CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Động lực làm việc và vai trò của động lực làm việc
Theo TS Bùi Anh Tuấn trong giáo trình Hành vi tổ chức, động lực lao động là yếu tố bên trong thúc đẩy con người làm việc hiệu quả và năng suất Động lực này thể hiện qua sự sẵn sàng nỗ lực và đam mê trong công việc, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như phát triển bản thân người lao động.
Động lực được định nghĩa là sự gắn bó với một công việc, tổ chức hoặc môi trường làm việc cụ thể, và nó luôn mang tính tự nguyện.
Động lực làm việc đóng vai trò quan trọng đối với người lao động, giúp họ phát huy tính sáng tạo và tích cực trong công việc, từ đó nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc Điều này không chỉ tăng năng suất lao động cá nhân mà còn cải thiện tinh thần và thái độ làm việc, khuyến khích họ cống hiến hết mình và gắn bó với công việc Đối với tổ chức, động lực làm việc giúp nâng cao năng suất của từng cá nhân, góp phần tăng hiệu quả sản xuất chung, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm, thúc đẩy sự phát triển bền vững của tổ chức.
Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Các yếu tố cá nhân của người lao động bao gồm nhu cầu và mong muốn của họ, đặc điểm tính cách, năng lực cùng nhận thức về khả năng bản thân, cũng như thái độ và quan điểm đối với công việc và tổ chức Bên cạnh đó, tình trạng kinh tế của người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và sự hài lòng trong công việc.
Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm đặc điểm riêng biệt của từng vị trí, các kỹ năng cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ, môi trường và điều kiện làm việc, cũng như mức độ tiêu hao thể lực và trí lực trong quá trình làm việc.
Các yếu tố tổ chức bao gồm chính sách quản trị nguồn nhân lực, văn hóa tổ chức, cơ cấu tổ chức, hệ thống kỹ thuật và công nghệ, vị thế của doanh nghiệp, cùng với hệ thống quy định và chính sách Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc định hình môi trường làm việc và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài: Văn hóa dân tộc, vùng miền, chính sách của nhà nước, điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội:
Một số học thuyết về động lực làm việc của người lao động
Theo thuyết nhu cầu của Maslow, con người có năm cấp bậc nhu cầu, được phân chia thành các nhóm từ thấp đến cao, phát triển theo hình bậc thang Nhóm nhu cầu cơ bản bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn và xã hội, trong khi các nhu cầu cao hơn bao gồm nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện.
Hình 1: Sơ đồ tháp phân cấp nhu cầu của Maslow
Học thuyết hai nhân tố của F Herberg:
Herberzg chỉ ra rằng các yếu tố động viên và duy trì có ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc, từ đó tạo động lực cho người lao động.
Bảng 1 : Nhân tố duy trì và nhân tố động viên
Nhân tố duy trì (Nhân tố bên ngoài) Nhân tố động viên (Nhân tố bên trong)
Các chính sách và chế độ quản trị của công ty
Sự giám sát của công việc
Các quan hệ lãnh đạo, đồng nghiệp
Các điều kiện làm việc
Sự thừa nhận thành tích Bản chất bên trong công việc Trách nhiệm lao động
Sự thăng tiến Đặc điểm của người lao động trực tiếp
Lao động sản xuất trực tiếp là những người tham gia vào quá trình sản xuất, thực hiện các thao tác tạo ra sản phẩm và dịch vụ Họ chủ yếu sử dụng sức cơ bắp và một phần trí óc, như trong trường hợp người điều khiển máy móc và thiết bị Trong ngành cơ khí, người lao động sản xuất trực tiếp có những đặc điểm riêng biệt, bao gồm khả năng vận hành máy móc, hiểu biết về quy trình sản xuất và kỹ năng làm việc nhóm để đảm bảo hiệu quả trong công việc.
Lao động trực tiếp trong ngành cơ khí mang tính chất là lao động kỹ thuật.
Lao động cần được đào tạo chuyên môn để vận hành máy móc hiện đại, làm việc theo dây chuyền với quy mô lớn, đòi hỏi tính tổ chức và tinh thần tập thể cao Môi trường làm việc thường ồn ào, có thể ảnh hưởng đến sức khỏe và tiềm ẩn nguy cơ tai nạn lao động nghiêm trọng.
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN SẢN
XUẤT TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT CẤU THÉP
VÀ THIẾT BỊ NÂNG VIỆT NAM
2.1 Giới thiệu chung về Công ty VINALIFT
Công ty VINALIFT, được thành lập vào ngày 15/09/2006 tại Khu công nghiệp Phúc Điền, Hải Dương, với vốn điều lệ 20 tỷ đồng, chuyên sản xuất các sản phẩm như cẩu chân đế, cẩu chân đế cảng thủy lực, cầu trục lăn, cổng trục, bán cổng trục, cầu trục treo, cầu trục quay, và các loại tời nâng phi tiêu chuẩn có sức nâng lên đến 300 tấn Công ty cũng cung cấp các giải pháp như bãi đỗ xe tự động, nhà xưởng công nghiệp, nhà thép tiền chế, và thang nâng hàng.
2.2 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu đề xuất :
Hình 2: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Dựa trên mô hình nghiên cứu với 8 yếu tố, tác giả đã thảo luận và xây dựng bảng câu hỏi chính thức phù hợp với tình hình thực tế của Vinalift, nhằm phát triển thang đo hiệu quả.
28 biến quan sát độc lập và 4 biến quan sát để đo lường mức độ động lực chung.
