môn tổng quan hành vi tổ chức chương 9 quản trị sự thay đổi tổ chức

Thay đổi tổ chức l những sự chuyển đổi có kế hoạch hay không có kế hoạch trong cấu trúc, công nghệ hay con người của một tổ chức.Thay đổi tổ chức l những cố gắng có kế hoạch hoặc không

TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BI TÂP NHM MÔN TỔNG QUAN HNH VI TỔ CHỨC C

NHM : 10

THNH VIÊN NHM: 9 Thnh viên

STT HỌ V TÊN MSV ĐÁNH GIÁ

1 NGUYỄN THỊ NHƯ QUỲNH 25202205615 95%

2 LÊ THỊ THẢO NI 25202215786 95%

3 ĐẶNG HOI LINH 25202205158 95%

4 ĐON ĐỨC NAM 25212208217 95%

5 TRẦN THỊ DIỆU THÚY 25202201837 95%

6 TRẦN CÔNG ANH 25212207728 95%

7 HUỲNH ĐỨC PHÚC 25212103494 95%

8 NGUYỄN VĂN THUẤN 25212208630 95%

9 PHAN THANH TON 25212203433 95%

1.Sự cần thiết phải thay đổi một tổ chức? Khái niệm Thay đổi tổ chức là gì?

Thay đổi l thay cái ny bằng cái khác, hay l sự đổi khác, trở nên khác trước hay đơn giản thay đổi l “lm cho khác đi hay trở nên khác đi” Trong thuyết tiến hóa, Charles Darwin cho rằng: “Loi sống sót không phải l loi mạnh nhất hoặc thông minh nhất m l loi phản ứng tốt nhất với sự thay đổi” Điều ny lý giải tại sao ngy nay con người có thể lm được những điều kỳ diệu Do bản chất tự nhiên của cuộc sống, con người đã luôn sống với sự thay đổi: trong cuộc đời ai cũng đi qua sự thay đổi của bản thân từ trẻ sơ sinh đến thanh niên, rồi trung niên v cuối cùng l tuổi gi Con đường sự nghiệp cũng đi từ nhân viên lên quản trị cấp thấp, quản lý trung gian v cuối cùng l lên cấp điều hnh cao nhất, hội đồng quản trị Như vậy, ngay cả khi con người chưa nhận biết mình cần phải thay đổi thì chúng ta đã thực hiện sự thay đổi một cách tự nhiên Trong xã hội hiện đại, với mỗi cá nhân, cơ hội có được từ sự thay đổi sẽ lm phong phú con đường sự nghiệp v cuộc sống của bản thân

Thay đổi tổ chức l những sự chuyển đổi có kế hoạch hay không có kế hoạch trong cấu trúc, công nghệ hay con người của một tổ chức

Thay đổi tổ chức l những cố gắng có kế hoạch hoặc không có kế hoạch nhằm hon thiện, đổi mới tổ chức theo cách thức có thể giúp nó thích nghi được với những thay đổi của môi trường hoặc đạt được những mục đích mới

 Nguyên nhân gì khiến các công ty phải thay đổi?

Theo nghiên cứu của Rober Heller năm 1998, có ba nguyên nhân khiến các công ty phải thay đổi:

Các nguyên nhân xã hội: những xu hướng chung trong xã hội, chính trị v nhân khẩu học đều có ảnh hưởng tới mọi người Trong những năm gần đây, xu hướng ny đã dẫn đến một sự phát triển vượt bậc trong thanh niên v thị trường tiêu thụ, một sự chuyển biến từ xã hội cộng đồng sang một xã hội chú trọng vo cá nhân hơn v dân số trở nên gi hơn Các công ty cũng bị ảnh hưởng bởi các xu thế đó, nó ảnh hưởng đến nhu cầu người tiêu thụ (khách hng) v các loại hình kinh tế khác Đồng thời, những xu hướng chung trong xã hội cũng lm thay đổi những giá trị cuộc sống, công việc dẫn đến sự đa dạng về phong cách sống, các hnh vi đã gây ra áp lực thay đổi đối với cuộc sống Khát vọng nâng cao chất lượng cuộc sống, nâng cao giá trị gia đình v phát triển các năng lực

cá nhân, đòi hỏi có những thay đổi lớn trong quan hệ giữa nh quản trị v nhân viên Khi những thay đổi chính trị xã hội xảy ra, tổ chức phải thích ứng với những thay đổi đó Việc ban hnh hệ thống luật mới để xây dựng một môi trường pháp lý hon thiện

hơn v một xã hội văn minh tiến bộ hơn, đòi hỏi các công ty phải tuân thủ quy định của luật pháp v có trách nhiệm lớn hơn đối với xã hội cộng đồng v môi trường

