3.3. Đề xuất các gi ải pháp thực hiện chiến lược phát triển cho công ty
3.3.4. Chi ến lược 4: Nâng cao hiệu quả công tác t ài chính
Thực hiện hiệu quả về công tác quản lý tài chính. Khai thác và thu hút nguồn vốn bằng nhiều hình thức như: Huy động vay vốn CBCNV tìm kiếm các nguồn vốn dự án tài trợ như ODA, ốn vay tín dụng nhà nước, BOT đầu tư xây dựng, kinh v doanh và chuyển giao. xét về việc huy động vốn vay thông qua vay ngân hàng hoặc huy động vốn chủ thông qua phát hành c hiổ p ếu. Đây là hình thức Nhà nước và nhân dân cùng đầu tư xây dựng. Nâng cao hiệu quả nguồn thu từ các dịch vụ phí nội trú, bán hàng, lao động sản xuất và các nguồn kinh phí dịch vụ khác.
b. Nội dung của giải pháp
- Thực hiện các hình thức quảng bá hình ảnh của công ty
- Khai thác tiềm năng sẵn có của công ty như quỹ đất (đã có) để mở rộng và đa dạng các hoạt động dịch vụ; giới thiệu sản phẩm với khách hàng trong và ngoài nước.
- Tận dụng tối đa sự quan tâm lãnh đạo của Tỉnh ủy, HĐND, UBND Tỉnh, sự hỗ trợ ủa các ban ng c ành liên quan : Ban Tuyên giáo tỉnh uỷ, Sở Kế hoạch Đầu tư, - Sở Tài chính, Sở Lao động &Thương binh xã hội…
- Duy trì việc xây dựng quy chế chi tiêu nội bộ; thực hành tiết kiệm các khoản chi tiêu hàng năm.
- Xây dựng lộ trình xã hội hóa về tài chính trong kinh doanh, tiến tới xã hội hóa toàn bộ về tài chính theo chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước.
Bổ sung thêm nguồn vốn chủ sở hữu vì nguồn vốn này sẽ đảm bảo một cách thường xuyên, ổn định nhất cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Cụ thể:
+ Đưa ra chính sách thu hút các nguồn vốn đầu tư, liên doanh đóng góp vào doanh nghiệp để tăng thêm vốn tự có, góp phần tăng nguồn vốn tự có, góp phần tăng nguồn vốn kinh doanh. Mặt khác doanh nghiệp có thể tự bổ sung vốn từ lợi nhuận hàng năm.
+ Xử lý ứt điểm những td ài sản không cần dùng, hư hỏng chờ thanh lý nhằm thu hồi vốn được vào luân chuyển.
+ Doanh nghiệp cần tăng cường huy động nguồn vốn vay dài hạn bởi trong thời gian dài, nguồn vốn này có vai trò tương đương như nguồn vốn chủ sở hữu, đảm bảo đủ vốn cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, có thể dùng nguồn vốn này để đầu tư mua sắm TSCĐ phục vụ cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
+ Công ty phát hành cổ phiếu giúp công ty hoàn toàn tự do sử dụng nguồn vốn huy động được bởi cổ phiếu là vô thời hạn và lãi tức mà cổ đông nhận được phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh của công ty.
Ngoài ra, doanh nghiệp cũng nên giảm nguồn vốn ngắn hạn bằng cách giảm các khoản nộp ngân sách Nhà nước, phải trả cán bộ công nhân viên và các khoản phải nộp khác (đ đề cập ở biện pháp thứ năm).ã
c. Khả năng thực thi
- Thực hiện các đề xuất này sẽ giúp doanh nghiệp tăng nguồn vốn sở hữu, có khả năng tự chủ về vốn, góp phần cải thiện tình hình thanh toán của doanh nghiệp.
