1.2 Khái niệm khả năng kháng cự sự thay đổi: Trước tiên, khả năng kháng cự sự thay đổi được hiểu như là một phản ứng tự nhiên của con người xuất phát từ những nỗi sợ thường trực cụ thể t
Trang 2BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC
Phan Th ị Thủy Tiên PowerPoint, Word, tìm kiếm
Trang 3MỤC LỤC
MỞ ĐẦU 4
1 Lý do chọn đề tài: 4
2 Mục tiêu nghiên cứu: 4
3 Phương pháp nghiên cứu: 4
4 Đối tượng nghiên cứu: 4
NỘI DUNG 5
1 T ng quan:ổ 5
1.1 Giới thiệu về Giải pháp tư vấn Panorama: 5
1.2 Khái ni m khệ ả năng kháng cự ự thay đổi: 5 s
3.7 Đưa ra lời kêu gọi cá nhân: 10
3.8 Thuy t phế ục và làm thay đổi những người phản đối mạnh mẽ nhất: 10
Trang 4MỞ ĐẦU 1 Lý do chọn đề tài:
Mỗi m t cá nhân ho c doanh nghi p trong mộ ặ ệ ột vòng đời đều phải luôn đối m t v i s ặ ớ ự thay đổi liên t c, dù cho sụ ự thay đổi đó có tác động l n hay nh n hớ ỏ đế ọ Đặc bi t, trong ệ thời đại cách m ng công nghi p 4.0 hiạ ệ ện nay, nơi mà những giá tr và d u ị ữ liệ được chia sẻ r ng rãi, nhanh chóng và th ng nhộ ố ất hơn bao giờ ết Đi kèm với đó là nhữ h ng bi n ế động lớn và liên t c t nhu c u thị trường, khách hàng và xu hướng kinh doanh mới ụ ừ ầ Vì vậy, đòi hỏi m i m t cá nhân và doanh nghi p c n trang b nh ng kỗ ộ ệ ầ ị ữ ỹ năng mới để gi quyải ết bài toán đáp ứng sự thay đổi liên tục này Trên cơ sở đó, nhóm chúng tôi chọn đề tài “Quản lý sự thay đổi tổ ức – 10 bước để quản lý sự kháng cự thay đổi” ch
2 Mục tiêu nghiên cứu:
- Kết luận về nguyên nhân của các thay đổi trong tổ chức
- Đưa ra các giả pháp đểi quản lý sự kháng cự thay đổi và áp dụng vào các tình huống thự ếc t
3 Phương pháp nghiên cứu:
Tổng h p, phân tích và diợ ễn d ch ị
4 Đối tượng nghiên cứu:
Các doanh nghiệp đã và đang áp dụng hệ thống ERP m t ph n ho c toàn b vào quy ộ ầ ặ ộ trình hoạt động kinh doanh c a mình ủ
Trang 5NỘI DUNG 1 T ng quan: ổ
1.1 Gi i thi u v ớ ệ ề Giải pháp tư vấn Panorama:
Giải pháp Tư vấn Panorama chuyên tư vấn doanh nghiệp, tư vấn cơ sở hạ tầng, tư vấn và hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) cho các tổ chức khu vực tư nhân và nhà nước có quy mô vừa đến lớn trên toàn cầu Liên kết độc lập 100%, Panorama giúp các công ty đánh giá và lựa chọn phần mềm ERP, triển khai phần mềm và tạo điều kiện thuận lợi cho tất cả các thay đổi tổ chức liên quan để đảm bảo rằng mỗi khách hàng của họ nhận thấy đầy đủ lợi ích của việc triển khai ERP của họ
Phương pháp Quản lý Thay đổi Tổ chức PERFECT Change TM của Panorama cho phép các tổ chức nhận ra những lợi ích mong đợi thông qua sáu luồng công việc kết hợp giao tiếp và đào tạo
Ở bài này, các tác giả đề cập đến việc “Quản lý sự kháng cự thay đổi” – là một phần quan trọng của phương pháp kể trên
1.2 Khái niệm khả năng kháng cự sự thay đổi:
Trước tiên, khả năng kháng cự sự thay đổi được hiểu như là một phản ứng tự nhiên của con người xuất phát từ những nỗi sợ thường trực cụ thể trong công ty như:
▪ Sợ mất quyền lực, vị trí ▪ Sợ sự kém cỏi của mình ▪ Sợ bị trừng phạt ▪ Sợ mất danh dự cá nhân
▪ Sợ mất tư cách thành viên trong nhóm
(Nguồn: The Corporate Culture Survival Guide_Schein)
