Tạo động lực làm việc cho người lao động tại chi nhánh hà nội, công ty tnhh fujitec việt nam

Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài

Sự thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố trong đó con người là một trong những nhân tố then chốt có ảnh hưởng lớn nhất.

Vì vậy, vấn đề làm thế nào để người lao động đạt hiệu quả cao nhất trong công việc, làm sao để họ phát huy được hết khả năng của mình? Làm sao để phát triển người lao động, phát triển năng lực tiềm ẩn bên trong của họ để tổ chức ngày càng phát triển? đó là đòi hỏi cấp thiết luôn đặt ra cho mỗi tổ chức, doanh nghiệp Chính vì lẽ đó, không chỉ ở Việt Nam mà trên thế giới từ lâu đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về tạo động lực lao động cho người lao động Có nhiều quan điểm khác nhau về tạo động lực được đưa ra trong nhiều nghiên cứu của các nhà khoa học. Dưới các góc độ nghiên cứu khác nhau các nhà khoa học và các học giả đã đưa ra những nhận định và quan điểm khác nhau về tạo động lực lao động theo cách tiếp cận khác nhau.

 Một số nghiên cứu nước ngoài

- Nghiên cứu của Wallace D Boeve (2007): Boeve đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường đại học Y tại Mỹ Nghiên cứu của ông dựa trên cơ sở lý thuyết hệ thống học thuyết hai nhóm yếu tố của F Herzberg và để bổ sung thêm cho học thuyết của Herzberg về các yếu tố bên trong và bên ngoài thì ông còn sử dụng thêm trong nghiên cứu của mình chỉ số mô công việc (JDI) của Smith, Kendall (1969) Theo đó yếu tố làm thỏa mãn công việc được chia ra thành hai nhóm: nhóm yếu tố nội tại bao gồm bản chất công việc và cơ hội tăng tiến và nhóm yếu tố bên ngoài gồm tiền lương, sự hỗ trợ giám sát của cấp trên và mối quan hệ với đông nghiệp.

+ Denibutun (2012) đã có nghiên cứu “Động lực làm việc: khung lý thuyết”. Cho đến nay trên thế giới đã có khá nhiều các học thuyết khác nhau hướng đến việc nỗ lực giải thích bản chất của động lực làm việc Bài viết này được thực hiện nhằm khám phá sự khác nhau giữa các lý thuyết về động lực làm việc và xem xét động lực như một quá trình tâm lý cơ bản của con người Có thể chia các học thuyết này thành 2 nhóm: (1) Học thuyết nội dung tập trung nhận dạng những nhu cầu của cá nhân có ảnh hưởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc, bao gồm: Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow; Mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh của Alderfer (mô hình này là sự rút gọn, giản lược từ mô hình gốc của Maslow); Thuyết 2 yếu tố của Herzberg (gồm nhóm yếu tố thúc đẩy và nhóm yếu tố duy trì); Thuyết thành tựu thúc đẩy của McClelland (gồm: nhu cầu thành tựu; nhu cầuquyền lực; nhu cầu liên minh); (2) Học thuyết quá trình tập trung nghiên cứu vào quá trình tư duy của con người Quá trình tư duy này có ảnh hưởng đến quyết định thực hiện những hành động khác nhau của con người trong công việc, bao gồm các lý thuyết sau: Thuyết kỳ vọng của Vroom; Thuyết công bằng của Adam; Lý thuyết mục tiêu của Locke; Thuyết thẩm quyền của Heider và Kelley.

- Nghiên cứu của Abby M Brooks (2007): M Brooks đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vẫn thông qua bảng câu hỏi đối với 181 người đang làm việc toàn thời gian hoặc đã từng làm việc toàn thời gian khắp nước Mỹ Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực lao động của nhân viên và yếu tố ảnh hưởng nhiều đến sự hài lòng của nhân viên là: Đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên và đóng góp cho tổ chức.

- Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed rashid (2011) thuộc Học viện

Interdisciplinary Business Research, Pakistan với đề tài “Những tác động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng” tập trung nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo để tạo động lực và hài lòng cho nhân viên Kết quả nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ và sự khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng, cụ thể hơn là sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong tạo động lực lao động.

+ Denibutun (2012) đã có nghiên cứu “Động lực làm việc: khung lý thuyết”. Cho đến nay trên thế giới đã có khá nhiều các học thuyết khác nhau hướng đến việc nỗ lực giải thích bản chất của động lực làm việc Bài viết này được thực hiện nhằm khám phá sự khác nhau giữa các lý thuyết về động lực làm việc và xem xét động lực như một quá trình tâm lý cơ bản của con người Có thể chia các học thuyết này thành 2 nhóm: (1) Học thuyết nội dung tập trung nhận dạng những nhu cầu của cá nhân có ảnh hưởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc, bao gồm: Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow; Mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh của Alderfer (mô hình này là sự rút gọn, giản lược từ mô hình gốc của Maslow); Thuyết 2 yếu tố của Herzberg (gồm nhóm yếu tố thúc đẩy và nhóm yếu tố duy trì); Thuyết thành tựu thúc đẩy của McClelland (gồm: nhu cầu thành tựu; nhu cầuquyền lực; nhu cầu liên minh); (2) Học thuyết quá trình tập trung nghiên cứu vào quá trình tư duy của con người Quá trình tư duy này có ảnh hưởng đến quyết định thực hiện những hành động khác nhau của con người trong công việc, bao gồm các lý thuyết sau: Thuyết kỳ vọng của Vroom; Thuyết công bằng của Adam; Lý thuyết mục tiêu của Locke; Thuyết thẩm quyền của Heider và Kelley.

 Một số nghiên cứu trong nước Ở Việt Nam, vấn đề tạo động lực làm việc dành được sự quan tâm của nhiều học giả và các nhà nghiên cứu Trong đó, kể đến một số đề tài nghiên cứu sau:

- Đào Thị Huyền (2022), “Tạo động lực lao động tại khối cơ quan tập đoàn viễn thông quân đội”, Luận văn Thạc sĩ, Trường đại học Lao động- Xã hội Trong đề tài tác giả đã đi sâu nghiên cứu thực trạng triển khai các phương pháp tạo động lực tại khối cơ quan tập đoàn viễn thông quân đội trong giai đoạn từ năm 2012-2015 Đánh giá các mặt đạt được, hạn chế và nguyên nhân tồn tại các hạn chế, từ đó đề xuất các giải pháp đẩy mạnh tạo động lực làm việc cho người lao động tại khối cơ quan của tập đoàn, các giải pháp đưa ra gồm: Điều chỉnh xác định nhu cầu người lao động; Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc; Hoàn thiện công tác đánh giá tiền lương gắn với vị trí làm việc và kết quả thực hiện; Lựa chọn các hình thức tiền thưởng và phúc lợi phù hợp; Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Cải thiện môi trường làm việc ngày cang chuyên nghiệp Những giải pháp đề tài đưa ra góp phần nâng cao hiệu quả làm việc khối cơ quan tại tập đoàn trong giai đoạn.

- Nguyễn Tiến Thăng (2020), “Tạo động lực cho người lao động công ty TNHH vật tư thiết bị Tuấn Long”, Luận văn Thạc sĩ, Trường đại học Thương Mại. Trong đề tài tác giả đã đi sâu nghiên cứu thực trạng triển khai các phương pháp tạo động lực tại công ty trong giai đoạn từ năm 2016-2019 Đánh giá các mặt đạt được, hạn chế và nguyên nhân tồn tại các hạn chế đó Từ đó đề xuất các giải pháp đẩy mạnh tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty, các giả pháp đưa ra gồm: Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu của người lao động tại công ty; Hoàn thiện thiết kế các chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động; Hoàn thiện triển khai tạo động làm việc cho người lao động tại công ty, đặc biệt là việc chú trọng đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Những giải pháp đề tài đưa ra góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho công ty trong giai đoạn tới.