- Phát huy hiệu quả của ệc sử ụng nguồn vốn tốt hơn vi d
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Chương 3 ựa trd ên ma trận SWOT của công ty từ đó tác giả đưa ra được các định hướng chiến lược cho doanh nghiệp đến năm 2020 với 4 ại h lo ình chiến lược khác nhau. Trên cơ sở so sánh các chiến lược và xin ý ki cến ủa các nhà quản lý của công ty tác giả lựa chọn chiến lược mở rộng thị trường…Đồng thời đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược nhằm đáp ứng mục tiêu chiến lược đ đề ra.ã
KẾT LUẬN
Bước vào thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, Đảng ta đã xác định nhân tố quyết định thành công sự nghiệp công nghiệp hoá- hiện đại hoá đất nước là nhân tố con người. Bởi vì, trong các nguồn lực để phát triển đất nước nhanh, hiệu quả, bền vững, đúng hướng thì nguồn lực con người là yếu tố cơ bản.
Con đường cơ bản để làm tăng giá trị con người phù hợp với yêu cầu phát triển xã hội chính là đẩy mạnh đồng bộ giữa giáo dục, đào tạo, khoa học công nghệ và xây dựng nền văn hoá đậm đà bản sắc dân tộc.
Sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế và nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng kéo theo sự phát triển mạnh mẽ các doanh nghiệp cả về số lượng lẫn chất lượng. Sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng tr ên gay gở n ắt. Để nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ các doanh nghiệp đã không ngừng đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ sản xuất, đổi mới phương pháp quản lý sản xuất kinh doanh mà trong đó vấn đề phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp ngày càng tr ên quan trở n ọng. Nhân lực có chất lượng cao trở thành tiền đề có ý nghĩa quan trọng quyết định sự cạnh tranh, sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
Làm thế nào để phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp đang là một vấn đề nóng bỏng, là mối quan tâm hàng đầu của mỗi doanh nghiệp trong quá trình hoạt động. Đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công Mỹ Nghệ tỉnh Nam Định đến năm 2020” đã một phần đề cập và nêu hướng giải quyết vấn đề này.
Trong thời gian tiến hành nghiên cứu, đề tài đã sử dụng các số liệu thống kê về kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty, về số lượng cũng như cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty . Đây là những số liệu phản ánh thực tế về các hoạt động của Công ty trong thời gian vừa qua.
Trên cơ sở tổng hợp lý luận của phân tích về đảm bảo nguồn nhân lực phục vụ sự nghiệp phát triển chung của Công ty và đồng thời xuất phát từ việc phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và các chính sách nguồn nhân lực của Công ty luận văn góp phần:
- Phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của Công ty. Cho thấy cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực, thực trạng thực thi các chính sách về thu hút nhân lực, đào tạo nhân lực, sử dụng và đãi ngộ, vai trò và những đóng góp cho sự phát triển của Công ty, cho thấy bức tranh toàn cảnh về nhân lực, nêu ra những nguyên nhân sâu xa ảnh hưởng đến nguồn nhân lực. Đồng thời, làm rõ những tồn tại về vấn đề nhân lực của Công ty.
- Từ sự tổng hợp, phân tích lý luận và đánh giá thực trạng nhân lực, các chính sách nguồn nhân lực của Công ty cổ phần XNK thủ công Mỹ nghệ Nam Định, luận văn đã nghiên cứu đề ra các luận cứ để hoạch định hệ thống chính sách để đáp ứng nhân lực cho chiến lược phát triển công ty. Đề xuất một hệ thống giải pháp chiến lược nhằm phát triển và nâng cao quản lý nguồn nhân lực của Công ty, đảm bảo cho các mục tiêu phát triển của Công ty trong những năm tới.
Hy vọng rằng, với những lợi thế, tiềm năng sẵn có, cùng với một hệ thống chính sách đảm bảo nhân lực hoàn chỉnh hoạt động của công ty sẽ thu được kết quả tốt, góp phần quan trọng vào việc thực hiện mục tiêu xây dựng đất nước Việt Nam đạt chất lượng cao, góp phần vào sự phát triển và đi lên của đất nước.
