LUẬN văn THẠC sĩ xây DỰNG CHIẾN lược PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH THÀNH LINH

Sự cần thiết của đề tàiNgày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, đang diễn ra trên tất cả các lĩnhvực của hoạt động kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đượctrên th

LU N VĂN THAC SĨ Ậ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH THÀNH LINH

GIAI ĐOẠN 2013-2018

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 3

DANH MỤC BẢNG 4

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ 5

PHẦN MỞ ĐẦU 6

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN 9

1.1 Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp 9

1.1.1 Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp 9

1.1.2 Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp 11

1.1.3 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp 12

1.1.4 Một số chiến lược quan trọng trong doanh nghiệp 13

1.2 Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp 19

1.2.1 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp 19

1.2.2 Công cụ hoạch định chiến lược 31

1.2.3 Nguyên tắc lựa chọn chiến lược 37

1.2.4 Đánh giá chiến lược chọn lựa 38

1.2.5 Ma trận QSPM trong lựa chọn và quyết định chiến lược 39

1.2.6 Kế hoạch triển khai Chiến lược 41

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THÀNH LINH 42

1.1 Giới thiệu sơ lược về công ty 42

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp 42

1.1.2 Kết quả hoạt động của doanh nghiệp 44

2.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp 47

2.2.1 Môi trường chung (PEST) 47

2.2.2 Phân tích Môi trường ngành 53

2.2.3 Phân tích cạnh tranh, mô hình CPM 56

2.2.4 Cơ hội, thách thức và Ma trận EFE đối với công ty 59

2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 61

CHƯƠNG III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 71

3.1 Định hướng phát triển công ty TNHH Thành Linh giai đoạn 2013-2018 71

3.2 Đề xuất chiến lược cho công ty TNHH Thành Linh 72

3.2.1.Mô hình ma trận TOWS 72

3.2.2.Mô hình ma trận SPACE 73

3.2.3.Đề xuất các chiến lược 75

3.2.4 Lựa chọn và quyết định chiến lược 75

3.3 Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược 77

3.3.1.Giải pháp nguồn nhân lực 77

3.3.2.Giải pháp tài chính 79

3.3.3.Giải pháp marketing 79

KẾT LUẬN 84

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

PHỤ LỤC 86

Doanh nghiệpTrách nhiệm hữu hạnKinh doanh

Thương mại

Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Mô hình ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 31

Bảng 1.2: Mô hình ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 33

Bảng 1.3 Ma trận TOWS 36

Bảng 1.4: Mô hình ma trận QSPM 40

Bảng 2.1 Kết quả tiêu thụ hàng hóa từ 2010-2012 44

Bảng 2.2 Chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh của công ty năm 2010-2012 46

Bảng 2.3 Tốc độ tăng trưởng kinh tế trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc 51

Bảng 2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 58

Bảng 2.5 Ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài Công ty 60

Bảng 2.6 Vốn và tài sản của công ty giai đoạn 2010 – 2012 64

Bảng 2.7 Ma trận các yếu tố bên trong của Công ty 69

Bảng 3.1 Ma trận TOWS 72

Bảng 3.2 Ma trận SPACE 73

Bảng 3.3 Các chiến lược được đề xuất ở mỗi ma trận 75

Bảng 3.4 Ma trận QSPM 76

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1: Ma trận chiến lược cạnh tranh tổng quát 13

Hình 1.2: Ma trận các yếu tố cơ bản 15

Hình 1.3: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 21

Hình 1.4 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 23

Hình 1.5: Ma trận SWOT 35

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 43

Biểu 2.1 Doanh thu tiêu thụ hàng hóa của công ty 45

Biểu 2.2 Lợi nhuận của công ty giai đoạn 2010-2012 46

Biểu 2.3 Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2000-2012 48

Biểu 2.4 Tăng trưởng kinh tế giai đoạn 1986-2010 49

Biểu 2.5 Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2007-2012 50

Biểu 2.6 Chỉ số phát triển con người của Việt Nam 52

Biểu 2.7 Lao động của công ty giai đoạn 2010-2012 61

Biểu 2.8 Trình độ người lao động tính đến ngày 31/12/2012 62

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, đang diễn ra trên tất cả các lĩnhvực của hoạt động kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đượctrên thương trường thì việc quan trọng và cần thiết nhất là phải hướng doanh nghiệpmình đi trên một con đường đúng đắn và phù hợp với sự thay đổi thường xuyên vàđột ngột của môi trường nhằm đạt được sự thích nghi cao độ, đảm bảo sự bền vữngcho doanh nghiệp Để đạt được điều này, không gì khác hơn, các doanh nghiệp phảixác định và xây dựng một chiến lược phát triển thật đúng đắn cho chính doanhnghiệp mình

