Bài tập lớn hành vi tổ chức

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM KHOA THƯƠNG MẠI_DU LỊCH_MARKETING hợ p  BỘ MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC  ng TIỂU LUẬN NHÓM: Bá o cá o th ực tậ p tổ HÀNH VI TỔ CHỨC TpHCM, tháng 11/2009 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM KHOA THƯƠNG MẠI_DU LỊCH_MARKETING hợ p  BỘ MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC  ng TIỂU LUẬN NHÓM: Bá o cá o th ực tậ p tổ HÀNH VI TỔ CHỨC GVBM: Phan Thị Minh Châu Lớp: Thương mại _ K33 Nhóm: Nhóm sinh viên thực hiện: Lê Nguyễn Phúc Anh Nguyễn Thị Ngọc Hân Nguyễn Thị Minh Trần Ngọc Minh Phan Trần Thành Nguyễn Thu Trang TpHCM, tháng 11/2009 MỤC LỤC Đề tài: Doanh nghiệp cần làm để giữ chân nhân viên giỏi (2 – 7) Lời mở đầu Những yếu tố cần lưu ý việc giữ nhân tài .2 - Những yếu tố gây bất mãn khiến nhân viên cảm thấy khơng quan tâm - Biện pháp giữ nhân tài .4 - Kết luận Đề tài: Sau tiếp nhận nhân viên mới, tổ chức cần làm để giúp họ nhanh chóng thích ứng với văn hoá doanh nghiệp? (8 – 12) Lời mở đầu 13 điều cần làm nhân viên gia nhập công ty - 12 p Kết Luận hợ Đề tài: Khi xung đột xảy nhà quản trị phải làm gì? .(13 – 19) ng Lời mở đầu Định nghĩa xung đột 13 p Những công việc nhà quản trị cần làm tổ Vấn đề xung đột doanh nghiệp .13 - 15 tậ để giải xung đột tổ chức 15 - 18 ực Bài học áp dụng cho cá nhân 18 th Kết luận Đề tài: Thuyết trình dễ hay khó? cá o Làm để thuyết trình thành công (20 – 22) Lời mở đầu Bá o Phương pháp nâng cao thành cơng thuyết trình 20 - 22 Kết Luận Đề tài: Người trưởng nhóm cần làm để tạo nhóm làm việc hiệu (23 – 29) Lời mở đầu Vai trị trưởng nhóm 23 - 25 Nhiệm vụ người trưởng nhóm .25 Một số vấn đề mà lãnh đạo nhóm thường gặp .26 - 27 Các kỹ người trưởng nhóm cần phải có làm việc nhóm 27 - 28 Kết luận Đề tài: Doanh nghiệp cần làm để giữ chân nhân viên giỏi (Bài thuyết trình nhóm) Lời mở đầu Ơng Mark Nielsen, cố vấn cao cấp Business Edge phát biểu : “ DN ngày phải đối đầu với vấn nạn bị đối thủ “săn mất” nhân viên giỏi Do trả lương cao, họ thường chọn giải pháp tuyển nhân viên có tiềm trang bị cho họ kỹ để làm việc Một ‘tác dụng phụ' giải pháp l DNNVV trở thành ‘lị đào tạo' tốn cho doanh nghiệp khác, để chứng kiến nhân viên sáng dày cơng đào tạo bị lôi kéo lời mời hấp dẫn từ công ty khác ng hợ p Doanh nghiệp làm để giữ nhân viên giỏi: Tăng lương, tăng thưởng, đề bạt, cải thiện quan hệ làm việc?, cố gắng không mang lại kết mong muốn, nhân viên giỏi tiếp tục tình trạng “ chảy máu chất xám” doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam (DNNVV) phải tốn chưa có lời giải? Đây câu hỏi đại đa số DNNVV đặt số hội thảo số diễn đàn có nội dung tương tự dường dừng lại việc nêu lên tượng mà chưa đưa lời giải đáp Những yếu tố cần lưu ý việc giữ nhân tài cá o th ực tậ p tổ • Bí 1: Giữ chân người giỏi chiến lược, khơng phải biện pháp đối phó thời Vì phải có chiến lược giữ người từ “mặt trận”: thu hút, tuyển dụng, hội nhập và, cộng tác Danh tiếng doanh nghiệp yếu tố quan trọng thu hút người giỏi bên đồng thời giữ người giỏi bên Doanh nghiệp người giỏi q trình tuyển dụng thiếu tính chun nghiệp Đa phần doanh nghiệp đợi đến nhân viên nộp đơn xin nghỉ, tìm cách “níu chân”, việc giữ người phải bắt đầu từ lúc nhân viên “bước vào cửa”, doanh nghiệp phải hướng dẫn cho nhân viên hội nhập nhanh chóng Trong q trình cộng tác, doanh nghiệp ln minh bạch, qn sách nhân sự, cơng đánh giá lực/tạo hội phát triển nhau, công việc thu hút quan hệ làm việc tích cực Bá o • Bí : Những tiêu chí định tính định lượng giúp doanh nghiệp nhận diện nhân viên giỏi cần giữ: Các tiêu chí định tính: • Ln hồn thành xuất sắc mục tiêu cơng việc • Đảm trách cơng việc địi hỏi kỹ năng/ kiến thức thị trường lao động • Thành cá nhân đóng góp vào thành DN • Khơng ngừng cải tiến hiệu làm việc • Tâm huyết với phát triển doanh nghiệp Các tiêu chí định lượng: Năng lực + thành tích sở để xác định nhân viên giỏi doanh nghiệp Một điểm lưu ý lúc doanh nghiệp phải giữ tất nhân viên giỏi sau xác định mà theo thứ tự ưu tiên Bí 3: Những yếu tố định để giữ nhân viên giỏi Đa phần doanh nghiệp thường tập trung đầu tư vào Yếu tố giảm bất mãn bao gồm lương bổng đãi ngộ điều kiện làm việc, để giữ người giỏi, “giảm bất mãn” chưa “hài lòng” Nếu muốn nhân viên giỏi hài lịng lâu với mình, cần phải có yếu tố khác là: Yếu tố tạo nguồn: bao gồm thu hút tuyển dụng Yếu tố động viên: bao gồm khen thưởng, đào tạo kèm cặp, tạo sức hút công việc văn hóa doanh nghiệp Những yếu tố gây bất mãn khiến nhân viên cảm thấy khơng quan tâm th ực tậ p tổ ng hợ p Giữ chân nhân viên phải bắt đầu việc ý đến khiến nhân viên thoả mãn với nhiệm vụ, yếu tố hấp dẫn họ doanh nghiệp Để giữ chân nhân viên việc làm vơ khó, chất người thích “đứng núi trơng núi nọ” Họ sẵn sàng thấy nhu cầu chưa thỏa mãn, thấy họ có lợi họ có hội làm việc nơi có mơi trường động hơn,lương cao hơn… Thường “lương” chưa phải yếu tố định việc nhân viên gắn bó với cơng ty, yếu tố quan trọng tạo nên chất keo kết dính họ “văn hố” - giá trị tinh thần mà họ nhận từ công ty, từ môi trường làm việc, từ nhà quản lý đồng nghiệp Tiền bạc lợi nhuận đưa nhân viên giỏi đến với bạn, mơi trường làm việc khơng ý khiến họ Thêm vào đó,tình trạng thiếu động lực làm việc nhân viên doanh nghiệp bắt nguồn từ tính chất cơng việc, điều kiện làm việc cách đánh giá hiệu công việc cấp không làm họ thỏa mãn cá o 2.1 Về tính chất cơng việc Bá o Một cơng việc khơng hoạch định rõ ràng hay công việc quen thuộc đến mức buồn tẻ nhàm chán gây nhân viên cảm giác thờ ơ, không hứng thú Nhiều nhà quản trị thường không ý đến việc lập mô tả công việc cụ thể từ đầu cho nhân viên dẫn tới việc họ làm việc mà khơng kiểm sốt hiệu cơng việc mình, khơng đánh giá tiến thân không cảm nhận lưu tâm cấp với thực Mặt khác, có cơng việc hoạch định rõ ràng, tiến hành theo quy trình ổn định Tuy nhiên, làm công việc suốt thời gian dài đến mức thành thục, họ làm việc với tâm trạng hờ hững, thờ có phần vơ trách nhiệm Khi đó, họ khơng cịn quan tâm đến việc đảm bảo suất hiệu lao động cần thiết Họ làm việc với tâm trạng hờ hững, thờ có phần vô trách nhiệm Đây thực tế phổ biến nơi cơng sở, song lại cơng ty ý đến 2.2 Về điều kiện làm việc Những nhân viên giảm động lực người khơng tìm thấy triển vọng thăng tiến cơng việc làm việc mà khơng xác định mục đích mình.Nếu nhân viên làm việc khơng phải mục tiêu hay động phát triển riêng mà vật chất có từ chỗ làm việc đến lúc họ cảm thấy chán nản, khơng cịn hứng thú cơng việc, khơng