CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP
Một số khái niệm liên quan đến công tác ĐGTHCV
Công việc: Là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng một người lao động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động (4, Tr44)
Đánh giá: Là quá trình so sánh, đối chiếu thực tế với những tiêu chuẩn đã định sẵn để rút ra mức độ phù hợp của các bộ phận, các mối liên kết bên trong sự vật với những chuẩn mực, quy định của nó (2, tr 7).
ĐGTHCV là một hoạt động quản trị nhân lực nằm trong chuỗi các hoạt động nhằm duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức ĐGTHCV là đánh giá một giai đoạn, một quá trình làm việc của người lao động, không phải là đánh giá dựa trên một vài hành vi hay hiện tượng nào đặc biệt mà dựa trên các phương pháp đánh giá đã được thiết kế có lựa chọn phục vụ cho mục đích đánh giá. ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng hàng đầu trong bất kỳ tổ chức nào; có ảnh hưởng lớn đến cả tổ chức và người lao động, theo giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại học KTQT, trang 134 thì khái niệm này được hiểu như sau: “ĐGTHCV thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với người lao động”.
- ĐGTHCV là sự đo lường bởi các kết quả thực hiện công việc có thể được lượng hóa bằng điểm số, liệt kê các sự kiện hoặc so sánh sự thực hiện công việc của các cá nhân.
Đánh giá hiệu suất công việc (ĐGTHCV) được thực hiện một cách có hệ thống vì nó theo trình tự, bao gồm các yếu tố cơ bản liên quan chặt chẽ với nhau Các yếu tố đó là: tiêu chuẩn công việc, đo lường hiệu suất công việc theo các tiêu chuẩn này và thông tin phản hồi giữa nhân viên và bộ phận quản lý.
- ĐGTHCV được đo lường một cách chính thức và công khai vì nó được phổ biến rộng rãi trong tổ chức, và được áp dụng cho tất cả mọi người theo quy định. ĐGTHCV khác với đánh giá công việc Đối tượng của đánh giá công việc là một công việc cụ thể nào đó, còn đối tượng của ĐGTHCV là con người qua quá trình hoàn thành nhiệm vụ của họ ĐGTHCV cũng không phải là sự đánh giá toàn bộ các phẩm chất cá nhân của một người, mà chỉ xem xét người đó ở các khía cạnh liên quan đến công việc ĐGTHCV là một hoạt động nhân sự đóng vai trò quan trọng trong các cơ quan, tổ chức.
Dựa trên những phân tích sâu rộng, luận văn nhất quán với khái niệm Đánh giá hiệu quả công việc (ĐGTHCV) theo cuốn Giáo trình Quản trị nhân lực của các tác giả uy tín: TS Nguyễn Vân Điềm và PGS TS Nguyễn Ngọc Quân.
Công tác ĐGTHCV là một quá trình tổng thể các hoạt động từ xây dựng kế hoạch ĐGTHCV, triển khai tổ chức thực hiện công tác ĐGTHCV, kiểm tra, giám sát thực hiện ĐGTHCV và sử dụng các thông tin từ kết quả đánh giá vào các hoạt động theo mục tiêu của tổ chức Có thể nói, công tác ĐGTHCV là một hoạt động có tính hai mặt có tính chất bắt buộc là:
- Tính hệ thống chặt chẽ: công tác ĐGTHCV là một quá trình bao gồm nhiều hoạt động có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, từ khâu xác định mục tiêu đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá, đối tượng đánh giá từ đó lựa chọn áp dụng phương pháp đánh giá phù hợp và tiến trình đánh giá để đưa ra các kết luận khoa học, chính xác và công bằng với mọi người lao động trong tổ chức.
- Tính chính thức và có quy chuẩn: Công tác ĐGTHCV được ban hành chính thức trong tổ chức thông qua một hệ thống các quy trình, quy định và đưa vào triển khai đánh giá Các kết quả đánh giá là văn bản mang tính khoa học, chính xác và được thừa nhận, là cơ sở để doanh nghiệp đưa ra các quyết định quản lý.
Vai trò ĐGTHCV trong Doanh nghiệp
Đối với người quản lý: ĐGTHCV của nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản về kết quả thực hiện công việc của từng nhân viên trong kỳ so với mục tiêu và tiêu chuẩn đã đặt ra, từ đó tìm ra những thế mạnh, khả năng của người lao động, những sai lầm nếu có trong quá trình làm việc cũng như cũng như có những ứng xử phù hợp trong đãi ngộ, đào tạo phát triển nhân viên; cũng như đưa ra các quyết định về vấn đề thăng tiến của nhân viên.
Đánh giá hiệu suất công việc (ĐGTHCV) là công cụ thúc đẩy và khuyến khích những thành tích vượt trội của nhân viên Nó tạo động lực cho họ đề xuất những ý tưởng sáng tạo, hành động có trách nhiệm hơn và nỗ lực hết mình để đạt được hiệu suất tốt hơn ĐGTHCV đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì sự gắn kết và thúc đẩy sự phát triển của đội ngũ nhân viên.
Lập các kế hoạch nguồn nhân lực khác: thông tin phản hồi từ hệ thống ĐGTHCV là cơ sở cho việc thiết lập các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển và điều động nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức…
Ứng xử trong công tác lương bổng và đãi ngộ: Dựa vào hệ thống ĐGTHCV, tổ chức sẽ có cơ sở để trả lương công bằng, hợp lý cho nhân viên Tiền lương trả cho người lao động dựa trên nhiều yếu tố: trình độ chuyên môn, năng lực, kinh nghiệm thực hiện công việc Tuy nhiên, kết quả thực hiện công việc là căn cứ để tổ chức có những quyết định trả lương, thưởng cho nhân viên tương xứng với công sức, trí tuệ và sự nỗ lực của người lao động từ đó đảm bảo công bằng trong tổ chức
Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của tổ chức: Các thông tin ĐGTHCV của nhân viên sẽ giúp tổ chức kiểm tra lại chất lượng của các hoạt đông quản trị nhân lực khác như phân tích công việc, tuyển mộ, tuyển chọn, kế hoạch hóa, đào tạo, trả lương, quan hệ lao động
Đối với người lao động: Thông qua tuyển mộ, tuyển chọn, kế hoạch hóa, đào tạo, trả lương, nhân viên có được đầy đủ thông tin về kết quả thực hiện công việc của mình, biết chính xác tổ chức đánh giá mình như thế nào và có thêm cơ hội để hiểu về tổ chức:
ĐGTHCV cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết về mức độ thực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn mà công việc đề ra và cả so sánh với các đồng nghiệp khác từ đó giúp nhân viên kịp thời điều chỉnh trong quá trình làm việc để phát huy thế mạnh, sở trường của mình.
Xác định mục tiêu, phát triển nghề nghiệp: qua kết quả ĐGTHCV, nhân viên xác định được điểm mạnh, điểm yếu của mình, lĩnh vực cần đào tạo để phát triển tối đa tiền năng của cá nhân.
Thông qua ĐGTHCV giúp nhân viên có cơ hội thảo luận với cấp trên về các vấn đề liên quan đến công việc, giúp cho các bên hiểu nhau hơn, tạo quan hệ tốt đẹp hơn và hiểu biết sâu sắc hơn về tổ chức.
Nội dung của công tác ĐGTHCV
1.3.1 Xây dựng kế hoạch ĐGTHCV Để công tác ĐGTHCV tại tổ chức đạt hiệu quả cao nhất thì việc đầu tiên trong công tác đó là xây dựng một kế hoạch ĐGTHCV gắn với điều kiện thực tế và mục tiêu của tổ chức Việc xây dựng một kế hoạch ĐGTHCV thông thường phải xác định các nội dung cơ bản sau:
Xác định mục tiêu của ĐGTHCV: Người quản lý cần xác định được mục tiêu mà ĐGTHCV hướng đến là gì? Để giúp nâng cao tay nghề của người lao động, là công cụ cho việc trả lương, trả thưởng, đề bạt, thăng chức hay chấm dứt hợp đồng? Tùy vào mục tiêu chính mà tổ chức xác định khi xây dựng hệ thống ĐGTHCV mà cách thức đánh giá sẽ khác nhau.
Xác định phương pháp đánh giá: Như đã trình bày ở trên, việc lựa chọn phương pháp đánh giá phụ thuộc vào mục tiêu của đánh giá và mục tiêu quản lý. Hiện nay, có rất nhiều phương pháp đánh giá được áp dụng Mỗi phương pháp đánh giá đều có những ưu điểm và nhược điểm nhất định, được áp dụng trong những điều kiện khác nhau tại các tổ chức khác nhau.
Sau khi xác định mục tiêu đánh giá, lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp, tổ chức sẽ tiến hành thiết kế phương pháp đánh giá Phòng tổ chức lao động sẽ đảm nhiệm nhiệm vụ chính trong việc thiết kế này, song cũng cần sự tham gia của ban giám đốc, người quản lý trực tiếp, người lao động và đặc biệt là các chuyên gia tư vấn Các tiêu chí đánh giá phải phù hợp với công việc thực tế, được mọi người chấp nhận và thực hiện đồng bộ Những tiêu chí này phải thể hiện được mục tiêu hướng tới của hệ thống đánh giá Phương pháp đánh giá cần đảm bảo dễ hiểu, dễ thực hiện và cho ra kết quả chính xác Hệ thống bảng biểu phải được thiết kế khoa học để thu thập và tổng hợp ý kiến phản hồi một cách thuận tiện.
Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa: Theo phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao Các tiêu thức dùng để đánh giá có liên quan trực tiếp tới công việc và các tiêu thức không liên quan trực tiếp tới công việc.Đây là phương pháp truyền thống được áp dụng phổ biến nhất Ưu điểm: của phương pháp này là đơn giản, dễ sử dụng, lượng hóa được, có thể áp dụng cho nhiều công việc.
Nhược điểm: là các đặc trưng công việc có thể bị bỏ qua, dễ bị ảnh hưởng bởi các lỗi chủ quan.
Phương pháp danh mục kiểm tra:Trong phương pháp này, danh mục các câu mô tả về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động được thiết kế Người đánh giá đánh dấu vào những câu mô tả họ thấy đúng với đối tượng đánh giá, điểm số được xác định bằng tổng điểm của các câu có thể có trọng số hoặc không có trọng số Ưu điểm: dễ đánh giá, tránh được lỗi xu hướng trung bình hay dễ dãi, có thể lượng hóa được
Nhược điểm: phức tạp trong việc thiết kế các danh mục khác nhau cho từng loại công việc, khó khăn khi xác định trọng số.
Các phương pháp so sánh Ưu điểm: đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, có tác dụng trong việc ra các quyết định về lương, thưởng, thăng tiến đối với người lao động
Nhược điểm: dễ phạm các lỗi thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất, hạn chế trong việc cung cấp thông tin phản hồi với người lao động, không khuyến khích sự hợp tác trong quá trình làm việc.
Các phương pháp so sánh chủ yếu là:
Phương pháp xếp hạng: Theo phương pháp này, các nhân viên trong nhóm được sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất đến thấp nhất, dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể của từng người.
Phương pháp phân phối bắt buộc: Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định Ví dụ: 10% xuất sắc, 70% trung bình, 20% yếu Nhân viên xuất sắc được đề bạt tăng lương Nhân viên yếu: gia hạn tăng lương, xem xét chuyển đối công việc hoặc nghỉ việc Ưu điểm: Buộc quản lý phải ra quyết định nhằm xác định chính xác năng lực thực hiện của nhân viên và nâng cao năng lực đội ngũ lao động
Nhược điểm: Làm tăng sự canh tranh thiếu lành mạnh, Không khuyến khích tinh thần hợp tác, làm việc đồng đội, Ảnh hưởng đến tinh thần làm việc, Gây những mối nghi ngại về tình trạng phân biệt tuổi tác, giới tính…
Phương pháp cho điểm đòi hỏi người đánh giá phân chia tổng số điểm cố định cho các nhân viên, thể hiện sự khác biệt giữa họ Tuy nhiên, phương pháp này dễ bị thiên vị, lỗi thành kiến và ảnh hưởng bởi các sự kiện gần đây nhất.
Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo từng cặp Vị trí của từng nhân viên trong bảng xếp hạng được quyết định bởi số lần nhân viên đó đươc chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác Phương pháp này đơn giản và có tính tin cậy cao.
Phương pháp quản lý bằng mục tiêu: Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ Phương pháp này nhấn mạnh vào các kết quả mà nhân viên cần đạt được, không nhấn mạnh vào các hành vi thực hiện công việc Ưu điểm: Rõ ràng về tiêu chuẩn đánh giá, loại trừ bớt yếu tố chủ quan và thiên vị, tạo ra sự linh hoạt, gắn việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân với tổ chức Các mục tiêu công việc được đặt ra rõ ràng từ trước cũng giúp cho người lãnh đạo và nhân viên thấy rõ được yêu cầu công việc, mục tiêu phải đạt được cũng như thấy rõ được nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp của từng người Phương pháp này giúp nhà quản lý nhận định đúng đắn để đưa ra các quyết định khen thưởng, đề bạt.
Nhược điểm: Việc xác định mục tiêu không dễ dàng mà phải tốn nhiều thời gian và chi phí để thực hiện Các mục tiêu phải phản ánh được đầy đủ và hợp lý các nội dung công việc của từng vị trí, không được quá cao sẽ làm nản lòng cán bộ nhân viên nhưng cũng không được quá thấp sẽ không tạo được động lực làm việc.
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác ĐGTHCV
1.4.1 Nhân tố thuộc môi trường bên trong Doanh nghiệp
Mục tiêu, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Đây là vấn đề có ảnh hưởng toàn diện và sâu sắc đến mọi hoạt động của tổ chức, bao gồm cả công tác ĐGTHCV Doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu, chiến lược phát triển cho từng giai đoạn phát triển của mình Những mục tiêu, chiến lược đó sẽ chi phối tất cả các hoạt động của doanh nghiệp trong đó có công tác ĐGTHCV Chính mục tiêu,chiến lược đó đặt ra những yêu cầu đối với nguồn nhân lực cả về chất lượng và số lượng để đáp ứng được yêu cầu công việc trong thời gian tới của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi công tác ĐGTHCV cần phải chính xác và tin cậy, xác định được chất lượng thực hiện công việc hiện tại của nhân viên, khả năng đáp ứng các công việc tương lai để từ đó có những ứng xử phù hợp trong việc lập kế hoạch, tuyển dụng, thuyên chuyển, đào tạo lao động để đáp ứng nhu cầu công việc tương lai.
Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp càng lớn, càng phức tạp thì đòi hỏi hệ thống đánh giá thực hiện phải được đầu tư xây dựng kỹ lưỡng, phức tạp; quy trình đánh giá đòi hỏi phải mất nhiều thời gian và qua nhiều cấp quản lý Ngược lại quy mô, tổ chức của doanh nghiệp càng đơn giản thì hệ thống ĐGTHCV càng được tổ chức đơn giản, dễ thực hiện, thời gian triển khai ngắn và qua ít cấp quản lý.
Chính sách quản trị nhân lực : sẽ góp phần quan trọng trong việc phân công, bố trí nguồn lực một cách phù hợp với yêu cầu công việc cũng như khả năng, nguyện vọng của người lao động Khi công tác bố trí người lao động đúng người, đúng việc không được thực hiện tốt thì kết quả đánh giá cũng không phản ánh chính xác được khả năng của người lao động, do đó hiệu quả công tác đánh giá sẽ không cao.
Vai trò của bộ phận quản lý và người lao động
-Trình độ chuyên môn của cán bộ phòng nhân sự: Đây là nhân tố có ảnh hưởng quyết định bởi phòng nhân sự là nơi tham mưu cho ban lãnh đạo lập ra các tiêu chuẩn đánh giá, xây dựng quy trình đánh giá và áp dụng các kết quả ĐGTHCV vào các quyết định nhân sự trong cơ quan, tổ chức Bất cứ một sai sót nào trong hoạt động của bộ phận này cũng có thể dẫn đến sai sót trong quá trình đánh giá, ảnh hưởng đến tính công bằng trong đánh giá.
-Vai trò của các phòng ban khác: Kết hợp chặt chẽ với phòng tổ chức lao động để xây dựng và thực hiện chương trình ĐGTHCV Phối hợp phòng tổ chức lao động để thiết kế các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Trách nhiệm chính trong việc xác định lịch trình và thực hiện các hoạt động đánh giá là thuộc về người lãnh đạo trực tiếp. Ý kiến nhận xét cuối cùng về kết quả thực hiện công việc thuộc về người lãnh đạo trực tiếp Người lãnh đạo trực tiếp đánh giá công tâm sẽ khiến cho kết quả đánh giá chính xác và tránh được sự bất bình của người lao động.
Sự quan tâm của ban giám đốc đối với việc đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) có tầm ảnh hưởng toàn diện và sâu rộng đến hoạt động này Ban giám đốc giữ vai trò quyết định trong việc phân bổ nguồn lực cho ĐGTHCV, đồng thời đưa ra những lựa chọn quan trọng về nhân sự dựa trên kết quả đánh giá Sự quan tâm của họ ảnh hưởng đến các chính sách, quy trình và văn hóa ĐGTHCV trong toàn tổ chức, định hướng và thúc đẩy quá trình thực hiện đánh giá hiệu quả và công bằng.
-Trình độ của người đánh giá:
Người đánh giá càng có kinh nghiệm và trình độ trong công tác đánh giá thì càng giảm bớt khả năng mắc phải các lỗi đánh giá, vì thế kết quả đánh giá cũng trở nên chuẩn xác hơn.
Công đoàn đóng vai trò quan trọng trong công tác đánh giá hiệu quả thực hiện công việc (ĐGTHCV), đại diện cho quyền lợi của tập thể người lao động Trong quá trình đánh giá, công đoàn thu thập phản hồi từ người lao động, giải quyết thắc mắc, kiến nghị về kết quả đánh giá và khen thưởng những cá nhân có thành tích xuất sắc Việc này nhằm đảm bảo đánh giá khách quan, công bằng, bảo vệ quyền lợi của người lao động và tạo động lực thúc đẩy hiệu quả công việc.