Năm 2007, sự kiện Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thếgiới (WTO) đã đánh dấu một bước ngoặt lớn đối với nền kinh tế Việt Nam Các cơhội do hội nhập kinh tế mang lại đã, đang và tiếp tục mở rộng tay chào đón cácdoanh nghiệp năng động, biết tìm kiếm và tận dụng cơ hội đầu tư Tuy nhiên, songhành bên cạnh các cơ hội luôn tồn tại những mối đe dọa và nguy cơ tiềm ẩn có thểđến bất cứ lúc nào khiến các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn nếu như không có sựchuẩn bị tốt và đầy đủ những giải pháp để đối phó Thêm vào đó, sự tiến bộ khôngngừng của khoa học công nghệ cũng đang rút ngắn chu kỳ phát triển của sản phẩm

và dịch vụ; toàn cầu hóa thị trường làm gia tăng đáng kể các đối thủ cạnh tranh hiệntại và tiềm năng gia nhập ngành… Điều đó có nghĩa là thế giới kinh doanh đangđem đến cho khách hàng ngày càng nhiều những quyền lực tự do lựa chọn, nhưngđồng thời cũng làm gia tăng các áp lực cạnh tranh và sự mau lẹ trong việc đáp ứngcác nhu cầu mới

Trong bối cảnh này, thành công không còn phụ thuộc vào việc định vị củadoanh nghiệp ở một thời điểm nhất định, mà là khả năng tương tác với các đối thủcạnh tranh trong dài hạn Chính vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải hoạch định vàtriển khai những chiến lược phù hợp, hiệu quả để có thể tồn tại và phát triển bềnvững Một chiến lược lựa chọn nếu phát huy được nội lực của doanh nghiệp để tậndụng thành công các cơ hội đến từ môi trường bên ngoài hay tránh né, hạn chế được

những rủi ro và điểm yếu thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ đủ sức cạnh tranh và đứngvững trên thị trường Chính vì vây, các doanh nghiệp muốn thành công và có lợinhuận trong kinh doanh thì cần có một chiến lược phát triển tốt với một giải pháptối ưu.

Là một doanh nghiệp trẻ, hoạt động trong lĩnh vực Kinh doanh xăng dầu, ô

tô và sản xuất những chế phẩm sinh học, nhưng Công ty TNHH Thành linh đã cónhững hướng đi đúng để vượt qua những thách thức mà hội nhập kinh tế tạo ra cũngnhư đã tận dụng hiệu quả những cơ hội mang lại để phát triển cho công ty Tuynhiên trong những năm trở lại đây và trong thời gian tới, nhưng thay đổi và bất ổntrong nền kinh tế nói chung và những khó khăn thị trường trên địa bàn kinh doanhcủa công ty đang có những diễn biến phức tạp và khó lường và có nhiều thách thức

Để hiện thực được những mục tiêu chiến lược đã đặt ra rất cần xác định các chiếnlược phát triển cụ thể để thực hiện mục tiêu đó cũng như phải xác định được những

ưu tiên về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; năng lực và nguồn lực cần huyđộng & phát triển; khách hàng mục tiêu và sản phẩm dịch vụ sẽ cung cấp cho kháchhàng; trên cơ sở đó tạo dựng vị thế cạnh tranh thành công trong ngành và thực hiện

mục tiêu dài hạn đã xác định Chính vì thế tác giả đã quyết định chọn đề tài “XÂY

DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH THÀNH LINH GIAI

ĐOẠN 2013-2018” làm luận văn Thạc sỹ.

2 Mục đích và khả năng ứng dụng của luận văn

a- Hệ thống hóa các kiến thức xây dựng chiến lược cho một doanh nghiệp.b- Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp để chỉ ra

cơ hội thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của công ty

c - Đề xuất những định hướng và giải pháp chiến lược của công ty Thành Linhgiai đoạn 2013- 2018

3 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu mô tả, thu thập thông tin, tổnghợp, phân tích

Về thu thập thông tin, đề tài chủ yếu sử dụng các thông tin thứ cấp như các báocáo tài chính của công ty, các báo cáo phân tích thị trường của công ty, các báo cáokhác của công ty, …

Về phân tích thông tin, bao gồm việc xử lý, tổng hợp, tính toán, so sánh, đánhgiá, kết luận Các thông tin được tập hợp từ các nguồn kể trên, được phân tích, chọnlọc các thông tin quan trọng, với các thông tin bằng con số thống kê sẽ được xử lýtheo nguyên tắc phân tích thống kê Kết luận được đưa ra dựa trên các phân tích,đánh giá đúng đắn các dữ liệu thu được

4 Kết cấu, bố cục của luận văn

a- Chương I: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược phát triển

b- Chương II: Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của công ty TNHHThành Linh

c- Chương III: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

1.1 Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiêntrong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tinchắc cái gì đối phương có thể làm, thông thường người ta hiểu chiến lược là kếhoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự

Có nhiều định nghĩa về chiến lược Theo Fred R David thì chiến lược lànhững phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn Alfred Chadler định nghĩa chiến lược

là sự xác định các mục tiêu cơ bản và lâu dài của doanh nghiệp và là sự vạch ra mộtquá trình hành động và phân phối nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó Nóichung các định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau nhưng bao hàm nội dung: là việcnghiên cứu thị trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu củadoanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạtđược các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

1.1.1.2 Khái niệm về chiến lược phát triển

Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương

tự như trong quân đội Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của

tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảmnhững quyền lợi thiết yếu của mình Và hiện nay đã có nhiều quan điểm và cáchtiếp cận về chiến lược phát triển như sau:

Theo quan điểm của Kenneth, Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các

ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy.Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểmmạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa

Theo quan điển Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập

Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợithế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về

kinh tế cho khách hàng Henderson viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọngmột kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.Henderson tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinhdoanh của họ giống hệt nhau Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại.Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranhliên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khácbiệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược phát triển được xem như tổng

thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài Nhà nghiên cứu lịch sửquản lý, Alfred D Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơbản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng vớiviệc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy” Như vậy, tưtưởng của ông thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt,trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trìnhhành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lựctương ứng Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp

dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợiích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn Tuy nhiên, trong môitrường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cáchtiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổicủa môi trường kinh doanh

Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà

doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện Theo quan niệm của Mintzberg,ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chươngtrình hành động Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược đượcthiết kế từ trước hay chiến lược đột biến Ông đưa ra mô hình: Cách tiếp cận hiệnđại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môitrường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp

Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báođược những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiếnlược đột biến

Qua các cách tiếp cận trên, chúng ta có thể hiểu: Chiến lược phát triển của

một doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp

Chiến lược phát triển đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại vàphát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược phát triển đúng đắn sẽ tạo một hướng

đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược phát triển có thể coi như kim chỉ nam dẫnđường cho doanh nghiệp đi đúng hướng Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanhnhờ có chiến lược phát triển đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đốithủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường Chiến lược phát triểnmang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ởnhững mặt sau:

- Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.

Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài vàbên trong Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động đểthích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanhnghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệpphấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

- Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp

doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh củadoanh nghiệp

- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh

nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đíchchung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân

viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nângcao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.

Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng

và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chínhquá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thịtrường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo,marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược phát triển như một công cụcạnh tranh có hiệu quả

1.1.3 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Chiến lược được chia thành 3 loại chính:

(i) Chiến lược doanh nghiệp là chiến lược của cả tập đoàn hay doanh nghiệp;nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực đểđạt mục tiêu chung Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêudài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức

(ii) Chiến lược phát triển là chiến lược nhằm thực hiện một lĩnh vực kinhdoanh, hoạt động kinh doanh cụ thể; là tổng thể các cam kết và hành động giúpdoanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của

họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể chỉ có những doanh nghiệp liên tục nângcấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được nhữngthành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

(iii) Chiến lược chức năng là chiến lược thực hiện các chức năng hoạt độngcủa doanh nghiệp như chiến lược nhân sự, chiến lược marketing Đây là nhữngchiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợcho chiến lược phát triển cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược.Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thứchành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mụctiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn của tổ chức Chiến lược chức năng giải quyết haivấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng

o Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tácnghiệp

o Thứ hai, là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau

1.1.4 Một số chiến lược quan trọng trong doanh nghiệp

1.1.4.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

Định nghĩa: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức

cơ bản mà một doanh nghiệp cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2đặc điểm cơ bản là chi phí thấp và khác biệt hóa; sự kết hợp với phạm vi hoạt độngcủa doanh nghiệp với 2 yếu tố này đã tạo nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát:

(Fred R David (2006), “ Khái Luận Về Quản Trị Chiến Lược”, bản tiếng

Việt, nhà Xuất Bản Thống Kê)

Hình 1.1: Ma trận chiến lược cạnh tranh tổng quát

(i) Chiến lược chi phí thấp: Bằng mọi cách doanh nghiệp sẽ sản xuất sản

phẩm, dịch vụ của mình với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

- Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp

- Tạo ra rào cản gia nhập

Nhược điểm:

- Đối thủ có thể giảm chi phí thấp hơn;

- Dễ bị đối thủ bắt chước;

- Khả năng tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

- Do mục tiêu chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bỏ qua, không đáp ứng được

sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng

(ii) Chiến lược khác biệt hóa: doanh nghiệp sẽ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ

mà người tiêu dùng coi là duy nhất theo đánh giá của họ

Ưu điểm:

- Có thể bán giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh, làm tăng doanh thu và

tỉ suất lợi nhuận đạt trên trung bình

- Tạo ra sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu

- Có thể chịu sự tăng giá nguyên vật liệu tốt hơn so với doanh nghiệp chi phí thấp

- Tạo ra rào cản gia nhập

Nhược điểm:

- Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước

- Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngàycàng nhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện

- Doanh nghiệp dễ đưa những đặc tính tốn kém mà khách hàng không cầnvào sản phẩm

- Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng rất nhanh khiếndoanh nghiệp khó đáp ứng kịp

- Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của doanh nghiệp

(iii) Chiến lược tập trung (dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa):

Doanh nghiệp sẽ định hướng thỏa mãn nhóm khách hàng hoặc đoạn thị trường mụctiêu xác định bằng cách theo đuổi một mục tiêu nhất đinh là chi phí hoặc khác biệt

- Cho phép tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi…

Nhược điểm:

- Do sản xuất với qui mô nhỏ hoặc phải củng cố vị trí cạnh tranh khiến chi phí cao

- Vị thế cạnh tranh có thể bất ngờ mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếukhách hàng

- Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung

- Cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng

(iv) Chiến lược cạnh tranh giựa trên các yếu tố nền tảng khác theo ma trận các yếu tố cơ bản:

Hình 1.2: Ma trận các yếu tố cơ bản

1.1.4.2 Các chiến lược điển hình của doanh nghiệp

Định nghĩa: Chiến lược điển hình là một cách tiếp cận tổng quát, toàn diện nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra của doanh nghiệp Các loại chiến lược điển hình của doanh nghiệp:

 Các chiến lược đa dạng hóa

 Các chiến lược tích hợp hóa

 Các chiến lược cường độ

 Các chiến lược khác

(i) Các chiến lược đa dạng hóa dựa trên nền tảng của thay đổi lĩnh vực hoạt

động; Tìm kiếm năng lực cộng sinh; Công nghệ & Thị trường

- Đa dạng hóa đồng tâm: Doanh nghiệp bổ sung các sản phẩm và dịch vụ

mới nhưng có liên quan Chiến lược này được sử dụng trong các trường hợp như:Doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành không phát triển hoặc phát triển chậm; Khi

bổ sung các sản phẩm mới nhưng liên quan đến sản phẩm đang kinh doanh sẽ nângcao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại; Khi các sản phẩm mới sẽ được bánvới giá cạnh tranh cao; Khi sản phẩm mới có liên quan và có doanh số bán theo mùa

vụ có thể cân bằng sự lên xuống của doanh nghiệp; Khi sản phẩm hiện tại củadoanh nghiệp đang ở giai đoạn suy thoái; Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lývững mạnh

- Đa dạng hóa hàng ngang: Doanh nghiệp bổ sung thêm sản phẩm, dịch vụ

mới cho các khách hàng hiện tại của doanh nghiệp Đa dạng hóa hàng ngang được

sử dụng trong các trường hợp: Nguồn thu từ các sản phẩm hiện tại sẽ ảnh hưởngnếu bổ sung các sản phẩm mới và không liên quan; doanh nghiệp ở trong ngành cótính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng; Các kênh phân phối hiện tại được sửdụng nhằm tung ra sản phẩm mới cho khách hàng hiện tại; Khi các sản phẩm mới

có mô hình doanh số bán không theo chu kỳ so với sản phẩm hiện tại

- Đa dạng hóa dọc (kết hợp): Doanh nghiệp bổ sung thêm hoạt động kinh

doanh mới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của doanh nghiệp Đa dạnghóa dọc sử dụng trong trường hợp: Xây dựng lợi thế cạnh tranh (Phía trước: thịtrường / Phía sau: nhà cung ứng); Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh; Kiểmsoát các công nghệ bổ sung (trong cùng 1 lĩnh vực sản xuất nhưng liên quan đến cácgiai đoạn khác nhau của quy trình sản xuất); Cắt giảm chi phí sản xuất

- (ii) Các chiến lược tích hợp hóa: Chiến lược tích hợp hóa cho phép

doanh nghiệp giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh.Các chiến lược tích hợp hóa cho phép doanh nghiệp giành được quyền kiểm soátđối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp và hoặc các đối thủ cạnh tranh Cácloại chiến lược tích hợp bao gồm:

- Tích hợp phía trước: Doanh nghiệp áp dụng chiến lược này nhằm giành

được quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hay các

nhà bán lẻ Chiến lược này thích hợp áp dụng khi: Các nhà phân phối hiện tại tốnkém, không đủ tin cậy, hoặc không đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp; Không cónhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với nhữngdoanh nghiệp tích hợp phía trước; Kinh doanh trong ngành được dự báo là pháttriển cao; Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các sản phẩmriêng; Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao.

- Tích hợp phía sau: Doanh nghiệp tìm kiếm quyền sở hữu hay gia tăng

quyền kiểm soát với các nhà cung ứng Chiến lược tích hợp phía sau thích hợp khi:Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng nhucầu của doanh nghiệp; Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn;

Số lượng công ty ở trong ngành phát triển nhanh chóng; Đủ vốn và nhân lực đểquản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào; Giá sản phẩm ổn định có tính quyếtđịnh; Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao; Doanh nghiệp có nhu cầu đạtđược nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóng

- Chiến lược tích hợp hàng ngang: Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia

tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua M&A, hợp tác, liên minh,

…cho phép doanh nghiệp gia tăng tính kinh tế theo quy mô và nâng cao việcchuyển giao các nguồn lực và năng lực cộng sinh Chiến lược tích hợp hàng ngangthích hợp khi: Doanh nghiệp sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịutác động của chính phủ về giảm cạnh tranh; Doanh nghiệp kinh doanh trong ngànhđang phát triển; Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu;

Đủ vốn và nhân lực để quản lý doanh nghiệp mới; Khi đối thủ cạnh tranh suy yếu

do thiếu năng lực trong quản lý hoặc có nhu cầu về các nguồn lực mà chỉ có doanhnghiệp hiện đang sở hữu

- (iii) Các chiến lược cường độ: Là các chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao

độ nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với các sản phẩm/dịch vụ hiệnthời Có ba dạng chiến lược cường độ như sau: Thâm nhập thị trường, phát triển thịtrường, phát triển sản phẩm

- Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm gia tăng thị phần của các sản

phẩm và dịch vụ hiện tại thông qua các nỗ lực Marketing, gia tăng số người bán,tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường PR,…Chiến lược thâm nhập

thị trường áp dụng khi: Thị trường sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp chưabão hòa; Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng; Khi thị phần của đốithủ cạnh tranh giảm do doanh số toàn ngành đang gia tăng; Có mối tương quan giữadoanh thu và chi phí Marketing; Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thếcạnh tranh chủ yếu.