- Lê Thanh Hải (2017), “Tạo động lực cho nhân viên công ty cổ phần văn phòng phẩm Hồng Hà”, Luận văn Thạc sĩ, Trường đại học Thương Mại Trong đó tác giả đã hệ thống hoá cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp Đồng thời tác giả cũng xác định các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động cho nhận viên công ty cổ phần văn phòng phẩm Hồng Hà thời gian qua, cũng như các mặt hạn chế trong việc triển khai các biện pháp tạo động lực cho nhân viên của công ty Từ đo tác giả đã đưa gia 6 giải pháp cụ thể tạo động lực cho nhân viên trong thời gian tới nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh của công ty cổ phần văn phòng phẩm Hồng Hà.

- Tác giả Bùi Thị Minh Thu và cộng sự (2014) thực hiện “nghiên cứu các nhân tố ảnh hường đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA)”, tạp chí khoa học, Trường đại học Cần Thơ Nhóm nghiên cứu sử dụng thang đo động lực theo các yếu tố từ các lý thuyết và mô hình nghiên cứu động lực làm việc của Kennett S Kovach (1987), nhóm tác giả đã tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp thảo luận nhóm với ban quản trị và 50 nhân viên công ty Lilama7, Lilama 45-3, với các chuyên gia về nhân sự ngành cơ khí lắp máy Qua thảo luận đã xác định mô hình nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Lilama về nội dung thì tương đồng với mô hình 10 yếu tố động viên của Kennett S Kovach nhưng có bổ sung thêm yếu tố văn hóa doanh nghiệp và điều chỉnh một số tên gọi các biến cho phù hợp với tình hình Lilama Các yếu tố bao gồm: Sự tự chủ trong công việc; Lương và chế độ phúc lợi; Đào tạo và phát triển; Quan hệ với đồng nghiệp; Văn hóa doanh nghiệp; Phong cách lãnh đạo; Sự ổn định trong công việc; Điều kiện làm việc tốt Kết quả nghiên cứu xác định được bảy thành phần trong thang đo động lực: Điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, văn hóa doanh nghiệp, mối quan hệ với lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự tự chủ trong công việc, cơ hội đào tạo và phát triển ảnh hưởng.Mặc dù có rất nhiều nghiên cứu liên quan đến tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp, tổ chức trên nhiều khía cạnh và phương diện khác nhau.Tuy nhiên, hiện nay chưa có một nghiên cứu nào về tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh Hà Nội, Công ty TNHH Fujitec Việt Nam.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đề xuất các giải pháp thúc đẩy tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh Hà Nội, Công ty TNHH Fujitec Việt Nam.

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu Để đạt được mục tiêu trên, luận văn đặt ra ba nhiệm vụ nghiên cứu như sau:

- Hệ thống hoá luận về tạo động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp.

Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh

Hà Nội, Công ty TNHH Fujitec Việt Nam Đánh giá những kết quả đạt được và một số hạn chế của công tác tạo động lực của Công ty. Đề xuất giải pháp thúc đấy tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh Hà Nội, Công ty TNHH Fujitec Việt Nam.

Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

5.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Nguồn dữ liệu sơ cấp dùng trong nghiên cứu được thu thập từ phỏng vấn sâu và điều tra bằng bảng hỏi (Nội dung câu hỏi phỏng vấn và bảng hỏi được trình bày tại (Phụ lục)

Phỏng vấn sâu: 4 cán bộ lãnh đạo (Từ trưởng phòng trở lên) của công ty Nội dung phỏng vấn: Tầm nhìn và chiến lược phát triển của công ty (giai đoạn

2022- 2030); Chiến lược và tình hình thực hiện phát triển nguồn nhân lực của công ty; Trình độ, kỹ năng nguồn nhân lực hiện tại, nhu cầu về phát triển nguồn nhân lực;Thực trạng hoạt động phát triển nguồn nhân lực; Các chính sách có ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực như tuyển dụng nhân sự, thù lao, đãi ngộ, khuyến khích nhân viên, đánh giá hoạt động của nhân viên; Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực Để khách quan và có độ tin cậy cao, tác giả đã thực hiện phỏng vấn tới từng cá nhân Thời gian phỏng vấn kéo dài từ 20 phút đến 30 phút đồng hồ với hệ thống câu hỏi được thiết kế Cuộc phỏng vấn được ghi chép đầy đủ và được sự cho phép của người được phỏng vấn.

 Điều tra bằng bảng hỏi

Tác giả dựa trên các cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động và nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước về sự thỏa mãn công việc cũng như tìm hiểu các yếu tố để thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động từ đó tìm ra tạo động lực làm việc cho người lao động tại tại Chi nhánh Hà Nội, Công ty TNHH Fujitec Việt Nam phụ thuộc vào những yếu tố nào nhằm xây dựng bảng câu hỏi nghiên cứu của đề tài.

- Thiết kế bảng hỏi: Trong bảng hỏi tác giả sử dụng cả hai hình thức là câu hỏi đóng và câu hỏi mở, trong đó chủ yếu là câu hỏi đóng, cụ thể:

- Câu hỏi đóng: Đây là loại câu hỏi bao gồm các phương án trả lời và trả lời chỉ chọn một trong số các câu trả lời.

- Câu hỏi mở: Với các loại câu hỏi này thì người được hỏi có thể trả lời theo suy nghĩ và đánh giá của mình với các ý kiến và đề xuất.

- Sử dụng số liệu thống kê qua các năm từ năm 2019 - 2021

- Bảng hỏi với quy mô mẫu được chọn là 85 phiếu (số phiếu phát đi là 100 phiếu, thu về 85 phiếu hợp lệ)

5.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

- Mục tiêu: thu thập dữ liệu thứ cấp của Công ty về thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động (quy chế tiền lương, các văn bản Công ty ban hành liên quan đến chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động, số lượng lao động, trình độ chuyên môn….) dữ liệu của các cơ quan thống kê (tình hình phát triển kinh tế đất nước….) các kết quả nghiên cứu của các tác giả (các bài báo, giáo trình…) để xây dựng khung lý thuyết.

- Cách thức thực hiện: Các số liệu này được thu thập qua các nguồn sau:

Cơ sở lý luận: Các lý luận về quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động, các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động được thu thập từ sách giáo trình và tài liệu tham khảo.

Thông tin về tình hình hoạt động của Công ty như: thực trạng lao động, Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, tình hình sử dụng vốn được thu thập qua các báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết cuối năm, báo cáo thường niên của Công ty

Loại nguồn dữ liệu: số liệu phù hợp với việc phân tích đã được Công ty công bố từ các phòng chức năng như: Phòng tổ chức hành chính, phòng tài chính kế toán. Tất cả các tài liệu thứ cấp được sử dụng trong luận văn dùng dưới hình thức kế thừa nên tác giả chỉ trích nguồn và phân tích nhưng không chứng minh

5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

 Phương pháp thống kê mô tả

Dữ liệu thu thập trong nghiên cứu được xử lý bằng phần mềm Excel

Thống kê mô tả được tác giả dùng để mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được, cùng với những hình và đồ thị tạo nền tảng cho những phân tích định lượng về số liệu để phản ánh một cách tổng quát thực trạng quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty.

Luận văn sử dụng nhiều nguồn số liệu thống kê được cung cấp từ các báo cáo của Công ty, các chương trình tạo động lực làm việc đã thực hiện tạp chí, tài liệu thông kê wes Công ty… Các tài liệu này được tác giả tập hợp và mô tả nhằm phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động trong thời gian qua.

 Phương pháp tổng hợp, phân tích

Ngoài những tài liệu được cung cấp từ cơ quan có liên quan, các tài liệu thứ cấp khác được tác giả thu thập được từ các tài liệu báo cáo đã được xuất bản trên các tạp chí, sách báo, internet Kế thừa các nghiên cứu liên quan khác đã được công bố để phân tích so sánh đưa ra các ý kiến nhận định về điểm mạnh điểm yếu của Công tác tạo động lực trong doanh nghiệp cho nghiên cứu này, đồng thời dựa vào các số liệu thu thập và phân tích nhằm bổ sung và hoàn thiện các nhận định.

