Xây dựng chiến lược phát triển công ty dầu thực vật tường an

Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp

Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là chương trình hành động tổng quát nhằm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Nó không chỉ ra cách cụ thể để đạt được mục tiêu, mà tạo ra khung hướng dẫn tư duy cho hành động Mục đích của hoạch định chiến lược là tìm kiếm cơ hội và nâng cao vị thế cạnh tranh.

Trong "Khái luận về quản trị chiến lược", Fred R David định nghĩa chiến lược là những phương tiện để đạt được mục tiêu dài hạn Các chiến lược kinh doanh bao gồm mở rộng địa bàn hoạt động, đa dạng hóa, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh Gần đây, có quan niệm mới cho rằng chiến lược không chỉ là quá trình lập kế hoạch mà còn là việc bổ sung các vấn đề mới nổi lên.

Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp

- Thứ nhất, việc xây dựng chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình

Quá trình quản trị chiến lược đòi hỏi việc dự báo cụ thể các biến đổi môi trường, giúp nhà quản trị nắm bắt cơ hội hiệu quả hơn và giảm thiểu nguy cơ.

Quá trình quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định phù hợp với sự biến đổi của môi trường, từ đó tạo ra vị thế chủ động trong việc điều chỉnh các điều kiện tương lai nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.

Quản trị chiến lược tốt là yếu tố quan trọng giúp đạt được kết quả kinh doanh khả quan Mặc dù vậy, nó không phải là điều kiện đủ để đảm bảo thành công; thay vào đó, quản trị chiến lược chỉ giúp giảm thiểu rủi ro và nâng cao khả năng khai thác các cơ hội.

Các loại chiến lược phát triển doanh nghiệp

1.3.1 C ă n c ứ vào ph ạ m vi, chi ế n l ượ c kinh doanh có th ể chia thành hai lo ạ i:

Các chiến lược tổng quát, hay còn gọi là các chiến lược chung, tập trung vào những vấn đề quan trọng và có tính bao quát, ảnh hưởng lâu dài đến sự phát triển của doanh nghiệp Những chiến lược này quyết định các vấn đề sống còn, góp phần định hình hướng đi và sự tồn tại của tổ chức.

Chiến lược bộ phận là một phần quan trọng trong chiến lược kinh doanh tổng thể, bao gồm các yếu tố như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối và chiến lược yểm trợ khách hàng Những chiến lược này giúp tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của từng bộ phận trong doanh nghiệp, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành hệ thống chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.2 Phân lo ạ i c ă n c ứ vào h ướ ng ti ế p c ậ n chi ế n l ượ c :

Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt, với tư tưởng chỉ đạo là hướng đến các hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất và kinh doanh.

Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối tập trung vào việc phân tích và so sánh sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh Tư tưởng này giúp xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường và phát triển các kế hoạch chiến lược hiệu quả nhằm tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh.

Chiến lược sáng tạo tấn công tập trung vào việc đặt ra những câu hỏi về các vấn đề phổ biến, từ đó khám phá ra những ý tưởng mới Những khám phá này sẽ trở thành nền tảng cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, giúp tạo ra sự khác biệt và nâng cao khả năng cạnh tranh.

Chiến lược khai thác các mức độ tự do là loại thứ tư, tập trung vào việc phát huy khả năng của các yếu tố xung quanh nhân tố then chốt thay vì chỉ chú trọng vào nhân tố đó Cách xây dựng chiến lược này nhằm tối ưu hóa tiềm năng từ các yếu tố phụ trợ, tạo ra sự linh hoạt và hiệu quả trong quá trình triển khai.

Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp

Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp

Theo Fred R.David, qui trình hoạch định chiến lược được phân thành 3 giai đoạn, với nhiều hoạt động, như sơ đồ sau đây:

Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược (Sơ đồ 1.1)

2.1.1 Giai đ o ạ n hình thành chi ế n l ượ c

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh và thực hiện nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài Quá trình này bao gồm việc đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế, thường được gọi là “lập kế hoạch chiến lược” Nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược, như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), được sử dụng để đưa ra và lựa chọn các chiến lược hiệu quả.

Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược

Hợp nhất trực giác và phân tích Đưa ra quyết định

Thiết lập mục tiêu hàng năm Đề ra các chính sách

Phân phối các nguồn tài nguyên

Xem xét các yếu tố bên trong và bên ngoài là cần thiết để đo lường thành tích và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết Việc áp dụng các công cụ như ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược (SPACE), ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG), và ma trận kế hoạch chiến lược định lượng (QSPM) sẽ giúp tối ưu hóa quá trình ra quyết định và xây dựng chiến lược hiệu quả.

2.1.2 Giai đ o ạ n th ự c thi chi ế n l ượ c

Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược

Ba hoạt động chính trong thực thi chiến lược bao gồm thiết lập mục tiêu hàng năm, xây dựng chính sách và phân bổ nguồn lực Để thực hiện chiến lược hiệu quả, cần có sự kỷ luật và cam kết từ từng cá nhân Thành công trong thực thi chiến lược phụ thuộc vào khả năng động viên nhân viên của các nhà quản trị.

Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược, nơi mà các chiến lược phải được xem xét và điều chỉnh theo những yếu tố nội bộ và ngoại bộ thường xuyên biến đổi.

Giai đoạn đánh giá chiến lược bao gồm ba hoạt động chính: xem xét các yếu tố cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh Việc đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công trong tương lai Sự thành công có thể tạo ra những vấn đề mới, và các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn sẽ phải đối mặt với nguy cơ tàn lụi.

Quá trình quản trị chiến lược có thể được áp dụng thông qua một mô hình toàn diện, giúp hình thành, thực thi và đánh giá các chiến lược một cách rõ ràng Mặc dù mô hình này không phải là chìa khóa thành công, nhưng nó cung cấp một phương pháp hiệu quả cho việc quản lý chiến lược trong tổ chức.

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (Sơ đồ 1.2)

Hình thành Thực thi Đánh giá chiến lược chiến lược chiến lược

Thiết lập những mục tiêu hàng năm

Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Xác định nhiệm vụ mục tiêu và chiến lược hiện tại

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi Đề ra các chính sách

Phân phối các nguồn tài nguyên Đo lường và đánh giá thành tích

Sự thay đổi ở bất kỳ thành phần chính nào trong mô hình có thể yêu cầu điều chỉnh ở các thành phần khác Vì vậy, việc hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược cần được tiến hành liên tục.

Công cụ hoạch định chiến lược

Có nhiều công cụ và loại hình chiến lược để hoạch định chiến lược hiệu quả Dưới đây là quy trình hình thành chiến lược tổng quát cùng với những công cụ phổ biến, phù hợp với nhiều quy mô và loại hình doanh nghiệp khác nhau.

Khung phân tích hình thành chiến lược (Sơ đồ 1.3)

Giai đoạn 1: tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình

Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE)

Ma trận đánh giá điểm mạnh

-điểm yếu-cơ hội -nguy cơ

Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG)

Ma trận bên trong - bên ngoài (IE)

Ma trận chiến lược chính

Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) giúp xác định và sắp xếp các chiến lược khả thi bằng cách kết hợp các yếu tố nội bộ và ngoại vi quan trọng Giai đoạn quyết định, sử dụng ma trận QSPM, cho phép đánh giá sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược, từ đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược phù hợp.

Tất cả 9 kỹ thuật trong quy trình hình thành chiến lược đều yêu cầu sự kết hợp giữa trực giác và phân tích Để phục vụ cho đề tài nghiên cứu, bài viết sẽ phân tích cụ thể 4 công cụ chính: ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM).

2.2.1 Ma tr ậ n EFE (Ma tr ậ n đ ánh giá các y ế u t ố bên ngoài)

Ma trận EFE giúp các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá thông tin liên quan đến kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Quy trình phát triển ma trận EFE bao gồm năm bước chính.

