (1980, p.60) và hầu hết các kênh phát triển đều quản lý mối quan hệ tốt (Frazier 1983, Gaski
1984, Reve & Stern 1979; Hunt, Ray & Wood 1985)
1.4.3.1 Quản trị xung đột kênh phân phối (Conflic in the dictribution/Marketing channel)
Quản trị kênh phân phối đòi hỏi nhận diện tiềm năng xung đột trong kênh để có biện pháp xử lý kịp thời (Trần Thị Ngọc Trang, 2008) Để thực hiện hiệu quả, cần ba điều kiện: (1) tổ chức kiểm soát kênh phải có mong muốn sử dụng ảnh hưởng của mình; (2) các thành viên kênh cần sẵn lòng tuân thủ sự quản lý; và (3) cần có sự khác biệt đáng kể về quyền lực giữa các thành viên (Adel I EI Ansary, 1970).
Hợp tác trong kênh phân phối bắt nguồn từ khả năng ảnh hưởng của một thành viên đến các thành viên khác, thể hiện quyền lực giữa các thành viên trong kênh (Robert F Lusch, 1976) Có nhiều loại xung đột có thể xảy ra trong kênh phân phối.
Xung đột hàng dọc xảy ra giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh, trong khi xung đột hàng ngang là xung đột giữa các thành viên ở cùng một cấp trong kênh đó.
Xung đột đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh bán đến cùng một thị trường
Luận văn thạc sĩ UEH b) Nguyên nhân xung đột
Xung đột giữa nhà sản xuất và các nhà môi giới thường phát sinh do sự khác biệt trong mục tiêu Nhà sản xuất mong muốn thâm nhập thị trường nhanh chóng bằng cách áp dụng chính sách giá thấp, trong khi các nhà môi giới lại tập trung vào lợi nhuận ngắn hạn và muốn bán sản phẩm ngay với giá cao.
Xung đột giữa các vai trò và quyền hạn không rõ ràng là nguyên nhân chính dẫn đến việc các đại lý xâm lấn địa bàn của nhau, đặc biệt tại những khu vực giáp ranh giữa hai vùng Sự định danh không rõ ràng trong các khu vực địa lý góp phần làm gia tăng tình trạng này.
Xung đột nhận thức xảy ra khi nhà sản xuất có cái nhìn lạc quan về tình hình kinh tế và muốn các trung gian dự trữ thêm hàng hóa, trong khi các trung gian lại có quan điểm bi quan về tương lai.
Xung đột có thể phát sinh từ sự phụ thuộc quá mức của các trung gian vào nhà sản xuất Khi các trung gian độc quyền phải chịu rủi ro về mẫu mã và giá cả sản phẩm do nhà sản xuất quyết định, điều này dẫn đến những xung đột trong việc quyết định có nên bán hàng hay không.
Các yếu tố Marketing-mix ảnh hưởng tới hoạt động quản trị kênh phân phối 26
Người quản lý kênh phân phối cần có kỹ năng áp dụng các yếu tố của Marketing hỗn hợp nhằm tối ưu hóa hoạt động của kênh phân phối Việc này giúp tạo điều kiện thuận lợi cho việc điều khiển và quản lý hiệu quả các hoạt động trong kênh, từ đó nâng cao hiệu suất và đáp ứng nhu cầu thị trường.
Các chiến lược có mối quan hệ logic với nhau trong việc tăng giảm quy mô thị trường cũng như kênh phân phối của doanh nghiệp (Rolland, 2003; Seck, 2010)
1.5.1 Sản phẩm Đặc điểm của sản phẩm: sản phẩm có giá trị thấp, sử dụng thường xuyên cần phân phối rộng rãi qua nhiều kênh và nhiều trung gian Sản phẩm dễ hư hỏng, có tính thời trang thường được phân phối qua các kênh có chiều dài ngắn Đối với những sản phẩm có tính kỹ thuật cao, cần dịch vụ chuyên môn hỗ trợ thì khi lựa chọn trung gian phải chọn cẩn thận, tăng dịch vụ sau bán hàng để làm thỏa mãn khách hàng
Luận văn thạc sĩ UEH
Bảng 1.2 Các vấn đề trong quản lý sản phẩm
Để phát triển sản phẩm mới hiệu quả, việc lập kế hoạch cẩn thận và sự đóng góp tích cực từ các thành viên trong kênh là rất quan trọng Khuyến khích các thành viên chấp nhận và ủng hộ sản phẩm mới sẽ tạo ra môi trường hợp tác, thúc đẩy sự sáng tạo và nâng cao chất lượng sản phẩm, từ đó giúp đạt được mục tiêu phát triển bền vững.
Làm sao sản phẩm mới phù hợp với các loại sản phẩm có của các thành viên kênh
Thông tin các thành viên kênh sản phẩm mới Đảm bảo các sản phẩm mới không gây trở ngại
Chu kỳ sống sản phẩm
Giai đoạn triển khai, Giai đoạn tăng trưởng, Giai đoạn bão hòa, Giai đoạn suy thoái
Quản lý chiến lược sản phẩm
Chiến lược khác biệt hóa Chiến lược định vị Chiến lược mở rộng thu hẹp Chiến lược Trading up và Trading down Chiến lược nhãn hiệu
Chiến lược dịch vụ kèm theo
Chiến lược giá và quản lý kênh có nhiều yếu tố chung, nhưng theo Trương Đình Chiến, cấu trúc định giá trong kênh là yếu tố quan trọng nhất Mỗi thành viên trong kênh đều mong muốn mức giá mang lại chiết khấu đủ để trang trải chi phí và tạo ra lợi nhuận Do đó, một thành viên kênh chỉ quyết định bán sản phẩm nếu phần tăng thêm đủ để bù đắp chi phí dự trữ, bán hàng và mang lại lợi nhuận.
Luận văn thạc sĩ UEH
Bảng 1.3 Vấn đề về giá trong quản lý kênh
Vấn đề chính Nội dung
Kết cấu của hệ thống định giá trong kênh phân phối
Những nguyên tắc phát triển chiến lược giá trong kênh
Lợi nhuận, Lác loại người bán, Nhãn hiệu cạnh tranh, Những kiểu cấu trúc kênh đặc biệt, Những quy ước trong chiết khấu,
Sự thay đổi phần chiết khấu trong các cấu trúc kênh, Các điểm giá
Những thay đổi sản phẩm và định giá
Những vấn đề khác trong định giá qua kênh
Kiểm soát định giá trong kênh Thay đổi chính sách giá Quá trình tăng giá trong kênh
Sử dụng giá khuyến mại trong kênh
Chiến lược xúc tiến là chương trình phối hợp các phương pháp và phương tiện truyền thông để truyền tải thông tin về doanh nghiệp và sản phẩm đến khách hàng tiềm năng Mục tiêu của chiến lược này là tạo sự nhận biết, xây dựng lòng tin và thúc đẩy hành động mua sắm, từ đó mang lại lợi nhuận bền vững cho doanh nghiệp.