-Vai trò của người lao động: Người lao động có trách nhiệm tham gia vào công tác ĐGTHCV dưới giác độ góp phần xây dựng bản tiêu chuẩn công việc, góp ý về cách thức đánh giá, tiếp nhận những đánh giá từ phía người quản lý trực tiếp để cải thiện sự thực hiện công việc của mình
1.4.2 Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài Doanh nghiệp
Pháp luật, các chính sách của Nhà nước: Theo quy định của Bộ Luật lao động hiện hành, việc trả lương cho người lao động dựa trên năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc Trong đó, những thông tin về năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc chỉ có được thông qua ĐGTHCV Như vậy, ĐGTHCV là công việc mang tính bắt buộc mà pháp luật quy định dùng làm căn cứ trả lương cho người lao động trong tổ chức.
Tập quán văn hóa: Ở Việt Nam nói riêng và các nước tại khu vực Đông
Trong văn hóa Nam Á, cách nhìn nhận và đánh giá thường được diễn đạt gián tiếp thông qua các con đường vòng Điều này xuất phát từ việc cả người đánh giá và người được đánh giá cùng có xu hướng tránh né đánh giá trực tiếp vì nhiều lý do: tốn thời gian, ảnh hưởng đến mối quan hệ, gây căng thẳng hoặc làm mất đoàn kết vì đánh giá đúng Những yếu tố này cũng tác động đến hoạt động đánh giá hiệu quả công việc trong các tổ chức ở Nam Á.
Kinh nghiệm của một số tổ chức về công tác ĐGTHCV
1.5.1 Kinh nghiệm về công tác ĐGTHCV tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
Hệ thống đánh giá thành tích hỗn hợp (ĐGTHCV) tại Vietcombank vận hành trên hai cấp độ: tự đánh giá của từng cán bộ, công nhân viên và đánh giá tập trung tại các phòng ban Trước khi họp đánh giá, bình bầu tại phòng ban, cán bộ, công nhân viên tự đánh giá bản thân dựa trên các chỉ tiêu được cung cấp sẵn Vietcombank áp dụng hai phương pháp đánh giá riêng biệt cho hai cấp độ này.
Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa (áp dụng cho cá nhân tự đánh giá bản thân) Cán bộ, công nhân viên Vietcombank sẽ chủ động tự giác tự đánh giá bản thân theo “Bảng đánh giá cán bộ công nhân viên VCB” – Phụ lục 01 Bảng đánh giá cán bộ công nhân viên VCB Bảng đánh giá cán bộ công nhân viên VCB bao gồm
06 bộ chỉ tiêu như: Chỉ tiêu chất lượng công việc, chỉ tiêu khối lượng công việc, khả năng làm việc, thái độ làm việc, kiến thức kỹ năng, kinh nghiệm Mỗi tiêu chí lại được chia ra làm nhiều mức độ khác nhau: hoàn thành, tốt để cho người lao động dễ dàng đánh giá bản thân Tổng điểm cao nhất cho tất cả các chỉ tiêu là 100 điểm. Với lịch sử gần 50 năm phát triển Vietcombank đã cố gắng xây dựng bộ chỉ tiêu đánh giá theo phương pháp thang đo đánh giá đồ họa một cách đơn giản nhất mà vẫn đảm bảo sự chi tiết hiệu quả khi đánh giá Vietcombank đã cố gắng lượng hóa các chỉ tiêu đánh giá
Phương pháp phân phối bắt buộc (áp dụng tại các phòng, ban, Chi nhánh khi đánh giá nhân viên) Sau khi cán bộ công nhân viên VCB hoàn thiện bản tự ĐGTHCV của bản thân sẽ nộp lại cho cán bộ quản lý phòng, ban nơi mình công tác. Cán bộ quản lý các phòng ban sẽ chịu trách nhiệm tổ chức họp phòng để đánh giá từng nhân viên trong phòng Căn cứ vào chỉ tiêu mức độ hoàn thành công việc do cấp trên đánh giá phòng sẽ tổ chức lựa chọn ra các cá nhân theo từng mức độ Chỉ tiêu đánh giá nhân viên tại các phòng phụ thuộc vào kết quả đánh giá của Chi nhánh được ban điều hành và hội đồng quản trị phê duyệt dựa trên kết quả thực hiện các chỉ tiêu được giao từ đầu năm. Đánh giá về công tác ĐGTHCV tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam Ưu điểm:
Việc áp dụng 2 cấp độ đánh giá thẩm hạch công chức (ĐGTHCV) với 2 phương pháp đánh giá khác nhau cho từng cấp độ đã phản ánh rõ nét tính công bằng trong công tác ĐGTHCV tại Vietcombank.
Tính minh bạch: Tất cả các chỉ tiêu, tiêu chí ĐGTHCV đều được công khai rõ ràng đến tất cả người lao động tại Vietcombank Đảm bảo tính minh bạch trong công tác đánh giá Hạn chế tối đa khiếu nại, thắc mắc trong quá trình đánh giá từ phía người lao động.
Tính khách quan: Người lao đông được chủ động tự đánh giá bản thân và được các thành viên trong phòng, trong cơ quan đánh giá Hạn chế tối đa các đánh giá phiến diện thiếu chủ quan từ phía lãnh đạo, tránh hiện tượng bè phái trong cơ quan.
Đánh giá theo phương pháp thang đo đánh giá đồ họa đôi khi còn mang tính chất chủ quan từ phía bản thân người đánh giá Người lao động sẽ có những nhận xét chủ quan phiến diện về bản thân trong bản tự đánh giá cán bộ công nhân viên. Đặc biệt là các chỉ tiêu khó lượng hóa như hành vi, thái độ Vì vậy cần phải kết hợp phương pháp đánh giá đồ họa với các phương pháp đánh giá khác.
Các chỉ tiêu hành vi và thái độ trong bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc mang tính định tính, khó đo lường theo số lượng cụ thể Tuy nhiên, chưa có hướng dẫn chi tiết cụ thể về cách đánh giá hiệu quả của các chỉ tiêu này.
Các tiêu chí xuất hiện trong bảng ĐGTHCV chưa thực sự hợp lý Một số tiêu chí bị trùng lặp Không nên thêm tiêu chí mức độ phức tạp của công việc vì trong tiêu chí chất lượng công việc đã bao hàm cả mức độ phức tạp của công việc
Tỉ trọng các tiêu chí trong bảng ĐGTHCV cũng chưa thực sự phù hợp Đối với bảng ĐGTHCV của nhân viên thì bộ tiêu chí kỹ năng quản lý chỉ nên chiếm 1 tỉ trọng thấp trong tổng điểm vì đó không phải là 1 trong các yêu cầu đối với nhân viên Đối với bảng ĐGTHCV của cán bộ quản lý thì tiêu chí này cần phải được tăng lên vì quản lý chính là chức năng chính của các cán bộ phòng
1.5.2 Kinh nghiệm về công tác ĐGTHCV tại Ngân hàng Bưu điện Liên Việt
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bưu điện Liên Việt tiền thân là Ngân hàng Thương mại Cổ phần Liên Việt (LienVietBank) Định hướng chung của LienVietPostBank là xem kết quả ĐGTHCV là một trong những căn cứ quan trọng để đưa ra những quyết định trong công tác quản trị nhân sự như xét tặng các danh hiệu thi đua, xét chi thưởng/lương bổ sung, sắp xếp/điều chỉnh lương… Một số nội dung chính của công tác ĐGTHCV tại Ngân hàng Bưu điện Liên Việt như sau:
- Chu kỳ đánh giá của Ngân hàng là 6 tháng 1 lần vàđánh giá hiệu suất công việc tháng trên phần mềm quản lý nhân sự của Ngân hàng.
- Đối tượng đánh giá: toàn bộ CBNV có thời gian làm việc chính thức tại ngân hàng đủ 02 tháng trở lên.
- Người đánh giá: CBNV tự đánh giá, Cấp quản lý trực tiếp đánh giá, nhận xét và cấp Trưởng đơn vị phê duyệt.
- Tiêu chí đánh giá: đối với cấp quản lý từ kiểm soát viên trở lên là các tiêu chí: hiệu quả công việc cá nhân và tập thể, khả năng quản lý/lãnh đạo, đào tạo và phát triển nhân viên, quản lý các mối quan hệ và xây dựng môi trường làm việc, sự trung thực và mức độ tín nhiệm; đối với người lao động là chuyên viên và nhân viên là các tiêu chí: hiệu quả công việc, năng lực chuyên môn, hiệu quả phối hợp, làm việc nhóm, tính trung thực và Độ tin cậy.
- Phương pháp đánh giá: sử dụng kết hợp 3 phương pháp là phương pháp thang đo đánh giá đồ họa, phương pháp đánh giá bằng thang đo hành vi và phương pháp quản lý bằng mục tiêu Tỷ lệ phân phối bắt buộc được thông qua dựa trên kết quả đánh giá hoạt động của đơn vị vào cuối kỳ từ đó quy định tỷ lệ xếp loại chất lượng thực hiện công việc của CBNV trong đơn vị.