Bước đầu tiên là tạo ra một danh sách các yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công, dựa trên việc phân tích các yếu tố từ môi trường bên ngoài Danh mục này nên bao gồm từ 10 yếu tố trở lên để đảm bảo tính toàn diện và hiệu quả trong quá trình đánh giá.

20 yếu tố bao gồm những vận hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp này

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Các cơ hội thường được phân loại cao hơn so với mối đe dọa, nhưng nếu mối đe dọa đặc biệt nghiêm trọng, nó có thể nhận được mức phân loại cao hơn Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh các đối thủ cạnh tranh thành công với những đối thủ không thành công, hoặc thông qua thảo luận nhóm để đạt được sự đồng thuận Tổng số các mức phân loại cho các yếu tố này phải bằng 1,0.

Bước 3 yêu cầu phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, nhằm thể hiện cách mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với từng yếu tố Cụ thể, 4 biểu thị phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng kém Các mức phân loại này được xác định dựa trên hiệu quả của chiến lược trong doanh nghiệp, trong khi mức phân loại ở bước 2 lại dựa theo ngành.

Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5 : Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi tổ chức

Trong ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng của một tổ chức dao động từ 1,0 đến 4,0, với điểm trung bình là 2,5 Một tổng số điểm 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng hiệu quả với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại, trong khi tổng số điểm 1 cho thấy chiến lược không tận dụng được cơ hội hoặc không tránh được mối đe dọa bên ngoài.

2.2.2 Ma tr ậ n IFE (Ma tr ậ n đ ánh giá các y ế u t ố bên trong)

Công cụ hình thành chiến lược này giúp tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh và yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng, đồng thời xác định và đánh giá mối quan hệ giữa chúng Để phát triển ma trận IFE, cần có nhận xét trực giác, và phương pháp khoa học phải được diễn dịch để chứng minh tính hiệu quả Giống như ma trận EFE, ma trận IFE cũng có thể được phát triển qua năm bước.

Ma trận IFE đánh giá yếu tố nội bộ của doanh nghiệp với điểm số từ 1,0 đến 4,0, trong đó điểm trung bình là 2,5 Điểm tổng cộng dưới 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu kém về nội bộ, trong khi điểm trên 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh mẽ Tương tự như ma trận EFE, ma trận IFE nên bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố then chốt Số lượng yếu tố không ảnh hưởng đến tổng điểm quan trọng, vì tổng các mức độ quan trọng luôn bằng 1,0.

2.2.3 Ma tr ậ n hình ả nh c ạ nh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ chính cùng với những ưu điểm và nhược điểm của họ Đây là một phiên bản mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, nhưng tập trung vào các yếu tố nội tại quyết định đến sự thành công, như tài chính, hiệu quả quảng cáo và hoạt động nghiên cứu phát triển Khác với ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh tính toán tổng số điểm quan trọng của các doanh nghiệp đối thủ và so sánh với doanh nghiệp mẫu Việc phân tích các mức phân loại của đối thủ cho phép so sánh chiến lược và cung cấp thông tin chiến lược quan trọng.

Các mức phân loại cũng từ 1 đến 4 tương tự như hai ma trận trên

Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ (SWOT) là công cụ quan trọng giúp nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược: kết hợp điểm mạnh - cơ hội (SO), kết hợp điểm yếu - cơ hội (WO), kết hợp điểm mạnh - nguy cơ (ST), và kết hợp điểm yếu - nguy cơ (WT) Việc kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài trong ma trận SWOT là một nhiệm vụ khó khăn, đòi hỏi khả năng phán đoán tốt và không có một sự kết hợp tối ưu duy nhất Quy trình 8 bước để hình thành ma trận SWOT sẽ hướng dẫn các nhà quản trị trong việc phát triển chiến lược hiệu quả.

1/ Liệt kê các cơ hội lớn

2/ Liệt kê các mối nguy cơ chủ yếu

3/ Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp

4/ Liệt kê các điểm yếu cốt tử doanh nghiệp

5/ Kết hợp điểm mạnh - với cơ hội để tìm chiến lược SO

6/ Kết hợp điểm yếu với cơ hội để tìm chiến lược WO

7/ Kết hợp điểm mạnh với mối đe dọa để tịm chiến lược ST

8/ Kết hợp điểm yếu với nguy cơ để tìm chiến lược WT

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Vượt qua những điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội

Sử dụng điểm mạnh để tránh các mối đe dọa

CÁC CHIẾN LƯỢC WT khắc phục những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa

2.2.5 Ma tr ậ n ho ạ ch đị nh chi ế n l ượ c có kh ả n ă ng đị nh l ượ ng (QSPM)

Ma trận này là công cụ phân tích nhằm đánh giá tính hấp dẫn của các chiến lược khả thi thay thế Đây là giai đoạn thứ ba trong khung phân tích hình thành chiến lược.

Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất

Ma trận QSPM là công cụ quan trọng giúp đánh giá khách quan các chiến lược thay thế dựa trên các yếu tố thành công nội bộ và ngoại vi Nó sử dụng các yếu tố đầu vào từ phân tích giai đoạn 1 và kết quả từ giai đoạn 2 để đưa ra quyết định chiến lược Việc áp dụng ma trận QSPM yêu cầu phán đoán trực quan tốt để đảm bảo tính chính xác trong việc lựa chọn các chiến lược phù hợp.

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ CHỌN LỰA Các yếu tố chính

Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các yếu tố bên trong

• Nghiên cứu và phát triển

• Các hệ thống thông tin

Các yếu tố bên ngoài

• Chính trị/luật pháp/chính phủ

• Xã hội/Văn hóa/Dân số

• Xếp hạng các yếu tố bên trong theo các mức độ: 1,2,3,4 Ù yếu nhất; hơi yếu; mạnh vừa, mạnh nhất

• Xếp hạng các yếu tố bên ngoài theo các mức độ: 1,2,3,4 Ù phản ứng của doanh nghiệp nghèo nàn, trung bình, khá, rất tốt

Ma trận QSPM là một công cụ quan trọng trong phân tích chiến lược, với cột bên trái bao gồm các yếu tố nội bộ và ngoại vi từ giai đoạn 1, trong khi hàng trên cùng liệt kê các chiến lược khả thi từ giai đoạn 2 Các thông tin trong cột bên trái được lấy từ ma trận EFE và IFE, đồng thời có cột phân loại tương ứng cho từng yếu tố thành công trong các ma trận này.

Nguyên tắc lựa chọn chiến lược

Việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp đòi hỏi phải trả lời 3 câu hỏi:

1- Doanh nghiệp duy trì hoạt động trong những lĩnh vực nào?

2- DN rút khỏi những lĩnh vực nào?

3- DN mở rộng những dạng kinh doanh nào?

Tiến trình chọn lựa chiến lược tổng quát cần tiến hành các bước sau:

- (1)- Nhận ra chiến lược kinh doanh hiện nay

- (2)- Điều khiển hạng mục vốn đầu tư

- (3)- Đánh giá chiến lược doanh nghiệp

2.3.1 Nh ậ n di ệ n chi ế n l ượ c kinh doanh hi ệ n t ạ i

Nhà quản trị cần hiểu rõ vị trí hoạt động của doanh nghiệp và chiến lược mà tổ chức đang theo đuổi Việc nhận diện chiến lược hiện tại giúp xác định và củng cố chiến lược mới Các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược bao gồm: (1) khuôn khổ và sự khác biệt của doanh nghiệp; (2) bản chất và đặc tính rút vốn gần đây; (3) tỷ lệ, căn bản và xu hướng hoạt động gần đây; (4) cơ hội hiện có; và (5) vị trí đối diện với các đe dọa bên ngoài.

Những yếu tố then chốt bên trong doanh nghiệp bao gồm: (1) mục tiêu rõ ràng của doanh nghiệp; (2) tiêu chuẩn cung cấp tài nguyên và mẫu mực trong danh sách vốn đầu tư; (3) thái độ đối với rủi ro tài chính; (4) sự tập trung vào nghiên cứu và phát triển; và (5) các chiến lược khu vực chức năng hiệu quả.

