Áp dụng kaizen ở việt nam thực trạng và giải pháp

MỤC LỤC: Bá o cá o th ực tậ p tổ ng hợ p LỜI MỞ ĐẦU NỘI DUNG PHẦN 1: KHÁI NIỆM VỀ KAIZEN .3 1.1 Giới thiệu Kaizen 1.1.1 Khái niệm Kaizen .3 1.1.2 Đặc điểm Kaizen .4 1.1.3 Kaizen lợi ích đem lại 1.1.4 Sự khác biệt đổi Kaizen .5 1.1.5 Các nguyên tắc thực hiên Kaizen 1.1.6 Những yếu tố định thành công Kaizen 12 1.2 Các chương trình Kaizen 13 1.2.1 Chương trình 5S 13 1.2.2 Chương trình KSS 16 1.2.3 Chương trình QCC 17 1.2.4 Chương trình JIT 18 1.2.5 Bày công cụ Thông kê 19 1.3 Kinh nghiệm áp dụng Kaizen Nhật Mĩ 20 1.3.1 Kinh nghiệm áp dụng Kaizen Nhật 21 1.3.2 Kinh nghiệm áp dụng Kaizen Mỹ .23 PHẦN 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG KAIZEN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 25 2.1 Thực trạng việc áp dụng Kaizen doanh nghiệp nước ta 25 2.1.1 Tình hình áp dụng chung .25 2.1.2 Một vài trường hợp cụ thể .28 2.2 Những khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải áp dụng Kaizen .31 PHẦN 3: GIẢI PHÁP ÁP DỤNG THÀNH CÔNG KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM .34 3.1 Các giải pháp khuyến khích việc áp dụng Kaizen vào doanh nghiệp nước ta 34 3.2 Giải pháp áp dụng thành công Kaizen 34 TÀI LIỆU THAM KHẢO 38 LỜI MỞ ĐẦU Trong thời buổi với biến động môi trường kinh tế thay đổi khơng ngừng, địi hỏi doanh nghiện tổ chức hoạt động kinh doanh ln ln cải tiến để tự hồn thiện Họ phải ln linh hoạt việc điều chỉnh phương thức quản lý theo kiểu truyền thông, lạc hậu trước để đáp ứng với biến động môi trường xung quanh để phục vụ tốt nhu cầu khách hàng Mặc dù vậy, bất chấp việc thay đổi nhanh chóng xã hội giá trị ước vọng trường tồn với thời gian Vấn đề lưu tâm hàng đầu p chất lượng ,chi phí thời gian vận chuyển Theo báo cáo điều tra tiến hợ hành với 500 doanh nghiệp sản xuất với công ty tham gia JMAC ( Hiệp hội ng quản lý doanh nghiệp Nhật Bản) Hay nói theo cách khác quan tâm nhà quản trị, doanh tậ phẩm, chi phí thời gian vận chuyển p tổ nghiệp tồn ngành cơng nghiệp sản xuất cải tiến chất lượng sản ực Theo nghiên cứu tổ chức lao động quốc tế (ILO) vừa tuyên bố cho thấy th suất lao động Việt Nam năm 2017 thuộc nhóm thấp châu Á, Thái Bình Dương thấp Hàn Quốc 16 lần, thấp Singapo gần 26 lần thấp Nhật Bản 39 cá o lần So với nước lãng giềng ASEAN Việt Nam có mức thu nhập trung bình Bá o suất lao động có chênh lệch lớn Bên cạnh nguyên nhân trình dộ tay nghề, thể lực lao dộng mà phải nhác đên việc quản lý chưa đạt hiệu tạo mâu thuẫn, lãng phí q trình làm việc cơng ty doanh nghiệp Việc triển khai Kaizen tồn cơng ty công cụ hữu hiệu để biến ước vọng nhà sản xuất thành thực Các doanh nghiệp Việt Nam khơng nằm ngồi vịng quay Việc áp dụng Kaizen tồn doanh nghiệp khơng địi hỏi cơng nghệ kĩ thuật đặc biệt với việc không tốn nhiều chi phí đầu tư ban đầu mà lại đem lại hiệu cao ảnh hưởng đến thành bại doanh nghiệp, lợi ích to lớn Kaizen mang lại góp phần cho phát triển doanh nghiệp Việt Nam ngày bền vững, vững mạnh hơn, để cạnh trạnh với doanh nghiệp trình hội nhập quốc tế Nhưng với thực trạng có nhiều doanh nghiệp, đặc biệt với doanh nghiệp sản xuất chưa thể áp dụng Kaizen áp ụng Kaizen cách chưa hiệu điều làm tổn hao nguồn lực cơng ty khiến doanh nghiệp phát triển cách tốt Chính em chọn đề tài “ Áp dụng Kaizen Việt Nam: thực trạng giải pháp” Cấu trúc đề tài gồm phần: Phần 1: Khái niệm Kaizen Phần 2: Thực trạng áp dụng Kaizen doanh nghiệp Việt Nam Bá o cá o th ực tậ p tổ ng hợ p Phần 3: Giải pháp áp dụng thành công Kaizen doanh nghiệp Việt Nam NỘI DUNG PHẦN 1: KHÁI NIỆM VỀ KAIZEN 1.1 Giới thiệu Kaizen 1.1.1 Khái niệm Kaizen Kaizen thuật ngữ kinh tế người Nhật, ghép từ “Kai” có nghĩa thay đổi với từ “Zen” có nghĩa tốt hơn, tức “thay đổi để tốt hơn” “cải tiến liên tục” Thuật ngữ tiếng Anh “continuous improvement” “ongoing improvement” p Khi Kaizen áp dụng nơi làm việc có nghĩa cải tiến liên tục cho tất người từ hợ ban lãnh đạo tới nhân viên “ Kaizen có nghĩa cải tiến ” Hơn nữa, Kaizen cịn có ng nghĩa khác cải tiến liên tục đời sống cá nhân, đời sống gia đình, đời sống xã hội mơi trường làm việc tổ Kaizen cải tiến liên tục q trình làm việc từ giúp tăng suất tậ p Tuy cải tiến Kaizen cải tiến nhỏ, có tính chất tăng dần trình ực Kaizen mang lại kết ấn tượng khoảng thời gian dài Ngày nay, Kaizen th nhắc đến triết lý kinh doanh,cũng phương pháp quản lý hữu hiệu làm nên thành công doanh nghiệp, đặc biệt doanh nghiệp Nhật cá o Bản Khái niệm Kaizen giải thích doanh nghiệp Nhật Bản khơng thể trì Bá o mãi trạng thái thời gian dài Trong lúc đó, cách quản trị phương Tây lại sùng bái Đổi - tạo thay đổi lớn sau đột phá công