- Chiến lược phát triển thị trường: nhằm giới thiệu các sản phẩm dịch vụ

hiện tại của doanh nghiệp vào các thị trường mới (địa lý) Chiến lược này áp dụngkhi: doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợplý; Doanh nghiệp đạt được thành công trên thị trường hiện có; Các thị trường khácchưa được khai thác hoặc chưa bão hòa; Có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mởrộng; Khi doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi; Khi ngành hàng của doanh nghiệpphát triển nhanh thành quy mô toàn cầu

- Chiến lược phát triển sản phẩm: Doanh nghiệp tìm kiếm việc tăng doanh

số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm và dịch vụ hiện tại; tuy nhiênđòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển lớn Chiến lược này áp dụng khi: Sản phẩm

và dịch vụ của doanh nghiệp đã ở vào giai đoạn “chín”của chu kỳ sống; Ngành kinhdoanh có đặc trưng công nghệ kỹ thuật thay đồi nhanh chóng; Đối thủ đưa ra cácsản phẩm nổi trội hơn với mức giá tương đương; Doanh nghiệp phải cạnh tranhtrong ngành có tốc độ phát triển cao; Doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và pháttriển vững mạnh

(iv) Các chiến lược khác:

- Chiến lược củng cố: Là chiến lược tập hợp lại thông qua cắt giảm chi phí

và tài sản nhằm tác động đến doanh số và lợi nhuận đang giảm sút Củng cố có thểdẫn tới bán bớt đất đai và nhà cửa nhằm tạo ra được lượng tiền mặt cần thiết, tỉa bớtcác tuyến sản phẩm, đóng cửa các ngành kinh doanh phụ, đóng cửa các nhà máy lỗithời, tự động hoá các quá trình, cắt giảm nhân sự và thiết lập một hệ thống kiểmsoát chi tiêu hợp lý

- Chiến lược tước bớt: Là chiến lược bán một phần hoạt động của doanh

nghiệp Tước bớt thường được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động mua

đất hoặc đầu tư chiến lược tiếp theo Tước bớt có thể là một phần của một chiếnlược củng cố toàn bộ nhằm giải thoát doanh nghiệp khỏi các ngành kinh doahkhông sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt độngkhác của doanh nghiệp

- Chiến lược thanh lý: Chiến lược bán toàn bộ tài sản của một doanh

nghiệp, hoặc các phần, theo giá trị hữu hình của nó

- Chiến lược phối hợp: Doanh nghiệp theo đuổi sự kết hợp hai hoặc nhiều

chiến lược cùng một lúc

1.2 Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp

1.2.1 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp

1.2.1.1 Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng doanh nghiệp

Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đãđược xác định một cách rõ ràng Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một

sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnhhàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàngcủa nó”

Sứ mạng là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Nódiễn đạt những điều quan trọng, những đóng goáp của doanh nghiệp về mặt kinhdoanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trícủa doanh nghiệp trên thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết sẽtuân thủ Phát biểu sứ mạng cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nềntảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài

1.2.1.2 Xác định mục tiêu kinh doanh

Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướngcủa doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàndoanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện Chínhnhững điều này góp phần tạo nên linh hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng tahay gọi là văn hóa doanh nghiệp

Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi củamột doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí

của tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính

là bốn giá trị nền tảng mà tầm nhình của công ty phải hướng đến hay thỏa mãnđược Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động trong doanhnghiệp; các cổ đông và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động Điều này có nghĩa

là đinh hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt độn của doanh nghiệp phảimang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn địnhhướng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình trụ khối kim tự tháp – tượng trưng cho

sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

1.2.1.3 Phân tích môi trường kinh doanh

Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bopby G.Bizzell trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên ngoài doanh nghiệp và môi trường bên trong doanh nghiệp.

Môi trường vĩ mô

Các yếu tố kinh tếCác yếu tố chính trịCác yếu tố xã hộiCác yếu tố tự nhiênCác yếu tố công nghệ

Môi trường vi mô (ngành)

Các đối thủ cạnh tranhKhách hàng

Người cung ứngĐối thủ tiềm ẩnHàng thay thế

Môi trường nội bộ

MarketingCông nghệ sản xuất Nhân lực

(Chiến lược và sách lược KD - Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell)

Hình 1.3: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

a) Môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quảntrị Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội

và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và cóảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp

Một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh

nghiệp như: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế; Lãi suất;

Môi trường chính trị

- Chính trị:

Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quantâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khuvực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư Các yếu tố như thểchế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực lànhững tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơcủa doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực

- Luật pháp:

Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môitrường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp Vấn đề đặt ra đối với các doanh

nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những qui định của phápluật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và

có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể dẫn đến từ những qui định phápluật, tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh

Môi trường văn hoá xã hội

Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúng đượcchấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Các khía cạnhhình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinhdoanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; nhữngphong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …

Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đấtđai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừngbiển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,…

Trong nhiều trường hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu

tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ Cóthể nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sốngcủa con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác, nó cũng

là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp,công nghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải,…

Môi trường công nghệ

Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượngcao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Sự ra đời của công nghệmới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thịtrường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