Các công cụ chủ yếu của chiến lược xúc tiến:
Hỗ trợ xúc tiến của các thành viên kênh
Quan hệ công chúng (PR)
Luận văn thạc sĩ UEH
Xúc tiến bán hàng (khuyến mãi)
Có 2 loại chiến lược chính được sử dụng: (1) Chiến lược kéo sử dụng những công cụ tác động trực tiếp vào người tiêu dùng cuối cùng để tạo ra mong muốn của họ; (2) Chiến lược đẩy là một trong những cố gắng hợp tác đôi bên giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh trong việc phát triển là thực hiện các chiến lược xúc tiến
Dòng xúc tiến Dòng thương lượng Dòng sản phẩm vật chất
Hình 1.5 So sánh giữa chiến lược kéo và chiến lược đẩy trong xúc tiến
Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối
Đánh giá hiệu quả kênh phân phối dựa trên việc so sánh các tiêu chí giữa các công ty Các chỉ tiêu này có thể khác nhau tùy thuộc vào ngành và môi trường cụ thể Mỗi doanh nghiệp cần xác định các chỉ tiêu riêng để đánh giá hoạt động kênh phân phối của mình một cách hiệu quả.
Kênh phân phối trong Marketing là một trong bốn yếu tố quan trọng của mô hình 4P, bao gồm sản phẩm, khuyến mãi, giá và vị trí Đây là yếu tố quyết định giúp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả.
Luận văn thạc sĩ UEH đóng vai trò quan trọng trong chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp, giúp tăng trưởng và doanh thu Doanh thu và phát triển kênh phân phối là yếu tố quyết định để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Các mục tiêu phát triển kênh phân phối đều hướng tới việc tăng doanh thu và mở rộng thị phần, là những yếu tố cơ bản trong chiến lược này Doanh nghiệp có thị phần lớn hơn sẽ có nhiều lợi thế hơn trong cạnh tranh thương mại (Philip Kolter, 2008).
Nghiên cứu của Allan J Magarath và Kenneth G Hardy đã phân tích doanh thu để xác định kênh phân phối phù hợp và hiệu quả nhất Họ cũng nhấn mạnh rằng doanh thu đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các kênh phân phối.
1.6.2 Hệ thống bán hàng và mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh Để có thể thực hiện tốt công việc phân phối hàng hóa đến người tiêu dùng một cách hiệu quả, nhà phân phối phải có một đội ngũ nhân viên bán hàng mạnh cả về số lượng lẫn chất lượng Đội ngũ này cần có trình độ chuyên nghiệp cao và có nhiệt tình
Trong mối đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối thì mối quan hệ giữa các thành viên được đánh giá rất quan trọng (Adel I El-Ansary & Louis
W Stern) Nó thể hiện sức mạnh của kênh phân phối và đây là một trong những chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối
Khả năng và vị trí lưu trữ hàng hóa là yếu tố quan trọng trong hoạt động phân phối Nhà phân phối có kho tàng phân bố ở các vị trí chiến lược thường có lợi thế cạnh tranh vượt trội Họ có khả năng duy trì nguồn hàng dồi dào, đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường, ngay cả trong mùa cao điểm Ngược lại, những nhà phân phối khác thường gặp phải tình trạng "cháy" hàng do thiếu kho chứa, không thể đáp ứng nhu cầu trong thời điểm cao điểm.
Luận văn thạc sĩ UEH
Một kho chứa hàng rộng lớn thường tiếp nhận khối lượng hàng hóa lớn, dẫn đến chi phí vận chuyển trên mỗi đơn vị thường thấp hơn so với những kho chỉ có khả năng tiếp nhận khối lượng nhỏ.
Nghiên cứu của Qin Geng & Suman Mallik (2006) chỉ ra rằng tồn kho tại nhà phân phối là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của kênh phân phối.
1.6.4 Chính sách hoạt động kênh phân phối của công ty
Nhiều nghiên cứu (Frey 1978; Lindblom 1977; Thorelli 1965; Tivey 1978) đã chỉ ra rằng để xây dựng một kênh phân phối hiệu quả, các công ty cần thiết lập một nền tảng chính sách vững chắc nhằm thúc đẩy sự phát triển.
Nghiên cứu của Louis (1980) khẳng định rằng các chính sách có ảnh hưởng lớn đến sự thành công của doanh nghiệp, đồng thời đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối.
Các nghiên cứu liên quan
Kênh phân phối và lý thuyết quản trị kênh phân phối trong kinh doanh đã được đề cập ở rất nhiều tài liệu, công trình nghiên cứu
Trong các giáo trình quản trị kinh doanh, kênh phân phối được nhấn mạnh là yếu tố quan trọng Philip Kotler, người sáng lập Marketing hiện đại, cho rằng kênh phân phối là một trong bốn yếu tố thiết yếu của Marketing-mix mà doanh nghiệp cần xây dựng để thực hiện các hoạt động Marketing hiệu quả đến thị trường mục tiêu.
Việc phát triển mạng lưới kênh phân phối là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững Kênh phân phối bao gồm các mối quan hệ giữa các doanh nghiệp độc lập, và việc xây dựng hệ thống này đòi hỏi thời gian, công sức và trí tuệ Do đó, không phải doanh nghiệp nào cũng có khả năng thực hiện Nhiều tài liệu đã đề cập đến bản chất, chức năng và hoạt động của kênh phân phối, nhấn mạnh tầm quan trọng của nó trong chiến lược kinh doanh.
Luận văn thạc sĩ UEH
Qua việc nghiên cứu và tham khảo các đề tài khoa học, tác giả nhận thấy có nhiều nghiên cứu liên quan đến quản trị và phát triển hệ thống kênh phân phối, trong đó một số đề tài nổi bật bao gồm
Bảng 1.4 Tổng hợp nghiên cứu liên quan
Tên đề tài Tên tác giả Nội dung
Quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại
Nguyễn Hoài Nam – Khoa quản trị kinh doanh – đại học Kinh tế Quốc dân
Đề tài năm 2008 đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối tại doanh nghiệp sản xuất thép Việt Nam, xác định các yếu tố ảnh hưởng và mức độ tác động đến kênh phân phối Nghiên cứu cũng chỉ ra những hạn chế trong tổ chức, thiết kế và quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp này Quan trọng hơn, đề tài đề xuất nguyên tắc và giải pháp nhằm cải thiện hệ thống kênh phân phối thép tại Việt Nam, đồng thời định hướng tổ chức kênh phân phối cho một số mặt hàng chủ yếu đến năm 2015.