nghệ, tư tưởng quản lý kỹ thuật sản xuất Nếu đổi tượng tức thời Kaizen q trình liên tục Đây điểm hấp dẫn Kaizen khơng địi hỏi công nghệ hay kỹ thuật phức tạp Khi áp dụng Kaizen, bạn cần kỹ thuật đơn giản , thông thường công cụ kiểm soát chất lượng (sơ đồ nhân quả, tổ chức, đồ thị, kiểm soát, phân tán, phiếu kiểm tra biểu đồ Pareto)… Viêc thực Kaizen tốn nhiều so với đổi giúp nâng cao suất, chất lượng cơng việc, ghi nhận tham gia tất thành viên tổ chức từ nhà quản lý tới nhân viên, nâng cao chất lượng sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ giảm bớt chi phí q trình hoạt động 1.1.2 Đặc điểm Kaizen Kaizen Là cải tiến liên tục nơi làm việc: người tổ chức cần hiểu tin vào triết lý Kaizen từ cố gắng thực liên tục Khi triết lý kinh doanh áp dụng cách hiệu biến thành nét văn hóa tổ chức Có vậy, tồn nhân viên ban lãnh đạo hiểu thấm nhuần triết lý CẢI TIẾN LIÊN TỤC suy nghĩ, hành động Theo tạp chí AutoWeek có nhận định rằng: “ Tiết kiệm khơng văn hóa riêng Toyota Nó văn hóa mà người Nhật đem tới nước Mỹ, hay chí p nhà máy sản xuất họ” Việc Tập trung nâng cao suất bộ, thoả mãn hợ nhu cầu khách hàng thơng qua việc giảm lãng phí ng Triển khai Kaizen dựa việc tham gia nhiệt tình thành viên doanh nghiệp với cam kết mạnh mẽ ban lãnh đạo, đoàn kết thành viên: Như tổ vậy, nhân viên cảm thấy hứng thú cơng việc đồn kết giúp đỡ tậ p người, Đề xuất ý tưởng cải tiến trình tự học hỏi, tìm hiểu, nâng cao kỹ ực công việc nhân viên, từ giúp họ nâng cao ý thức phát triển thân th tập thể Tạo mơi trường để có hội phát triển cá nhân (dẫn đến phát triển tập thể): Kaizen cá o thể qua hai triết lý trọng tâm Toyota “Respect for People” and Bá o “Developing People First” Từ tham gia nhiệt tình thành viên nhấn mạnh việc hoạt động nhóm: hiệu nhanh chóng, thu thập phân tích liệu cơng cụ hữu hiệu Sáng tạo: Bởi chất nó, Kaizen lơi người từ nhiệt tình người khơng ngừng tạo khác biệt, hoàn thiện thân Kaizen hấp đẫn, thu hút phát triển cá nhân có khả sáng tạo hiệu cơng việc cao 1.1.3 Kaizen lợi ích đem lại Tích lũy cải tiến nhỏ để trở thành kết lớn, giảm thiểu lãng phí, tăng suất sử dụng lao động từ tạo động lực thúc đẩy cá nhân có ý tưởng cải tiến, tạo nên tinh thần tập thể, đồn kết, tạo ý thức ln ln hướng tới giảm lãng phí; xây dựng văn hố cơng ty.  Ví dụ: Từ nhiều ý tưởng nhỏ tạo nên bước lớn Các doanh nghiệp Nhật ứng dụng triết lý Kaizen việc khuyến khích ý tưởng nhỏ Ở xưởng sản xuất doanh nghiệp Canon, vào thời điểm cải tiến Kaizen, ngày, ban lãnh đạo tự suy nghĩ, tìm vướng mắc phân xưởng dành riêng 30 phút , Tại nơi nhà máy Toyota, người ta thấy ý tưởng Kaizen Chẳng hạn thay việc mua xe mới, từ giúp tiết kiệm 3.000 USD/ năm cho xe, việc góp ý cơng nhân việc tự chế tạo xe chuyên chở nhà máy, Từng cá nhân tâm niệm điều để xây dựng văn hố cơng ty theo p đính hướng chiến lược Kaizen Khi nhận thức tầm quan trọng Kaizen, không phân hợ biệt nhân viên hay nhà quản lý bắt đầu việc thiết lập hệ thống tư xây dựng ng môi trường kinh doanh hướng: thực doanh nghiệp tổ - Không thể để ngày trôi qua lãng phí khơng có ý tưởng cải tiến tậ p - Kaizen áp dụng chiến lược khách hàng, với việc đảm bảo ực hoạt động quản trị dẫn đến tăng hài lòng khách hàng th - Chất lượng phải đươc đặt lên hàng đầu, tối đa hóa lợi nhuận; doanh nghiệp có trở nên thành công khách hàng mua cá o tiêu dùng sản phẩm dịch vụ mà họ cảm thấy hài lòng Bá o - Phải thừa nhận doanh nghiệp có điểm sai sót cần phải thiết lập văn hố cơng ty để cá nhân tự nhận thức sai sót, sau tự nguyện sẵn sàng đưa ý kiến cải tiến - Giải công việc theo định hướng phối hợp theo hệ thống chức chéo - Luôn nhấn mạnh vào trình thiết lập phương pháp tư định hướng vào việc cải tiến trình thiết lập số hệ thống quản lý cám ơn nỗ lực đóng góp cho việc cải tiến công ty 1.1.4 Sự khác biệt đổi Kaizen Trong nước phương Tây trọng "đổi mới" mang tính tức thời, đột phá kỹ thuật, cơng nghệ, có kết rõ ràng, người Nhật lại quan tâm đến "Cải tiến liên tục", cải tiến ngày với mục tiêu để ngày tốt nên, dù chút Hiệu Kaizen vô tinh tế, bé nhỏ nhận thấy ngay, lâu dài Kaizen giúp công ty phát triển ổn định, bền vững có sức cạnh tranh ngày cao Sự khác biệt "Đối mới" Kaizen trình bày bảng: Bá o cá o th ực tậ p tổ ng hợ p Phân biệt Kaizen với Đổi (Innovation) Kaizen Kaizen mang ý nghĩa cải tiến nhỏ, chút cải tiến ngày với mục tiêu để ngày mai tốt ngày hơm Hiệu kaizen mà tinh tế, khơng thể nhận thấy ngay, dài hạn kaizen giúp công ty phát triển ổn định, bền vũng tăng sức cạnh tranh Tận dụng tối đa nguồn lực tổ chức, giảm thiểu lãng phí khơng q địi hỏi đầu tư ban đầu lớn Đổi p Đổi thay đổi tư người có chủ đích