Hoạt động đánh giá kênh phân phối tại chi nhánh phía bắc công ty kimberly clark việt nam

1 LỜI MỞ ĐẦU 1- Tính cấp thiết đề tài Với cơng nghệ ngày nay, khó giữ kín sở hữu trí tuệ, đó, cần vài ngày người ta nhanh chóng làm nhái sản phẩm đưa vào sản xuất hàng loạt Các biện pháp sản phẩm, quảng cáo, khuyến mãi, cắt giảm giá bán có lợi ngắn hạn Và việc xây dựng trình phân phối sản phẩm với phối hợp nhịp nhàng nhà sản xuất, nhà cung ứng, nhà phân phối, quản lý kho vận, không vơ phức tạp, địi hỏi thời gian, trí tuệ, tiền của, sức lực mà cịn khó bị bắt chước Không Công ty quản lý tốt hoạt động thành cơng dài hạn mà khơng có đánh giá định kỳ hoạt động nhân viên Điều với thành viên kênh, thành cơng Cơng ty lệ thuộc lớn vào việc thành viên kênh độc lập làm tốt tới đâu Đánh giá hoạt động thành viên kênh quan trọng đánh giá việc làm nhân viên Công ty Điều khác biệt việc đánh giá thành viên kênh, người quản lý kênh đối mặt với hãng kinh doanh độc lập với nhân viên xác định trình đánh giá tổ chức nội tổ chức Thực tế nhiều công ty chưa nhận thực đầy đủ nội dung cách thức sử dụng phân phối công cụ cạnh tranh Marketing Trong cơng tác đánh giá hiệu hoạt động thành viên kênh nhiều hạn chế, chí cịn chưa làm, làm chưa quan tâm đầu tư để góp phần xây dựng trì hệ thống kênh bền vững, có khả cạnh tranh mạnh, đạt mục tiêu kinh doanh Công ty Công ty Kimberly – Clark Việt Nam (KCV) công ty tập đoàn Kimberly – Clark, tập đoàn lớn thứ hai Mỹ lãnh vực kinh doanh chăm sóc cá nhân gia đình, đồng thời cơng ty hàng đầu lĩnh vực sản xuất khăn giấy giới Tại Việt Nam KCV biết đến đánh giá cao thông qua nhãn hiệu Kotex Huggies Với mục tiêu “Dẫn đầu thị trường Việt Nam lãnh vực mà Công ty hoạt động” Do hệ thống kênh phân phối có vai trị vị trí quan trọng việc định thành công KCV Việt Nam Và thực tế Công ty KCV đầu tư nhiều tiền công sức vào xây dựng cho hệ thống kênh phân phối ngày Tuy nhiên công tác đánh giá giá hiệu thành viên kênh nhiều vấn đề bất cập Chính vậy, việc nghiên cứu đánh giá hiệu hoạt động kênh phân phối để tìm hiểu, phân tích tìm mặt làm chưa làm theo tiêu cụ thể, dễ thực hiện, dễ định lượng với hy vọng góp phần cơng sức để khắc phục thay đổi mặt hạn chế tiếp tục nắm bắt phát triển mặt tích cực hoạt động kênh phân phối KCV nên chọn đề tài “Hoạt động đánh giá kênh phân phối Chi nhánh phía Bắc - Cơng ty Kimberly- Clark Việt Nam” để làm luận văn thạc sỹ chuyên ngnh Marketing ca mỡnh 2- Mục đích nghiên cứu - Khái quát hoá lý luận hoạt động đánh giá kênh phân phối - Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá kênh phân phối chi nhánh phía Bắc Cơng ty Kimberly- Clark Việt Nam - Đề xuất giải pháp hoàn thiện hot ng đánh giá kênh phân phối chi nhánh phía Bắc ca Cụng ty Kimberly- Clark Vit Nam 3- Đối tợng phạm vi nghiên cứu: - Đối tợng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu hot ng ỏnh giỏ kênh phân phối Chi nhánh phía Bắc - Cơng ty Kimberly- Clark Vit Nam - Phạm vi nghiên cứu: + Luận văn vào nghiên cứu, khảo sát thực trạng đề xuất số giải pháp hoạt động đánh giá kênh phân phối chi nhánh phía Bắc Công ty Kimberly- Clark Việt Nam, không nghiên cứu chi nhánh khác toàn quốc + Luận văn nghiên cứu thành viên kênh với tư cách tổ chức hoạt động độc lập, không trực thuộc Công ty KCV 4- Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng số phương pháp sau: + Phương pháp vật biện chứng + Phương pháp logíc lịch sử + Phương pháp phân tích tổng hợp + Phương pháp điều tra, phân tích thống kê 5- Đóng gúp ca lun vn: + Phân tích tổng hợp vấn đề lý thuyết có liên quan đến hot ng ỏnh giỏ kờnh phõn phi + Đánh giá thực tr¹ng hoạt động đánh giá kênh phân phối chi nhánh phía Bắc Cơng ty Kimberly- Clark Việt Nam + Đề xuất số giải pháp để hoàn thiện hoạt động đánh giá kênh phân phối chi nhánh phía Bắc Cơng ty Kimberly- Clark Việt Nam 6- Kết cấu chung luận văn - Tên luận văn: Hoạt động đánh giá kênh phân phối chi nhánh phía Bắc Công ty Kimberly- Clark Việt Nam - Kết cấu luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo phụ lục, luận văn kết cấu thành ch¬ng: Chương 1: Cơ sở lý luận chung đánh giá hiệu kênh phân phối Chương 2: Thực trạng hoạt động đánh giá kênh phân phối chi nhánh phía Bắc Cơng ty Kimberly- Clark Việt Nam Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá kênh phân phối chi nhánh phía Bắc Cơng ty Kimberly- Clark Việt Nam CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 BẢN CHẤT CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 1.1.1 Định nghĩa kênh phân phối Các định kênh phân phối thuộc số định quan trọng mà ban lãnh đạo phải đối diện Các định kênh ảnh hưởng trực tiếp đến định khác Marketing Cách định giá công ty tuỳ thuộc vào việc công ty sử dụng nhà buôn đại trà hay cửa hàng chuyên doanh chất lượng cao Các định lực lượng bán hàng quảng cáo công ty tuỳ thuộc việc nhà buôn cần đến thuyết phục, huấn luyện động viên đến độ Cho dù công ty triển khai hay thu mua sản phẩm tuỳ thuộc xem sản phẩm phù hợp tốt đẹp đến ®é với lực thành viên kênh Kênh phân phối chuyển hố từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng Nó lấp khoảng cách thời gian, địa điểm sở hữu chia cách hàng hoá dịch vụ với người sử dụng chúng Philip Kotler Theo Stern & Fl Ansary: Các kênh phân phối xem xét tập hợp tổ chức phụ thuộc lẫn liên quan tới trình tạo sản phẩm hạy dịch vụ có để sử dụng hay tiêu dùng Người quản lý kênh Công ty sản xuất giữ vai trò người tổ chức điều hành hoạt động phân phối Kênh phân phối tổ chức quan hệ bên để quản lý hoạt động phân phối nhằm đạt mục tiêu nhà sản xuất Tham gia vào kênh phân phối thường có thành viên nhà sản xuất( nhà nhập khẩu), trung gian nhà phân phối, trung gian bán buôn, trung gian bán lẻ người tiêu dùng cuối Kênh phân phối hoạt động theo