Hành vi tổ chức xung đột và quản trị xung đột nhóm

Xung đột quản trị xung đột nhóm  MỤC LỤC MỤC MỤC LỤC LỤC MỤC LỤC  I Khái MỤC LỤC niệm, MỤC LỤC phân MỤC LỤC loại, MỤC LỤC nguyên MỤC LỤC nhân MỤC LỤC MỤC LỤC MỤC LỤC MỤC LỤC trình MỤC LỤC MỤC LỤC xung MỤC LỤC đột MỤC LỤC Khái niệm 2 Các quan điểm xung đột Xung đột chức phi chức Nguyên nhân dẫn đến xung đột Quá trình xung đột II Kết MỤC LỤC cục MỤC LỤC MỤC LỤC xung MỤC LỤC đột MỤC LỤC Những thay đổi nhóm Những thay đổi nhóm III Các MỤC LỤC phương MỤC LỤC pháp MỤC LỤC giải MỤC LỤC MỤC LỤC xung MỤC LỤC đột MỤC LỤC 10 Chiến lược né tránh 10 Chiến lược can thiệp quyền lực 10 Chiến lược khuếch tán 11 Chiến lược kiên trì giải 11 Khuyến khích xung đột chức 13 Quản trị chất lượng- K35n trị chất lượng- K35 chất lượng- K35t lượng- K35ng- K35 Trang Xung đột quản trị xung đột nhóm XUNG MỤC LỤC ĐỘT MỤC LỤC VÀ MỤC LỤC QUẢN MỤC LỤC TRỊ MỤC LỤC XUNG MỤC LỤC ĐỘT I Khái MỤC LỤC niệm, MỤC LỤC phân MỤC LỤC loại, MỤC LỤC nguyên MỤC LỤC nhân MỤC LỤC MỤC LỤC MỤC LỤC MỤC LỤC trình MỤC LỤC MỤC LỤC xung MỤC LỤC đột: MỤC LỤC Khái MỤC LỤC niệm Xung đột xảy bên nhận thức bên phá huỷ, chống đối nỗ lực họ việc đạt tới kết mong muốn Xung đột có thẻ xảy nhóm, nhóm cá nhân Xung đột có tồn hay không vấn đề nhận thức Nếu khơng nhận thấy xung đột, nhìn chung người đồng ý khơng có xung đột xuất Trên thực tế có số xung đột khơng đáng có xảy tồn trường hợp gay cấn xung đột không xảy thành viên nhóm khơng nhận thức xung đột Những điểm chung khác hầu hết định nghĩa thừa nhận tồn hai phía có lợi ích mục tiêu đối lập Các nguồn lợi - ví dụ tiền bạc, nghề nghiệp, uy tín, quyền lực – vô tận khan chúng khuyến khích hành vi kiềm chế lẫn Các phía rơi vào tình trạng đối lập Khi bên cản trở việc thực mục đích bên kia, tình trạng xung đột xuất MỤC LỤC Các MỤC LỤC quan MỤC LỤC điểm MỤC LỤC MỤC LỤC xung MỤC LỤC đột a MỤC LỤC Quan điểm truyền thống Những người theo quan điểm truyền thống cho xung đột thể bế tắc nhóm có hại Xung đột đánh giá theo khía cạnh tiêu cực đồng nghĩa với khái niệm bạo lực, phá hoại bất hợp lý Vì cần phải tránh xung đột Quan điểm cho xung đột tiêu cực cho phương pháp lý giải đơn giản hành vi người gây xung đột Để tránh xung đột, cần quan tâm tới nguyên nhân xung đột khắc phục chúng nhằm cải thiện hoạt động nhóm tổ chức b Quan điểm mối quan hệ người Trường phái “các mối quan hệ người" cho xung đột kết tự nhiên không tránh khỏi nhóm Nó khơng có hại mà rộng cịn trở thành động lực tích cực việc đinh hoạt động nhóm Vì khơng thể tránh xung đột nên cần chấp nhận Xung đột khơng thể bị loại trừ Quản trị chất lượng- K35n trị chất lượng- K35 chất lượng- K35t lượng- K35ng- K35 Trang Xung đột quản trị xung đột nhóm chí có xung đột lại nâng cao hiệu hoạt động nhóm Quan điểm "các quan hệ người" phát triển mạnh từ cuối thập kỷ 40 đến thập kỷ 70 c Quan điểm “quan hệ tương tác" Trường phái tư tưởng thứ ba, tồn diện nhất, cho xung đột động lực tích cực nhóm số xung đột cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu Trường phái gọi "quan điểm tương tác họ coi xung đột khía cạnh quan hệ tương tác Trong trường phái "các mối quan hệ người chấp nhận xung đột trường phái quan điểm tương tác" lại khuyến khích xung đột nhóm mà hịa hợp, bình đẳng hợp tác làm cho nhóm trở nên thụ động, đình trệ trước nhu cầu đổi Vì