Trang 1 TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ N ỘI--- NGUYỄN TH MINH HUỆ ỊXÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THỦ CÔNG MỸ NGHỆ TỈNH NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 20
T ổng quan về chiến lược
Khái ni ệm về chiến lược
Quản lý chiến lược đóng vai trò quan trọng trong quản trị doanh nghiệp, là yếu tố then chốt giúp đảm bảo sự phát triển bền vững và lâu dài cho doanh nghiệp.
Tuỳ theo cách tiếp cận, tư duy về chiến lược mà có những khái niệm về chiến lược như:
- “Chiến lược là yếu tố quyết định mục tiêu dài hạn của tổ chức” (Prof
- “Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt được các mục tiêu đó” (Prof Kenneth L Andrews, 1965)
- “Chiến lược là sợi chỉ đỏ xuyên suốt các hoạt động của tổ chức” (Prof H
- “Chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh” (M.Porter, 1980)
Chiến lược là sự kết hợp của các hành động và quyết định liên quan chặt chẽ nhằm giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra Để xây dựng chiến lược hiệu quả, cần tận dụng các điểm mạnh cơ bản, bao gồm nguồn lực và năng lực của tổ chức, đồng thời xem xét các cơ hội và thách thức từ môi trường xung quanh.
Hoạch định chiến lược nhằm "dự kiến tương lai trong hiện tại" giúp các nhà quản lý lập kế hoạch cho những năm tiếp theo, nhưng cần kiểm soát chặt chẽ và điều chỉnh liên tục Một chiến lược vững mạnh yêu cầu khả năng điều hành linh hoạt và sử dụng hiệu quả nguồn lực để tạo lợi thế cạnh tranh với chi phí chấp nhận được Để chiến lược phát huy tác dụng, cần có sự cam kết của ban lãnh đạo đối với tư duy dài hạn và cân nhắc quyết định hàng ngày trong bối cảnh lựa chọn dài hạn Các mục tiêu và phương tiện thực hiện chiến lược cần được cụ thể hóa qua các quyết định và hành động theo lịch trình đã đặt ra, đồng thời cần sự thiện chí từ mọi cấp độ quản lý để tránh sự không thừa nhận từ cán bộ cấp dưới Thực tế cho thấy, việc hoạch định chiến lược sẽ thuận lợi hơn khi có sự hướng dẫn của chuyên gia bên ngoài, sau đó cán bộ nội bộ sẽ dần làm chủ quy trình này.
Vai trò, ý ngh ĩa của chiến lược
Quản lý chiến lược thực chất là xây dựng tiềm năng thành công cho tương lai của doanh nghiệp Tuy nhiên, tiềm năng này có xu hướng giảm do tiến bộ khoa học kỹ thuật, sự thay đổi nhu cầu thị trường và thành công của đối thủ cạnh tranh Do đó, việc xây dựng và duy trì ưu thế cạnh tranh là nhiệm vụ quan trọng và thường xuyên của mỗi doanh nghiệp.
Chiến lược đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp xác định rõ mục tiêu và hướng đi Nó là nền tảng cho các hành động cụ thể, cải thiện chiến lược kinh doanh thông qua phương pháp tiếp cận hệ thống, đồng thời tăng cường sự liên kết và gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp không có chiến lược được ví như người đi biển không có địa bàn
Trong bối cảnh kinh doanh hiện nay, các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường ngày càng biến động, tạo ra cả cơ hội và nguy cơ Việc áp dụng chiến lược hiệu quả giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa cơ hội và giảm thiểu rủi ro, từ đó nâng cao khả năng chuẩn bị để ứng phó với diễn biến thị trường Điều này giúp doanh nghiệp tránh tình trạng thụ động, lựa chọn thị trường mục tiêu phù hợp với khả năng và nguồn lực hiện có, cũng như phân bổ hiệu quả thời gian và nguồn lực cho các hoạt động khác nhau.
Quản lý chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo và ngăn chặn tư tưởng chống lại sự thay đổi Điều này giúp làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể, từ đó nâng cao vị trí cạnh tranh và cải thiện doanh số Ngoài ra, việc này còn tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả quản lý, giảm thiểu rủi ro tài chính và tăng khả năng phòng ngừa Cuối cùng, chiến lược này góp phần nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.
Phân lo ại chiến lược
Tuỳ theo các căn cứ để phân loại mà chiến lược kinh doanh được phân thành các loại như sau:
- Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh ồm có g
Chiến lược chung, còn được biết đến là chiến lược tổng quát, là nền tảng quan trọng nhất của doanh nghiệp, bao trùm các vấn đề có ý nghĩa lâu dài và quyết định sự sống còn của tổ chức Đây là kế hoạch tổng thể xác định hướng đi và mục tiêu chính của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp định vị và thích nghi với môi trường kinh doanh đầy thách thức.
+ Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh : chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh
(cạnh tranh bằng giá, sự khác biệt của sản phẩm, dịch vụ hoặc một khúc chiến lược riêng)
Chiến lược bộ phận bao gồm các yếu tố quan trọng như chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing và chiến lược nghiên cứu và phát triển Những chiến lược này giúp tối ưu hóa hoạt động của từng bộ phận trong tổ chức, nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Các chiến lược kinh doanh có mối quan hệ tương hỗ, ảnh hưởng lẫn nhau, do đó, doanh nghiệp cần có cái nhìn toàn diện khi xây dựng phương hướng và mục tiêu Việc phân tích các luận cứ khoa học và phối hợp hoạt động đồng bộ giữa các bộ phận là rất quan trọng để đảm bảo sự hiệu quả trong triển khai chiến lược.
- Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh
Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực, đảm bảo rằng mọi hoạt động đều hướng đến những mục tiêu quyết định Việc không dàn trải nguồn lực cho phép doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn trong các hoạt động quan trọng, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững.
Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối được hình thành thông qua việc phân tích và so sánh sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh Qua quá trình này, doanh nghiệp sẽ xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của mình, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn.
Chiến lược kinh doanh tấn công tập trung vào việc tiếp cận các vấn đề phổ biến một cách cơ bản, nhằm đặt ra câu hỏi tại sao và xem xét lại những điều tưởng chừng đã được khẳng định Mục tiêu của chiến lược này là thách thức những quan niệm cũ và tìm kiếm những cơ hội mới trong thị trường.
Chiến lược khai thác tiềm năng tập trung vào việc phát huy khả năng của các yếu tố xung quanh, thay vì chỉ chú trọng vào yếu tố then chốt Điều này giúp tối ưu hóa nguồn lực và tạo ra giá trị gia tăng từ những khả năng chưa được khai thác.
Các doanh nghiệp đa ngành thường xây dựng chiến lược kinh doanh theo phân cấp quản lý, bao gồm chiến lược cấp công ty, cấp đơn vị cơ sở và cấp bộ phận chức năng Trong khi đó, các công ty đơn ngành phát triển chiến lược dựa trên phạm vi, với chiến lược chung và chiến lược cho từng bộ phận.
Chi ến lược phát triển nguồn nhân lực
Chi ến lược phát triển nguồn nhân lực
Quan điểm coi “con người là nguồn vốn - vốn nhân lực” nhấn mạnh rằng phát triển nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra lực lượng lao động với số lượng và chất lượng phù hợp, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển cá nhân.
Theo các nhà nghiên cứu của UNDP, phát triển nguồn nhân lực chịu ảnh hưởng của năm yếu tố chính: giáo dục đào tạo, sức khỏe và dinh dưỡng, môi trường, việc làm và sự giải phóng con người Những yếu tố này có mối liên hệ chặt chẽ, hỗ trợ và phụ thuộc lẫn nhau, trong đó giáo dục đào tạo được coi là nền tảng, là cơ sở cho các yếu tố khác Khi nền sản xuất phát triển, vai trò của trí tuệ thông qua giáo dục đào tạo ngày càng tăng, chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu giá trị sản phẩm lao động.
Quan điểm của ILO về việc sử dụng năng lực con người nhấn mạnh rằng phát triển nguồn nhân lực không chỉ là việc nâng cao trình độ chuyên môn, mà còn bao gồm việc khuyến khích con người có nhu cầu áp dụng năng lực của mình Điều này nhằm mục đích đạt được việc làm hiệu quả, đồng thời mang lại sự thỏa mãn trong nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân.
Phát triển nguồn nhân lực là quá trình nâng cao giá trị con người về trí tuệ, kỹ năng, thể lực, đạo đức và tâm hồn, nhằm tạo điều kiện cho họ tham gia vào lực lượng lao động, góp phần làm giàu cho đất nước và cải thiện xã hội Để đạt được điều này, cần chú trọng đến ba khía cạnh: phát triển nhân cách, phát triển thể chất và xây dựng môi trường xã hội thuận lợi cho sự phát triển của nguồn nhân lực.
Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được hiểu là quá trình tổng thể thực hiện các chính sách và biện pháp nhằm thu hút, duy trì và đào tạo nhân lực Mục tiêu là hoàn thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trên ba phương diện: thể lực, trí lực và tâm lực Đồng thời, cần điều chỉnh quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực một cách bền vững và hiệu quả.
Với quan điểm trên, nội hàm khái niệm phát triển nguồn nhân lực bao gồm:
Mục tiêu của phát triển nguồn nhân lực là nâng cao năng lực lao động và khả năng sáng tạo của nhân viên trong doanh nghiệp, giúp họ phù hợp với yêu cầu công việc hiện tại và thích ứng với những thay đổi trong tương lai.
Phát triển nguồn nhân lực là một quá trình chiến lược và liên tục, nhằm nâng cao năng lực của doanh nghiệp thông qua việc cải thiện nguồn lực con người.
Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tối ưu hóa quy mô, cơ cấu và chất lượng của lực lượng lao động Trong đó, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, bao gồm thể lực, trí lực và tâm lực, là yếu tố then chốt để đạt được hiệu quả bền vững.
* Nội dung chiến lược phát triển nguồn nhân lực :được thể hiện trên các mặt sau:
Cấu trúc tổ chức, nguồn vốn con người và văn hóa, cùng với các giá trị cốt lõi, là những yếu tố quan trọng nhất cần được chú trọng Đồng thời, việc áp dụng các công cụ, quy trình và mô hình tổ chức giúp mỗi thành viên hiểu rõ lộ trình phát triển của bản thân, bộ phận và doanh nghiệp, từ đó khuyến khích họ phát huy tối đa năng lực cá nhân Hoạt động này bắt đầu bằng việc khảo sát, phân tích và đánh giá tình hình cấu trúc tổ chức hiện tại, nguồn nhân lực và năng lực của đội ngũ quản lý.
- Yêu cầu khảo sát, phân tích và đánh giá:
Môi trường hoạt động – nội & ngoại vi.
Môi trường quản lý – nội & ngoại vi.
Các chức năng quản trị chính, các mối tương quan – nội và ngo ại.
Chức năng quản trị nhân sự.
Các công cụ quản trị nhân sự hiện hữu.
Qui chế hoạt động, qui định của cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành (điều lệ, nội qui, qui chế).
Cơ chế kiểm soát hiện hành Ưu khuyết điểm của cơ cấu tổ chức hiện hành
- Nội dụng chính của khảo sát, phân tích, và đánh giá:
Sơ đồ cơ cấu tổng quát hiện tại.
Nguyên lý tổ chức của cơ cấu tổ chức hiện tại.
Các yếu tố cấu thành của cơ cấu tổ chức hiện tại.
Mối liên hệ tổ chức /quan hệ phụ thuộc giữa các chức năng /phòng ban hiện hữu.
Các đặc trưng cơ bản của cơ cấu tổ chức hiện tại (chức năng nhiệm vụ, quyền hạn, etc.).
Qui chế hoạt động, qui định của cơ cấu tổ chức quản lý hiện h nh (điều lệ, à nội qui, qui chế)
- Tư vấn về quản trị nguồn nhân lực:
Hệ thống hóa hệ thống quản trị nhân sự hiện hữu
Hệ thống quản lý và đánh giá công việc
Hệ thống đánh giá và quản lý thực hiện
Hệ thống KPIs / HR Scorecard
Hệ thống năng lực chuẩn
Rà soát và chuẩn hóa các công cụ quản trị nhân sự
T ầm quan trọng v à vai trò c ủa nhân lực trong kinh tế thị trường
Để đáp ứng yêu cầu chuyển giao công nghệ, Việt Nam cần nâng cao chất lượng nhân lực, đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu đang chuyển mình sang kinh tế tri thức Hiện tại, Việt Nam vẫn đang trong giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa, dẫn đến khoảng cách phát triển kinh tế với các nước trong khu vực và thế giới ngày càng rộng Do đó, cần nhanh chóng chuyển giao công nghệ hiện đại để bắt kịp các quốc gia khác Việc này đòi hỏi một đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề và cán bộ khoa học có trình độ cao, vì chất lượng nhân lực sẽ quyết định hiệu quả của quá trình chuyển giao công nghệ.
Nhân lực Việt Nam, kết hợp với yếu tố khoa học công nghệ, sẽ thu hút nguồn vốn đầu tư từ bên ngoài nhằm khắc phục tình trạng thiếu vốn trong nước, đồng thời quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn vốn này.
* Vai trò của nhân lực đối với hoạt động của doanh nghiệp
Nhân lực là yếu tố quyết định chất lượng, chi phí và thời hạn sản phẩm của doanh nghiệp Hiệu quả sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào sự tiến bộ trong quản lý, trong đó đội ngũ lao động đóng vai trò quan trọng.
Nhân lực của doanh nghiệp đóng vai trò trung tâm trong việc điều khiển mọi hoạt động sản xuất Để tạo ra sản phẩm cạnh tranh hơn so với đối thủ, doanh nghiệp cần chuyên nghiệp hóa tất cả các giai đoạn từ lựa chọn nguyên vật liệu, tài sản cố định, nhân lực cho đến quản lý quy trình sản xuất và tổ chức bán hàng Tất cả các hoạt động này đều phụ thuộc vào con người, vì vậy, doanh nghiệp có đội ngũ nhân lực chất lượng cao sẽ đạt hiệu quả hoạt động tốt hơn.
Nhân lực của doanh nghiệp thể hiện sức mạnh của lực lượng lao động, bao gồm đội ngũ cán bộ, công nhân viên chức Sức mạnh này được hình thành từ khả năng lao động của từng cá nhân, bao gồm các yếu tố như sức khỏe, trình độ, tâm lý và mức độ cố gắng trong công việc Khả năng lao động không chỉ là khả năng thực hiện công việc mà còn phản ánh sự kết hợp của nhiều yếu tố khác nhau.
Trong kinh tế thị trường, doanh nghiệp không cần biên chế cố định, mà nhân lực được coi là sức mạnh tổng hợp từ các khả năng lao động của những người có hợp đồng làm việc Chất lượng nhân lực phụ thuộc vào mức độ phù hợp của các khả năng lao động với nhu cầu thực tế, từ việc đảm bảo việc làm, tài chính, công nghệ, vật tư cho đến tổ chức sản xuất.
Để tối ưu hóa hiệu suất, các doanh nghiệp cần đầu tư vào nhân lực thông qua chính sách thu hút và đãi ngộ hấp dẫn hơn đối thủ Ba nhóm nhân lực chủ chốt bao gồm chuyên gia quản lý chiến lược, chuyên gia công nghệ và thợ lành nghề, đóng vai trò trụ cột trong tổ chức Khi được tạo động lực làm việc tích cực, họ sẽ thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp, do đó, việc nâng cao chất lượng nhân lực là cần thiết Một nguồn nhân lực mạnh mẽ sẽ thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh và góp phần vào sự tăng trưởng kinh tế.
Nhân lực là tài sản quý giá nhất, chiếm lĩnh mọi lĩnh vực Trong sản xuất kinh doanh, vốn không chỉ bao gồm tiền, máy móc, thiết bị hay đất đai, mà còn chính là con người.