PGS TS Đinh Văn Thành là chủ nhiệm đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ của Bộ Công Thương, tập trung vào việc đánh giá toàn diện thực trạng các kênh phân phối hàng hóa chủ yếu tại Việt Nam, bao gồm hàng tiêu dùng và vật tư vật liệu Đề tài tiếp cận hệ thống kênh phân phối qua các phương thức tiếp cận dọc, tiếp cận ngang và phát triển kênh phân phối Đồng thời, nó cũng xây dựng định hướng tổ chức các kênh phân phối cho một số mặt hàng chủ yếu trong tương lai Cuối cùng, đề tài đưa ra các đề xuất về chính sách và giải pháp nhằm tổ chức và điều tiết các kênh phân phối, đáp ứng tốt các mục tiêu phát triển kinh tế và xã hội của Việt Nam đến năm 2015.
Thiết kế kênh phân phối dầu nhờn động cơ xe máy Việt
Nam – Tiếp cận từ các kết quả nghiên cứu bước đầu về thị trường khách hàng
PGS.TS Nguyễn Viết Lâm và Th.S Trần Diễm Hồng trên tạp chí kinh tế phát triển số 179, tháng
Bài viết phân tích ảnh hưởng của các biến số thị trường khách hàng đến thiết kế kênh phân phối, đồng thời công bố kết quả nghiên cứu ban đầu về thị trường dầu nhờ động cơ xe máy (MCO) Dựa trên những phát hiện này, bài viết đưa ra một số gợi ý nhằm tối ưu hóa thiết kế kênh phân phối cho sản phẩm này tại một số khu vực thị trường ở Việt Nam.
“Quản trị kênh phân phối”
PGS.TS Trương Đình Chiến, NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân,
Giáo trình cung cấp cái nhìn toàn diện về quản trị kênh phân phối từ góc độ doanh nghiệp sản xuất Nội dung và tư tưởng trong tác phẩm này phù hợp với quan điểm của Philip Kotler về quản trị kênh phân phối, được xem như kim chỉ nam cho việc thiết lập và quản lý kênh phân phối hiệu quả.
Luận văn thạc sĩ UEH lý hệ thống kênh phân phối của các DN Việt Nam, đặc biệt là các
Quản trị kênh phân phối
TS Trần Thị NGọc Trang (Chủ biên) và Th.S Trần Văn Thi
Sách này trình bày các khái niệm và nguyên lý cơ bản trong quản trị kênh phân phối, tập trung vào việc lựa chọn thành viên và áp dụng các yếu tố Marketing để quản lý kênh hiệu quả Ngoài ra, tác giả cũng phân tích chi tiết về tổ chức và quản lý kênh phân phối vật chất.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Trong Chương 1, tác giả hệ thống hóa các cơ sở lý luận về khái niệm kênh phân phối và quản lý kênh phân phối, bao gồm vai trò, chức năng và hình thức tổ chức của kênh Bên cạnh đó, tác giả cũng đề cập đến các nội dung trong quản trị kênh và các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình này Nền tảng lý luận được xây dựng dựa trên hai tác giả Trương Đình Chiến (2012) và Philip Kotler (2008), nhằm phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của kênh phân phối.
Chương 1 đã cung cấp những nội dung cơ bản, tạo nền tảng cho tác giả tiến hành phân tích thực trạng kênh phân phối Dựa trên những phân tích này, tác giả sẽ đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối trong chương tiếp theo.
Luận văn thạc sĩ UEH
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA UNI
Tổng quan về công ty UNI-President
Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH UNI-President Việt Nam
Tên thương mại: UPVN Địa chỉ: Số 16-18 đường ĐT 743, KCN Sóng Thần 2, thị xã Dĩ An, tỉnh Bình Dương
Tập đoàn UNI-President được chính thức thành lập vào ngày 01 tháng 7 năm
Được thành lập vào năm 1967 tại Đài Nam, Đài Loan với 80 nhân viên và vốn đầu tư 32 triệu đài tệ, UNI-President đã tạo dựng nền tảng vững chắc cho ngành thực phẩm tương lai Sau nhiều nỗ lực, sản phẩm của công ty đã mở rộng từ Đài Loan sang Trung Quốc, Châu Á và toàn cầu Hiện nay, UNI-President là một tập đoàn đa quốc gia với hơn một trăm công ty hoạt động trên toàn thế giới, hoạt động trong nhiều lĩnh vực như thực phẩm, tài chính, ngoại thương, giải trí, thương mại, quảng cáo, điện tử và các ngành công nghiệp khác, đồng thời đã có những sáng tạo đột phá, trở thành một trong những ngành công nghiệp lớn nhất.
Công ty UNI-President (Việt Nam) được thành lập năm 1999 tại Bình Dương với tổng vốn đầu tư 225 triệu USD, chuyên sản xuất thức ăn thủy sản, thức ăn gia súc, bột mì, mì ăn liền và nước giải khát Để đáp ứng nhu cầu thị trường khu vực và các nước Đông Nam Á, UNI-President đã mở rộng và xây dựng thêm nhà máy tại Tiền Giang, Ninh Thuận và Quảng Nam.
Hình 2.1: Logo UNI-President Luận văn thạc sĩ UEH
Ngày 27 tháng 02 năm 2000, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tập đoàn UNI-
President – Ông Kao Chin Yen đích thân đến Việt Nam chủ trì buổi lễ động thổ Nhà máy Bình Dương
Ngày 15 tháng 8 năm 2001, Nhà máy Sản xuất Thức ăn Chăn nuôi chính thức đi vào hoạt động, tiếp đó ngày 15 tháng 12 năm 2001, Nhà máy Sản xuất Mì ăn liền cũng hoàn công và đi vào hoạt động Ngày 27 tháng 2 năm 2003, khánh thành Nhà máy Bột mì và đưa vào sử dụng
Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung vào việc nghiên cứu hoàn thiện kênh phân phối tại công ty TNHH UNI-President Tiền Giang
2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức UNI Tiền Giang
Công ty Uni- President Tiền Giang
BP Tài Vụ BP Sản Xuất BP Kinh Doanh
Công Vụ Quản lý sản xuất Sản xuất Kho nguyên liệu
Hình 2.2: Sơ đồ bộ máy hoạt động UNI-President Tiền Giang
Nguồn: Công ty UNI-President Tiền Giang
Cơ cấu tổ chức của công ty thể hiện tính hệ thống cao với sự phân cấp và phân quyền rõ ràng, điều này giúp tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Luận văn thạc sĩ UEH điều kiện thuận lợi cho xử lý công việc, giải quyết nhanh chóng các vấn đề phát sinh tránh được sự chồng chéo
2.1.1.3 Năng lực về tài chính
UNI Tiền Giang, một công ty con của tập đoàn UNI-President có trụ sở tại Đài Loan, hoạt động với cơ chế quản lý tài chính độc lập, cho phép công ty tự quản lý toàn bộ hoạt động tài chính của mình.