Tuy nhiên, sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ

có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thờigian khấu hao đồng thời tạo áp áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới côngnghệ để tăng khả năng cạnh tranh

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Nguy cơ do các sản phẩm/dịch vụ thay thế

Nhà cung cấp

Khả năng ép giá của nhà cung cấp hàng

Khả năng ép giá của khách hàng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cường độ cạnh tranh

b) Môi trường ngành (Môi trường vi mô)

(Chiến lược và sách lược KD- Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell)

Hình 1.4 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Việc phân tích môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh) nhằm nhậnthức được năm áp lực cạnh tranh hiện tại và tương lai đang đe doạ doanhnghiệp

Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại

Một trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các công

ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghềkinh doanh Số lượng, qui mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnhhưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp Mức độcạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động cùng ngành

Khách hàng

kinh doanh với doanh nghiệp, tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áplực thường xuyên đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp

Các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợinhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanhnghiệp

Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhauthị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục kháchhàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cungcấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạtđộng cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là: Cơ cấu cạnh tranh; Tốc độtăng trưởng của ngành; Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành

Quyền lực của khách hàng

Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác,

là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không códoanh nghiệp Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họbuộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn

Trong khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ranhững đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sảnphẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanhnghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thểlấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

Do đó khi xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp cần phải nhậnbiết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàngmang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểunhững rủi ro này

Quyền lực của nhà cung cấp

Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán Mỗi

thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia muabán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tốđầu vào trên thị trường.

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máymóc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trongthương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thứccung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp.Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo thế cạnhtranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, là những giải pháp giảm bớtsức ép của yếu tố môi trường này

Trong xây dựng chiến lược phát triển, phân tích nhà cung ứng giúp doanhnghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu vàocho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra các giải pháp, các chiếnlược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Khi ngườicung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp

Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranhnhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Sự xuất hiện của đối thủtiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành

Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhàsản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đóbuộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó

Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm,

về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm Sự trung thành vớinhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lònggiành giật thị phần trên thương trường Các doanh nghiệp có tiềm năng phải tốnkém rất nhiều để có thể bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng cố của khách hàng đối vớinhãn hiệu đã có uy tín trước đó

Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào

khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lựccần thiết Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người

ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp cácyếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành côngnghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại

Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thịtrường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sảnphẩm thay thế và ngược lại Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế cànghấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệptrong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới nhưng cũngmang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm của doanhnghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó

c) Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tạitrong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếpđến tiến trình quản trị chiến lược

Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là hết sức cần thiết đối với mọi loạihình tổ chức trong nền kinh tế; đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểmmạnh và các điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhàquản trị biết được khả năng nắm bắt các cơ hội của thị trường trong từng kỳ Việc

phân tích môi trường bên trong giúp các nhà quản trị có thể nhận diện rõ chínhmình và có cơ sở đề xuất các giải pháp để tận dụng điểm mạnh sẵn có, hạn chế điểmyếu nhằm giảm bớt rủi ro của môi trường bên ngoài

Phân tích đánh giá các nguồn lực

Nguồn nhân lực

Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanhnghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ởmỗi quốc gia

Trong các doanh nghiệp, yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết địnhliên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năngcạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v đềuxuất phát từ con người

Việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp,các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viêntrong tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và sovới nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lýnguồn nhân lực hiện có

Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thựchiện việc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quảntrị cấp cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâudài và luôn thích nghi với những yẻu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con ngườitrong nền kinh tế hiện nay

Nguồn lực vật chất

Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máymóc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh v.v Mỗidoanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có cảđiểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quantrọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm

tàng, những hạn chế v.v để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế như:khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựachọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu, chọn đối tượngcần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một tỉ lệ cầnthiết để đảm bảo khả năng đương đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủcạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước.v.v

Các nguồn lực vô hình

Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức còn có các nguồnlực khác mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là các nguồn lực vô hình.Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các thành viên trong tổ chức hoặc một

cá nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động của tổ chức

Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này của mỗidoanh nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian Nếu không nhận diện vàđánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị các doanh nghiệp dễđánh mất các lợi thế sẵn có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh

Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng của cácnguồn lực vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc lãng phí,đồng thời còn tiếp thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồnlực vô hình của mình cho đối thủ với giá rẻ

Tóm lại, các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp rất đa dạng Tùy theo đặc điểm,hoạt động, quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực này trong các doanh nghiệp

có sự khác nhau

Việc phân tích so sánh và đánh giá đúng mức các nguồn lực hiện tại và tiềmnăng trong từng kỳ sẽ giúp nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ sự tiến bộ của mìnhtrong quá trình phát triển Đồng thời, nhận diện được mối tương quan mạnh yếu vềcác nguồn lực với các đối thủ cạnh tranh nhằm có cơ sở đưa ra các chiến lược cạnhtranh hữu liệu, quyết định nắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn hạn chế các nguy cơtrong môi trường kinh doanh kịp thời

Phân tích hoạt động các bộ phận chức năng trong tổ chức

Phân tích hoạt động của bộ phận marketing

Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dựbáo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốtcác nhu cầu đó bằng hỗn hợp marketing (marketing mix) hơn hẳn các đối thủ cạnhtranh trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường

Tóm lại các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt độngMarketing vì chúng gắn liền với các chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyếtđịnh sự tồn tại lâu dài hay không của mỗi doanh nghiệp

Phân tích hoạt động của bộ phận nhân sự

Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sửdụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người lao động đốivới tổ chức Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, quản trị nhân sự có vaitrò rất quan trọng đối với quá trình quản trị các chiến lược của doanh nghiệp, quyếtđịnh sự thành bại của tổ chức

Căn cứ vào những thông tin về các hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trịphân tích và đánh giá sự tiến bộ theo thời gian và những điểm mạnh điểm yếu sovới các công ty cạnh tranh trong từng kỳ Đây là cơ sở giúp nhà quản trị chuẩn bịcác chiến lược, chính sách và các chương trình hành động trong quản trị nhân sựgiai đoạn sau có hiệu quả cao hơn

Phân tích hoạt động của bộ phận tài chính kế toán

Chức năng tài chính kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụngcác nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ, thực hiện hạch toán kinh tếtrong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Chức năng tài chính kế toángắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tínhhiệu quả của nhiều chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp

Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quảntrị sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kếtoán của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dựbáo các xu hướng, đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính

doanh nghiệp, các chương trình huy động và phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả,thích nghi với môi trường hoạt động.

Phân tích hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển (Research and Development-R&D) đóng vai tròquan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạolợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnhtranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến qui trình sản xuất để giảm chi phí, Hoạt động này có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành đồng thờiphụ thuộc vào nhiều yếu tố như: đặc trưng sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn vốn tự

có, sự trợ giúp của chính phủ…

Phân tích hoạt động sản xuất tác nghiệp

Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầuvào thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động củadoanh nghiệp

Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộphận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất đến các khâu công việc ở bộ phậnhành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn Những hoạt động này tạo ra cácsản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài doanhnghiệp

Số lượng và chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của kháchhàng, chi phí hoạt động v.v là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt độngsản xuất tác nghiệp Tùy theo nhu cầu thực tế việc phân tích chức năng này sẽ đượctiến hành thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất

Phân tích hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường, thông tin môi trường kinh doanh là cơ sơ quantrọng đề ra các quyết định quán trị Cơ cấu dữ liệu về thông tin môi trường màdoanh nghiệp thu thập và tích lũy được xem là một loại tài sản, một nguồn lực cógiá trị và so sánh được với các đối thủ cạnh tranh

Đây là nguồn lực có khả năng giúp công ty nâng cao chất lượng các quyết

định quản trị và ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trên thị trường Thật vậy một

hệ thống thông tin hữu hiệu sẽ cho phép các doanh nghiệp có những khả năng đặcbiệt trong việc hỗ trợ các bộ phận khác hình thành, tổ chức, thực hiện và kiểm tracác chiến lược của công ty ở mọi thời điểm trên tất cả các khu vực thị trường

1.2.2 Công cụ hoạch định chiến lược

1.2.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EFE) giúp

ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của yếu tố môi trường tới doanh nghiệp

Ma trận EFE được phát triển theo 5 bước

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng

lớn đến sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh (thông thường là khoảng

từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấnđịnh cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành côngcủa các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Tổng tầm quan trọng của các yếu tốđược liệt kê là bằng 1

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định

khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏnhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh

lớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm số phản ánh mức độ phản ứngcủa doanh nghiệp với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của

yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận

bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứug của mỗi doanh nghiệp

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào

ma trận EFE là 4 thì doanh nghiệp có phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ từmôi trường Nếu từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có phản ứng trên mức trung bình.Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận EFE nhỏ hơn 2,50 thì phản ứng của doanhnghiệp thấp hơn mức trung bình

1.2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE) tóm tắt vàđánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọngcủa các bộ phận kinh doanh chứcnăng cũng như của toàn bộ doanh nghiệp Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10đến 20 yếu tố)

Bước 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấnđịnh cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành côngcủa các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như thế, đối với các doanh nghiệptrong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giốngnhau

Bảng 1.2: Mô hình ma trận IFE

Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm

quan trọngYếu tố 1

Yếu tố 2

……

Yếu tố n

Nguồn : Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, “Chiến Lược Và Chính Sách Kinh Doanh”, nhà Xuất Bản Thống Kê, 2003, tr.103 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định

khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏnhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnhlớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnhtranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của

yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận

bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứug của mỗi doanh nghiệp.Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào

ma trận IFE là 4 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối cao Nếu từ 2,50trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình.Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận IFE nhỏ hơn 2,50 thì năng lực cạnh tranhtuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

1.2.2.3 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Mụcđích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơhội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặttrong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xâydựng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ choviệc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược

- Các cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đãbiết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế haytrong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh

vự hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu

trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu íchnhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơhội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tựđặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.

- Mối đe dọa: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không?Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quáhạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích nàythường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng

Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phântích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điềuquan trọng là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnhtranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp Ở đây cần xem xét cácyếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mựcchung của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính

Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác địnhcác yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quytrình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lêncác ô của ma trận SWOT SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm mạnh),Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa).Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic Lập các chiến lược kếthợp S/O, S/T, W/O, W/T

S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?