Xã hội ngy nay chứng kiến xu hướng quốc tế hóa mạnh mẽ với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin Quá trình quốc tế hóa lm cho sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các quốc gia tăng lên, cạnh tranh mở rộng trên phạm vi ton cầu Tất cả những thay đổi quốc tế ngy cng ảnh hưởng mạnh mẽ lên các nước v tổ chức Các công ty đa quốc gia xâm nhập sâu rộng vo thị trường của nhiều nước, một sản phẩm có thể được sản xuất, lắp ráp

ở nhiều nước v tiêu thụ khắp nơi trên thế giới, chất xám dịch chuyển nhanh chóng v khủng hoảng ti chính tiền tệ ảnh hưởng nhanh chóng lên các thị trường ở tất cả các châu lục

2 Những áp lực đòi hỏi sự thay đổi tổ chức

2.1 Những áp lực thay đổi

Sự thay đổi về công nghệ: Những khám phá mới khoa học lm tốc độ thay đổi công nghệ tăng rất nhanh hng năm với những máy móc mới, những quá trình chế tạo mới gây áp lực phải thay đổi công nghệ cũ, công việc cũ Những tiến bộ nhanh chóng hiện nay trong công nghệ thông tin v máy tính ảnh hưởng tới tất cả các ngnh khác nhau Cách mạng công nghệ thông tin với tốc độ ngy cng gia tăng đã ảnh hưởng mạnh

mẽ đến phương pháp quản lý, sản xuất, dịch vụ, mua bán Công nghệ thông tin cung cấp cho con người những cách để hon thnh công việc một cách hiệu quả hơn v đạt được các mục đích mới Các công ty cần công nghệ thông tin để cạnh tranh cho sự tồn tại v thnh công

Sự canh tranh: Ngoi các nguyên nhân trên, có một nguyên nhân cần phải kể đến,

đó l áp lực từ cạnh tranh “Sự sẵn lòng thay đổi l một điểm mạnh, thậm chí ngay cả khi

nó lm cho một bộ phận của tổ chức rơi vo tình trạnh hỗn loạn trong một thời gian” (Jack Welch, GE) Trong nền kinh tế hiện nay, các đối thủ cạnh tranh luôn tìm cách phát triển những sản phẩm v dịch vụ tốt hơn với hy vọng thu nhiều lợi nhuận hơn, vì vậy gây

áp lực lên khả năng kiếm lời của công ty, buộc công ty phải đổi mới Điều ny tạo ra

“điểm mạnh” để các công ty nâng cao năng lực cạnh tranh Các nh quản trị luôn phải biết mục tiêu, chiến lược của đối thủ, khi no thì đối thủ tung sản phẩm mới ra thị trường, thay đổi chính sách giá, hệ thống phân phối hoặc hon thiện các dịch vụ khách hng để

có những phản ứng thích hợp Trong nền kinh tế hiện nay, các đối thủ cạnh tranh luôn tìm cách phát triển những sản phẩm v dịch vụ tốt hơn với hy vọng thu nhiều lợi nhuận hơn,

vì vậy gây áp lực lên khả năng kiếm lời của công ty, buộc công ty phải đổi mới Điều ny tạo ra “điểm mạnh” để các công ty nâng cao năng lực cạnh tranh Các nh quản trị luôn phải biết mục tiêu, chiến lược của đối thủ, khi no thì đối thủ tung sản phẩm mới ra thị

trường, thay đổi chính sách giá, hệ thống phân phối hoặc hon thiện các dịch vụ khách hng để có những phản ứng thích hợp