Bảng 2.1: Bảng cân đối kế toán UNI Tiền Giang 2016
I Tiền và các khoản tương đương tiền 350,324,365,382 550,324,365,382 III Các khoản phải thu ngắn hạn 10,232,423,528 11,153,231,453
V Tài sản ngắn hạn khác 7,823,456,235 9,232,358,832
I Các khoản phải thu dài hạn 17,994,573,245 23,564,356,434
II Tài sản cố định 2,922,034,568,923 2,922,034,568,923
V Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 42,345,689,723 58,347,251,723
VI Tài sản dài hạn khác 6,578,923,457 9,534,798,823
Nguồn: Công ty UNI Tiền Giang
Nguồn vốn lưu động của UNI Tiền Giang rất dồi dào và ổn định, giúp sản phẩm nhanh chóng được chuyển đến tay người tiêu dùng sau khi sản xuất và thu tiền, do đó không xảy ra tình trạng tồn đọng hàng hóa Điều này cho thấy hiệu quả sử dụng vốn tại công ty tương đối cao.
UNI Tiền Giang không sử dụng vốn vay và huy động vốn, mà được hỗ trợ từ tổng công ty Đài Loan Công ty có khả năng sinh lời cao với lợi nhuận ròng chiếm hơn 20% tổng doanh thu, theo nguồn nội bộ của UNI Tiền Giang.
𝑁ợ 𝑑à𝑖 ℎạ𝑛 = 7,12 ≥ 1 cho thấy UNI Tiền Giang có khả năng huy động vốn trong dài hạn mà không gặp nhiều khó khăn
Luận văn thạc sĩ UEH
𝑅𝑂𝐴(tỷ số lợi nhuận trên tài sản) = 𝐿ợ𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ𝑛 𝑠𝑎𝑢 𝑡ℎ𝑢ế
𝑅𝑂𝐸 (tỷ suất lợi nhuận rồng trên vốn chủ sở hữu) = 𝐿ợ𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ𝑛 𝑠𝑎𝑢 𝑡ℎ𝑢ế
Tỷ suất sinh lời của UNI Tiền Giang vẫn duy trì ở mức cao trong bối cảnh thị trường cạnh tranh hiện nay Hoạt động kinh doanh và phân phối của UNI Tiền Giang diễn ra hiệu quả.
Tốc độ tăng trưởng hàng năm trung bình 10% của UNI Tiền Giang cho thấy sự ổn định trong tình hình kinh doanh Các chỉ số tài chính tích cực khuyến khích UNI Tiền Giang tiếp tục cải thiện và phát triển kênh phân phối để chiếm lĩnh thị phần.
2.1.2 Tầm nhìn – Triết lý kinh doanh – Giá trị cốt lõi
Công ty cam kết mang đến sự hài lòng tối đa và lợi nhuận cao nhất cho khách hàng bằng cách cung cấp sản phẩm chất lượng vượt trội Chúng tôi áp dụng công nghệ sản xuất hiện đại và tuân thủ hệ thống quản lý chất lượng HACCP và ISO 9001/2000 để đảm bảo tiêu chuẩn cao nhất cho sản phẩm.
UNI-President Việt Nam cam kết thực hiện phương châm "Ba tốt" và "Một hợp lý" theo chỉ đạo của Chủ tịch Wu Hsiu-Chi, bao gồm "Chất lượng tốt, Uy tín tốt, Dịch vụ tốt và Giá cả hợp lý".
Chúng tôi cam kết cung cấp sản phẩm chất lượng cao nhất cho khách hàng thông qua quy trình sản xuất hiện đại và hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến, với mục tiêu mang lại sự hài lòng và lợi nhuận tối đa cho khách hàng.
Để chiếm lĩnh thị phần và xây dựng lòng tin từ khách hàng, UNI-President (Việt Nam) chú trọng nắm bắt xu hướng tiêu dùng và phát triển sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường Công ty sở hữu đội ngũ R&D mạnh mẽ và thường xuyên hợp tác kỹ thuật với các đối tác tại Đài Loan và Trung Quốc.
UNI-President luôn đặt giáo dục và đào tạo nhân viên lên hàng đầu Họ không chỉ tổ chức các cuộc thảo luận định kỳ về công việc của nhân viên mà còn mời các học giả trong và ngoài nước để cung cấp các khóa tập huấn về kinh doanh chuyên nghiệp Điều này giúp nhân viên cập nhật thông tin mới nhất và giới thiệu những ý tưởng sáng tạo đến khách hàng.
Luận văn thạc sĩ UEH
Công ty UNI-President (Việt Nam) cam kết duy trì sứ mệnh "thành thật cần cù, sáng tạo cầu tiến" và cung cấp "chất lượng tốt - uy tín tốt - dịch vụ tốt - giá cả hợp lý" để phục vụ khách hàng UNI-President hướng tới việc cùng khách hàng tiến vào thế kỷ 21, thời đại của sức khỏe và hạnh phúc.
Phân tích hiệu quả phân phối các sản phẩm của UNI
Trên thị trường thức ăn chăn nuôi, đặc biệt là trong lĩnh vực thức ăn nuôi trồng thủy sản, sự gia nhập của các tập đoàn sản xuất thức ăn từ những năm 2000 đã tạo ra những thay đổi đáng kể.
2010 làm cho cuộc chạy đua giành giật thị trường và chiếm lĩnh thị phần diễn ra khốc liệt
Mỗi doanh nghiệp sở hữu sản phẩm mang tên gọi riêng, nhưng lại có những đặc điểm kỹ thuật tương đồng UNI Tiền Giang cũng đối mặt với khó khăn này, điều này ảnh hưởng đến sự nhận diện và cạnh tranh trên thị trường.
Đa số doanh nghiệp lớn trong ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi tại Việt Nam đều có 100% vốn đầu tư nước ngoài hoặc là liên doanh với nước ngoài Những doanh nghiệp này thường có lịch sử lâu dài và sở hữu các công thức sản xuất độc quyền, tạo nên lợi thế cạnh tranh đặc biệt Theo Tổng cục Thủy sản, hơn 90% doanh nghiệp trong lĩnh vực này có vốn đầu tư nước ngoài.