cịn niềm say mê tất yếu họ có hai định: làm việc trạng thái vơ cảm máy móc khơng niềm say mê, làm tiền bạc vật chất họ nhận tìm kiếm mơi trường cơng việc khác có động lực, hứng thú 2.3 Về cách đánh giá hiệu công việc Các nhân viên thường cảm thấy chán nản nỗ lực làm việc họ không cấp ý đánh giá mức, chí nhiều nhận phản hồi tiêu cực Rơi vào trường hợp thường người có thái độ nghiêm túc, hồn thành thời hạn (song tạo đột biến thành tích phương pháp làm việc) nhà quản trị coi việc hiển nhiên họ phải đạt nên khơng cần quan tâm, chí qn họ công ty Hoặc nhà quản trị không nhận hiệu công việc họ giảm dần họ không làm việc với nổ, nhiệt tình trước Nếu để tình trạng kéo dài nhà quản trị khơng theo dõi để tìm hiểu nguyên nhân, vấn đề trở nên nghiêm trọng hơn, nghĩa suất làm việc tiếp tục xuống với tốc độ ngày nhanh, đến lúc nhà quản trị phải đối mặt với hậu từ định sai lầm họ Biện pháp giữ nhân tài hợ p 3.1 Cải tiến môi trường làm việc thêm phong phú tậ p tổ ng Nếu nhân viên phải làm công việc suốt thời gian dài, họ cảm thấy nhàm chán không cịn hứng thú với cơng việc Khi đó, họ khơng cịn quan tâm đến việc đảm bảo suất hiệu lao động cần thiết Họ làm việc với tâm trạng hờ hững, thờ có phần vơ trách nhiệm Đây thực tế phổ biến nơi cơng sở, song lại công ty ý đến Vậy nhà quản trị làm với nhân viên gần cạn cảm hứng làm việc, cần sử dụng phương pháp để khắc phục tình trạng ực 3.2 Khuyến khích nhân viên tự xác định cơng việc họ hứng thú Bá o cá o th Nhà quản trị khuyến khích nhân viên tự xác định xem họ thích làm cơng việc nhằm giúp họ tìm kiếm hội để cải thiện kĩ kiến thức họ Thậm chí kể nhân viên nhà quản trị ý kiến cơng việc họ u thích, hội để nhà quản trị đưa lời giải cho bước hành động Đó với kiến thức phong phú hơn, kĩ khả tăng cường giúp họ thăng tiến nhanh nấc thang nghiệp Đây nguồn động lực có tính thực tế, nhà quản trị giúp nhân viên nhìn thấy hội để phát triển thân 3.3 Khuyến khích nhân viên tự xác định cơng việc họ hứng thú Nhà quản trị khuyến khích nhân viên tự xác định xem họ thích làm cơng việc nhằm giúp họ tìm kiếm hội để cải thiện kĩ kiến thức họ Thậm chí kể nhân viên nhà quản trị khơng có ý kiến cơng việc họ u thích, hội để nhà quản trị đưa lời giải cho bước hành động Đó với kiến thức phong phú hơn, kĩ khả tăng cường giúp họ thăng tiến nhanh nấc thang nghiệp Đây nguồn động lực có tính thực tế, nhà quản trị giúp nhân viên nhìn thấy hội để phát triển thân 3.4 Xây dựng nghiệp cho nhân viên Xây dựng nghiệp mục tiêu vươn đến nhiều người, nhà quản trị khuyến khích nhân viên cách hỗ trợ, xây dựng môi trường phát triển cho họ Đây biện pháp vô hữu dụng Nhân viên kỳ vọng điều kiện làm việc với hội thăng tiến rộng mở đáp ứng mục tiêu nghề nghiệp họ, với mơi trường làm việc tích cực Nhà quản trị giao cho họ cơng việc ngắn hạn để họ có hội thể nhiệt tình khả Tìm hội cho nhân viên tăng thêm tự tin kinh nghiệm cách giao thêm công việc cho nhân viên hay theo nhóm, ngồi cách ngày Thêm vào đó, nhà quản trị cần khuyến khích nhân viên tham gia lớp huấn luyện đặn, điều tạo tảng cho tương lai Bên cạnh đó, nhà quản trị nhân biết cách khơi dậy lực nhân viên yếu công ty tạo niềm tin tưởng ủng hộ khơng từ nhân viên đó, mà từ cá nhân khác tập thể Thay tìm cách sa thải nhân viên có điều kiện hạn chế trình độ học vấn tương đối thấp, tuổi cao, kỹ lao động , xếp cho họ vị trí cơng việc với u cầu thấp Điều giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn nhân lực có, đồng thời tạo dựng lịng trung thành từ phía cấp dưới, xuất phát từ niềm tin lãnh đạo không bỏ rơi họ 3.5 Luân chuyển công việc hợ p Luân phiên cơng việc hay ln chuyển vị trí cơng tác - liên quan đến việc đào tạo chéo, nghĩa hướng dẫn nhân viên thực công việc Lấy ví dụ phận tài chính: nhân viên phụ trách phần tài khoản phải trả học nghiệp vụ tài khoản phải thu, ngược lại p tổ ng Luân chuyển nhân viên biết đến công cụ giúp nhân viên học hỏi thêm quy trình làm việc cơng ty cảm thấy thích thú với cơng việc Đây chiến lược quản trị nhân nhằm giúp cho việc quản lý tốt hơn, tạo môi trường làm việc động sáng tạo công ty th ực tậ Các chuyên gia khuyên nên thay đổi vai trị nhân viên năm lần Khoảng thời gian vừa đủ cung cấp cho nhân viên kinh nghiệm kiến thức cần thiết để đảm nhận vai trò Sau hai năm làm việc, nhân viên lại sẵn sàng tiếp nhận vị trí lúc họ có thừa kinh nghiệm kiến thức để tiếp nhận công việc Bá o cá o Hiểu biết tường tận tổ chức tạo hội thành cơng cao cho nhân viên đảm nhận vai trò Các nhân viên luân chuyển vào vị trí sau năm thường phấn khởi đầy sáng tạo Đừng xem việc luân chuyển giống việc bạn đào thải đó, nhân viên có số người khơng tốt không nên gửi người qua phận khác Việc làm cho nhà quản trị mang thêm tai tiếng Luân chuyển nhân viên xem kỹ thuật chắn nhằm đảo bảo nhân viên không rời bỏ công ty Đôi nhân viên cảm thấy công việc họ mệt mỏi, nhàm chán tức họ tìm công việc khác thú vị Nhiều nhà tuyển dụng đặt mục tiêu “tuyển nhân viên có kinh nghiệm” người có kinh nghiệm làm việc sáng tạo Việc luân chuyển đồng nghĩa với việc bạn thăng cấp cho nhân viên, đồng thời giảm nguy biến nhân viên thành cỗ máy biết làm công việc Lúc nhân viên khơng muốn tìm cơng việc tương tự công ty khác Luân chuyển nhân viên nâng cao tinh thần, hiệu làm việc tiết kiệm nhiều chi phí tuyển dụng cho cơng ty, đồng thời giúp cho nhân viên bạn tăng khả cạnh tranh cơng việc Lợi ích từ việc luân chuyển nhân viên góp nhặt kinh nghiệm vô giá lĩnh vực mà họ tham gia Do biết rõ vai trò chức phận khác công ty lần luân chuyển, nhân viên dễ dàng đạt thành cơng vai trị Nếu cân nhắc vào vị trí mới, người thường có ý tưởng lạ, kết công ty bạn sở hữu nguồn cảm hứng sáng tạo vô giá Trong hầu hết doanh nghiệp, chương trình ln mang lại thành công lâu dài cho công ty Và phải nhân viên bạn hiểu rõ việc làm dễ dàng chấp nhận công việc phận công ty 3.6 Mở rộng nhiệm vụ giao phó cho nhân viên Theo cách này, nhân viên giao nhiều nhiệm vụ trách nhiệm cơng việc theo tăng lên Ví dụ, nhân viên phụ trách tài khoản phải thu phân cơng quản lý thêm số lượng tài khoản đó, họ chịu trách nhiệm thực thêm nhiệm vụ phận đó, họ có nhiệm vụ gửi thơng báo tới khu vực địa lí khác hay chịu trách nhiệm nhóm khách hàng p 3.7 Cho nhân viên hội tự đề mục tiêu tậ p tổ ng hợ Nếu nhân viên tự đặt mục tiêu, họ nỗ lực gấp mười lần để hoàn thành kế hoạch Song để nhân viên tự đặt mục tiêu chung nguy hiểm Trò chơi cần nghệ thuật lãnh đạo nhà quản trị, sơ suất hỏng việc Bởi số nhân viên giống trẻ em nhà trẻ, họ đề mục