đóng góp quan trọng quan điểm khuyến khích người lãnh đạo tổ chức trì xung đột mức tối thiểu, đủ đế giữ cho tổ chức hoạt động, tự phê bình sáng tạo Với quan điểm quan hệ tương tác khẳng định quan niệm xung đột hoàn toàn tốt hoàn toàn xấu không Một xung đột tốt hay xấu phụ thuộc vào dạng xung đột Đặc biệt, cần phải phân biệt xung đột chức xung đột phi chức MỤC LỤC Xung MỤC LỤC đột MỤC LỤC chức MỤC LỤC MỤC LỤC MỤC LỤC phi MỤC LỤC chức MỤC LỤC MỤC LỤC ( MỤC LỤC MỤC LỤC loại MỤC LỤC xung MỤC LỤC đột MỤC LỤC ) Những xung đột giúp nhóm đạt mục tiêu cải thiện hoạt động xung đột chức tích cực Những xung đột cản trở hoạt động nhóm xung đột phi chức tiêu cực Một MỤC LỤC ví MỤC LỤC dụ MỤC LỤC cho MỤC LỤC hai MỤC LỤC loại MỤC LỤC xung MỤC LỤC đột: nhóm thuyết trình phản biện tranh luận với đề đề tài, hành động họ trái ngược nhau, gây khó khăn cho mục đích hiểu rõ vấn đề Nhưng mâu thuẫn nhóm đẩy lên cao mức cần thiết buổi thảo luận, thành viên hai nhóm bắt đầu khó chịu với nhóm cịn lại, từ đồn kết, thù hằn tạo khơng có biện pháp kịp thời Trên thực tế khơng có ranh giới rõ ràng xung đột chức phi chức Một xung đột có tác động lành mạnh tích cực tới mục tiêu nhóm hồn tồn mang tính phi chức nhóm khác nhóm vào thời điểm khác Tiêu chí quan trọng để đánh giá xem xung đột mang tính chức phi chức hoạt động nhóm Các nhóm tồn nhằm thực mục tiêu nên đặc điểm xung đột đánh giá sở tác động xung đột nhóm khơng phải cá nhân Khi đánh giá xung đột mang tính chức hay phi chức năng, hay nói cách khác, đánh giá xem xung đột tốt hay xấu, người ta khơng cần thiết phải xem xét thành viên nhóm Quản trị chất lượng- K35n trị chất lượng- K35 chất lượng- K35t lượng- K35ng- K35 Trang Xung đột quản trị xung đột nhóm nhận thức xung đột Một thành viên nhóm đánh giá hành động phi chức kết qủa khơng thỏa mãn thân cá nhân Tuy nhiên, theo phân tích tập thể, hành động có tính chức thúc đẩy mục tiêu nhóm MỤC LỤC Nguyên MỤC LỤC nhân MỤC LỤC dẫn MỤC LỤC đến MỤC LỤC xung MỤC LỤC đột: a Sự MỤC LỤC phụ MỤC LỤC thuộc MỤC LỤC lẫn MỤC LỤC MỤC LỤC đối MỤC LỤC với MỤC LỤC nhiệm MỤC LỤC vụ: Sự phụ thuộc lẫn nhiệm vụ xảy hai hay nhiều nhóm phụ thuộc lẫn tăng lên Có ba loại phụ thuộc lẫn nhiệm vụ là: 1.Sự phụ thuộc lẫn làm việc với Khi việc thực nhiệm vụ nhóm khác phối hợp với để đạt đến hoàn thành nhiệm vụ tổng thể gọi phụ thuộc lẫn làm việc với 2.Sự phụ thuộc lẫn mang tính nối tiếp Khi nhóm khơng thể thực nhiệm vụ nhóm trước chưa kết thúc.Sự phụ thuộc lẫn xảy nhiệm vụ nối tiếp thể rõ dây chuyền lắp ráp sản phẩm Sự phụ thuộc qua lại lẫn Loại xảy đới với nhiệm vụ nối tiếp nhóm phụ thuộc vào việc thực tất hoạt động nhóm khác.Sự phụ thuộc lẫn xảy phổ biến nhiều tổ chức b Mục MỤC LỤC tiêu MỤC LỤC không MỤC LỤC tương MỤC LỤC đồng: Mặc dù nhà quản lý cố gắng tránh việc có mục tiêu khơng tương đồng phận khác tổ chức, song không tương đồng vốn có đơi tồn nhóm mục tiêu cá nhân họ Mục tiêu phận sản xuất có chi phí sản xuất thấp với vận hành ổn định,điều có nghĩa chủng loại, mẫu mã, màu sắc Những mục tiêu mâu thuẫn với phận marketing muốn tăng doanh số thỏa mãn tốt nhu cầu khách hàng việc tạo sản phẩm có tính đơn phù hợp với nhu cầu cá nhân hóa khách hàng Song phận tài lại muốn giảm chi phí tồn kho thu tiền bán hàng trước hàng hóa chuyển Khả xung đột tăng lên điều kiện khan Khi nguồn lực