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng, danh mục từ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục đề tài gồm 03 chương:

Chương 1: Một số lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh

Hà Nội, Công ty TNHH Fujitec Việt Nam.

Chương 3: Giải pháp thúc đẩy tạo động lực làm việc cho người lao động tạiChi nhánh Hà Nội, Công ty TNHH Fujitec Việt Nam

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm người lao động và người lao động trong doanh nghiệp

Có thể nói lao động là hoạt động có mục đích của con người nhằm tác động, biến đổi các vật chất tự nhiên thành những sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu sinh tồn của con người Mục đích của lao động chính là nhằm đáp ứng nhu cầu, đặc trưng cho hoạt động sống của con người Hoạt động lao động giúp con người hoàn thiện bản thân và phát triển xã hội, quyết định nên sự giàu có của xã hội.

MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm người lao động và người lao động trong doanh nghiệp

Có thể nói lao động là hoạt động có mục đích của con người nhằm tác động, biến đổi các vật chất tự nhiên thành những sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu sinh tồn của con người Mục đích của lao động chính là nhằm đáp ứng nhu cầu, đặc trưng cho hoạt động sống của con người Hoạt động lao động giúp con người hoàn thiện bản thân và phát triển xã hội, quyết định nên sự giàu có của xã hội.

Theo Khoản 1, điều 3 Bộ Luật lao động số 45/2019/QH14 có quy định như sau: “Người lao động là người làm việc cho người sử dụng lao động theo thỏa thuận, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành, giám sát của người sử dụng lao động”

Người lao động được giới hạn độ tuổi từ đủ 15 trở lên Tuy nhiên, Bộ luật lao động cũng đồng thời đưa ra quy định đối với một số công việc có tính chất đặc biệt, người sử dụng lao động được thuê người lao động dưới 15 tuổi, tuy nhiên phải đáp ứng những điều kiện nhất định.

Như chúng ta biết chủ thể chính của hoạt động lao động chính là con người.

Họ trực tiếp tham gia vào quá trình lao động với nhiều mục đích khác nhau nhằm thỏa mãn cả những nhu cầu vật chất lẫn tinh thần, có thể là làm việc bằng sức lao động hay là lao động trí óc, thông qua hành vi lao động trên thực tế mà được trả lương, làm việc dưới sự quản lý của người sử dụng lao động.

Người lao động trong doanh nghiệp được hiểu là những người làm việc trong doanh nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

1.1.2 Khái niệm động lực, động lực làm việc

 Khái niệm động lực Động lực là yếu tố quan trọng giúp gắn kết người lao động với công việc và tổ chức, nó quyết định cho việc sẵn sàng gắn bó hay từ bỏ đối với công việc hay tổ chức đó Vì thế, động lực luôn được quan tâm và ưu tiên giải quyết của các tổ chức khi nói đến vấn đề nhân sự. Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều trong đời sống xã hội và trong quan hệ lao động Trong kinh tế, động lực được định nghĩa và hiểu theo nhiều cách khác nhau:

Theo từ điển tiếng Việt: Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển Theo Mitchell ông cho rằng: “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình, là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện”.

Baron (1991) cho rằng “động lực là trạng thái mà người lao động muốn hành động và lựa chọn để hành động nhằm đạt được thành công tại nơi làm việc Động lực được giải thích như là năng lượng khuyến khích thực hiện các hành vi liên quan đến công việc và ảnh hướng đến phong cách làm việc, sự chỉ đạo, cường độ và thời gian”.

Theo Mitchell: “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt được và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình” (Khái niệm được Mitchell đưa ra trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418).

Theo Bolton: “Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu”.

Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) đã định nghĩa “động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu tổ chức Động lực cá nhân là kết quả của nhiều nguồn lực lao động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người”.

“Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của nhân viên để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức” (Herzberg, 1959).

Bartol và Martin (1998) mô tả “động lực như một sức mạnh củng cố hành vi, tác động đến hành vi và gây nên những xu hướng tiếp tục” “Động lực làm việc là động cơ thúc đẩy nhân viên nỗ lực và sử dụng khả năng của mình để đạt được mục tiêu của tổ chức” (Robbins, 1998).

Mullins (2007) “động lực có thể được định nghĩa như là một động lực bên trong có thể kích thích cá nhân nhằm đạt được mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu hoặc mong đợi”.

Theo Mujah, Ruziana, Sigh and D’ Cruz (2011) “động lực là khả năng của một cá nhân ham muốn làm việc một cách tự nguyện trên những việc mang lại cho họ sự hài lòng, phấn khích, thu hút và sai khiến”.

Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

1.3.1 Xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu của người lao động

Xác định nhu cầu người lao động là một trong những nội dung vô cùng quan trọng trong tạo động lực cho người lao động Khi xác định nhu cầu người lao động cần đảm bảo xác định đầy đủ nhu cầu của người lao động về vật chất và tinh thần.

Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp Maslow đã chia nhu cầu của con người thành 5 loại và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao Nhóm nhu cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn, nhu cầu xã hội Nhu cầu bậc cao gồm nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện mình Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi.Khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó đạt được các thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Nhu cầu mạnh nhất tại thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở lên mạnh mẽ hơn và trở thành động lực thôi thúc người lao động hành động Hành vi làm việc của người lao động cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của bản thân nhu có mức lương cao, có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn trọng… Nhu cầu cá nhân khác nhau theo các giai đoạn nghề nghiệp, quy mô tổ chức, khu vực địa lý của doanh nghiệp, văn hóa của mỗi nước.

Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc trước tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn của người lao động đối với công việc là gì, đặc biệt là phải xác định đươc nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu của người lao động để từ đó có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó một cách phù hợp Việc xác định các nhu cầu của người lao động cần thực hiện thường xuyên vì nhu cầu của người lao động luôn biến đổi, đòi hỏi người quản lý phải nắm bắt được để điều chỉnh các biện pháp tạo động lực sao cho phù hợp và hiệu quả nhất.

Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động Trên cơ sở kết quả thu thập được tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng.

Phân loại nhu cầu của người lao động

Phân loại nhu cầu của người lao động nhằm xác định thứ tự nhu cầu ưu tiên cho các nhóm đối tượng lao động khác nhau trong doanh nghiệp Có nghĩa là thông qua việc tìm hiểu nhu cầu sắp xếp các nhu cầu theo thứ tự ưu tiên, nhu cầu nào cấp bách quan trọng nhất được ưu tiên thỏa mãn trước nhưng phải đảm bảo phù hợp với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

+ Xác đinh tiêu chí phân loại nhu cầu của người lao động

+ Phân loại nhu cầu người lao động theo thâm niên và đặc điểm công việc trong doanh nghiệp

+ Phân loại nhu cầu người lao động theo năng lực

Sau khi phân loại nhu cầu của người lao động theo các tiêu chí trên doanh nghiệp cần sắp xếp nhu cầu của người lao động theo thứ tự ưu tiên bằng cách sử dụng những phương pháp: bảng hỏi, phỏng vấn, thảo luận nhóm, phân tích thông tin có sẵn Trên thực tế, doanh nghiệp có thể tiến hành làm cùng một lúc hoạt động xác đinh nhu cầu và phân loại nhu cầu của người lao động.

1.3.2 Xây dựng chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động

Xây dựng chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động nhằm tìm ra cách thức giúp doanh nghiệp chủ động đáp ứng nhu cầu của người lao động phù hợp với thứ tự ưu tiên đã phân loại Thực chất của xây dựng chương trình này tạo ra các đòn bẩy kích thích về vật chất và tinh thần cho Người lao động Cụ thể:

- Xây dựng hệ thống thang lương, thưởng và phụ cấp phù hợp & kịp thời.