Các hệ thống phân phối của các đối thủ được xây dựng chuyên nghiệp
Mô hình phát triển đã được áp dụng thành công ở các thị trường khác thị trường Việt Nam
Trong ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi thủy sản, UNI Tiền Giang và CP là hai đối thủ cạnh tranh chính, nắm giữ hơn 55% thị phần UNI Tiền Giang đóng góp hơn 30% vào tổng thị phần, trong khi các thương hiệu khác chiếm phần còn lại.
Theo khảo sát từ các chuyên gia, hiệu quả của kênh phân phối được đánh giá dựa trên các yếu tố quan trọng, như được thể hiện trong sơ đồ.
Luận văn thạc sĩ UEH
Hình 2.3 Hiệu quả kênh phân phối của UNI Tiền Giang so với các đối thủ
Nguồn: tác giả tổng hợp
UNI Tiền Giang được đánh giá có hiệu quả hoạt động kênh phân phối tốt, nhưng vẫn yếu hơn so với các đối thủ trong ngành thức ăn chăn nuôi Theo các chuyên gia, UNI Tiền Giang đứng thứ hai trong các chỉ số đánh giá so với các đối thủ khác Mặc dù UNI Tiền Giang đã thực hiện tốt các hoạt động của mình, nhưng vẫn chưa đủ để dẫn đầu thị trường thức ăn chăn nuôi thủy sản.
Thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty UNI
2.3.1 Thực trạng về cơ cấu tổ chức kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối của UNI Tiền Giang hợp lý, với việc sử dụng kênh phân phối gián tiếp qua đại lý giúp giảm thiểu rủi ro và quản lý khách hàng hiệu quả hơn so với kênh trực tiếp Tuy nhiên, điều này cũng bộc lộ một trong những thiếu sót lớn trong việc xây dựng cấu trúc kênh phân phối.
Doanh thu và chi phí của mỗi thành viên trong kênh
Số lượng thành viên kênh
Mức tăng trưởng lượng bán qua thời gian Độ bao phủ
Có đội ngũ bán hàng tiếp cận khách hàng
Tiếp nhận và giải quyết đơn hàng
Tầm quan trọng của các thành viên kênh
Luận văn thạc sĩ UEH
Bảng 2.2 kết quả khỏa sát kết cấu kênh
CT1 Anh/Chị mua sản phẩm của UNI gần nơi ở (Công ty có nhiều kênh cung cấp cho khách hàng không) 213 3.17 1.260
CT2 Anh/Chị khó tìm kiếm thông tin giới thiệu các sản phẩm của
CT3 UNI ít tổ chức chương trình khuyến mãi 213 3.84 1.258
CT4 Nhân viên không uy tín với đại lý 213 3.01 1.386
CT5 Thái độ nhân viên kinh doanh không được tốt khi làm việc với đại lý 213 3.18 1.276
CT6 Các nhân viên không có sự liên kết lẫn nhau để giải quyết vấn đề khách hàng 213 3.19 1.219
CT7 Hạ tầng phục vụ kinh doanh (ERP) chưa đảm bảo và dễ sử dụng 213 3.18 1.276
Nguồn: Khảo sát đánh giá
Các buổi hội thảo trao đổi giữa UNI Tiền Giang với nhân viên và đại lý còn hạn chế, không tương xứng với quy mô kinh doanh, dẫn đến khó khăn trong việc đánh giá thị trường Ngoài ra, các cuộc hội thảo thường diễn ra tại những địa điểm nhỏ, chưa tiếp cận được đa số đại lý ở các vùng khác nhau.
Bảng 2.3 Số lượng hội thảo 2016- 2017 của UNI Tiền Giang
Năm Số lượng Đối tượng tham dự
2016 10 Nông dân, người chăn nuôi
2017 14 Nông dân, người chăn nuôi
Nguồn: Kế toán tổng hợp
Số lượng hội thảo tại UNI Tiền Giang đã tăng lên, nhưng vẫn còn thấp so với các đối thủ trong ngành UNI Tiền Giang ngày càng chú trọng đến các đối tượng trung gian trong kênh phân phối và người tiêu dùng cuối, tuy nhiên, số lượng hội thảo chỉ đạt 20 trên 64 tỉnh thành Điều này khiến cho các hoạt động khó tiếp cận được đa số các đối tượng trong kênh phân phối của UNI Tiền Giang.
Về các thành viên trong kênh
Đại lý là những trung gian phân phối có hợp đồng với công ty, có quyền phân phối sản phẩm của UNI Tiền Giang trong một khu vực và thời gian nhất định Họ bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng và được hưởng các quyền lợi liên quan đến chính sách giá bán, khuyến mãi và các chương trình hỗ trợ khác.
Khảo sát từ luận văn thạc sĩ UEH chỉ ra rằng đại lý không hài lòng với thái độ phục vụ, với điểm trung bình chỉ đạt 3.18 và độ lệch chuẩn là 1.27, cho thấy nhân viên chưa được đào tạo một cách bài bản.
Người tiêu dùng cuối là đối tượng trực tiếp mua và sử dụng sản phẩm, tuy nhiên công ty chưa chú trọng nhiều đến họ Khảo sát cho thấy người tiêu dùng gặp khó khăn trong việc tìm kiếm thông tin sản phẩm với điểm trung bình 3.78 và độ lệch chuẩn 1.117 Hơn nữa, tổng điểm bán hàng tại khu vực còn thấp, khiến người tiêu dùng khó khăn trong việc lựa chọn sản phẩm của UNI Tiền Giang, với điểm trung bình chỉ đạt 3.17 và độ lệch chuẩn 1.26.
Theo khảo sát, UNI Tiền Giang được cho là có ít chương trình khuyến mãi hơn so với các đối thủ, với chỉ số trung bình là 3.84 và độ lệch chuẩn 1.258 Điều này chỉ ra rằng UNI Tiền Giang chưa chú trọng đến hoạt động Marketing, ảnh hưởng đến khả năng thu hút khách hàng.
2.3.1.1 Cấu trúc tổ chức kênh
Cấu trúc tổ chức kênh phân phối được thiết kế đơn giản Công ty chú trọng kinh doanh B2B (Business to Business) so với các đối tượng khác trong ngành
Theo khảo sát của các chuyên gia, hơn 80% người tham gia cho rằng cấu trúc tổ chức hiện tại chưa hiệu quả Các chuyên gia nhận định rằng mô hình tổ chức này không đáp ứng được nhu cầu thị trường và tốc độ phát triển của công ty.