Nhân l vực ừa là mục tiêu vừa là động lực phát triển của lịch sử, của tiến bộ xã h ội.
Trong những năm gần đây, chiến lược con người đã trở thành một phần không thể tách rời trong phát triển kinh tế - xã hội Con người đóng vai trò quyết định trong việc giải quyết mâu thuẫn và thúc đẩy sự tiến bộ của xã hội Quá trình phát triển này không chỉ dựa vào khoa học kỹ thuật để cải tạo đối tượng lao động mà còn giúp con người hoàn thiện bản thân như một lực lượng sản xuất đặc biệt Sự gắn bó chặt chẽ giữa con người và khoa học kỹ thuật là yếu tố then chốt đảm bảo sự tiến bộ của cả con người và lực lượng sản xuất, đặc biệt trong thời đại cách mạng khoa học kỹ thuật hiện nay.
Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng, chi phí và thời gian sản xuất của các sản phẩm Chất lượng nhân lực quyết định sự thành công của sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và sản phẩm đầu ra Do đó, xây dựng một chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiệu quả là chìa khóa để nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh.
Các b ước xây dựng chiến lược
Mục tiêu tối thiểu của mỗi doanh nghiệp là duy trì sự tồn tại Sự yếu kém nội tại có thể chịu đựng trong một thời gian, nhưng việc sa sút so với đối thủ có thể đe dọa ngay lập tức đến sự sống còn Do đó, tìm kiếm các phương thức hành động là nhiệm vụ quan trọng của nhà chiến lược Để giành thắng lợi trong cạnh tranh, các doanh nghiệp thường áp dụng phương pháp xây dựng chiến lược, hay còn gọi là kế hoạch hóa chiến lược.
Khi xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần dựa vào định hướng phát triển kinh tế - xã hội, chính sách và pháp luật của Nhà nước Đồng thời, cần xem xét kết quả điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường, cũng như phân tích và dự báo nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực phải đạt được các yêu cầu sau:
Để đạt được mục tiêu cơ bản trong từng giai đoạn, doanh nghiệp cần xác định rõ ràng r và quán triệt điều này ở mọi cấp độ cũng như trong tất cả các lĩnh vực hoạt động.
Để đạt được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần tối đa hóa việc huy động và kết hợp hiệu quả các nguồn lực sẵn có Việc khai thác và sử dụng hợp lý các yếu tố bên trong và bên ngoài sẽ giúp tận dụng cơ hội và phát huy lợi thế của doanh nghiệp.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là một quá trình liên tục, bao gồm việc xây dựng, thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược để đảm bảo hiệu quả và phù hợp với mục tiêu tổ chức.
- Chiến lược phải được lập ra trong thời gian tương đối dài, thường từ 3 năm tr ên ở l
Trình tự xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của một doanh nghiệp thường phải tuân thủ theo 6 bước sau:
Hình1.1: Các bước xây ựngd chiến lược phát triển NNL
1: Được lập bởi các chuyên gia, sau khi nghiên cứu, khảo sát trong 1 thời gian tương đối dài
2: Phân tích SWOT (S: Strenghts: điểm mạnh; W: Weaknesser: điểm yếu; O:
Opportunities: cơ hội; T: Threats: thách thức)
3: Rà soát các lĩnh vực, đơn vị kinh doanh để xem có thêm lĩnh vực nào, lĩnh vực nào đầu tư thêm, đầu tư mới.
4: Các chiến lược cạnh tranh làm cho từng đơn vị kinh doanh
Dự án xây dựng chiến lược
Lập chiến lược Công ty
Lập chiến lược các đơn vị kinh doanh
Xây dựng các biện pháp thực hịên chiến lược Đánh giá chiến lược và các biện pháp thực hịên
Lập và thông qua các tài liệu chiến lược
5: Xây dựng biện pháp tài chính, nhân lực, công nghệ
6: Đánh giá tính hiệu quả, khả thi
7: Viết, thông qua tài liệu chiến lược Đây l ản phẩm cuối cà s ùng
Qui trình 6 bước (2 7) để thực hiện 3 nội dung sau:-
1- Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu chiến lược (mô hình 3E)*
2- Chẩn đoán chiến lược (phân tích môi trường kinh doanh) bên ngoài và bên trong, mục đích để nhận dạng SWOT
3- Xây dựng các chiến lược khả thi v ựa chọn chiến lượcà l
* Chiến lược kinh doanh l ự tương hợp của 3E trong đó:à s
E1 - Doanh nghiệp cần phân tích điểm mạnh và điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh qua ba cấp độ: cấp 1 là vị trí cạnh tranh trên thị trường mục tiêu, cần nhiều năm để xây dựng; cấp 2 là ưu thế cạnh tranh dài hạn liên quan đến sản phẩm và thị trường, phụ thuộc vào chất lượng và giá cả; cấp 3 là ưu thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực như vốn, nhân lực, tài sản và mạng lưới phân phối Cấp 3 và cấp 2 là những yếu tố quan trọng trong chiến lược, được phát triển từ cấp 3 đến cấp 2 để đạt được cấp 1 Hệ thống ba cấp độ này có tác động tương hỗ lẫn nhau.
Cả 3 cấp độ này phải được xây dựng trong cả quá trình lâu dài
Môi trường (E2) bao gồm cả cơ hội và thách thức đối với sự phát triển của doanh nghiệp, được phân tích từ ba góc độ: ngành, kinh tế quốc dân và kinh tế quốc tế Trong bối cảnh này, năm yếu tố quan trọng cần được xem xét là: kế hoạch, nguồn lực, công nghệ, chính sách và thị trường.
(kế hoạch), ploy (mưu lược), pattem (khuôn mẫu), position (vị thế), perpectue (triển vọng).
E3- Ertreprenewr - chủ doanh nghiệp: giá trị và niềm tin
Mô hình 3E hiện nay đã mở rộng ra khỏi khái niệm truyền thống, bao gồm cả văn hóa doanh nghiệp, không chỉ đơn thuần là các yếu tố liên quan đến doanh nghiệp Sự tương hợp giữa các yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng một môi trường làm việc hiệu quả và bền vững.
Phân tích các nhân t ố ảnh hưởng đến chi ến lược phát triển nguồn nhân lực 16 1 Phân tích môi tr ường b ên ngoài
Các y ếu tố thuộc môi trường vĩ mô
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến phát triển nguồn nhân lực Trong giai đoạn suy thoái hoặc kinh tế bất ổn, tổ chức cần duy trì lực lượng lao động có tay nghề nhưng cũng phải giảm chi phí lao động thông qua việc cho nhân viên nghỉ tạm, nghỉ việc hoặc cắt giảm phúc lợi Ngược lại, khi kinh tế phát triển và ổn định, nhu cầu mở rộng sản xuất gia tăng, đòi hỏi tổ chức phải tuyển thêm lao động có trình độ, tăng lương, cải thiện phúc lợi và điều kiện làm việc để thu hút nhân tài.
Trong những năm gần đây, Việt Nam đã chứng kiến sự gia tăng thu hút lao động tại các doanh nghiệp thông qua việc cải thiện lương, phúc lợi và điều kiện làm việc Điều này phản ánh chính sách mở cửa và sự phát triển của nhiều doanh nghiệp mới trong các lĩnh vực khác nhau, cho thấy nền kinh tế đang trên đà phát triển Để giữ chân nhân tài, ngay cả các doanh nghiệp nhà nước cũng áp dụng nhiều chính sách ưu đãi cho người lao động Sự phát triển hay suy thoái của nền kinh tế có ảnh hưởng sâu sắc đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức.
Yếu tố dân số hiện nay ảnh hưởng lớn đến phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, khi gia tăng dân số dẫn đến nhu cầu việc làm tăng cao và nhu cầu vật chất, dịch vụ cũng tăng theo Điều này gây ra cạn kiệt tài nguyên và ô nhiễm môi trường, làm gia tăng cạnh tranh giữa các vùng, quốc gia, công ty và cá nhân Sự gia tăng dân số tác động đến đào tạo, phát triển và bố trí lao động, đồng thời tạo ra áp lực cạnh tranh giữa các tổ chức trong việc thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, khi mà nhiều lao động không đáp ứng yêu cầu sẽ bị loại bỏ khỏi tổ chức.
Trong nền kinh tế thị trường, sự quản lý của Nhà nước được thể hiện qua nhiều biện pháp như kinh tế, kỹ thuật, hành chính và xã hội, nhằm ổn định sản xuất và phát triển nguồn nhân lực Các chính sách cụ thể bao gồm đầu tư vốn, giá cả, thuế, tài chính và hỗ trợ doanh nghiệp, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và khuyến khích tiêu dùng tiết kiệm ngoại tệ Doanh nghiệp cũng cần tuân thủ các quy định liên quan đến nguồn nhân lực, bao gồm thuê mướn lao động, an toàn lao động, bảo hiểm và điều kiện làm việc.
Trong bối cảnh hiện tại tại Việt Nam, Luật Lao động đã được ban hành và áp dụng, tạo ra ràng buộc cho các tổ chức trong việc quản lý lao động Bên cạnh đó, các ngành luật khác như Luật doanh nghiệp và Luật kế toán cũng tác động đến quản trị nguồn nhân lực Sự ảnh hưởng này thể hiện qua việc áp dụng các quy định pháp luật vào các hoạt động của tổ chức, bao gồm lập kế hoạch nguồn nhân lực, tuyển dụng lao động và điều kiện làm việc.
Khi xây dựng chiến lược cấp cơ sở, các tổ chức cần dựa vào chiến lược được Nhà nước phê duyệt, trong đó việc phát triển nguồn nhân lực cũng không phải là ngoại lệ Chính sách ảnh hưởng lớn đến phát triển nguồn nhân lực thông qua việc áp dụng các quy định như tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, đãi ngộ và trả lương Tổ chức cần phân tích xem chính sách của Nhà nước có tạo cơ hội phát triển hay gây khó khăn cho mình Yếu tố văn hóa và xã hội cũng là những yếu tố quan trọng cần xem xét trong quá trình này.
Văn hóa và xã hội đóng vai trò quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt khi có sự phân cấp xã hội không đồng đều, điều này có thể cản trở việc
Sự thay đổi lối sống trong xã hội đã tác động mạnh mẽ đến cấu trúc của các tổ chức, dẫn đến việc chuyển dịch một lượng lớn lao động từ khu vực sản xuất hàng hóa sang lĩnh vực dịch vụ như giáo dục, giao thông, truyền thông, và các dịch vụ kinh doanh như quảng cáo, tư vấn pháp luật, bảo hiểm, tài chính và ngân hàng Để thích ứng với sự chuyển biến này, các tổ chức cần phát triển nguồn nhân lực của mình thông qua việc bố trí, thu hút và điều chỉnh thù lao lao động cho phù hợp với mục tiêu hoạt động của tổ chức.
Sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật đang tạo ra áp lực lớn đối với yêu cầu phát triển nguồn nhân lực Các tổ chức cần phải cải tiến công nghệ để theo kịp với sự tiến bộ này, điều này dẫn đến nhu cầu tuyển dụng lao động mới có trình độ cao và đào tạo lại lao động hiện tại Việc này không chỉ giúp doanh nghiệp tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường mà còn ảnh hưởng sâu sắc đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực của họ.
Khi công nghệ phát triển, một số công việc và kỹ năng trở nên không cần thiết, buộc tổ chức phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại và lập kế hoạch
1.5.1.2 Các y t ếu ố thuộc môi trường vi mô: a Đối thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, nguồn nhân lực là tài sản quý giá mà nhà quản lý không thể bỏ qua Để tổ chức tồn tại và phát triển, việc phát triển nguồn nhân lực một cách hiệu quả là điều kiện tiên quyết cho mọi thành công Để thực hiện điều này, tổ chức cần có các chính sách nhân lực hợp lý, biết lãnh đạo, động viên và khen thưởng hợp lý, đồng thời tạo ra một bầu không khí văn hóa gắn bó Ngoài ra, chế độ lương bổng và phúc lợi phải đủ hấp dẫn để giữ chân nhân viên, cải tiến môi trường làm việc cũng như các chế độ phúc lợi Nếu không, tổ chức có thể mất đi nhân tài vào tay đối thủ cạnh tranh với các chính sách đãi ngộ tốt hơn.
Khách hàng là trung tâm của mọi doanh nghiệp, vì vậy việc hiểu rằng "khách hàng là thượng đế" là rất quan trọng Họ không chỉ là người tiêu dùng sản phẩm, mà còn ảnh hưởng đến chiến lược phát triển nhân lực của tổ chức Các nhà quản trị cần giúp nhân viên nhận thức rằng sự tồn tại của doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng, và doanh thu ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của họ Để đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng, tổ chức cần bố trí nhân viên hợp lý theo chuyên môn, có chính sách đãi ngộ công bằng cho những nhân viên xuất sắc, và tổ chức các khóa đào tạo nhằm nâng cao kỹ năng phục vụ khách hàng, đặc biệt là cho những nhân viên trực tiếp tiếp xúc với họ.
Phân tích nhà cung ứng nhân lực là cần thiết để nhận diện các mối đe dọa đối với tổ chức, bao gồm những rủi ro và thiệt hại nếu nhà cung ứng thay đổi điều kiện hoặc chuyển sang phục vụ khách hàng khác Điều này giúp tổ chức xây dựng chiến lược ứng phó hiệu quả trong tương lai Hiện nay, các tổ chức đặc biệt chú trọng đến nhà cung ứng nhân lực để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực, vì chất lượng này phụ thuộc trực tiếp vào các nhà cung cấp nhân lực mà tổ chức hợp tác.
Các trường học có khả năng cung cấp nguồn nhân lực phù hợp cho các tổ chức và doanh nghiệp Tuy nhiên, hiện tại, số lượng nhân lực có trình độ chuyên môn
1.5.2 Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực
Phân tích hi ện trạng nguồn nhân lực
Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, khó khăn và thuận lợi của tổ chức, từ đó xây dựng các chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu tổ chức Nội dung phân tích hiện trạng nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố quan trọng cần xem xét.
- Các chính sách về nhân lực của tổ chức:
Các chính sách riêng của mỗi tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực, bên cạnh các chính sách chung của Nhà nước Những chính sách này không cứng nhắc mà linh hoạt, thích ứng với từng giai đoạn trong chiến lược phát triển của tổ chức, nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.
Một số chính sách về nhân lực của tổ chức ảnh hưởng đến công tác phát triển nguồn nhân lực như:
Chính sách thu hút nguồn nhân lực bao gồm kế hoạch hóa nhân lực, phân tích thiết kế công việc, tuyển mộ và tuyển chọn, cùng với việc bố trí nhân lực Những hoạt động này nhằm đảm bảo tổ chức có đủ nhân lực về cả số lượng lẫn chất lượng.
Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện quyết tâm của tổ chức trong việc nâng cao kỹ năng cho nhân viên Việc công bố và thực hiện chính sách này khuyến khích người lao động tự nâng cao bản thân, góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Chính sách sử dụng và đãi ngộ nguồn nhân lực nhằm khuyến khích người lao động làm việc với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Tổ chức có thể áp dụng các chính sách ưu tiên cho người lao động, đảm bảo họ được bố trí vào những vị trí phù hợp với năng lực của mình Việc thực hiện hiệu quả các chính sách này sẽ có ảnh hưởng tích cực đến việc duy trì đội ngũ nhân viên có trình độ và năng lực cho tổ chức.
Các yếu tố nội bộ trong tổ chức, như kết quả hoạt động, môi trường văn hóa và các tổ chức đoàn thể, đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực Những yếu tố này ảnh hưởng lớn đến hành vi ứng xử của nhân viên, cũng như hình thành tính cách và phẩm chất riêng của từng cá nhân Do đó, chúng có tác động không nhỏ đến quá trình phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.