- Tạo môi trường tâm sinh lý thuận lợi trong tập thể.

- Xây dựng chế độ khen thưởng hợp lý.

- Thường xuyên tổ chức các hoạt động tập thể nhằm tạo sự gắn bó giữa những Người lao động trong tập thể.

Vì vậy, việc xây dựng các chính sách cần đảm bảo tính khả thi của hệ thống và phải được thực hiện tốt.

1.3.3 Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động

Triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động nhằm thực hiện mục tiêu của chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động đã xác định và là kết quả của việc tổ chức và phối hợp của các bộ phận Bao gồm các công việc cụ thể sau:

+ Xây dựng lịch trình làm việc triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động cần thực hiện theo đúng lịch trình đã xác định

+ Phân công, tổ chức thực hiện: lập danh sách, gửi văn bản hướng dẫn và thông báo đến các bộ phận, các đối tượng đã xác định trong chương trình tạo động lực, chuẩn bị các điều kiện vật chất phục vụ chương trình

+ Xây dựng và ban hành các văn bản hướng dẫn về các chương trình tạo động lực đã được thiết kế; phổ biến tới các bộ phận được phân công tham gia triển khai chương trình

1.3.4 Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ giúp phát hiện những sai lệch trong quá trình tạo động lực làm việc cho người lao động từ đó có những điều kiện điều chỉnh kịp thời, đồng thời đánh giá tạo động lực giúp nhà quản trị rút ra những bài học kinh nghiệm trong tương lai Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm đánh giá chương trình tạo động lực và đánh giá kết quả tạo động lực:

+ Đánh giá nội dưng chương trình tạo động lực: đánh giá về sự đầy đủ các nội dung chương trình tạo động lực, đảm bảo đúng mục tiêu hướng tới của doanh nghiệp, phải tốt và phù hợp với người lao động và tình hình thực tế trong tổ chức, doanh nghiệp, phù hợp với ngân sách của doanh nghiệp.

+ Đánh giá việc triển khai chương trình tạo động lực: Những chương trình tạo động lực đã được xây dựng theo nội dung chuẩn, được ban lãnh đạo doanh nghiệp phê duyệt, đã được triển khai, áp dụng tại doanh nghiệp hay chưa? Có đúng nội dung và hướng dẫn áp dụng hay không? Quá trình triển khai đã gặp phải những khó khăn, vướng mắc như thế nào, để đưa ra giải pháp điều chỉnh kịp thời. Đánh giá hiệu quả làm việc là một công cụ được sử dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp bằng cách tăng hiệu quả làm việc của từng cá nhân trong doanh nghiệp đó Mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ của người lao động và bầu tâm lý – xã hội trong các tập thể lao động.

Người lao động sẽ nỗ lực làm việc hơn nếu họ biết những việc mình làm được ghi nhận và đánh giá khách quan Những cổ vũ và hỗ trợ kịp thời của cấp quản lý cũng khiến nhân viên làm việc tích cực hơn.

Do đó, các nhà quản lý cần phải thường xuyên đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động và phải đánh giá một cách công bằng Có như vậy mới có thể tạo được động lực cho người lao động.

Một số yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động trong

1.4.1 Yếu tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp

 Mục tiêu của tổ chức:

Là định hướng cho mọi hoạt động của tổ chức và quá trình làm việc của người lao động Mục tiêu của tổ chức phải bảo đảm hài hòa giữa lợi ích tổ chức và lợi ích của người lao động Mục tiêu quyết định tới chiến lược phát triển nguồn nhân lực của mỗi tổ chức, tới chính sách thu hút, đãi ngộ người lao động.

 Mối quan hệ với người quản lý:

Quản lý là việc đạt được mục tiêu thông qua người khác Khía cạnh quan trọng nhất của quản lý là làm sao phối hợp được những nỗ lực của các cá nhân trong tổ chức để tạo thành phong cách quản lý Người quản lý đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc chỉ hướng và điều phối hoạt động của nhân viên Động cơ của nhân viên sẽ cao khi mối quan hệ giữa họ với người quản lý tốt Mối quan hệ này thể hiện thông qua sự dễ dàng trong giao tiếp, sự hỗ trợ khi cần thiết, sự quan tâm của cấp trên, năng lực của cấp trên, sự tin tưởng và sự công bằng của cấp trên đối với cấp dưới.

Mối quan hệ với đồng nghiệp: Đồng nghiệp là người làm việc cùng Tương tự mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp cũng quan trọng không kém Mối quan hệ với đồng nghiệp thể hiện ở sự thoải mái hay sự căng thẳng trong công việc Sự thoải mái trong công việc sẽ có được khi mối quan hệ giữa đồng nghiệp có sự tin tưởng lẫn nhau, sẵn sàng hợp tác, giúp đỡ nhau trong công việc Sự thoải mái về tinh thần trong mối quan hệ giữa người lao động với cấp trên và đồng nghiệp sẽ dẫn tới sức sáng tạo trong công việc cao Mối quan hệ xã hội trong công việc này càng quan trọng đối với giảng viên, một nghề đòi hỏi mức độ sáng tạo cao.

Văn hóa DN mang bản sắc riêng, lối sống và cách thức hành động của các thành viên trong DN, nó được bộc lộ trong suốt quá trình lao động, thời gian lao động mà người lao động làm việc tại DN Nếu DN có văn hóa dân chủ, mọi người trong DN từ các cấp lãnh đạo đến nhân viên hoà thuận đầm ấm vui vẻ có trạng thái tinh thần thoải mái, hệ thần kinh không bị ức chế Khi đó nó sẽ cuốn hút người lao động hăng hái làm việc với năng suất chất lượng cao Ngược lại bầu không khí văn hoá khép kín, cấp dưới phục tùng cấp trên nó sẽ khiến người lao động có cảm giác chán trường ỉ lại, không hứng thú với công việc Văn hóa mạnh hấp dẫn nhân tài và thúc đẩy niềm say mê sang tạo Do đó, trong công tác tạo động lực, cần xây dựng và duy trì một nền văn hóa mạnh.

 Các chính sách quản lý nhân sự

Các chính sách này bao gồm các khía cạnh từ tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng tới động lực lao động Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúp người quản lý có thể điều hành

DN một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của người lao động; từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Nếu người lao động được làm việc trong một môi trường an toàn, trả lương cao tương xứng với kết quả thực hiện công việc, có cơ hội thăng tiến và học tập, được đối xử công bằng, được tạo điều kiện phát huy năng lực sở trường thì họ sẽ gắn bó và lỗ lực hết mình để đóng góp cho công ty Ngược lại, nếu các chính sách quản lý nhân sự không hợp lý hoặc không được thực hiện tốt mà không có sửa đổi thì về lâu dài người lao động có thể cảm thấy bất mãn, giảm động lực lao động, thậm chí rời bỏ DN để tìm đến những nơi làm việc khác tốt hơn Do đó, để tạo động lực làm việc cho người lao động thì cần phải xây dựng các chính sách quản lý nhân sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt, mềm dẻo, đảm bảo công bằng.

1.4.2 Yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp

 Hệ thống pháp luật và những chính sách của nhà nước đối với lao động:

Hệ thống pháp luật đầy đủ, có hệ thống từ lập pháp đến hành pháp và tư pháp là cơ sở để tạo động cơ làm việc và ngược lại Các chính sách của Nhà nước cần đảm bảo tính khuyến khích, động viên đối với người lao động.

 Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc

Văn hóa và truyền thống dân tộc là những giá trị luôn hiện hữu và ảnh hưởng sâu sắc đến nhìn nhận và hành động của người lao động Ở những nước Tư bản châu Âu, châu Mỹ thì chủ nghĩa cá nhân được đề cao, các cá nhân trước hết là quan tâm đến lợi ích của chính bản thân mình trước rồi mới đến những người thân thiết.