tiêu đầy tham vọng khơng cách thực Trong mục tiêu thật nhà lãnh đạo cho nhân viên tự đặt mục tiêu là: làm cho nhân viên thực mục tiêu ực 3.8 Xây dựng văn hố khơng trách phạt cá o th Bất có lúc thất bại phải chấp nhân thất bại Tuy nhiên, để động viên cách hiệu quả, nhà quản trị cần phải xây dựng môi trường văn hố khơng có khiển trách thất bại Sai lầm cần nhận biết sử dụng để rút kinh nghiệm cho thành công tương lai Bá o Quản lý cách động viên xây quanh uỷ quyền nên có hai mối lo sợ rủi ro: người uỷ quyền thực cơng việc thất bại, cơng việc thất bại Để hội đạt thành công lớn cần phải hiểu dược chất rủi ro Đó phải bước tính tốn khơng phải mơ hồ Đảm bảo người uỷ quyền hiểu đầy đủ cơng việc trước thực Vì việc thất bại yếu quản lý người thực Nếu thất bại nên thảo luận nguyên nhân thất bại để rút loại trừ chúng tạo nên tảng vững cho thành công tương lai Thái độ xây dựng cảm thông với thất bại động viên khuyến khích nhân viên Nếu trách phạt thất bại hay làm người khác làm việc sợ hãi không đem đến thành công lâu dài 3.9 Xây dựng hợp tác Yếu tố môi trường động viên hợp tác mà nhà quản trị xây dựng cho nhân viên, kì vọng nhà quản trị Cần phải kiểm soát hỗ trợ nhân viên làm việc phải đảm bảo khơng làm hỏng nhiệt tình người Hai câu hỏi có tính chất động viên “ tơi làm điều khiến anh nản lịng cơng việc” “ tơi nên làm để giúp anh làm việc tốt hơn” Nếu nhà quản trị hợp tác cách hành động theo câu trả lời nhân viên, ví dụ đầu tư trang thiết bị hay đào tạo huấn luyện đem lại cải thiện đáng kể việc động viên Khơng hành động khiến nhân viên nản lịng Mục đích để giúp nhân viên tự giúp đỡ thân Các mức độ kiểm soát thay đổi từ việc kiểm tra phê duyệt hành động đến việc người tự làm họ muốn đánh giá cơng việc Tăng đồng viên cách kiểm sốt thay kiểm sốt liên tục trước Để làm điều này, trước tiên thảo luận thống nhiệm vụ, mục tiêu phương pháp làm việc, sau để nhận viên tự tiến hành công việc cách độc lập, báo cáo tiến độ sai lệch đáng kể Trong trường hợp có vấn đề, đừng khiển trách mà phải xem xét cách khắc phục Hơn nữa,nhà quản trị cần phải biết cách sử dụng giọng nói phù hợp với thơng tin mà cần truyền tải Sự chân thật thể giọng nói nhân viên muốn làm việc với người quản lý thân thiện Tránh việc xuống giọng cuối câu điều làm người khác hăng hái Nhà quản trị cần phải giữ bình tĩnh, đừng lộ vẻ lo lắng người nghe lo lắng theo p Kết luận th ực tậ p tổ ng hợ Hoạt động quản trị từ xưa đến hoạt động định thành cơng doanh nghiệp Chính thế, hàng năm doanh nghiệp khoản tiền không nhỏ nhằm chi trả cho hoạt động quản trị mà bao gồm kế hoạch động viên nhân viên Những năm trở lại đây, với phát triển nhanh chóng kinh tế, doanh nghiệp có điều kiện phát triển lớn mạnh, lợi nhuận hàng năm tăng đặn Đó tín hiệu tốt cho kinh tế dẫn tới việc hoạt động động viên nhân viên ngày bị vật chất hóa trở nên tốn hết Các doanh nghiệp có điều kiện vật chất tốt nên tập trung vào hình thức tăng lương, thưởng vật để khích lệ tinh thần làm việc nhân viên mà quên yếu tố khác mang lại hiệu tương tự với mức chi phí thấp nhiều Bá o cá o Tuy nhiên, từ đầu năm 2008 đến nay, kinh tế giới đối mặt với khủng hoảng tồi tệ lịch sử phát triển kinh tế Các doanh nghiệp gặp phải nhiều khó khăn cắt giảm mạnh khoản chi mình, tất yếu có khoản chi dành cho việc động viên công nhân viên Phải thời điểm thích hợp để doanh nghiệp xem xét lại biện pháp khích lệ nhân viên mình, làm để trì hoạt động quản trị hiệu mà tiết kiệm chi phí Bài tiểu luận đề tài “ Động viên nhân viên” em với biện pháp động viên nhân viên tiết kiệm chi phí ngắn hạn dài hạn hi vọng đưa tham khảo hữu ích cho doanh nghiệp thời điểm Và kinh tế phát triển ổn định biện pháp trình bày nên áp dụng thường xuyên nhằm tránh cho doanh nghiệp khỏi lãnh phí khơng đáng có mà đạt hiệu hoạt động cao Đề tài: Sau tiếp nhận nhân viên mới, tổ chức cần làm để giúp họ nhanh chóng thích ứng với văn hố doanh nghiệp? Lời mở đầu: Sau trình tuyển dụng, công ty muốn nhân viên nhanh chóng hịa nhập vào mơi trường làm việc Do đó, bước thực quan trọng doanh nghiệp đào tạo nhân viên để họ thích nghi với cơng việc, văn hố cơng ty, tự tin làm việc hiệu Việc định hướng huấn luyện cho nhân viên từ bước đầu vào công ty định đến hiệu làm việc đội ngũ nhân viên sau này, giữ họ lại lâu dài với doanh nghiệp đem đến thỏa mãn cho khách hàng hợ p Điều không dễ dàng họ không hỗ trợ thích đáng Nếu cơng tác tiếp nhận nhân viên không trọng làm tốt, khả nhân viên khởi động khơng có “lửa” cao Ấn tượng tốt đẹp ngày làm việc yếu tố giữ chân nhân viên lại với công ty sau Và việc chuẩn bị đón nhân viên cách chu đáo thơi thúc họ cố gắng để bắt kịp tính chun nghiệp cơng ty p tổ ng Quá trình giúp nhân viên tuyển dụng làm quen thích nghi với mơi trường thường gọi theo tiếng Anh “onboarding” (tạm dịch q trình đào tạo nhập mơn), bao gồm tồn việc mà doanh nghiệp cần làm để giúp nhân viên cảm thấy tự tin thực cơng việc hồ nhịp theo văn hố cơng ty cách nhanh chóng o cá o th ực tậ Q trình đào tạo nhập mơn định nhiều vào suất làm việc nhân viên trung thành họ với tổ chức, q trình khơng đơn dừng lại việc dẫn nhân viên giới thiệu với tất nhân viên cũ trình bày tóm tắt cho họ nhiệm vụ Những người giám sát trực tiếp nhân viên cần lưu ý đào tạo nhân viên không kỹ chuyên môn cơng việc họ mà cịn phải giúp họ làm quen, tìm hiểu cơng việc phịng ban khác nhau, để từ họ có cảm giác có nhiều liên quan đến cơng việc chung Bá 13 điều cần làm nhân viên gia nhập công ty: Quy trình làm việc: Bạn cho nhân viên thời gian để làm quen trước công việc, chuẩn bị sẵn tài liệu liên quan đến cơng việc doanh nghiệp để nhân viên hình dung cơng việc phải làm Cần thiết bạn tổ chức buổi huấn luyện kỹ cho họ Giúp nhân viên làm thử công việc họ vài lần Điều giúp họ biết điều bạn muốn không muốn thực công việc tới họ Phổ biến thông tin bản: Không nên bắt nhân viên phải nhớ tất thông tin, nhiệm vụ kỹ cần thiết ngày vào Họ cảm thấy áp lực “sợ” công việc mà bạn giao mà Tạo điều kiện để phát triển nghề nghiệp cho nhân viên: Tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc trau dồi thêm kinh nghiệm công việc khác ngồi cơng việc mà họ đảm trách Có chuẩn bị trước để giúp họ thăng tiến phát triển nghề nghiệp họ mong muốn Có kế hoạch, hướng Tình thứ ba thể xung đột mức trung bình Các nhà quản lý nhân viên tạo thách thức cho nhau, phản bác suy nghĩ, đưa giải pháp sáng kiếm hay vấn đề cần giải Tất việc thực mà khơng có xúc phạm hay gây bực cho người khác Kết gắn kết cao chất lượng công việc hiệu Các