2.3.2.1 Ch ọ n c ấ p qu ả n tr ị c ủ a t ổ ch ứ c để phân tích

Nhà quản trị cần xác định các cấp trong tổ chức để thực hiện phân tích danh mục vốn đầu tư, từ đó xây dựng cấu trúc phân cấp vốn đầu tư và các chiến lược tương ứng Cấu trúc này phải bao gồm các loại sản phẩm riêng biệt và đạt đến cấp doanh nghiệp, nơi tổng hợp vốn đầu tư của tất cả các cấp bên dưới Mặc dù phân tích danh mục vốn đầu tư truyền thống thường chỉ tập trung vào các loại sản phẩm hoặc toàn bộ ngành, nhưng các phân khúc thị trường cũng là một cấp độ quan trọng cần được xem xét.

2.3.2.2 Xác đị nh đơ n v ị phân tích

Sau khi xác định cấp độ phân tích, bước tiếp theo là chọn các đơn vị phân tích hoặc đơn vị kinh doanh chiến lược Quyết định này có thể bị ảnh hưởng bởi định kiến của các nhà hoạch định về các đơn vị hiện tại và sơ đồ xếp hạng trong ngành, điều này có thể tác động đến việc định vị các đơn vị trong ma trận vốn đầu tư.

2.3.2.3 Ch ọ n ph ươ ng (chi ề u) c ủ a ma tr ậ n danh m ụ c v ố n đầ u t ư

Khi xây dựng ma trận vốn đầu tư, việc chọn và định nghĩa các chiều hay trục của ma trận là rất quan trọng Các chiều cụ thể được xác định sẽ làm cơ sở cho việc thu thập dữ liệu và phân tích sau này Lựa chọn trục có nghĩa là xác định số lượng biến số cần đưa vào mỗi chiều của ma trận Do đó, các nhà quản trị cần thực hiện quá trình này một cách thận trọng để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong việc quản lý đầu tư.

2.3.3 Thu th ậ p và phân tích d ữ li ệ u

Có các vấn đề cần lưu ý là:

- Mức độ hấp dẫn của ngành

- Các cơ hội và nguy cơ

- Nguồn lực/trình độ khả năng

2.3.4 D ự ng và phân tích các ma tr ậ n danh m ụ c v ố n đầ u t ư

Xác định vị trí của từng đơn vị trong doanh nghiệp trên ma trận là bước đầu tiên để biểu thị vốn đầu tư hiện tại Tiếp theo, các nhà quản trị cần dự báo về các vị trí kỳ vọng trong tương lai trên ma trận này.

- Phân tích sự chêch lệch giữa vị trí vốn đầu tư hiện tại và vị trí theo dự báo Tiến hành theo 3 bước:

+ So sánh và đánh giá mức độ hấp dẫn tương đối của từng doanh nghiệp trong thời gian trước mắt và lâu dài

+ Đánh giá sự cân đối tổng thể của danh mục vốn đầu tư theo dự báo

+ So sánh triển vọng hiệu quả của toàn bộ danh mục vốn đầu tư với các mục tiêu đề ra ở cấp doanh nghiệp

Dựa trên kết quả phân tích, ban lãnh đạo có thể sẽ tìm kiếm phương án để xây dựng một danh mục đầu tư mới với các đặc điểm hiệu quả như mong đợi.

2.3.5 Xác đị nh danh m ụ c v ố n đầ u t ư thích h ợ p

Việc lựa chọn danh mục đầu tư phù hợp là rất quan trọng để đạt được hiệu quả mong muốn và thực hiện các mục tiêu doanh nghiệp Tuy nhiên, các nhà quản trị cấp cao cần hiểu rằng ma trận vốn đầu tư chỉ là công cụ hỗ trợ, không thể thay thế cho quy trình ra quyết định.

2.3.6 Ch ọ n l ự a chi ế n l ượ c c ủ a doanh nghi ệ p

Chiến lược cấp doanh nghiệp có những ảnh hưởng then chốt như sức mạnh sản xuất, sức mạnh doanh nghiệp và mục tiêu cụ thể Thái độ của công nhân quản trị, nguồn tài chính, khả năng doanh nghiệp, phản ứng của các thành phần ảnh hưởng và việc định thời điểm cũng đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành và thực hiện chiến lược này.

Sức mạnh và vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến quá trình lựa chọn chiến lược Các doanh nghiệp mạnh thường có xu hướng chọn nhiều loại chiến lược khác nhau, trong khi những doanh nghiệp yếu cũng tìm kiếm các lựa chọn chiến lược phù hợp với khả năng của mình.

Ma trận chiến lược chính (Hình 1.3)

Vị trí cạnh tranh yếu

Vị trí cạnh tranh mạnh

SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG

Góc phần tư thứ II

4 Kết hợp theo chiều ngang

4 Kết hợp về phía trước

5 Kết hợp về phía sau

6 Kết hợp theo chiều ngang

7 Đa dạng hóa tập trung

Góc phần tư thứ III

3 Đa dạng hóa theo chiều ngang

4 Đa dạng hóa liên kết

Góc phần tư thứ IV

2 Đa dạng hóa theo chiều ngang

3 Đa dạng hóa liên kết

SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG

Mục tiêu được chọn lựa chịu có ảnh hưởng trực tiếp bởi :

• Những ý kiến của nhà quản trị cấp cao nhất

• Thái độ của các nhà quản trị cao cấp đối với may rủi, đặc biệt là liên quan tới những ngành sản xuất mới hay thị trường mới

Cơ sở tài chánh của một doanh nghiệp cũng ảnh hưởng và đôi khi có thể quyết định đến sự chọn lựa chiến lược

2.3.6.4 S ự cam k ế t v ớ i chi ế n l ượ c tr ướ c

Mặc dù cam kết của ban quản trị cấp cao đối với chiến lược đã chọn có thể khuyến khích việc thực hiện, nhưng nó cũng có thể tạo ra những thách thức Việc kiên trì theo đuổi một chiến lược trong thời gian dài có thể dẫn đến sức ỳ, làm giảm hiệu quả của các chiến lược mới sau này.

2.3.6.5 M ứ c độ ph ụ thu ộ c bên ngoài

Nhiều doanh nghiệp hiện nay phụ thuộc mạnh mẽ vào các yếu tố bên ngoài như nhà cung cấp hoặc khách hàng Để duy trì các mối quan hệ quan trọng cho sự phát triển bền vững, các doanh nghiệp này có thể cần phải áp dụng những chiến lược không thường thấy.

Sự thành công của chiến lược doanh nghiệp phụ thuộc vào thời điểm thực hiện Ví dụ, một doanh nghiệp muốn rút vốn từ một đơn vị kinh doanh có thể cần xác định thời gian cụ thể cho từng giao dịch tài chính Khái niệm "cửa sổ chiến lược" liên quan đến những cơ hội xuất hiện tại một thời điểm nhất định, bị ảnh hưởng bởi khách hàng, công nghệ, đối thủ cạnh tranh, kênh phân phối và quy định pháp luật Thời kỳ mà cơ hội và khả năng của doanh nghiệp phù hợp được gọi là cửa sổ chiến lược Trong giai đoạn này, doanh nghiệp cần đầu tư vào cơ hội trước khi những thay đổi trong tương lai diễn ra, trong khi các đối thủ cạnh tranh cũng phải tìm kiếm cơ hội khác.

TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN 1996-2006

GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN

1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Trước năm 1975, Tường An bắt đầu từ một cơ sở sản xuất nhỏ do một người Hoa làm chủ Sau ngày giải phóng 30/04/1975, cơ sở này được Nhà nước tiếp quản và đổi tên thành Xí nghiệp Công quản dầu ăn Tường An.