Họ coi trọng sự cố gắng phấn đầu của chính bản thân, muốn khẳng định mình bằng chính năng lực Do đó, sự liên kết và tính tập thể trong lao động không cao Trong khi đó ở phương Đông, con người lại có xu hướng đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sự hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn nhau Sự khác biệt này có ảnh hưởng đến tinh thần, thái độ cũng như động lực làm việc của người lao động Vì vậy, khi xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc.

 Hệ thống phúc lợi xã hội

Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ trợ một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo Khi người lao động được đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc sống sau khi về hưu Từ đó, họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc có động lực và đạt hiệu quả cao hơn.

 Sự cạnh tranh của thị trường lao động:

Một nghề nghiệp có mức độ cạnh tranh cao khiến cho những người làm nghề đó cảm thấy được làm công việc đó là một cơ hội, một sự may mắn, do đó, họ cảm thấy thỏa mãn hơn và động cơ làm việc cao hơn.

1.4.3 Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

Mỗi con người sinh ra đều khác nhau, khi sinh ra mỗi người đều có cách nhìn nhận cuộc sống khác nhau cho nên động lực sống khác nhau Có người tự biết tạo cho mình động lực cao hơn người khác Họ biết cách tự điều chỉnh hành vi của mình sao cho tốt nhất, họ biết tự đặt mục tiêu thách thức đối với mình Họ luôn luôn phấn đấu vì mục tiêu đặt ra, biết tự điều chỉnh cảm xúc vui buồn, những khi gặp khó khăn hay vấp ngã họ có thể tự tìm con đường mới, gượng dậy và tiếp tục bước tiếp mà không cần đến sự giúp đỡ của người khác. Đặc tính cá nhân có ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của người lao động Tìm hiểu về đặc điểm cá nhân để bố trí người lao động như thế nào để họ có thể phát huy được hiệu quả làm việc cao nhất Trong tổ chức có những công việc có tác dụng tạo động lực mạnh cho người lao động, nhưng cũng có những công việc tính tạo động lực thấp Vấn đề đặt ra là phải bố trí làm sao cho phù hợp giữa người lao động và công việc để tạo được động lực lớn nhất.

Mục tiêu là những mong muốn đạt được của người lao động trong công việc, là động cơ thôi thúc người lao động làm việc Mục tiêu càng cao càng cần tăng cường nỗ lực cá nhân để đạt được, do vậy động lực của mỗi người cũng cao hơn. Tuy nhiên, mỗi người lao động lại có một mục tiêu riêng Mục tiêu của mỗi người lao độngkhông phải lúc nào cũng đồng thuận với mục tiêu của tổ chức, thậm chí đôi khi hai mục tiêu này còn mâu thuẫn với nhau Do đó, mỗi bên đều phải hiểu biết lẫn nhau và dung hòa với nhau để cùng đạt được mục tiêu của mình Vì vậy, nhà quản trị cần nắm bắt được các mục tiêu cá nhân của người lao động và hướng các mục tiêu này vào các mục tiêu chung của tổ chức.

 Hệ thống nhu cầu cá nhân

Mỗi cá nhân trong một khoảng không nhất định có hệ thống nhu cầu khác nhau và muốn được thỏa mãn hệ thống nhu cầu theo nhiều cách khác nhau Về cơ bản hệ thống nhu cầu của con người có thể chia làm hai loại đó là nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần Hai loại nhu cầu này gắn bó mật thiết và có quan hệ biện chứng Trong những nhu cầu đó, nhu cầu nào chín muồi sẽ trở thành động cơ thúc đẩy họ hăng say làm việc Và khi những nhu cầu đó được thỏa mãn thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy, mà lúc này nhu cầu mới sẽ xuất hiện.

 Khả năng, kinh nghiệm của người lao động

Theo Maier và Lawler (1973), khả năng mỗi người được tạo thành từ ba yếu tố: bẩm sinh, đào tạo và các nguồn lực để vận dụng các kiến thức đã học vào thực tế.

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Đánh giá chung thực trạng tạo động lực làm việc tại Chi nhánh Hà Nội, Công

(i) Với sự cố gắng lỗ lực của toàn thể công ty, sau những năm xây dựng và trưởng thành công ty tại Việt Nam, Fujitec Việt Nam đã tạo dựng lên uy tín, vị thế của công ty trên thị trường Việt Với Fujitec Việt Nam NLĐ sự phát triển nguồn nhân sự là thiết yếu để mở rộng và đưa Fujitec Việt Nam vươn tới thành công. Công ty đã nỗ lực hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp đặc sắc, giàu tính nhân văn, gìn giữ môi trường làm việc lành mạnh, trong sạch, vun trồng những nhân tố lạc quan, năng động, không chùn bước trước mọi khó khăn, thử thách nhằm chinh phục đỉnh cao Điều đó góp phần làm cho người lao động cảm thấy yên tâm hơn, gắn bó, nhiệt huyết hơn khi làm việc trong công ty.

(ii) Công ty bao gồm cả khối lao động gián tiếp và trực tiếp vì vậy Fujitec Việt Nam đã xây dựng và áp dụng hình thức trả lương riêng đối với từng nhóm đối tượng lao động Trong công tác quản lý và xây dựng quỹ tiền lương, Fujitec Việt Nam đã thực hiện đúng chế độ, chính sách tiền lương của Nhà nước, đảm bảo thu nhập ổn định cho NLĐ Công thức tính lương và cách chi trả đơn giản, dễ hiểu và được quy định rất rõ trong quy chế lương Hàng năm Fujitec Việt Nam lấy ý kến công khai, dân chủ về việc sửa đổi, bổ sung để hoàn thiện quy chế lương Các hình thức khen thưởng, các chế độ phúc lợi tương đối đầy đủ kịp thời tạo không khí phấn khởi, niềm tin cho đội ngũ công nhân viên.

(iii) Công tác xác định nhiệm vụ, bố trí, sắp xếp người lao động hợp lý Từ việc xây dựng, thiết kế khá đầy đủ, chi tiết bản mô tả công việc cho hầu hết các vị trí công việc Fujitec Việt Nam đã khá thành công trong việc bố trí cán bộ công nhân viên đúng trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ, năng lực và sở trường của người lao động từ đó tạo được hứng thú cho công việc đảm nhận của NLĐ.

2.4.2 Hạn chế tồn tại và nguyên nhân

Mặc dù công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công ty TNHH Fujitec Việt Nam, Chi nhánh Hà Nội có nhiều ưu điểm nhưng cũng tồn tại một số hạn chế và cần được khắc phục và sửa đổi:

+ Mức lương bình quân tại công ty chưa ở mức cao so với mặt bằng chung. Mức tăng lương lại theo quy định của nhà nước nên thời gian nâng lương là khá lâu, phụ thuộc vào mức lương cơ bản, chưa đủ đáp ứng tăng lương theo kết quả đánh giá cá nhân và phù hợp với thị trường lao động.

+ Hệ thống khen thưởng của công ty tương đối đa dạng nhưng chủ yếu dưới dạng tiền thưởng và mức tiền thưởng vẫn thấp Sẽ hiệu quả hơn nếu công ty áp dụng thêm các hình thức khác như bằng hiện vật, các khóa học, điều kiện khác liên quan đến bản thân nhân viên và gia đình của họ… Bên cạnh đó, việc trả một số khoản thưởng được thực hiện khá chậm trễ làm mất tính thời điểm Hình thức thưởng theo đánh giá cá nhân hàng tháng còn mang tính chất bình quân rõ rệt chứ chưa thực sự dựa vào kết quả hoàn thành công việc của NLĐ.

+ Một số khoản phúc lợi của công ty chưa được cập nhật phù hợp với thực tế, vẫn còn thấp hơn so với nhiều đơn vị

+ Hệ thống bản mô tả công việc của Fujitec Việt Nam còn sơ sài, công ty cũng chưa có bản tiêu chuẩn thực hiện công việc nên thiếu cơ sở cho việc đánh giá kết quả thực hiện công việc Vì vậy, việc đánh giá nhân viên còn chưa chính xác và công bằng do phụ thuộc vào chủ quan của người đánh giá trong khi kỹ năng của người đánh giá còn yếu.

+ Fujitec Việt Nam chưa có hệ thống đánh giá với những tiêu chí rõ ràng, cách thức đánh giá cũng đã được xây dựng theo từng loại đối tượng đánh giá, nhằm làm cho kết quả đánh giá được chính xác hơn.

+ Fujitec Việt Nam chưa tiến hành các biện pháp nhằm xác định nhu cầu thực tế của NLĐ do đó các biện pháp tạo động lực cho NLĐ của công ty đưa ra còn dàn trải chưa thực sự tập trung nhằm đáp ứng đúng những mong muốn, nhu cầu của NLĐ.

* Những nguyên nhân chủ yếu dẫn đến những tồn tại ở trên bao gồm:

Thứ nhất, Công ty Chưa có tiêu chí xét thưởng rõ ràng làm cho NLĐ không có động lực để nỗ lực phấn đấu NLĐ làm việc chỉ cần hoàn thành nhiệm vụ được giao, chứ không quan tâm đến phần thưởng vì cho rằng cái đó mình có cố gắng chưa chắc đã đạt được vì tiêu chí xét thưởng còn chưa rõ ràng thì khó để xét thưởng nên không có động lực để cố gắng phấn đấu.

Thứ hai, Hệ thống phân tích công việc và đánh giá chưa hợp lý và đảm bảo công bằng Việc chưa có bản mô tả công việc chi tiết cũng như tiêu chuẩn thực hiện công việc khiến cho việc đánh quá thực hiện của NLĐ chưa được chi tiết, chưa đúng, dàn trải, đánh giá không đúng trọng tâm Như vậy NLĐ không thấy được công việc của mình đã thực hiện được đánh giá đúng thì họ sẽ không cố gắng làm việc nhiều.

Thứ ba, Công tác đào tạo và phát triển còn thiếu và yếu cả về số lượng và chất lượng chưa đảm bảo gắn với các mục tiêu phát triển của công ty và đồng thời phát huy năng lực sở trường của các cá nhân Nhiều NLĐ có nhu cầu được đào tạo nâng cao chuyên môn nhưng công ty mới có quy chế đào tạo lên thạc sỹ, tiến sỹ mà số lượng này là khá nhỏ Vì vậy, đào tạo mới chỉ đáp ứng được một phần nhỏ củaNLĐ Bên cạnh đó mới có các lớp tập huấn, hội thảo, chưa có những lớp tập huấn,lớp học cấp chứng chỉ cho NLĐ để công nhận tay nghề, chuyên môn học đạt được.Thứ tư, Văn hóa doanh nghiệp của Công ty hiện nay vẫn chưa xây dựng được với những giá trị, bản sắc riêng để phát huy những thế mạnh của Fujitec Việt Nam.Thực tế Fujitec Việt Nam hiện nay chưa thực sự chú trọng đến văn hóa doanh nghiệp nên chưa phát huy được những điểm mạnh của mình thông qua những giá trị mà văn hóa doanh nghiệp có thể đạt được Dựa vào văn hóa doanh nghiệp Fujitec Việt Nam cũng có những nét đặc trưng riêng, đó cũng là điều NLĐ của Fujitec Việt Nam có thể tự hào khi nhắc đến nơi mình làm việc Từ đó NLĐ sẽ cố gắng hơn rất nhiều trong công việc, muốn đóng góp cho Fujitec Việt Nam nhiều hơn nữa.

Thứ năm, Fujitec Việt Nam chưa đánh giá nhu cầu của NLĐ để tạo nên hệ thống bậc thang các nhu cầu của NLĐ Vì vậy nên lãnh đạo Fujitec Việt Nam không biết NLĐ của mình có nhu cầu về những khía cạnh nào, khía cạnh nào được nhiềuNLĐ quan tâm nhất… Từ đó chưa đưa ra được những biện pháp tạo động lực lao động phù hợp và tạo được tác động lớn dẫn đến chưa đem lại lợi ích tối đa cho cảFujitec Việt Nam và NLĐ.

GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH HÀ NỘI, CÔNG TY TNHH

Định hướng và mục tiêu hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Hà Nội, Công ty

3.1.1 Định hướng hoạt động kinh doanh của Công ty

- Các hệ thống vận chuyển là phương tiện di chuyển không thể thiếu trong xã hội đô thị hiện đại trên khắp thế giới Vì thế, Công ty TNHH Fujitec Việt Nam không ngừng thách thức chính mình để cung cấp những giải pháp vận chuyển an toàn, hiệu quả và tiện nghi hơn.

- Tiếp tục cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đáng tin cậy cho người sử dụng thông qua mạng lưới toàn cầu phủ khắp các thị trường ở Nhật Bản, Nam Á, Đông Á, Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Châu Âu và Trung Đông…

- Mở rộng thị trường, hợp tác với mọi người từ các quốc gia trên khắp thế giới để kiến tạo nên những thành phố xinh đẹp và tiện nghi, đáp ứng nhu cầu của thời đại mới.

- Thực thi đúng đắn chính sách chất lượng, chính sách trách nhiệm xã hội, chính sách công bằng và hòa hợp với tất cả các bên bao gồm: Cổ đông, khách hàng, đối tác và NLĐ.

- Tuyển dụng nhân viên có trình độ và kinh nghiệm giỏi và tăng cường công tác đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, cung cấp các điều kiện làm việc tốt và chế độ khen thưởng kịp thời đối với các nhân viên, tập thể phòng ban có thành tích xuất sắc, có sáng kiến tạo lợi nhuận cho Công ty nhằm khuyến khích NLĐ phát huy tối đa năng lực của mình.

3.1.2 Mục tiêu hoạt động kinh doanh của Công ty

- Căn cứ vào yêu cầu nhiệm vụ để Công ty tồn tại và phát triển đi lên vừa phải hoàn thành nhiệm vụ sản xuất phát triển kinh tế, từng bước cải thiện đời sống CBCN, Công ty chủ trương hoạch định bước đi cho từng giai đoạn cụ thể.

Mục tiêu phát triển kinh doanh của Công ty phải đạt được tiêu chí sau:

Thứ nhất, phát triển kinh tế trên cơ sở phát huy lợi thế của Công ty về cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ, từng bước nâng cao thu nhập của NLĐ, làm giàu cho tập thể và đóng góp ngày càng nhiều cho đất nước.

Thứ hai, phấn đấu từng bước giảm giá ở mức cạnh tranh sản phẩm với giá sản phẩm nhập ngoại cùng loại.

Thứ ba, phát triển mô hình kinh doanh trên cơ sở lợi thế của doanh nghiệp để đảm bảo đáp ứng nhu cầu công việc cho NLĐ.

Thứ tư, tạo lập văn hóa tổ chức tốt đẹp, đảm bảo tính văn minh, khoa học, đại chúng.

Thứ năm, hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động với sự phân định rõ ràng giữa các vị trí, phòng, ban, bộ phận Từng bước nghiên cứu để thiết lập và triển khai các nền tảng phát triển nhân sự mới tại Công ty theo định hướng chung.

Quan điểm và mục tiêu tạo động lực làm việc cho NLĐ ở công ty

3.2.1 Quan điểm thúc đẩy tạo động lực làm việc cho NLĐ ở công ty

- Chú trọng công tác tuyển dụng lao động nhằm nâng cao chất lượng lao động của Công ty đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của công việc.

- Tích cực hỗ trợ đội ngũ NLĐ có năng lực, khuyến khích NLĐ học nâng cao bằng cấp, năng lực, trình độ nhằm đáp ứng nhu cầu nghiên cứu khoa học hiện nay.

- Nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng cường mối quan hệ giữa các phòng ban và đội ngũ lao động trực tiếp làm việc trong Công ty để tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, tích cực tìm kiếm cơ hội nhằm mở rộng quan hệ hợp tác, nâng cao uy tín của Công ty

- Bảo đảm an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội, đảm bảo an toàn trong quá trình làm việc, tạo điều kiện cho NLĐ có việc làm và thu nhập ổn định nhằm nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ.

- Tăng cường công tác duy tu, sửa chữa và bảo dưỡng trang thiết bị theo đúng kế hoạch đồng thời đầu tư trang thiết bị, máy móc hiện đại đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ kinh doanh trong thời gian tới và nhu cầu phát triển của nền kinh tế.

3.2.2 Mục tiêu tạo động lực làm việc cho NLĐ ở công ty

Trong giai đoạn nền công nghiệp 4.0 cần phải tổ chức xây dựng bộ máy tổ chức hiện đại, hoạt động theo nguyên tắc tập trung thống nhất, luôn đáp ứng nhiệm vụ, yêu cầu về phát triển kinh tế - xã hội, đồng thời luôn thực hiện tốt chức năng là đơn vị đầu ngành, góp phần phát triển kinh tế đất nước.

Công ty luôn định hướng đưa ra chiến lược và mục tiêu chiến lược cụ thể để hoàn thành công tác sản xuất kinh doanh, hoàn thành chỉ tiêu đề ra của Tập đoàn.

Từ đó đem lại lợi ích có thể cao nhất cho NLĐ Việc tạo động lực cho NLĐ là công việc cần thiết và thiết thực trong quá trình làm việc.

- Công ty thực hiện các hình thức tạo động lực một cách đa dạng, kết hợp tạo động lực bằng tài chính và động lực phi tài chính để có thể giữ chân được nhân tài, đảm bảo nhân lực luôn đủ 100% quân số sức khỏe để đáp ứng yêu cầu của công việc.

- Đánh giá đúng vai trò, năng lực của NLĐ đối với sự nghiệp xây dựng và phát triển tổ chức của các cá nhân từ đó sẽ có các phương hướng quản trị nhân lực phù hợp, phát huy năng lực, trách nhiệm và khuyến khích NLĐ đóng góp cho tổ chức. Tạo lòng tin của NLĐ với tổ chức để họ yên tâm công tác.

- Chuẩn hóa nội dung, giáo trình đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ; đa dạng hóa các hình thức đào tạo; lên kế hoạc thực hiện và áp dụng chính sách đãi ngộ nhằm tạo động lực thúc đẩy NLĐ tích cực tự nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ; nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua việc xây dựng thang đánh giá kết quả đào tạo.

- Tổ chức triển khai thực hiện theo phương thức quản lý nhân lực hiện đại về việc quản lý nhân viên gồm: tuyển dụng, sắp xếp, phân công, điều động, luân chuyển, đánh giá, phân loại, quy hoạch, bổ nhiệm… Áp dụng cơ chế quản lý biên chế mới đảm bảo thực hiện đúng và có hiệu quả chức năng, nhiệm vụ được giao.Công ty TNHH Fujitec Việt Nam tiến tới sẽ xây dựng lực lượng nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, minh bạch, liêm chính, thích ứng với sự thay đổi của xã hội trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.

Đề xuất một số giải pháp thúc đẩy tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh Hà Nội, Công ty TNHH Fujitec VIệt Nam

3.3.1.Giải pháp hoàn thiện việc xác định động lực của NLĐ của Công ty

Trong thời gian tới, trên cơ sở số lượng và cơ cấu trình độ nguồn nhân lực đã có dự báo, dự liệu Công ty cần thực hiện công tác hoạch định chiến lược, quy hoạch phát triển nguồn nhân lực, xác định động lực của từng nhóm NLĐ Sau khi đã hoạch định, cần được phổ biến đến các phòng, các bộ phận Trong các chương trình tạo động lực, đảm bảo cho mọi NLĐ hiểu được mục tiêu của Công ty lấy đó làm định hướng sản xuất Đảm bảo ghi nhận kịp thời các ý kiến phản biện từ phía NLĐ.

Thứ nhất, công ty cần xây dựng một hệ thống phân tích nhu cầu của NLĐ để hiểu rõ nhu cầu thực sự của NLĐ, những điều đã làm được và chưa thỏa mãn của NLĐ để qua đó giúp NLĐ gắn bó với Công ty Việc nghiên cứu này cần mang tính công bằng, khách quan qua đó NLĐ thấy được thiện chí của Công ty Công ty có thể nghiên cứu nhu cầu của NLĐ thông qua các phiếu khảo sát, bảng hỏi, các cuộc phỏng vấn trực tiếp, chuyên sâu Cấp trên sẽ là người phỏng vấn, giải đáp các khó khăn, vướng mắc của nhân viên. Để thực hiện việc triển khai và xác định nhu cầu của NLĐ Công ty cần tiền hành khảo sát điều tra hàng năm với các tiêu chí và phân mức độ quan trọng của từng tiêu chí theo thang điểm tăng dần hoặc giảm dần để có thể phân tích, đánh giá được nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết của đa số NLĐ Đối tượng điều tra được phân theo: giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn, theo vị trí công việc… Việc phân theo nhiều tiêu thức khác nhau sẽ giúp cho việc phát hiện ra chính xác nhu cầu của từng nhóm đối tượng Sau đó kết quả sẽ được tổng hợp Trên cơ sở đó, xác định được tần suất của mỗi nhu cầu Nhu cầu nào có tần suất lớn nhất, tức là NLĐ đang có nhu cầu thỏa mãn nhu cầu đó Việc xác định nhu cầu của NLĐ nên tiến hành hàng năm vì nhu cầu của NLĐ luôn thay đổi.

* Mục đích của cuộc điều tra khảo sát:

- Biết được nhu cầu thực tế của NLĐ để áp dụng những chính sách nhân sự phù hợp.

- Biết được quan điểm của nhân viên về các hoạt động của Công ty.

- Đánh giá được các yếu tố quyết định sự gắn bó của nhân viên.

- Cải thiện các vấn đề còn tồn tại của Công ty trong hoạt động, chính sách nhân sự, quan hệ lao động.

* Quy trình các cuộc khảo sát, điều tra như sau:

Bước 1: Cán bộ chuẩn bị bảng câu hỏi và gửi cho các đơn vị trực thuộc.

Bước 2: Thu thập ý kiến của NLĐ.

Bước 3: Phỏng vấn trực tiếp NLĐ để hiểu rõ tâm tư, nguyện vọng của họ. Bước 4: Tổng hợp kết quả và lập báo cáo phân tích.

Việc làm này giúp các nhà quản trị nắm bắt được những mong muốn, nguyện vọng của NLĐ từ đó đưa ra những giải pháp thích hợp nhằm tăng cường động lực cho NLĐ.

Thứ hai, công ty cần tiếp tục đẩy mạnh công tác tạo động lực trong lao động cho nhân viên của công ty thông qua các hoạt động sau:

- Xây dựng hệ thống nghiên cứu nhu cầu của NLĐ trên toàn hệ thống của công ty.

- Xây dựng, hoàn thiện quy chế phân phối tiền lương, tiền thưởng, cơ chế quản lý để NLĐ phát huy quyền làm chủ, gắn bó với công ty, yên tâm lao động, tạo uy tín cho công ty để các đối tác, công ty tin tưởng yên tâm khi giao dịch với công ty.

- Hoàn thiện công tác phân tích công việc tại công ty, xây dựng lại bản mô tả công việc chi tiết cụ thể cho từng vị trí.

- Xây dựng, thực hiện kế hoạch luân chuyển, đào tạo và bồi dưỡng cán bộ, nhân viên, lao động có phẩm chất, trình độ đáp ứng cho sự phát triển của công ty trong thời gian tới.

- Đảm bảo quyền lợi hợp pháp cho NLĐ, duy trì các hoạt động đoàn thể trong công ty theo quy định của Pháp luật.