Mẫu điều tra và độ tin cậy của thang đo
Sau khi kiểm định sự tin cậy của thang đo cho tất cả các biến nghiên cứu, chỉ có nhân tố "tiền lương và chế độ phúc lợi" gặp vấn đề Cụ thể, biến quan sát TL4 "Chế độ phúc lợi có đa dạng và đúng đối tượng lao động được không" không phù hợp và sẽ bị loại ra khỏi mô hình.
Phân tích nhân tố khám phá EFA
Sau khi thực hiện kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, các thang đo sẽ được đánh giá tiếp theo thông qua phương pháp phân tích khám phá nhân tố.
Phân tích EFA cho thấy các biến quan sát được chia thành 7 nhóm nhân tố độc lập và 1 nhân tố phụ Trong đó, biến độc lập về sự ổn định trong công việc và điều kiện làm việc được kết hợp thành một nhân tố, trong khi các biến khác vẫn giữ nguyên.
Hình 3: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 2.3 Phân tích thực trạng động lực làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp tại công ty VINALIFT
Một số học thuyết về động lực làm việc của người lao động
Theo thuyết nhu cầu của Maslow, con người có năm cấp bậc nhu cầu, được phân chia từ thấp đến cao theo hình bậc thang Các nhu cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn và nhu cầu xã hội, trong khi các nhu cầu bậc cao hơn là nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện.
Hình 1.1: Sơ đồ tháp phân cấp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu sinh lý là yếu tố cơ bản giúp con người tồn tại, bao gồm thức ăn, nước uống, chỗ ở và thời gian nghỉ ngơi Tại nơi làm việc, người lao động cần nhận được tiền công và lương để đáp ứng nhu cầu sống của bản thân và gia đình Họ cũng cần những khoảng thời gian nghỉ giữa ca để thư giãn và phục hồi sức khỏe.
Nhu cầu an toàn là mong muốn của con người về sự bảo vệ bản thân, đặc biệt trong môi trường làm việc Người lao động cần làm việc tại những nơi an toàn, có sự quan tâm từ lãnh đạo về an toàn và bảo hộ lao động để tránh những rủi ro Họ cũng mong muốn có sự ổn định trong công việc, không bị sa thải một cách bất công Do đó, tổ chức cần đảm bảo cung cấp bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế cho nhân viên để đáp ứng những nhu cầu này.
Nhu cầu xã hội của con người thể hiện qua mong muốn thiết lập mối quan hệ và hợp tác với những người xung quanh Bản chất con người là sống tập thể, luôn gắn bó với một nhóm và có những mối quan hệ ràng buộc Để hoàn thành công việc, sự hợp tác giữa đồng nghiệp là rất cần thiết, và điều này đòi hỏi mọi người phải hiểu nhau và chia sẻ thông tin Các hoạt động như ăn trưa chung, tham quan giao lưu văn hóa và chơi thể thao sẽ tạo cơ hội cho người lao động giao lưu, thân thiện và phát triển tinh thần làm việc nhóm.
Nhu cầu được tôn trọng là mong muốn có địa vị và sự công nhận từ người khác, cùng với việc tự tôn trọng bản thân Tại nơi làm việc, việc thăng tiến, nhận quà tặng có giá trị, sở hữu văn phòng tiện nghi và nhận phần thưởng xứng đáng cho thành tích là những yếu tố quan trọng đáp ứng nhu cầu này, vì chúng thể hiện sự công nhận cho những đóng góp của nhân viên theo thời gian.
Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất trong việc phát triển khả năng cá nhân tại nơi làm việc Người lao động mong muốn tham gia vào các công việc sáng tạo và thách thức, nhằm đạt được thành tích mới và khẳng định bản thân Do đó, tổ chức cần tạo ra môi trường thuận lợi và khuyến khích tính tự quản, giúp nhân viên phát huy sáng kiến và đạt được những kỷ lục mới.
Maslow cho rằng mỗi cá nhân có những nhu cầu riêng biệt và cần được thỏa mãn theo những cách khác nhau Khi nhu cầu ở bậc thấp được đáp ứng, nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy con người nỗ lực để thỏa mãn chúng.
Một số nghiên cứu chỉ ra rằng thứ bậc nhu cầu không chỉ khác nhau giữa các cá nhân mà còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như giai đoạn nghề nghiệp, quy mô tổ chức, khu vực địa lý và văn hóa quốc gia Ở các nước đang phát triển, nhu cầu bậc thấp chiếm ưu thế trong thời gian làm việc, trong khi ở các nước phát triển, yếu tố văn hóa có ảnh hưởng lớn đến lựa chọn công việc Theo Maslow, để xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả và tạo động lực cho người lao động, cần hiểu rõ nhu cầu hiện tại của họ nhằm đáp ứng và thúc đẩy họ làm việc hết khả năng.
1.2.2 Học thuyết hai nhân tố của F Herberg:
Frederick Herzberg (1923-2000) là một nhà tâm lý học người Mỹ nổi tiếng với học thuyết hai nhân tố được giới thiệu vào năm 1959 Ông phân chia các yếu tố ảnh hưởng đến sự thoả mãn và không thoả mãn trong công việc thành hai nhóm chính Nhóm đầu tiên bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như chính sách và chế độ quản trị, sự giám sát công việc và mức lương Herzberg cho rằng nhân viên mong muốn doanh nghiệp thực hiện các chính sách công bằng, đảm bảo điều kiện làm việc tốt và trả lương tương xứng với đóng góp của họ Nếu những yếu tố này không được đáp ứng, sẽ dẫn đến sự bất mãn và giảm hiệu suất làm việc.