Ngày 20/11/1977, Bộ Lương thực thực phẩm ra quyết định số 3008/LTTP-TC chuyển

Xí nghiệp Công quản dầu ăn Tường An là một đơn vị trực thuộc Doanh nghiệp dầu thực vật Miền Nam, hoạt động theo mô hình doanh nghiệp nhà nước Xí nghiệp này cam kết sản xuất hàng năm theo kế hoạch đã đề ra, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và nâng cao chất lượng sản phẩm.

Vào tháng 07/1984, Nhà nước đã xóa bỏ chế độ bao cấp và trao quyền tự chủ cho các đơn vị trong sản xuất kinh doanh Nhà máy dầu Tường An, thuộc Liên hiệp các xí nghiệp dầu thực vật Việt Nam, được phép hoạt động độc lập với tư cách pháp nhân, từ đó chủ động trong các hoạt động sản xuất và kinh doanh.

Vào ngày 04/06/2004, Bộ trưởng Bộ Công nghiệp đã ban hành Quyết định số 42/2004/QĐ-BCN, chính thức chuyển đổi Nhà máy dầu Tường An thuộc Doanh nghiệp Dầu thực vật Hương liệu Mỹ phẩm Việt Nam thành Công ty cổ phần dầu thực vật Tường An.

Các lĩnh vực hoạt động chính của công ty Tường An:

- Sản xuất, mua bán và xuất nhập khẩu các sản phẩm chế biến từ dầu mỡ động vật, từ các hạt có dầu, thạch dừa

- Sản xuất, mua bán các loại bao bì đóng gói

- Mua bán, xuất nhập khẩu các loại máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu phục vụ sản xuất chế biến dầu thực vật

- Cho thuê mặt bằng nhà xưởng

- Sản xuất ,mua bán các loại gia vị ngành chế biến thực phẩm, nước chấm, nước xốt

- Sản xuất, mua bán các loại sản phẩm ăn liền (mì, bún, phở, bánh đa, cháo ăn liền)

- Đại lý mua bán, ký gởi hàng hóa

- Kinh doanh khu vui chơi, giải trí (không hoạt động tại trụ sở)

- Hoạt động sinh hoạt văn hóa (tổ chức giao lưu, gặp mặt)

- Kinh doanh nhà ở (xây dựng nhà ở để bán hoặc cho thuê)

Công ty đang đầu tư xây dựng dây chuyền công nghệ hiện đại để sản xuất dầu thực vật và các sản phẩm chế biến từ dầu thực vật, nhằm đảm bảo chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm.

Công ty dầu Tường An cung cấp khoảng 11 loại dầu và sản phẩm chế biến từ dầu mỡ động thực vật, bao gồm dầu nành, dầu mè, dầu phọng và dầu Vio Các sản phẩm xuất khẩu chủ lực của công ty bao gồm dầu Cooking, dầu vạn thọ và dầu nành.

Chúng tôi không ngừng phát triển và mở rộng hoạt động sản xuất, kinh doanh và xuất khẩu, đồng thời mở rộng thị trường cả trong và ngoài nước Điều này được thực hiện thông qua việc cải tiến mẫu mã, chủng loại và nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thị trường.

Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty Tường An (Sơ đồ 2.1)

Nguồn: www.tuongan.com.vn [13]

1.5 Quá trình xây d ự ng và phát tri ể n th ươ ng hi ệ u T ườ ng An

Từ thập niên 70 đến trước năm 1990, dầu ăn Tường An đã xây dựng được uy tín vững chắc trên thị trường Việt Nam Đặc biệt, trong giai đoạn này, các sản phẩm Shortening và Margarine của Tường An là những sản phẩm duy nhất có mặt trên thị trường, khẳng định vị thế độc quyền của thương hiệu.

Từ năm 1994 đến 2000, Công ty đã liên tục thực hiện các dự án đầu tư chiều sâu nhằm mở rộng sản xuất Hiện tại, nhà máy đạt công suất sản xuất lên tới 100.000.

GIÁM ĐỐC NHÀ MÁY DẦU VINH

3 tấn/năm sản phẩm dầu thực vật các loại Đến nay, Công ty đã có hai cơ sở sản xuất:

- 48/5 Phan Huy Ích, phường 15, quận Tân Bình, TP.Hồ Chí Minh

- 135 Nguyễn Viết Xuân, phường Hưng Dũng, TP.Vinh, Tỉnh Nghệ An

Công ty Tường An đang thực hiện dự án đầu tư xây dựng nhà máy dầu Phú Mỹ với công suất 600 tấn/ngày tại khu công nghiệp Phú Mỹ I, Bà Rịa Vũng Tàu, với tổng vốn đầu tư lên đến 330 tỷ đồng.

Sản phẩm dầu Tường An đã liên tục được công nhận là sản phẩm chất lượng cao, với việc được bình chọn trong Topten “Hàng Việt Nam được ưa thích nhất” trong 5 năm liên tiếp (1994-1997) bởi báo Đại Đoàn Kết Năm 2000, sản phẩm còn nhận giải thưởng “Hàng Việt Nam chất lượng- uy tín” do báo này tổ chức, dành cho các đơn vị đã có mặt trong Topten từ 5 năm trở lên Từ 1997 đến 2003, dầu Tường An cũng được người tiêu dùng bình chọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao” theo tổ chức của Báo Sài Gòn Tiếp Thị Ngoài ra, trong giai đoạn 2001-2003, sản phẩm còn nằm trong “Top Five ngành thực phẩm Việt Nam chất lượng cao”.

Sản phẩm dầu Tường An đã vinh dự nhận nhiều huy chương vàng tại các hội chợ trong nước và quốc tế, bao gồm Hội chợ Quang Trung tại TP.Hồ Chí Minh, Hội chợ nông nghiệp quốc tế Cần Thơ, Hội chợ quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam tại Hà Nội, Hội chợ thương mại quốc tế VN Expo, và Hội chợ chất lượng chuyển giao cho thiên niên kỷ mới tại TP.Hồ Chí Minh.

Từ tháng 06/2001, Tường An đã chính thức nhận chứng nhận tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001:2000, được cấp bởi Tổ chức BVQI của Vương quốc Anh và QUACERT Việt Nam.

2 Các yếu tố nguồn lực của Công ty

Vốn điều lệ của Tường An hiện nay là 190 tỷ đồng

Bảng 2.1: Cơ cấu vốn điều lệ tại thời điểm 30/10/2006 như sau:

Thành phần sở hữu Số cổ phần sở hữu

Bảng 2.2 : Danh sách cổ đông nắm giữ từ 5 % vốn cổ phần tại ngày 30/10/2006

STT Tên cổ đông Địa chỉ Số cổ phần sở hữu Giá trị (đồng) Tỷ lệ sở hữu

- Doanh nghiệp Dầu thực vật Hương liệu mỹ phẩm Việt Nam

58 Nguyễn Bỉnh Khiêm,Q1, TP.HCM

Tổng số lao động của Doanh nghiệp tính đến thời điểm ngày 30/09/2006 là 702 người

Cơ cấu lao động phân theo trình độ được thể hiện theo bảng 2.3

Bảng 2.3 : Cơ cấu lao động tại Công ty Tường An

Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ

- Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học 155 21,1%

- Cán bộ có trình độ trung cấp 61 8,7%

- Lao động có tay nghề 421 60%

Phân theo hợp đồng lao động 702 100%

Hợp đồng lao động không xác định thời hạn 449 64%

Hợp đồng lao động ngắn hạn từ 1-3 năm 173 24,6%

Trong những năm qua, Tường An đã liên tục cải tiến và đầu tư vào hệ thống máy móc hiện đại Đến năm 2006, tổng giá trị máy móc và thiết bị của công ty ước tính đạt 139 tỷ đồng.