Đây là một đề tài phức tạp, mang tính đặc thù cao, khó thu thập thông tin, do thời gian nghiên cứu có hạn, hơn nữa do trình độ bản thân còn nhiều hạn chế… nên tác giả không thể tránh khỏi các thiếu sót. Cùng với sự giúp đỡ của các thầy cô là giảng viên Khoa Kinh t à Quế v ản lý của trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, đặc bi à sệt l ự hướng dẫn tận tình và chu đáo của TS. Vũ Quang,
Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của tất cả các thầy cô giáo, đồng nghiệp và những người quan tâm tới đề tài này.
Xin trân trọng cảm ơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công Mỹ nghệ Nam Định, Báo cáo tài chính năm 2009,2010,2011, nguồn nhân lực
2. Công ty cổ phần Najimex, Báo cáo tài chính năm 2009,2010,2011, nguồn nhân lực 3. Trần Kim Dung (2003), "Quản trị nguồn nhân lực" NXB Thống kê, Hà Nội.
4. PGS.TS Trần Khánh Đức, Quản lý và kiểm định chất lượng đào tạo nhân lực(2002)
5. Ths.Nguyễn Văn Điền, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân( đồng chủ biên), Qản trị nhân lực, Trường đại học Kinh tế Quốc Dân, Nhà xuất bản lao động- Xã h ội 6. TS. Nguyễn Văn Nghiến (2011), Giáo trình "Quản lý chiến lược" .
7. PGS.TS Đỗ Văn Phức (2010), "Quản lý nhân lực của doanh nghiệp" NXB- NXB- Bách Khoa Hà N ội
8. PGS.TS Đỗ Văn Phức (2010), " Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh”
NXB- Bách Khoa Hà N ội.
9. PGS.TS Đỗ Văn Phức (2010), " Tâm lý trong quản lý kinh doanh" NXB- NXB- Bách Khoa Hà N ội
10. GS.TS Đồng Thị Thanh Phương ( 2005) giáo trình quản lý nhân lực của doanh nghiệp, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật
11. ThS Nguyễn Thế Phong, Nguồn nhân lực và cơ cấu tái doanh nghiệp(2010) 12. TS Nguyễn Hữu Thân( 2008) Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản lao đọng xã h ội 13. TS Bùi Thị Thanh, Quản trị nhân lưc( 2005)
14. George Milkovich và John Boudreau, Quản trị nhân lực, 2007
15. Micheal. Porter(2006) Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản khoa học kỹ thuật 12 Prof. H. Igor Ansoff, 1965 Chiến lược kinh doanh
16. Prof. Alfred D. Chandler, Chiến lược kinh doanh,1962 17. Một số trang web
18. Các tài liệu tham khảo khác
PHỤ LỤC 1 QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG
Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng Bước 2: Phân tích vị trí cần tuyển dụng
Bước 3: Xây dựng tiêu chuẩn và yêu cầu tuyển dụng Bước 4: Thăm dò nguồn tuyển dụng
Bước 5: Thông báo tuyển dụng và ra quyết định thành lập hội đồng tuyển dụng công chức
Bước 6: Tiếp nhận hồ sơ, sơ tuyển Bước 7: Kiểm tra,, phỏng vấn
Bước 8: Tiếp nhận , thử việc nhân viên mới
Bước 9: Quyết định tuyển dụng và đánh giá công tác tuyển dụng Bước 10: Đào tạo, bồi dưỡng
- Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng
Để thực hiện tốt công tác tuyển dụng thì một trong các bước không thể thiếu đó là xác định nhu cầu tuyển dụng. Việc xác định nhu cầu tuyển dụng cần được thực hiện một cách chính xác căn cứ vào kết quả của công tác dự báo nhu cầu nhân l ực và do các đơn vị, phòng ban kết hợp với phòng Hành chính tổ chức thực hiện.