bị giới hạn nhóm bị đẩy vào cạnh tranh mang tính thắng thua, cạnh tranh thường dẫn tới xung đột phi chức c Sử MỤC LỤC dụng MỤC LỤC đe MỤC LỤC doạ: Mức độ xung đột tăng lên bên có lực việc đe doạ phía bên khơng có đe doạ, bên dường hợp tác nhiều hướng tới việc phát triển quan hệ hợp tác Khi bên có khả đe doạ phía bên kia, họ thường không Quản trị chất lượng- K35n trị chất lượng- K35 chất lượng- K35t lượng- K35ng- K35 Trang Xung đột quản trị xung đột nhóm thơng báo đe doạ mà thường sử dụng d Sự MỤC LỤC gắn MỤC LỤC bó MỤC LỤC MỤC LỤC nhóm: Việc bố trí thành viên vào nhóm khác cho phép họ phát triển cảm giác gắn bó, tính vững nhóm chắn dẫn đến xung đột nhóm Khi nội nhóm trở nên gắn bó, xung đột nhóm ngày tăng ( nhóm đồn kết, nhóm trở nên mâu thuẫn ) Ví dụ cho nguyên nhân kể đến quan hệ nhóm thuyết trình nhóm phản biện, nhóm tranh cãi, thành viên nhóm dường sát cánh bên nhau, đồn kết hơn, xung đột hai nhóm ngày leo thang Ngay khơng cịn xung đột thành viên hai nhóm cịn thù địch, phê phán e Thái MỤC LỤC độ MỤC LỤC thắng MỤC LỤC thua: Trong thực tế, hai nhóm tương tác cạnh tranh “Tổng không” xung đột không nổ Trong tình thắng thua, xung đột nổ có điều kiện sau: - Khi người xác định diễn đạt tình xung đột thắng- thua Khi nhóm định việc theo đuổi mục tiêu riêng họ Khi nhóm hiểu nhu cầu lại che đậy Khi nhóm nổ lực làm tăng vị trí quyền lực Khi nhóm sử dụng đe doạ để đạt tới phục tùng quy phục Khi nhóm ý đến nhu cầu, mục tiêu vị trí Khi nhóm có thái độ lợi dụng nhóm lúc Khi nhóm nổ lực lập nhóm MỤC LỤC Q MỤC LỤC trình MỤC LỤC xung MỤC LỤC đột Bước MỤC LỤC I Xuất nguyên nhân gây xung đột Truyền tải thông tin Đặc điểm nhóm Sự khác biệt cá nhân Quản trị chất lượng- K35n trị chất lượng- K35 chất lượng- K35t lượng- K35ng- K35 MỤC LỤC Bước MỤC LỤC II Bước MỤC LỤC III Các kết Nhận thức ( xung đột nhóm ) MỤC LỤC MỤC LỤC MỤC LỤC MỤC LỤC Bước MỤC LỤC IV ( sau có xung đột ) Hành vi Tích cực ( bộc lộ ngồi có xung đột ) Cá nhân hóa ( cảm xúc nhận thấy xung đột ) Tiêu cực Trang Xung đột quản trị xung đột nhóm Quá trình xung đột diễn qua giai đoạn: Xuất nguyên nhân gây xung đột, nhận thức cá nhân hóa, hành vi kết Quá trình thể dạng sơ đồ hình Giai đoạn I Xuất nguyên nhân gây xung đột Bước trình xung đột xuất điều kiện tạo hội cho xung đột xuất Các điều kiện khơng trực tiếp dẫn tới xung đột xung đột xuất có điều kiện Người ta gọi điều kiện nguyên nhân gây xung đột chúng hậu việc truyền tải thơng tin, đặc điểm nhóm khác biệt cá nhân Truyền tải thông tin: Khi thông điệp chuyển bị hiểu sai "nhiễu' có khả xung đột xuất Mặc dù truyền tải thông tin yếu nguồn gốc xung đột thực tế chứng minh vấn đề xuất q trình truyền thơng tin cản trở việc cộng tác làm tăng hiểu lầm Đặc điểm nhóm: Mỗi nhóm có đặc trưng riêng quy mơ, thói quen, mức độ rõ ràng tiêu chuẩn hóa nhiệm vụ giao chơ thành viên nhóm; tính khơng đồng nhóm; phương pháp quản lý; hệ thống khen thưởng mức độ phụ thuộc Các nhà nghiên cứu chứng minh quy mô tổ chức chun mơn hóa yếu tố thúc đẩy xung đột Nhóm lớn hoạt động chun mơn hóa cao khả xuất xung đột nhiều Việc nắm giữ chức vụ xung đột quan hệ tỷ lệ nghịch với Mầm mống xung đột có khuynh hướng xuất nhiều nơi mà thành viên nhóm cịn trẻ việc thay nhân viên thường xuyên xảy Sự khác biệt cá nhân: Khác biệt cá nhân quan trọng quan điểm hệ thống giá