Căn cứ xác đinh nhu cầu nguồn nhân lực
Chiến lược phát triển nhân lực của doanh nghiệp bao gồm:
- Xác định nhu ầu về số lượng, chất lượng lao động từng thời kỳ c
- Bố trí sử dụng đội ngũ lao động hiện có
- Đào tạo bồi dưỡng đội ngũ đáp ứng yêu cầu bố trí sử dụng
- Chính sách tuyển dụng nguồn nhân lực từ bên ngoài
Các bước thực hiện như sau:
Bước 1-Dự báo nhu cầu
Dựa trên yêu cầu công việc, việc dự báo nhu cầu nhân lực cần xác định rõ số lượng và chất lượng lao động hiện có, số lượng cần bổ sung và nguồn bổ sung Cần chú ý đến các yếu tố như trình độ học vấn chung trong xã hội, quan điểm về lao động đang thịnh hành, các quy định ảnh hưởng đến người lao động, cùng với vấn đề cung cầu về nhân lực.
Dựa trên dự báo, doanh nghiệp cần xây dựng các chính sách tuyển dụng, lương thưởng và qui chế hoạt động phù hợp với mục tiêu và trình độ công nghệ Những yếu tố nội bộ này đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài.
Bước 3- Thực hiện kế hoạch: tuyển dụng, sắp xếp, bố trí, đề bạt
Bước 4 - Kiểm tra và đánh giá là công việc cần thiết để điều chỉnh kế hoạch nhân lực, đảm bảo phù hợp với tình hình và nhu cầu thực tế.
Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp bao gồm khả năng lao động cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ hiện tại và tương lai, bao gồm kế hoạch sản xuất - kinh doanh và chiến lược kinh doanh Việc xác định nhu cầu nhân lực bắt đầu từ chiến lược kinh doanh, từ đó xây dựng kế hoạch sản xuất cụ thể Doanh nghiệp cần xem xét định mức lao động, nhu cầu thay thế cho nhân viên nghỉ hưu, chuyển công tác hoặc đi học để tính toán nhu cầu nhân lực Dựa trên nhu cầu và cơ cấu nhân lực, doanh nghiệp có thể xác định nhu cầu tuyển dụng và đào tạo lại.
Nhu cầu nhân lực cần được thể hiện qua số lượng và tỷ trọng của các loại khả năng lao động, tạo thành cơ cấu nhân lực Chất lượng nhân lực được xác định bằng mức độ phù hợp của cơ cấu nhân lực hiện tại so với yêu cầu cần thiết để thực hiện và hoàn thành các nhiệm vụ ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp.
Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp tổng quát như sau
Hình 1.2: Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp
(Ngu ồn GS.TS Đỗ Văn Phức, Quản lý nhân lực, 2010)
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Kế hoạch, phương án sản xuất kinh doanh cụ thể Định mức độnglao
Trình độ trang bị máy móc, thiết bị cho lao động Trình độ của nhân lực
(Cơ cấu nhân l cực ần có)
Nhu cầu thay thế cho số về hưu, số sẽ chuyển đi nơi khác, số sẽ đi đào t ạo
Số hiện có phù hợp với các yêu cầu của các vị trí mới kể cả chuyển đổi v đào tạo lại à cấp tốc
Ho ạch định các ph ươ ng án và thi ết kế các giải pháp phát triển nguồn nhân lực 24 1.8 Ki ểm tra, đánh giá t ình hình th ực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Dựa trên mục tiêu của chính sách phát triển nguồn nhân lực đã được xác định, cần xây dựng nhiều phương án lựa chọn và xác định các điều kiện khách quan cũng như chủ quan ảnh hưởng đến quá trình này để đảm bảo tính khả thi Các điều kiện này có thể bao gồm ý kiến đóng góp từ chuyên gia và thông tin tham khảo Để lựa chọn phương án chính sách tối ưu, mỗi phương án cần xác định hai yếu tố cơ bản.
+ Các giải pháp của phương án giúp chúng ta trả lời được câu hỏi phải làm gì để thực hiện được mục tiêu ?
+ Các công cụ thực hiện phương án giúp chúng ta trả lời được câu hỏi thực hiện mục tiêu bằng gì ?
Xác định các phương án phát triển nguồn nhân lực là quá trình thiết lập một hệ thống giải pháp và công cụ hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
Các nhà hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực cần sử dụng các phương pháp xác định giải pháp và công cụ thực hiện để ưu tiên các phương án phát triển Việc phân tích và đánh giá các giải pháp khả thi và tối ưu là cần thiết, đòi hỏi một quá trình cân nhắc lựa chọn kỹ lưỡng.
Về lý thuyết, phương án được lựa chọn là phương án đạt hiệu quả Pareto
(đem lại lợi ích cho một số đối tượng và không làm hại đến ai)
Phương án được lựa chọn trong thực tiễn là phương án mang lại lợi ích xã hội lớn hơn chi phí và tổn thất.
Sau khi lựa chọn phương án chính sách tối ưu nhất, phương án này sẽ được trình lên cấp có thẩm quyền để được phê duyệt, qua đó trở thành chiến lược phát triển nguồn nhân lực có hiệu lực thực thi.
1.8 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Quá trình kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc hướng dẫn các hoạt động, xác định sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện Qua đó, doanh nghiệp có thể xác định nguyên nhân dẫn đến sai lệch và đề ra các biện pháp hoàn thiện các giải pháp phát triển nguồn nhân lực, từ đó điều chỉnh và cải thiện hiệu quả chiến lược.
1.9 Tập hợp các cơ sở, căn cứ, công cụ xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân l ực
1.9.1 Tập hợp các cơ sở, căn cứ chiến lược
Các cơ sở, căn cứ cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực của tổ chức:
- Các mục tiêu, yêu cầu của chiến lược phát triển (phương hướng hoạt động) của tổ chức đối với nhân lực;
- Hiện trạng nguồn nhân lực của tổ chức
- Các nguồn lực tiềm tàng mà tổ chức kinh tế – xã hội dự định nhằm tới;
- Vị thế của tổ chức đối với chủ các nguồn nhân lực mục tiêu
- Hệ thống chính sách phát triển nguồn nhân lực của các đối thủ cạnh tranh;
- Những quy định pháp luật của Nhà nước có liên quan;
- Truyền thống văn hoá, quan niệm về giá trị của tập thể tổ chức…
Trước khi xác định mục tiêu cụ thể, nội dung và mức độ của chính sách phát triển nguồn nhân lực, cần xem xét một cách đầy đủ và tương đối chính xác các cơ sở và căn cứ liên quan.
Mục tiêu chính của chính sách phát triển nguồn nhân lực là đảm bảo chất lượng nhân lực đáp ứng yêu cầu hoạt động hiệu quả của tổ chức Trong từng giai đoạn và theo mục tiêu khác nhau của các tổ chức, mối quan hệ cung cầu về nhân lực cũng thay đổi, yêu cầu hệ thống chính sách phải linh hoạt thích ứng Chất lượng của các cơ sở, căn cứ hoạch định chính sách nhân lực sẽ quyết định chất lượng của hệ thống chính sách này Do tính không chắc chắn trong dự đoán tương lai, cần xây dựng các phương án chính sách cho những vấn đề cụ thể Khi có thêm thông tin, chúng ta sẽ cân nhắc và quyết định lựa chọn chính thức cho chính sách phát triển nguồn nhân lực.
Chất lượng hệ thống chính sách phát triển nguồn nhân lực là yếu tố quyết định khả năng thu hút và huy động nhân lực hiệu quả cho tổ chức Điều này không chỉ giúp hoàn thành mục tiêu đề ra mà còn đảm bảo phân bổ hợp lý nguồn nhân lực, duy trì ưu thế về chất lượng và thời gian sản phẩm đầu ra, cũng như nâng cao hiệu quả hoạt động trong tương lai.
Khi phân tích chính sách phát triển nguồn nhân lực cần tập hợp, xác định được:
- Số lượng các văn bản pháp quy đ được ban hã ành trực tiếp và gián tiếp liên quan đến quản lý nguồn nhân lực;
- Số lượng v ỷ lệ % chính sách nhân lực có tác dụng tích cực đáng kể, nà t êu ví dụ điển hình;
- Số lượng v ỷ lệ % chính sách nhân lực ít à t có tác dụng tích cực đáng kể, nêu ví dụ điển hình;
- Số lượng v ỷ lệ % chính sách nhân lực không có tác dụng tích cực, tác à t dụng tiêu cực, nêu ví dụ điển hình
Cần phân tích các nguyên nhân trực tiếp, trung gian và sâu xa dẫn đến tình trạng hiện tại, đồng thời xem xét mối quan hệ của chúng với các chỉ tiêu sáng tạo và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Trong những năm cuối thế kỷ 20, đầu thế kỷ 21một số doanh nghiệp Việt
Nam đã tiến hành phân tích và đánh giá các bài học từ chính sách quản lý nhân lực trước đây Với sự đổi mới mạnh dạn, Nam đã khuyến khích tính sáng tạo của đội ngũ cán bộ công nhân viên, từ đó thúc đẩy sự phát triển và mở rộng kinh doanh.
T ập hợp các cơ ở, căn cứ, công cụ xây dự s ng chi ến lược phát triển nguồn nhân l 25ực 1 T ập hợp các cơ s ở, căn cứ chiến lược
Mô hình phân tích SWOT
Mô hình phân tích SWOT được phát triển dựa trên khảo sát 500 công ty hàng đầu có doanh thu cao nhất, do tạp chí Fortune bình chọn, thực hiện tại Viện.
Nghiên cứu của Stanford trong thập niên 60-70 đã chỉ ra nguyên nhân nhiều công ty không thành công trong việc thực hiện kế hoạch Mô hình này được thể hiện qua ma trận SWOT, như minh họa trong hình 1.3 dưới đây.
Hình 1.3: Mô hình ma trận SWOT
Môi trường bên ngoài Điểm mạnh (S - Strengths) Điểm yếu (W- Weaknesses)
Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội
Sử dụng các điểm mạnh để vượt qua mối đe dọa
Tận dụng các cơ hội để khắc phục điểm yếu
Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe d ọa
Mô hình phân tích SWOT là công cụ quan trọng giúp các tổ chức kinh doanh hiểu rõ tình hình của mình và đưa ra quyết định hiệu quả Nó bao gồm bốn yếu tố chính: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (thách thức) Việc áp dụng phân tích SWOT giúp doanh nghiệp xác định các lợi thế cạnh tranh, khắc phục điểm yếu, nắm bắt cơ hội và đối phó với các thách thức trong môi trường kinh doanh.
Phân tích SWOT là công cụ chiến lược hữu ích giúp đánh giá vị trí và định hướng của tổ chức hoặc dự án kinh doanh Nó phù hợp với phương pháp làm việc nhóm và thường được áp dụng trong lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược và đánh giá đối thủ cạnh tranh Trong khi điểm mạnh và điểm yếu phản ánh các yếu tố nội tại, cơ hội và thách thức lại là những nhân tố bên ngoài tác động đến tổ chức Phân tích SWOT cho phép đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực Để xây dựng ma trận SWOT, cần thực hiện qua 8 bước cụ thể.
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính
- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa từ bên ngoài tổ chức
- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh của tổ chức
- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu trong nội bộ tổ chức
Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh nội tại với các cơ hội bên ngoài để đề xuất chiến lược SO phù hợp Chiến lược này nhằm phát huy tối đa điểm mạnh, từ đó khai thác hiệu quả các cơ hội sẵn có.
Bước 6 là quá trình kết hợp những điểm yếu nội tại với các cơ hội bên ngoài để đề xuất chiến lược SO phù hợp Chiến lược này nhằm khắc phục các điểm yếu bằng cách tận dụng tối đa những cơ hội sẵn có.
Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh nội tại với cơ hội bên ngoài để đề xuất phương án ST phù hợp Chiến lược này giúp tận dụng các thế mạnh của tổ chức nhằm đối phó hiệu quả với những nguy cơ đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Bước 8 trong quá trình phân tích SWOT là kết hợp điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài để đề xuất chiến lược WT, nhằm tối thiểu hóa tác động của điểm yếu và bảo vệ trước các nguy cơ từ bên ngoài Phương pháp SWOT có ưu điểm nổi bật là tính linh hoạt, có thể áp dụng cho mọi doanh nghiệp và tổ chức kinh tế độc lập, bao gồm cả các tổ chức phi lợi nhuận như trường cao đẳng, đại học, và bệnh viện Mô hình phân tích này giúp các tổ chức xác định và phát triển các chiến lược hiệu quả.
Phân tích SWOT cung cấp cái nhìn toàn diện về môi trường bên ngoài và các yếu tố nội bộ của tổ chức, đảm bảo không bỏ sót bất kỳ yếu tố nào ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Nhờ đó, các chiến lược được đề xuất sẽ có tính khoa học và tổng thể hơn so với những phương pháp phân tích khác.
Mô hình 5 l ực lượng cạnh tranh của M Porter
Michael Porter, một giáo sư danh tiếng về chiến lược kinh doanh tại trường Harvard, đã phát triển mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, giúp phân tích bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh Mô hình này được thể hiện rõ ràng trong hình 1.4.
Hình 1.4: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter
(Ngu ồn TS.Nguy ễn Văn Nghiến , Qu ản trị chi ến lược, 2010)
Các nhà cạnh tranh trong ngành Cường độ cạnh tranh
Người nhập ngành tiềm năng
Sản phẩm thay th ế Đe doạ của các sản phẩm thay thế Đe doạ của người nhập mới
S ự đe dọa của đối thủ mới nhập ngành (đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn) à các doanh nghi
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn hiện tại chưa tham gia vào ngành sản xuất nhưng có khả năng gia nhập, tạo ra đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại Để bảo vệ vị thế của mình, các doanh nghiệp cần ngăn chặn sự gia nhập của những đối thủ này, vì càng nhiều doanh nghiệp trong ngành, sự cạnh tranh sẽ càng khốc liệt, dẫn đến việc chia sẻ thị trường và ảnh hưởng đến lợi nhuận.
Phân tích đối thủ cạnh tranh Để phân tích các đối thủ cạnh tranh cần phải thực hiện các bước như sau :
- Lập danh mục các đối thủ cạnh tranh hoặc nhóm đối thủ cạnh tranh (trong trường hợp số lượng đơn vị cạnh tranh quá nhiều)
Để đánh giá khả năng cạnh tranh, cần lựa chọn các tiêu chí quan trọng như chất lượng sản phẩm, giá bán, thương hiệu, hệ thống phân phối, công tác marketing, tiềm lực tài chính, năng lực quản lý và tổ chức.
Các doanh nghiệp cung cấp yếu tố sản xuất đầu vào như máy móc, thiết bị, vật tư, dịch vụ tư vấn thiết kế và vận chuyển có thể tạo ra sức ép về giá cả, phương thức giao hàng và thanh toán, ảnh hưởng đến lợi ích của doanh nghiệp Mặc dù họ mang lại nhiều lợi ích, nhưng cũng cần lưu ý đến những rủi ro tiềm ẩn trong quá trình hợp tác.
Quy ền thương thuyết của khách h àng
Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, là những người trực tiếp mua và sử dụng sản phẩm Để thu hút và giữ chân khách hàng, doanh nghiệp cần đảm bảo lợi ích cho họ và nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu một cách cao nhất Bằng cách đáp ứng nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp có thể tạo ra sự hài lòng và trung thành, từ đó duy trì mối quan hệ lâu dài và bền vững với khách hàng.