nhân viên tin vào họ thực cảm thấy gắn bó với sếp, với cơng việc với kết công việc Đây xem hoà hợp tối ưu căng thẳng hiệu suất Đơi nhân viên, hành động, thái độ lời nói khơng thích hợp, làm cho tập thể chống lại Trong trường hợp này, phận nhân hay cá nhân có ảnh hưởng đặc biệt chịu trách nhiệm giải xung đột Còn tình phức tạp bạn phải chọn cách làm khác Nếu bạn nhận thấy nhân viên không đem lại lợi nhuận đáng kể cho công ty, thù địch đồng nghiệp dành cho lại có sở xác đáng, bạn nên đề nghị tự p tổ ng hợ p Cũng có nhân viên thành thực muốn thay đổi tình hình, đấu tranh với tính bảo thủ phương pháp mới, muốn phận làm việc hiệu hơn, tập thể khơng muốn điều Họ chống đối, hay ngược lại, đưa lên vị trí cao phận để dồn cho tồn cơng việc chịu trách nhiệm trực tiếp trước lãnh đạo Khi đó, bạn khơng thể thuyết phục nhóm thay đổi thái độ, bạn buộc người phải chấp hành mệnh lệnh Với thời gian, thành phần tập thể có thay đổi điều ln có lợi cho cơng ty tậ Những cơng việc nhà quản trị cần làm để giải xung đột tổ chức cá o th ực Thấu hiểu hoàn cảnh việc quan trọng để lãnh đạo cách hiệu Một số trường hợp cần đến định độc đoán số trường hợp khác khơng thể độc đốn Các lãnh đạo phải làm việc vô số bối cảnh khác nhau, dù bối cảnh lãnh đạo thiết phải hiểu văn hóa, phân chia quyền lực, nhu cầu đòi hỏi người theo mình, sức ép thời gian dịng chảy thơng tin Bá o Ronald Heifetz, nhà lý luận lãnh đạo, nhấn mạnh điều trước tiên mà người lãnh đạo phải tiên đoán tính cần đến giải pháp kỹ thuật thủ tục hay đòi hỏi thay đổi mang tính thích nghi Trong trường hợp đầu tiên, lãnh đạo có lẽ phải phân biệt rõ ràng vai trò quy tắc, lập lại trật tự nhanh chóng đưa giải pháp Nếu trường hợp thứ hai, lãnh đạo có phải để xung đột lên, thách thức quy tắc vai trò khơng cịn hữu ích đội ngũ cảm nhận sức ép bên ngồi để họ học cách nắm bắt thách thức mang tính thích nghi Thậm chí cịn phải đưa định mang tính trì hỗn Các lãnh đạo thường cố gắng định nhanh để giảm căng thẳng cho người theo khơng sử dụng căng thẳng để tạo thành kinh nghiệm học Đó hình ảnh khác tài lãnh đạo thay đơn "trận chiến" Mâu thuẫn, xung đột xảy nhiều hay xảy mức độ cao gây tác động tiêu cực tới doanh nghiệp: hiệu làm việc giảm sút mối quan hệ bị suy giảm Năng lực, thời gian lẽ dành cho công việc lại dành cho mâu thuẫn, xung đột Người at tập trung vào làm việc bị ức chế, luôn nghĩ tới cách giành chiến thắng, hay âm mưu trả thù Môi trường làm việc trở nên căng thẳng, ức chế Mâu thuẫn kéo dài có nguy lan tồn doanh nghiệp tác động tới người không liên quan tới mâu thuẫn, xung đột Doanh nghiệp khả kiểm soát, suất làm việc giảm, chí cịn bị tàn phá mâu thuẫn Mâu thuẫn xảy ra, dù cấp độ làm rạn nứt tới mối quan hệ doanh nghiệp Niềm tin khơng cịn khó hợp tác, giúp đỡ cơng việc, dẫn tới nhân viên nghỉ việc lãnh đạo sa thải nhân viên Để giải mâu thuẫn, xung đột doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo lắng nghe bên trình bày quan điểm mình, sau định đình chiến xung đột, dành thời gian thu thập thơng tin, tìm hiểu ngun nhân Trên sở đưa chiến lược để giải mâu thuẫn, xung đột Bước 1: Thiết lập tranh tổng qt ng hợ p Tùy tình xảy ra, bạn ứng dụng phương pháp IBR hay phượng pháp riêng bạn Nhưng bạn phải bảo đảm bạn hiểu chất xung đột vấn để liên quan đến chúng, mẫu thuẫn giải tốt thông qua thảo luận, đối thoại tranh chấp nóng nảy Nếu vấn đề cần giải có liên quan đến bạn phải ln tự nhắc nhở phải bình tĩnh khơng thiên vị cho cá nhân Sử dụng kỹ nghe để đảm bảo bạn nghe hiểu quan điểm họ tậ p tổ Lắng nghe: Lắng nghe bên trình bày giải thích quan điểm mình, nghe họ đánh giá đối phương Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích họ vụ xung đột th ực * Trình lại vấn để nghe * Làm đơn giản * Tóm tắt lại tồn biết cá o Và phải bảo đảm nói, bạn phải dùng thái độ thật bình tĩnh mang tính xây dựng khơng phải giọng điệu khiêu khích, moi móc… Bá o Ra định đình chiến: Các mâu thuẫn, xung đột khó giải Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm chất vấn đề Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt xung đột, thông báo thời hạn giải cho bên Bước 2: Tập hợp thơng tin có Yêu cầu bên cung cấp thông tin Đồng thời thu thập thơng tin từ nguồn, người có liên quan trực itếp gián itếtp tới bên gây nên mâu thuẫn, xung đột Cần phải xác định đâu thơng tin xác, có giá trị Bây bạn cẩn phải làm bật lên lợi ích, nhu cầu điều bạn lo lắng cách hỏi người xung quanh vấn đề mà bạn phải đối mặt, phải bảo đảm bạn tơn trọng ý kiến đóng góp họ mong muốn họ góp phần việc giải chúng Cố gắng hiểu động lực mục đích họ hành động bạn ảnh hưởng đến họ Bạn phải đặt câu hỏi như: Hành động bạn có tác dụng nào? Nó ảnh hưởng đến khách hàng sao? Nó có cản trở công việc công ty hay không? Và bạn phải ln tự nhắc khơng để tình cảm cá nhân liên quan giải vấn đề * Lắng nghe hiếu quan điểm người xung quanh * Nhận dạng vấn đề rõ ràng xác * Duy trì tính linh họat * Phân biệt luồng tư tưởng Bước 3: Kiểm định lại vấn đề Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo tìm hướng giải Liệt kê tất nguyên nhân dẫn tới mâu thuẫn, xung đột xác định xem đâu nguyên nhân chủ yếu Bước giống bước trên, bạn nhìn lại bạn xác định kiểm định xem chúng có thật xác chưa? Sự phân biệt dạng xung đột khác dẫn tới việc chọn hướng giải khác Bước 4: Phát thảo hướng giải có p Một giải pháp thật hiệu chúng thỏa mãn yêu cầu hai bên xung đột Cho nên, phát thảo giải pháp có phương pháp hiệu tạo điều kiện cho đối tượng xung đột tham gia bày tỏ ý kiến, nguyện vọng, giải pháp hợ Bước 5: Thương lượng để tìm giải pháp tậ p tổ ng Xung đột thật giải hai bên hiểu mong muốn đối phương giải pháp thật thỏa mãn địi hỏi hai phía Tuy nhiên có giải pháp địi hỏi phải có thỏa hiệp từ hai bên Trong trường hợp bạn xử dụng phương pháp thương lượng W-W ( win-win) Phương pháp giúp bạn tìm giải pháp tốt để thỏa mãn hai phía hịang cảnh khó khăn Có nguyên tắc thương lượng là: nhẫn nại, bình tĩnh tơn trọng đối phương th ực Áp dụng chiến lược giải quyết: Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đưa ba chiến lược phổ biến: thắng – thua, hai thua - thua ba thắng - thắng cá o Chiến lược thắng - thua chiến lược tạo cho người chịu thua Chiến lược thường dùng có xung đột xảy ra, bên không tự giải xung đột gây rắc rối cho DN Bá o Chiến lược thua - thua tìm thấy xung đột xảy có thỏa hiệp thực người liên quan đến xung đột, bên phải đầu hàng mà họ muốn Các bên liên quan sử dụng trọng tài Trọng tài thường đề nghị giải pháp không làm cho bên hạnh