Những nỗi sợ này luôn đi kèm với sự thay đổi trong tổ chức và kéo nhân viên/nhà quản lý cấp trung/giám đốc ra khỏi những “vùng an toàn” của riêng họ, buộc họ phải thay đổi những thói quen hằng ngày để thích ứng
Ngoài những thay đổi nhỏ thường xuyên Những sự thay đổi lớn trong công ty diễn ra vào các thời điểm chuyển giao giai đoạn trong vòng đời doanh nghiệp (hình dưới) Đi kèm với sự thay đổi đó là những tác nhân khác như: Khoa học công nghệ; Kinh tế; Xã hội pháp luật.-
Trang 6-Những sự thay đổi này đủ lớn để khiến nhân viên/nhà quản lý cấp trung/giám đốc chuyển những nỗi sợ thường trực của riêng họ thành sự kháng cự thay đổi Trong bài này là trường hợp sự kháng cự của nhân viên trước những quy trình công nghệ mới Đặc biệt là khi áp dụng hệ thống ERP vào doanh nghiệp
-Nguồn:www.lyhathu.com-
2 Quản lý s kháng c : ự ự
Kế hoạch quản lý của bạn nên giải quyết ba mặt sau: - Ngăn ngừa sự kháng cự:
Việc áp dụng một quy trình có cấu trúc rõ ràng, logic và một bộ công cụ hỗ trợ sẽ giúp mọi người đạt được kết quả mong muốn trong nhiệm vụ công việc của họ
- Chủ động quản lý sự kháng cự:
Dự đoán và xác định sớm các khả năng mà sự kháng cự có thể xảy ra để có thể lập kế hoạch, giải quyết hoặc loại bỏ trước khi nó trở thành vấn đề
- Quản lý những phản ứng kháng cự:
Trang 7Sự kháng cự có thể xảy ra ở mọi cấp độ của tổ chức và điều quan trọng là phải hiểu nguyên nhân gốc rễ Các giám đốc điều hành có thể không muốn thay đổi vì họ tin rằng phần mềm mới không phù hợp với mục tiêu, chiến lược hoặc mục tiêu tài chính của họ Các nhà quản lý cấp trung có thể cảm thấy thiếu sự ủng hộ từ các giám đốc điều hành và phải vật lộn để hiểu phải làm sao để những thay đổi phù hợp với bức tranh lớn hơn Họ cũng có thể cảm thấy mất quyền lực nếu họ không được đưa vào quyết định ban đầu Tương tự như các nhà quản lý, nhân viên có thể không hiểu tại sao thay đổi là cần thiết và nó sẽ mang lại lợi ích cho họ như thế nào Khi bạn đã xác định được nguyên nhân gốc rễ, bạn có thể bắt đầu quản lý sự kháng cự
3 10 chiến lược qu n lý s kháng c : ả ự ự
3.1 L ng nghe và hi u ý ki n phắ ể ế ản đối:
Mặc dù điều này có vẻ như rất đơn giản, nhưng nhiều tổ chức lại bỏ qua tầm quan trọng của việc lắng nghe Các giám đốc điều hành có lẽ tin rằng họ có thể buộc nhân viên ở cấp thấp nhất thay đổi và họ sẽ không có lựa chọn trong vấn đề này Thật không may, điều này sẽ dẫn đến sự chấp nhận của nhân viên cấp thấp nhất diễn ra chậm và không hiệu quả Nhân viên muốn được lắng nghe và họ muốn ban lãnh đạo hiểu được mối quan tâm của họ Việc đánh giá mức độ sẵn sàng của tổ chức, khảo sát và các nhóm tập trung có thể giúp xác định nhận thức của nhân viên Điều này có thể cung cấp một con đường rõ ràng hướng tới một kế hoạch truyền thông đảm bảo toàn bộ tổ chức được thông báo và có chuẩn bị