S ức ép của những sản phẩm thay thế
Phân tích ti ềm lực t ài chính
Tình hình tài chính ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trong các giai đoạn phát triển Để đánh giá tình hình tài chính, cần tập trung vào các yếu tố chính như nhu cầu vốn, khả năng huy động vốn, phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, và các chỉ tiêu tài chính tổng hợp để đánh giá vị thế doanh nghiệp Đồng thời, cũng cần xem xét tác động của công tác kế toán tại doanh nghiệp.
Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lực trình bày những vấn đề cơ bản liên quan đến đội ngũ cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp Sự phát triển nguồn nhân lực phụ thuộc vào nguồn kinh phí đầu tư và cơ chế chính sách tuyển dụng, đánh giá, bố trí sử dụng nhân lực Để xây dựng chiến lược hiệu quả, mô hình phân tích SWOT được sử dụng như một công cụ nghiên cứu phù hợp, giúp thống kê điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp Mặc dù SWOT là mô hình phù hợp nhất, nhưng không phải là duy nhất, vì mỗi mô hình đều có những lợi thế và nhược điểm riêng.
Trong bối cảnh môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc phát triển đội ngũ nhân lực là yêu cầu thiết yếu để doanh nghiệp tồn tại và phát triển Luận văn này nhằm xây dựng chiến lược và đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Thủ Công Mỹ Nghệ Nam Định đến năm 2020 Bằng cách đánh giá thực trạng nguồn nhân lực về số lượng, chất lượng và cơ cấu, luận văn sẽ đưa ra những giải pháp chiến lược hợp lý, phù hợp với định hướng phát triển của công ty.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THỦ
CÔNG MỸ NGHỆ NAM ĐỊNH
Khái quát chung v ề công ty cổ phần XNK thủ công Mỹ Nghệ Nam Định
Quá trình hình thành và phát tri ển của công ty
Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ tỉnh Nam Định Địa chỉ: Số 45 đường Giải Phóng TP Nam Định–
Phía bắc giáp đường Phúc Trọng
Phía đông giáp đường Giải Phóng
Phía nam giáp Dệt Dân Sinh
Phía tây giáp công ty cổ phần Đay Nam Định
Cơ quan chủ quản: UBND tỉnh Nam Định
Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần
Công ty c phổ ần XNK thủ công mỹ nghệ tỉnh Nam Định được thành lập từ năm 1966, tiền thân là xí nghiệp thảm len xuất khẩu tỉnh Nam Định.
Từ năm 1966 1993, công ty đổi t- ên thành xí nghiệp thảm len Hà Nam
Từ năm 1994 1996 đổi th- ành công ty XNK thủ công mỹ nghệ Nam Hà
Từ năm 1997-1999 đổi tên thành Công ty XNK thủ công mỹ nghệ tỉnh Nam Định
Từ năm 2000 đến nay Công ty có tên là Công ty cổ phần XNK thủ công mỹ nghệ tỉnh Nam Định
Ch ức năng v à nhi ệm vụ hoạt động SXKD của công ty
Công ty cổ phần XNK thủ công mỹ nghệ tỉnh Nam Định chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm từ đay, cói và hàng thủ công mỹ nghệ lâm sản Đơn vị này không chỉ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước mà còn tạo nguồn hàng xuất khẩu, góp phần phát triển kinh tế quốc gia.
- Xây dựng và thực hiện các kế hoạch dài hạn, ngắn hạn về sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu, liên kết đầu tư trong và ngoài nước…
- Xây dựng phương án sản xuất kinh doanh phát triển theo kế hoạch
- Mở rộng sản xuất kinh doanh theo khả năng của công ty và nhu cầu của thị trường
- Chủ động khai thác thị trường, tìm kiếm khách hàng, đối tác…
- Tổ chức bộ máy quản lý và nhân sự, tổ chức kinh doanh phù hợp với mục đích và nội dung hoạt động của công ty
- Chủ động áp dụng các biện pháp tiên tiến trong sản xuất kinh doanh và nâng cao khả năng cạnh tranh trong cơ chế thị trường.
- Sản xuất, kinh doanh đúng ngành ngh ã ề đ đăng ký kinh doanh.
- Bảo đảm cung cấp hàng hoá theo đúng chỉ tiêu chất lượng công bố
- Đảm bảo việc làm và thu nhập ổn định lâu dài cho người lao động
- Tuân thủ chế độ hạch toán, thống kê, báo cáo định kỳ theo quy định
- Tuân thủ quy định của pháp luật về an ninh quốc phòng, trật tự, an toàn xã hội, bảo vệ môi trường.
Đặc điểm sản xuất kinh doanh
Hiện nay công ty có quy mô diện tích là 33000 m 2 , với quy mô diện tích trên công ty cổ chuyên sản xuất các nhóm mặt hàng chủ yếu sau:
+ Sản xuất kinh doanh hàng thủ công mỹ nghệ (sản phẩm mây tre đan, sản phẩm sơn mài, gốm….)
+ Thu mua, sản xuất chế biến hàng nông sản xuất khẩu (các loại rau, củ, quả sơ chế hoặc thành sản phẩm đóng hộp xuất khẩu)
+ Các sản phẩm xuất khẩu thảm len, quần áo len
2.1.4 Cơ cấu bộ máy ổ chức quản lý của công tyt
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty
Tổng giám đốc là người đứng đầu, điều hành và quyết định cao nhất về các hoạt động hàng ngày của Công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị (HĐQT) về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao Phó Tổng giám đốc hỗ trợ Tổng giám đốc trong việc quản lý sản xuất và thực hiện các nhiệm vụ khác theo sự ủy quyền.
Giúp việc cho Tổng giám đốc còn có các phòng ch ức năng sau:
Phòng Kinh doanh có nhiệm vụ tư vấn cho Tổng giám đốc về các hoạt động kinh doanh, lập kế hoạch thu mua nguyên liệu phục vụ sản xuất, đồng thời giới thiệu và chào hàng các sản phẩm mới của công ty đến khách hàng.
Phân xưởng sản xu ất
Phân xưởng s ản xuất , ch ế bi ến nông sản
Phân xưởng dệt th ảm len
P hân xưởng dệt áo len
Phân xưởng sản xu ất h àng th ủ công m ỹ nghệ
Th ực trạng nguồn nhân lực v à nhu c ầu phát triển nguồn nhân lực
Th ực trạng NNL của công ty cổ phần XNK thủ công Mỹ Nghệ Nam Định 36 2.2.2 Nhu c ầu phát triển nguồn nhân lực
Theo số liệu phòng tổ chức hành chính của công ty tính đến 31/12/2011, toàn
Công ty có 196 người, trong đó có 115 nam (chiếm 58,7 %), còn l à nại l ữ (chiếm
Cơ cấu lao động tại công ty cho thấy sự phân bố theo trình độ học vấn với 2 người có trình độ trên đại học, 15 người đại học, 34 người cao đẳng, 58 người trung cấp và 87 công nhân kỹ thuật Về độ tuổi, số lượng lao động dưới 30 tuổi là 57 người, từ 31-40 tuổi có 56 người, trong khi nhóm từ 41-50 tuổi có 45 người và trên 51 tuổi là 38 người Thực tế, tình hình sử dụng lao động của công ty phản ánh sự đa dạng trong trình độ học vấn và độ tuổi của cán bộ công nhân viên.
Bảng 2.1: Tỷ ọngtr (%) trình độ học vấn của CBCNV
Công nhân Trung c ấp Cao đẳng Đại học, trên đại học
Biểu đồ 2.1: Biều đồ tỷ trọng (%) trình độ học vấn của CBCNV
(Nguồn: Phòng Tổ chức Công ty cổ phần XNK thủ công mỹ nghệ tỉnh Nam Định)
Hiện nay, công ty đang đối mặt với thách thức về trình độ lao động khi chỉ có 8.7% lao động có trình độ đại học và trên đại học, trong khi công nhân chiếm tới 44.4% Điều này gây khó khăn cho công ty trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế Hơn nữa, cơ cấu lao động cũng gặp vấn đề về trình độ ngoại ngữ và tin học, khi nhiều cán bộ công nhân viên (CBCNV) được tuyển dụng chủ yếu dựa trên thâm niên công tác, dẫn đến hạn chế trong kỹ năng ngoại ngữ và tin học Là doanh nghiệp xuất khẩu, công ty rất cần nhân lực có khả năng sử dụng thành thạo ngoại ngữ và tin học để làm việc hiệu quả với đối tác quốc tế Việc nâng cao trình độ ngoại ngữ cho CBCNV là vấn đề cấp bách để đáp ứng nhu cầu phát triển và xu hướng hội nhập quốc tế.
Bảng 2.2: Thống kê trình độ ngoại ngữ, tin học của đội ngũ cán bộ
Trình độ ngoại ngữ Trình độ tin học
Chứng chỉ B,C hoặc TOFEL 450 điểm trở lên
(Nguồn: phòng Tổ chức- Hành chính tổng hợp từ các đơn vị)
Trung cấp Cao đẳng Đại học, trên đại học
Theo thống k ở bảng 2.2, số lượng người lao động đạt chứng chỉ B, C hoặc ê
Theo thống kê, chỉ có 17 người đạt TOEFL 450 điểm trở lên, chiếm 8,7%, trong khi chỉ 3 người có chứng chỉ C về tin học, chiếm 1,5% Tuy nhiên, số liệu này chỉ phản ánh khả năng sử dụng phần mềm văn phòng cơ bản, chưa có thống kê về phần mềm chuyên ngành Nghiên cứu cho thấy cán bộ có chứng chỉ A về ngoại ngữ chủ yếu là những người từ 40 tuổi trở lên và nhân viên văn phòng, do trình độ ngoại ngữ của thế hệ cũ còn thấp và nhân viên văn phòng chưa chú trọng đến việc học ngoại ngữ Tỷ lệ đạt chứng chỉ C về tin học vẫn còn thấp, đặc biệt là đối với chứng chỉ B, C hoặc TOEFL 450 điểm trở lên về ngoại ngữ chỉ chiếm 10,2% Ngoại ngữ và tin học có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc và khả năng giao tiếp với khách hàng nước ngoài, do đó, việc nâng cao kỹ năng ngoại ngữ và tin học, đặc biệt là ngoại ngữ, cho nguồn nhân lực là nhiệm vụ cấp bách và cần thiết.
Phân tích cho thấy rằng khả năng ngoại ngữ của nhân lực công ty còn yếu, đặc biệt là trong việc áp dụng ngoại ngữ vào công việc Việc cải thiện trình độ ngoại ngữ cho cán bộ trên 40 tuổi gặp nhiều khó khăn Bên cạnh đó, cơ cấu lao động theo giới tính cũng cần được xem xét để nâng cao hiệu quả làm việc.
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của công ty theo giới tính
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính tổng hợp từ các đơn vị)
Từ năm 2009 đến 2011, lao động nam vẫn chiếm ưu thế trong ngành sản xuất, đặc biệt là tại phân xưởng thủ công mỹ nghệ, trong khi lao động nữ chủ yếu làm việc ở các phân xưởng chế biến nông sản, dệt thảm len và áo len Nguyên nhân chủ yếu là do nghề thủ công mỹ nghệ yêu cầu kiến thức chuyên môn và kỹ năng giao tiếp, sáng tạo, mà nam giới thường đáp ứng tốt hơn Điều này dẫn đến sự vượt trội của lao động nam trong cơ cấu lao động so với nữ.
Hiện nay, lao động nam chiếm ưu thế so với lao động nữ, điều này tác động đáng kể đến phát triển nguồn nhân lực Sự chênh lệch này ảnh hưởng đến việc nâng
Công ty đang đối mặt với điểm yếu về nguồn nhân lực, đặc biệt là sự chênh lệch giới tính khi số lượng lao động nam vượt trội so với lao động nữ Bên cạnh đó, cơ cấu lao động theo độ tuổi và thâm niên công tác cũng là yếu tố quan trọng cần xem xét Thâm niên cao thường đi kèm với kiến thức thực tiễn phong phú, kỹ năng giao tiếp tốt, khả năng xử lý tình huống hiệu quả và hiểu biết sâu sắc về tâm lý lao động Những yếu tố này góp phần nâng cao đáng kể hiệu quả công việc.
Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực của công ty theo độ tuổi và thâm niên công tác
Năm Tổng số Tuổi đời < 35 tuổi Thâm niên > 12 năm
(Nguồn: Tổng hợp từ Phòng Tổ chức – Hành chính)
Giai đoạn 2009-2011, số lượng nhân lực dưới 35 tuổi tăng lên, đạt 31,6% vào năm 2011 Điều này cho thấy công ty sở hữu đội ngũ nhân viên trẻ nhưng có kinh nghiệm làm việc cao.
Công ty đang tiến hành trẻ hóa nguồn nhân lực, do đó cần có các biện pháp bồi dưỡng hợp lý để đảm bảo cân bằng về độ tuổi và thâm niên công tác Đồng thời, cần xây dựng chính sách phát triển đội ngũ lao động trẻ, giúp họ nhanh chóng trưởng thành và tiếp thu kinh nghiệm từ thế hệ trước, nhằm kế thừa đội ngũ cán bộ có trình độ cao với nhiều năm kinh nghiệm.
Nguồn nhân lực trẻ hóa mang lại lợi thế cho công ty nhờ vào sức khỏe, nhiệt huyết và khả năng tiếp cận nhanh với công nghệ hiện đại, cùng với thông tin được cập nhật thường xuyên Tuy nhiên, công ty cũng cần lưu ý đến những điểm yếu như thiếu kinh nghiệm, tiềm lực tài chính hạn chế và cơ hội thăng tiến thấp do cơ chế quản lý hành chính hiện tại, nơi mà thâm niên thường được coi trọng hơn năng lực.
* Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2009-2011
Kể từ khi thành lập, Công ty đã nỗ lực không ngừng và đạt được nhiều kết quả đáng ghi nhận Cụ thể, trong giai đoạn từ năm 2009 đến hết năm 2011, Công ty đã hoàn thành các chỉ tiêu đề ra.
Bảng 2.5: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ĐVT: 1.000 đồng
Ch êu ỉ ti Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
1 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 108.970.123 128.594.756 153.241.446
4 Tổng lợi nhuận trước t ế hu 7.797.439 8.380.513 8.565.872
6 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghi ệp 5.848.079,2 6.285.384.7 6.424.404
7 Lương bình quân đầu người
(Nguồn: Báo cáo ết quả hoạt động kinh doanh của k Công ty cổ phần XNK thủ công mỹ nghệ tỉnh Nam Định)
Biểu đồ 2.2: Biểu đồ doanh thu của Công ty giai đoạn 2009 – 2011 t
Từ bảng và biểu đồ, doanh thu của công ty năm 2009 đạt gần 109 tỷ đồng Đến năm 2011, doanh thu tăng lên 129 tỷ đồng, tương ứng với mức tăng 18,25% so với cùng kỳ Mặc dù bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố vĩ mô và vi mô, doanh thu năm 2011 của công ty vẫn tiếp tục tăng, đạt trên 153 tỷ đồng, tăng 40,63% so với năm trước.
Vào năm 2009, trong bối cảnh kinh tế toàn cầu suy thoái, công ty đã đạt được kết quả khả quan nhờ vào chiến lược sản xuất kinh doanh hợp lý và hệ thống phân phối toàn cầu hiệu quả Đặc biệt, sự thay đổi trong cơ chế làm việc của khách hàng, với việc tập trung phát triển sâu vào các nhà cung cấp tiềm năng, đã góp phần quan trọng, trong đó công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công Mỹ Nghệ là một ví dụ điển hình.
Theo bảng 2.5, lợi nhuận của công ty đã tăng qua các năm Cụ thể, năm 2009, lợi nhuận sau thuế đạt 5,848 tỷ đồng, tăng 1.28% so với năm trước.