- Tại Ngân hàng Bưu điện Liên Việt, hệ thống ĐGTHCV được thiết lập gồm 3 yếu tố cơ bản: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc và thông tin phản hồi kết quả đánh giá Trong đó:
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH ĐIỆN BIÊN PHỦ GIAI ĐOẠN 2013-2015
Quá trình hình thành phát triển của Ngân hàng TMCP Quân đội –Chi nhánh Điện Biên Phủ
2.1 Quá trình hình thành phát triển của Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Điện Biên Phủ
MB Điện Biên Phủ được thành lập ngày 15/07/2004 theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 0113004774 do sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội, văn bản chấp thuận của Ngân Hàng Nhà Nước số 563/NHNN-CNH ngày 01/06/2004 và số 82/QĐ-NHQĐ – HĐQT ngày 23/6/2004 của Ngân Hàng Quân Đội, trụ sở Chi nhánh đặt tại 28A Điện Biên Phủ - là nơi đặt trụ sở đầu tiên của Ngân hàng TMCP Quân Đội.
Năm 2005, MB chuyển về trụ sở mới tại số 3 Liễu Giai – Ba Đình – Hà Nội; 28A Điện Biên Phủ lúc bấy giờ trở thành trụ sở của Chi nhánh Điện Biên Phủ Về mô hình hoạt động, điểm đặc biệt nhất của giai đoạn này là MB đã tách thành 2 cấp: cấp quản lý hệ thống, tập trung tại hội sở; cấp kinh doanh trực tiếp tại các Chi nhánh, phòng giao dịch Cùng với đó, bắt đầu từ năm này, MB thực hiện chuyển đổi mô hình kinh doanh theo phân khúc khách hàng, ở MB hình thành nên khối khách hàng DN, khách hàng cá nhân và các khối phòng ban, khác
Năm 2005 là năm đánh dấu sự hoạt động độc lập của MB Điện Biên Phủ, tách biệt với Hội sở về mọi mặt Chi nhánh Điện Biên Phủ là đơn vị kinh doanh được phân tách trực tiếp từ HO Ngày đầu thành lập đã có 2 Chi nhánh và 7 phòng giao dịch.
Trải qua hơn 10 năm hình thành và phát triển, Chi nhánh Điện Biên Phủ hôm nay là Chi nhánh dẫn đầu hệ thống MB về kết quả kinh doanh, đóng góp đáng kể vào thành công chung của Ngân hàng, góp phần nâng cao vị thế của thương hiệu
MB trên thị trường Chi nhánh đã triển khai tốt thí điểm mô hình như giao dịch một cửa, quỹ lưu động, hoạt động kiểm tra, kiểm soát nội bộ, đem lại cho khách hàng những dịch vụ tài chính tối ưu với chi phí cạnh tranh.
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác ĐGTHCV tại Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Điện Biên Phủ
2.2.1 Nhân tố thuộc môi trường bên trong
Mục tiêu, chiến lược kinh doanh của Chi nhánh giai đoạn 2010-2015
Với mục tiêu trở thành Chi nhánh đa năng, duy trì vị trí dẫn đầu hệ thống Ngân hàng Quân đội, Chi nhánh đã tập trung đẩy mạnh phát triển khách hàng trên cả 3 phân khúc khách hàng: CIB, SME và cá nhân; trong đó phân khúc khách hàng chủ đạo vẫn là phân khúc khách hàng CIB.
Căn cứ vào mục tiêu của cả hệ thống là tăng trưởng bền vững, hợp lý; Chi nhánh Điện Biên Phủ tập trung triển khai các giải pháp kinh doanh tập trung phát triển cả dư nợ và huy động vốn, gắn liền với đảm bảo kiểm soát nợ xấu, nợ quá hạn ở mức thấp và đặc biệt đặt mục tiêu dài hạn tăng trưởng thu dịch vụ, nâng cao tỷ trọng đóng góp của thu dịch vụ vào trong lợi nhuận của Chi nhánh Để đạt được các mục tiêu như vậy, Chi nhánh xác định nguồn nhân lực là giá trị cốt lõi, là chìa khóa vàng để dẫn đến thành công.
Các mục tiêu này chi phối toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm cả công tác ĐGTHCV Chính các mục tiêu, chiến lược này đặt ra yêu cầu phải có nguồn nhân lực cả về chất lượng và số lượng để đáp ứng được yêu cầu công việc trong thời gian tới của Chi nhánh Đặc biệt là bộ phận cán bộ quan hệ khách hàng, là những người trực tiếp tiếp xúc, khai thác nhu cầu, bán sản phẩm và phục vụ và chăm sóc khách hàng Điều này đòi hỏi công tác ĐGTHCV phải được chú trọng, đảm bảo tính chính xác và tin cậy, xác định được mức độ hoàn thành công việc của từng nhân viên, xác định được khả năng đáp ứng các yêu cầu của công việc để từ đó Chi nhánh xây dựng các chương trình đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, sa thải, tuyển dụng mới, đào tạo cán bộ nguồn, thuyên chuyển để đáp ứng được các yêu cầu công việc theo định hướng phát triển trong tương lai của Chi nhánhQuan điểm của Ban giám đốc: Tại chi nhánh Điện Biên Phủ, ban giám đốc đã nhận thức được tầm quan trọng, vai trò, cách thức tổ chức của của công tác ĐGTHCV Do đó, công tác ĐGTHCV đã được triển khai khá đúng đắn, nghiêm túc đúng quy trình, quy định của Hội sở Tuy nhiên, trong giai đoạn 2014-2015 do có sự thay đổi nhân sự trong Ban giám đốc và chưa có sự thống nhất quan điểm đánh giá của Ban giám đốc về công tác ĐGTHCV nên việc triển khai ĐGTHCV theo bộ chỉ tiêu KPIs gặp nhiều khó khăn, lúng túng chưa thực sự đảm bảo công bằng, chính xác, thể hiện sự ưu việt hơn so với hệ thống chỉ tiêu đánh giá cũ.
Quy mô, cơ cấu, bộ máy tổ chức của Chi nhánh:
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Điện Biên Phủ
PHÒNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG
PHÒNG KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN
BP HÀNH CHÍNH TỔNG HỢP
BP HỖ TRỢ TÍN DỤNG
PGD KINH DOANH PGD VẬN HÀNH
Quy mô của Chi nhánh Điện Biên Phủ là chi nhánh đa năng với số lượng nhân sự lớn lên tới 150 người với nhiều vị trí chức danh với đặc thù công việc khác nhau, chia làm hai mảng: trực tiếp kinh doanh và không trực tiếp kinh doanh đòi hỏi công tác ĐGTHCV phải được chú trọng từ khâu lập kế hoạch, tổ chức thực hiện đến đánh giá công tác ĐGTHCV và sử dụng kết quả ĐGTHCV Đồng thời quy trình đánh giá đòi hỏi mất khá nhiều thời gian và qua nhiều cấp quản lý.
Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Điện Biên Phủ được phân chia rõ ràng với giám đốc chịu trách nhiệm chung toàn bộ công việc, xử lý vấn đề khách hàng CIB Chi nhánh có 2 phó giám đốc kinh doanh: một phụ trách khách hàng SME, một phụ trách khách hàng cá nhân kiêm giám sát hoạt động của các PGD Bên cạnh đó, phó giám đốc vận hành đảm nhiệm các công tác vận hành, bao gồm sàn giao dịch, hỗ trợ nghiệp vụ, tài chính kế toán và hành chính.