Ví dụ: Anh D là nhân viên phòng kế toán của một công ty sản xuất Trước đây, công việc của anh được thực hiện chính trên giấy tờ, sổ sách kế toán hoặc Excel Tuy nhiên khi được thông báo về việc tích hợp dữ liệu kế toán vào hệ thống ERP mới mà công ty triển khai thì anh D không khỏi cảm thấy bỡ ngỡ vì sợ khó hiểu khi tiếp nhận hệ thống mới này Các thao tác như thu thập thông tin, Tiếp nhận kiểm soát chứng từ kế toán, Ghi sổ kế toán, Tổng hợp làm báo cáo sẽ được thực hiện khác Hơn nữa, trước đó công ty không đưa ra bản kế hoạch hay khảo sát ý kiến trước về sự thay đổi này Điều này cho thấy, ban lãnh đạo công ty chưa lắng nghe và thấu hiểu nhân viên kỹ lưỡng khiến nhân viên D nói riêng cũng như các nhân viên khác nói chung cảm thấy bỡ ngỡ và sợ hãi sự thay đổi
3.2 Khuy n khích s tham gia c a nhân viên: ế ự ủ
Trách nhiệm truyền đạt thời gian, bản chất và kết quả của sự thay đổi thuộc về các giám đốc điều hành Bằng cách lôi kéo nhân viên tham gia vào các quyết định quan trọng, họ sẽ có nhiều khả năng ủng hộ những thay đổi của tổ chức hơn Đánh giá tác động của thay đổi có thể giúp nhân viên hiểu sự thay đổi vì nó liên quan cụ thể đến họ Việc vạch ra các quy trình trạng
Trang 8thái của sự thay đổi trong tương lai cho từng bộ phận và nhân viên có thể giúp vượt qua sự kháng cự tiềm tàng trước khi nó xảy ra.
Ví dụ: Tình huống giống ví dụ trên Nhưng lúc này, trưởng phòng kế toán gửi phiếu khảo sát và những tài liệu hướng dẫn cho anh D để khảo sát tính tương thích của hệ thống ERP với quy trình kế toán hiện có của công ty Ngoài ra, anh D còn được cung cấp quy trình thay đổi (hình dưới) và những kinh nghiệm thực tiễn từ việc tích hợp kế toán vào hệ thống ERP Cuối cùng, dù kết quả quyết định cuối cùng được đưa ra như thế nào, anh D cũng cảm thấy mình được tôn trọng và đóng góp vào những quyết định quan trọng của công ty.
(Mô hình quá trình thay đổi trong tổ chức – K.Lewin)
3.3 Lo i b các rào cạ ỏ ản:
Bằng cách mời trò chuyện cởi mở, bạn có thể xác định điều gì đang khiến nhân viên không khuyến khích ủng hộ sự thay đổi Sự do dự này của nhân viên có thể liên quan đến bất cứ điều gì từ phản đối cá nhân đối với các vấn đề tài chính cho đến những hạn chế về thể chất Các nhóm tập trung có thể tạo điều kiện cho việc thảo luận giúp xác định những rào cản này Sau đó, tổ chức của bạn có thể giải quyết từng rào cản để đảm bảo rằng tất cả nhân viên cuối cùng đều chấp nhận sự thay đổi
Ví dụ: Tình huống giống ví dụ trên Với vị trí của anh D, những rào cản có thể có là: Sợ không đủ năng lực đáp ứng hệ thống mới; Sợ mất vị trí vào tay những nhân viên có khả năng đáp ứng tốt hơn; Sợ phá vỡ thói quen cũ và Sợ bị đuổi việc Giải pháp cho giám đốc/trưởng phòng nhân sự là giúp anh D hiểu được mọi người và cả công ty đều thay đổi nếu không muốn bị bỏ lại phía sau (tệ nhất với anh D là mất việc) Ngoài ra, anh D cũng cần được giải thích rõ ràng về những lợi ích mà anh sẽ nhận lại được như tiền lương tăng, được giao những công việc quan trọng hơn
3.4 Hãy rõ ràng v các l a ch n và h u quề ự ọ ậ ả:
Xây dựng một mong muốn thay đổi đến cuối cùng là đưa ra các lựa chọn Các nhà quản lý có thể tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình này bằng cách làm rõ ràng về các lựa chọn mà
Trang 9nhân viên có Bằng cách trao đổi trực tiếp với nhân viên về các lựa chọn và hậu quả của mỗi lựa chọn, các nhà quản lý có thể truyền đạt tầm quan trọng của sự thay đổi ở cấp độ cá nhân và điều này ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức như thế nào Chiến lược giao tiếp này sẽ giúp nhân viên hiểu rằng việc thay đổi cách họ thực hiện công việc không phải là một lựa chọn – Nó là bắt buộc