nhằm tốt ng nghệ, kỹ thuật từ sản phẩm hay q trình hợ Đổi ln địi hỏi thay đổi tồn bộ, thay đổi lớn từ đầu, cơng Hiệu nay, dễ dàng nhìn thấy tổ Đổi ln địi hỏi phải đầu tư ban đầu tài chính, nguồn lực Kaizen tậ Kaizen áp dụng thường xuyên cho công ty đến thời điểm thích hợp ực - p khơng địi hỏi vốn đầu tư lớn - th công ty cần nghĩ tới việc đổi Việc thực Kaizen giúp cho tổ chức có văn hóa sẵn sàng tiếp nhận cá o làm thuận lợi cho tổ chức tổ chức thực việc đổi Bá o 1.1.5 Các nguyên tắc thực hiên Kaizen Nguyên tắc 1: Định hướng khách hành Với mục tiêu cuối việc phục vụ khách hàng, tăng lợi ích sản phẩm để từ tối đa hóa hài lịng người tiêu dùng sản phẩm Sản xuất cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường đáp ứng nhu cầu khách hàng nguyên tắc bất biến hàng đầu Người hưởng lợi cuối khách hàng dó hoạt động doanh nghiệp không làm gia tăng giá trị cho sản phẩm với không ngừng nâng cao hài lịng khách hàng bị lược bỏ Trong Kaizen tuyệt đối tuân thủ nguyên tắc Ví dụ: để đáp ứng sở thích đa dạng, phong phú khách hàng máy nghe nhạc Sony Walkman đưa thị trường với nhiều hình dáng kích cỡ khác Bằng phối hợp công nghệ kỹ thuật khác vào sản phẩm kỹ thuật nhiếp ảnh vào máy văn phòng doanh nghiệp Nhật Bản Canon Sharp thường xuyên làm hài lòng khách hàng Nguyên tắc 2: Liên tục cải tiến Trên thực tế khơng có ln tồn mãi, tất chương trình xuống cấp sau chúng thành lâp Với nguyên tắc giúp cải thiện thói quen nhân viên chuyển p sang công việc sau hoàn thành nhiệm vụ Theo Kaizen, việc hồn hợ thành xong cơng việc khơng có nghĩa kết thúc cơng việc mà hồn thành cơng việc ng giai đoạn sau chuyển sang giai đoạn cơng việc Do vậy, công ty tập trung cải thiện mẫu mã, nâng cao suất chất lượng sản phẩm tổ hiệu nhiều Những tiêu chuẩn kỹ thuật, kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm tậ p chi phí khơng thể đáp ứng nhu cầu ngày thay đổi khách hàng ực tương lai Điều đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức, giảm thiểu chi phí lẫn thời th gian so với sản xuất sản phẩm hồn tồn giúp tối đa hóa lợi ích cho khách hàng, người dùng sản phẩm Bởi vậy, trình cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ cá o công ty cần thiết lập kế hoạch rõ dàng thực cách liên tục Bá o Lấy ví dụ thành cơng Toyota nước Mỹ, đánh bại đại gia Ford General Motors Nguyên nhân hai hãng xe có nhiều việc phải quản lý nên việc cải tiến hay làm nhãn hiệu tốn nhiều tiền bạc, công sức, thời gian Trong lúc, Toyota có với nhãn hiệu Toyota, Lexus Scion nên làm dòng xe, Toyota cần việc đầu tư cơng sức, tiền bạc thời gian hãng xe Hãng Ford có nhãn hiệu, cịn GM có tới 11 nhãn hiệu xe khác ( chưa kể nhãn hiệu với đối tác) Nguyên tắc 3: Xây dựng văn hóa cơng ty“khơng đổ lỗi” Mỗi người phải chịu trách nhiệm việc hoàn thành nhiệm vụ tổ chức giao cho, đặc biệt không nên đổ lỗi cho Cần phải xây dựng phương châm “lỗi tơi, thành công tập thể”, quy trách nhiệm cách đắn phù hợp với người Không đổ lỗi cho quan khác người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm cho tập thể mình,… Dựa sở, nhà quản lý trì nâng cao môi trường làm việc nhận việc cách thẳng thắn để tất nhân viên tham gia Mỗi công ty cần xây dựng tinh thần tự giác, ý thức trách nhiệm thông qua việc ban hành quy định, chế tài xử phạt lao động Khi phát sinh vấn đề, công ty cần xin lỗi tự giác nhận trách nhiệm p tổ chức định hướng khách hàng việc làm hài lòng khách hàng phải mục tiêu hợ hàng đầu động lực tất doanh nghiệp Dựa sở đó, xây dựng doanh ng nghiệp ngày vững mạnh, góp phần vào thành cơng tập thể, hồn thành tốt cơng việc giao cá nhân cần cố gắng sửa lỗi tổ Nguyên tắc 4: Thúc đẩy môi trường làm việc văn hóa mở tậ p Xây dựng mơi trường làm việc có văn hố mở, văn hố khơng đổ lỗi, không đổ ực trách nhiệm nhân viên doanh nghiệp dám nhìn nhận vào sai sót thân, th điểm yếu mong đồng nghiệp hay ban lãnh đạo giúp đỡ Việc cởi mở cho điểm mạnh nhân viên sửa chữa sai lầm nhanh Nhà quản trị cần xây cá o dựng hệ thống thông tin quản lý nội doanh nghiệp, kênh thơng Bá o tin công cụ hỗ trợ đắc lực để nhân viên chia sẻ, trao đổi kinh nghiệm cá nhân, phận, nhân viên với ban lãnh đạo, đồng nghiệp với nhau, ngược lại tồn doanh nghiệp Từ sai lầm cá nhân coi kiến thức riêng cá nhân Nguyên tắc 5: Phương pháp làm việc nhóm (QCC) Việc tạo dựng nên nhóm làm việc hiệu phần quan trọng cấu trúc doanh nghiệp Mỗi nhân viên cần nỗ lực phối hợp để xây dựng nên danh tiếng cho nhóm để đạt kết tốt, liên tục cải tiến theo nhóm (QCC) Mỗi nhóm cần phân quyền hạn định Trưởng nhóm phải người quát thành viên, nắm rõ nhiệm vụ,trách nhiệm, yêu cầu có khả nhà lãnh đạo có tầm nhìn có khả thực