phúc 100% Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà khơng có bên linh động Cả hai bên mát sử dụng quy tắc Chiến lược thua - thua sử dụng cần giải pháp nhanh Trong trường hợp thường nhà quản lý phải thấy khơng cịn thời gian để chờ đợi éây biện pháp ngắn hạn việc cần thiết tập trung hàn gắn nhanh chóng mối quan hệ khơng phải tìm ngun nhân Chiến lược thắng - thắng vấn đề gốc rễ tạo xung đột Việc thực thi chiến lược đòi hỏi phải kiên nhẫn linh động người trung gian Bí tập trung xác định vấn đề mà người chấp nhận Việc tìm giải pháp thắng thắng đòi hỏi lòng tin khả nǎng lắng nghe Các bên tranh đua tập trung vào việc thắng Cả hai bên thắng - thua thua - thua tạo cho bên liên quan mối quan hệ không tốt đẹp Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến khía cạnh thắng họ bị thua, mát Chính vấn đề trở nên gần thứ yếu có quan tâm lên nguyên nhân thực vấn đề Còn chiến lược thắng - thắng thường trình bày theo khía cạnh làm cho bánh lớn sau đó, lát bánh cho người lớn Bài học áp dụng cho cá nhân Để giải thành công xung đột nảy sinh công việc điều không đơn giản địi hỏi ta phải nhận biết cách xác nguồn gốc nảy sinh xung đột đưa hướng giải hợp lý Giải tốt xung đột dẫn đến kết sau: Tăng cường hiểu biết: Thảo luận phương pháp nhanh giải xung đột, để họ nói suy nghĩ mình, bạn người cầm trịch cố gắng hiểu họ cách thật khách quan, cho họ biết họ hoàn toàn đạt mục tiêu họ mục tiêu tổ chức mà không cần “đụng chạm” đến người khác cơng ty bạn thành tích ln nhận biết đánh giá cách khoa học; p Tăng cường liên kết: Một xung đột giải hiệu quả, họ thấu hiểu tình cảm, sở thích, hồn cảnh…, điều tạo cho họ niềm tin vào khả làm việc nhóm hướng đến mục tiêu tổ chức ng hợ Nâng cao kiến thức thân: Xung đột đẩy cá nhân phải nỗ lực để nhanh chóng vượt qua “đối thủ” họ, giúp họ hiểu vấn đề thật quan trọng họ, hướng họ đến thành công nhanh ực tậ p tổ Tuy nhiên, xung đột khơng giải cách có khoa học hiệu quả, chúng gây nên hậu khơn lường Xung đột nhanh chóng dẫn đến thù hằn cá nhân Cơng việc nhóm bị phá vỡ, tài bị bỏ phí, dễ kết thúc việc phản đối đổ lỗi lẫn điều khơng có lợi cho công ty bạn Kết luận o th Cố gắng tìm hiểu rõ nguyên nhân lãnh đạo giỏi tìm hướng giải Nếu khơng rõ ngun nhân cách giải sai lầm Bá o cá Các lãnh đạo có trách nhiệm tạo môi trường làm việc cho tạo điều kiện tốt khuyến khích nhân viên, cho phép họ đóng góp phát triển Trong công việc, bất đồng lẫn điều khơng thể tránh Nếu bất hồ xảy tiến triển thành xung đột cá nhân, người lãnh đạo cần can thiệp để trì lại cân Hồ giải xung đột kỹ mà người lãnh đạo sở hữu với chuẩn bị thực hành thường xuyên Khi giải xung đột, điều quan trọng phải nhận nên sử dụng kỹ thuật quản lý xung đột riêng biệt dựa tình người liên quan Xung đột làm tính đồn kết hiệu cơng việc nhóm hay cơng ty Quản lý khơng cách sinh xung đột cơng ty Nó mau chóng lớn nhanh khơng giải thỏa mãn Và tính đồn kết bị đi, cơng việc đòi hỏi cộng tác trở thành nỗi ám ảnh nhân viên Trong tình này, bạn nên làm cho xung đột dịu xuống Thảo luận cách bình tĩnh với thái độ xây dựng tập trung vào thẳng vấn đề không vào cá nhân Nếu làm điều người lắng nghe cẩn thận hiểu vấn đề đưa giải pháp nhằm giải vấn đề cách hiệu Tuy nhiên, giải xung đột, cách tốt với nhà quản lý cần phải xem xét thái độ Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận xung đột có lợi cho DN Cần phải kìm chế cảm xúc kiểm tra Không nên cảm xúc dẫn dắt tiến trình Nhà quản lý cần đốn để giải xung đột thành cơng Có thể đại diện cho bạn quyền lợi thời điểm mà khơng vi phạm đến quyền lợi người khác Những người khơng đốn lại quyền lợi người khác quan trọng quyền lợi họ Cá nhân thơng thường tự trọng giải xung đột cách hiệu Trong cá nhân hǎng thường vi phạm quyền lợi người khác Họ có xu hướng nghĩ quyền lợi họ ưu tiên người khác họ tập trung kiểm soát điều giá Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng bên liên quan, nên nhân cách họ tác động lên đối xử với tất cách công Hãy thực hành kiên nhẫn Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng Nó nhiều nǎng lượng ý nghĩ sáng tạo DN gốc rễ vấn đề Là nhà quản lý, cần có trách nhiệm giúp giải xung đột điều hành mơi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột làm giảm tối đa khả nǎng xung đột mà phải giải lại Điều đòi hỏi việc điều chỉnh tổ chức quan sát tình chín muồi nổ xung đột bất lợi Bá o cá o th ực tậ p tổ ng hợ p Nhìn chung, thơng điệp tới cơng ty xung đột ln tự nhiên Nó hữu nơi, thời điểm Trên thực tế, xung đột mang tính tiêu cực hay phản tác dụng, mà chúng tích cực Tất phụ thuộc vào cách thức nhà quản lý nhìn nhận căng thẳng tạo làm với Hãy đến với xung đột tích cực Đề tài: Thuyết trình dễ hay khó? Làm để thuyết trình thành cơng Lời mở đầu Ngày ,thuyết trình kĩ khơng thể thiếu.Dù bạn sinh viên hay làm;ban làm seminar hay luận văn tốt nghiệp trường, trình bày đề tài khoa học hay dự án để tìm kiếm nhà đầu tư…vv cần phải thuyết trình Vậy thuyết trình dễ hay khó? Làm để thuyết trình thành cơng? Có nhiều người sợ phải thuyết trình,bởi họ nghĩ phải người có kiến thức uyên thâm có khả ăn nói lưu lốt trước đơng người thuyết trình thành cơng.Thực tế, thuyết trình khơng khó nghĩ Đây kĩ kĩ địi hỏi học tập tích lũy kinh nghiệm qua thời gian Khó hay khơng khó thân suy nghĩ làm việc với hợ p Trước hết,cần hiểu rõ thuyết trình trình truyền đạt thông tin nhằm đạt mục tiêu cụ thể.Do thuyết trình phải xem xét đấn vấn đề truyền đạt thơng tin truyền đạt nào.Sau đây, tiểu luận em xin đề cập đến hai vấn đề chính: Nội dung hình thức trình bày thuyết trình phương pháp giúp thuyết trình thành công ng Phương pháp nâng cao thành công thuyết trình tổ Nội dung: cá o th ực tậ p Các kiến thức,nội dung trình bày cần phải hiểu rõ,cặn kẽ chi tiết, bạn người làm chủ vấn đề Để tạo nên buổi thuyết trình thành cơng, sửa nội dung để bao gồm thông tin sâu sắc đặc biệt cho thính giả bạn thấy chúng thật hữu ích Khi bạn đưa thông tin rõ ràng thú vị, bạn đánh giá chuyên gia hữu ích họ Hãy chống lại ý muốn dùng thuật ngữ khó hiểu hay cung cấp q nhiều thơng tin mang tính kỹ thuật Hãy giữ cho nói chuyện bạn mức độ kiến thức vừa phải - đừng nói chuyện tầm tầm thính giả bạn Bá o Khi bạn đưa nhiều thơng tin cho người nghe, điều đồng nghĩa với việc bạn "khóa miệng" họ lại, họ khơng có hội để tranh luận, trao đổi Mà lại phần quan trọng để giúp người nghe đưa định.Các chuyên gia khuyên bạn rằng, bạn bỏ thông tin thú vị khơng phù hợp khỏi thuyết trình, bạn tăng khả ghi nhớ người nghe lên 189% tăng khả