Ví dụ: Tình huống giống ví dụ trên, anh D có thể lựa chọn lập báo cáo kế toán thủ công hoặc sử dụng ERP để ghi lại giao dịch và tạo báo cáo tự động Với cách làm thủ công, anh D có thể mắc sai sót trong quá trình nhập dữ liệu và gây ảnh hưởng đến công ty Khi tích hợp kế toán vào dữ liệu chung, anh D có thể dễ dàng tính toán giá thành sản phẩm chính xác hơn, theo dõi được những dữ liệu tồn kho quan trọng, được hỗ trợ các công cụ truy vấn kế toán mới, đáp ứng được luật Sarbanes Oxley (ban hành tại Hoa Kỳ năm 2002) và được tiếp cận với những -xu hướng báo cáo tài chính như XBRL (Xtensible Business Reporting Language - Ngôn ngữ tài chính được chuẩn hóa trên thế giới để mô phỏng các thông tin tài chính kinh doanh của doanh nghiệp)
3.5 T o hy vạ ọng:
Khi cơ hội cho một tương lai tốt đẹp hơn được đưa ra, mọi người sẽ phản ứng tích cực Ngay cả khi nhân viên lo lắng về sự thay đổi, các nhà quản lý có thể tạo ra mong muốn thay đổi bằng cách thể hiện sự hào hứng và nhiệt tình của chính họ Những nhà lãnh đạo tạo ra hy vọng sẽ thu hút được sự tôn trọng và tin tưởng và những người khác sẽ noi gương họ.
Ví dụ: Tình huống giống như trên Bằng cách truyền thông trước về những lợi ích mà anh D có thể nhận được khi chấp nhận sự thay đổi như tiền lương hay được cấn nhắc lên vị trí quản lý kế toán Giám đốc công ty có thể dễ dàng nhận được sự ủng hộ và ít gặp những sự phản kháng không cần thiết hơn của anh D
3.6 Đưa ra những lợi ích một cách thực tế và rõ ràng:
Bằng cách hiểu được những lợi ích hữu hình của sự thay đổi, nhân viên sẽ tin tưởng và háo hức hơn để tiếp nhận các quy trình mới Các nhà quản lý có thể chứng minh những lợi ích này thông qua các nghiên cứu, kinh nghiệm cá nhân và kết quả thành công của các chương trình thí điểm trước đó
Ví dụ: Công ty hiện tại đang gặp khó khăn về việc chuẩn hóa dữ liệu, thông tin khách hàng dễ bị trùng lặp và giải pháp bằng cách thay đổi hệ thống mới có thể giúp công ty cải thiện hệ thống dữ liệu khách hàng trở nên tốt hơn: dữ liệu thông tin khách hàng tập trung thành một kho dữ liệu chung trong toàn công ty, có tính bảo mật cao, có tính nhất quán giúp thông tin KH
Trang 10không bị trùng lặp,… Đưa ra nguyên do và lợi ích sự thay đổi mang lại một cách chi tiết nhất có thể truyền đạt tới nhân viên thì tất nhiên nhân viên sau khi hiểu được lợi ích từ việc thay đổi họ sẽ chấp nhận dễ dàng hơn
3.7 Đưa ra lời kêu gọi cá nhân:
Lời kêu gọi cá nhân có hiệu quả trong các mối quan hệ nghề nghiệp nơi đã có sự tin tưởng và tôn trọng ở mức độ cao Người quản lý có thể đưa ra lời kêu gọi cá nhân đối với nhân viên, chẳng hạn như “Tôi tin tưởng vào sự thay đổi này”, “Tôi muốn bạn hỗ trợ cho sự thay đổi này” hoặc “Bạn sẽ giúp tôi (hoặc nhóm của bạn) bằng cách thực hiện sự thay đổi này” Một kế hoạch truyền thông có thể giúp các giám đốc điều hành phát triển thông điệp dựa trên mối quan hệ mà họ có với từng nhân viên hoặc từng bộ phận