Bảng 2.4 : Tình hình máy móc thiết bị tại Công ty Tường An

(Đơn vị tính: Triệu đồng)

Nguyên giá (NG) Giá trị còn lại

Loại máy móc thiết bị

2.3.2.1 Công ngh ệ tinh luy ệ n d ầ u th ự c v ậ t

Thiết bị tinh luyện dầu sử dụng công nghệ tiên tiến từ các doanh nghiệp hàng đầu như Thyssenkrupp (Đức) và Desmet (Bỉ) Quy trình sản xuất được thực hiện theo phương pháp tinh luyện vật lý hoặc hóa học, tùy thuộc vào loại nguyên liệu Công nghệ sản xuất khép kín từ nguyên liệu đầu vào đến thành phẩm trải qua các bước trung hòa, tẩy màu và khử mùi Đây là công nghệ hiện đại nhất tại Việt Nam và trên thế giới, giúp sản xuất ra các sản phẩm đạt chất lượng tối ưu.

2.3.2.2 Công ngh ệ tách phân đ o ạ n d ầ u c ọ tinh luy ệ n

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN GIAI ĐOẠN 1996-2006

CÁC CHIẾN LƯỢC ĐÃ ĐƯỢC HOẠCH ĐỊNH

1 Các chiến lược tổng quát

Công ty Dầu Tường An chú trọng phát triển chiến lược thị trường tiêu thụ để hòa nhập vào nền kinh tế toàn cầu Việc nghiên cứu thị trường trong nước kết hợp với việc phân tích các sản phẩm tiêu thụ mạnh tại các nước Châu Âu, nơi có nhu cầu cao về chất béo, là rất quan trọng Đồng thời, công ty sẽ thiết lập các liên doanh và liên kết với đối tác trong và ngoài nước nhằm khai thác hiệu quả các dịch vụ kinh tế từ mặt bằng hiện có.

2 Các chiến lược bộ phận

2.1 Chi ế n l ượ c nghiên c ứ u, phát tri ể n các s ả n ph ẩ m m ớ i

Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, Dầu Tường An đã giới thiệu nhiều sản phẩm mới cho ngành công nghiệp, bao gồm các sản phẩm bổ sung vi chất như vitamin A, D, E, DHA và dầu gấc, đặc biệt là dầu dinh dưỡng VIO dành riêng cho trẻ em Công ty cũng định hướng đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, ứng dụng công nghệ tách phân đoạn dầu tinh luyện để sản xuất các loại dầu ăn cao cấp như Super Olein, Salad Oil và dầu MCT cho người kiêng chất béo Để xây dựng thương hiệu, Dầu Tường An đã đăng ký nhãn hiệu hàng hóa với logo con voi vào ngày 02/07/1990 và nhãn hiệu chữ Tường An vào ngày 18/11/1991, với logo được thể hiện rõ trên nhãn sản phẩm Năm 1994, công ty đã đăng ký kiểu dáng công nghiệp cho tất cả các loại nhãn hiệu sản phẩm Tường An.

Tường An luôn xác định giá cả hợp lý để tạo ra sức mạnh cạnh tranh hiệu quả, tập trung vào việc định vị sản phẩm dựa trên tiêu chí chất lượng và giá cả Cụ thể, giá trung bình được áp dụng cho nhóm sản phẩm chiên xào, trong khi giá từ trung bình trở lên được dành cho các sản phẩm cao cấp Giá cao được áp dụng cho các sản phẩm dinh dưỡng, và giá cạnh tranh được áp dụng cho nhóm dầu đặc như Margarine, Shortening và Dầu cọ.

Với chính sách giá phù hợp, Tường An luôn được đông đảo người tiêu dùng chấp nhận

Hiện nay, người tiêu dùng đang chuyển hướng từ chợ truyền thống sang siêu thị, khiến cho siêu thị trở thành địa điểm lý tưởng để quảng bá thương hiệu Tường An Đồng thời, Công ty cũng chú trọng duy trì mối quan hệ với các đối tác cũ và tiến hành khảo sát, tìm hiểu thị trường tiềm năng tại các nước trong khối ASEAN.

Công ty Dầu Tường An không ngừng tăng cường các hoạt động quảng cáo và khuyến mãi hướng đến từng người tiêu dùng và nhà phân phối Đồng thời, công ty cũng chú trọng đến việc xây dựng hình ảnh thông qua các hoạt động xã hội, như phụng dưỡng các Bà mẹ Việt Nam anh hùng, hỗ trợ xây dựng nhà tình thương, ủng hộ đồng bào chịu ảnh hưởng thiên tai, và đóng góp quỹ học bổng cho học sinh nghèo hiếu học, cũng như giúp đỡ trẻ em nghèo và trẻ em khuyết tật.

2.5 Chi ế n l ượ c đầ u t ư phát tri ể n

Dầu Tường An đang đầu tư vào Nhà máy dầu Phú Mỹ với dây chuyền thiết bị tách phân đoạn dầu cọ có công suất 400 tấn/ngày Công nghệ tách phân đoạn này giúp sản xuất dầu đặc có điểm tan chảy mong muốn mà không làm biến đổi bản chất tự nhiên của dầu thực vật.

2.6 Chi ế n l ượ c phát tri ể n ngu ồ n nhân l ự c

Công ty Dầu Tường An coi nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công bền vững của mình Ngoài việc cung cấp các chính sách đãi ngộ hấp dẫn như lương, thưởng và phúc lợi, Tường An còn chú trọng đến việc đào tạo và nâng cao tay nghề cho người lao động.

- Hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động tham gia các khóa đào tạo nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ

- Tổ chức các khóa học tại chỗ hoặc gửi đi đào tạo tại các trường, trung tâm nhằm nâng cao tay nghề cho lực lượng lao động

- Công ty có chính sách hỗ trợ học phí cho cán bộ công nhân viên có nhu cầu học tập nâng cao trình độ học vấn

- Qua đào tạo, đánh giá và sắp xếp nguồn nhân lực phù hợp công việc bố trí, đáp ứng được yêu cầu phát triển của công ty.

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN GIAI ĐOẠN 2007-2015

PHÂN TÍCH TỔNG HỢP BẰNG CÁC MA TRẬN

Dựa trên việc phân tích các yếu tố nội bộ và ngoại bộ của doanh nghiệp, chúng tôi đã áp dụng phương pháp chuyên gia, bao gồm bảng câu hỏi chuyên gia và phân tích dữ liệu trong phần phụ lục, để xây dựng các ma trận IFE, EFE và SWOT.

1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Bảng 4.6: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

TT Các yếu tố bên trong

Mức độ quan trọng của yếu tố

Trình độ lao động Độ tuổi Đào tạo huấn luyện

Năng lực của bộ phận quản lý Đạo đức kinh doanh và nghề nghiệp

Công nghệ và dây chuyền sản xuất

Khả năng huy động vốn

Chất lượng sản phẩm, dịch vụ

Sản phẩm phong phú đa dạng

Nguồn nguyên liệu đầu vào

Quan hệ với các đối tác

Phân loại từ 1-4 cho mỗi yếu tố trong đó: 1-điểm yếu lớn nhất

3- điểm mạnh nhỏ nhất 4- điểm mạnh lớn nhất

Ma trận được xây dựng dựa trên các tiêu chí nội bộ của Công ty dầu thực vật Tường An, cho thấy tổng điểm đạt được là 2,905, vượt trên mức trung bình 2,5 với sự chênh lệch 0,405 Điều này chứng tỏ Công ty Tường An có những điểm mạnh nội bộ khá tốt, đặc biệt là ở tiêu chí công nghệ và dây chuyền sản xuất với điểm số cao nhất đạt 0,26 Tuy nhiên, doanh nghiệp cần chú ý đến tình hình công nợ hiện vẫn ở mức cao.