2008 Năm 2011, lợi nhuận của công ty đạt 6, 424 tỷ đồng tăng 9.9% so với năm
Năm 2009, doanh nghiệp xuất khẩu ghi nhận mức tăng trưởng ấn tượng, điều này không phải ai cũng đạt được Sự gia tăng lợi nhuận của công ty đã dẫn đến việc tăng dần mức đóng góp thuế thu nhập doanh nghiệp qua các năm.
Các ảnh hưởng đến chiến lược phát triển NNL cho công ty x ất nhập khẩu u
Phân tích môi tr ường b ên ngoài
Phân tích lượng cung nhân lực bên ngoài là công việc thiết yếu giúp công ty nhận diện tiềm năng lao động và các nguồn nhân lực khả thi Việc xem xét và phân tích nguồn cung này ở tầm vĩ mô là cần thiết, vì nó phụ thuộc vào nguồn nhân lực xã hội, cũng như quy mô và cơ cấu của nguồn nhân lực trong cộng đồng Điều này cho phép công ty có các biện pháp thu hút nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của mình khi cần thiết.
2.3.2.1 Các y ếu tố thuộc môi trường vĩ mô i) Yếu tố kinh tế: Trong những năm vừa qua, tốc độ phát triển kinh tế cả nước ta ngày một tăng, đời sống của bộ phận dân cư ngày càng được cải thiện và nâng cao, tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam thuộc loại cao nhất thế giới
Việt Nam hiện đứng thứ hai thế giới về tốc độ tăng trưởng GDP, chỉ sau Trung Quốc, với mức tăng khoảng 5-6% Tuy nhiên, dự báo của các chuyên gia kinh tế cho thấy tốc độ tăng trưởng sẽ chậm lại do hạ tầng không theo kịp Để đáp ứng nhu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa, các trường đào tạo nhân lực cần nâng cao chất lượng và phù hợp với yêu cầu của nhà tuyển dụng Tại Nam Định, tốc độ tăng trưởng dự kiến từ 13 đến 14%/năm đến năm 2020, nhưng vẫn chưa thu hút được nhân lực trình độ cao so với các thành phố lớn như Hà Nội và TP Hồ Chí Minh Công ty đối mặt với thách thức trong phát triển nguồn nhân lực, cần tuyển thêm nhân viên có trình độ, đào tạo, tăng lương, phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc Sự phát triển kinh tế hiện nay cũng giúp nâng cao mức sống của người dân, tạo cơ hội cho cán bộ công nhân viên trong công ty cải thiện thu nhập.
Mặc dù công ty đã nỗ lực cải thiện chế độ đãi ngộ, nhưng mức thu nhập của cán bộ công nhân viên vẫn thấp hơn so với một số đối thủ cạnh tranh Điều này gây ra thách thức lớn trong việc thu hút và giữ chân nhân tài.
Năm 2011, nền kinh tế Việt Nam bắt đầu phục hồi sau cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu Tuy nhiên, sự gia tăng mạnh mẽ của giá cả nhiều mặt hàng và nguyên liệu trên thị trường thế giới trong nửa năm đã dẫn đến lạm phát tại nhiều quốc gia, bao gồm cả Việt Nam.
Sự biến động của các yếu tố kinh tế như tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp và tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến kinh tế Việt Nam và các doanh nghiệp trong nước, bao gồm Công ty cổ phần XNK thủ công mỹ nghệ tỉnh Nam Định Nghiên cứu này sẽ phân tích ảnh hưởng của những yếu tố này đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty.
Theo báo cáo công b ình hình kinh tố t ế, xã hội năm 2011 của Tổng cục
Theo thống kê công bố ngày 31/12, năm 2011, Việt Nam đã đạt được hai mục tiêu quan trọng là chống suy giảm kinh tế và duy trì tăng trưởng kinh tế bền vững, đồng thời chủ động ngăn ngừa lạm phát Thành công này diễn ra trong bối cảnh khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008, đã khiến nhiều nền kinh tế lớn rơi vào suy thoái, ảnh hưởng tiêu cực đến thị trường xuất khẩu, vốn và lao động Sự phục hồi được thể hiện qua việc lượng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài tăng liên tục trong những năm gần đây.
Bảng 2.7: Lượng vốn FDI của Việt Nam giai đoạn 2009 – 2011
Nguồn: http://atpvietnam.com.vn )
Sau khi gia nhập WTO, Việt Nam đã thu hút sự quan tâm của các nhà đầu tư nước ngoài, đặc biệt là từ những tập đoàn lớn trong ngành công nghiệp và dịch vụ Sự gia tăng đầu tư mới và tăng vốn từ các dự án cũ được thể hiện rõ qua các số liệu FDI: năm 2009, tổng vốn FDI đăng ký đạt trên 21,6 tỉ USD; năm 2010 đạt 18,6 tỉ USD; và năm 2011 ước đạt trên 15 tỉ USD, với 9 tháng đầu năm đạt 9,9 tỉ USD Về vốn FDI thực hiện, năm 2009 đạt 10 tỉ USD (47% so với vốn đăng ký), năm 2010 đạt 9,5 tỉ USD, và năm 2011 ước đạt 9 tỉ USD.
Trong giai đoạn 2009 - 2011, FDI tại Việt Nam ghi nhận sự xuất hiện của nhiều dự án lớn, với Đông Nam Bộ và đồng bằng sông Cửu Long là những khu vực thu hút nhiều vốn đầu tư nước ngoài.
Hồng là duyên h i Nam Trung Bả ộ, nơi có sự chuyển đổi cơ cấu vốn đầu tư từ công nghiệp sang các lĩnh vực dịch vụ như khách sạn, nhà hàng, căn hộ cho thuê, bất động sản, tài chính - ngân hàng và bảo hiểm, phù hợp với các cam kết của WTO Nguồn vốn FDI đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng tăng trưởng kinh tế tại khu vực này.
Nhiều sản phẩm từ khu vực FDI không chỉ đạt chất lượng cao mà còn góp phần thay đổi cơ cấu mặt hàng tiêu dùng và xuất khẩu theo hướng tích cực Điều này đã tạo ra nhiều việc làm mới, thu hút lao động dư thừa, đồng thời tăng thu nhập cho người dân và nâng cao thu ngân sách nhà nước.
Mặc dù Việt Nam đã đạt được nhiều thành tựu kinh tế, tình hình kinh tế - xã hội vẫn gặp nhiều hạn chế do tác động từ thị trường toàn cầu và các yếu tố nội tại Khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã góp phần làm gia tăng tỷ lệ thất nghiệp tại Việt Nam.
Bảng 2.8: Tỷ lệ thất nghiệp ở Việt Nam năm 2009-2011
(Nguồn: Báo cáo của Chính phủ về tình hình kinh t - xã hế ội năm 2009, 2011)
Năm 2009, tỷ lệ thất nghiệp ở Việt Nam đạt 4,66%, nhưng đã giảm xuống còn 2,27% vào năm 2011, sau khi giảm từ 2,88% trong năm 2010 Tỷ lệ thất nghiệp khu vực thành thị là 3,6%, trong khi khu vực nông thôn ghi nhận mức thấp nhất trong 4 năm gần đây với chỉ 1,71%.
(năm 2010 các tỷ lệ tương ứng là: 2,88%, 4,29%, 2,30
Cùng v sới ự khủng hoảng kinh tế toàn cầu thu nhập quốc dân của Việt Nam ảnh hưởng
Bảng 2.9: Tỷ lệ tăng trưởng TNQD của Việt Nam giai đoạn 2009-2011
(Nguồn: Báo cáo của Chính phủ về tình hình kinh t - xã hế ội năm 2009, 2011)
Tăng trưởng kinh tế của Việt Nam giai đoạn 2009 - 2011 chủ yếu dựa vào yếu tố số lượng, với sự gia tăng vốn đầu tư và xuất khẩu, trong khi chất lượng tăng trưởng vẫn còn thấp Hiệu quả đầu tư không cao và có xu hướng giảm dần theo thời gian, cùng với quá trình công nghiệp hóa và hiện đại hóa Tỷ lệ nợ công trên thu nhập quốc dân vẫn ở mức cao, đạt 56,7% vào năm 2010 và ước tính tăng lên 58,7% vào năm 2011, theo số liệu của Cục Công sản, Bộ Tài chính.
Tỷ lệ nợ nước ngoài chiếm trên 40% thu nhập quốc dân trong các năm 2009 - 2011
Về chỉ số giá tiêu dùng trong nước những năm gần đây diễn biến khá phức tạp Được thể hiện cụ thể qua bảng số liệu sau:
Bảng 2.10: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2009 – 2011
(Nguồn: Báo cáo của Chính phủ tình hình kinh t - xã hế ội năm 2009, 2011)
Lạm phát cao: chỉ số CPI năm 2009 là 6,52%, năm 2010 là 11,72% và năm
2011 ước tăng 19% Giá trị đồng tiền Việt Nam giảm, lãi suất ngân hàng cao, thị trường chứng khoán, bất động sản trầm lắng, giá vàng biến động lớn.
Kinh tế toàn cầu suy thoái đã dẫn đến sự giảm sút trong xuất khẩu mặt hàng thủ công mỹ nghệ, với kim ngạch xuất khẩu giảm 50% trong 9 tháng đầu năm 2011 so với cùng kỳ năm trước, chỉ đạt 100.000 đô la Mỹ.
Phân tích môi tr ư òng n ội bộ
2.3.3.1 Ngu ồn nhân lực công ty Để thực hiện được nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả như hiện nay là nhờ công ty có một đội ngũ lao động lành ngh à mề v ột đội ngũ những người làm công tác qu n lý, kả ỹ thuật có bằng cấp và trình độ vững vàng
Bảng 2.14: Cơ cấu lao động của công ty theo đơn vị năm 2011
STT Bộ phận ĐVT Tổng s ố
Trình độ Th.sỹ ĐH CĐ Trung c ấp
5 Phân xưởng chế biến nông sản
6 Phân xưởng dệt thảm len
7 Phân xưởng dệt áo len
Phân xưởng sản xuất hàng thủ công
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty)
Tỷ lệ người có trình độ đại học và trên đại học trong công ty chỉ đạt 8.7%, trong khi đó, tỷ lệ công nhân chiếm đến 44.4% Đội ngũ quản lý chủ yếu là cán bộ công nhân viên có trình độ trung cấp Qua quá trình tìm hiểu, tác giả nhận thấy phòng hành chính chưa phát huy hết khả năng làm việc, với chỉ 2 cán bộ tốt nghiệp cao đẳng kế toán nhưng lại có công việc rất nhàn rỗi Đồng thời, phòng kế toán hiện đang thiếu hụt một kế toán thuế, buộc công ty phải thuê kế toán bên ngoài, tạo ra khó khăn lớn về trình độ nhân lực so với các đối thủ cạnh tranh là công ty cổ phần.
Phân tích ti ềm lực t ài chính c ủa Công ty
Vào đầu năm 2009, công ty đã khởi đầu với số vốn góp 45.000.000.000 đồng, mặc dù không lớn nhưng đã sử dụng hiệu quả nguồn vốn đầu tư Nhờ sự tin tưởng từ các nhà đầu tư, cổ đông và ngân hàng, công ty đã duy trì uy tín trong việc huy động vốn để mở rộng sản xuất Hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng phát triển bền vững, đồng thời thực hiện tốt chiến lược kinh doanh đa ngành và mở rộng thị trường trong tương lai.
Các số liệu thống kê cho thấy sự phát triển của Công ty qua bảng cơ cấu nguồn vốn kinh doanh như sau:
Bảng 2.1 : Cơ cấu nguồn vốn của Công ty giai đọan 2009 5 – 2011 Đơn vị tính: 1000 VNĐ
2 Nợ phải trả 42.452.670 48,4 57.673.459 56,0 89.432.540 63,5% a) Nợ ngắn 15.452.240 28.467.160 41.354.670 b) N ài h ợ d ạn 27.000.430 29.206.299 48.077.870
(Nguồn: Phòng Kế toán Công ty)
Công ty có khả năng huy động vốn nhanh chóng và lớn để đầu tư vào sản xuất kinh doanh, điều này thể hiện uy tín của công ty đối với các nhà đầu tư như ngân hàng và tổ chức tín dụng Hơn nữa, cơ cấu nguồn vốn của công ty khá hợp lý, với vốn chủ sở hữu chiếm từ 36,5% đến 51% tổng nguồn vốn.
Tổng nguồn vốn của công ty đã tăng lên qua các năm, cho thấy quy mô ngày càng được mở rộng và khả năng thu hút đầu tư từ các đối tác Cụ thể, vào năm 2009, tổng nguồn vốn kinh doanh đạt 87 tỷ đồng, đến năm 2010 tăng gần 16 tỷ đồng, đạt trên 103 tỷ đồng, và tiếp tục tăng trong năm 2011.
36 tỷ đồng so với năm 2010 và đạt trên 139 tỷ đồng
Sự biến động của tổng nguồn vốn được thể hiện qua sự thay đổi của nguồn vốn chủ sở hữu và nợ phải trả Cụ thể, vào năm 2009, nguồn vốn chủ sở hữu đạt trên 45 tỷ đồng, chiếm 51,6% tổng nguồn vốn Đến năm 2010, nguồn vốn chủ sở hữu giữ nguyên và chiếm 44% tổng nguồn vốn Năm 2011, nguồn vốn chủ sở hữu đã tăng lên.
Nợ phải trả của công ty đã gia tăng đáng kể, từ 42 tỷ đồng vào năm 2009, chiếm 48,4% tổng nguồn vốn, đến năm 2010, con số này tiếp tục tăng lên Hiện tại, với 5 tỷ đồng, tổng nợ phải trả đã vượt 50 tỷ đồng, tương đương 36,5% tổng nguồn vốn Sự gia tăng này cho thấy áp lực tài chính ngày càng lớn đối với doanh nghiệp.
Đến năm 2011, tổng nợ phải trả đã tăng lên 32 tỷ đồng so với năm 2008, đạt trên 89 tỷ đồng và chiếm 63,5% tổng nguồn vốn, trong khi đó, 5 tỷ đồng đã chiếm 56% tổng nguồn vốn.
Cơ cấu vốn của công ty đang có xu hướng giảm tỷ trọng vốn chủ sở hữu và tăng tỷ trọng vốn vay Do đó, công ty cần điều chỉnh cơ cấu vốn một cách hợp lý, vì trong dài hạn, việc tăng tỷ trọng vốn vay có thể dẫn đến những rủi ro tiềm ẩn.
-Phụ thuộc vào đối tác đầu tư (Ngân hàng, tổ chức tín dụng, các tổ chức cá nhân khác….)
-Chi phí về vốn nhiều sẽ giảm lợi nhuận của công ty
-Rủi ro cao do nguồn vốn không ổn định.
-Việc mở rộng quy mô đầu tư, lĩnh vực đầu tư còn bị phụ thuộc nhiều vào lượng vốn huy động được.
Nguồn vốn chủ sở hữu của công ty giảm sẽ ảnh hưởng đáng kể đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực Như cha ông ta thường nói, "có bột mới gột nên hồ," điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn lực tài chính trong việc xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên.
2.3.3.2 Th ực trạng các chính sách nguồn nhân lực của công ty a Chính sách thu hút nguồn nhân lực
Căn cứ vào tình hình công việc của các phòng ban, các đơn vị cần đề xuất nhu cầu nhân sự lên Ban Giám đốc để tuyển dụng lao động bổ sung, đảm bảo hoàn thành chức năng và nhiệm vụ được giao Hiện tại, công ty đang tiến hành tuyển dụng nhân viên từ hai nguồn: nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài.