trị, phong cách đặc điểm riêng khác Người ta chứng minh số tính cách định - ví dụ chun quyền độc đốn, ích kỷ thường có khả gây xung đột Hệ thống giá trị nguyên nhân gây xung đột mà người ta thường dễ dàng bỏ qua Hệ thống giá trị quan điểm cá nhân tầm quan trọng yếu tố tự do, thỏa mãn, lao động, tự trọng, lương thiện, công Quan điểm khác giá trị lý giải chuẩn xác vấn đề định kiến, bất đồng, đóng góp cá nhân cho nhóm lợi ích mà nhân xứng đáng hướng Giai đoạn II Nhận thức cá nhân hóa Nhận thức yếu tố khẳng định xung đột có xảy hay khơng Vì một bên phải ý thức tồn điều kiện tiên đề Tuy nhiên, xung đột xác định khơng có nghĩa cá nhân hóa Một cá nhân nhận thấy thân người cộng bất đồng bất đồng khơng làm lo lắng, căng thẳng khơng ảnh hưởng tới tình cảm người Quản trị chất lượng- K35n trị chất lượng- K35 chất lượng- K35t lượng- K35ng- K35 Trang Xung đột quản trị xung đột nhóm cộng Xung đột cảm nhận thây lo lắng, căng thẳng đối kháng bên trở nên bị kích động Giai đoạn III Hành vi Giai đoạn III giai đoạn xuất hành vi giải xung đột Một xung đột bộc lộ, bên áp dụng biện pháp giải xung đột Năm phương pháp giải xung đột điển hình sử dụng là: Cạnh tranh, hợp tác, tránh né, dung nạp thỏa hiệp Cạnh tranh: Khi người theo đuổi mục tiêu định lợi ích cá nhân người cạnh tranh vượt lên bất chấp ảnh hưởng phía xung đột Trong đấu tranh một bên thường sử dụng lợi để giành chiến thắng Hợp tác: Khi phía mong muốn thỏa mãn hồn tồn mối quan tâm hai bên, họ có xu hướng hợp tác nỗ lực hướng đến kết chung có lợi Trong hợp tác, hành vi phía nhằm mục đích giải vấn đề loại bỏ bất đồng dung nạp quan điểm khác Các phía xung đột đánh giá đầy đủ khả lựa chọn, điểm đồng thuận bất đồng quan điểm nguyên nhân bất đồng Hợp tác thường xem cách thức giải xung đột có lợi giải pháp đưa đem lại lợi ích cho tất bên Biện pháp thường nhà tư vấn nhân sử dụng Né tránh: Một phía ý thức tồn xung đột họ phản ứng cách rút khỏi dập tắt xung đột Sự thờ mong muốn tránh bất đồng cơng khai dẫn tới việc rút khỏi xung đột: Các bên chấp nhận chia rẽ học bên chiếm giữ phần "lãnh thổ' xác định Nếu việc rút khỏi xung đột khơng thể thực được, phía dập tắt cách kiềm chế bất đồng Khi thành viên nhóm buộc phải cộng tác với tính phụ thuộc lẫn công việc họ, việc dập tắt xung đột thường lựa chọn nhiều so với rút khỏi xung đột Dung nạp Khi bên mong muốn xoa dịu bên kia, họ sẵn sàng đặt lợi ích phía đối lập lên lợi ích Để trì quan hệ, phía sẵn sàng hy sinh lợi ích Hành vi gọi dung nạp Đây cách phổ biến giải bất đồng cặp vợ chồng Thỏa hiệp: Trong thỏa hiệp, khơng'có người chiến thắng người thua cách rõ ràng Đúng' là, có chia sẻ quyền lợi xung đột khơng thể chia sẻ, phía bù đắp lại cho phía cách nhân nhượng lợi ích có giá trị thay Do đó, điểm đặc trung thỏa hiệp bên phải từ bỏ số lợi ích định Trong đàm phán cơng đồn ban giám đốc, phải có thỏa hiệp để tìm giải pháp đạt thỏa thuận hợp đồng lao động Tác động Văn hóa Hành vi: Phương pháp giải xung đột, mức độ đó, chịu tác động nguồn gốc văn hóa Quản trị chất lượng- K35n trị chất lượng- K35 chất lượng- K35t lượng- K35ng- K35 Trang Xung đột quản trị xung đột nhóm Quản trị chất lượng- K35n trị chất lượng- K35 chất lượng- K35t lượng- K35ng- K35 Trang Xung đột quản trị xung đột nhóm Giai đoạn IV Các kết Những kết chức năng: Xung đột nâng cao hoạt động