2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Bảng 4.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

TT Các yếu tố bên ngoài

Mức độ quan trọng của yếu tố

Thu nhập quốc dân tăng

Phát triển loại hình sản xuất dầu thực vật

Tiềm năng của thị trường lớn

Lãi suất vay bằng đồng Việt Nam ở mức hợp lý

Thị trường chứng khoán phát triển

Gia nhập WTO mở ra cơ hội lớn cho doanh nghiệp xâm nhập thị trường thế giới

16 Áp lực về nguồn nguyên liệu đầu vào

Doanh nghiệp cổ phần, nhà nước không nắm giữ cổ phần chi phối

Sự cạnh tranh mạnh mẽ với các đối thủ trong ngành

Nhà nước có chính sách ưu đãi về thuế

TNDN đối với doanh nghiệp sử dụng nông sản làm nguyên liệu

Tốc độ tăng trưởng kinh tế

Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng khi gia nhập WTO

Lợi thế trong việc huy động vốn

Công nghệ sản xuất chế biến thực vật có sự chuyển biến mới

Dịch bệnh về gia súc, gia cầm

Doanh nghiệp Tường An đạt tổng điểm 2,85, vượt mức trung bình 2,5 với 0,35 điểm, cho thấy khả năng phản ứng của họ chỉ ở mức trung bình đối với các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài.

Bảng 4.8: Ma trận SWOT Các cơ hội (O)

1.Sức mua của cư dân tăng 2.Tiềm năng thị trường lớn

3.Thị trường tài chính phát triển tạo cơ hội huy động vốn thuận lợi

4.Cơ sở hạ tầng giao thông và viễn thông được cải thiện

5.Ý thức người dân về việc dùng dầu thực vật ngày càng cao

2.Các đối thủ trong nước ngày càng mạnh

3.Xuất hiện các hãng nước ngoài có tiềm lực mạnh

4.Sự bất ổn của thị trường chứng khoán

1.Đã có thương hiệu mạnh

2.Cán bộ quản lý có trình độ và tâm huyết

3.Công nghệ hiện đại, công suất lớn

5.Đã quản lý theo ISO

6.Quan hệ tốt với các đối tác

S1,S4 + O2,O4,O5 : Phát triển và thâm nhập thị trường

S2,S3,S4,S5 + O1,O2,O5 : Đẩy mạnh nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, có chất lượng khá và cao

S4,S6+O3: Tăng vốn và liên kết đầu tư để tăng qui mô

S4,S6+T1: Liên kết với các nguồn cung cấp để giảm thiểu nguy cơ thiếu nguyên liệu

S1,S4+T2,T3: Nâng cao chất lượng, đa dạng hóa sản phẩm và tăng cường quảng bá thương hiệu để cạnh tranh

S4,S6+T4: Đa dạng hoá đầu tư để giảm thiểu rủi ro tài chính

1.Phụ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu

2.Các văn phòng điều hành đặt xa nhà máy

3.Chiến lược sản phẩm chưa tốt

4.Mạng lưới tiêu thụ chưa rộng

5.Dịch vụ đi kèm chưa đa dạng

W1+ O2,O4 : Tìm kiếm nhà cung cấp mới

W2 + O4 : Hiện đại hoá phương tiện giao thông và thông tin để tăng năng lực điều hành

W4,W6+O4: Tăng cường marketing (chiến lược quảng bá thương hiệu để phát triển thị phần)

W1,W3,W6 + T1 : Đa dạng hoá sản phẩm để tận dụng nguồn nguyên liệu

W3,W4 + T2,T3 : Liên kết trong nước, tham gia hiệp hội để tăng sức cạnh tranh (hội nhập ngang)

4 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM

Bảng 4.9: Ma trận QSPM cho nhóm SO

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ THAY

PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI

CÁC YẾU TỐ Phân loại

AS TAS AS TAS AS TAS CÁC YẾU TỐ BÊN

2.Năng lực và trình độ của bộ phận quản lý tốt 3 3 9 3 9 3 9

3.Chất lượng sản phẩm, dịch vụ tương đối cao

4.Sản phẩm phong phú đa dạng 3 4 12 4 12 2 6

5.Thị phần tương đối lớn 4 4 16 3 12 3 12

6.Công nghệ và dây chuyền sản xuất hiện đại 4 4 16 3 12 3 12

8.Khả năng huy động vốn cao

7.Tình hình công nợ cần xem xét 1 4 4 3 3 3 3

9.Chi phí lao động cao 2 3 6 2 4 2 4

1.Thu nhập quốc dân tăng 3 4 12 3 9 3 9

2.Ngành chế biến dầu thực vật phát triển mạnh

3.Thị trường chứng khoán phát triển

4.Nhà nước có chính sách ưu đãi về thuế TNDN đối với doanh nghiệp sử dụng nông sản làm nguyên liệu

5.Khả năng huy động vốn của nền kinh tế lớn

6.Công nghệ chế biến dầu thực vật trên thế giới phát triển nhanh

7.Sự cạnh tranh mạnh mẽ trong ngành

Chọn chiến lược phát triển thị trường cho nhóm SO vì TAS = 187 cao nhất

Bảng 4.10: Ma trận QSPM cho nhóm ST

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ

CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA SẢN PHẨM

CHIẾN LƯỢC ĐẨY MẠNH QUẢNG BÁ THƯƠNG HIỆU

AS TAS AS TAS CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG

2.Năng lực và trình độ của bộ phận quản lý tốt

4.Sản phẩm phong phú đa dạng 3 4 12 4 12

5.Thị phần tương đối lớn 4 3 12 4 16

6.Công nghệ và dây chuyền sản xuất hiện đại

7.Khả năng huy động vốn cao 4 3 12 3 12

8.Tình hình công nợ cần xem xét

9.Chi phí lao động cao 2 2 4 2 4

CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

1.Thu nhập quốc dân tăng 3 4 12 2 6

7 Sự cạnh tranh mạnh mẽ trong ngành

TỔNG CỘNG SỐ ĐIỂM HẤP

Chọn chiến lược đẩy mạnh quảng bá thương hiệu cho nhóm chiến lược ST vì TAS 168 là lớn nhất

Bảng 4.11: Ma trận QSPM cho nhóm WO

CHIẾN LƯỢC LIÊN KẾT VỚI NHÀ CUNG CẤP

CHIẾN LƯỢC ĐẨY MẠNH QUẢNG BÁ THƯƠNG HIỆU

4.Sản phẩm phong phú đa dạng

6.Công nghệ và dây chuyền sản xuất hiện đại

Chọn chiến lược đẩy mạnh quảng bá thương hiệu cho nhóm chiến lược WO vì TAS 171 là lớn nhất

Bảng 4.12: Ma trận QSPM cho nhóm WT

CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA SẢN PHẨM

CHIẾN LƯỢC HỘI NHẬP NGANG

3.Chất lượng sản phẩm, dịch vụ tương đối cao 3 3 9 2 6

4.Sản phẩm phong phú đa dạng 3 4 12 3 9

6.Công nghệ và dây chuyền sản xuất hiện đại 4 4 16 3 12

Chọn chiến lược đa dạng hoá sản phẩm cho nhóm chiến lược WT vì TAS = 174 là lớn nhất

III CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2015

1 Mục tiêu của Dầu Tường An đến 2015

Trong định hướng phát triển, Dầu Tường An đề ra các mục tiêu có tính chiến lược như sau:

Dầu Tường An đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt về giá cả và thương hiệu tại thị trường miền Bắc Việt Nam Việc mở rộng ra thị trường này được xem là một chiến lược quan trọng để tối ưu hóa hiệu quả đầu tư và khai thác công suất máy móc mới Đồng thời, công ty cũng hướng tới việc mở rộng thị trường xuất khẩu, từ đó tạo ra nền tảng vững chắc cho doanh nghiệp, giải quyết việc làm cho người lao động, tăng cường khả năng tái đầu tư, và nâng cao sản lượng, doanh thu cũng như lợi nhuận.

Khai thác tối đa việc phát triển sản phẩm mới với chất lượng ngày càng nâng cao và bao bì mẫu mã hấp dẫn Áp dụng tiêu chuẩn ISO để đảm bảo chất lượng và quy trình sản xuất cho tất cả các sản phẩm của công ty.