Nhóm hai yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc bao gồm sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong công việc, trách nhiệm lao động và sự thăng tiến Thiếu những yếu tố này, người lao động sẽ cảm thấy không hài lòng, lười nhác và thiếu chú tâm vào công việc Do đó, nếu doanh nghiệp chỉ tập trung vào một trong hai nhóm yếu tố, sẽ không đủ để thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên.
Herberzg cho rằng sự thỏa mãn của nhân viên không chỉ đơn thuần là hai trạng thái thỏa mãn và bất mãn, mà còn bị ảnh hưởng bởi các nhân tố bên trong (nhân tố động viên) và bên ngoài (nhân tố duy trì) Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên, liên quan chặt chẽ đến mối quan hệ giữa công việc và thái độ của họ.
Bảng 0.1 : Nhân tố duy trì và nhân tố động viên
Nhân tố duy trì (Nhân tố bên ngoài) Nhân tố động viên (Nhân tố bên trong)
Các chính sách và chế độ quản trị của công ty
Sự giám sát của công việc
Các quan hệ lãnh đạo, đồng nghiệp
Các điều kiện làm việc
Sự thừa nhận thành tích Bản chất bên trong công việc Trách nhiệm lao động
[Nguồn :Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Phương Đông, 2010]
Herberzg nhận thấy nhân tố động viên và nhân tố duy trì được chia thành hai chiều ảnh hướng đến các mặt của sự hài lòng công việc
Theo Herberzg, có một nhóm các nhân tố duy trì giúp ngăn ngừa sự bất mãn của người lao động Ông cho rằng nếu các nhân tố này không được đáp ứng tốt, sẽ dẫn đến sự bất mãn trong công việc Tuy nhiên, khi doanh nghiệp thực hiện tốt các yếu tố này, chỉ có thể ngăn ngừa bất mãn mà chưa chắc tạo ra sự thỏa mãn cho nhân viên.
Herzberg đưa ra một nhóm các nhân tố động viên nhằm tăng cường sự thỏa mãn của người lao động Ông cho rằng nếu các yếu tố này không được đáp ứng đầy đủ, sẽ dẫn đến tình trạng không thỏa mãn, nhưng không nhất thiết gây ra sự bất mãn Ngược lại, khi doanh nghiệp chú trọng vào việc đáp ứng những yếu tố này, động lực làm việc của nhân viên sẽ được thúc đẩy, giúp họ yêu thích công việc và cống hiến hết mình cho tổ chức.
Bảng 0.2: Ảnh hưởng của các nhân tố Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có sự bất mãn
Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn
Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được tăng cường
Không có sự bất mãn
(Nguồn : Phan Thăng, Nguyễn Thanh Hội (2006), Quản trị học, NXB Thống Kê)
Các nhân tố duy trì
Chính sách và quy định quản lý của công ty đóng vai trò quan trọng trong việc tổ chức và điều hành mọi hoạt động của doanh nghiệp Những quy định này không chỉ định hướng cho hoạt động chung của công ty mà còn ảnh hưởng đến từng nhân viên, giúp họ làm việc theo các chuẩn mực nhất định để đạt được mục tiêu đề ra Khi các chính sách này hợp lý và không gây bất lợi cho người lao động, họ sẽ cảm thấy hài lòng và gắn bó với công ty Ngược lại, nếu chính sách không phù hợp, điều này có thể dẫn đến sự bất mãn và giảm hiệu quả làm việc của nhân viên.
Giám sát công việc là yếu tố quan trọng trong bất kỳ doanh nghiệp nào, giúp các nhà quản lý theo dõi hiệu suất của người lao động và đảm bảo hoạt động hiệu quả Việc này không chỉ nâng cao năng suất làm việc mà còn tạo điều kiện cho sự phát triển bền vững của tổ chức.
Đặc điểm của người lao động trực tiếp
Lao động sản xuất trực tiếp bao gồm những người lao động chân tay tham gia vào quá trình sản xuất, tạo ra sản phẩm và dịch vụ Họ chủ yếu tiêu hao sức lực cơ bắp, đồng thời cũng sử dụng một phần trí óc, như trong trường hợp người điều khiển máy móc và thiết bị, cũng như những người hỗ trợ quy trình sản xuất.
Phân loại lao động sản xuất trực tiếp:
Lao động kỹ thuật là những người được đào tạo chuyên sâu về tay nghề và công nghệ, cho phép họ vận hành và ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong sản xuất.
Lao động phổ thông là những người được đào tạo kỹ năng đơn giản và không có khả năng tiếp cận công nghệ cao, chủ yếu tham gia vào việc sản xuất các sản phẩm thô hoặc đơn giản cho các giai đoạn sản xuất tiếp theo Đặc điểm của lao động sản xuất trực tiếp trong ngành cơ khí bao gồm kỹ năng thực hiện các công việc cơ bản, khả năng làm việc dưới áp lực và sự linh hoạt trong quá trình sản xuất.
- Lao động chân tay thường phải tiêu hao sức cơ bắp trực tiếp và kéo dài trong thời gian lao động
Người lao động trực tiếp tại các doanh nghiệp lớn thường làm việc theo dây chuyền hiện đại, điều này giúp nâng cao tính tổ chức và tính tập thể trong công việc.
- Lao động trực tiếp trong ngành cơ khí mang tính chất là lao động kỹ thuật.