S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội

từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay?W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?

Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T Điều này nhằm tạo ra sự cộnghưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sửdụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguycơ.

Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiến lược vàphối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau

Hình 1.5: Ma trận SWOT

Ưu điểm:

Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các cơhội và đe dọa từ môi trường bên ngoài

Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và

đe dọa để doanh nghiệp thực hiện

Hạn chế: Ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọnchứ không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất

- Sức mạnh tài chính của doanh nghiệp

- Lợi thế cạnh tranh cảu doanh nghiệp

- Lợi thế và sự ổn định của ngành kinh doanh

- Sự ổn định của môi trường kinh doanh

Lợi thế cạnh tranh

1 6

Ghi chú: Cách cho điểm của các biến trên như sau: Từ +1 (xấu nhất) tới +6 (tốtnhất) cho mỗi biến số/yếu tố thuộc nhóm FS và IS; từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất)cho mỗi biến số thuộc nhóm ES và CA).

1.2.3 Nguyên tắc lựa chọn chiến lược

Khi xây dựng chiến lược phát triển để đưa vào lựa chọn, doanh nghiệp phảidựa trên những nguyên tắc nhất định, những cơ sở nhất định Những nguyên tắc, cơ

sở này luôn nhất quán và xuyên suốt quá trình xây dựng các bộ phận cấu thànhchiến lược phát triển

- Nguyên tắc 1: Chiến lược phát triển phải bảo đảm mục tiêu bao trùm cácdoanh nghiệp Các chiến lược phát triển dự kiến có thể khác nhau về số lượng vàmức độ các mục tiêu, nhưng không thể khác nhau về mục tiêu bao trùm vì đâychính là cái đích cần đạt tới Chính vì vậy, mục tiêu bao trùm là tiêu chuẩn chungtrong việc thẩm định, đánh giá và trong việc lựa chọn, quyết định

- Nguyên tắc 2: Chiến lược phát triển phải có tính khả thi Nguyên tắc nàynhằm đảm bảo cho chiến lược được lựa chọn tránh được những sai lầm, không sátthực tế

- Nguyên tắc 3: Chiến lược phát triển phải đảm bảo mối quan hệ biện chứnggiữa doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích Mối quan hệ giữa doanh nghiệp vàthị trường là mối quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu dùng, giữa người mua

và người bán Chiến lược phát triển được hoạch định phải tôn trọng lợi ích các bên

-6

Phòng thủ

Sự ổn định của môi trường

ES

Doanh nghiệp không thể hoạch định chiến lược phát triển theo mục tiêu riêng củamình mà không trên cơ sở thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng mọi giá.

Đây là ba nguyên tắc không thể thiếu được khi đánh giá, lựa chọn một chiếnlược phát triển

1.2.4 Đánh giá chiến lược chọn lựa

- Tiêu chuẩn về mặt định lượng

Chiến lược phát triển thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối lượngbán, phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận Do vậy, tiêu chuẩn thẩm định

và đánh giá chiến lược phát triển có thể dựa trên các chỉ tiêu này

- Tiêu chuẩn về mặt định tính

Bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn có các tiêu chuẩn định tính để thẩmđịnh và đánh giá chiến lược phát triển Các tiêu chuẩn định tính được nhiều doanhnghiệp coi trọng và lựa chọn là: thế lực của doanh nghiệp, độ an toàn trong kinhdoanh và sự thích ứng chiến lược với thị trường

Dựa trên những nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành sosánh các chiến lược đã dự kiến với mục đích tìm ra được một chiến lược để thựchiện Chiến lược được quyết định dựa vào thực hiện phải là chiến lược tối ưu hoặc ítnhất cũng phải vượt trội trong các chiến lược đã xây dựng Công việc lựa chọn vàquyết định gồm các bước sau:

Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lược dự kiến: lợi

nhuận, an toàn trong kinh doanh, thế lực trong cạnh tranh

Bước 2: Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn để có mức điểm thể hiện mức độ

đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lược

Bước 3: Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích.

Bước 4: Tiến hành so sánh và lựa chọn Về nguyên tắc, chiến lược được chọn

là chiến lược có tổng số điểm cao nhất, hoặc chiến lược có mức trung bình điểm caonhất, thể hiện cao tính khả thi

1.2.5 Ma trận QSPM trong lựa chọn và quyết định chiến lược

Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM) là công cụ hữu hiệu có khả năng địnhlượng Biểu thị sức hấp dẫn của chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sởkhách quan cho việc lựa chọn các chiến lược riêng biệt.

Ma trận QSPM sử dụng các thông tin có được từ ma trận đánh EFE, IFE, Matrận hình ảnh, ma trận SWOT … từ đó đánh giá khách quan các chiến lược có thểthay thế Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất

cả các chiến lược được tìm ra trong giai đoạn 2

Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm

yếu/mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin nàynên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bêntrong

Bảng 1.4: Mô hình ma trận QSPM

điểm

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các nhân tố bên

trong của ma trận IFE

Điểm

số lấy trên

ma trận EFE

và IFE

Mức

độ hấp dẫn từ

1 đến 4

Mức

độ hấp dẫn từ

1 đến 4

Mức

độ hấp dẫn từ

1 đến 4