Để mở rộng mạng lưới phân phối và tiêu thụ, doanh nghiệp cần áp dụng các chiến lược hiệu quả như thu hút các nhà phân phối thông qua việc tăng chiết khấu, đẩy mạnh hoạt động tiếp thị và nâng cao số lượng nhân viên bán hàng.

1.2 Các mục tiêu cụ thể

- Tăng sản lượng tiêu thụ nhằm đạt được thị phần mục tiêu đề ra 36-37%

- Tăng công suất thông qua việc thực hiện đầu tư hai dự án mới với tổng vốn là 328.511 triệu đồng:

Dự án đầu tư mới nhà máy dầu Phú Mỹ và di dời nhà máy dầu Tường An có tổng giá trị lên tới 276.153 triệu đồng, với kế hoạch hoàn thành vào cuối tháng.

Dự án đầu tư dây chuyền thiết bị tách phân đoạn dầu cọ có tổng giá trị 52.358 triệu đồng, dự kiến hoàn thành vào cuối quý 2 năm 2007 và chính thức đi vào hoạt động từ quý 3 năm 2007.

- Ngoài ra, Công ty Tường An còn lên kế hoạch tình hình doanh thu trong 3 năm tới như sau :

Bảng 4.13 : Kế hoạch doanh thu năm 2007 – 2009

2006 Kế hoạch 2007 Kế hoạch 2008 Kế hoạch 2009

% tăng giảm so với năm

Lợi nhuận sau thuế (LNST)

Tỷ lệ LN chia cổ tức

Cổ tức % tấn tr.đ tr.đ tr.đ tr.đ

Theo đánh giá của Công ty Chứng khoán đầu tư, dựa trên việc thu thập thông tin và phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như tình hình tài chính hiện tại của Công ty cổ phần dầu thực vật Tường An, cùng với việc nghiên cứu thị trường trong nước và quốc tế, kế hoạch lợi nhuận và cổ tức của Tường An được cho là khả thi nếu không xảy ra các tình huống bất khả kháng.

2 Các phương án chiến lược cho Dầu Tường An

2.1 Các chiến lược tổng quát

Những phân tích và tính toán phần trước đã hình thành các chiến lược cho Dầu Tường An như sau:

- Chiến lược thâm nhập thị trường

- Chiến lược phát triển sản phẩm mới

- Chiến lược phát triển thị trường

- Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm

- Chiến lược tăng cường quảng bá thương hiệu

- Chiến lược liên kết với nhà cung cấp

- Chiến lược tăng cường quảng bá thương hiệu

- Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm

- Chiến lược hội nhập ngang

Tổng hợp các chiến lược rút ra từ ma trận SWOT và ma trận QSPM, có thể đề xuất cho Dầu Tường An những chiến lược sau đây:

1 Chiến lược liên kết với nhà cung cấp

2 Đa dạng hoá sản phẩm và phát triển sản phẩm mới

5 Chiến lược hội nhập ngang

6 Chiến lược tăng cường quảng bá thương hiệu

Dưới đây là những đề xuất cụ thể hoá cho các chiến lược

2.1.1 Chi ế n l ượ c phát tri ể n và đ a d ạ ng hóa s ả n ph ẩ m

Trong những năm qua, Dầu Tường An đã tích lũy kinh nghiệm trong việc đa dạng hóa sản phẩm, hiện có 11 sản phẩm uy tín trên thị trường như dầu ăn, dầu nành, dầu mè, và margarin Đặc biệt, nhãn vàng Vio, sản phẩm đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam, được chiết xuất từ dầu gấc, mang lại chất lượng và dinh dưỡng cao, phù hợp cho mọi đối tượng, đặc biệt là trẻ em và người lớn tuổi.

Trong những năm tới, nhu cầu tiêu dùng sẽ ngày càng đa dạng, đặc biệt là đối với các loại dầu ăn giàu dinh dưỡng cho người bệnh tim mạch và bơ cho những ai muốn kiểm soát cân nặng Hướng đi ưu tiên là phát triển các sản phẩm phụ từ nguyên liệu, như sản phẩm thạch dừa của Tường An, đang rất được ưa chuộng trong lĩnh vực giải khát Công ty cần tiếp tục khai thác tối đa lợi thế của những sản phẩm này và áp dụng quy trình ISO để đảm bảo chất lượng và quy trình sản xuất cho tất cả sản phẩm của Dầu Tường An.

Để chiếm lĩnh thị phần vững chắc trong giai đoạn kinh tế hội nhập hiện nay, các công ty cần tìm kiếm những khe hở trên thị trường mà không có sự cạnh tranh Sự khác biệt hoá về sản phẩm là yếu tố then chốt, vì nếu chỉ dựa vào các sản phẩm tương tự của đối thủ, công ty sẽ phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt Theo nghiên cứu, các loại dầu thực vật như dầu cọ, dầu ôliu, dầu nành, dầu hạt cải, dầu bắp, dầu hướng dương, dầu gấc, dầu vừng và dầu hạt nho cung cấp nguồn năng lượng tinh khiết cần thiết cho cơ thể và có khả năng ngăn chặn ung thư.

Công ty Tường An đã có một bước tiến mới trong nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm với việc ra mắt dầu VIO chiết xuất từ dầu gấc.

Dầu Tường An có thể mở rộng dịch vụ bằng cách kinh doanh nhà hàng thực phẩm chay, một ý tưởng hấp dẫn và không mới Nhà hàng này không chỉ phục vụ ăn uống mà còn bán thực phẩm và hướng dẫn khách hàng cách chế biến món ăn Với đội ngũ nhân viên tận tâm và chuyên nghiệp, hình ảnh thương hiệu Dầu Tường An sẽ trở nên ấn tượng hơn trong mắt công chúng.

2.1.2 Chi ế n l ượ c thâm nh ậ p th ị tr ườ ng

Mục tiêu của Dầu Tường An là duy trì và tăng thị phần hiện tại thông qua chiến lược marketing hiệu quả Để thâm nhập thị trường, thương hiệu cần đẩy mạnh quảng cáo và tổ chức các chương trình phục vụ khách hàng, tài trợ cho các show truyền hình dạy nấu ăn và thi nấu ăn Đồng thời, các đại lý và nhà phân phối, đặc biệt là hệ thống siêu thị, cần nâng cao sức hấp dẫn bằng cách hỗ trợ bán hàng, giảm giá và tăng chiết khấu Ngoài ra, cần tăng cường đội ngũ nhân viên bán hàng tại các khu vực và đô thị quan trọng như TP.HCM, Cần Thơ, Hà Nội và Đà Nẵng.

2.1.3 Chi ế n l ượ c phát tri ể n th ị tr ườ ng

KIẾN NGHỊ VỀ VIỆC TRỂN KHAI CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

LƯỢC Ở CÔNG TY DẦU TƯỜNG AN

1 Kiến nghị đối với công ty Tường An

1.1 Trong các chiến lược đã đề xuất, tuỳ từng điều kiện cụ thể mà Dầu Tường An có thể lựa chọn một số chiến lược trọng tâm Việc lựa chọn các chiến lược là tùy vào mục tiêu của doanh nghiệp và nguồn lực nội tại

1.2 Trong thực hiện chiến lược sản phẩm, điều quan trọng là Công ty luôn biết tự đổi mới chính mình để tạo sự khác biệt về phong cách, về văn hoá Tuyệt đối tránh việc lao vào các cuộc cạnh tranh, coi trọng việc tìm khe hở thị trường Mục tiêu cao nhất chính là thoả mãn khách hàng để tăng doanh số và lợi nhuận mới thực sự cần thiết

1.3 Việc tạo đa dạng hoá sản phẩm việc đổi mới hình thức mẫu mã, bao bì ấn tượng đẹp mắt là rất cần thiết, nhưng tránh tạo ra quá nhiều nhãn hiệu vì như thế người tiêu dùng sẽ khó nhận biết thương hiệu Hiện nay Công ty Dầu Tường An có rất nhiều loại với nhiều tên gọi khác nhau như dầu Cooking oil, dầu Vạn Thọ, dầu mè, dầu phộng, dầu nành và hai dòng sản phẩm cao cấp là dầu VIO, dầu Season Chúng ta đã thấy tiềm ẩn nguy cơ lu mờ thương hiệu chính Vấn đề là chất lượng sản phẩm, sự đổi mới nội dung bên trong tạo ra ấn tượng mà người tiêu dùng nhớ mãi chứ không phải là việc thay đổi hình thức bên ngoài