Công ty chỉ mới phát triển một kênh phân phối truyền thống thông qua đại lý cấp 1, cấp 2 và cấp 3
Luận văn thạc sĩ UEH
Công ty Đại lý câp 1 Đại lý cấp 2 Đại lý cấp 3
Hình 2.4: Kênh phân phối gián tiếp của công ty
(Nguồn: tổng hợp của tác giả)
Mô hình phân phối của UNI Tiền Giang là độc lập và có chọn lọc, trong đó các đại lý hoạt động độc lập và làm việc trực tiếp với công ty Người tiêu dùng muốn mua sản phẩm phải đến trực tiếp các đại lý của UNI Tiền Giang trong khu vực, không thể đặt hàng từ công ty UNI Tiền Giang chỉ cung cấp hàng hóa cho đại lý mà không bán trực tiếp cho người tiêu dùng.
Bảng 2.4 Ưu nhược điểm của cơ cấu tổ chức UNI Tiền Giang Ưu điểm Nhược điểm
Chủ động quản lý trực tiếp các đại lý phía dưới
Không thể quản lý các thành viên phía dưới kênh phân phối Đại lý chưa chuyển tải hàng hóa hiệu quả tới người tiêu dùng cách tốt nhất
Hiệu quả Đơn giản hoạt động quản lý cũng như giảm thiểu công nợ
Tăng hiệu quả vì thông qua kênh đại lý (chuyên thương mại SẢN PHẨM) Lưu trữ sản phẩm và giảm thiểu tồn kho sản xuất
Chưa tiếp nhận thông tin đầy đủ từ thị trường để điều chỉnh hoặc lên kế hoạch sản xuất, thụ động chờ phản hồi từ đại lý
Chưa hỗ trợ đại lý và người tiêu dùng
Kênh phân phối hiện tại chủ yếu phục vụ cho thị trường mục tiêu trong lĩnh vực thương mại, điều này thể hiện rõ qua các đặc điểm và xu hướng phân phối hiện nay.
Thị trường đại lý đã hiện diện ở cả ba miền Bắc, Trung, Nam, nhưng việc tiêu thụ sản phẩm vẫn còn phân tán Kiến thức sử dụng sản phẩm của người tiêu dùng chưa cao, với điểm trung bình đánh giá chỉ đạt 3.26 và độ lệch chuẩn là 1.326, cho thấy thông tin được triển khai chưa đồng đều.
Luận văn thạc sĩ UEH nhất quán giữa các đại lý, chưa hỗ trợ người tiêu dùng trong quá trình sử dụng sản phẩm
Đại lý UNI Tiền Giang đã hiện diện tại tất cả 64 tỉnh thành trên cả nước, tuy nhiên, độ bao phủ còn hạn chế với trung bình chỉ 15,6 đại lý mỗi tỉnh Nguyên nhân chính cho tình trạng này là do quy trình mở đại lý và quy trình xử lý, vận chuyển hàng hóa còn nhiều bất cập.
Người tiêu dùng tại Tiền Giang thường kết hợp lượng hàng tiêu thụ với doanh số từ UNI để ép công nợ các đại lý, trong khi họ thường thanh toán vào cuối mùa vụ Các đại lý tự quyết trong việc quản lý công nợ với khách hàng, dẫn đến việc những đại lý quản lý vòng quay vốn kém sẽ gặp khó khăn khi thị trường biến động Hệ quả là tỉ lệ đào thải và gia nhập đại lý cao, gây ảnh hưởng đáng kể đến tính ổn định của toàn hệ thống.
Bảng 2.5 Thống kê số lượng mở và đóng đại lý UNI Tiền Giang
Số lượng đại lý mới
Số lượng đại lý dừng hợp tác
Nguồn: kế toán tài chính
Số lượng đại lý mới mở tăng 52, nhưng cũng giảm 19 đại lý, cho thấy tốc độ tăng trưởng đại lý của UNI Tiền Giang chỉ đạt 25% trong toàn bộ khu vực phân phối.
Chuyên gia nhận định rằng quy trình của UNI Tiền Giang gặp nhiều khó khăn, với các yêu cầu đối với các cấp đại lý quá cao và không phù hợp với đặc thù từng vùng miền, gây trở ngại cho việc hợp tác của các đại lý.
Ưu điểm và nhược điểm trong quản trị kênh phối hiện tại của công ty
Bảng 2.22 Đánh giá ưu và nhược điểm của quản trị kênh phân phối UNI Tiền
Yếu tố đánh giá Ưu điểm Nhược điểm
Về cơ cấu tổ chức kênh phân phối và các thành viên trong kênh phân phối
Kênh phân phối hiện nay hoạt động tương đối tốt thể hiện qua tốc độ tăng trưởng
Việc phân chia quyền lợi trong kênh hiện tại còn thiếu sự rõ ràng, chủ yếu dựa vào chỉ tiêu doanh số Điều này dẫn đến nhiều bất cập trong hoạt động của kênh, ảnh hưởng đến hiệu quả và sự công bằng trong phân phối lợi ích.
Công ty có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành
Cơ cấu phân phối của UNI hiện tại khá hiệu quả, nhưng chủ yếu chỉ tập trung vào một kênh phân phối duy nhất (công ty – đại lý – người tiêu dùng), dẫn đến việc bỏ qua nhiều kênh phân phối và khách hàng tiềm năng khác.
Công ty gặp nhiều khó khăn trong việc tổ chức kênh phân phối, đặc biệt là tốc độ thay đổi không kịp với biến động của thị trường Quy trình ra quyết định chậm do phải thông qua nhiều cấp bậc, bao gồm nhân viên, trưởng phòng và giám đốc.
Về nhận diện xung đột tiềm tàng và thực tại trong khu vực
Trong quá trình hoạt động của kênh, UNI đã phát hiện nhiều xung đột cùng nguyên nhân gây ra chúng Từ đó, UNI đã giải quyết những khó khăn của các thành viên, góp phần tạo nên một kênh phân phối hoàn thiện hơn.
Công ty cũng dần tạo được niềm tin với các đối tượng trong kênh phân phối
Trong quá trình hoạt động, công ty đã phải đối mặt với nhiều khó khăn, bao gồm chi phí cao và thời gian tiêu tốn để xử lý các xung đột Những nguyên nhân gốc rễ của các xung đột này chưa được giải quyết triệt để, dẫn đến tình trạng xung đột tái diễn thường xuyên.
Công ty vẫn chưa khắc phục được tình trạng xung đột quyền lợi giữa các đại lý, dẫn đến nhiều hệ lụy trong hoạt động kinh doanh.