áp dụng họ lên 109% 2.Hình thức trình bày: Khi thuyết trình cần ý điểm sau: 2.1 Giọng nói, nhịp điệu, tốc độ nói Người trình bày người nghe lưu ý từ đầu giọng nói Tùy theo đề tài lĩnh vực, giọng nói lên xuống truyền cảm khác Tuy nhiên, giọng nói với tốc độ vừa phải, phát âm rõ chữ độ lớn đủ phủ rộng khơng gian nơi trình bày dễ hút quan tâm người Những người có giọng nói với âm vực cao thấp cần ý điều chỉnh để vừa giúp người khác dễ nghe (tai người nhạy với âm tần số khoảng 5000Hz) vừa dễ chiếm cảm tình họ 2.2 Kiểm sốt câu hỏi câu trả lời thảo luận sau thuyết trình Khi chuẩn bị cho buổi seminar, ghi điểm thính giả hỏi lại Ban đầu, bạn cảm thấy sợ phải dừng lại chừng để nhận câu hỏi từ thính giả Các câu hỏi giúp bạn biết thính giả có thực tham gia vào nói cuả bạn hay khơng Và việc thính giả tham gia cho biết buổi seminar bạn diễn biến tốt! 2.3 Cử động tay Một đứa bé mút tay, vặn vẹo hai bàn tay trò chuyện nhà lãnh đạo không nên mân mê quần áo, đồ trang sức vật dụng nói chuyện với nhân viên Điều cho thấy bạn bối rối bị phân tán tư tưởng trình tiếp xúc với Việc bạn chống nạnh hai tay ngang hông, khoanh tay trước ngực khiến nhân viên nhụt chí, ngại ngùng gặp sếp lần sau có nghĩa bạn tỏ hãn khép kín Bá o cá o th ực tậ p tổ ng hợ p Nguyên tắc thuyết trình giao tiếp là+ phải để tay khoảng từ thắt lưng tới cằm Nếu ta vung tay cao quá, tay che mặt, làm cho âm ta phát không rõ Nếu tay vung thấp quá, người ngồi xa khơng nhìn thấy tay ta Để tay khoảng từ thắt lưng tới cằm ta vung thoải mái nhất, thuận lợi giao tiếp trông tự nhiên Khi tay vung, nhớ vung "trong ra, lên" - có nghĩa đưa tay hướng từ ngoài, hướng từ lên Tưởng tượng giống hệt ta bưng khay bán hàng vậy, nâng niu tôn trọng khách hàng Ta nên ý ngửa tay, ngón tay khép lại Lịng bàn tay ngửa bày tỏ mong đợi, thu thập ý kiến, ngược lại hàm ý đè nén, dồn ép thính giả Các ngón tay khép bày tỏ nghiêm túc, ngón tay mở mang lại cảm giác thiếu sinh lực, thiếu nhiệt tình, cảm giác ta vơ vét, cào cấu từ bên ngồi vào Trong trình thuyết trình, ta nên ý liên tục đổi tay tạo khác biệt Vung tay tốt, vung tay chẳng khác chèo thuyền mái Nói hai ý phải vung hai tay khác để người nghe dù không ý cảm nhận rõ ràng hai nội dung hồn tồn khác nhau.Nhiều người có quan điểm sai lầm "vung vẫy" tay nhiều lúc nói chuyện hình ảnh họ trở nên lôi Trong thực tế, bạn nên sử dụng bàn tay để diễn giải vấn đề thêm rõ ràng trước người nghe Hoạt động bàn tay trình nói chuyện nên mực, kết hợp khéo léo với quan điểm, thái độ thân, gắn kết với cao trào câu chuyện tầm quan trọng vấn đề Chẳng hạn như, bạn nói "dứt khốt khơng", thật nhẹ nhàng, bạn giơ ngón tay ám hiệu "stop" Nhìn chung, chuyển động tay cần đa dạng, linh hoạt không lạm dụng nhiều quá, kẻo bạn trở thành diễn viên múa bất đắc dĩ 2.4 Sử dụng hình ảnh minh họa Hình thức báo cáo (slide) phần gây ấn tượng cho người theo dõi Một phần minh họa với màu sắc dễ nhìn (từ góc nhìn người theo dõi), kích thước chữ vừa đủ tốt phần minh họa chi chít chữ viết với đủ thứ màu sắc hay màu Mỗi trang trình bày cần có tiêu đề nên có khoảng – dịng nội dung dạng tóm tắt Bên cạnh đó, việc sử dụng nhiều hiệu ứng động (animation) làm cho thân người trình bày tập trung vào nội dung làm lỗng ý người nghe Hãy nhận thức việc sử dụng Powerpoint để thuyết trình Nếu bạn khơng sử dụng máy chiếu mình, bạn cẩn thận làm slide, với khơng đồng phần mềm máy móc nay, cơng cụ bạn dùng lại khơng tương thích với máy bạn sử dụng nơi thuyết trình Do đó, dùng hiệu ứng đơn giản an toàn 2.5 Giao tiếp mắt với khán giả Duy trì giao tiếp mắt với khán giả suốt trình thuyết trình để tăng tin cậy, thích thú tập trung nơi khán giả đồng thời thể bạn thực tự tin với nói Điều giúp bạn nhận phản hồi ngầm từ khán giả thuyết trình 2.6 Phong cách_vẻ bề ngồi Tùy theo tính chất quan trọng buổi báo cáo mà báo cáo viên sử dụng trang phục theo mức độ nghiêm túc Trang phục trịnh trọng trang điểm cầu kỳ lúc mực Hình thức lịch đơn giản, thoải mái giúp báo cáo viên thực tự tin, chủ động tránh thiện cảm từ phía người tham dự 2.7 Ngắt đoạn lúc Bá o cá o th ực tậ p tổ ng hợ p Bạn nên lưu ý rằng, giới thiệu ngắn dài khác luôn phải bảo đảm ba phần :giới thiệu, triển khai cụ thể tổng kết Phần triển khai cụ thể dài mang đậm tính chun mơn nên có phần khó hiểu Do vậy, phần giới thiệu tổng kết nên trình bày cách dễ hiểu giúp người nghe có nhìn tổng quát giới thiệu buổi báo cáo Làm tốt hai phần này, báo cáo viên nắm 50% thành cơng Trong phần giới thiệu, người trình bày phải nêu động lực (motivation) đề tài báo cáo, ràng buộc kết mong muốn thông qua việc thực đề tài Phần tổng kết cho biết kết đạt đánh giá so với mong muốn điều phát triển tiếp tục tương lai Phần phát triển nội dung chuyên môn cụ thể phần khó trình bày chứa khối lượng lớn nội dung đặc trưng cơng việc Người trình bày cần phải hiểu rõ nội dung cơng việc làm để phân loại thành nhiều phần nhỏ theo mơ hình quan hệ dạng sơ đồ (tree) Việc tổ chức nội dung theo sơ đồ giúp giữ mối quan hệ chặt chẽ phần với Khi trình bày, báo cáo viên nên giới thiệu cho người nghe biết trình bày phần vị trí tương đối phần giới thiệu với phần khác (plan) Mặc dù phần trình bày chi tiết cụ thể công việc, báo cáo viên không nên sa đà vào chi tiết chuyên môn rắc rối mà nên trình bày cách tổng quát, dễ hiểu Sau phần nhỏ, người trình bày nên có sơ kết hay nhận xét cho phần để cô đọng lại vấn đề Kết Luận Trên kinh nghiệm mang tính tổng quát.Tùy theo trường hợp cụ thể phải vận dụng cách linh hoạt cho phù hợp Ngồi ra,thuyết trình khơng kĩ mà cịn nghệ thuật,cho nên người có phong cách bí riêng cho mình.