nhóm nào? Khơng dễ dàng hình dung hồn cảnh xung đột cơng khai có tính bạo lực có ý nghĩa tích cực nhận thấy xung đột mức độ thấp ơn hịa cải thiện hiệu hoạt động nhóm Xung đột hữu ích nâng cao chất lượng định, thúc đẩy sáng tạo đổi mới, khuyến khích quan tâm thành viên nhóm, tạo môi trường giải vấn đề cách hiệu quả, xóa bỏ căng thẳng thúc người lao động tự đánh giá tự hoàn thiện thân Thực tế cho thấy xung đột nâng cao chất lượng việc định, định quan trọng sở xem xét tất quan điểm, đặc biệt quan điểm bất thường ý kiến nhóm thiểu số Xung đột ngăn chặn định thiếu thận trọng dựa nhận thức sai lầm, đánh giá phiến diện tình hình thực tế Xung đột thúc đẩy sáng tạo, tăng cường việc đánh giá lại mục tiêu, hoạt động nâng cao khả thích ứng cá nhân thay đổi nhóm Kết phi chúc năng: Hậu tiêu cực xung đột hoạt động nhóm tổ chức nhìn chung nhiều người biết đến Người ta cho rằng: Tình trạng đối lập làm phát sinh bất mãn, yếu tố phá vỡ mối quan hệ chung dẫn đến sụp đổ nhóm Thực tế chứng minh xung đột phi chức làm giảm hiệu hoạt động nhóm Hậu việc truyền tải thông tin bị cản trở, gắn kết nhóm giảm sút mục tiêu nhóm hồn tồn phụ thuộc vào đấu tranh thành viên mức độ cao nhất, xung đột chấm dứt hoạt động nhóm, đe dọa tồn nhóm II Kết MỤC LỤC cục MỤC LỤC MỤC LỤC xung MỤC LỤC đột: Xung đột tạo xung đột Khi xung đột xảy ra, kết cục xung đột thường dẫn đến xung đột tạo tình trạng tồi tệ vịng xốy xung đột Kết cục xung đột nhóm phân tích theo nghĩa thay đổi nhóm Những MỤC LỤC thay MỤC LỤC đổi MỤC LỤC MỤC LỤC nhóm: - Sự vững tăng lên: Xung đột, cạnh tranh từ bên ngồi ln làm cho thành viên nhóm hướng tới gần Họ trung thành với nhóm, nhiệt tình tích cực với mục tiêu nhóm Những chuẩn mực nhóm tuân thủ chặt chẽ - Sự trung thành tăng lên: Khi bị đe dọa nhóm khác, hai nhóm đòi hỏi trung thành cao từ thành viên Sự hi sinh cá nhân cho nhóm mong đợi, đòi hỏi thưởng cao Quản trị chất lượng- K35n trị chất lượng- K35 chất lượng- K35t lượng- K35ng- K35 Trang Xung đột quản trị xung đột nhóm Những mục tiêu nhóm đặt thỏa mãn cá nhân thành viên đòi hỏi, mong đợi thể trung thành - Độc đoán tăng lên lãnh đạo: Trong tình thơng thường, phương pháp lãnh đạo dân chủ phổ biến cho phép thành viên tham gia việc định thoả mãn nhu cầu chấp nhận liên minh Tuy nhiên tình xung đột căng thẳng, lãnh đạo dân chủ tốn thời gian khơng hiệu Các thành viên địi hỏi lãnh đạo mạnh mẽ Họ không chịu đựng, chấp nhận mà cịn thích người lãnh đạo độc đốn - Lượng giá bị lạm phát: Những nhận thức thành viên nhóm trở nên méo mó họ có xu hướng đánh giá cao việc thực nhiệm vụ họ, đánh giá thấp việc thực đối phương Tất diễn nhóm xem tốt lượng giá dựa vào tiêu thức mà nhóm cho quan trọng Điều dẫn tới thiên vị nhận thức: Đánh giá cao nhóm thành viên Những vấn đề xảy nội nhóm nêu thực dễ nhận thấy, đặc biệt tình có xung đột trực tiếp nhóm có nhiều thành viên tham gia Ví dụ tình nhóm thuyết trình nhóm phản biện Những MỤC LỤC thay MỤC LỤC đổi MỤC LỤC MỤC LỤC MỤC LỤC nhóm: Thơng tin giảm: Vào thời điểm xung đột nhóm cần thơng tin cách cởi mở cho phép họ thảo luận vấn đề giải xung đột q trình thơng tin lại trở nên căng thẳng, gượng ép Khi xung đột tăng lên thơng tin nhóm giảm xuống Các nhóm có xu hướng cẩn thận việc thông tin họ Tần số thông tin nhóm giảm bị phá vỡ Nhận thức bị bóp méo: Xung đột tạo nghi