3.8 Thuy t phế ục và làm thay đổi những người phản đối m nh m ạ ẽ nhất:
Các nhà quản lý có thể thực hiện các biện pháp can thiệp để làm thay đổi những người phản đối mạnh mẽ và có tiếng nói Những người bất đồng chính kiến mạnh nhất có thể trở thành những người ủng hộ mạnh mẽ nhất của bạn, họ có tiếng nói công bằng trong sự ủng hộ của họ như khi họ từng có sự phản đối
Mẹo để thuyết phục những người dường như “không thể thuyết phục”: ▪ Lắng Nghe, lắng nghe và lắng nghe
▪ Tiếp nhận ý kiến phản hồi
▪ Thúc đẩy giao tiếp nội bộ (các cuộc họp trực tiếp, họp stand up (họp cập nhật trạng thái công việc),…)
▪ Chủ động giao tiếp sớm và thường xuyên ▪ Tách biệt và làm rõ trách nhiệm
3.9 T o ra m t s hy sinh:ạ ộ ự
Việc loại bỏ một người quản lý hoặc nhân viên chủ chốt đang có biểu hiện phản đối sẽ gửi một thông điệp mạnh mẽ đến toàn bộ tổ chức Khi những nhân viên khác ngay cả từ các - nhà quản lý cấp cao nhất thấy được sự phản đối đó của họ bị phản hồi theo cách như vậy, họ sẽ hiểu được mức độ nghiêm trọng của tình huống và tầm quan trọng của sự thay đổi Đôi khi, sự bất đồng chính kiến đạt đến một mức độ mà hậu quả của nó gây ra cần phải được nhìn nhận thực tế và nghiêm trọng hóa
Trang 11Ví dụ: Anh D là nhân viên kế toán tài chính của một công ty Anh là một người có năng lực trung bình và khá bị động trong công việc Vì thế, khi được tiếp nhận yêu cầu tích hợp dữ liệu kế toán chung vào dữ liệu chung ERP mới của công ty từ ban giám đốc thì anh D tỏ thái độ phản đối kịch liệt vì cho rằng việc học thêm cách sử dụng hệ thống kế toán của ERP mới, thay đổi cách ghi sổ kế toán, nhập dữ liệu sẽ khiến anh mất thời gian và công sức hơn Tệ hơn, anh D còn lôi kéo những nhân viên khác trong phòng kế toán không tích cực tham gia vào chủ trương này của ban giám đốc Lúc này, ban giám đốc nhận thấy sự thay đổi này bị đẩy lên mức căng thẳng nhưng vẫn không thuyết phục được nên có thể sẽ cho anh D thôi việc để cảnh cáo những người đang có ý định tương tự phản đối của mình
3.10 S d ng ti n ho c quy n lử ụ ề ặ ề ực:
Chiến thuật này có lợi nhất khi thu hút sự tham gia của các nhà quản lý cấp trung hoặc cấp cao từ bên ngoài vào công ty (Vd: Nhà quản lý của tập đoàn mẹ mới sáp nhập) Bằng cách cung cấp các ưu đãi cho các nhà quản lý về việc ủng hộ sự thay đổi của họ, bạn có thể nhấn mạnh những kết quả tích cực của việc chuyển đổi của tổ chức, bạn có thể cung cấp các ưu đãi này theo nhiều cách, bao gồm tăng lương, chương trình thưởng, khuyến mãi hoặc chương trình ưu đãi dựa trên các cột mốc liên quan đến sự thay đổi.
Ví dụ: công ty treo thưởng, nếu nhân viên có thể chấp nhận và tiếp thu sự thay đổi một cách tích cực và có hiệu quả thì sẽ được nhận một khoản tiền thưởng gần bằng mức lương cơ bản Việc này đánh vào tâm lý chung của hầu hết tất cả mọi người, ngoài ra còn kích thích, tăng động lực cho mỗi người, lợi ích dành về cho bản thân thì đại đa số ai cũng có thể làm và làm hết mình Thêm vào đó, sự hứa hẹn một vị trí lãnh đạo cao hơn hay thưởng tỷ lệ nắm cổ phần trong công ty nhiều hơn cũng là những công cụ hữu ích để lôi kéo những nhà lãnh đạo cấp trung trở lên ủng hộ chủ trương thay đổi của mình