thay đổi to lớn, tin thay đổi diện thói cổ hủ bám rễ từ lâu Tuy nhiên, nhà lãnh đạo sẵn sàng chấp nhận thách thức, thứ cổ hủ lại thường giành phần thắng, “ngựa quen đường cũ” thứ lại trở ban đàu vốn có Sư cải cách dần giảm xuống, cuối gần khơng cịn dấu vết Rất nhiều nghiên cứu cho thấy hệ thống giáo dục Mĩ không đơn cần liên tục cải tiến chất lượng Những thứ khác vô cần thiết hệ thống giáo dục Mĩ trạng thái thiếu sót khơng quan tâm mực Học sinh p nhiều so sánh với nước phát triển hợ Trẻ em với điều kiện kinh tế xã hội thấp chí cịn tệ Dù bạn có tin phát triển ng khơng ngừng có tốt cho hệ thống giáo dục hay không, điều thực dễ nhận thấy hệ thống giáo dục nước Mỹ cần thay đổi Hơn việc cải cách từ gốc rễ, luôn cố tổ gắng để phát triển không để lớp học “chốn ăn chơi” cho học sinh đến Bá o cá o th ực tậ p trường đường tốt cho thành công giáo dục tương lai 24 PHẦN 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG KAIZEN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 2.1 Thực trạng việc áp dụng Kaizen doanh nghiệp nước ta 2.1.1 Tình hình áp dụng chung Dù thịnh hành Nhật Bản 40 năm qua Việt Nam, Kaizen phổ biến vài năm gần " Cách 10 năm, Kaizen cịn thuật ngữ hồn tồn mẻ Nhưng đây, số doanh nghiệp có nhu cầu tư vấn Kaizen tăng lên rõ rệt Theo báo cáo rà sốt doanh nghiệp Tổng cục Thống kê, tính đến tháng năm p 2012, nước có 450000 doanh nghiệp hoạt động, đó, 26324 doanh hợ nghiệp giải thể tạm dừng kinh doanh, tăng 5,4% so với kỳ năm trước Như ng vậy, yếu việc quản lý doanh nghiệp ngày thấy rõ, đặc biệt tình trạng kinh tế khó khăn tổ  Tình hình áp dụng chương trình 5S tậ p Do quy mô nhỏ, hạn chế nguồn lực nên DNSXNVV gặp nhiều khó ực khăn sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, quy mô nhỏ giúp doanh nghiệp th linh động dễ dàng thay đổi hay áp dụng phương pháp quản lý Do đó, 5S du nhập vào Việt Nam, số lượng lớn DNSXNVV mạnh dạn áp dụng 5S cá o vào trình sản xuất quản lý, mang lại hiệu đáng kể Bá o Tại Việt Nam, 5S du nhập lâu, số lượng doanh nghiệp áp dụng ngày tăng Cùng với hỗ trợ Tổ chức Năng suất châu Á, Trung tâm Năng suất Việt Nam, Trung tâm Năng suất Malaysia, Tổ chức Hợp tác Quốc 26 N.Đ Minh nnk / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh, Tập 29, Số (2013) 23-31 tế Nhật Bản (JICA) tổ chức, trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp, 5S triển khai nhiều doanh nghiệp, đặc biệt DNSXNVV Những doanh nghiệp tổ chức hỗ trợ tiến hành hoạt động 5S số đạt Chứng 5S Công ty Thủy điện Sơn La, Công ty Cổ phần Vật tư - Xăng dầu (COMECO), Công ty TNHH Nhật Linh 25 Tại 52 doanh nghiệp khảo sát thực 5S, hầu hết doanh nghiệp bước đầu thực tốt Các hoạt động 5S mang lại nhiều cải biến sản xuất kinh doanh (Bảng 1) Theo kết khảo sát, 80% doanh nghiệp thực tốt việc đào tạo thành lập Ban đạo 5S tiêu chuẩn 5S Việc trì hoạt động 5S khu vực cơng ty văn phịng, showroom, nhà kho tốt, nhiên việc thực 5S nhà máy/xưởng chưa trì hiệu Một vấn đề cần lưu ý việc phát triển 5S mạng lưới cung ứng chưa doanh nghiệp trọng Theo kết p khảo sát, có 38,5% số 52 doanh nghiệp thúc đẩy việc thực 5S hợ mắt xích mạng lưới cung ứng Đây hạn chế lớn việc áp dụng ng 5S doanh nghiệp nên chưa đạt hiệu cao doanh nghiệp giới, đặc biệt Nhật Bản Số lượng % 43 82,7 44 84,6 Thành lập phát triển quy trình 5S 43 82,7 Duy trì 5S hàng ngày văn phịng showroom 40 76,9 Duy trì 5S hàng ngày nhà máy/xưởng 23 44,2 Duy trì 5S hàng ngày nhà kho 40 76,9 Thúc đẩy 5S mạng lưới cung ứng 20 38,5 ực Đào tạo nhận thức 5S cho nhân viên tậ p tổ Bảng Kết khảo sát thực 5S 52 doanh nghiệp Bá o cá o th Thành lập Ban 5S cơng ty Có thể thấy, thực hoạt động 5S giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm rút ngắn thời gian giao hàng, qua tăng khả cạnh tranh mở rộng thị phần so với đối thủ - Tình hình áp dụng chương trình QCC Tại Việt Nam hoạt động QCC áp dụng số tổ chức, đặc biệt cơng ty đầu tư nước ngồi hay liên doanh với Nhật Bản, Hàn Quốc phát huy hiệu Tuy nhiên, 20 năm áp dụng không nhiều doanh nghiệp vận hành QCC cách trơn tru, đơn giản 26 Khi áp dụng Nhóm chất lượng vào Việt Nam những năm qua hoạt động trở thành phong trào chính, nhiều cơng ty treo băng rơn, hiệu hồnh tráng cuối lại thực kiểu đầu voi, đuôi chuột, không tạo nổ lực quy trì, hơ hào sng mà khơng chạy Thêm vào đó, cơng ty coi việc cải tiến việc “làm thêm”, “rảnh làm” “chết đến nơi làm” cơng việc thức Các hoạt động QCC thường bị trì hỗn, kéo dài (khơng hẹn lịch để ngồi xuống bàn cải tiến…) Bên cạnh đó, ngồi lại với nhau, thành viên thường không thành thạo p phương pháp, công cụ Nhân Việt Nam thường không thành thạo kỹ làm việc hợ nhóm, kỹ giải