Lao động này cần được đào tạo tay nghề bài bàn, qua các trường lớp để có thể vận hành máy móc trang thiết bị hiện đại.
- Lao động trực tiếp mang tính chất chuyên môn hoá cao trong dây chuyền sản xuất
Lao động trực tiếp trong ngành cơ khí thường xuyên phải đối mặt với môi trường ồn ào, điều này không chỉ ảnh hưởng đến sức khỏe mà còn làm tăng nguy cơ xảy ra các tai nạn lao động nghiêm trọng.
-Lao động trực tiếp thường không có sự thăng tiến trong công việc.
TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN SẢN XUẤT TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT CẤU THÉP VÀ THIẾT BỊ NÂNG VIỆT NAM
Giới thiệu chung về Công ty VINALIFT
Công ty VINALIFT, được thành lập vào ngày 15/09/2006 tại Khu công nghiệp Phúc Điền, Hải Dương, với vốn điều lệ 20 tỷ đồng, chuyên sản xuất các sản phẩm như cẩu chân đế, cẩu chân đế cảng thủy lực, cầu trục lăn (dầm kép, dầm đơn), cổng trục, bán cổng trục, cầu trục treo, cầu trục quay, cùng với các loại tời nâng phi tiêu chuẩn có sức nâng lên đến 300 tấn, bãi đỗ xe tự động, nhà xưởng công nghiệp, nhà thép tiền chế và thang nâng hàng.
Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu đề xuất :
Hình 2: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Dựa trên mô hình nghiên cứu với 8 yếu tố, tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm để xây dựng bảng câu hỏi chính thức, nhằm phù hợp với tình hình thực tế của Vinalift trong việc phát triển thang đo.
28 biến quan sát độc lập và 4 biến quan sát để đo lường mức độ động lực chung.
Mẫu điều tra và độ tin cậy của thang đo
Sau khi kiểm định sự tin cậy của thang đo các biến nghiên cứu, chỉ có nhân tố "tiền lương và chế độ phúc lợi" bị ảnh hưởng, với biến quan sát TL4 "Chế độ phúc lợi có đa dạng và đúng đối tượng lao động được không" không phù hợp và sẽ bị loại khỏi mô hình.
Phân tích nhân tố khám phá EFA
Sau khi thực hiện kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, các thang đo sẽ được đánh giá tiếp theo thông qua phương pháp phân tích khám phá nhân tố.
Phân tích EFA cho thấy các biến quan sát được chia thành 7 nhóm nhân tố độc lập và 1 nhân tố phụ Trong đó, sự ổn định trong công việc và điều kiện làm việc được kết hợp thành một nhân tố, trong khi các biến khác vẫn giữ nguyên.
Hình 3: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 2.3 Phân tích thực trạng động lực làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp tại công ty VINALIFT
Nhân tố "lương và chế độ phúc lợi" được đánh giá ở mức 2.91, cho thấy sự đồng ý tạm thời từ người lao động Hai thành phần chính, "Tiền lương có xứng đáng với công sức bỏ ra" (2.86) và "Lương có đảm bảo được cuộc sống của người lao động và gia đình" (2.88), đều có điểm số thấp hơn mức trung bình Điều này chỉ ra rằng công ty cần cải thiện chính sách lương và phúc lợi để nâng cao sự hài lòng của nhân viên.
Theo kết quả khảo sát, nhân tố "đào tạo và phát triển" được công nhân sản xuất đánh giá khá cao với điểm số trung bình là 3.52, cho thấy sự đồng thuận ở mức trên "tạm đồng ý" Đặc biệt, tiêu chí "Công ty luôn tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến và phát triển" đạt điểm cao nhất với 3.65.
Văn hóa doanh nghiệp được đánh giá với điểm số 3.1, trong đó tiêu chí "Công ty có chiến lược dài hạn" và "Nhân viên tự hào về thương hiệu công ty" nhận được sự đồng thuận cao từ người lao động với điểm lần lượt là 3.13 và 3.03 trên thang điểm 5 Bên cạnh đó, tiêu chí "Nhân viên cảm thấy phù hợp và yêu thích văn hóa công ty" cũng đạt điểm trung bình 3.14.
Như vậy mức độ đánh giá với tiêu chí này của người lao động là khá tốt
Nhân tố “sự tự chủ trong công việc” được đánh giá ở mức điểm 3.34 ở mức
Các tiêu chí đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên bao gồm quyền quyết định trong công việc (3.62), tham gia kế hoạch sản xuất (3.24) và tham gia vào các quyết định ảnh hưởng đến công việc (3.36) Tuy nhiên, tiêu chí phân chia công việc hợp lý chỉ đạt điểm 3.15, cho thấy nhân viên còn phải đảm nhận nhiều công việc kiêm nhiệm bên ngoài nhiệm vụ chính của mình.
Phong cách lãnh đạo trong công ty hiện đang gặp vấn đề khi chỉ đạt điểm số 2.59, thấp hơn mức “tạm đồng ý” Tiêu chí “Lãnh đạo có cung cấp thông tin phản hồi giúp nhân viên cải thiện hiệu suất công việc” được đánh giá cao nhất với 2.64 điểm Tuy nhiên, đa số công nhân sản xuất không đồng ý với tiêu chí “lãnh đạo công ty đánh giá thành tích nhân viên công bằng và có ghi nhận”.