Về quản lý các dòng chảy trong kênh
Công ty đã tối ưu hóa quy trình quản lý đơn hàng và thanh toán, đảm bảo thông tin về giá cả và chương trình khuyến mãi được truyền tải đầy đủ và kịp thời đến khách hàng.
Sản phẩm vẫn còn tồn đọng tại đại lý do tình trạng giao hàng chậm và hư hỏng trong quá trình vận chuyển Điều này không chỉ làm giảm hiệu quả kinh doanh của các đối tác trong kênh phân phối mà còn ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín của công ty.
Luận văn thạc sĩ UEH
(nếu có), các chính sách hỗ trợ từ phía công ty
Công ty đã tối ưu hóa hệ thống thông tin nội bộ và bên ngoài, tạo điều kiện cho việc trao đổi thông tin diễn ra thông suốt giữa các bộ phận Nhờ đó, các thành viên trong kênh làm việc phối hợp nhịp nhàng và hiệu quả hơn trong việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
Các hệ thống đặt hàng, xử lý thông tin còn thủ công dẫn đến dễ dàng sai sót trong quá trình thực hiện
Các chương trình bán hàng, chiêu thị chưa được chú trọng và chưa có nguồn lực triển khai thực hiện
Về hoạt động đánh giá các thành viên trong kênh
Công ty đã tiến hành đánh giá sơ bộ đối với các đại lý, thiết lập các chỉ tiêu cụ thể nhằm đảm bảo họ thực hiện đúng yêu cầu Những thông tin này đã được phổ biến đến tất cả các thành viên để họ nắm rõ và thực hiện tốt, từ đó đáp ứng được các chỉ tiêu mà công ty đề ra.
Qua việc đánh giá này, công ty cũng đưa ra các hành động phù hợp để ngày càng hoàn thiện bộ máy phân phối của mình
Thông qua việc đánh giá này, công ty có thể nắm bắt tình hình thị trường và điều chỉnh kế hoạch sản xuất cho phù hợp.
Các chỉ tiêu đánh giá cho các cấp đại lý chưa đầy đủ và thời gian đánh giá kéo dài 6 tháng/lần, gây khó khăn trong việc hoạch định và điều chỉnh kênh phân phối khi cần thiết.
Các chính sách hiện tại gặp nhiều bất cập trong quá trình thực hiện, thiếu sự phân định rõ ràng các chỉ tiêu đánh giá theo từng vùng miền Phương pháp đánh giá sơ sài, không công bằng và không khách quan đã làm giảm lòng tin của các đại lý đối với hoạt động đánh giá của UNI.
Marketing mix ảnh hưởng tới hoạt động kênh phân phối
Sản phẩm của chúng tôi đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, giúp họ đạt được mục tiêu kinh doanh một cách hiệu quả Các dòng sản phẩm được thiết kế phù hợp với yêu cầu cụ thể của từng đối tượng khách hàng.
Giá bán sản phẩm tương đối tầm cao so với thị trường để đảm bảo lợi nhuận công ty, nhưng được khách hàng chấp nhận và tin dùng
Các chính sách hoạt động tương đối rõ ràng, cụ thể và từng trường hợp và vấn đề, mục tiêu hỗ trợ hoạt động của đại lý
Các chính sách đều được đánh giá cao từ các thành viên
Một số chương trình khuyến mãi chưa được hấp dẫn Chưa kích thích được nhu cầu của người tiêu dùng Khách hàng chưa hiểu rõ được đại lý
Nguồn: tác giả tổng hợp
Luận văn thạc sĩ UEH
Chương 2 luận văn trình bày thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty UNI-President Tiền Giang, cụ thể như sau:
Công ty hiện đang áp dụng cấu trúc tổ chức kênh phân phối theo hình thức kênh dọc, sử dụng đại lý để phân phối hàng hóa đến tay người tiêu dùng Tuy nhiên, cơ chế chính sách chưa hoàn thiện đã gây ra nhiều xung đột trong hệ thống phân phối.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
Mục tiêu của công ty đến năm 2020
UNI-President đang hướng tới việc trở thành công ty hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất và phân phối thức ăn chăn nuôi Với sứ mệnh chung của công ty, UNI-President Tiền Giang cam kết nỗ lực để đạt được các mục tiêu cụ thể và nâng cao chất lượng sản phẩm.
- Tiếp tục tăng sản lượng tiêu thụ, doanh số, giữ vững thị trường
- Gia tăng mức độ hợp tác chặt chẽ hơn nữa giữa công ty và các đại lý Tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty
Mục tiêu cụ thể cho hệ thống phân phối tại công ty UNI-President Tiền Giang đến năm 2020 như sau:
- Hoàn thiện bộ máy, cấu trúc kênh phân phối nhằm tạo sự gắn kết và chia sẻ lợi ích và trách nhiệm giữa các thành viên trong kênh
- Hệ thống phân phối: Phát triển, đào tạo hệ thống bán hàng chuyên nghiệp vào năm 2020 Các thành viên trong kênh tăng về chất lượng và số lượng
- Mục tiêu doanh thu và lợi nhuận: duy trì tốc độ doanh thu từ 20%-30% mỗi năm, lợi nhuận chiếm từ 15%-20% mỗi năm
Mục tiêu độ phủ sản phẩm đến năm 2020 là tăng tốc độ phân phối qua các kênh đại lý và mở rộng sự hiện diện tại các trang trại, với kế hoạch đạt hơn 2000 điểm bán đại lý trên toàn quốc Điều này nhằm chiếm 40% thị phần thức ăn chăn nuôi thủy sản tại Việt Nam.
Xây dựng chính sách đánh giá, khen thưởng và xử phạt cho các đại lý là cần thiết để đảm bảo hệ thống phân phối của công ty ổn định và bền vững Chính sách này sẽ tạo động lực cho các thành viên trong kênh thực hiện tốt trách nhiệm của mình.
Luận văn thạc sĩ UEH
Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối
3.2.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức kênh phân phối
3.2.1.1 Hoàn thiện kênh phân phối
Dựa trên kết quả phân tích, UNI Tiền Giang cần thực hiện các điều chỉnh trong quản trị kênh phân phối nhằm khắc phục những vấn đề hiện tại.
Hệ thống phân phối đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất của công ty, ảnh hưởng lớn đến khả năng tiêu thụ sản phẩm, thu hồi vốn nhanh và giảm chi phí lưu thông hàng hóa Ban giám đốc cần nhất quán chính sách để phát triển kênh phân phối, tạo niềm tin với đại lý và người tiêu dùng Đồng thời, nhân viên nên chú trọng xây dựng mối quan hệ với khách hàng và đối tác của UNI Tiền Giang.