Chính cơ cấu tổ chức rõ ràng và sự phân chia công việc hợp lý như trên của Chi nhánh đã tạo điều kiện để công tác ĐGTHCV được triển khai tốt tại Chi nhánh. Mỗi cán bộ nhân viên sẽ được đánh giá qua cấp Cán bộ quản lý trực tiếp và cấp cán bộ quản lý trung gian Các Phó giám đốc phụ trách các mảng công việc khác nhau sẽ có đánh giá sát sao với cán bộ nhân viên thuộc mảng của mình phụ trách Đảm bảo kết quả ĐGTHCV được công bằng, chính xác hơn
Chính sách quản trị nhân lực
Chi nhánh nhận thức được sâu sắc tầm quan trọng hàng đầu của yếu tố con người trong quá trình hoạt động để đạt được các mục tiêu đã đề ra Tại Chi nhánh, hầu hết các vị trí chức danh đã được bố trí nguồn lực một cách phù hợp với yêu cầu công việc tại vị trí chức danh đó cũng như khả năng, nguyện vọng của người lao động Tại các vị trí chức danh chuyên viên quan hệ khách hàng đòi hỏi ngoài trình độ chuyên môn nghiệp vụ, hiểu biết về sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cao còn phải có ngoại hình tương đối và khả năng giao tiếp, bán hàng tốt Tại các vị trí chuyên viên quỹ, hành chính không đòi hỏi trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao thì yêu cầu bằng cấp từ cao đẳng trở lên Tại các vị trí chuyên viên hỗ trợ, kế toán đòi hỏi trình độ chuyên môn nghiệp vụ, hiểu biết về quy trình, sản phẩm của MB cũng như quy định của Pháp luật và ngân hàng Nhà nước thì yêu cầu bằng cấp từ đại học chính quy trở lên
Trình độ chuyên môn của chuyên viên nhân sự
Chuyên viên nhân sự hiện tại của Chi nhánh chỉ mới tốt nghiệp đại học dân lập, thời gian công tác tại vị trí chức danh này ngắn (6 tháng), chuyển từ vị trí Giao dịch viên sang chuyên viên nhân sự, chưa được đào tạo chuyên sâu về quản trị nhân sự nên trình độ chuyên môn chưa đáp ứng được yêu cầu công việc Do đó, chuyên viên nhân sự chưa phát huy được vai trò tham mưu cho ban lãnh đạo trong việc áp dụng linh hoạt các quy trình, quy định của Hội sở vào đặc thù hoạt động tại Chi nhánh, xây dựng quy trình đánh giá và áp dụng kết quả ĐGTHCV vào các quyết định nhân sự trong Chi nhánh Đặc điểm về nhân sự giai đoạn 2013 - 2015
Nhân lực của Chi nhánh chia làm 2 cấp là cấp quản lý và cấp nhân viên.Cấp quản lý bao gồm: ban giám đốc Chi nhánh, giám đốc/phó giám đốc phòng giao dịch, trưởng/phó phòng ban trực thuộc Chi nhánh, trưởng bộ phận, kiểm soát viên.Cấp nhân viên bao gồm toàn bộ các chuyên viên mảng kinh doanh (chuyên viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp, khách hàng cá nhân, private) và các chuyên viên mảng vận hành (giao dịch viên, kế toán, hỗ trợ tín dụng, hành chính, nhân sự)
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Chi nhánh theo trình độ, HĐLĐ
1 Không xác định thời hạn 126 77 112 79 115 77
(Nguồn: Báo cáo nhân sự của Chi nhánh Điện Biên Phủ qua các năm 2013 – 2015)
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Chi nhánh theo chức năng, phòng ban Đơn vị (người)
4 Phòng khách hàng cá nhân 13 8 19 13 23 15
7 Phòng dịch vụ khách hàng 20 12 22 15 25 17
(Nguồn: Báo cáo nhân sự của Chi nhánh Điện Biên Phủ qua các năm 2013 – 2015)
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của Chi nhánh theo độ tuổi và giới tính
STT Đặc điểm Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)
(Nguồn: Báo cáo nhân sự của Chi nhánh Điện Biên Phủ qua các năm 2013 – 2015) Nhận xét:
-Về trình độ học vấn:
Đội ngũ nhân sự của chi nhánh có trình độ đại học trở lên chiếm đa phần (90-95%), trong khi trình độ dưới đại học không đáng kể (dưới 10%), thường đảm nhận các vị trí hành chính, lái xe, văn thư, nhân viên kho quỹ Trình độ nhân sự tại chi nhánh không ngừng gia tăng qua các năm, phản ánh sự chú trọng phát triển nguồn nhân lực, thu hút lao động trình độ cao và hỗ trợ nhân viên nâng cao trình độ để đáp ứng yêu cầu công việc Mặc dù trình độ học vấn đóng vai trò quan trọng, nhưng chất lượng nguồn nhân lực còn phụ thuộc nhiều yếu tố khác như hiệu suất lao động, kỹ năng làm việc, giao tiếp, ứng xử và khả năng thích nghi với môi trường, được đánh giá thông qua Kết quả Đánh giá thực hiện công việc của mỗi nhân viên.
-Về cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính: Đội ngũ cán bộ nhân viên của
Chi nhánh hầu hết khá trẻ, độ tuổi lao động lao động dưới 35 tuổi chiếm 85% trên tổng số nhân viên Đây cũng là một thuận lợi của Chi nhánh khi đa số nhân viên ở độ tuổi vẫn có nhu cầu học tập, tiếp thu và chấp nhận những thay đổi trong công việc cũng như sự thay đổi về quản lý
Vị trí lao động phân theo giới tính cho thấy lao động nữ chiếm 67%, cao hơn hẳn so với lao động nam chỉ chiếm 33% Phân bố cụ thể là lao động nam chủ yếu làm ở bộ phận quan hệ khách hàng, trong khi lao động nữ tập trung ở các vị trí hỗ trợ kinh doanh như: giao dịch viên, kế toán, chuyên viên hỗ trợ, nhân viên hành chính Cơ cấu lao động nữ cao hơn nam là đặc điểm thường thấy trong ngành ngân hàng.
Tiến hành khảo sát điều tra CBNV trong toàn Chi nhánh với câu hỏi:
Kết quả khảo sát cho thấy chỉ có 70% cán bộ, nhân viên (CBNV) tại Chi nhánh quan tâm đến quy trình Đánh giá, thực hiện cải tiến hiệu suất công việc (ĐGTHCV), còn 30% không quan tâm Điều này cho thấy nhiều CBNV chưa thực sự chú trọng đến quy trình ĐGTHCV, dẫn đến hạn chế trong việc cung cấp thông tin phản hồi về kết quả ĐGTHCV và xu hướng "dĩ hòa vi quý", không mạnh dạn đấu tranh cho kết quả ĐGTHCV của mình.
Chi nhánh Điện Biên Phủ luôn là Chi nhánh dẫn đầu về kết quả kinh doanh, đóng góp đáng kể vào thành công chung của toàn Ngân hàng TMQP Quân đội, góp phần nâng cao vị thế của thương hiệu MB trên thị trường Chi nhánh đã triển khai tốt thí điểm mô hình như giao dịch một cửa, quỹ lưu động, hoạt động kiểm tra, kiểm soát nội bộ, đem lại cho khách hàng những dịch vụ tài chính tối ưu với chi phí cạnh tranh Các kết quả đạt được trên các mặt hoạt động kinh doanh cơ bản của Chi nhánh như sau:
Huy động vốn: luôn là mảng kinh doanh chủ đạo của Chi nhánh Chi nhánh huy động vốn chủ yếu dưới các hình thức: tiền gửi của tổ chức kinh tế (tiền gửi Có kỳ hạn và không kỳ hạn), tiền gửi tiết kiệm của dân cư và phát hành giấy tờ có giá Huy động vốn của Chi nhánh tăng trưởng đều qua các năm, và luôn vượt kế hoạch được giao Tình hình huy động vốn của Chi nhánh được thể hiện cụ thể qua bảng:
Bảng 2.4: Tình hình huy động vốn của Chi nhánh Điện Biên Phủ qua các thời kỳ
Tiền gửi dân cư 3,000.00 18 3,500.00 18 3,600.00 18 Tiền gửi các TCKT 14,000.00 82 15,500.00 82 16,400.00 82
(Nguồn: Báo cáo quản trị MB Điện Biên Phủ giai đoạn 2013 đên 2015)
Đánh giá chung về công tác ĐGTHCV tại Chi nhánh Điện Biên Phủ
Công tác ĐGTHCV tại Chi nhánh là một trong những hoạt động quản lý nguồn nhân lực được Ban giám đốc Chi nhánh coi trọng thực hiện Trong những năm qua Chi nhánh đã áp dụng hệ thống ĐGTHCV để nâng cao hiệu quả công việc của mỗi nhân viên trong Chi nhánh, từ đó giúp nhân viên có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ, Chi nhánh ngày càng phát triển trong thời kỳ đổi mới Hệ thống ĐGTHCV này thực sự đã phát huy được vai trò to lớn và góp phần quan trọng trong vấn đề quản trị nhân sự, từ đó tạo nền tảng cho việc phát triển hoạt động kinh doanh của Chi nhánh
Là một Chi nhánh cấp 1 trong hệ thống Ngân hàng quân đội, mọi hoạt động của Chi nhánh Điện Biên Phủ đều phải tuân thủ chặt chẽ các quy trình, quy định của Hội sở ban hành trên toàn hệ thống Tuy nhiên, có một số quy định về công tác ĐGTHCV chưa phù hợp với đặc điểm hoạt động đặc thù của Chi nhánh, gây khó khăn cho Chi nhánh trong quá trình thực hiện Ban lãnh đạo Chi nhánh cũng chưa thực sự sát sao trong việc giám sát việc triển khai thực hiện công tác ĐGTHCV, nội dung các quy định và hướng dẫn thực hiện về công tác ĐGTHCV cũng chưa được phổ biến rộng rãi và chính thức tới toàn bộ cán bộ nhân viên nên công tác ĐGTHCV tại Chi nhánh vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế cần phải khắc phục Đặc biệt là khi có quy định mới về ĐGTHCV theo hệ thống bộ chỉ tiêu KPIs cho toàn hàng, Chi nhánh chưa chủ động tìm hiểu và điều chỉnh linh hoạt quy trình ĐGTHCV cho phù hợp với hoạt động đặc thù của Chi nhánh Do đó, công tác ĐGTHCV vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế cần khắc phục kịp thời và triệt để để kết quả ĐGTHCV phản ánh đúng kết quả hoạt động của tập thể và cá nhân, phát huy được vai trỏ của mình trong quản trị nhân sự tại Chi nhánh.
Các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc (ĐGTHCV) do Ngân hàng Quân đội xây dựng được nghiên cứu công phu, bám sát thực tế từng bộ phận, vị trí Các trọng số chấm điểm cũng được xác định khoa học dựa trên các chỉ tiêu đánh giá định lượng (KPI), giúp dễ dàng tính toán mức độ hoàn thành công việc so với mục tiêu Hàng năm, mẫu bản ĐGTHCV được rà soát, cập nhật cho phù hợp với mô hình và tình hình hoạt động thực tế, rút kinh nghiệm từ những năm trước, mang lại hiệu quả tốt cho công tác đánh giá kết quả làm việc.