Điều quan trọng phải có u thích đam mê cơng việc mình, chắn bạn thành công không với thuyết trình Đề tài: Người trưởng nhóm cần làm để tạo nhóm làm việc hiệu Lời mở đầu Trong thời đại ngày nay, khoa học kỹ thuật ngày phát triển yêu cầu làm việc theo nhóm cần thiết hết Đơn giản khơng hồn hảo, làm việc theo nhóm tập trung mặt mạnh người bổ sung cho Hơn nữa, chẳng cáng đáng hết việc nên tham gia nhóm làm việc mục tiêu chung nhằm đạt kết định lĩnh vực điều cần thiết để đạt suất công việc cao Vấn đề quan trọng trì điều hành nhóm làm việc hiệu Vậy người trưởng nhóm cần làm để tạo nhóm làm việc hiệu quả? 1.Vai trị trưởng nhóm: hợ p Để làm việc có hiệu người trương nhóm phái người làm gương việc,người khởi xướng, người thương thảo, người lắng nghe người huấn luyện Trưởng nhóm phải làm việc tích cực thành viên khác 1.1 Trưởng nhóm người khởi xướng cá o th ực tậ p tổ ng Trưởng nhóm phải người khởi xướng hành động nhóm Một trưởng nhóm hiệu khơng cần phải đạo chi tiết công việc cho thành viên, cần phải có khả thu hút tập trung người vào nhiệm vụ cần thực để đạt mục tiêu chung nhóm Một trưởng nhóm kinh nghiệm biết đứng vị trí tách biệt khỏi cơng việc hàng ngày nhóm – vị trí dễ dàng quan sát mối quan hệ công việc mục tiêu cao Trong thành viên chuyên tâm giải nhiệm vụ vấn đề cụ thể, trưởng nhóm lại phải bám sát yêu cầu nhà tài trợ, cấp quản lý cao thành phần liên quan bên Với chứng lập luận hợp lý, trưởng nhóm khuyến khích thành viên thực bước cần thiết để đáp ứng yêu cầu Đây nhiệm vụ quan trọng trưởng nhóm, đặc biệt yêu cầu có mâu thuẫn với nguyện vọng cá nhân thành viên nhóm Bá o 1.2 Trưởng nhóm vai trị người làm gương: Nhà quản lý theo phong cách truyền thống trưởng nhóm lấy phong cách ứng xử để định hình hành vi hiệu suất hoạt động người khác Thế khác biệt lớn trưởng nhóm phải dựa vào chiến lược nhiều hơn, họ khơng thể dùng hình thức gây áp lực thơng thường thăng chức, tăng lương hay đe dọa sa thải để tác động đến thành viên nhóm Phong cách ứng xử trưởng nhóm cơng cụ đầy sức thuyết phục thiết lập tiêu chuẩn để người khác phấn đấu dù để tránh cảm giác hoạt động thiếu hiệu hay thua thành viên khác Trưởng nhóm làm gương cho hành vi nhóm nhiều cách khác Ví dụ thành viên nhóm cần xuống địa bàn để tiếp xúc với khách hàng, trưởng nhóm hiệu khơng hướng dẫn chi tiết cho họ cách làm, mà thay vào đó, trưởng nhóm bắt đầu với thực hành đơn giản đến địa điểm khách hàng, lập nhóm nhỏ hơn… khuyến khích thành viên nhóm tham gia Tóm lại, trưởng nhóm làm gương phong cách cư xử nhằm tác động trực tiếp đến hiệu suất hoạt động nhóm 1.3 Trưởng nhóm vai trị người thương thảo: Tơi muốn nhóm cải thiện quy trình chúng tơi có tham gia Bill”, trưởng nhóm nói với trưởng phịng Bill Trưởng phịng khó chịu Bill nhân viên giỏi Trưởng nhóm tiếp tục: “Việc tham gia vào nhóm khoảng bốn làm việc tuần, kể thời gian họp phân cơng nhiệm vụ nhóm” Những nhà quản lý có nhân viên cấp yêu cầu tham gia vào nhóm thường tỏ khơng nhiệt tình Dù biết mục tiêu nhóm phục vụ cho tồn tổ chức tham gia nhân viên tạm thời, công việc nhà quản lý yêu cầu đóng góp nhân viên giỏi nguồn lực khác theo đề nghị trưởng nhóm phần gặp phải khó khăn Người trưởng nhóm hiệu phải ý thức điều vận dụng kỹ thương thảo để đạt chấp thuận Nhà tài trợ làm việc dễ dàng cách giải thích rõ ràng tầm quan trọng ý nghĩa mục tiêu mà nhóm theo đuổi, đồng thời kêu gọi nhà quản lý nên hợp tác mục đích hợ p Cách tốt để thương lượng với người cung cấp nguồn lực xây dựng tình theo cách tích cực cho hai bên có lợi Cuộc thương lượng đơi bên có lợi diễn hai bên nhận thấy hội để đạt lợi ích Nếu bạn trưởng nhóm, bạn thương lượng theo cách sau: p Chỉ rõ phía bên hưởng lợi hỗ trợ cho thành cơng tậ  nhóm tổ ng  Nhấn mạnh mục tiêu cao tổ chức đồng thời nêu rõ thành cơng nhóm đóng góp cho mục tiêu Mục tiêu nhóm phải quan trọng phù hợp với mục tiêu tổ chức  th ực Để người thương thảo thành cơng, trưởng nhóm phải thể người đáng tin cậy lợi ích mà đơi bên đạt phải mang tính thiết thực Trưởng nhóm biết lắng nghe: Bá o cá o Một trưởng nhóm hiệu phải biết lắng nghe nhiều nói, thời gian nghe tương đương với thời gian nói Lắng nghe hoạt động giác quan nhằm thu thập dấu hiệu từ môi trường xung quanh, bao gồm dấu hiệu vấn đề xảy ra, bất bình nhân viên, hội đạt lợi ích Các thành viên nhóm đến từ nhiều nguồn khác nhau, có kỹ kinh nghiệm khác Các thành viên nhóm cảm thấy động viên họ có người trưởng nhóm biết lắng nghe, họ sẵn sàng chia sẻ họ biết Điều dẫn đến hệ tất nhiên: người trưởng nhóm biết lắng nghe ln tìm giải pháp khả thi đúc kết từ kinh nghiệm kiến thức nhiều người 1.4 Trưởng nhóm vai trị người huấn luyện: Một trưởng nhóm giỏi tìm cách giúp thành viên nhóm trở nên xuất sắc Trong hầu hết trường hợp, kết đạt thông qua công tác huấn luyện Huấn luyện hoạt động có tính hai chiều, bên chia sẻ kiến thức kinh nghiệm để tối đa hóa tiềm thành viên cụ thể nhóm giúp thành viên hồn thành mục tiêu đề Đây nỗ lực chung mà người huấn luyện phải tham gia cách tự nguyện tích cực Các trưởng nhóm hiệu tìm thấy hội huấn luyện q trình thực cơng việc hàng ngày Việc huấn luyện họ xoay quanh hoạt động thông thường giúp thành viên rèn luyện kỹ trình bày, lập kế hoạch làm việc, giải mâu thuẫn nhóm, tiếp nhận nguồn lực bên ngồi, lập ngân sách, làm việc hiệu môi trường nhóm Các hội huấn luyện nhóm có nhiều, đơi kỹ mà thành viên cần lại kỹ mà họ phải học sau tham gia dự án Ví dụ, kỹ sư tuyển vào nhóm nhờ lực kỹ thuật yêu cầu chuẩn bị trình bày báo cáo tiến độ công việc cho nhà tài trợ ban lãnh đạo Anh ta phải gấp rút học tập kỹ trình bày trưởng nhóm giúp đỡ thành viên cách huấn luyện 1.5 Trưởng nhóm thành viên: Trưởng nhóm dự án phải chia sẻ công việc với thành viên khác, lĩnh vực mà họ có lực đặc biệt Tốt trưởng nhóm nên chịu trách nhiệm vài cơng việc khó chịu nhàm chán mà khơng muốn làm Sự tham gia trưởng nhóm góp phần củng cố thêm nhận thức trưởng nhóm thành viên, vị cấp quen đạo ng hợ p Vậy đâu đặc điểm người đảm nhiệm phần lớn tất công việc vừa mơ tả đây? Trước hết, trưởng nhóm nên có kỹ lãnh đạo khả định hướng cho hành động người khác, kỹ giao tiếp tốt, khả đưa thông tin tiếp nhận phản hồi, có hiệu suất làm việc cao Ngồi ra, trưởng nhóm phải có thái độ tích cực cơng việc thực theo nhóm, có kinh nghiệm lĩnh vực tốt Một người bảo thủ muốn hành xử ông sếp khơng phải phương án lựa chọn thích hợp cho vị trí tậ p tổ Trưởng nhóm nên người thành viên nhóm tín nhiệm, nghĩa họ phải có kỹ năng, kinh nghiệm uy tín định Thiếu tín nhiệm đó, trưởng nhóm bị thành viên nhóm xem thường, nhạo báng bất hợp tác, dẫn đến việc dự án có khả thất bại cao ực Nhiệm vụ người trưởng nhóm: th Thường xuyên truyền đạt tiến độ kịp thời trình bày vấn đề nan giải với nhà quản lý dự án cá o Định kỳ đánh giá tiến độ nhóm, quan điểm thành viên, cách thành viên nhìn nhận đóng góp họ nhóm Bá o Đảm bảo người có đóng góp ý kiến người lắng nghe Chia sẻ công việc Biết cách tạo gắng kết nhân viên Nên dành thời gian tìm hiểu cách làm việc thành viên Tạo thân thiện , khơng khí làm việc thoả mái ,biết lắng nghe tiếp nhận sáng tạo thành viên nhóm Một số vấn đề mà lãnh đạo nhóm thường gặp: Khả làm việc nhóm bình thường cá nhân nỗ lực lớn để đạt thành công cho thân tập thể Vì thế, với vị trí lãnh đạo nhóm, nỗ lực cần phát triển thêm nhiều Tuy nhiên, có vấn đề mà người trưởng nhóm chưa ý thức hết, dẫn tới khó phát huy hết khả thân tạo thành cơng cho