- Bước 2: Phân tích vị trí cần tuyển
Việc mô tả và phân tích vị trí cần tuyển dụng nhân lực là việc làm bắt buộc và đòi hỏi thực hiện một cách nghiêm túc. Nó đảm bảo Công ty v người lao động à được tuyển nhận biết rõ và tường tận mọi mặt công việc của vị trí cần tuyển. Công việc này thường do bộ phận quản lý nhân lực và chủ quản đơn vị sử dụng (người quản lý trực tiếp) đảm nhận. ội dung của việc phân tích vị trí cần có các mục chủ N yếu sau:
- Tên vị trí
- Lý do tuyển dụng
- Nhiệm vụ tổng quát của vị trí.
- Nhiệm vụ cụ thể của vị trí.
- Trách nhiệm chủ yếu
- Xác định vị trí trong tổ chức.
- Các mối liên hệ của vị trí.
- Mức độ ảnh hưởng của vị trí đến tập thể lao động trong Công ty.
- Sự thay thế khi vắng mặt.
- Khả năng thay thế cho các vị trí khác.
- Dự kiến về tiêu chuẩn của nhân viên sẽ đảm nhận vị trí.
Sau khi hoàn thiện nội dung của việc phân tích vị trí sẽ tiến hành xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu cho các nhân viên sẽ đảm nhận các vị trí cần tuyển.
- Bước 3: Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu c ầu
Việc xây dựng tiêu chu – yêu cẩn ầu cho nhân viên cần tuyển cần phải được tiến hành một cách tỉ mỉ, chi tiết trên nhiều góc độ. Xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng cũng p ải dựa trh ên mặt bằng chung của xã hội, điều kiện và tình hình thực tế của khu vực, của Công ty và đặc biệt là xu thế phát triển chung của ngành và xã h ội.
Ví dụ: Tiêu chuẩn tuyển dụng cho cán bộ chuyên môn
TT Các tiêu chu – yêu c ẩn ầu Mong mu ốn
1 Trình độ chuyên môn -Trên đại học Đại học, cao đẳng theo đúng chuyên ngành
2 Ngoại ngữ -Có bằng B cho một ngoại ngữ ưu tiên người có tiếng Nga
3 Tin học -Tin học văn phòng, phần mềm dự toán, Autocad
4 Kinh nghi ệm - Đối với trình độ ĐH (2 năm )
- Đối với tr h độ Cao đẳng (có thâm niìn ên ít nhất 5 năm theo chuyên ngành)
5 Phẩm chất đạo đức -T ốt
6 Tu ổi -Từ 22 đến 35 tuổi
7 Ngoại hình Ưu nhìn, Nam cao 1.65m tr ên, nở l ặng từ 55kg tr ên - Nở l ữ cao 1.55m trở lên, nặng từ
45kg tr ên ở l
Nữ từ 1m53 trở lên, nam từ 1m62 tr ên ở l
8 Sức khoẻ -T ốt
9 Khả năng nâng cao trình độ Có khả năng để tiếp tục nâng cao trình độ (Nguồn: Tác giả đề xuất)
Ví dụ: Tiêu chuẩn tuyển dụng cho lao động phổ thông TT Các tiêu chuẩn – yêu c ầu Mong mu ốn
1 Trình độ chuyên môn - Tốt nghiệp PTTH tr ên ở l 2 Phẩm chất đạo đức -T ốt
3 Tu ổi -Từ 22 đến 35 tuổi
4 Ngoại hình Ưu nhìn, Nam cao 1.65m tr ên, nở l ặng từ 55kg tr ên - Nở l ữ cao 1.55m trở lên, nặng từ 45kg tr ên ở l
5 Sức khoẻ -T ốt
6 Khả năng nâng cao trình độ Có khả năng để tiếp tục nâng cao trình độ (Nguồn: Tác giả đề xuất)
Nếu xây dựng tiêu chuẩn – yêu cầu tuyển dụng ở mức quá cao thì sẽ không đảm bảo về số lượng nhânviên cần tuyển dụng. Ngược lại, nếu xây dựng tiêu chuẩn – yêu cầu tuyển dụng quá thấp sẽ không đảm bảo về chất lượng nhân viên cần tuyển dụng.