- Phương pháp đánh giá: sử dụng phương pháp đánh giá phổ biến hiện nay trong hoạt động Ngân hàng là kết hợp 04 phương pháp kết hợp là phương pháp thang đo đánh giá đồ họa, phương pháp so sánh – phương pháp phân phối bắt buộc, phương pháp quản lý bằng mục tiêu, phương pháp đánh giá 360 độ (360 feedback) trong đó quản lý bằng mục tiêu được thực hiện thông qua giao việc cụ thể các KPIs cần thực hiện, giúp cho người lao động thấy rõ mục tiêu công việc cần thực hiện, cũng như tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của mình Ngoài ra, người đánh giá được tham gia thảo luận về các tiêu chí đánh giá vị trí công việc của mình, giúp cho người lao động có cơ hội kiểm soát toàn bộ nội dung công việc cần thực hiện từ đó đưa ra những biện pháp, giải pháp giúp thực hiện tốt hơn công việc của mình. Bên cạnh đó, với việc áp dụng phương pháp “quản lý bằng mục tiêu” đã góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động ở mọi cấp quản lý vì mọi người lao động và người quản lý đều được tham gia vào việc xây dựng mục tiêu công việc cho chính mình và nhân viên mình Mỗi một nhân viên ở mỗi một vị trí chức danh sẽ xác định được mục tiêu cụ thể phù hợp với danh mục công việc và nguyện vọng phấn đấu của bản thân Việc xác định mục tiêu công việc cũng giúp cho người quản lý trực tiếp và nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp ở từng người Trong một bản ĐGTHCV gồm mục tiêu được giao về tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, con người và tổ chức Điều này đảm bảo đánh giá một cách toàn diện, kể cả trên các chỉ tiêu kinh doanh (tài chính) và trên các chỉ tiêu về chất lượng dịch vụ, tính tuân thủ các quy định, chất lượng đào tạo là các chỉ tiêu phi kinh doanh. Điểm mới của hệ thống ĐGTHCV mới từ kỳ đánh giá 6 tháng đầu năm 2014 là việc áp dụng thêm phương pháp đánh giá 360 độ Với phương pháp này, cho phép Ban lãnh đạo có cái nhìn khách quan từ nhiều đối tượng và về mọi phương diện liên quan đến cán bộ nhân viên; phát huy được tác dụng cao khi đánh giá về kỹ năng giao tiếp, khả năng làm việc nhóm, thái độ làm việc và mức độ hợp tác giữa cán bộ quản lý và nhân viên.
- Việc ĐGTHCV đã được hệ thống hóa bằng hệ thống quản trị nhân sự Hris, giúp giảm thời gian nhập liệu và tính toán điểm số.
2.4.2 Các vấn đề tồn tại và nguyên nhân
Bên cạnh những tác dụng to lớn của hệ thống ĐGTHCV, vẫn còn tồn tại những hạn chế như sau:
- Việc xác định các mục tiêu công việc gặp một số vấn đề: chưa thể hiện được rõ ràng tiêu chí “SMART”: cụ thể, đo lường được, thống nhất, thực tế và có thời hạn; tỷ trọng giữa mục tiêu chính và mục tiêu khác chưa hợp lý; chỉ mới tập trung vào các mục tiêu kinh doanh mà chưa chú trọng đến các mục tiêu phi kinh doanh: phát triển bản thân và đóng góp cho tập thể; cũng như chưa có tiêu chí đánh giá về đạo đức, mức độ tuân thủ nội quy lao động của cán bộ nhân viên và tiêu chí thể hiện năng lực, kỹ năng quản lý đối với cán bộ quản lý Một số chỉ tiêu KPIs còn mang tính chất định tính, khó định lượng, khó đo lường dẫn đến việc xác định điểm KPIs đó còn mang nhiều tính chất chủ quan của người đánh giá.
Đánh giá 6 tháng một lần khá lâu và kết quả xếp loại này sẽ áp dụng liên tục trong 6 tháng tiếp theo, bao gồm chế độ lương năng suất và các loại thưởng (nếu có) Điều này có thể làm giảm động lực làm việc của nhân viên trong kỳ tiếp theo, đặc biệt là đối với những nhân viên có xếp loại thấp ở kỳ trước Phải mất đến 6 tháng, nỗ lực và sự cải thiện của nhân viên mới được ghi nhận thông qua việc điều chỉnh mức lương và thưởng so với kỳ trước.
- Áp dụng phương pháp phân phối bắt buộc trong một số trường hợp cũng gây ra hạn chế và không phát huy được hiệu quả tích cực cúa nó, thậm chí gây ra phản ứng tiêu cực từ phía nhân viên khi mà quy đinh về việc phân bổ tỷ lệ xếp loại không phù hợp Đó là khi tất cả các nhân viên đều tự cảm thấy mình đã nỗ lực hết mình, không có sự khác biệt rõ ràng giữa hiệu quả làm việc của mỗi người thì rất khó cho cán bộ quản lý có thể đánh giá xếp loại với một số lượng hạn chế xếp loại tốt Cán bộ nhân viên có thể sẽ mất động lực làm việc vì tâm lý đã cố gắng hết sức nhưng theo quy định sẽ phải có một số lượng nhất định xếp các loai kém.
- Với mỗi cán bộ nhân viên sẽ có 2 kết quả xếp loại dựa trên kết quả ĐGTHCV, đó là kết quả ĐGTHCV theo thực tế tương ứng với điểm KPIs đạt được và kết quả xếp loại sau phân bổ, hai kết quả này có thể không giống nhau Kết quả xếp loại tương ứng với điểm KPIs đạt được như đã trình bày ở trên:
Tuy nhiên, kết quả xếp hạng cuối cùng của cán bộ nhân viên còn phụ thuộc vào xếp hạng của đơn vị phòng ban mình và tỷ lệ phân phối xếp loại cá nhân tương ứng với xếp hạng của đơn vị trực thuộc Trong trường hợp nhân viên không được trao đổi lại thì sẽ gây ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ làm việc từ đó ảnh hưởng lớn đến kết quả công việc.
- Đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên nhân sự làm về công tác đánh giá chưa được đào tạo sâu về đánh giá đặc biệt là phương pháp, nguyên tắc, cách thức xây dựng các bộ tiêu chuẩn, thang điểm đánh giá mức độ hoàn thành công việc…theo bộ chỉ tiêu KPIs của Ngân hàng trước khi thực hiện tại Chi nhánh Ngoài ra, cán bộ quản lý chưa được đào tạo, huấn luyện kỹ về các kỹ năng trong công tác đánh giá do đó dẫn tới có nhiều trường hợp sau khi đánh giá người lao động không muốn gắn bó với tổ chức do đảm nhận tổ chức chưa ghi nhận đóng góp của mình.
Kế hoạch Đánh giá hiệu quả thực hiện nhiệm vụ (ĐGTHCV) cần được xây dựng cụ thể, rõ ràng và phổ biến công khai cho toàn bộ cán bộ nhân viên từ đầu kỳ để mọi người nắm rõ đối tượng, phương pháp, tiêu chí và tiêu chuẩn đánh giá Điều này sẽ giúp cán bộ nhân viên chủ động hơn trong công tác ĐGTHCV, đảm bảo chất lượng kết quả đánh giá.
- Chi nhánh cụ thể số lượng các nhóm KPIs và tỷ trọng phân bổ các nhóm KPIS được Chi nhánh triển khai đồng bộ theo quy định đánh giá chung của Hội sở chứ chưa được nghiên cứu, đánh giá so sánh với đặc thù các vị trí công việc tại Chi nhánh, do đó đã có phát sinh một số đơn vị đề xuất điều chỉnh KPIs của đơn vị mình cho phù hợp với hoạt động của đơn vị Ngoài ra, bộ chỉ tiêu KPIs do Hội sở ban hành mới chỉ có các chỉ tiêu liên quan đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên mà chưa có các chỉ tiêu đánh giá về: thái độ làm việc của nhân viên, mức độ tuân thủ nội quy lao động, sáng kiến cải tiến công việc, năng lực quản lý, …
- Để triển khai việc thực hiện các tiêu chuẩn trên tới người lao động, Chi nhánh đã ra những văn bản hướng dẫn việc áp dụng và cách thức xây dựng KPIS,cách xác định thang điểm cho các nhóm chỉ tiêu,… Tuy nhiên hướng dẫn mới chỉ dừng ở mức độ cơ bản, tức là chỉ dừng ở mức để người lao động thực hiện theo đúng quy định của Hội sở từng thời kỳ Ngoài ra, cách thức thực hiện thế nào để các bộ chỉ tiêu tiêu chuẩn của cá nhân được phù hợp với tổ chức cũng chưa được hướng dẫn triển khai thực hiện.
- Phỏng vấn đánh giá chưa được thực hiện đầy đủ, nghiêm túc Nguyên nhân do các cán bộ quản lý tại Chi nhánh chưa nhận thức được tầm quan trọng của các cuộc phỏng vấn đánh giá Do đó, các cuộc phỏng vấn đánh giá chưa bắt buộc phải thực hiện ở tất cả các đơn vị, chỉ có một số ít phòng ban tổ chức các cuộc phỏng vấn đánh giá Hầu hết các phòng ban tại Chi nhánh khi cán bộ quản lý nhận được kết quả đánh giá cuối cùng của CBNV đơn vị mình không tổ chức họp 1:1 với nhân viên để chỉ ra ưu, nhược điểm của nhân viên để có hướng hoàn thiện, khắc phục trong kỳ tới mà chỉ tổ chức họp phòng để nhắc nhở một cách rất hình thức và khái quát. Thông tin về kết quả ĐGTHCV tại Chi nhánh chưa được trao đổi đầy đủ, kịp thời tới tất cả cán bộ nhân viên Các cuộc phỏng vấn đánh giá cũng chưa phát huy được vai trò là cầu nối giữa người lao động và tổ chức thông qua cán bộ quản lý.