Sự lỗi thời của sản phẩm: Sự bùng nổ kiến thức kết hợp với tiến bộ kĩ thuật lm cho rất nhiều sản phẩm bị lỗi thời trong một thời gian ngắn Chu kỳ đời sống của sản phẩm đang được rút ngắn với tốc độ ngy cng nhanh Các thống kê trên thế giới chỉ ra rằng khoảng 55% sản phẩm đang được bán trên thị trường hiện nay thì mười năm trước đây chưa có, v 40% số sản phẩm đang được bán hiện nay thì không còn được sản xuất nữa Sự lỗi thời một cách nhanh chóng của các sản phẩm đòi hỏi công ty phải rút ngắn thời gian sản xuất v phát triển các năng lực điều chỉnh một cách nhanh chóng

Sự thay đổi trong nhu cầu: Các nh quản trị phải quan tâm tới sở thích v thị hiếu của người tiêu dùng do sản phẩm của công ty có thể mất đi sức hút của nó do những lý

do khác nhau Thị hiếu, tro lưu tiêu dùng thay đổi thường xuyên, rất nhanh m không bị ảnh hưởng bởi sự tiện lợi v hữu ích của nó trong quá khứ Điều kiện sống tăng lên v những người tiêu dùng trở nên khó tính hơn, các nhu cầu trở nên cá nhân hóa cao hơn, trong khi đó cạnh tranh tăng lên đòi hỏi phải giảm giá thnh để đảm bảo người tiêu dùng

có thể chấp nhận được Giải quyết quan hệ giữa tiêu chuẩn hóa v thích ứng luôn luôn l một vấn đề lớn của nh quản trị hiện nay

Những thay đổi về chính trị- xã hội: Khi những thay đổi chính trị v xã hội xảy ra,

tổ chức phải thích ứng với những thay đổi đó Việc cải cách các thủ tục hnh chính, ban hnh các luật mới trong việc xây dựng một môi trường pháp lý hon thiện hơn v một xã hội văn minh tiến bộ hơn đòi hỏi các công ty, xí nghiệp phải tuân thủ các quy định của luật pháp v có trách nhiệm to lớn hơn nữa với xã hội v cộng đồng

2.2 Vượt qua rào cản của sự thay đổi

Sẽ l không thực tế nếu nói rằng có một sự thống nhất chung về qui mô, mức độ, thời gian v những ảnh hưởng của những yếu tố thúc đẩy sự thay đổi Một số bộ phận trong công ty có thể nhìn thấy lý do v nhu cầu phải thay đổi, trong khi một số khác thì lại không nhìn thấy Hơn nữa, việc quản lý sự thay đổi có thể được nhìn nhận từ các góc

độ khác nhau Chẳng hạn, một người có thể cho rằng quá trình thực hiện sự thay đổi cần phải được quản lý hon hảo, sẽ rất nguy hiểm nếu như mắc sai lầm v hầu như không có chỗ cho những sai lầm ny Trong khi đó, người khác có thể cho rằng việc sẵn sng chấp nhận sai lầm, coi đó như sự tất yếu l rất quan trọng trong quá trình quản lý sự thay đổi Công ty có thể học từ những sai lầm v do đó lm tăng khả năng linh hoạt v có thể đem đến những thắng lợi lâu di hơn

Những sức ép thúc đẩy quá trình phải thay đổi có thể được xem như những cản trở, những thử thách hay cũng có thể l các cơ hội cho công ty Chúng có thể gây ảnh hưởng xấu nhưng cũng có thể l sự thúc giục tiềm năng, năng lực của con người Những phản ứng v kết quả sẽ phụ thuộc vo việc công ty am hiểu về những yếu tố sức ép ny như thế no công ty sẽ lm gì

Những yếu tố thúc đẩy quá trình thay đổi thường l: những yếu tố thuộc môi trường xung quanh như sự phát triển của khoa học, sự vận động không ngừng của cuộc cạnh tranh trong nước v quốc tế trong đó ưu thế luôn nghiêng về những doanh nghiệp có khả năng thay đổi theo kịp với môi trường kinh doanh, sự thay đổi của các qui định, qui chế do nh nước v chính quyền ban hnh, sự thay đổi trong nhu cầu v thị hiếu của khách hng