Mối quan hệ đồng nghiệp trong công ty được đánh giá cao với điểm trung bình 3.53 trên thang điểm 5 Đặc biệt, tiêu chí “Đồng nghiệp phối hợp với nhau làm việc tốt” đạt điểm 3.98, với 70% nhân viên đồng ý, chỉ có một công nhân không đồng tình Tiêu chí “Đồng nghiệp thường san sẻ kinh nghiệm và giúp đỡ trong công việc” cũng nhận được điểm 3.64, cho thấy sự hỗ trợ lẫn nhau trong công việc.
53% nhân viên đồng ý rằng tiêu chí "Đồng nghiệp thoải mái, vui vẻ, hòa đồng" có điểm đánh giá trung bình là 3.56 Đặc biệt, không có nhân viên nào thể hiện sự không đồng ý với tiêu chí này, cho thấy tinh thần hợp tác và phối hợp làm việc của đồng nghiệp tại công ty được đánh giá cao.
Nhân tố “sự ổn định trong công việc và điều kiện làm việc” được công nhân đánh giá cao với điểm trung bình 3.61 Các tiêu chí như “công ty có trang bị đầy đủ công cụ, dụng cụ, bảo hộ lao động” đạt 3.5, “điều kiện làm việc tại nhà xưởng sạch sẽ” là 3.79, và “điều kiện làm việc đảm bảo an toàn lao động” đạt 3.63 Ngoài ra, tiêu chí “nhân viên không lo bị mất việc” cũng có điểm số 3.53, trong khi “công ty hoạt động ổn định và hiệu quả” được đánh giá 3.61.
Đánh giá chung về động lực làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp tại công ty
Công ty VINALIFT có điểm số trung bình về động lực làm việc chung đạt 3.28, cho thấy mức độ hài lòng ở mức “tạm đồng ý” Đặc biệt, câu hỏi về sự hứng thú trong công việc hiện tại nhận được điểm trung bình là 3.46, cho thấy nhân viên cảm thấy khá tích cực về công việc của mình.
Theo kết quả khảo sát, tiêu chí “Anh/chị thường làm việc với tâm trạng tốt, vui vẻ lạc quan” có điểm trung bình thấp nhất là 3.16, cho thấy sự thiếu hụt trong động lực làm việc Tiêu chí “Anh/chị đánh giá cao các chính sách động viên khuyến khích của công ty” đạt mức điểm trung bình 3.22, cho thấy sự quan tâm đến các chính sách này Cuối cùng, tiêu chí “Anh/chị sẵn sàng hi sinh quyền lợi bản thân để đạt thành tích tốt trong công việc” được đánh giá với điểm trung bình 3.3, phản ánh sự cống hiến của nhân viên trong công việc.
Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân sản xuất thông qua mô hình hồi quy bội giúp làm rõ mối quan hệ giữa các yếu tố này Việc kiểm định nhóm giả thuyết trong mô hình sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về động lực làm việc của nhân viên.
Phân tích hồi quy giữa 7 biến độc lập TL, OD_LV, TC, DT, VH và DN biến phụ thuộc DL
Phương trình hồi quy được xác định bằng như sau:
DL = 0.111LV_OD + 0.224DT + 0.186VH + 0.116DN + 0.348TL+
Phân tích phương sai cho thấy kiểm định F có p-value = 0.000, chứng tỏ ít nhất một biến độc lập trong mô hình có hệ số Beta khác không Hệ số Adjusted R square = 0.696 cho thấy các biến độc lập giải thích 69.6% sự thay đổi của biến phụ thuộc DL_động lực làm việc chung.
Qua việc đánh giá thực trạng động lực làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực này thông qua mô hình hồi quy, tác giả đã nhận thấy những yếu tố quan trọng tác động đến sự hứng khởi và hiệu suất làm việc của công nhân.
Nhân tố “lương và chế độ phúc lợi” ảnh hưởng mạnh mẽ đến “động lực làm việc” của công nhân sản xuất trực tiếp Mặc dù vậy, sự đánh giá của người lao động về yếu tố này vẫn còn hạn chế Để cải thiện động lực làm việc của công nhân, cần nâng cao nhận thức và đánh giá của họ về “lương và chế độ phúc lợi”.
Những yếu tố thúc đẩy động lực làm việc
Phân tích cho thấy động lực làm việc của công nhân sản xuất tại công ty VINALIFT đã có những cải thiện tích cực, cả về mặt vật chất lẫn tinh thần.
Môi trường làm việc lý tưởng cần có khu nhà xưởng được trang bị đầy đủ thiết bị làm việc và bảo hộ lao động cần thiết, đảm bảo an toàn và hiệu quả cho người lao động.
Quan hệ đồng nghiệp tại công ty rất tích cực, với sự phối hợp hiệu quả giữa người lao động trong công việc Bầu không khí làm việc vui vẻ và hòa đồng tạo điều kiện thuận lợi cho sự gắn kết Lãnh đạo công ty cùng với công đoàn cơ sở tổ chức các hoạt động tập thể như liên hoan văn nghệ, thi đấu thể thao và tham quan du lịch, từ đó nâng cao tinh thần đoàn kết và thân ái trong tập thể công nhân sản xuất, giúp mọi người làm việc với nhau trong không khí chan hòa và tình cảm.