Do Chi nhánh chưa phát huy tối đa vai trò của Đánh giá hiệu suất công việc (ĐGTHCV), hoạt động này chỉ mang tính hình thức, tốn thời gian và chi phí, ảnh hưởng tiêu cực tới người lao động Kết quả ĐGTHCV chưa được sử dụng trong quản trị nguồn nhân lực, và hoạt động đào tạo phát triển cũng không gắn liền với kết quả ĐGTHCV Tức là kết quả này chưa được chú trọng để xác định nhu cầu đào tạo và xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐGTHCV TẠI
Định hướng phát triển của Chi nhánh Điện Biên Phủ trong thời gian tới
3.1.1 Định hướng phát triển chung của toàn hệ thống ngân hàng TMCP Quân đội trong thời gian tới Đối với MB, năm 2015 là năm cuối của việc triển khai chiến lược 2011-
2015 Vì vậy, MB quyết tâm mạnh mẽ hoàn thành các sáng kiến chiến lược, kiên định mục tiêu đảm bảo MB nằm trong top 3 các Ngân hàng thương mại cổ phần tạiViệt Nam, đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm gấp 1,5 đến 2 lần tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành Ngân hàng với phương châm: “Tái cơ cấu, phát triển bền vững”.
Trong điều kiện nền kinh tế còn nhiều thách thức, với khát vọng về vị thế và tầm vóc ngân hàng trong tương lai, MB kiên trì định hướng chiến lược phát triển làm cơ sở nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo động lực phát triển cho MB giai đoạn 2015-2020 Các định hướng chiến lược của MB gồm: đầu tư thay đổi mô hình ngân hàng bán lẻ để khắc phục những điểm yếu về tốc độ triển khai các hệ thống hỗ trợ, đội ngũ bán hàng, quy trình thẩm định; tích cực triển khai lĩnh vực kinh doanh mới; triển khai bán chéo mạnh hơn với cổ đông chiến lược Viettel; đa dạng hóa sản phẩm và tệp khách hàng nhằm mở rộng thị phần, phân tán và hạn chế rủi ro. Định hướng về hoạt động quản trị nhân sự:
- Phát triển nguồn top 50, top 100 và tiếp tục quy hoạch top 500 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực cán bộ quản lý: đào tạo nguồn, đào tạo chất lượng nguồn nhân sự
- Đổi mới cơ chế quản trị nhân sự tiên tiến.
- Thực hành quản trị thành tích, quản trị nhân tài.
- Xây dựng chế độ đãi ngộ gắn với hiệu quả kinh doanh, năng suất lao động.
3.1.2 Định hướng phát triển kinh doanh của Chi nhánh Điện Biên Phủ trong thời gian tới
Chi nhánh Điện Biên Phủ là đơn vị đầu ngành của hệ thống Ngân hàng quân đội, được giao trọng trách phát triển hoạt động kinh doanh, huy động vốn và tăng trưởng dư nợ cho các đối tượng khách hàng CIB, SME và cá nhân Mục đích chính của chi nhánh là đóng góp lợi nhuận cao nhất cho Ngân hàng TMCP Quân đội.
Trong thời gian tới, Chi nhánh Điện Biên Phủ quyêt tâm giữ vững được vị trí dẫn đầu trong toàn hệ thống Ngân hàng Quân đội, xứng đáng được vinh danh là
“anh cả đỏ” của MB Định hướng chiến lược của Ngân hàng trong giai đoạn tới là trở thành ngân hàng đa năng, phát triển khách hàng trên cả 3 phân khúc: khách hàng CIB, SME và khách hàng cá nhân; trong đó tập trung đẩy mạnh tăng trưởng ở phân khúc khách hàng SME và khách hàng cá nhân.
Căn cứ vào mục tiêu của cả hệ thống là tăng trưởng tín dụng bền vững, hợp lý, Chi nhánh tập trung triển khai các giải pháp kinh doanh ưu tiên cho tăng trưởng dư nợ bền vững gắn với nâng cao hơn nữa chất lượng tín dụng; Tăng cường phát triển hoạt động dịch vụ theo hướng nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ đối với khách hàng để tăng cường thu dịch vụ và nâng cao năng lực cạnh tranh; Tập trung thu hồi nợ xấu, nợ đã xử lý rủi ro, lãi treo để tăng thu nhập cho ngân hàng… Cụ thể định hướng kinh doanh trong thời gian tới như sau:
- Triển khai thực hiện tốt các giải pháp chiến lược, các sáng kiến theo chỉ đạo của Tổng giám đốc Vận dụng sang tạo và phù hợp với điều kiện hoàn cảnh của Chi nhánh để một mặt đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của Chi nhánh phát triển, mặt khác thông tin trở lại những điểm chưa hợp lý để điều chỉnh, chỉnh sửa các sáng kiến có tính thực tiễn cao nhất.
- Toàn Chi nhánh tập trung toàn lực cho công tác bán hàng Để công tác bán hàng hiệu quả thì Chi nhánh tập trung vào tăng cường chất lượng sản phẩm dịch vụ sẵn có, phát triển thêm sản phẩm mới và đặc biệt phát triển đội ngũ bán hàng giỏi.
- Đối với hoạt động tín dụng: Tăng trưởng tín dụng một cách hợp lý, gắn chặt với chất lượng tín dụng.Tập trung làm tốt công tác chăm sóc khách hàng, thường xuyên theo dõi để nắm bắt nhu cầu tín dụng của khách hàng, cơ chế chính sách đang áp dụng của các ngân hàng khác để kịp thời trình Hội sở cơ chế, chính sách kịp thời nhằm khai thác tối đa hạn mức đã cấp cho khách hàng, đảm bảo cạnh tranh và lợi ích kinh doanh của MB.
- Đối với công tác phát triển dịch vụ: phấn đấu nâng tỷ trọng của thu dịch vụ trong tổng thu của cả Chi nhánh từ mức 12-13% lên 20% vào năm 2020, tập trung vào các dịch vụ thế mạnh như: bảo lãnh, thanh toán quốc tế, ngân quỹ, ngân hàng điện tử,…
Trong quản trị rủi ro và thu hồi nợ xấu, các ngân hàng cần tuân thủ nghiêm ngặt chính sách tăng trưởng tín dụng bền vững Đồng thời, tăng cường kiểm tra, kiểm soát chặt chẽ sau khi cho vay để thường xuyên đánh giá khả năng thu hồi nợ.
- Công tác phát triển khách hàng mới: Công tác phát triển khách hàng mới được Chi nhánh xác định là công việc thường xuyên, liên tục và lâu dài để xây dựng cho được lực lượng khách hàng ngày càng đông đảo phục vụ cho sự phát triển bền vững của Chi nhánh.
- Công tác huy động vốn: Mảng HĐV tiếp tục sẽ là mảng kinh doanh đem lại lợi nhuận nhiều nhất cho Chi nhánh trong nhữn năm tới, vì vậy Chi nhánh sẽ tập trung chỉ đạo sát sao cho hoạt động phát triển huy động vốn trên cả 3 phân khúc khách hàng: bao gồm khối CIB, Khối SME và Khối KHCN.
3.1.3 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh trong thời gian tới
Giải pháp hoàn thiện công tác ĐGTHCV tại Chi nhánh Điện Biên Phủ
3.2.1 Quan điểm hoàn thiện công tác ĐGTHCV tại Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Điện Biên Phủ
Thực tế nghiên cứu cho thấy, công tác ĐGTHCV tại Chi nhánh vẫn còn nhiều tồn tại, để thực hiện được chiến lược phát triển chung của Chi nhánh nói chung và chiến lược phát triển nhân lực nói riêng, luận văn đưa ra một vài quan điểm hoàn thiện công tác ĐGTHCV tại Chi nhánh như sau:
- Nhận thức rõ vai trò của công tác ĐGTHCV trong hoạt động quản trị nhân lực để xây dựng và thực hiện ĐGTHCV công bằng, khách quan, hiệu quả: trước tiên, muốn hoàn thiện công tác ĐGTHCV thì ban lãnh đạo Chi nhánh phải nhận thức được tầm quan trọng của công tác ĐGTHCV, xem đây là hoạt động quản trị nhân sự quan trọng hàng đầu Để hoạt động quản trị nhân sự tại Chi nhánh hiệu quả phải có hệ thống ĐGTHCV công bằng, khách quan, dễ thực hiện Đây cũng là căn cứ quan trọng để ban lãnh đạo Chi nhánh đưa ra các quyết định về nhân sự khác như: đề bạt, bổ nhiệm, ký kết hợp đồng/sa thải,… và là một trong những yếu tố tạo động lực cho người lao động.