quan điểm Marketing xem kênh Marketing, tư Marketing dẫn dắt hoạt động phân phối hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng nhằm đạt mục tiêu doanh nghiệp Gọi kênh Marketing xét phạm vi rộng có mối quan hệ tương tác với biến số Marketing khác 1.1.2 Các chức kênh phân phối Cỏc thnh viờn kênh tiếp thị thực nhiều chức quan trọng - Một số để giúp hoàn thành giao dịch:  Thông tin: thu thập phân phối thụng tin khách hàng, đối thủ cạnh tranh thơng tin tình báo tác nhân lực lượng môi trường Marketing, cần thiết cho việc hoạch định tạo thuận lợi cho việc trao đổi  Cổ động: triển khai phổ biến th«ng tin truyn thụng thuyt phc nhằm thu hút khách hàng  Tiếp xúc: tìm kiÕm truyền thơng với khách hàng tương lai  Cân đối : định hình thích nghi cống hiến theo yêu cầu người mua, bao gồm hoạt động sản xuất, xếp hàng, lắp ráp đóng bao bì  Thương lượng: đạt đến thoả thuận giá điều kiện khác cho việc bàn giao sở hữu thực - Một số khác giúp cho việc giao dịch hoàn tất  Chuyên chở kho bãi: vận chuyển lưu kho hàng hoá  Tài trợ: huy động sử dụng tiền bạc để trang trải cho phí tổn hoạt động kênh  Gánh may rủi: chấp nhận rủi ro việc thực thi công việc kênh + Vấn đề khơng phải chức có cần thực hay không nên làm, mà phải thực chúng Mọi chức cá ba điểm chung:  Chúng tận dụng tài nguyên khan kênh, thường người ta thực chúng tốt thơng qua chun mơn hố, chúng thay đổi thành viên kênh  Nếu nhà sản xuất thực chức này, phí tổn tăng giá cao  Khi số chức số chuyển giao cho trung gian, phí tổn giá nhà sản xuất thấp đi, trung gian phải tính thêm chi phí hoạt động Khi phân chia công việc kênh, chức khác nên giao cho thành viên kênh hồn thành chúng hiệu nhất, để cung cấp hàng hoá dịch vụ tốt cho khách hàng tiêu dùng trọng điểm 1.1.3 Tổ chức hoạt động kênh Các kênh phân phối không tập hợp giản đơn bao gồm cơng ty có liên quan với theo lưu chuyển khác Chúng hệ thống xử phức tạp; đó, người cơng ty tương tác với để hoàn thành mục tiêu cá nhân, công ty nối kết lỏng lẻo với nhau; số khác bao gồm tương tác thức chịu dẫn dắt cấu trúc tổ chức chặt chẽ Hơn nữa, hệ thống kênh không đứng yên mãi, mà kiểu trung gian xuất toàn hệ thống kênh hình thành theo Một kênh phân phối bao gồm công ty gắn bó với lợi ích chung Mỗi thành viên kênh dựa vào thành viên khác để cạnh tranh với kênh đối thủ cạnh tranh khác Mỗi thành viên kênh đóng vai trị kênh chun mơn hố việc thực hay nhiều chức Kênh đạt hiệu thành viên phân công nhiệm vụ mà thực giỏi Ví dụ ngành hàng tiêu dùng, nhà phân phối phân chia khu vực bán hàng riêng biệt mang độc quyền khu vực, sản phẩm, ngành hàng nhãn hiệu cho nhà phân phối người thực tốt nhiệm vụ giao Lý tưởng tất công ty kênh phải cộng tác mật thiết suôn sẻ với Họ phải hiểu chấp nhận vai trị mình, hợp tác để đạt mục tiêu chung kênh Bằng hợp tác, họ cảm nhận, phục vụ làm hài lòng thị trường trọng điểm cách hiệu Ví dụ việc quản lý giá bán, nhà phân phối cam kết làm theo sách Cơng ty sản xuất, khơng lợi ích riêng mà bán phá giá, lấn vùng gây khủng hoảng giá, cạnh tranh giá làm thiệt hại đến lợi nhuận nhà phân phối làm vỡ nát thị trường chung Công ty Tuy nhiên, thân thành viên kênh có cách nhìn toàn cục Họ thường quan tâm đến mục tiêu tríc mắt riêng lo giao dịch với Cơng ty gần gũi với kênh Việc hợp tác để đạt mục tiêu chung đơi có nghĩa từ bỏ mục tiêu riêng công ty Những bất đồng mục tiêu vai trò làm nảy sinh xung đột kênh xung đột hàng dọc (xẩy cấp kênh khác hệ thống kênh) xung đột hàng ngang( xẩy công ty cấp kênh) Sự xung đột kênh mang hình thức cạnh tranh lành mạnh Một xung đột điều tốt cho kênh, thiếu kênh trở nên thụ động thiếu sáng tạo Nhưng xung đột lại gây thiệt hại cho kênh( phá giá, lấn vùng, tranh cướp khách nhau) Do để kênh hoạt động tốt đẹp, vai trị thành viên kênh phải chun mơn hố xung đột kênh phải vịng kiểm sốt Sự cộng tác, phân cơng vai trị, quản lý xung đột kênh thông qua lãnh đạo vững vàng kênh Kênh hồn thành tốt bao gồm cơng ty, đại lý hay chế có quyền lực phân cơng vai trị quản lý xung đột, đặc biệt Cơng ty lớn cần có lãnh đạo mạnh có hiệu suất 1.1.4 Cấu trúc kênh phân phối Cn c vo chiến lược để lựa chọn: phân phối rộng khắp, phân phối độc quyền phân phối chọn lọc Các nhà sản xuất hàng tiêu dùng nhanh thường áp dụng chiến lược phân phối rộng khắp Qua họ bố trí sản phẩm có mặt nhiều điểm bán tốt Các sản phẩm phải ln có sẵn nơi người tiêu dùng cần dùng đến, nhãn hiệu cần phơi bày tối đa tiện lợi cho người tiêu dùng lựa chọn Ngoài số nhà sản xuất chọn chiến lược phân phối độc quyền, cách dành ủng hộ nhiệt tình nhà phân phối dễ kiểm soát giá bán, quảng cáo, tín dụng phục vụ nhà phân phối, giúp nâng cao hình ảnh sản phẩm cho phép nhà phân phối đạt mức lợi nhuận cận biên cao Nằm hai chiến lược phân phối có chọn lọc Công ty sử dụng nhiều nhà phân phối khơng phải tất cả, mục đích khơng phải phân tán nỗ lực nhiều điểm bán, kể việc phải có thêm nhiều mức lợi 10 nhuận Cơng ty triển khai quan hệ cộng tác tốt đẹp với thành viên chọn lọc kênh kỳ vọng vào nỗ lực buôn bán thành viên mức bình thường Việc phân phối chọn lọc cho phép công ty sản xuất chiếm lĩnh thị trường rộng lớn, cộng với mức kiểm soát nhiều đỡ tổn hao phí so với phân phối đại trà Dù lựa chọn loại chiến lược kết hợp chiến lược cấu trúc kênh thể ba đặc trưng sau: - Chiều dài kênh: xác định số cấp trung gian kênh, yếu tố phân bịêt loại kênh Kênh cấp có trung gian, kênh cấp có hai trung gian - Chiều rộng kênh: xác định số trung gian cấp kênh, nhân tố chủ yếu chiến lược Marketing phản ánh mục tiêu, chiến lược tổng thể nhà sản xuất - Các dạng trung gian cấp độ: Là hình thức tồn khác trung gian Ví dụ, trung gian bán lẻ có bán lẻ tổng hợp, bán lẻ chuyên doanh, bán lẻ tự phục vụ, bán lẻ phục vụ toàn phần, Như vậy, dù nhà sản xuất lựa