vấn đề, kỹ sáng tạo nên thường dẫn đến cãi nhau, xác ng định giỏi sai thay tập trung giải vấn đề Dẫn đến lần làm việc đầu có động lực làm, sau yếu dần tan rã tổ - Tình hình áp dụng chương trình JIT tậ p Luồng hàng hóa lưu hành q trình sản xuất phân phối lên kế hoạch ực chi tiết bước, cho công đoạn bắt đầu cơng đoạn trước th hoàn thành sản xuất số lượng mà cơng đoạn cần tới Như vậy, khơng có nhân công hay thiết bị phải đợi sản phẩm đầu vào cá o Ngồi ra, phương pháp cịn giúp hạn chế rủi ro sai sót Mỗi lần sản xuất Bá o lô hàng nhỏ nên sản phẩm tạo khơng đạt u cầu số lượng sản phẩm bị loại bỏ khơng lớn, tồn hệ thống điều chỉnh kịp thời Muốn áp dụng chiến lược JIT thành công, doanh nghiệp Việt Nam cần kết hợp đồng nhiều biện pháp Cụ thể, sản phẩm vận chuyển theo quy trình sản xuất thay theo phận chun mơn để giảm thiểu chi phí vận chuyển Biện pháp gói dây chuyền luồng sản phẩm (One Piece Flow) Chiến lược JIT áp dụng phổ biến toàn giới nhờ mang đến lợi ích giảm tối đa việc tồn kho, ứ đọng vốn; giảm chi phí lưu kho; giảm thiểu sản phẩm lỗi; giúp việc thay đổi quy trình sản xuất diễn nhanh chóng, dễ dàng; tăng suất làm việc nhờ giảm thời gian chờ; chất lượng sản phẩm cải tiến liên tục 27 Nếu áp dụng tốt, phương pháp JIT giúp doanh nghiệp sản xuất Việt Nam sản phẩm với giá thành cạnh tranh, dễ dàng thay đổi quy trình muốn tạo sản phẩm 2.1.2 Một vài trường hợp cụ thể Dù doanh nghiệp lớn hay nhỏ, quy trình sản xuất khác tồn lãng phí lãng phí loại bỏ cách cải tiến liên tục Công ty Việt Phúc chuyên sản phẩm chuyên dụng cho khách sạn, hàng tiêu dùng, in ấn bao bì, quà tặng lâm vào khủng hoảng, Giám đốc Nguyễn Lan Hương thực 14 cải p tiến, từ dụng cụ chỉ, máy ép nhũ, giá để khn bế đến cách xếp sản phẩm đóng hợ gói, làm lại layout nhà máy… Kết tiết kiệm 400m2 diện tích nhà xưởng – đủ ng bố trí thêm dây chuyền sản xuất tiết kiệm chi phí vận chuyển; việc rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm có chất lượng ngang làm tăng sản lượng tổ Lương nhân viên tăng theo, thu nhập trung bình đạt 2,81 triệu/tháng (lương cũ tậ p 1,69 triệu/tháng) ực  Dự án cải tiến suất ngành đệt may th Tình trạng chung doanh nghiệp may suất thấp, tỷ lệ hàng lỗi hỏng công đoạn cao, nguồn lực không sử dụng hiệu Nguyên nhân chủ yếu cá o cán quản lý sản xuất doanh nghiệp may chưa đào tạo, hướng dẫn đầy Bá o đủ công tác quản trị sản xuất, việc áp dụng cơng cụ ISO 9001, SA8000… cịn mức độ thấp Qua triển khai áp dụng phương pháp quản lý tinh gọn - Lean Công ty TNHH May Hưng Nhân (Tổng Công ty Đức Giang), Tổng Công ty Dệt may Hà Nội (HANOSIMEX), Công ty Cổ phần May Nam Hà,… qua 03 tháng triển khai, áp dụng giải pháp cải tiến theo mơ hình quản lý tinh gọn (Lean) đem lại số kết doanh nghiệp sau: Tại Công ty May Hưng Nhân - Thái Bình: - Giảm thời gian xử lý lỗi phát từ 20 giây xuống giây; giảm hàng tồn dây chuyền từ 2.000 sản phẩm xuống 400 sản phẩm; - Rút ngắn thời gian sản xuất từ lúc bắt đầu rải chuyền đến có hàng nhập kho từ 2,5 ngày xuống 0,5 ngày Khơng có hàng tồn cuối chuyền; 28 - Tăng suất lao động chuyền tăng 15% - 30% Tại Công ty Cổ phần May Nam Hà -Nam Định: - Dự án 01 “Cải tiến thời gian chất lượng trình kiểm tra”: Năng suất kiểm tra vải tăng từ 7,6m/phút lên 10,14 m/phút Trước áp dụng, trung bình tồn bán thành phẩm dở dang vào cuối ngày 10 cuộn vải, tức công nhân thường xuyên làm thêm để đáp ứng kế hoạch, sau áp dụng, với số lượng lao động không đổi, công việc dở dang cuối ngày = 0, công nhân không cần làm thêm mà đảm bảo kế hoạch p - Dự án 02 “Rút ngắn thời gian làm mẫu”: Giảm thời gian làm mẫu từ 44 giờ/1 mã hợ hàng, xuống 32 giờ/1 mã hàng với số lượng cán nhân viên không thay đổi ng - Dự án 03 “Giảm thời gian cắt bán thành phẩm”: Thời gian cắt bán thành phẩm trước 320 phút/1 bàn cắt, 226 phút/1 bàn cắt, với số lao động giảm người tổ toàn thời gian người bán thời gian; tậ p - Dự án 04 “Nâng cao suất lao động”: Năng suất lao động phân xưởng may ực tăng từ 20 đến 30%, lỗi công đoạn giảm từ 10% xuống 5%, số lao động thiết bị th không thay đổi Lỗi thành phẩm 2% Bán thành phẩm tồn dở dang cuối ngày khống chế, trước tồn khoảng 1.000 chi tiết, đến thời điểm sau cải tiến, tồn cá o khoảng 670 chi tiết (tương đương với ngày sản xuất theo kế hoạch) Bá o  Dự án nâng cao suất ngành dịch vụ Đối với ngành dịch vụ việc áp dụng giải pháp cải tiến đem lại kết tăng suất chất lượng đáng kể Sau kết áp dụng Văn phòng Khu vực miền Bắc (thuộc Tổng Công ty Vietnam Airlines) Bệnh viện quận Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh Tại Văn phịng Khu vực Miền Bắc -Vietnam Airlines: - Hoạt động báo cáo nội cải tiến, thời gian