3.3.2.Giải pháp liên quan tới thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho NLĐ của Công ty

3.3.2.1 Tạo động lực thông qua công cụ tài chính

Ngày nay con người không chỉ là yếu tố trung tâm của xã hội mà con người thực sự đã trở thành yếu tố quan trọng trong mọi hoạt động phát triển vì không có con người thì tất cả mọi yếu tố khác sẽ không phát huy được ưu điểm của nó Vì thế, việc tạo động lực cho NLĐ đang là vấn đề được các nhà quản trị đặc biệt quan tâm Các công cụ tài chính, hay nguồn thu nhập là yếu tố được NLĐ quan tâm nhất. Quá trình cải tiến công cụ tài chính cần đảm bảo nguyên tắc:

- Dựa vào tình hình sản xuất kinh doanh để xây dựng quỹ tiền lương kế hoạch.

- Đảm bảo tính công bằng, dựa vào năng lực và điều kiện làm việc của từng vị trí.

- Xây dựng chính sách lương cạnh tranh.

- Đa dạng hóa hình thức thưởng, ngoài tiền còn có thể tặng hiện vật hay các dịch vụ khác.

- Việc khen thưởng phải đảm bảo tính công bằng.

- Xây dựng chế độ phụ cấp thâm niên cho các NLĐ có thời gian gắn bó lâu dài với Công ty.

- Tiền lương: Hiện nay công ty đã có công thức tính lương khá hoàn thiện, căn cứ vào cấp bậc, bằng cấp và thâm niên, mức lương cũng được đánh giá là hợp lý. Tuy nhiên, theo một số đánh giá của nhân viên, đặc biệt là những người đã nghỉ việc được phỏng vấn thì đều cho rằng mức lương tối thiểu của Công ty tương đối thấp so với mặt bằng chung của ngành Vì vậy công ty nên điều chỉnh lại mức lương cho hợp lý Đồng thời một số người cũng nhận xét, tiền lương phải gắn chặt với tình hình lạm phát Công ty phải theo dõi tình hình biến động của lạm phát, của việc tăng giá cả các mặt hàng tiêu dùng từ đó điều chỉnh tiền lương theo kịp tỷ lệ lạm phát, đảm bảo giá trị thực tế của tiền lương Ngoài ra Công ty cần tính lương căn cứ vào hiệu quả công việc một cách công khai, minh bạch.

- Tiền thưởng: Để tiền thưởng thực sự công bằng và là đòn bẩy vật chất tạo động lực lớn lao cho NLĐ, Công ty cần xây dựng các tiêu chí xét thưởng có tính định lượng cao hơn Không nên chỉ dừng lại ở việc khen thưởng khuyến khích đối với cá nhân, công ty nên có những hình thức khen thưởng cho bộ phận có thành tích xuất sắc trong tháng và trong cả năm Mức thưởng có thể là 2 - 3 triệu đồng/tháng và từ 10 - 15 triệu đồng/năm, Ban giám đốc sẽ là những người trực tiếp xét thưởng. Việc thưởng cho cả bộ phận có tác dụng kích thích tinh thần làm việc tập thể, trách nhiệm đối với công việc chung, thúc đẩy sự tương trợ giúp đỡ lẫn nhau vì mục đích chung, qua đó gắn kết các cá nhân của tập thể với nhau, tạo sức mạnh to lớn để vượt qua những nhiệm vụ khó khăn Công ty cũng nên có những tiêu chí xét thưởng để đưa thưởng thành một phần chính trong tổng thu nhập của NLĐ vì theo kết quả phỏng vấn, nhiều người coi trọng vấn đề tiền thưởng hơn tiền lương rất nhiều Đặc biệt là trong ngành dịch vụ, khi mà nhân viên rất thường nhận được tiền típ của khách hàng.

- Phúc lợi: Duy trì việc tham gia BHXH đầy đủ cho NLĐ, chi trả đầy đủ và kịp thời các khoản trợ cấp (nếu có) cho họ Các khoản phí BHXH, các khoản trợ cấp, các khoản phải giảm, phải trừ cần được tính rõ ràng và cụ thể trong bảng lương nhân viên hàng tháng để NLĐ có thể kiểm tra hoặc thắc mắc Các trưởng phòng và trưởng bộ phận nên thường xuyên trao đổi thông tin với nhân viên trong bộ phận của mình để nắm bắt nhanh nhạy và kịp thời tổ chức thăm hỏi NLĐ khi ốm đau, hoặc khi gia đình có chuyện hiếu, hỉ Vào các dịp đặc biệt như ngày thành lập công ty, các ngày lễ, tết …, ngoài việc tổ chức các chương trình giao lưu văn nghệ, công ty có thể tổ chức thêm các chương trình bốc thăm trúng thưởng để có những phần quà cho NLĐ.

3.3.2.2 Tạo động lực thông qua điều kiện làm việc Để thực hiện được điều này thì cần có sự quan tâm của ban quản lý công ty như tạo điều kiện cho các cán bộ đào tạo đi học để nâng cao kiến thức, liên kết với các trung tâm, các trường đào tạo chuyên ngành Quản trị nhân lực, công ty cung cấp đầy đủ các trang thiết bị phục vụ cho công tác đào tạo, góp phần làm giảm công việc cho các cán bộ đào tạo: Cung cấp đủ máy tính nối mạng internet, máy in, xây dựng các phần mềm hỗ trợ công tác đào tạo…

- Luôn đảm bảo các máy móc thiết bị như: máy vi tính, máy in, máy fax… phục vụ cho công việc của NLĐ đầy đủ và hoạt động tốt, không bị gián đoạn.

Một điều rất quan trọng đó là việc cân nhắc, đề bạt không chỉ với những

NLĐ làm việc lâu năm mà còn với những người có đủ khả năng, kiến thức, phẩm chất và lòng nhiệt tình Việc đề bạt phải đảm bảo công bằng, hợp lý và thực hiện một cách công khai, phải dựa trên cơ sở tình hình kinh doanh của công ty.

Cần đánh giá chính xác nhu cầu nhân sự của từng bộ phận, yêu cầu trình độ chuyên môn, nghiệp vụ hoặc trình độ tay nghề rõ ràng, cơ cấu bố trí hợp lý nhân sự. Lập kế hoạch nguồn nhân lực theo một quy trình rõ ràng dựa vào mục tiêu chiến lược của công ty Cần thiết lập hệ thống thông tin về thị trường lao động với sự trợ giúp đắc lực và có hiệu quả của các công nghệ thông tin hiện đại.

- NLĐ cho dù mới tuyển hay đang làm việc, mỗi phòng ban, đơn vị trong

Công ty cần thống nhất quan điểm bố trí đúng người, đúng việc Để thực hiện tốt điều này, cần lưu ý một số vấn đề sau:

- Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu cần được thực hiện trong phòng ban, đơn vị theo quy định của Công ty Đối chiếu chức năng, nhiệm vụ thực tế thực hiện so với quy định của Công ty để bổ sung thêm những nhiệm vụ còn bỏ sót, điều chỉnh và phân công lại những công việc chồng chéo Việc tiến hành phân công bố trí được thực hiện căn cứ theo:

+ Bảng mô tả công việc; Bảng tiêu chuẩn công việc; yêu cầu, đặc điểm, nội dung của từng công việc; Năng lực thực tế của NLĐ.

+ Đảm bảo nguyên tắc: Mỗi công việc đều có người thực hiện; Việc thực hiện không bị chồng chéo; Công việc được thực hiện bởi người phù hợp nhất, giúp họ phát huy tối đa thế mạnh của mình và khi bất kỳ người nào vắng mặt thì công việc của người đó có thể được người khác đảm đương thay mà không làm gián đoạn đến hoạt động sản xuất kinh doanh chung Các vấn đề này đòi hỏi người trưởng phòng ban, đơn vị phải am hiểu thêm về khía cạnh tâm lý và nghệ thuật quản lý.