Các yếu tố kìm hãm sự thay đổi thường l những yếu tố bên trong tổ chức: con người với thói quen, thái độ v hnh vi cũng như mong muốn duy trì những gì họ đã quen thuộc, thoải mái v yêu quí, đó cũng có thể l cơ cấu tổ chức v những lề lối lm việc quan liêu không còn phù hợp với đòi hỏi của môi trường bên ngoi nữa, đó cũng có thể l yếu tố văn hóa của công ty, hay l những qui định không còn hợp thời

Đa số chúng ta không chủ động tìm kiếm sự thay đổi, m con người thường thích những công việc đều đặn như đã diễn ra Sở dĩ như vậy l vì những công việc đều đặn ny sẽ cho phép chúng ta quyền kiểm soát, còn đối với những công việc mới dù sao cũng

sẽ có những mơ hồ, không chắc chắn v do đó đe dọa sự kiểm soát của chúng ta Như vậy, những phản ứng chống đối sự thay đổi thường xuất phát từ nguyên nhân lo sợ mất quyền kiểm soát, chứ không nhất thiết l từ bản thân sự thay đổi Sự thay đổi cng trừu tượng cng khiến người ta lo sợ

Ngoi ra, thói quen hay tập quán văn hóa bảo thủ của công ty cũng sẽ cản trở việc nhìn thấy v tận dụng thời cơ kinh doanh, cũng như việc tạo ra những nét sáng tạo trong các thay đổi cơ bản

Với tất cả những lý do trên, nhân viên ở tất cả các cấp độ trong tổ chức về mặt tâm

lý sẽ không thích sự thay đổi, v họ sẽ có các phản ứng được ở những mức độ khác nhau

để chống lại sự thay đổi trong tổ chức

3 Các loại thay đổi tổ chức

Có 3 loại thay đổi: Thay đổi phát triển, thay đổi chuyển dạng, thay đổi căn bản (thay đổi về chất)

Thay đổi phát triển: l sự hon thiện từ từ, từng bước các kỹ năng, các phương pháp v các quá trình để giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn Dạng thay đổi ny có thể được xem như những sự điều chỉnh nhỏ được thực hiện thường xuyên v những thay đổi ny giúp tăng năng suất lao động của cá nhân, giảm các xung đột, hon thiện thông tin, loại trừ những lãng phí, hoặc tất cả những điều có thể góp phần vo nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Thay đổi phát triển dẫn tới sự hon thiện những cái đang có hơn l việc tạo ra những cái mới

Thay đổi chuyển dạng: thay đổi chuyển dạng l tạo ra sự thay đổi một cách chậm chạp từ tình trạng cũ sang tình trạng mới Sự thay đổi ny diễn ra một cách từ từ theo thời gian, nó bao gồm những sự hon thiện nhiều hơn những cái đang có giống như thay đổi phát triển Thay đổi chuyển dạng bao gồm những quá trình mới, những sản phẩm mới v đôi khi cả những cấu trúc mới dạng thay đổi ny luôn xảy ra theo các bước chuyển dạng như l một loạt các giai đoạn: phác thảo kế hoạch, thử nghiệm, các giai đoạn hoạt động v tái cấu trúc

Thay đổi căn bản về chất: dạng thay đổi lớn nhất l thay đổi căn bản, thay đổi về chất, thể hiện ở nhận thức lại những sứ mạng, mục tiêu, sản phẩm, lãnh đạo hoặc cấu trúc

tổ chức Dạng thay đổi ny thường xảy ra ở những công ty đang đình đốn, bế tắc Dạng thay đổi ny thường xảy ra do những thay đổi lớn trong phương thức hoạt động một ngnh Phương thức hoạt động mới l dạng mới của hnh vi hoặc những cách thức mới trong nhìn nhận thế giới Thay đổi phương thức hoạt động luôn l kết quả từ những giả định mới, những cách thức mới trong tổ chức các sự việc, những phương pháp suy nghĩ mới về các vấn đề v những phát minh công nhệ mới m những phát minh ny lm cho công nghệ cũ trở nên lỗi thời