nộp báo cáo hạn ghi nhận 98% so với mục tiêu ban đầu 100% mức Sigma nâng lên từ 0,32 lên 2,59 Giảm thời gian làm báo cáo tuần đơn vị từ 270 phút xuống 251 phút so với mục tiêu ban đầu 250 phút, mức Sigma nâng lên từ 1,3 lên 1,42 Giảm số lượng báo cáo, trước cải tiến báo cáo/ tuần sau cải tiến báo cáo/ tuần 29 - Tại Phòng vé số 2: Trước thực dự án, số lượng khách phải chờ trung bình từ - phút, đặc biệt có khách hàng phải chờ tới 30 phút Chất lượng dịch vụ chưa đồng Sau thực dự án, khơng cịn khách phải chờ từ 30 phút trở lên Tỷ lệ khách hàng phải chờ vòng phút tăng từ 70% lên 80%, đạt 82% so với mục tiêu ban đầu Tỷ lệ khách phục vụ vòng 17 phút tăng từ 67% lên 80%, đạt 83% so với mục tiêu ban đầu - Tại Phòng Thương mại hàng hóa: Giảm tỉ lệ sai lỗi q trình xuất không vận đơn dẫn đến lập CCA từ 1,44% xuống 0,4% với mục tiêu ban đầu 0,8% Tiết kiệm p 45.812.256 VNĐ/năm với mục tiêu ban đầu giảm phí lập CCA từ 3.268.000 VNĐ (79 hợ CCA) xuống 1.934.000 VNĐ (47 CCA) tháng tiết kiệm 1.334.000 VND/tháng tương ng đương 26.178.432 VNĐ/năm Tăng xác đầy đủ thông tin xuất AWB với mục tiêu ban đầu sai lỗi (107/6.616) kết đạt (79/6.701) Giảm thời gian tổ xuất AWB từ cao 21 phút xuống bình quân phút tậ p - Đạt 96,5 % gọi ghi âm lại có đầy đủ tiêu thức chăm sóc khách hàng so ực với trước 88% Kịp thời phát lỗi chăm sóc khách hàng lỗi chuyên th môn để khắc phục ngay, tránh ảnh hưởng đến khách hàng hỗ trợ kịp thời vấn đề nhân viên lúng túng trao đổi với khách cá o Công ty TNHH Hồng Lam chuyên sản xuất ô mai, mứt hoa sấy lập Bá o Ban 5S thực loạt cải tiến Dây chuyền đóng hàng từ line đến line, làm giảm thiểu việc lại, thuận tiện cho công tác vận chuyển; cải tiến số dụng cụ đóng hàng, giúp làm tăng 10-12% suất; xếp lại kho, sơ đồ kho, tiết kiệm 2-5% chi phí quản lý vật tư; thiết kế xe đẩy chuyên dụng nội giảm 3% chi phí vận chuyển nội bộ… Theo Giám đốc Nguyễn Hồng Lam, ứng dụng 5S quan trọng doanh nghiệp thực phẩm mà tiêu chí Ngon – Sạch – Đẹp – Chu đáo – Thân thiện đặt lên hàng đầu Hiệu Kaizen đo số, theo doanh nghiệp ứng dụng Kaizen, lợi ích lớn xây dựng hình ảnh công ty chuyên nghiệp, tác phong làm việc động Ở Việt Phúc, 5S tham gia vào việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp trì kỷ luật lao động Giao hàng hẹn 90% đơn đặt hàng (từ 7-15-30 30 ngày/ đơn hàng thay cho 30- 90- 120 ngày trước ), số vụ vi phạm kỷ luật giảm đáng kể, nhà máy sạch, dụng cụ để chỗ… Hình ảnh Cơng ty Việt Đức chuyên sản xuất vật liệu xây dựng, sản xuất cọc bê tông bê tông thương phẩm đẹp nhiều với 100% nhân viên mặc quần áo đồng phục làm việc, vệ sinh môi trường xanh đẹp, kho hàng xếp gọn gàng… 2.2 Những khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải áp dụng Kaizen Ở Việt Nam từ lâu, có nhiều chương trình đào tạo- huấn luyện hướng dẫn triển khai Kaizen, kèm theo chương trình hỗ trợ từ quan ban p ngành đơn vị nghiệp nhà nước cho doanh nghiệp song thực tế nhiều hợ kho khăn để áp dụng thành công Kaizen đặc biệt để Kaizen mang lại ng hiệu cao, bên cạnh phải trì hoạt động cách lâu dài hoàn toàn tự nguyện, để Kaizen phải ăn sâu vào tiềm thức thành viên tổ tổ chức, từ bảo vệ tiếp tân phòng ban chức văn phòng/ nhà xưởng/ kho bãi lãnh tậ p đạo doanh nghiệp khách hàng nhà cung ứng ực Tuy nhiên số vấn đề công ty thường gặp cần phải khắc phục là: th -      Có nhiều thứ khơng cần thiết chúng không xếp gọn gàng -      Di chuyển đồ vật nhiều thời gian ảnh hưởng đến hoạt động khác, cá o khơng có dấu hiệu nhận biết rõ ràng khu vực làm việc Bá o -       Lãng phí thời gian, cơng sức phần lớn công việc -       Tồn nhiều sai sót cơng việc -       Nhiều cơng việc phải làm lại, giao hàng ln chậm trễ phải làm ngồi nhiều -      Tồn kho nguyên liệu, bán thành phẩm nhiều nhiều thời gian xếp dỡ -     Thiết bị văn phịng, trang thiết bị sản xuất bẩn, diện tích bỏ khơng, tỷ lệ máy móc khơng hoạt động cao -    Sàn nhà, tường, cửa sổ, thiết bị chiếu sáng bẩn, bám bụi ảnh hưởng sức khoẻ người lao động -   Nơi làm việc khơng an tồn dẫn đến nhiều tai nạn, cố xảy -    Những nơi cơng cộng (phịng ăn, tủ đồ đạc, nhà vệ sinh ) không 31 -     Tinh thần làm việc công nhân -      Người lao động không tự hào công ty cơng việc mình   Hạn chế lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam Thứ nhất, yếu tố “Dám đương đầu với rủi ro” phẩm chất trí tuệ đánh giá mức độ thấp lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam Điều lý giải ảnh hưởng từ nhóm nhân tố, tính cách điều kiện phát triển Đặc tính người Việt Nam thích ổn định, ưa hài hịa; tính chinh phục, giành giật kém, thay vào yên phận thủ thường Do đó, hệ thiếu khả cạnh tranh đối