Nguồn nội bộ bao gồm:
- Thuyên chuyển cán bộ công nhân viên giữa các phòng ban
- Tuyển dụng con, em cán bộ công nhân viên trong công ty
Nguồn tuyển bên ngoài: Hiện tai công ty đang sử dụng một số hình thức để thu hút lực lượng lao động từ bên ngoài dưới đây:
Công ty thông báo tuyển dụng với tiêu chuẩn cụ thể, cho phép ứng viên nộp hồ sơ và phỏng vấn trực tiếp tại chỗ Nếu đạt yêu cầu, ứng viên có thể bắt đầu làm việc ngay lập tức Phương pháp này chủ yếu được áp dụng để tuyển dụng lao động phổ thông không yêu cầu trình độ hay tay nghề cao.
Thông qua sự giới thiệu của nhân viên công ty, các ứng viên phù hợp sẽ nộp hồ sơ và tham gia phỏng vấn Nếu đáp ứng đủ yêu cầu, họ có khả năng được nhận vào làm.
Thực tế công ty tiến hành thu hút và tuyển dụng ứng viên cũng khá đơn giản
Công ty chưa có kế hoạch và chương trình cụ thể để thu hút ứng viên sáng giá đến với mình
Bảng 2.16: Số liệu tuyển dụng của công ty qua các năm
Các đợt tuyển dụng trong năm Đợt 1 Đợt 2 Đợt 1 Đợt 2 Đợt 1 Đợt2
Số ứng viên nộp hồ sơ mỗi đợt 26 35 24 30 42 45
Số nhân viên thử việc 13 16 8 15 18 19
Số được ký hợp đồng chính th ức 13 10 13 9 23 24
(Nguồn Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công Mỹ nghệ Nam Định)
Qua bảng kết quả kinh doanh như ở trên có nhận thấy, số lượng lao động hàng năm trong doanh nghiệp tăng cụ thể từ 2009 2010 16 người, từ năm 2010- -
Từ năm 2009 đến 2011, số lượng lao động được tuyển vào công ty tăng đáng kể, với 23 người vào năm 2009, 22 người vào năm 2010 và 47 người vào năm 2011 Tuy nhiên, vẫn tồn tại một tỷ lệ lao động không phù hợp với công việc hoặc chuyển sang nơi làm việc khác có chế độ đãi ngộ tốt hơn Đặc biệt, hầu hết lao động mới tuyển là những người trẻ vừa tốt nghiệp đại học, trong khi số lượng lao động có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ và cử nhân tiếng Nga, Trung lại rất thấp Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc xây dựng chính sách thu hút nhân tài hợp lý và hấp dẫn hơn, đồng thời cần có các biện pháp giữ chân nhân viên để tránh tình trạng họ rời bỏ công ty sau khi tích lũy đủ kinh nghiệm và bằng cấp.
B ng 2.17: Thả ực tế công tác tuyển dụng lao động của công ty trong năm 2011
STT Chức danh chuyên môn
Số lượng hồ sơ tiếp nhận
Tỷ lệ % đạt yêu c ầu
1 Cử nhân quản trị kinh doanh 7 13 5 41
( Nguồn Công ty cổ phần XNK ủ công mỹ nghệ Nam định)th
Công ty cần tập trung vào việc thu hút và tuyển dụng nhân sự chất lượng cao, đặc biệt là lao động thuộc khối kỹ thuật và công nhân lành nghề, do sự khan hiếm của nguồn nhân lực này đang trở thành một vấn đề đáng lo ngại Để giải quyết tình trạng này, công ty nên xây dựng và triển khai các chính sách thu hút nhân lực hiệu quả, đồng thời chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao chất lượng và năng lực của đội ngũ nhân viên.
T ập hợp các cơ ở, căn cứ chiến lược v s à phân tích SWOT
Nh ững điểm mạnh, điểm yếu v à các c ơ h ội v à thách th ức trong công tác phát
phát triển NNL ủa công ty cổ phần XNK thủ công Mỹ Nghệ Nam Địnhc a, Những điểm mạnh
- Nguồn nhân lực trẻ dồi dào, nhi ình, giàu tâm huyệt t ết, được tiếp thu những tri thức mới tiên tiến…
- Đội ngũ cán bộ có nhiều kinh nghiệm , đa số các cán bộ (CB), công nhân viên (CNV) có tinh thần trách nhiệm, đoàn k ết.
- Các tổ chức Đảng Đoàn thể trong công ty phát huy tốt vai tr– ò trong hoạt động chung.
- Công ty đã thiết lập mối quan hệ với doanh nghiệp khác và nhà cung cấp ngày càng sâu rộng
Chúng tôi có mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với nhiều cơ sở đào tạo uy tín trong nước, đồng thời triển khai đa dạng hình thức học tập nhằm tạo cơ hội học tập cho mọi người Tuy nhiên, vẫn tồn tại một số điểm yếu cần khắc phục để nâng cao chất lượng đào tạo.
Mặc dù đội ngũ cán bộ của công ty đã phát triển cả về số lượng lẫn chất lượng, nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu nhiệm vụ trong giai đoạn mới.
- Nguồn nhân lực trẻ thiếu kinh nghiệm, thiếu bản lĩnh, tiềm lực tài chính thấp
- CBCNV chưa biết sử dụng các phần mềm tin học ứng dụng trong chuyên môn, trình độ ngoại ngữ đạt từ C trở lên còn thấp
- CBCNV còn yếu về chuyên môn, tinh thần trách nhiệm chưa cao, phẩm chất đạo đức chưa tốt…
- CBCNV đa phần không tốt nghiệp đại học chính quy và chuyên môn đào tạo chưa phù hợp với công việc
Sự thiếu hụt lao động đang trở thành một thách thức lớn đối với nhiều ngành công nghiệp, đặc biệt là trong các phân xưởng sản xuất như dệt áo len và thủ công mỹ nghệ Tại đây, số lượng công nhân hiện tại chưa đáp ứng đủ nhu cầu lao động, dẫn đến việc nhiều công việc còn bỏ ngỏ Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất sản xuất mà còn gây ra nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp trong việc hoàn thành đơn hàng và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
- Chưa có chính sách cụ thể để thu hút cán bộ trẻ, chất lượng cao
- Chính sách đào tạo chưa đảm bảo về nội dung, kinh phí, thời gian
- Chính sách sử dụng, đãi ngộ chưa hấp dẫn c Những cơ hội:
- Phát triển kinh tế của đất nước tạo điều kiện cho cán bộ công ty nâng cao thu nh ập
- Sự phát triển ủa khoa học kỹ thuật tạo điều kiện cho CBCNV có khả năng c tiếp cận v ứng dụng kỹ thuật tià ên ti ến
- Sự đa dạng về các nhà cung ứng nhân lực tạo điều kiện cho công ty có thể thu hút được nhân lực từ nhiều nguồn khác nhau
- Chính sách khuyến khích phát tr ển nguồn nhân lực của công tyi d, Những thách thức:
- Mức độ cạnh tranh giữa các sản phẩm của các công ty khác nhau nên dẫn đến sự cạnh tranh giữa nguồn nhân lực cũng khác nhau.
Do tiềm lực tài chính còn yếu, doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc nâng cao trình độ công nghệ sản xuất kinh doanh Điều này bao gồm bốn thành phần chính: kỹ thuật, con người, thông tin và tổ chức Việc cải thiện các yếu tố này là cần thiết để nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Những hạn chế trong nguồn nhân lực Việt Nam, như tác phong công nghiệp chưa cao và tư tưởng sản xuất nhỏ lẻ, sẽ tác động đáng kể đến khả năng thu hút và sử dụng nhân lực của các tổ chức kinh tế, đặc biệt là đối với Công ty.
Sự thiếu đồng bộ trong các văn bản pháp luật về lao động, như quy định về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và tiền lương tối thiểu, đã gây khó khăn cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực của các công ty Việc duy trì hệ thống thang bảng lương tập trung cùng chế độ tuyển dụng suốt đời cho người lao động dẫn đến tình trạng ỷ lại và phụ thuộc vào công ty, từ đó không khuyến khích được tính năng động và sáng tạo của nhân viên trong sản xuất kinh doanh.
Việc xây dựng cơ sở vật chất và mua sắm trang thiết bị cho công ty là một quá trình phức tạp Đầu tư vào công nghệ hiện đại cần có nguồn vốn hợp lý và đội ngũ cán bộ chuyên môn để đánh giá hiệu quả sử dụng các thiết bị mới.
Trong phân tích của tác giả, những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức được nêu ra không phải là tất cả, mà chỉ là những yếu tố cơ bản nhất để xây
Công ty đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc giải quyết bài toán nhân lực, bao gồm cả yếu tố khách quan và chủ quan Những khó khăn này xuất phát từ sự cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác trong lĩnh vực tuyển dụng nhân sự, cũng như từ các cơ chế và chính sách hiện hành mà công ty đang áp dụng.
D ự báo kế hoạch nguồn nhân lực để thực hiện mục ti êu t ổng thể
Sau khi phân tích điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội thách thức trong công tác phát triển nguồn nhân lực của công ty, bài viết đưa ra một số dự báo nhằm đạt được các mục tiêu phát triển của công ty.
Căn cứ để dự báo:
- Quy mô phát triển, cơ cấu NNL đ được xác định trong chiến lược phát ã triển công ty;
- Dự kiến lao động biến động trong kỳ (tăng, giảm) theo các lý do
- Cơ cấu nhân lực giữa các bộ phận
- Định mức tiêu chu thẩn ời gian công việc, ời gianth công việc vượt ngoài định mức
* Xây dựng các mục tiêu cụ thể của chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Dự báo nhu cầu nhân lực là một bước quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp xác định tổng số nhân lực cần thiết cũng như nhu cầu nhân lực theo từng loại lao động (CBCNV, lao động) tại từng thời điểm, giai đoạn cụ thể, từ đó có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực phù hợp.
Bảng 2.21: Dự báo nhân lực công ty năm 2020
Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Tổng số cán bộ CNV 96 22.5
Để thực hiện các hoạt động của công ty, theo kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, đến năm 2020, Công ty XNK thủ công mỹ nghệ Nam Định cần tuyển dụng 426 cán bộ.
Cần dự báo số lượng cán bộ sẽ nghỉ hưu hoặc chuyển công tác trong công ty, nhằm quản lý nguồn lao động hiệu quả trong giai đoạn tới.
Từ năm 2015 đến 2020, dự báo có 37 lao động sẽ đến tuổi nghỉ chế độ, bao gồm 5 cán bộ lãnh đạo, 18 nhân viên phòng ban và 14 công nhân Để bù đắp số lao động nghỉ chế độ này, công ty cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng và đào tạo hợp lý nhằm đảm bảo chiến lược phát triển bền vững.
Bảng 2.22: Dự báo số lao động về nghỉ chế độ giai đoạn 2015 – 2020
Số lao động dự kiến nghỉ chế độ giai đoạn
(Nguồn: Báo cáo tình hình tổ chức bộ máy quản lý của công ty)
Quy hoạch cán bộ kế cận giai đoạn 2015 - 2020 là một nhiệm vụ quan trọng nhằm bổ sung kịp thời nhân sự cho các chức danh quản lý, thay thế những cán bộ đến tuổi nghỉ hưu hoặc chuyển công tác Việc thực hiện quy hoạch này cần dựa trên Quy chế quản lý cán bộ được ban hành theo quyết định số để đảm bảo tính hiệu quả và bền vững trong công tác nhân sự.
Theo Quyết định 125/QĐ-TCHC ngày 26/08/2010 của Giám đốc Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thủ công Mỹ nghệ Nam Định, công ty đã thực hiện quy hoạch cán bộ đến năm 2020, đáp ứng nhu cầu nhân sự được nêu trong bảng 2.23.
Bảng 2.23: Quy hoạch cán bộ kế cận đến năm 2020
TT Chức danh Số lượng (người) Kinh nghi ệm Trình độ
1 Giám đốc 1 > 15 năm - Tiến sĩ
2 Phó giám đốc 2 > 10 năm - Thạc sĩ
3 Kế toán trưởng 1 > 7 năm - Thạc sĩ
4 Trưởng,phó phòng ban 14 > 5năm - Th c s ạ ĩ
5 Tổ trưởng tổ môn 25 > 4 năm - C nhân ử
(Nguồn: Quy hoạch cán bộ kế cận – công ty cổ phần XNK thủ công Mỹ Nghệ Nam Định đến năm 2020)
* Kế hoạch xây dựng CBCNV
Với sự phát triển của công ty, số lượng cán bộ công nhân viên (CBCNV) hiện đang không chỉ thiếu hụt mà còn thiếu trầm trọng cả về chất lượng lẫn số lượng Điều này đã gây ra nhiều khó khăn trong việc duy trì hoạt động hiệu quả của công ty.
Công ty cần lập kế hoạch dự kiến cho nhu cầu nhân sự trong giai đoạn từ nay đến năm 2020, nhằm tránh tình trạng bị động trong sản xuất kinh doanh Hiện tại, công ty cần tuyển thêm khoảng 50 lao động trong năm nay và từ năm 2015 đến năm 2020, mỗi năm cần tuyển thêm khoảng 36 CBCNV để đáp ứng nhu cầu phát triển.
Bảng 2.24: Báo cáo dự kiến nhu cầu CBCNV cần có giai đoạn 2015-2020 như sau:
* Kế hoạch nhân lực qua đào t ạo
Bảng 2.25: Kế hoạch nhu cầu nhân lực cần được đào tạo dài h ạn ĐVT:người
TT Diễn giải Năm 2011 đến năm 2015
2 Nhu cầu nhân lực cần được đào tạo:
B Tỷ lệ so với tổng số lao động (%) 8.9 7.5
Thạc sỹ 5 12 Đại học, cao đẳng (tại chức) 16 20
(Nguồn: Văn bản số 156/TT_TCHC ngày 24/6/2010 c a công ty củ ổ phần XNK thủ công Mỹ Nghệ NamĐịnh
Bảng 2.26: Kế hoạch nhu cầu nhân lực cần được đào tạo trung và ngắn hạn đến năm 2020
Dự trù kinh phí (đồng)
1 Lớp lý luận chính trị cao cấp 3 24 tháng 30.000.000
2 Lớp quản trị doanh nghiệp 7 6 tháng 30.000.000
6 các lớp ngắn hạn, tư vấn, tiếp thị, nâng cao tay nghề… 24 1 tháng 100.000.000
7 Lớp ngoại ngữ, tin học 10 3 tháng 11.000.000
(Nguồn: tác giả đề xuất)
Công ty cần nỗ lực xây dựng và triển khai các giải pháp cụ thể, kịp thời cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng hiệu quả các yêu cầu và
Chương 2 của luận văn tập trung phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, bao gồm lịch sử hình thành, các mặt hoạt động, sơ đồ tổ chức và kết quả sản xuất trong 3 năm gần đây Công ty có cơ sở hạ tầng tốt và hoạt động ổn định, với doanh thu tăng liên tục và uy tín được khẳng định trong ngành xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ Tuy nhiên, công ty cũng đối mặt với nguy cơ từ sự cạnh tranh mạnh mẽ, đặc biệt là từ các đối thủ Trung Quốc.
Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài, bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành, giúp doanh nghiệp nhận diện các cơ hội và nguy cơ.
Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp là quá trình đánh giá các yếu tố nội bộ nhằm xác định những ưu điểm và nhược điểm Qua đó, chúng ta có thể tìm ra nguyên nhân chủ quan và khách quan, đồng thời nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của đơn vị Đây là cơ sở quan trọng để áp dụng các mô hình phân tích chiến lược trong chương tiếp theo.
Chương 2 tập trung vào việc đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và cơ cấu nhân lực của đơn vị, đồng thời phân tích tổng hợp các yếu tố môi trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp Những phân tích này sẽ làm cơ sở cho việc áp dụng mô hình phân tích chiến lược, từ đó rút ra các định hướng cơ bản cho việc xây dựng chiến lược phát triển nhân lực, sẽ được trình bày chi tiết trong chương 3.