Thay đổi phương thức trong một ngnh ảnh hưởng tới tất cả các tổ chức trong ngnh đó Các tổ chức nhận dạng rõ rng những thay đổi phương thức sớm có thể lập kế hoạch cho một sự thay đổi chuyển dạng một cách có hệ thống Các tổ chức không nhận ra những thay đổi ny thường bị đẩy tới những thay đổi cănbản, thay đổi về chất – những điều thường gắn liền với sự thất vọng, sự không chắc chắn v thậm chí những sự khủng hoảng

4 Các mô hình thay đổi

4.1 Mô hình thay đổi của Lewin

4.1.1 Khái niệm

Mô hình thay đổi của Kurt Lewin trong tiếng Anh l Kurt Lewin's Change Model

Mô hình thay đổi của Kurt Lewin gồm có ba bước: phá vỡ sự đông cứng (của hiện trạng),

thay đổi, tái đông cứng Đây l một mô hình rất đơn giản v thực tế để hiểu quá trình thay đổi của tổ chức

Đối với Lewin, quá trình thay đổi đòi hỏi phải tạo ra nhận thức rằng cần phải thay đổi, sau đó chuyển sang cấp độ hnh vi mới, v cuối cùng, củng cố hnh vi mới đó thnh chuẩn mực Ngy nay, mô hình thay đổi của Kurt Lewin vẫn được sử dụng rộng rãi v lm cơ sở cho nhiều mô hình thay đổi hiện đại

4.1.2 Các bước trong mô hình thay đổi của Kurt Lewin

Bước 1 Phá vỡ sự đông cứng

Vì nhiều người sẽ chống lại sự thay đổi, mục tiêu của giai đoạn ny l tạo ra nhận thức rằng tình trạng hiện tại đang cản trở sự phát triển của tổ chức Các hnh vi, cách suy nghĩ, quy trình, con người v cấu trúc tổ chức cũ đều phải được kiểm tra, xem xét cẩn thận để cho nhân viên thấy sự cần thiết phải thay đổi đối với tổ chức để tạo ra hoặc duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Giao tiếp đặc biệt quan trọng trong giai đoạn ny, để nhân viên được thông báo về

sự thay đổi sắp xảy ra, lí do của sự thay đổi v những lợi ích chúng sẽ mang lại cho mỗi nhân viên Lí do l vì l cng biết nhiều về một thay đổi, con người sẽ cng cảm thấy sự cần thiết v cấp bách của nó, v cng có động lực để chấp nhận thay đổi

Bước 2 Thay đổi hiện trạng

Lewin nhận ra rằng thay đổi l một quá trình trong đó tổ chức phải chuyển đổi hoặc chuyển sang trạng thái mới Đây l lúc sự thay đổi trở thnh hiện thực Do đó, đây cũng l thời gian m hầu hết mọi người đấu tranh với thực tế mới Đây l khoảng thời gian đầy những sự không chắc chắn v sợ hãi, v do đó l bước khó thực hiện nhất Trong bước thay đổi, mọi người bắt đầu tìm hiểu các hnh vi, qui trình v cách suy nghĩ mới Trong suốt quá trình ny, nhân viên nên được nhắc nhở về các lí do cho sự thay đổi v cách chúng sẽ đem đến lợi ích cho họ sau khi thực hiện đầy đủ

Bước 3 Tái đông cứng

Lewin gọi giai đoạn cuối của mô hình thay đổi của mình l đóng băng, nhưng nhiều người gọi nó l tái đông cứng để tượng trưng cho việc củng cố v ổn định trạng thái mới sau khi thay đổi Lewin nhận thấy bước ny l đặc biệt quan trọng để đảm bảo rằng mọi người không quay trở lại lối suy nghĩ cũ hoặc cách lm cũ trước khi thực hiện thay đổi

Tổ chức phải nỗ lực để đảm bảo sự thay đổi không bị biến mất; thay vo đó, nó cần phải được gắn kết vo văn hóa của tổ chức v được duy trì như l cách suy nghĩ hoặc hnh vi được chấp nhận

Tổ chức thường sử dụng phần thưởng để khen thưởng cho những nỗ lực cá nhân

để củng cố trạng thái mới; vì tin rằng mọi người có xu hướng lặp lại những hnh vi nhận được phản hồi tích cực