ngờ ngăn cản người nhận thức đắn hành vi động phía bên Con người nghĩ tất nhóm họ tốt tất thuộc đối phương xấu Những nhận thức bị bóp méo khái quát hóa tiêu cực Những nhận thức bị bóp méo gây nên việc thành viên nhóm nhận thức sai mục đích đối phương diễn đạt sai thông tin họ Việc thực nhiệm vụ thành công cảu đối phương đánh giá thấp tối thiểu hóa Sự khái quát hóa tiêu cực: Các thành viên nhóm có xu hướng tao khái quát hóa tiêu cực nhóm đối phương Những phẩm chất tiêu cực dùng để miêu tả đối phương không thành thật, tham lam, thiếu đạo đức không thân thiện Ví dụ xung đột giới quản lí người lao động, Giới quản lí ln xem thủ lĩnh nhóm lao động người khuấy động, tham lam muốn phá hủy công ti Ngược lại người thủ lĩnh cơng đồn lại nhìn giới quản lí người ham lợi nhuận đáng, biết bóc lột công nhân, lương, thưởng không xứng đáng Quản trị chất lượng- K35n trị chất lượng- K35 chất lượng- K35t lượng- K35ng- K35 Trang 10 Xung đột quản trị xung đột nhóm - Khi nhóm thắng lợi cạnh tranh, xảy vấn đề sau: +Sự hợp tác thành viên nhóm trở nên chặt chẽ +Các thành viên nhóm thiên vê nghỉ ngơi, hưởng thụ +Các thành viên nhóm trọng đến nhu cầu cá nhân bớt trọng đén nhu cầu thực công việc +Các thành viên nhóm cảm thấy tự mãn Họ cho họ nghĩ đúng, “ kẻ thù ” nghĩ sai Họ không điều chỉnh cảm ngĩ - Mặt khác nhóm thất bại cạnh tranh xảy vấn đề sau đây: +Các thành viên nhóm sẵn sàng đổ lỗi cho hoàn cảnh, cho người khác giảng giải thất bại +Các thành viên nhóm thiếu tinh thần hợp tác, thiếu ý đến nhu cầu cá nhân họ sẵn sàng làm việc hăng say +Xem xét lại quan niệm cảu quan niệm trước đưa họ đến thất bại Kết họ tự cải thiện trở thành khối vững mạnh hữu hiệu Qua vấn đề phát sinh nhóm cạnh tranh thành cơng hay thất bại mà người nhóm trưởng áp dụng biện pháp cần thiết để nhóm vững hơn, hồn thành cơng việc tốt III Các MỤC LỤC phương MỤC LỤC pháp MỤC LỤC giải MỤC LỤC MỤC LỤC xung MỤC LỤC đột: Chiến lược né tránh: MỤC LỤC Không quan tâm tới nguyên nhân xung đột, cho phép xung đột tiếp tục tồn điều kiện kiểm soát Hai loại chiến lược né tránh lờ tách Lờ đi: Áp dụng xung đột không căng thẳng hậu không lớn, nhiên cách thường có hiệu quả, thay vào tình xấu theo thời gian Tách ra: Cách làm giảm khả thù địch công kích, có hiệu hai nhóm khơng có nhu cầu tương tác việc tách loại trừ triệu chứng xung đột Tuy nhiên, nguyên nhân xung đột khơng bị loại trừ hành động ngầm phá hoại cơng kích tiếp diễn Chiến lược can thiệp quyền lực: Áp dụng hai nhóm khơng thể tự giải xung đột sở lợi ích họ Cơ sở quyền lực đến từ cấp độ cao tổ chức hình thức tương tác quy định, quyền lực đến từ vận động trị từ hai nhóm Quản trị chất lượng- K35n trị chất lượng- K35 chất lượng- K35t lượng- K35ng- K35 Trang 11 Xung đột quản trị xung đột nhóm Tương tác quy định Khi xung đột lớn lờ , nhà lãnh đạo giải vấn đề mệnh lệnh độc đoán Với mệnh lệnh người lãnh đạo , xung đột không tiếp tục Các quản lí cấp cao thiết lập luật lệ , thủ tục để hạn chế xung đột mức chấp nhận Sự vận động trị Một bên nỗ lực tích lũy đủ quyền lực để ép bên phục tùng Tuy nhiên việc cố gắng thoát khỏi xung đột quyền lực hay bầu cử thường làm căng thẳng thêm tình thắng thua Tuy nhiên nguyên nhân tạo xung đột không bị loại trừ Chiến lược khuếch tán: Cố gắng giảm mức độ giận cảm xúc xung đột hai nhóm giải Chiến lược tập trung