Xây dựng tiêu chu - yêu cẩn ầu cần phải được tiến hành cho tất cả các loại lao động trong Công ty. Từ cán bộ chuyên môn nghiệp vụ đến nghững công nhân trục tiếp sản xuất.
- Bước 4: Thăm dò nguồn tuyển
ã xây d êu chu – yêu c
Sau khi đ ựng các ti ẩn ầu tuyển dụng cho các loại nhân viên, Công ty cần xác định các nguồn lao động để đảm bảo cho nhân viên cần tuyển cả về mặt số lượng cũng như sự thoả mãn các tiêu chu – yêu cẩn ầu. Công ty có thể tiếp cận với một số địa chỉ là các trường đào tạo chuyên ngành hoặc các nguồn trên báo, mạng, ngưòi quen của cán bộ công nhân viên trong Công ty
- Bước 5: Thông báo, quảng cáo ã xác
Khi đ định được các nguồn tuyển, Công ty ần tiến h c ành công tác thông
báo, quảng cáo. Thông báo tuyển dụng có thể sử dụng nhiều hình thức khác nhau như sau:
- Thông tin và quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như đài phát thanh, truyền hình, báo, mạng Internet
- Thông báo tuyển dụng in tại bản tin công ty
Đây là một công tác rất quan trọng, bởi lẽ khi đưa thông báo về tuyển dụng thường gắn liền với việc giới thiệu về Công ty và khuynh hướng phát triển cuả Công ty.
- Bước 6: Tiếp nhận hồ sơ, sơ tuyển
Sau khi thông báo và quảng cáo, phòng Hành chính tổ chức tiến hành tiếp nhận và nghiên cứu hồ sơ. Hồ sơ bao gồm các loại ấy tờ như: đơn xin việc, sơ yếu gi lý lịch, các bản phô tô văn bằng chứng chỉ, giấy khám sức khoẻ, ảnh, tem và bì th ư Sơ tuyển là việc làm quan trọng và cần thiết, bởi v đây là giai đoạn đầu tiì ên của lựa chọn nhân viên. Đối với công việc này, phòng Hành chính tổ chức cần tiến hành theo trình tự như sau:
-Đọc và thu thập các thông tin liên quan của hồ sơ về: học vấn, trình độ chuyên môn, kinh nghi ệm
- Kiểm tra tính trung thực của các thông tin về hồ sơ dự tuyển
- Đối chiếu những thông tin thu được từ hồ sơ ới tiv êu chuẩn và yêu cầu của từng vị trí
- Phân loại hồ sơ theo thứ tự ưu tiên từ cao xuống thấp, chia thành 3 lo ại:
+ Những người từ chối dứt khoát
+ Những người lưu giữ lại để dùng bổ sung (nếu cần)
+ Những người được mời đến để tham gia dự tuyển (trắc nghiệm, phỏng vấn) - Viết thư mời hoặc gọi điện thoại cho những ứng viên có đủ tiêu chuẩn để tham gia kiểm tra, phỏng vấn.
- Bước 7: Kiểm tra và phỏng vấn.
Kiểm tra và phỏng vấn là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình tuyển dụng nhân viên thông qua s tiự ếp xúc trực tiếp giữa Công ty và các ứng viên để tìm hiểu và trao đổi những thông tin nhằm đạt tới sự hiểu biết lẫn nhau. Có thẻ thực hiện thông qua phỏng vấn, kiểm tra trình độ chuyên môn bằng những bài thi cụ thể.