4.2 Mô hình thay đổi liên tục

Mô hình thay đổi liên tục nói về sự thay đổi tổ chức tỏ ra hữu ích hơn v phức tạp hơn Mô hình ny xem xét những yếu tố thúc đẩy thay đổi, quá trình giải quyết vấn đề, các tác nhân thay đổi v quản lý quá trình thực hiện thay đổi Mô hình ny cũng gắn với

mô hình thay đổi của Lewin vo giai đoạn thực hiện sự thay đổi

Trong mô hình ny, cấp quản lý trong tổ chức nhận thức rằng có một số áp lực thay đổi tổ chức v vấn đề ny phụ thuộc vo quá trình ra quyết định v giải quyết vấn đề của tổ chức Thông thường, cấp quản lý trong tổ chức sẽ xác định mục tiêu của sự thay đổi của tổ chức

Trong mô hình ny, tổ chức cũng cần có sự trợ giúp của tác nhân thay đổi Tác nhân thay đổi có thể giúp cấp quản lý xác định vấn đề hay nhu cầu thay đổi v tham gia đánh giá kế hoạch hnh động Dưới sự hướng dẫn v quản lý của tác nhân thay đổi, tổ chức thực hiện sự thay đổi theo mô hình thay đổi của Lewin Bước cuối cùng trong mô hình l đánh giá v kiểm soát Tác nhân thay đổi v cấp quản lý cao nhất của tổ chức cùng đánh giá quá trình thay đổi trong sự so sánh với mục tiêu đã đặt ra Thông qua giai đoạn đánh giá v kiểm soát ny, cấp quản lý cao nhất trong tổ chức xác định hiệu quả của quá trình thay đổi bằng việc đánh giá các chỉ số về năng suất lao động, tinh thần thái độ v động lực của người lao động trong tổ chức Quản lý quá trình thay đổi đảm bảo cho tổ chức tiếp tục hoạt động bình thường trong khi thực hiện sự thay đổi Việc quản lý ny phải thực hiện trước khi diễn ra sự thay đổi trong tổ chức Truyền bá về sự thay đổi tới những người lao động có liên quan trong tổ chức, đóng vai trò quan trọng đối với việc quản lý quá trình thay đổi ny

5 Các kháng cự đối với sự thay đổi

5.1 Kháng cự cá nhân

Tình trang bấp bên về tài chính: Bởi vì sự thay đổi công việc có thể đe dọa

den kế sinh nhai của một người- có thê bị mât việc hay giảm lương- nên không thể

tranh dược việc họ chong lại sự thay đổi

Nôi lo sợ về những điểu chưg biết : Các nhân viên có được cam giác an ton khi lm mọi việc theo những cách nhự nhau, khi biết đồng nghiệp của họ l ai v biết minh cân phải trả lời ai Việc phá vờ đi sự thoải mái đã có từ lâu ny tạo ra nhữmg hon cảnh không quen thuộc - một tinh trạng trong công việc thường bị phản đôi

: Khi người ta lm việc trong

Những đe dọa đối với các mối quan hệ xã hội

một tổ chức thi họ tạo ra nhữmg mổi quan hệ chắc chắn với các đồng nghiệp của minh Nhiều sự thay đổi trong tổ chức ( chằng hạn phân công lại trách nhiệm công việc) đã de dọa đến tính ton vẹn của các nhóm tình bạn m có thể tao nền các phần thưởng xã hội có giá trị

: Các công việc đã được nghiên cứu kỹ v trở thnh thói quen thì rất dễ

Thói quen

thực hiện Việc thay đổi cách thực hiện cong việc đòi hỏi người ta phát triển các kỷ năng mới, đieu ny rõ rng l khó khăn hơn việc tiếp tục thực hiện công việc như vốn đã được học

: Nêu các nhân viên không nhận

Không nhận ra sự cần thiết của việc thay đối

ra v đánh giá đủng nhu cầu của việc thay đổi trong tổ chức thi nhữmg quyên lợi m họ có được trong việc lm moi việc theo như cũ có thể áp đão việc sẵn sng chấp nhận sự thay đổi

5.2.Kháng cự tổ chức

Việc chông lại sự thay đổi trong tố chức cũng xuat phát từ chính những đieu kiện trong tổ chức Có thể nhận ra được một vi nhân tố như vậy:

: Các tổ chứúc đều có dụ định phát triển một cách ôn Không chịu thay đổi cơ cấu

định Trong một chừng mục, các nhân viên đuợc lựa chọn kỹ v được đo tạo đê thục hiện nhữmg công việc nhất dịnh - v đuợc thưởng vì đi lm tốt- các động lực tác dộng đến các cá nhân để họ thực hiện theo một cách nhât định thi có tác động råt mạnh -đó l những công việc không thay dôi cơ câu Do đó, bởi vì các công việc có sự ôn dinh nên việc khắc phục sự chống đối tạo ra bởi các động lục tạo nên

sự ốn định thì thường l rất khó khăn

: Việc không chịu thay đổi m tiếp tục thục

Không chịu thay đôi nhóm làm việc

hiện các công việc theo lý thuyet thi xuất phát từ bản thân công vic v các tổ chức

xã hội m người ta lm việc - đó l việc không thay đối trong nhóm lm việc

Bởi vì các quy tắc xã hội bển vữmg đã phát triên trong các nhóm nên đã tổn tại các áp lực lớn nhằm để thực hiện các công việc theo nhữmg cách nhất dịnh Do đó việc đưa ra sự thay đồi đã phá vỡ những mong đợi có tính quy phạm đã đuợc tạo ra ny dẫn đến sự chống đối quyêt liệt

: Nếu có sự thay đổi đổi với những

Đe dọa đến sự cân bằng quyễn lực hiện có

người chịu trách nhiệm thi sẽ xuât hiện việc thay đôi sự cân bằng quyền lực giữa các cá nhân v các đơn vị thnh viên trong tô chức Các dơn vị hiện nay dang quản

lý nguồn hỗ trợ có chuyên môn v nắm giữ quyền lực thi lo sợ mất đi những vị tri thuận lợi từ việc thay đổi trong tổ chức

Những nỗ lực không thành công trước đó : Bất cứ người no dã từng trải qua một tại họa trong quá khứ thì có lẽ sẽ không sẵn sng có sự cố gắng khác đối với cùng việc dó nữa Tương tự, các nhóm hay tổ chức đã từng không thnh công trong việc đưa ra sự thay đôi có lẽ sẽ thận trọng khi chấp nhận đưa ra những nỗ lực khác

Vi dụ : Trong thập kỷ qua, General Electric (GE) đã trải qua một loạt các thay đối phổ biến trong chiến lược cơ bản, cơ câu tổ chức, v mối quan hệ với các nhân viên Trong quá trình ny dã gặp phải một vi ro cản như vừa nêu Ví dụ, các nh quản lý của GE dã diều khiến một loạt các truyên thông quan liêu lm cho những thói quen của họ trở nên chắc chắn v tính trì trệ tăng lên Việc lm mọi thứ khác

di thì tạo ra sự hoảng sợ cho những người dã lm những việc ny dụựa theo cách

GE Cụ thể l quyền lợi của công ty trong việc ton cầu hóa đã tạo ra nhiều nỗi lo

sợ về những điều không biết

Chống lại sự thay đổi cũng trở nên mạnh mẽ bởi vì nó đe dọa sẽ lấy đi quyền lực của các dơn vị thnh viên m trước đây dã sở hữu hầu hết những quyền lực ny(chẳng hạn như bộ phận hệ thống diện v ánh sáng) Ngoi ra, các thay đổi đã phá vỡcấu trúc xã hội của GE ; các nhóm tình bạn bị phá vỡ v phân tán trong khắp công ty.Tóm lại, GE l một ví dụ cụ thể về các ro cản khác nhau đối với sự thay đổi – tất cả có trong một công ty

9.6.CÁCH THỨC VƯỢT QUA NHỮNG RO CẢN CỦA SỰ THAY ĐỔI

Do sự thay dối trong tổ chức l không thể tránh được nên các nh quản lý nên thận trọng đối với các ro cản để có thể khắc phục sự chống đối Tất nhiên l nói thì dễ hơn lm nhưng có thể gợi ý một vi phương pháp hữu hiệu

9.6.1.Hình thnh các động lực chính trị

Để một thay đổi có thể được chấp nhận thì cách hữu hiệu – nếu như không hon