nhóm làm việc 3.1 Sự mơ hồ vai trò: Nếu bạn khơng chắn vai trị mà bạn đảm nhiệm, bạn dễ hoang mang làm việc hiệu quả.Là người lãnh đạo nhóm, bạn cần phải giải thích rõ vai trị cá nhân nhóm cơng việc cố gắng giải tình trạng mơ hồ vai trò triệt để tốt Vậy vai trị bạn gì? Có thể bạn trải qua tình trạng mơ hồ khía cạnh như: Trách nhiệm: khơng biết rõ trách nhiệm bạn tình đó, chẳng hạn giao phó phụ trách cơng việc mà không hướng dẫn cụ thể Hiệu công việc mong muốn: làm việc với người không quán chuẩn mực đặt cho bạn hay phương pháp dùng để đánh giá hiệu công việc Hướng phát triển: rõ bạn phát triển theo hướng từ vị trí 3.2 Mâu thuẫn vai trò tậ p tổ ng hợ p Khi mà người ta mong đợi bạn vai trị lại đối lập với mà người ta mong đợi bạn vai trò khác xem mâu thuẫn vai trò Điều thường mang đến lúng túng, khó xử cho bạn khó dung hịa nhiều cấp độ quyền lực hành vi, chúng lại xung đột với nhau.Sự khơng tương thích vai trị.Khi người khác có mong đợi khác bạn vai trị có khơng tương thích vai trị Ví dụ: thành viên nhóm mong muốn bạn người cấp dễ tính, cấp bạn lại muốn bạn cứng rắn không khoan nhượng với cấp Bạn khó thỏa mãn hết tất ý muốn khác nhau, chúng khác biệt nhiều.Sự khơng tương thích vai trị xảy tiêu chuẩn mục đích riêng bạn không thống với tiêu chuẩn mục đích doanh nghiệp; hình ảnh mà bạn hình dung thân khơng trùng hợp với hình ảnh mà người khác nghĩ bạn th ực Hướng giải quyết: Để giảm căng thẳng xung đột hay khơng tương thích vai trị gây ra, bạn có thể: cá o  Ln tn theo quy tắc bạn đặt đừng cho phép rơi vào tình trạng thỏa hiệp o  Phân định rạch rịi thời gian bạn, ví dụ: sáng thời gian dành cho công việc, buổi tối cuối tuần giải trí Bá  Ln - người khác dần hiểu họ mong đợi bạn điều qua cách thể bạn 3.3 Tình trạng "quá tải" Phải đảm trách q nhiều vai trị dẫn đến tình trạng tải, dạng thái xung đột vai trò.Nếu bạn lãnh đạo nhóm, hẳn bạn đảm trách nhiều vai trị khác nhau, mà có vai trị mâu thuẫn Bạn có thể: Quyết định mức độ ưu tiên, cách đánh giá tầm quan trọng  Ủy thác số vai trò cho người khác  Trao đổi với cấp quản lý bạn việc giảm bớt số vai trò miêu tả cơng việc bạn 3.4 Tình trạng "bị thiếu tải: Ngược lại với việc bị tải bạn rơi vào tình trạng "thiếu tải" Điều xảy cá nhân cảm thấy thực đảm nhận nhiều vai trị vài vai trò lớn hơn.Việc "thiếu tải" gây tình trạng căng thẳng ảnh hưởng đến hình ảnh cá nhân Một người cảm thấy không tin cậy, không tôn trọng đánh giá mức, chán nản làm việc không hiệu phải làm việc mà họ cảm thấy thấp so với lực Các kỹ người trưởng nhóm cần phải có làm việc nhóm: Để nhóm làm việc có hiệu quả, người trưởng nhóm nên thực lời khuyên sau: 4.1 Làm rõ trông đợi: hợ p Với cương vị uy quyền trưởng nhóm, truyền đạt cách rõ ràng trông đợi bạn vào việc thi hành kết Làm cho thành viên nhóm hiểu cần phải làm việc theo nhóm Tạo điều kiện thuận lợi để họ thực tốt nhiệm vụ chung nguồn tài nguyên nhân lực, thời gian ngân sách Làm để họ lĩnh hội đầy đủ tầm quan trọng ưu họ điều khoản thời gian, thảo luận quan tâm người đạo 4.2 Bối cảnh: tậ p tổ ng Để thành viên nhóm hiểu họ có mặt nhóm Vạch rõ cho họ thấy kế hoạch làm việc nhóm giúp cho tổ chức đạt mục tiêu đề ra, tầm quan trọng việc làm nhóm để hồn thành mục tiêu chung Làm cho họ hiểu đâu việc làm thích hợp mục tiêu, nguyên tắc, tầm nhìn giá trị tổ chức ực 4.3 Sự giao phó: Bá o cá o th Làm để thành viên lơi vào cơng việc chung nhóm? Làm để họ cảm thấy nhóm họ có sứ mệnh quan trọng cố gắng hết lực để hoàn thành tốt nhiệm vụ chung nhóm, trơng chờ vào kết tốt đẹp? Làm để thành viên nhóm nắm bắt rõ nhiệm vụ, giá trị họ tổ chức nghiệp cá nhân họ? Để thành viên nhóm thấy trước cơng nhận đóng góp họ tổ chức, cống hiến lực họ để đem đến tăng trưởng phát triển cho nhóm Để thành viên nhóm bị hút bị thách thức hội thăng tiến 4.5 Khả năng: Làm cho thành viên nhóm cảm thấy họ thích hợp với vị trí họ Làm cho họ cảm thấy hiểu biết, kỹ lực họ ln nâng cao qua q trình đào tạo làm việc với nhóm Nếu khơng, làm cho thành viên nhóm dễ dàng cần hỗ trợ cấp Để họ cảm thấy nguồn tài nguyên, chiến lược hỗ trợ cần thiết cho việc hoàn thành sứ mệnh 4.6 Đặc quyền: Để thành viên nhóm đảm nhận công việc riêng Tự chịu trách nhiệm, sáng tạo, thực chiến lược để hoàn thành sứ mệnh người Để họ nắm bắt rõ truyền đạt mục tiêu, thấy trước kết đóng góp, đo lường qui trình mà nhóm thực để hồn thành nhiệm vụ Lãnh đạo nhóm, phối hợp ủng hộ mà nhóm sáng tạo 4.7 Sự hợp tác: Nhóm thành viên làm việc cách hiệu cá nhân Làm cho họ hiểu vai trò trách nhiệm cá nhân Những thành viên nhóm vị lãnh đạo vị quan tịa nhóm Họ có quyền giải vấn đề nhóm, đưa phương pháp cải thiện công việc, đặt mục tiêu có chung quyền lợi Làm cho thành viên nhóm hợp tác với để hồn thành nhiệm vụ 4.8 Sự liên lạc: Làm để nhóm cung cấp cung cấp thông tin quan trọng hoạt động chuyên môn đặn Để họ hiểu đầy đủ bối cảnh xung quanh tồn họ Làm cho thành viên nhóm có liên lạc rõ ràng trung thực với Tạo động lực cho thành viên nhóm mang đến ý kiến khác đặt bàn làm việc bạn Những đối lập tất yếu nâng lên cộng thêm vào 4.9 Sáng kiến, sáng tạo: ng hợ p Một tổ chức thực ln quan tâm đến thay đổi Hãy để nhân viên bạn tự đưa ý tưởng mới, suy nghĩ phương pháp độc đáo Huấn luyện, đào tạo họ kỹ cần thiết Cho phép họ truy cập vào sách phim ảnh, vào lĩnh vực giải trí cần thiết khác để khuyến kích cho suy nghĩ tổ 4.10 Những hệ quả: Bá o cá o th ực tậ p Sau cùng, làm cho thành viên nhóm cảm thấy họ có nghĩa vụ trách nhiệm cho nghiệp chung nhóm Là phần thưởng công nhận đáp ứng họ thành công Sự mạo hiểm hợp lý coi trọng khuyến khích Đồng thời xem xét chế độ thưởng cho nhóm hay cho cá nhân có thành tích bật, lúc đề phịng đưa giải pháp có hiềm khích trả thù cá nhân Nên xem xét cách mềm dẻo công Kết luận Mơ hình đội nhóm mang lại nhiều ích lợi, phong cách làm việc khó khăn người Đội nhóm mối quan hệ, thành viên nhóm cần phải gìn giữ củng cố Một người nhóm có trách nhiệm với mục tiêu chung, họ tạo thành động lực lớn cho phát triển Bên cạnh đó, thời gian nguồn lực cần phân bổ hợp lý nhóm, quy trình thực nhóm cần thiết lập, giám sát xem xét cụ thể Muốn làm phải cần có “người huy” tâm lý, nhạy bén vấn đề mà nhóm gặp phải Trưởng nhóm cần biết tổ chức người tài nguyên cho công việc chọn phong cách lãnh đạo phù hợp Đồng thời, phải xác định rõ vai trò nhiệm vụ nhóm để từ rèn luyện thêm kỹ cần thiết để liên kết thành viên nhóm lại gần hơn, tạo động lực cho họ làm việc tích cực giúp hồn thành cơng việc giao cách tốt  o Bá o cá ực th p tậ ng tổ p hợ