- Tuân thủ nghiêm túc quy trình, quy định của Hội sở, nhưng cần linh hoạt, sáng tạo, cải tiến công tác ĐGTHCV cho phù hợp với thực tiễn của Chi nhánh: Là một Chi nhánh hoạt động, hạch toán phụ thuộc Hội sở, Chi nhánh Điện Biên Phủ phải tuân thủ nghiêm túc các quy định, quy trình của Hội sở ban hành trên toàn hệ thống Tuy nhiên, trong thực tế, mỗi Chi nhánh có những đặc thù hoạt động riêng.
Do đó, Chi nhánh không nên áp dụng cứng nhắc tất cả những quy định của Hội sở mà phải nghiên cứu kỹ quy định của hệ thống, xem xét những điểm không phù hợp khi áp dụng cho Chi nhánh Từ đó, có thể đề xuất lên Hội sở để xin cơ chế riêng cho Chi nhánh hoặc Hội sở điều chỉnh quy định để quy định phù hợp hơn với hoạt động tại các Chi nhánh Do đó, bộ phận nhân sự tổng hợp cần nắm rõ các quy định của hệ thống để thực hiện việc cập nhật, sửa đổi, bổ sung thường xuyên trong các văn bản phân tích công việc, hoàn thiện quy trình ĐGTHCV, công tác kiểm tra ĐGTHCV cho phù hợp với thực tế hoạt động của Chi nhánh trên cơ sở những quy định của Ngân hàng để có một hệ thống chính sách hoàn chỉnh, tạo điều kiện cho việc đánh giá và áp dụng kết quả đánh giá trong toàn Chi nhánh.
Tuyên truyền, giáo dục nâng cao hiểu biết về công tác đánh giá hiệu suất công việc (ĐGTHCV) nhằm giúp các cá nhân đánh giá và toàn thể nhân viên tại Chi nhánh nhận thức rõ vai trò và lợi ích của ĐGTHCV đối với tổ chức và người lao động Sự thống nhất trong nhận thức này góp phần nâng cao chất lượng công tác ĐGTHCV, đảm bảo kết quả đánh giá chính xác và khách quan.
3.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác ĐGTHCV tại Chi nhánh Điện Biên Phủ 3.2.2.1 Nâng cao nhận thức và hiểu biết về công tác ĐGTHCV
Ban giám đốc Chi nhánh
Ban giám đốc nắm vai trò then chốt trong công tác Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV), ảnh hưởng toàn diện đến hiệu quả quản lý nhân lực Để nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của ĐGTHCV, ban giám đốc cần trang bị kiến thức và tham gia đào tạo chuyên sâu Bộ phận nhân sự tổng hợp đóng vai trò hỗ trợ quan trọng bằng cách nghiên cứu tài liệu, tư vấn và giải thích rõ ràng cho ban giám đốc hiểu về ý nghĩa và hậu quả của việc tổ chức ĐGTHCV hiệu quả.
Người lao động có trách nhiệm tham gia vào công tác đánh giá thực hiện công việc dưới giác độ góp phần xây dựng bản tiêu chuẩn công việc, góp ý về cách thức đánh giá, tiếp nhận những đánh giá từ phía người quản lý trực tiếp để cải thiện sự thực hiện công việc của mình.
Có thể nói, người có tác động trực tiếp đến việc thành công của công tác ĐGTHCV không ai khác chính là người lao động Nếu như người lao động không thấy được vai trò, ý nghĩa của ĐGTHCV thì kết quả đánh giá thu được sẽ chỉ là một kết quả ảo Người lao động chỉ thực hiện nó như một thủ tục và thực hiện một cách đối phó Điều này làm cho công tác ĐGTHCV không còn ý nghĩa dù hệ thống đánh giá có hoàn chỉnh đến đâu đi nữa
Do đó, việc nâng cao nhận thức của người lao động về công tác ĐGTHCV là rất cần thiết Để làm được điều này, trước tiên, Chi nhánh phải làm cho cán bộ nhân viên tin rằng việc đánh giá thực hiện công việc là thực sự công bằng và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trong quá trình đánh giá.Đầu kỳ, Chi nhánh phải thông báo chính thức kế hoạch đánh giá đến từng cán bộ nhân viên, thông báo mục tiêu công việc cụ thể trong kỳ và có văn bản hướng dẫn chi tiết về cách thức đánh giá, đo lường các chỉ tiêu KPIs để cán bộ nhân viên hiểu rõ mục tiêu công việc của mình, từ đó nỗ lực hoàn thành công việc để có kết quả ĐGTHCV cao. Ngoài ra, Chi nhánh phải thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo về các nội dung của ĐGTHCV khi có quy trình, quy định mới Kết quả ĐGTHCV cũng phải được thông báo công khai đến từng cán bộ nhân viên và có các cuộc phỏng vấn đánh giá. Thông qua các cuộc thảo luận này, người lao động biết được kết quả thực hiện công việc của mình được đánh giá như thế nào, biết được các ưu điểm, nhược điểm trong thực hiện công việc của mình, biết được phương hướng hoàn thiện sự thực hiện công việc Từ đó, người lao động xây dựng kế hoạch nghề nghiệp, định hướng nghề nghiệp cũng như lên kế hoạch đào tạo cho bản thân, xây dựng mục tiêu phát triển nghề nghiệp theo khả năng, sở trường của mình
3.2.2.2 Hoàn thiện xây dựng kế hoạch ĐGTHCV
Hoạch định đánh giá thực hiện công việc là nội dung triển khai đầu tiên, quan trọng trong công tác đánh giá thực hiện công việc Tuy nhiên, thực tế hoạt động tại Chi nhánh cho thấy, quá trình lập kế hoạch ĐGTHCV tại Chi nhánh Điện Biên Phủ còn nhiều hạn chế Cụ thể các hạn chế đã được trình bày tại Chương 3.
Để triển khai hiệu quả công tác Đảm bảo chất lượng hoạt động kiểm toán hợp chuẩn (ĐGTHCV) tại Chi nhánh, cần hoàn thiện công tác lập kế hoạch ĐGTHCV Hoạt động này có thể được cải thiện theo các hướng sau:
- Đề xuất Ngân hàng phải có hướng dẫn việc xây dựng kế hoạch ĐGTHCV ngay từ đầu kỳ Ngay sau khi có hướng dẫn từ Khối tổ chức nhân sự, Chi nhánh cần chủ động xây dựng kế hoạch ĐGTHCV từ đầu năm phù hợp với đặc thù hoạt động của Chi nhánh Các nội dung của kế hoạch ĐGTHCV phải được thay đổi thường xuyên và kịp thời và phù hợp với quy định của Khối tổ chức nhân sự từng theo từng thời kỳ Tránh tình trạng làm trái với quy định của Hội sở hay áp dụng chậm trễ những quy định của Hội sở vào các kỳ đánh giá.
- Chi nhánh xây dựng và ban hành văn bản quy định chi tiết kế hoạch đánh giá thực hiện công việc tại Chi nhánh với một số nội dung chủ yếu như là: mục tiêu đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá, phương pháp đánh giá,…và thông báo phổ biến rộng rãi tới toàn bộ người lao động đang làm việc trong Chi nhánh ngay từ đầu kỳ, đồng thời phổ biến đầy đủ cho nhân viên mới khi bắt đầu làm việc tại Chi nhánh.
- Về mục tiêu đánh giá: Tủy thuộc vào hoạt động kinh doanh từng thời kỳ, Chi nhánh xác định mục tiêu ĐGTHCV phù hợp Đây là một trong những nội dung quan trọng, để từ đó, xác định các tiêu chuẩn/tiêu chí đánh giá phù hợp với mục tiêu đề ra trong giai đoạn đó Phương hướng trước mắt của Chi nhánh Điện Biên Phủ là tập trung kinh doanh, đặc biệt là mảng tín dụng và dịch vụ; giữ vững vị trí dẫn đầu trong toàn hệ thống ngân hàng Quân đội Trong hoàn cảnh ngành ngân hàng cạnh tranh ngày càng gay gắt, đòi hỏi chất lượng dịch vụ ngày càng cao; từ đó đòi hỏi nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng phải không ngừng học tập và tích lũy kinh nghiệm, nâng cao trình độ chuyên môn, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc Do đó, công tác ĐGTHCV tại Chi nhánh trong thời gian tới ngoài mục tiêu cơ bản là: trả lương, thưởng, chế độ đãi ngộ, đề bạt, bổ nhiệm,… còn phải xác định được các mục tiêu mang tính chất chiến lược, đó là: xác định nhu cầu và kế hoạch đào tạo, phát triển đội ngũ nhân viên đặc biệt là đội ngũ bán hàng trực tiếp (quan hệ khách hàng) hướng tới mục tiêu tổng quát là: đánh giá thực hiện công việc trong quá khứ nhằm nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai, nâng cao hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh.
Quy định chặt chẽ đối tượng đánh giá là điều thiết yếu, dựa trên các yếu tố sau: quy định của Khối Tổ chức Nhân sự, đặc thù riêng của Chi nhánh Việc này bao gồm xác định rõ: toàn bộ nhân viên (kể cả nhân viên thử việc, học việc, thỏa thuận đào tạo, RM tập sự) hay chỉ nhân viên ký hợp đồng chính thức; cán bộ, nhân viên đang trong thời kỳ thai sản hoặc luân chuyển từ các Chi nhánh khác trong cùng hệ thống.