1.4 Yếu tố con người chính là yếu tố quyết định sự thành công trong thực thi chiến lược Đội ngũ hoạch định chiến lược và các cán bộ của các đơn vị chức năng là những người sẽ đưa các chiến lược vào hoạt động thực tiễn Vì vậy, việc bồi dưỡng đội ngũ này chính là nền tảng để triển khai thành công các chính sách Những doanh nghiệp lớn như Coca Cola, Unilever, Procter & Gamble, Mercedes, Việt Tiến, Cái Lân,…đều thành công nhờ yếu tố con người Các công ty này trả lương cao, đào tạo chuyên sâu về kỹ thuật và các kỹ năng dịch vụ khách hàng Họ tạo ra môi trường làm việc đầy thử thách, trao quyền cho nhân viên giải quyết các vấn đề của khách hàng, có quyền đưa ra những quyết định độc lập Do đó, việc phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng những nhu cầu nhân sự hiện tại cũng như trong tương lai của Dầu Tường An phải được chú trọng, đặc biệt là:

• Có chính sách tiền lương phù hợp

• Thường xuyên tuyển dụng bổ sung

• Tạo cho nhân viên một sự thoải mái trong phong cách làm việc

Tạo cơ hội cho nhân viên giao lưu và gặp gỡ sẽ giúp xây dựng một bầu không khí hòa đồng và đoàn kết trong công việc, từ đó thúc đẩy sự hăng say làm việc và nâng cao hiệu quả công việc.

2 Các kiến nghị đối với chính phủ

2.1 Hỗ trợ các doanh nghiệp về việc đào tạo cán bộ, thông qua các hình thức như: tổ chức tập huấn kiến thức quản lý, hội thảo chuyên đề, xây dựng hệ thống đào tạo chuyên ngành công nghệ thực phẩm

2.2 Hoàn chỉnh qui hoạch các vùng kinh tế, trong đó có qui hoạch vùng nguyên liệu cho chế biến dầu thực vật Nghiên cứu tuyển chọn các cây nguyên liệu có hiệu quả và phù hợp với điều kiện Việt nam

2.3 Quản lý thị trường tốt để chống hàng gian, hàng giả trên cơ sở sự chuẩn hóa về tiêu chuẩn và chất lượng sản phẩm dầu thực vật

2.4 Tạo môi trường kinh doanh lành mạnh, hỗ trợ cho các doanh nghiệp di dời khỏi các khu dân cư, đô thị và phát triển những dự án xử lý chất thải theo những công nghệ tiên tiến nhất đảm bảo an toàn cho môi trường

2.5 Hỗ trợ về thông tin thị trường thế giới cho các doanh nghiệp, đặc biệt là về biến động giá cả, sản lượng tiêu thụ, dự báo xu thế thị trường

Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp, bao gồm Công ty Dầu Tường An, cần xây dựng chiến lược phù hợp để tồn tại và phát triển bền vững.

Nghiên cứu chiến lược phát triển của Dầu Tường An cho thấy công ty đã bắt đầu quan tâm đến việc xây dựng chiến lược, nhưng tính phù hợp và khả thi vẫn chưa đạt yêu cầu Bài nghiên cứu này bao gồm các nguyên lý xây dựng chiến lược (chương 1) và đánh giá tình hình sản xuất, kinh doanh của công ty (chương 2) Tuy nhiên, việc xây dựng và triển khai các chiến lược của công ty còn gặp nhiều hạn chế, như thiếu tính toàn diện, thực hiện chưa triệt để và quy trình kiểm tra, điều chỉnh chưa hiệu quả (chương 3).

Trong những năm tới, Công ty Dầu Tường An sẽ có môi trường phát triển thuận lợi với tiềm năng thị trường lớn và công nghệ chế biến hiện đại Nguồn lực mạnh mẽ của Tường An đủ sức cạnh tranh trong bối cảnh mới Chúng tôi đề xuất hai nhóm chiến lược chính: chiến lược chung và chiến lược chức năng Các chiến lược quan trọng bao gồm phát triển sản phẩm, liên kết với các công ty dầu thực vật, tìm nguồn nguyên liệu ổn định và tăng cường quảng bá thương hiệu Luận văn tập trung vào chiến lược phát triển sản phẩm để tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ trong ngành.

Do nhiều khó khăn, luận văn chưa giải quyết thấu đáo các vấn đề xây dựng chiến lược cho Dầu Tường An Việc triển khai nghiên cứu phát triển thị trường thế giới, xác định thị trường mục tiêu và hoạch định các chiến lược chức năng sẽ rất có lợi cho công ty Hy vọng Dầu Tường An sẽ sớm nhận thức đầy đủ và giải quyết triệt để những vấn đề này trong thời gian tới.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Phạm Tuấn Cường (2001), Kế hoạch kinh doanh, NXB Đại học Quốc Gia

2 PGS.TS.Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội, TP.HCM

3 TS Nguyễn Thành Hội, TS.Phan Thăng (2001), Quản trị học, NXB Thống kê,

4 Lê Đắc Sơn (2001), Phân tích chiến lược kinh doanh, NXB Chính trị Quốc gia,

5 Don Taylor and Jeanne Smalling Archer (2004), Để cạnh tranh với những người khổng lồ, NXB Thống kê, Hà Nội

6 Fred R.David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê,

7 Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizell (1997), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê

8 Ian Chaston (1999), Marketing định hướng vào khách hàng, NXB Đồng Nai

9 Michael E.Porter (2006), Chiến lược cạnh tranh, NXB Tổng hợp, TP.HCM

10 Stephen J.Wall and Shannon Rye (1995), The New Strategists, The Free Press

11 Wchan Kim and Reneé MauBozgne (2006), Chiến lược đại dương xanh, NXB

12 Chiến lược kinh doanh hiệu quả, First News và NXB Tổng hợp TP.HCM

13 Trang web: www.cailan.com

14 Trang web: www.chungta.com

15 Trang web: www.crmvietnam.com

16 Trang web: www.dangdinhtram.itgo.com

17 Trang web: www.goldenhope.com.vn

18 Trang web: www.tuongan.com

19 Trang web: www.unicom.com.vn

20 Trang web: http://en.wikipedia.org/wiki/Vegetable_fats_and_oils

21 Trang web : www.knowledgeofhealth.com

22 Các tạp chí tài chính, tạp chí thương mại, thời báo kinh tế Sài Gòn

QUY HOẠCH PHÁT TRIỂN NGÀNH DẦU THỰC VẬT VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010

Ngày 8 tháng 3 năm 2004 Bộ trưởng Bộ Công nghiệp đã ký quyết định phê duyệt Quy hoạch phát triển ngành Dầu thực vật Việt Nam đến năm 2010

BỘ TRƯỞNG BỘ CÔNG NGHIỆP

Theo Nghị định số 55/2003/NĐ-CP ngày 28 tháng 5 năm 2003, Chính phủ quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Bộ Công nghiệp.

Theo Công văn số 5810/VPCP-NN ngày 21 tháng 11 năm 2003 của Văn phòng Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ đã giao Bộ trưởng Bộ Công nghiệp thẩm định và phê duyệt Dự án Quy hoạch phát triển ngành Dầu thực vật Việt Nam đến năm 2010.

Tiêu đề	Xây Dựng Chiến Lược Phát Triển Công Ty Dầu Thực Vật Tường An
Trường học	Trường Đại Học
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	Luận Văn
Năm xuất bản	2006
Thành phố	Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	112
Dung lượng	822,36 KB