Những yếu tố cản trở động lực làm việc
Công nhân sản xuất trực tiếp tại công ty VINALIFT đang gặp phải nhiều hạn chế về động lực làm việc, chủ yếu do đãi ngộ vật chất không thỏa đáng Mức lương hiện tại của họ còn thấp so với công sức bỏ ra, trong khi tốc độ tăng lương không theo kịp lạm phát, dẫn đến khó khăn trong việc trang trải cuộc sống Thu nhập thấp không chỉ ảnh hưởng đến đời sống cá nhân mà còn khiến công nhân cảm thấy chán nản, từ đó không thể phát huy tối đa năng lực và sáng tạo trong công việc.
Công ty chưa chú trọng vào việc cải tiến quy trình làm việc và phân công lao động, dẫn đến việc nhân viên không được giao nhiệm vụ phù hợp với khả năng của họ Việc một người đảm nhiệm nhiều công việc cùng lúc đã ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả công việc Hơn nữa, tổ chức thi nghề nâng bậc tại công ty diễn ra không thường xuyên, gây ra sự thiếu hụt trong việc phát triển kỹ năng và nâng cao năng lực cho nhân viên.
Công ty chưa có các hoạt động nhằm xác định nhu cầu của người lao động.
Các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty hiện nay còn chung chung và chưa đáp ứng đúng nhu cầu của họ, dẫn đến hiệu quả thấp Ban giám đốc chưa quan tâm đúng mức đến vấn đề này, và nếu áp dụng các chính sách, cơ chế kịp thời và phù hợp, sẽ tạo ra động lực tốt hơn cho công nhân sản xuất.
Nguyên nhân của những hạn chế
Do tác động của suy thoái kinh tế từ năm 2010, tình hình kinh doanh gặp nhiều khó khăn, nợ xấu gia tăng, buộc công ty phải điều chỉnh các chính sách về thu nhập và phúc lợi, dẫn đến việc quỹ lương bị thu hẹp.
Công tác tạo động lực cho người lao động chưa hiệu quả vì chưa xuất phát từ phía người lao động
Các chính sách về quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động chưa được chú trọng đầy đủ, dẫn đến những vấn đề trong chính sách thu nhập và phúc lợi Điều này không đáp ứng được nhu cầu thực tế của nền kinh tế hiện tại và gây ra sự không hài lòng trong đội ngũ lao động.
Số lượng công việc hiện tại vượt quá khả năng đáp ứng của lực lượng công nhân, dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân lực trong sản xuất Vì vậy, công nhân phải gánh vác thêm nhiều nhiệm vụ khác để đảm bảo tiến độ công việc.
GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN SẢN XUẤT TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY VINALIFT
Định hướng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại công ty VINALIFT
Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới
Công ty VINALIFT luôn đặt mục tiêu chất lượng lên hàng đầu, vì điều này không chỉ giúp thu hút khách hàng mà còn tạo ra nhiều cơ hội việc làm cho người lao động Khi chất lượng được đảm bảo, công ty có thể cải thiện các chính sách dành cho nhân viên, từ đó thu hút thêm nhiều lao động vào làm việc.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại công ty
Xây dựng nguồn nhân lực chất lượng với tinh thần tận tâm và ý thức tự đào tạo là yếu tố then chốt để tạo ra giá trị cốt lõi cho công ty Để thu hút và giữ chân nhân tài, cần đảm bảo chế độ đãi ngộ tốt về quyền lợi vật chất lẫn tinh thần, vượt trội hơn so với mức trung bình của thị trường Khả năng làm việc độc lập và theo nhóm cũng là những yếu tố quan trọng góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Xây dựng môi trường làm việc tốt, chuyên nghiệp, luôn động viên tinh thần, khuyến khích sự sáng tạo trong công việc.
Bồi dưỡng, giữ chân những nhân viên giỏi nhằm ổn định bộ máy công ty. Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề cho nhân viên
Những thuận lợi và khó khăn của Công ty khi tiến hành quá trình tạo động lực
- Có đủ nguồn nhân lực để xây dựng các chính sách tạo động lực và hướng dẫn việc thi hành các chính sách đó
Công ty đang duy trì một nền tảng vững chắc với tình hình sản xuất kinh doanh ổn định và lượng đơn đặt hàng ngày càng tăng Chất lượng và số lượng lao động cũng đang dần ổn định, góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.
- Mặt khác các chính sách nhân sự của Công ty theo đúng những quy định của pháp luật và thực tế trong sản xuât kinh doanh b Khó khăn
Một trong những thách thức lớn nhất mà Công ty phải đối mặt là khả năng tài chính Với quy mô nhỏ và vốn đầu tư chỉ khoảng 20 tỷ đồng, bao gồm cả cơ sở vật chất, cùng với đội ngũ nhân viên gần 300 người, việc tạo động lực cho người lao động đòi hỏi một nền tảng tài chính vững chắc.
Quá trình tạo động lực là một hành trình dài hạn, không thể đạt được hiệu quả ngay lập tức như việc đầu tư vào khoa học công nghệ trong sản xuất.
3.3 Các giải pháp nâng cao động lực làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp tại công ty VINALIFT
Vấn đề về tiền lương và chế độ phúc lợi.
Theo đánh giá của nhân viên tại công ty VINALIFT, mức lương hiện tại chưa phản ánh đúng giá trị công việc và không đủ để đáp ứng nhu cầu sống hàng ngày Do đó, công ty cần xem xét và điều chỉnh mức lương một cách hợp lý hơn Để nâng cao hiệu quả động lực cho người lao động, việc quản lý tiền lương cần được tăng cường, đồng thời liên kết lương với các yếu tố khác trong quá trình sản xuất như tiết kiệm vật tư và tối ưu hóa việc sử dụng máy móc thiết bị.