Xác định mục ti êu chi l ến ược phát triển nguồn nhân lực cho công ty
M ục ti êu giai đoạn đến 2015
a/ Đầu tư cơ sở vật chất:
Với sự tiến bộ không ngừng của công nghệ, nhiều thiết bị máy móc hiện tại đã trở nên lạc hậu và không đáp ứng yêu cầu công việc của CBCNV Để cải thiện hiệu quả làm việc, công ty đã đầu tư bổ sung các thiết bị hiện đại như máy tính xách tay, máy photocopy và máy fax.
Xây dựng nhà ăn tập thể cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) nhằm nâng cao chất lượng đời sống, đồng thời thiết lập trung tâm giới thiệu sản phẩm để quảng bá thương hiệu Bên cạnh đó, việc mua sắm thêm máy dệt len và máy tiện sẽ phục vụ cho sản xuất hiệu quả hơn Đặc biệt, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho CBCNV và phát triển nguồn nhân lực là mục tiêu quan trọng để đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên (CBCNV) với số lượng và chất lượng phù hợp là yếu tố then chốt giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh và trở thành doanh nghiệp chất lượng cao.
Dự báo đến năm 2015, nhu cầu phát triển nguồn nhân lực sẽ đạt 326 người, trong đó cần đào tạo 1 tiến sĩ, 5 thạc sĩ và 16 đại học cho các chương trình cao đẳng tại chức.
- Hoàn thiện bộ máy và công tác quản lý doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển, hội nhập.
- Xây dựng công ty phát triển trở thành doanh nghiệp có chất lượng cao tầm quốc gia và khu v ực.
Giai đoạn 2015 - 2020
Đầu tư xây dựng cơ sở làng nghề Bùi Chu tại xã Xuân Ngọc huyện Xuân
Trường Nam Định có diện tích 3000m2, bao gồm hai phân xưởng: phân xưởng dệt len và phân xưởng thủ công mỹ nghệ Đến năm 2020, trường đã phát triển nguồn nhân lực với tổng số 426 người.
Để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực chuyên môn, cần tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn và dài hạn Cụ thể, nhu cầu đào tạo gồm 24 người, trong đó có 12 người sẽ được đào tạo thạc sĩ và 12 người học đại học, cao đẳng tại chức.
Bảng 2.27: Kế hoạch nhu cầu nhân lực cần được đào tạo dài h ạn ĐVT: người
TT Diễn giải Năm 2015 đến năm 2020
2 Nhu cầu nhân lực cần được đào tạo:
B Tỷ lệ so với tổng số lao động (%) 16,7
Thạc sỹ 12 Đại học, cao đẳng (tại chức) 12
(Nguồn: Văn bản số 156/TT_TCHC ngày 24/6/2010 của công ty cổ phần XNK thủ công mỹ Nghệ NamĐịnh
Đề xuất các chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty
Công tác nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự sống còn của tổ chức, đòi hỏi sự nhận thức và cam kết từ lãnh đạo đối với các chính sách và hoạt động liên quan Trong bối cảnh hội nhập và phát triển xã hội, công ty cần nhận thức rõ vai trò ngày càng quan trọng của nguồn lực con người đối với sự tồn tại và năng lực cạnh tranh Do đó, việc xây dựng chính sách nguồn nhân lực cần mang tính chuyên nghiệp và chiến lược Tính chuyên nghiệp thể hiện qua việc tổ chức các hoạt động một cách bài bản, kết hợp với tiến bộ từ các lĩnh vực khác để nâng cao hiệu quả Tính chiến lược yêu cầu mục tiêu và chính sách về nguồn lực con người phải liên kết chặt chẽ với mục tiêu chung của tổ chức, đồng thời chủ động góp phần vào việc thực hiện các chiến lược của công ty.
Công tác nhân lực cần được thực hiện thường xuyên và có hệ thống, dựa trên phương hướng nhiệm vụ của công ty Để đáp ứng nhu cầu về số lượng và chất lượng lao động, việc phát triển nguồn nhân lực là rất quan trọng Công ty cần xác định nhu cầu và đánh giá nguồn cung nhân lực nội bộ để xây dựng chính sách thu hút, đào tạo và phát triển phù hợp Điều này không chỉ giúp đạt được các mục tiêu phát triển mà còn thỏa mãn mong muốn nghề nghiệp của người lao động
Dựa trên kết quả phân tích môi trường nhân lực bên ngoài và thực trạng nguồn nhân lực hiện tại của công ty, chúng ta có thể xây dựng ma trận SWOT cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần XNK thủ công Mỹ Nghệ Nam Định.
Hình 3.1: Ma trận SWOT cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực công ty cổ phần XNK thủ công Mỹ Nghệ Nam Định
Môi trường bên ngoài Điểm mạnh (S - Strengths)
S1 Nguồn nhân lực trẻ dồi dào, nhiệt tình, giàu tâm huyết, được tiếp thu những tri thức mới tiên tiến…
S2 Đội ngũ cán bộ có nhiều kinh nghiệm trong công tác Điểm yếu (W - Weaknesses)
W1 Nguồn nhân lực trẻ thiếu kinh nghiệm, thiếu bản lĩnh, tiềm lực tài chính thấp
Chính sách tuyển dụng hiện tại chưa hợp lý, dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân lực có chuyên môn nghiệp vụ Nhiều cán bộ công nhân viên (CBCNV) chưa biết sử dụng các phần mềm tin học ứng dụng trong công việc, và trình độ ngoại ngữ của họ thường chỉ đạt từ C trở lên, còn thấp Bên cạnh đó, CBCNV còn yếu về chuyên môn và tinh thần trách nhiệm chưa cao Đa phần CBCNV không tốt nghiệp đại học chính quy, và chuyên môn đào tạo của họ chưa phù hợp với yêu cầu công việc Hơn nữa, chưa có chính sách cụ thể để thu hút cán bộ trẻ, chất lượng cao Chính sách đào tạo cũng chưa đảm bảo về nội dung, kinh phí và thời gian.
Lực lượng lao động tại các làng nghề truyền thống chủ yếu được đào tạo theo phương pháp truyền nghề, tuy nhiên chưa có trường lớp đào tạo chính quy để nâng cao kỹ năng và kiến thức chuyên môn.
W9 Chính sách sử dụng, đãi ngộ chưa hấp dẫn
O1 Chính sách khuyến khích phát triển nguồn nhân lực doanh nghi ệp
O2 Phát triển kinh tế của đất nước tạo điều kiện cho cán bộ công ty nâng cao thu nh ập
O3 Sự phát triển của khoa học kỹ thuật tạo điều kiện cho cán bộ công ty có khả năng tiếp cận và ứng dụng kỹ thuật tiên ti ến
O4 Sự đa dạng về các nhà cung ứng nhân lực, sản phẩm thay thế
O5.Hàng thủ công mỹ nghệ của
Việt Nam có những lợi thế mang tính đặc thù riêng như: tính địa phương và những nét khác
SO1: Nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
ST1 Nâng cao năng lực chuyên môn và trình độ đào tạo cho đội ngũ CBCNV
… biệt rất nghệ thuật được nhiều thị trường ưa thích.
Việt Nam sở hữu một lực lượng lao động lành nghề với kỹ năng tốt trong ngành thủ công, đồng thời có khả năng tiếp thu công nghệ mới một cách nhanh chóng.
T1 Mức độ cạnh tranh về nguồn nhân l c giự ữa các doanh nghiệp với nhau
T2 Khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng sản phẩm
ST1 Hoạch định chính sách đào tạo và có chế độ đãi ngộ thích hợp với nguồn nhân lực trẻ
Đổi mới và nâng cao hiệu quả các chính sách sử dụng và đãi ngộ nguồn nhân lực hiện có là cần thiết để khuyến khích người lao động tự trau dồi và phát triển bản thân Đồng thời, cần hoạch định chính sách thu hút nhân lực chất lượng cao từ các đơn vị khác để nâng cao năng lực tổ chức.
WT2 Nâng cao chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ
WT3 Hoạch định chính sách thu hút nhân lực chất lượng cao từ các đơn vị khác.
Dựa trên mô hình ma trận SWOT, Công ty cần xây dựng các chiến lược phát triển nguồn nhân lực, từ đó lựa chọn và triển khai từng bước một cách hiệu quả Tác giả đề xuất các chiến lược chính như sau:
Chiến lược 1: Nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chiến lược 2: Hoạch định chính sách đào tạo và có chế độ đãi ngộ thích hợp với nguồn nhân lực trẻ
Chiến lược 3: Hoạch định chính sách thu hút nhân lực chất lượng cao từ các đơn vị khác.
Chiến lược 4 tập trung vào việc đổi mới và nâng cao hiệu quả của các chính sách sử dụng và đãi ngộ nguồn nhân lực hiện có Mục tiêu là khuyến khích người lao động tự trau dồi kỹ năng và phấn đấu vươn lên trong công việc.
Chiến lược 5 : Nâng cao hiệu quả công tác tài chính
Các chiến lược nêu trên đều rất quan trọng đối với sự phát triển nguồn nhân lực của Công ty đến năm 2020.
Đề xuất các gi ải pháp thực hiện chiến lược phát triển cho công ty
Chi ến lược 1: Hoạch định chính sách thu hút nhân lực chất lượng cao
Trong việc phân tích thực trạng nguồn nhân lực và chính sách liên quan, cần nhận diện rõ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty Một trong những hạn chế cần khắc phục là nhu cầu về nhân lực chuyên môn cao luôn ở mức cao Dựa trên những phân tích này, tác giả sẽ đề xuất các giải pháp nhằm thu hút và tuyển dụng nhân lực phù hợp với đặc điểm và hoàn cảnh của công ty.
Công ty đang đối mặt với tình trạng thiếu hụt nhân lực, đặc biệt là đội ngũ cán bộ có tay nghề cao và trình độ chuyên môn tốt Do đó, việc xây dựng chính sách thu hút nhân lực là cần thiết để đảm bảo có được đội ngũ nhân viên đáp ứng yêu cầu công việc.
Mức độ cạnh tranh về nguồn nhân lực giữa các doanh nghiệp ngày càng gia tăng, vì vậy việc xây dựng chính sách thu hút nhân lực mới là điều cần thiết Nếu không có chiến lược hợp lý, doanh nghiệp có nguy cơ mất nhân tài, điều này sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động và hiệu quả công việc của họ.
Thực hiện giải pháp này cần tập trung thực hiện các nội dung sau:
* Đổi mới, nâng cao tính hấp dẫn của chính sách thu hút nhân lực
Công ty hiện chưa có chính sách hiệu quả để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao từ các đơn vị khác, khiến việc bổ sung nhân sự chủ yếu phụ thuộc vào tuyển mới Điều này đòi hỏi công ty phải đầu tư tài chính và thời gian cho việc đào tạo và nâng cao trình độ cho nhân viên mới Do đó, việc xây dựng một chính sách thu hút nhân lực chất lượng cao từ bên ngoài là cần thiết Tác giả đề xuất công ty cần thực hiện một số đổi mới trong chính sách thu hút nhân lực để cải thiện tình hình này.
Để thu hút nhân tài về công ty, cần xây dựng cơ chế chính sách hấp dẫn và linh hoạt, phù hợp với nguyện vọng và tâm tư của từng cá nhân.
- Có cơ chế khuyến khích vật chất hấp dẫn bằng cách trợ cấp đối với nhân lực chất lượng cao, với các mức trợ cấp cụ thể là:
Những thạc sỹ cam kết làm việc lâu dài tại công ty sẽ có cơ hội nhận mức lương gấp đôi so với lương cơ bản hiện tại.
Tạo ra một môi trường làm việc tốt cho người lao động bao gồm việc cải thiện cơ sở vật chất, trang thiết bị kỹ thuật hiện đại và đảm bảo các điều kiện văn hóa, thể dục thể thao Điều này không chỉ nâng cao chất lượng cuộc sống của nhân viên mà còn thúc đẩy sự gắn kết và hiệu suất làm việc trong các hoạt động xã hội.
Sinh viên tốt nghiệp đại học loại giỏi và thợ có tay nghề cao sẽ nhận được trợ cấp lần đầu là 10 triệu đồng khi làm việc cho công ty, với điều kiện cam kết làm việc lâu dài.
Chính sách hỗ trợ toàn bộ học phí cho học viên thạc sỹ có đủ điều kiện, đồng thời ưu tiên tuyển dụng những ứng viên cam kết làm việc lâu dài cho công ty.
- Tuy nhiên, coi trọng lợi ích kinh tế không có nghĩa là xem nhẹ lợi ích khác như chính trị tư tưởng, văn hóa, tinh thần
Để đánh giá một cách khách quan và khoa học các loại nhu cầu và lợi ích, cần khuyến khích phát triển những nhu cầu và lợi ích chính đáng, đồng thời ngăn chặn các nhu cầu và lợi ích không hợp pháp.
- Đa dạng hóa các hình thức tận dụng nguồn nhân lực như: sử dụng chuyên gia, tư vấn, …để khắc phục tình trạng thiếu nhân lực chất lượng cao
* Đổi mới quy tr ình tuy ển dụng
Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty hiện đang gặp nhiều hạn chế, đặc biệt là việc ưu tiên ứng viên là người nhà của cán bộ công nhân viên Điều này dẫn đến tình trạng không bình đẳng trong tuyển dụng và ảnh hưởng đến chất lượng lao động Công ty chưa thu hút được nhân tài từ nhiều nguồn khác nhau, gây khó khăn trong việc đáp ứng yêu cầu công việc và bố trí công việc sau khi tuyển dụng.
Công ty đã quyết định thuyên chuyển một số cán bộ, là con em của nhân viên trong công ty, sang các phòng ban chức năng do không thể hoàn thành nhiệm vụ công việc hiện tại.
Để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng, công ty cần đổi mới quy trình tuyển dụng lao động bằng cách áp dụng giải pháp quy trình 10 bước Việc thực hiện tốt các công việc liên quan là yếu tố quan trọng để đạt được hiệu quả trong tuyển dụng.
+ Xác định y ầu công việc:
Mục đích tuyển dụng là để tìm kiếm ứng viên phù hợp cho vị trí cần tuyển, yêu cầu các kỹ năng chuyên môn và kinh nghiệm liên quan Ứng viên cần có thái độ tích cực và những đặc điểm cá nhân nổi bật như khả năng sáng tạo, động cơ làm việc cao và phong cách làm việc chuyên nghiệp.
- Trình độ học vấn và kinh nghiệm là hai tiêu chí nền tảng quan trọng nhất khi đánh giá ứng viên;
- Sàng lọc hồ sơ là một phần chủ yếu của bước này;
- Công thức tuyển dụng là “học vấn phù hợp + kinh nghiệm phù hợp + cá tính có thể tương thích+sức khoẻ = người phù hợp”
Chi ến lược 2: Nâng cao chất lượng đ ào t ạo, phát t ri ển nguồn nhân lực
- Căn cứ vào chính sách khuyến khích phát triển nguồn nhân lực của Nhà nước đặc ệt lbi à chính sách phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
- Căn cứ vào sự phát triển của khoa học kỹ thuật tạo điều kiện cho cán bộ
Công ty có khả năng tiếp cận v ứng dụng kỹ thuật tià ên tiến
- Nguồn nhân lực trẻ của Công ty dồi dào, giàu tâm huyết nhưng thiếu kinh nghiệm, chưa đảm bảo về trình độ theo yêu c ầu
Để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng về trình độ chuyên môn, công ty cần chuẩn bị nguồn nhân lực chất lượng cao Việc xác định nhu cầu đào tạo thực tế là rất quan trọng, từ đó xây dựng phương pháp và hình thức đào tạo phù hợp nhằm nâng cao kỹ năng cho cán bộ công nhân viên.