vào bề mặt vấn đề công vào cội rễ xung đột Ba chiến lược khuếch tán đượcsử dụng để làm giảm mức độ cảm xúc: làm dịu , thỏa hiệp , nhận dạng kẻ thù chung Làm dịu: Nhấn mạnh điểm tương đồng lợi ích chung hai nhóm , tối thiểu hóa hợp lí hóa điểm khác biệt họ , giúp nhóm thấy mục tiêu học khơng khác xa khơng q xa , có nhiều đạt việc làm việc Nhưng giải pháp ngắn hạn khơng giải cội rễ xung đột Thỏa hiệp: Thỏa thuận vấn đề, đòi hỏi số mức độ động hai phía Tuy nhiên cách định hạ sách khơng bên thỏa mãn với giải Nhận dạng kẻ thù chung: Việc đối diện với kẻ thù chung giúp hai nhóm phát triển mức độ vững hộ phương tiện bảo vệ Sự khác biệt quan điểm cạnh tranh tạm gác lại hai nhóm thống đánh bại kẻ thù chung Tuy nhiên việc nhận dạng kẻ thù chung khônglàm giảm mức độ chung xung đột Khi kẻ thù chung khơng cịn nữa, xung đột lại lên Chiến lược kiên trì giải Trong chiến lược kiên trì giải nhận dạng nguyên nhân xung đột kiên trì theo đuổi việc giải chúng Một số dạng chiến lược kiên trì giải lựa chọn tốt cho phương pháp giải nhà quản trị Bốn dạng chiến lược gồm: tương tác nhóm, mục tiêu cao cả, giải vấn đề cuối thay đổi cấu trúc Quản trị chất lượng- K35n trị chất lượng- K35 chất lượng- K35t lượng- K35ng- K35 Trang 12 Xung đột quản trị xung đột nhóm Tương MỤC LỤC tác MỤC LỤC MỤC LỤC MỤC LỤC nhóm Xung đột nhóm thường dẫn đến giảm thông tin tương tác chúng Vì vậy, nhà quản trị cần phải đưa hai nhóm đến với tạo mối liên hệ chúng góp phần làm giảm xung đột Trong thực tiễn viêc đem hai nhóm xung đột lại với việc khó chưa giải vấn đề, nhà quản trị chọn chiến lược tốt mang hai người lãnh đạo hai nhóm xích lại gần với hơn, hiểu rõ hơn, việc gặp gỡ phần có lợi cho việc giải xung đột hai nhóm Tuy nhiên, thảo luận tổ chức công khai với thành viên người lãnh đạo nhóm lại muốn gây ấn tượng tốt với thành viên nhóm họ nên họ đề cao đấu tranh thay cố gắng giải khác biệt quan điểm Ngồi ra, nhà quản trị sử dụng chiến lược thay đổi thành viên thời kì chia sẻ tài liệu hai nhóm, việc chia sẻ tài liệu ưu tiên thực việc thay đổi thành viên trao đổi thành viên khả xảy tình trạng “ma cũ bắt nạt ma mới” cao Những MỤC LỤC mục MỤC LỤC tiêu MỤC LỤC cao MỤC LỤC Là việc đặt mục tiêu quan trọng, mục tiêu chung cho hai nhóm, mục tiêu làm cho hai nhóm tạm quên vấn đề nhỏ gây xung đột đoàn kết lại hướng tới mục tiêu chung Sử dụng mục tiêu cao cho việc giải xung đột cần phải có ba điều kiện: - Trước hết, nhóm phải nhận thức phụ thuộc lẫn họ - Thứ hai, mục tiêu cao phải địi hỏi cao nhóm - Cuối cùng, hai nhóm phải mong đợi thưởng từ việc đạt đến mục tiêu Nhà quản trị cần phải khơng ngừng động viên mạnh mẽ nhóm việc giải khác biệt thực tốt mục tiêu cao Giải vấn đề Nhà quản trị cần phải tổ chức thảo luận vấn đề (mặt đối mặt) nhóm xung đột, để từ nhận dạng ngun nhân xung đột tìm giải pháp để giải Chiến lược hiệu việc phân tích vấn đề thực cách cặn kẽ, quyền lợi chung nhận dạng, giải pháp đề nghị truyền bá Chiến lược cần phải có nhiều thời gian tham gia nhiệt tình từ bên Đặc biệt khó thành cơng thành viên xung đột gay gắt, căng thẳng Thay MỤC LỤC đổi MỤC LỤC cấu MỤC LỤC trúc Xung đột thường xuyên gây cấu trúc tổ chức Việc chun mơn hóa hoạt động làm cho thành viên phận quan tâm đến mục tiêu phận mục tiêu tổ chức, hai phận chun mơn hóa khác dễ xảy xung đột Trong tình nhà