Chính sách thưởng cần được áp dụng một cách chính xác, tập trung vào đúng đối tượng Việc thưởng không chỉ dựa vào chỉ tiêu số lượng mà còn phải chú trọng đến chất lượng, an toàn và tiết kiệm.
Về chính sách đãi ngộ: cần được xây dựng theo các nguyên tắc sau :
Có sự thay đổi về lợi ích được hưởng phải có tác động đủ lớn để khuyến khích nhân viên làm tăng năng suất và hiệu quả hơn.
Phải được công khai để toàn bộ để các thành viên đều hiểu rõ cơ chế đãi ngộ của công ty.
Phải công bằng và hợp lý, đơn giản dễ thực hiện, có thể cạnh tranh với doanh nghiệp cùng qui mô, lĩnh vực hoạt động.
Về nhân tố đào tạo và phát triển
Tổ chức thảo luận nhóm nội bộ sẽ tạo cơ hội giao lưu và chia sẻ thông tin, kinh nghiệm giữa Công ty và các doanh nghiệp khác trong ngành.
Tổ chức thi nâng bậc tại công ty nhằm tạo cơ hội cho người lao động tiếp xúc với các công việc có yêu cầu cao hơn và mức độ phức tạp hơn trước khi tham gia kỳ thi.
Vấn đề về nhân tố “Văn hóa doanh nghiệp”
Đầu tiên, cần khuyến khích nhân viên phát triển tinh thần ham học hỏi và cầu tiến, làm chủ công nghệ hiện đại, đồng thời nuôi dưỡng ý thức lao động chăm chỉ, sáng tạo và trách nhiệm nghề nghiệp.
Xây dựng tinh thần đoàn kết và hợp tác trong công ty là yếu tố quan trọng, giúp gắn kết mọi người với nhau Bồi dưỡng nhân viên về các giá trị và tinh thần của công ty sẽ tạo ra nhận thức chung, từ đó khích lệ tất cả mọi người phấn đấu và cống hiến.
Tăng cường đào tạo và phát triển tài nguyên văn hóa trong công ty là cần thiết để tạo ra một không khí văn hóa tích cực, từ đó nâng cao tố chất văn hóa và trình độ nghiệp vụ của công nhân viên chức.
Bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm cho công nhân viên chức là rất quan trọng, giúp xây dựng lòng yêu nghề và yêu công ty Điều này không chỉ thúc đẩy tinh thần phấn đấu mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.
Vào thứ năm, các nhà quản lý công ty cần đào tạo nhân viên để phát triển lòng nhân ái, sự khoan dung, tôn trọng đạo lý và kỷ luật trong công việc.
Về nhân tố “sự tự chủ trong công việc”
Phân công cho mỗi người lao động làm việc ở một nhiệm vụ cố định
Phải xác định rõ công việc mà từng người phải hoàn thành và vị trí của họ trong tập thể lao động.
Phải tính toán đầy đủ các yếu tố cần thiết trong hoạt động của Công ty.
Hướng dẫn và theo dõi kỷ luật lao động, kỷ kuật sản xuất và quá trình làm việc.
Có mức giao và thống kê, theo dõi tình hình thực hiện mức lao động.
Về nhân tố “Phong cách lãnh đạo”.
Lãnh đạo cần xây dựng sự tin tưởng và tôn trọng từ nhân viên bằng cách thể hiện tác phong lịch thiệp và hòa nhã Việc lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của nhân viên là rất quan trọng, đồng thời lãnh đạo cũng nên hỗ trợ họ trong những khó khăn không thể tự giải quyết Đặc biệt, việc đối xử công bằng với nhân viên cần được chú ý, vì đây là vấn đề nhạy cảm; nếu không xử lý đúng cách, có thể dẫn đến sự bất mãn và ức chế trong đội ngũ nhân viên.
Về nhân tố về “Quan hệ đồng nghiệp”
Công ty cần thiết lập quy chế làm việc nhằm tạo ra môi trường hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhân viên, đồng thời thúc đẩy sự thân thiện và gắn bó trong công việc.
Công ty cần thường xuyên tổ chức các hoạt động văn nghệ và thể dục thể thao để nâng cao tinh thần đoàn kết Việc khuyến khích công nhân tham gia luyện tập thể thao không chỉ giúp cải thiện thể lực mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực và năng động.
Các kiến nghị thực hiện giải pháp
Kiến nghị với công ty
Lãnh đạo cần chú trọng đến việc động viên nhân viên và đối xử công bằng với tất cả, nhằm tạo ra môi trường làm việc tích cực Việc sử dụng và bố trí nhân lực hợp lý sẽ giúp tối ưu hóa hiệu suất công việc và nâng cao sự hài lòng của nhân viên.
Xây dựng văn hóa công ty một cách nghiêm túc và đồng thuận cao là rất quan trọng, với việc tuân thủ chặt chẽ các tiêu chí đã đề ra Đồng thời, cần phát huy những truyền thống, giá trị và văn hóa doanh nghiệp đã được hình thành và phát triển trong suốt quá trình hoạt động của công ty.
Khuyến nghị với cán bộ quản lý
Để nâng cao động lực làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp, công ty cần có sự nhất quán từ ban giám đốc về chiến lược phát triển nguồn nhân lực, cùng với định hướng mục tiêu và chính sách cụ thể nhằm cải thiện động lực làm việc cho công nhân.