Việc xác định nhu cầu đào tạo trong công ty là rất quan trọng, cần được xem xét và đánh giá kỹ lưỡng Điều này bao gồm việc phân tích nhu cầu hiện tại và dự đoán những nhu cầu trong tương lai, nhằm đảm bảo nguồn nhân lực luôn phù hợp với những biến đổi đang diễn ra Bằng cách này, công ty có thể chủ động thích ứng với những thay đổi trong môi trường làm việc.
Nhu cầu đào tạo hiện tại của công ty được xác định thông qua việc tổng hợp quá trình đánh giá, so sánh giữa kết quả lao động thực tế và các tiêu chuẩn đã được quy định cho từng cá nhân, từng bộ phận trong đơn vị.
Nhu cầu đào tạo cho tương lai của công ty cần được xác định dựa trên chiến lược sản xuất kinh doanh và quy hoạch nhân lực của doanh nghiệp Việc này đảm bảo rằng các cán bộ, nhân viên được trang bị đầy đủ kỹ năng và kiến thức cần thiết để đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững của công ty.
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, các công ty cần tập trung vào việc trang bị và bổ sung kiến thức cho đội ngũ lãnh đạo và quản lý.
+ Nghiên cứu và xác định nhu c u th ầ ị trường hiện t i và d ạ ự đoán nhu cầu trong tương lai.
Để đáp ứng nhu cầu thị trường trong tương lai, các doanh nghiệp cần đầu tư vào nhiều yếu tố quan trọng như nhân lực, kỹ thuật công nghệ, nguồn vốn, và nguyên vật liệu Việc chú trọng vào những lĩnh vực này sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực sản xuất và cải thiện hiệu quả kinh doanh.
Ban lãnh đạo công ty cần nâng cao kỹ năng quản lý và giao tiếp ngoại ngữ thông qua các khóa học ngắn hạn tại các trường uy tín ở Hà Nội và quốc tế Đồng thời, việc tìm hiểu văn hóa và ngôn ngữ nước ngoài cũng rất quan trọng để hiểu rõ hơn về thị hiếu của người tiêu dùng.
Ban lãnh đạo công ty nên xây dựng kế hoạch mở rộng hoạt động kinh doanh bằng cách chuyển dần sang các lĩnh vực xuất nhập khẩu mới như xuất khẩu đồ gốm sứ, hàng nông thổ sản và đồ gỗ mỹ nghệ, hoặc phát triển sản xuất tiêu thụ nội địa Điều này là cần thiết vì mỗi sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh đều có chu kỳ tồn tại và phát triển riêng, đòi hỏi sự thích ứng và đổi mới để duy trì sự bền vững trong thị trường.
Ban lãnh đạo công ty cần tổ chức thi tuyển đầu vào và các buổi đào tạo nâng cao trình độ kỹ thuật chuyên môn Đồng thời, công ty nên có chế độ thưởng phạt phù hợp nhằm khuyến khích cán bộ công nhân viên làm việc hăng say, từ đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Đối với cán bộ kỹ thuật, công ty hiện nay phân chia theo từng mặt hàng sản xuất và xuất khẩu, bao gồm hàng tre cuốn, hàng đan cói, hàng mây tre đan, hàng đan bẹ chuối, hàng đan nhựa và hàng thủ công mỹ nghệ.
Trước mắt, để nâng cao hiệu quả quản lý và sản xuất hàng tre cuốn, cần tập trung đào tạo bổ sung cho các cán bộ kỹ thuật phụ trách về kiến thức cơ bản của các nhóm mặt hàng này Điều này bao gồm cả quy trình sản xuất, tính chất và yêu cầu đặc biệt của từng nhóm hàng cũng như mỗi loại mặt hàng khác nhau, giúp họ có đủ năng lực và kiến thức để thực hiện công việc một cách hiệu quả.
Trong tương lai, công ty sẽ xây dựng kế hoạch gửi những nhân viên có trình độ kỹ thuật cao đến các làng nghề, dựa trên tình hình thực tế của từng nhóm hàng Đồng thời, cần đào tạo thêm về ngoại ngữ cho đội ngũ này để họ có thể tiếp cận tài liệu và hướng dẫn kỹ thuật bằng tiếng nước ngoài.
Anh phục vụ tốt hơn công tác quản lý sản xuất
* Đối với cán bộ hành chính i Phòng k ế toán
Để nâng cao hiệu quả công việc, cần tập trung vào việc đào tạo bổ sung kiến thức cơ bản về nghiệp vụ kế toán, đặc biệt là kế toán thuế Điều này bao gồm việc quản lý toàn bộ vốn, tài liệu và số liệu kế toán tài chính, cũng như thực hiện quyết toán và tổng kiểm kê tài sản hàng năm Bên cạnh đó, việc báo cáo chính xác và kịp thời tới ban giám đốc và cơ quan cấp trên, cùng với việc nộp các khoản ngân sách, là rất quan trọng.
Nhà nước theo quy định, kiểm tra các hoạt động sản xuất kinh doanh của phân xưởng và trong Công ty thông qua hoạt động tài chính
Căn cứ vào tình hình thực tế về hoạt động sản xuất và xuất khẩu, công ty sẽ xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự có năng lực trong lĩnh vực kế toán từ các trường đại học uy tín Mục tiêu là nâng cao nghiệp vụ kế toán và bổ sung đào tạo ngoại ngữ cho đội ngũ này, giúp họ tiếp cận tài liệu thanh toán bằng tiếng nước ngoài, từ đó thực hiện các nghiệp vụ kế toán một cách chính xác hơn.
Chi ến lược 3: Đổi mới, nâng cao hiệu quả của các chính sách sử dụng, đ ãi
đãi ngộ nguồn nhân lực a Cơ sở đề xuất:
Phân tích một số điểm yếu và thách thức trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty giúp xác định cơ sở để đề xuất các giải pháp hiệu quả cho chiến lược này.
Chính sách đãi ngộ của công ty cần được cải tiến để thu hút nhân tài, phù hợp với thực tế xã hội và xu hướng phát triển hiện đại Việc này không chỉ giúp công ty tăng cường sức cạnh tranh mà còn tạo ra sự khác biệt so với các doanh nghiệp khác trong khu vực.
Mức độ cạnh tranh về nguồn nhân lực giữa các doanh nghiệp ngày càng gia tăng, yêu cầu các công ty phải chủ động đổi mới và nâng cao hiệu quả chính sách để tạo động lực cho người lao động Để khuyến khích nhân viên hăng say và nỗ lực trong công việc, công ty cần cải tiến công tác đánh giá kết quả làm việc, từ đó nâng cao năng suất lao động và thu hút, giữ chân những nhân tài.
- Lương, thưởng của người lao động phải gắn chặt với kết quả, hiệu quả công việc của từng người
Lương và thưởng của đội ngũ cán bộ quản lý cần phải hấp dẫn và liên kết chặt chẽ với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Điều này nhằm nâng cao tính trách nhiệm của những người đứng đầu trong việc điều hành và phát triển doanh nghiệp.
- Chăm lo đời sống vật chất, tinh thần của cán bộ công nhân viên, thăm hỏi tặng quà khi cán bộ công nhân viên có công có vi ệc.
- Thực hiện tốt công tác giáo dục truyền thống, các chính sách xã hội và tham gia tốt các hoạt động đền ơn đáp nghĩa.
Xây dựng cơ chế thăng tiến hợp lý là cần thiết để thu hút và giữ chân lao động chất lượng cao Việc điều chỉnh các quy định liên quan đến vị trí công tác, chức danh và thù lao sẽ tạo động lực cho nhân viên phát triển và cống hiến hơn nữa trong công việc.
Giám đốc và phòng quản lý nhân sự cần tổ chức và sử dụng nhân lực một cách hiệu quả, đảm bảo rằng mỗi nhân viên được phân công đúng vị trí, phù hợp với chuyên môn đã được đào tạo và năng lực thực tế của họ.
Xây dựng cơ chế hợp đồng lao động rõ ràng cho cán bộ nghiên cứu khoa học, đặc biệt là những người đã hết tuổi lao động nhưng vẫn giữ được năng lực và tâm huyết với nghề, là điều cần thiết Điều này không chỉ giúp phát huy tối đa tiềm năng của họ mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của ngành khoa học.
Công ty cam kết tạo điều kiện cho toàn thể cán bộ có cơ hội tham gia học tập, đào tạo và bồi dưỡng thông qua các hội thảo trong và ngoài nước Đặc biệt, chúng tôi chú trọng đến việc nâng cao năng lực cho đội ngũ quản lý và cán bộ chuyên môn.
Công ty cần xây dựng một chính sách ưu đãi cho cán bộ quản lý và công nhân có tay nghề cao với thành tích xuất sắc Chẳng hạn, có thể đề xuất mức thưởng từ 200.000đ/tháng đến 500.000đ/tháng để khuyến khích và ghi nhận nỗ lực của họ.
Cần thiết lập báo cáo tổng hợp định kỳ về kết quả đánh giá đội ngũ cán bộ, từ đó làm căn cứ cho việc khen thưởng và đề bạt cán bộ Điều này chỉ có thể thực hiện khi đã xây dựng một hệ thống tiêu chí đánh giá rõ ràng và hiệu quả.
Chúng tôi cam kết nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công ty thông qua việc xây dựng các công trình công ích và phúc lợi xã hội, như nhà ăn tự chọn và nâng cấp trung tâm y tế Chúng tôi cũng tạo quỹ đất để phát triển nhà ở và thường xuyên tổ chức các hoạt động văn thể, vui chơi giải trí Hàng năm, công ty tổ chức cho CBCNV đi nghỉ mát và cải thiện điều kiện lao động, cơ sở vật chất, cũng như trang bị các thiết bị cần thiết như đèn chiếu sáng và hệ thống máy móc, nhằm tạo môi trường làm việc thoải mái và hiệu quả.
Kích thích năng lực làm việc và phát huy tính sáng tạo của cán bộ công nhân viên là rất quan trọng để nâng cao năng suất lao động Điều này không chỉ giúp mỗi cá nhân có trách nhiệm với công việc mà còn nâng cao chất lượng và số lượng đội ngũ nhân lực Đặc biệt, cán bộ quản lý cần được đào tạo đúng chuyên môn để phát huy tối đa trình độ, khả năng và kỹ năng đã được trang bị.
Chính sách đãi ngộ và sử dụng lao động sẽ mang lại hiệu quả cao hơn khi tác động trực tiếp và tích cực đến người lao động, đồng thời gắn liền với thực tiễn và đáp ứng mục tiêu phát triển của công ty.
Chi ến lược 4: Nâng cao hiệu quả công tác t ài chính
Để thực hiện hiệu quả công tác quản lý tài chính, cần khai thác và thu hút nguồn vốn bằng nhiều hình thức như huy động vay vốn từ CBCNV, tìm kiếm các nguồn vốn dự án tài trợ như ODA, vay tín dụng nhà nước, và BOT đầu tư xây dựng Việc huy động vốn có thể thực hiện thông qua vay ngân hàng hoặc phát hành cổ phiếu, tạo cơ hội cho Nhà nước và nhân dân cùng đầu tư xây dựng Đồng thời, cần nâng cao hiệu quả nguồn thu từ các dịch vụ phí nội trú, bán hàng, lao động sản xuất và các nguồn kinh phí dịch vụ khác.
- Thực hiện các hình thức quảng bá hình ảnh của công ty
Khai thác tiềm năng sẵn có của công ty thông qua việc sử dụng quỹ đất hiện có để mở rộng và đa dạng hóa các hoạt động dịch vụ, đồng thời giới thiệu sản
Tận dụng sự quan tâm của lãnh đạo Tỉnh ủy, HĐND, UBND Tỉnh cùng với sự hỗ trợ từ các ban ngành liên quan như Ban Tuyên giáo Tỉnh ủy và Sở Kế hoạch Đầu tư, chúng ta có thể tối ưu hóa các cơ hội phát triển và nâng cao hiệu quả công việc.
Sở Tài chính, Sở Lao động &Thương binh xã hội…
- Duy trì việc xây dựng quy chế chi tiêu nội bộ; thực hành tiết kiệm các khoản chi tiêu hàng năm.
Xây dựng lộ trình xã hội hóa tài chính trong kinh doanh là một bước quan trọng nhằm tiến tới xã hội hóa toàn bộ về tài chính, phù hợp với chủ trương và chính sách của Đảng và Nhà nước Việc này không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp mà còn góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của nền kinh tế.
Bổ sung nguồn vốn chủ sở hữu là cần thiết để đảm bảo sự ổn định và liên tục cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Doanh nghiệp cần triển khai chính sách thu hút nguồn vốn đầu tư và liên doanh nhằm gia tăng vốn tự có, từ đó nâng cao khả năng kinh doanh Đồng thời, doanh nghiệp cũng có thể tự bổ sung vốn thông qua lợi nhuận hàng năm.
+ Xử lý ứt điểm những td ài sản không cần dùng, hư hỏng chờ thanh lý nhằm thu hồi vốn được vào luân chuyển
Doanh nghiệp cần chú trọng huy động nguồn vốn vay dài hạn, vì nguồn vốn này đóng vai trò quan trọng tương đương với vốn chủ sở hữu trong việc đảm bảo đủ tài chính cho hoạt động sản xuất kinh doanh Việc sử dụng nguồn vốn vay dài hạn cũng giúp doanh nghiệp đầu tư vào mua sắm tài sản cố định, góp phần vào sự phát triển bền vững trong tương lai.
Công ty phát hành cổ phiếu cho phép họ tự do sử dụng nguồn vốn huy động mà không bị giới hạn thời gian Lợi tức mà cổ đông nhận được sẽ phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh của công ty.
Doanh nghiệp cần xem xét giảm nguồn vốn ngắn hạn bằng cách cắt giảm các khoản nộp ngân sách Nhà nước, chi phí trả lương cho cán bộ công nhân viên và các khoản phải nộp khác Việc thực hiện các biện pháp này sẽ giúp cải thiện tình hình tài chính và tăng khả năng thực thi trong hoạt động kinh doanh.
Thực hiện các đề xuất này sẽ giúp doanh nghiệp tăng cường nguồn vốn sở hữu, nâng cao khả năng tự chủ về vốn và cải thiện tình hình thanh toán.
- Phát huy hiệu quả của ệc sử ụng nguồn vốn tốt hơn vi d
Chương 3 ựa trd ên ma trận SWOT của công ty từ đó tác giả đưa ra được các định hướng chiến lược cho doanh nghiệp đến năm 2020 với 4 ại h lo ình chiến lược khác nhau Trên cơ sở so sánh các chiến lược và xin ý ki cến ủa các nhà quản lý của công ty tác giả lựa chọn chiến lược mở rộng thị trường…Đồng thời đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược nhằm đáp ứng mục tiêu chiến lược đ đề ra.ã
Trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá, Đảng ta nhấn mạnh rằng nhân tố quyết định thành công là con người Nguồn lực con người được coi là yếu tố cơ bản để phát triển đất nước một cách nhanh chóng, hiệu quả và bền vững.
Để nâng cao giá trị con người phù hợp với yêu cầu phát triển xã hội, cần tập trung vào việc đồng bộ hóa giáo dục, đào tạo và khoa học công nghệ, đồng thời xây dựng nền văn hóa mang đậm bản sắc dân tộc.
Sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế và nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng đã thúc đẩy sự gia tăng cả về số lượng lẫn chất lượng của các doanh nghiệp Cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt, buộc các doanh nghiệp phải đổi mới sản phẩm, công nghệ sản xuất và phương pháp quản lý Trong bối cảnh này, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trở thành yếu tố quyết định cho sự cạnh tranh, tồn tại và phát triển bền vững của mỗi doanh nghiệp.
Phát triển nguồn nhân lực là vấn đề quan trọng hàng đầu của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động Đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công Mỹ Nghệ tỉnh Nam Định đến năm 2020” đã đề cập đến các giải pháp nhằm cải thiện vấn đề này.