chọn cấu trúc kênh nào, có thức có bổ trợ hay khơng nhà sản xuất nhà phân phối cần đång ý với điều kiện trách nhiệm thành viên kênh Họ cần đồng ý với sách giá cả, điều kiện bán hàng, quyền địa bàn, dịch vụ chuyên biệt mà bên tham gia cần thực Nhà sản xuất cần định giá niêm yết tập hợp chiết khấu công dành cho thành viên kênh, phải thận trọng nơi bố trí nhà bán sỉ, bán đại lý cấp 1, cấp cho hợp lý Dịch vụ nhiệm vụ hỗ trợ thiết phải vạch rõ cách cẩn thận, kênh phân phối độc quyền đặc quyền riêng hỗ trợ quảng cáo, hệ thống lưu trữ ghi chép, huấn luyện trợ giúp quản lý nói chung Đổi lại, người hưởng đặc quyền riêng phải đáp ứng tiêu chuẩn 118 liªn quan trùc tiÕp gián tiếp đến việc bán, phân phối sản phẩm Chi nhánh Công ty KCV Trả lơng cho nhân viên nhà phân phối phù hợp với quy định pháp luật, theo hớng dẫn từ Chi nhánh: Nhà phân phối cần tuân thủ quy định hành pháp luật việc tuyển dụng sử dụng lao động nh trả lơng cho nhân viên theo cấu tiền lơng Chi nhánh hớng dẫn theo thời điểm Đảm bảo đủ nhân theo yêu cầu: nhà phân phối cần trì cung cấp đủ nhân viên bán hàng, nhân viên giao hàng, kế toán, thủ kho, quán lý nhà phân phối, (theo yêu cầu Chi nhánh) có khả trì cung cấp mạng lới phân phối đáng tin cậy, dịch vụ khách hàng chất lợng cao, có kỹ bán hàng Chấp hành nội quy làm việc phòng bán hàng, nhân viên văn phòng: nhân viên nhà phân phối cần chấp hành tốt quy định nhà phân phối, Chi nhánh Công ty KCV Triển khai quản lý hoạt ®éng Marketing theo ®óng chÝnh s¸ch cđa Chi nh¸nh, cđa Công ty: Nhà phân phối cần phối hợp chặt chẽ với Giám sát mại vụ để triển khai, giám sát việc thực chơng trình trng bày, khuyến mại, khuyến mÃi, theo cách thức Chi nhánh, Công ty KCV thời điểm Sử dụng ngân sách chơng trình, hoạt động Marketing: Là tỷ lệ phần trăm(%) ngân sách chơng 119 trình trng bày, khuyến mại, hoạt động Marketing đà đợc nhà phân phối sử dụng so với ngân sách phân bổ từ Chi nhánh Chất lợng báo cáo gửi báo cáo thời hạn: Nhà phân phối cam kết đầu t phơng tiện thông tin, nhân viên văn phòng, để thiết lập trì hệ thống liệu báo cáo đầy đủ, xác nh gửi báo cáo đợc yêu cầu theo quy định Chi nhánh, Công ty KCV Tổng điểm đánh giá tổng thể nhà phân phối 100 điểm 3.2.7.2 Kết bán hàng hàng tháng nhà phân phối Tỷ trọng: tối đa 20 điểm Bảng 3.8: Đánh giá kết bán hàng hàng tháng nhà phân phối Mà nhà phân phối: Doanh số bán Doanh số nhập vào = (thực đạt/ = (thực đạt/ chỉ tiêu)*100% tiêu)*100% 15 5 15 Chỉ tiêu Thực đạt % thực Điểm tối đa Đạt 95% so với tiêu Đạt >100% so với tiêu Tổng điểm đánh giá 120 3.2.7.3 Đánh giá khả trì tồn kho nhà phân phối Tỷ trọng: tối đa 10 điểm Bảng 3.9: Bảng đánh giá khả trì tồn kho nhà phân phối Tổng giá trị tồn kho Chất lợng tồn Tổng kho điểm ngành hàng đánh giá Điểm tối đa = (thực đạt/ tiêu)*100% = (thực đạt/ tiêu)*100% Tồn kho >4 tuần 0 2 5 Mà nhà phân phối: Chỉ tiêu Thực đạt % thực