Cần chú trọng đến việc hỗ trợ trung gian phân phối thông qua các chính sách về vốn, đào tạo và nâng cao trình độ quản lý cho đội ngũ bán hàng của đại lý Điều này sẽ giúp cung cấp thông tin sản phẩm kịp thời cho người tiêu dùng và thu thập dữ liệu về nhu cầu, thị hiếu của họ Từ những thông tin này, công ty có thể xây dựng mục tiêu và hoạch định chiến lược kinh doanh hợp lý.
UNI Tiền Giang cần xây dựng một đội ngũ nhân viên nghiên cứu thị trường để khảo sát và tìm hiểu nhu cầu cũng như thói quen của khách hàng Mục tiêu là tạo sự thống nhất từ lãnh đạo đến các thành viên trong doanh nghiệp, nhằm xây dựng niềm tin và tình yêu thương hiệu từ phía khách hàng Điều này sẽ giúp UNI Tiền Giang tạo ra lợi thế cạnh tranh vững chắc.
Công ty hiện đang dẫn đầu trong ngành nhưng vẫn cần mở rộng độ phủ để vượt qua các đối thủ Việc xây dựng phòng Marketing sẽ là chiến lược cạnh tranh hiệu quả, đặc biệt khi chưa có đối thủ nào thực hiện một cách bài bản.
Phòng Marketing được thành lập để đẩy mạnh công tác xây dựng chiến lược Marketing, chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, điều tra nghiên cứu thị trường làm
Luận văn thạc sĩ UEH tập trung vào việc xây dựng mục tiêu kinh doanh và chính sách giá phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng, nhằm phát triển thị trường và ổn định thị phần Đồng thời, nghiên cứu cũng nhấn mạnh việc nâng cao hiệu quả hoạt động quảng cáo và khuyến mãi, từ đó gia tăng doanh thu bán hàng và tối ưu hóa lợi nhuận cho công ty.
Phòng Marketing chịu trách nhiệm xây dựng và phát triển hình ảnh thương hiệu, đồng thời quảng bá đến người tiêu dùng Đội ngũ này tham gia quản lý các chương trình tại các khu vực khó khăn để kết nối cộng đồng Bằng cách sử dụng truyền thông hiệu quả, phòng Marketing nâng cao nhận diện thương hiệu, giúp người tiêu dùng dễ dàng tiếp cận thông tin về sản phẩm và chính sách của công ty.
Phòng Marketing được tổ chức theo cấu trúc đơn giản và linh hoạt, với một nhân viên E-Marketing phụ trách quản lý website công ty và quảng bá sản phẩm trên website cũng như các mạng xã hội.
Khảo sát và đánh giá định kỳ các tiêu chuẩn cũng như hiệu quả hoạt động của các cấp đại lý là rất quan trọng Điều này giúp nắm bắt những khó khăn gặp phải và đề xuất các biện pháp cải tiến phù hợp Bên cạnh đó, việc thực hiện nghiên cứu khách hàng và nghiên cứu đại lý sẽ cung cấp những giải pháp hiệu quả để kích thích kênh phân phối.
Phòng Marketing hỗ trợ đại lý thông qua các chương trình xúc tiến nhằm đảm bảo doanh số cho công ty Đồng thời, phòng cũng nhận định khó khăn và đề xuất các phương án điều chỉnh kịp thời Bên cạnh đó, phòng Marketing quản lý hệ thống IT của UNI Tiền Giang, hướng dẫn nhân viên thực hiện đúng thao tác trên hệ thống ERP để nâng cao hiệu quả công việc Ngoài ra, các chính sách ràng buộc và quy chuẩn thao tác được thiết lập nhằm tăng cường tính cam kết của các thành viên trong công ty.
- Đề xuất lên tổng công ty về thay đổi cơ cấu, thành lập phòng Marketing
- Tuyển dụng và phỏng vấn bởi các cấp quản lý của công ty, người có chuyên môn trong lĩnh vực
- Thực hiện tốt các mục tiêu đã đặt ra
Luận văn thạc sĩ UEH
- Đánh giá và điều chỉnh (nếu cần thiết) để bộ phận Marketing trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của UNI Tiền Giang
Hoàn thiện website công ty
Hệ thống thông tin của công ty cần được hoàn thiện hơn để tận dụng thế mạnh của mạng lưới phân phối rộng khắp Công ty nên cập nhật thông tin và diễn biến thị trường hàng ngày, đồng thời xây dựng website tại http://UNI-President.com.vn/ với giao diện và nội dung cải tiến Việc kết hợp website với hệ thống ERP sẽ giúp quảng bá hình ảnh doanh nghiệp và cập nhật thông tin hiệu quả hơn.
Cụ thể, công ty nên:
Cải thiện website công ty bằng cách thêm thông tin về các đại lý phân phối sản phẩm, giúp người tiêu dùng dễ dàng tìm kiếm Đồng thời, cần liên tục cập nhật thông tin sản phẩm và thường xuyên thông báo về các hoạt động nội bộ cũng như sự kiện mà công ty tham gia.
Cập nhật thường xuyên thông tin về diễn biến ngành, đặc biệt từ đối thủ cạnh tranh và nhà cung ứng, giúp công ty đưa ra các đối sách kịp thời trước những phản ứng từ đối thủ, nhà sản xuất và khách hàng.
- Duy trì cập nhật thông tin chuyên ngành để công ty theo dõi những thông tin trên thị trường trong và ngoài nước
- Đảm bảo an toàn với thông tin của công ty khi triển khai hệ thống quản lý thông quan website
- Số hóa tài liệu các quy trình, thủ tục, giấy tờ trong công ty để tăng hiệu quả và tiết giảm chi phí hoạt động của công ty
Thông tin được thu thập từ nhân viên kinh doanh quản lý khu vực cho thấy xu hướng khách hàng và đại lý ngày càng tiếp cận nhiều hơn với internet Theo khảo sát của công ty nghiên cứu thị trường Akamai năm 2017, Việt Nam xếp thứ 58 toàn cầu về tốc độ kết nối internet, cho thấy tiềm năng phát triển mạnh mẽ trong khu vực châu Á - Thái Bình Dương.
Luận văn thạc sĩ UEH
Bình Dương, Việt Nam hiện đang xếp thứ 9 trong bảng xếp hạng Công ty cần triển khai các hoạt động truyền thông và cập nhật tin tức qua internet để cung cấp thông tin về thị trường và sản phẩm của mình đến các đối tượng liên quan trong hệ thống.
3.2.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác quản lý xung đột tiềm tàng và thực tại giữa các thành viên trong kênh phân phối