kháng tư thị trường p tổng thể, kinh doanh nhỏ lẻ, thiếu hợp tác không dám đương đầu với rủi ro hợ Thứ hai, lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam yếu lực dự báo lực ng hoạch định chiến lược, xây dựng tầm nhìn cho doanh nghiệp Trao đổi với nhiều doanh nhân trẻ, nhóm điều tra Đề tài KX.03.06/06-10 nhận thấy nhiều doanh nhân tổ chưa có tầm nhìn cho doanh nghiệp mình, khơng có chiến lược cho tậ p doanh nghiệp hoạt động Nhiều doanh nghiệp hoạt động vài năm, ực thân doanh nhân chưa rõ tầm nhìn Phần lớn doanh nghiệp thành lập, doanh th nhân trăn trở điều doanh nghiệp tồn bước phát triển Để tồn tại, doanh nhân tập trung xây dựng cho doanh nghiệp trải nghiệm vài cá o ba năm, sau thời gian họ tiếp tục nhìn lại khơng biết phải làm Bá o chưa có định hướng hoạt động rõ ràng để công ty phát triển mang tính bền vững Thứ ba, lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam yếu “Kỹ lãnh đạo, quản lý,” trình độ quản trị cịn hạn chế cịn khoảng cách xa với chuẩn mực thông lệ quốc tế Phần lớn nhà lãnh đạo doanh nghiệp cịn chưa trải qua khóa đào tạo quản trị kinh doanh Ngay số chủ doanh nghiệp có trình độ học vấn từ cao đẳng đại học trở lên người đào tạo kiến thức quản trị doanh nghiệp Việc điều hành doanh nghiệp nhiều doanh nhân chủ yếu dựa kinh nghiệm Theo kết điều tra khảo sát VCCI, có tới 59% doanh nghiệp có nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ cho cán quản lý 2.3 Đánh giá 32 Việc đẩy mạnh mô hình Kaizen bước khẩn trương tiến Ban lãnh đạo, song để Kaizen sâu trở thành phần thiếu tiềm thức công nhân nhà máy lại vấn đề Thêm nữa, lạm dụng Kaizen làm xáo trộn quy trình sản xuất, đặc biệt với yêu cầu khắt khe dây chuyền công nghệ cao cấp Nhận thức điều này, từ ngày đầu chuyển giao công nghệ, Ban lãnh đạo quán triệt cho anh em cơng nhân thấy tư tưởng điều thiết cần cải tiến – ý thức cần thiết sáng tạo công việc không nhãng dây chuyền quy trình sản xuất Bên cạnh p đó, khó khăn, bất cập công việc lại tiền đề thúc ép cá hợ nhân phải phát huy tính sáng tạo, từ Ban giám đốc Nhà máy, cán quản lý cấp trung ng đến nhân viên cơng xưởng Với tinh thần đồn kết lạc quan, “tư tưởng” Kaizen công nhân không nhiều thời gian để phát huy tác dụng tổ Tuy có nhiều doanh nghiệp áp dụng, ứng dụng cải tiến kaizen Nhật tậ p Bản doanh nghiệp cơng nghiệp Việt Nam không dễ dàng Nhiều doanh ực nghiệp Việt thử nghiệm mơ hình cho biết kết thu không mong th muốn, số lượng đề xuất cải tiến cơng nhân ỏi, khơng có giá trị thực tiễn mâu Bá o cá o thuẫn với qui định quản lý 33 PHẦN 3: GIẢI PHÁP ÁP DỤNG THÀNH CÔNG KAIZEN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 3.1 Các giải pháp khuyến khích việc áp dụng Kaizen vào doanh nghiệp nước ta Qua phần tìm hiểu tổng quan Kaizen thấy rõ lợi ích mà mang lại cho công ty Tuy nhiên ai, ông chủ công ty nắm điều đó, biết qua ngại áp dụng sợ làm ảnh hưởng không tốt, gây xáo trộn cơng ty Chính điều để khuyến khích việc áp dụng Kaizen việc ma ta nên làm tun truyền, giới thiệu đến doanh p nghiệp cách toàn diện Kaizen, giúp cơng ty nắm rõ có chinh sách nhằm hợ cho việc áp dụng ng Việc thứ hai mở khố đào tạo ngắn hạn, chuyên sâu trung tâm tư vấn để giải kịp thời thắc mắc chuẩn bị mặt nhân cho doanh tổ nghiệp Kaizen cải tiến lien tục, lợi ích cách thức thực tậ p Việc thứ ba hội doanh nghiệp hàng năm nên có giải thưởng để tơn vinh ực doanh nghiệp có thành tựu xuất sắc việc áp dụng Kaizen, tạo môi trường để th doanh nghiệp giao lưu gặp gỡ, chia sẻ, học hỏi kinh nghiệm với tử tạo thành cộng đồng, cách mạng cải tiến liên tục cá o 3.2 Giải pháp áp dụng thành công Kaizen Bá o Để áp dụng thành công triết lý phương pháp quản lý tiên tiến, có Kaizen, triết lý góp phần đem lại thành công vinh quang cho doanh nghiệp Nhật Bản nhiều doanh nghiệp tiếng giới, đòi hỏi nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam trước hết phải tự hồn thiện mình, vượt qua thách thức hạn chế nội nêu Đó suy nghĩ ước mơ lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, ông Nguyễn Văn Hoàng – Giám đốc Kinh doanh VTC1, đội ngũ doanh nhân trí tuệ giai đoạn hội nhập: “Doanh nhân trí tuệ lớp doanh nhân dám nghĩ, dám làm, dám chấp nhận thách thức, dám đón nhận rủi ro Họ biết dự báo tình hình, thời cuộc, đấu tranh với thân vượt qua đối thủ cạnh tranh giải pháp thị trường sáng tạo kinh doanh hình thành dễ dàng hơn, giúp cho công việc thuận lợi Cộng thêm vào tính liệt tồn doanh 34 nghiệp thị trường giới, lúc Việt Nam có thương hiệu tồn cầu, cơng ty tồn cầu Song song với q trình hồn thiện lực lãnh đạo, xin đề xuất ba giải pháp trước mắt giúp lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam áp dụng hiệu triết lý Kaizen, bao gồm: Về phương thức lãnh đạo: Triết lý Kaizen đòi hỏi lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam phải chuyển từ phong cách “chỉ đạo” chiến lược sang nhà lãnh đạo “nhập thế.” Trong thực tiễn quản trị, nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam thường p cho đứng vị trí cao, tách biệt với hoạt động thường nhật để đạo hợ kiểm soát hoạt động doanh nghiệp Phong cách lãnh đạo ngày tỏ ng hiệu quả, việc tách biệt khỏi hoạt động làm cho nhà lãnh đạo thiếu thơng tin cập nhật q trình định tổ Chia sẻ mục tiêu tầm nhìn Doanh nghiệp: Doanh nghiệp khơng thể có tương lai tậ p không hướng đến tương lai với mục tiêu thống Một tầm nhìn dài hạn ực tạo hứng khởi cho thành viên, đồng thời tạo nên quán hành động th người phận toàn tổ chức Nếu khơng trọng xây dựng tầm nhìn, doanh nghiệp hoạt động cách vá víu trước thay đổi môi trường cá o kinh doanh Câu chuyện Matsushita kể lại rằng, công ty cịn giai đoạn khó Bá o khăn, lại bối cảnh khủng hoảng kinh tế mà người không tìm thấy vị Chủ tịch đâu Sau tuần, người ta thấy vị Chủ tịch hốc hác từ nhà kho Tạo cam kết toàn tổ chức: Một nhà lãnh đạo khơng thể kéo hay ép tổ chức thực thi triết lý quản lý Áp dụng triết lý Kaizen hay phương pháp quản trị đại đòi hỏi thấu hiểu nguyên tắc, mục tiêu phương thức thực tất thành viên tổ chức Vì vậy, doanh nghiệp cần ý thức đào tạo cho nhân viên đội ngũ cán quản lý cách đầu tư cần thiết khơn ngoan Bởi vì, có am hiểu tự tin người thực hóa mục tiêu quản lý Đối với chương trình 5S Tiến hành đào tạo 5S doanh nghiệp 35 Với nhiều doanh nghiệp, 5S khái niệm mới, để bắt đầu triển khai áp dụng phương pháp này, việc doanh nghiệp cần làm tiến hành đào tạo cho toàn nhân viên tùy theo điều kiện doanh nghiệp Mức độ lan tỏa hiệu khóa đào tạo định mức độ thành công thời gian áp dụng 5S Bên cạnh đó, để thu hiệu cao nhất, nội dung chương trình đào tạo nên thường xuyên đổi mới, cập nhật gắn với thực tiễn doanh nghiệp Để làm điều này, doanh nghiệp liên kết nhờ đến giúp đỡ trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp tổ chức đào tạo 5S p Nâng cao nhận thức người học trình đào tạo hợ Trong giai đoạn đầu trình triển khai 5S, doanh nghiệp nên tập trung ng giám sát chặt chẽ trình học tập áp dụng 5S để đảm bảo chất lượng đào tạo Thêm vào đó, việc phát động thi nội doanh nghiệp kiến thức 5S quy tổ trình áp dụng thực tế thu hút quan tâm tồn thể nhân viên, qua nâng cao hiệu tậ p truyên truyền, ý thức mức độ hiểu biết họ 5S, tạo thuận lợi triển khai áp ực dụng th Thành lập ban 5S để giám sát trình áp dụng 5S Khi áp dụng 5S, doanh nghiệp nên thành lập ban giám sát trình thực cá o 5S, giúp tăng nhận thức nhân viên đồng thời tạo thói quen áp dụng 5S doanh nghiệp Bá o cơng việc Từ đó, quan điểm 5S thấm nhuần trở thành nét văn hóa Xây dựng chiến lược lâu dài, kết hợp áp dụng 5S vào chiến lược doanh nghiệp Để áp dụng thành công 5S, doanh nghiệp không cần thời gian, nguồn lực mà cần lên kế hoạch cẩn thận Do đó, chiến lược lâu dài với chuẩn bị đầy đủ người, vốn sở vật chất giúp đảm bảo việc sản xuất liên tục q trình triển khai 5S khơng bị gián đoạn Khi hoàn tất toàn hoạt động Kaizen, doanh nghiệp mang lại cải tiến việc áp dụng Kaizen che đậy vấn đề tồn dây chuyền sản xuất, sai phạm, việc hư hỏng máy móc, thời gian cung cấp lâu, 36 vấn đề việc cung cấp thiết bị Những vấn đề tiềm ẩn tồn dây chuyền sản xuất gây trở ngại đến yêu cầu cho việc áp dụng Kaizen Chúng ta cần phải nhận thức quan trọng nâng cao suất khơng có suất cao hội để bước chân vào cạnh tranh vô khốc liệt kinh tế giới mong manh Kaizen công cụ hữu hiệu việc cải thiện nâng cao suất, đặc biệt việc áp dụng Kaizen cho toàn doanh nghiệp cách tiếp cận hiệu cho việc cải thiện trình hoạt động sản xuất p Các doanh nghiệp cần phải tiếp tục áp dụng triển khai Kaizen toàn doanh để hợ Kaizen thấm nhuần vào cung cách hoạt động doanh nghiệp nét văn Bá o cá o th ực tậ p tổ ng hóa 37 TÀI LIỆU THAM KHẢO - (2008), Kaizen – cải tiến liên tục người Nhật, Tạp chí khoa học viện hàn lâm khoa học xã hội Việt Nam, số - Trung tâm Năng suất Việt Nam (2013) Cẩm nang kiến thức suất chất lượng H.: NXB Lao động - Xã hội - Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân (2017), GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG Yoshihito Wakamatsu (2016), SÁCH NGHỆ THUẬT KAIZEN TUYỆT VỜI CỦA p - Yoshihito Wakamatsu (2016), SÁCH NGHỆ THUẬT LÀM VIỆC CHO RA KẾT QUẢ CỦA TOYOTA, nxb Phụ nữ, Hà Nội tổ Japan Human Relations Association (2015), SÁCH KAIZEN TEIAN, nxb Lao động cá o th ực tậ p xã hội, Hà nội Bá o - ng - hợ TOYOTA, NXB phụ nữ, Hà Nội 38