Lãnh đạo công ty và các phòng ban có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hoạt động truyền thông nội bộ, nhằm nâng cao nhận thức của nhân viên về “giá trị công việc” và thực hiện “văn hóa doanh nghiệp”.
Để nâng cao động lực làm việc, người lao động cần có nhận thức và hành vi tích cực, đồng thời cải thiện thái độ hợp tác trong công việc Sức khỏe tốt là yếu tố quan trọng giúp cá nhân làm việc hiệu quả hơn, đặc biệt trong bối cảnh áp lực công việc ngày càng gia tăng Do đó, việc duy trì sức khỏe là điều cần thiết để người lao động có thể cống hiến hết mình cho công việc.
Nâng cao tinh thần trách nhiệm và ý thức hợp tác trong môi trường công sở là rất quan trọng Mỗi người công nhân cần tự tạo cho mình một thái độ làm việc tích cực, thể hiện trách nhiệm và tinh thần hợp tác Việc nỗ lực và cố gắng trong công việc không chỉ giúp cá nhân trở nên xuất sắc mà còn góp phần vào sự phát triển chung của tập thể Đồng thời, việc xây dựng các mối quan hệ tốt đẹp tại nơi làm việc dựa trên sự sẵn sàng hợp tác cũng là yếu tố then chốt để đạt được thành công.
TRƯờNG ĐạI HọC KINH Tế QUốC DÂN
NGUYễN THị THU HằNG Đ ộNG LựC LàM VIệC CủA CÔNG NHÂN SảN XUấT TRựC
TIÕP TạI CÔNG TY Cổ PHầN KếT CấU THéP Và THIếT Bị N ÂNG VIệT NAM chuyên ngành: qUảN TRị KINH DOANH
PGS.TS NGUYÔN ANH TUÊN
1 Tính cấp thiết của đề tài
Xu hướng toàn cầu hóa đang tạo ra sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp Để tồn tại và phát triển trên thị trường, các doanh nghiệp cần củng cố lợi thế cạnh tranh của mình Yếu tố con người chính là lợi thế bền vững nhất mà các doanh nghiệp có thể sở hữu để vượt trội hơn so với đối thủ.
Trong bối cảnh kinh doanh hiện nay, các công ty phải đối mặt với áp lực và yêu cầu thay đổi liên tục Điều này đòi hỏi nhân viên phải chủ động sáng tạo và áp dụng các kỹ thuật tiên tiến để phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Để thu hút và giữ chân những lao động có trình độ cao, các công ty cần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Việc tối đa hóa sức mạnh của người lao động thông qua việc tạo động lực làm việc là điều cần thiết để cải thiện hiệu suất và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, nhiều nhân viên có thể từ bỏ công việc vì cảm thấy không hài lòng với lợi ích vật chất, thiếu sự tôn trọng, không nhận được sự chia sẻ từ người giám sát, thiếu động lực và cơ hội phát triển Ngoài ra, việc thiếu đào tạo, chính sách không rõ ràng, giám sát nghiêm ngặt, sự phối hợp kém từ đồng nghiệp, bất công và môi trường làm việc xấu cũng là những lý do quan trọng Nếu doanh nghiệp không lên kế hoạch hiệu quả cho nguồn nhân lực, họ sẽ phải đối mặt với nhiều rắc rối liên quan đến nhân sự.
Công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bị nâng Việt Nam với tên viết tắt là
VINALIFT, thành lập vào ngày 15/09/2006, là một trong những công ty hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực thiết kế và chế tạo thiết bị nâng cùng với kết cấu thép phi tiêu chuẩn.
VINALIFT, một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành cơ khí, đã ghi nhận tốc độ tăng trưởng doanh thu 20% mỗi năm, cho thấy khả năng hoạt động hiệu quả ngay cả trong bối cảnh kinh tế khó khăn gần đây.
Yếu tố con người là chìa khóa thành công của doanh nghiệp, vì vậy Công ty VINALIFT đã chú trọng xây dựng các chính sách phát triển nguồn nhân lực hợp lý Mục tiêu là giữ chân và thu hút nhân tài, đồng thời khai thác tối đa sức mạnh và trí tuệ của đội ngũ nhân viên Công ty cam kết tạo ra một môi trường làm việc năng động, nâng cao văn hóa tổ chức và tác phong công nghiệp, từ đó từng bước xây dựng hình ảnh thương hiệu VINALIFT phù hợp với năng lực cạnh tranh và tầm nhìn chiến lược.
Trong những năm gần đây, tình trạng người lao động xin nghỉ việc tại công ty đã trở nên phức tạp, ảnh hưởng đến cả bộ phận lao động trực tiếp và quản lý, khiến ban lãnh đạo rất lo lắng Theo số liệu từ phòng Hành chính Nhân sự, từ năm 2013 đến nay, có 27 lao động trực tiếp và 10 nhân viên văn phòng xin nghỉ việc, trong đó có 3 kỹ sư đã gắn bó 5 năm với công ty Đáng chú ý, 20% nhân viên thường xuyên đi làm muộn và 30% người lao động bỏ việc giữa giờ để tụ tập tại quán cà phê hoặc ngồi nói chuyện mà không làm việc.
Tỷ lệ chậm tiến độ của các công trình hiện nay đạt 10%, gây khó khăn cho việc duy trì sản xuất và quản lý của công ty, đồng thời dẫn đến lãng phí nguồn lực Nguyên nhân chính của tình trạng này là do công ty chưa tạo được động lực để người lao động gắn bó hơn với tổ chức.