quản trị cần phải quan tâm đến hiệu tổ chức Quản trị chất lượng- K35n trị chất lượng- K35 chất lượng- K35t lượng- K35ng- K35 Trang 13 Xung đột quản trị xung đột nhóm nhóm, phận Ngồi ra, nhóm thưởng cho việc đóng góp họ vào hiệu hoạt động nhóm khác Mơ hình bước giải xung đột Tìm kiếm đồng cảm Làm rõ mục tiêu Tìm giải pháp Thống giải pháp Tìm kiếm đồng cảm: Để cho bên nêu cảm xúc thật họ Khẳng định lại họ camt kết với việc giải vấn đề Tìm hiểu nguyên nhân gây cảm xúc bên Tóm tắt lại điều bạn hiểu Tìm nhu cầu cảm xúc ẩn sau chưa đáp ứng Kiểm tra xem bên nhận biết hiểu cảm xúc bên xung đột chưa Thể thông cảm Đặt câu hỏi: điều làm cho họ cảm thấy tốt hơn? Làm rõ mục tiêu: Xác định mục tiêu bạn việc tìm kiếm giải pháp Tìm giảipháp: Khuyến khích việc đưa nhiều giải pháp tốt (không cần đánh giá chúng) Thảo luận với bên cảm xúc họ giải pháp Cân nhắc ý nghĩ giải pháp Thống giải pháp: Chọn giải pháp cuối tăng tối đa cảm xúc tích cực giảm đến mức thấp cảm xúc tiêu cực Khuyến MỤC LỤC khích MỤC LỤC MỤC LỤC xung MỤC LỤC đột MỤC LỤC chức MỤC LỤC năng: Vì xung đột chức cần thiết để khuấy động động viên cho việc tạo ý tưởng sáng tạo động viên người đạt tới mức độ cao việc thực hiên nhiệm vụ Chúng ta có cách sau để khuyến khích xung đột chức - Thay đổi dịng thơng tin Thơng tin yếu tố quan trọng cấu thành quyền lực tổ chức, xung đột nổ việc chia sẻ nắm giữ thông tin, đặc biệt thông tin quan trọng Để nhóm thực nhiệm vụ tốt nhà quản trị cho nhóm thấy họ thực nhiệm vụ so với nhóm cịn lại đơn giản đề nghị họ nên làm việc tốt Quản trị chất lượng- K35n trị chất lượng- K35 chất lượng- K35t lượng- K35ng- K35 Trang 14 Xung đột quản trị xung đột nhóm - Tạo cạnh tranh Mơi trường cạnh tranh tạo việc đưa phần thưởng cho nhóm họ thực nhiệm vụ tốt Phần thưởng đưa cho người thắng phải đủ sức hấp dẫn có khả động viên việc thực tốt nhiệm vụ người thua phải không cảm thấy thất bại họ mát to lớn Ví dụ điểm cộng cho nhóm thuyết trình tốt hay cho sinh viên hay lên sửa tập - Thay đổi cấu trúc tổ chức Thay đổi theo nguyên tắc: mức độ cao xung đột xảy nhóm trở nên nhỏ chun mơn hóa cao thành viên có xu hướng ý đến mục tiêu nhóm Chia nhóm lớn thành nhóm nhỏ dẫn đến chun mơn hóa cao tạo cạnh tranh nhóm - Th chun gia bên ngồi Th mướn chuyên gia bên để thách thức thủ tục thiết lập khuyến khích suy nghĩ Đưa người vào tổ chức mang vào tư tưởng mới, quan điểm mới, phong cách làm việc mới, điều tạo xung đột cho nhóm Quản trị chất lượng- K35n trị chất lượng- K35 chất lượng- K35t lượng- K35ng- K35 Trang 15 Xung đột quản trị xung đột nhóm Tài MỤC LỤC liệu MỤC LỤC tham MỤC LỤC khảo: - Quản trị học – Nguyễn Hải Sản – Nhà xuất thống kê - Hành vi tổ chức – Nguyễn Hữu Lam – Nhà xuất thống kê - http://cucaingot.blogspot.com/2011/06/hanh-vi-to-chuc-xung-dot-mau-thuan.html - tailieu.vn/tag/tai-lieu/Hành%20vi%20tổ%20chức.html?page=4 - dhpd.edu.vn:81/collect/giotrnhk/index/assoc/HASH01a3.dir/doc.pdf - svkt.vn/@forum/showthread.php?4305-Slide đột-mâu-thuẫn - www.slideshare.net/ /16-k-nng-qun-l-xung-t - United States - www.cyvee.com/Event/3318/Giai-quyet-mau-thuan-noi-cong-so Quản trị chất lượng- K35n trị chất lượng- K35 chất lượng- K35t lượng- K35ng- K35 Trang 16 Xung đột quản trị xung đột nhóm Quản trị chất lượng- K35n trị chất lượng- K35 chất lượng- K35t lượng- K35ng- K35 Trang 17