Khách hàng là số 1 bí quyết tạo cơn sốt bán hàng

Tai ngay!!! Ban co the xoa dong chu nay!!! Khách hàng số Ken Blanchard Chia sẻ ebook: http://downloadsach.com Follow us on Facebook: https://facebook.com/caphebuoitoi Table of Contents MỤC LỤC Chương YUM! GẶP VỊ GIÁM ĐỐC MỘT PHÚT Chương ĐÔI NÉT LỊCH SỬ YUM! Chương BƯỚC HAI ĐỐI XỬ VỚI KHÁCH HÀNG ĐÚNG CÁCH Chương BƯỚC BA ĐỐI XỬ VỚI NHÂN VIÊN ĐÚNG CÁCH Chương BƯỚC BỐN PHƯƠNG THỨC LÃNH ĐẠO ĐÚNG ĐẮN Chương NHỮNG TRỞ NGẠI LỚN Khám phá bí mật tạo nên Đam mê Kh|ch h{ng Chương SỰ CHỌN LỰA CỦA BẠN Cánh Cửa Của Yum! hay Cánh Cửa Tăm Tối? MỤC LỤC Phần I NGƯỜI LÀM LẠI Chương 1: YUM! GẶP VỊ GIÁM ĐỐC MỘT PHÚT Chương 2: ĐÔI NÉT LỊCH SỬ YUM! Phần II XÂY DỰNG CÔNG TY LẤY KHÁCH HÀNG LÀM TRUNG TÂM Chương 3: BƯƠC MỘT - TẦM NHIN VA MỤC TIÊU ĐÚNG Chương 4: BƯỚC HAI - ĐỐI XỬ VƠI KHACH HANG ĐUNG CACH Chương 5: BƯỚC BA - ĐỐI XỬ VƠI NHAN VIEN ĐUNG CACH Chương 6: BƯƠC BỐN - PHƯƠNG THỨC LÃNH ĐẠO ĐÚNG ĐẮN Phần III NHỮNG BƯỚC TIẾP THEO Chương 7: NHƯNG TRƠ NGAI LƠN KHAM PHA BI MAT TAO NEN ĐAM ME KHACH HANG Chương 8: SỰ CHỌN LỰA CỦA BẠN Cuốn sách dành tặng tất c|c nh{ l~nh đạo khắp giới - người cam kết tạo khác biệt tích cực sống nhân viên khách hàng mà họ phục vụ Chương YUM! GẶP VỊ GIÁM ĐỐC MỘT PHÚT Tơi có cơng việc thuộc vào loại tốt giới Tơi khắp đ}y, quan s|t c|c cơng ty hoạt động, qua tìm kiếm c|c công ty xây dựng c|ch - tức tập trung vào khách hàng, tạo nên văn hóa cơng ty lấy hiệu l{m lấy người làm trung tâm Tại việc hướng đến khách hàng lại quan trọng vậy? Bởi cho dù bạn bán thứ gì, pizza hay dịch vụ chuyên nghiệp, đối tượng kinh doanh thân bạn, mà người bạn phục vụ Xây dựng hướng l{ hành trình dài khơng ngừng nghỉ Tơi ln tìm kiếm cơng ty cố gắng hướng, tìm thấy cơng ty h{nh trình đó, tơi cảm thấy phấn khích BƯỚC KHỞI ĐẦU C|ch đ}y bốn năm, nhận lời mời diễn thuyết dịch vụ khách hàng hội nghị thường niên chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh KFC Tại đ}y, tơi gặp David Novak, lúc đảm nhiệm chức chủ tịch Tricon - công ty mẹ nắm giữ c|c thương hiệu KFC, Taco Bell v{ Pizza Hut David đ~ kể với tơi qu| trình ơng v{ c|c đồng nghiệp trải qua để vực dậy số kinh doanh hồi suy giảm công ty Dù biết phải lấy khách h{ng l{m trung t}m, David biết công ty ông, hầu hết công ty khác, dừng lại hiệu, chưa thực tập trung vào khách hàng David tin xây dựng công ty hướng nghĩa l{ không lắng nghe phản hồi ý kiến khách hàng, mà yêu cầu then chốt phải tập hợp đội ngũ nh}n viên có khả thực công việc nỗ lực để đ|p ứng nguyện vọng khách hàng David mong muốn tạo văn hóa Đam mê Kh|ch h{ng tất nhà hàng công ty khắp giới Tôi kể giấc mơ đầy tham vọng Năm 1997, ba thương hiệu KFC, Taco Bell v{ Pizza Hut tách khỏi PepsiCo để thành lập Tricon Tại thời điểm đó, bảng c}n đối tài sản Tricon xấu: Công ty “thừa kế” nợ 4,7 tỷ đơ-la lợi nhuận vốn đầu tư dao động mức đến 9% Nhưng thử thách khơng dừng lại năm 2002, Tricon mua thêm hai thương hiệu thức ăn nhanh - Long John Silver’s v{ A&W All American Food Restaurants - v{ qu| trình trở thành tập đo{n nh{ h{ng lớn giới với 840.000 nhân viên làm việc 33.000 nhà hàng 100 quốc gia vùng lãnh thổ Cũng v{o thời điểm đó, Tricon đổi tên thành Yum! Tình hình tài khơng sáng sủa cộng với quy mơ q cồng kềnh khiến mục tiêu thay đổi toàn diện văn hóa doanh nghiệp trở nên xa vời Nhưng dường th|ch thức khơng lay chuyển ý định David Tôi khâm phục th|i độ Rõ ràng David khơng quan t}m đến văn hóa Đam mê Khách hàng tồn cầu, mà ơng thực đưa mục tiêu v{o cơng ty C{ng lúc tơi c{ng ngưỡng mộ cam kết tâm ông Sáu tháng sau, tơi lại có dịp làm việc với David, ông đề nghị diễn thuyết họp thường niên dành cho nhà quản lý cấp cao tồn cơng ty Lần này, chúng tơi có hội trao đổi nhiều v{ sau thời gian ngắn, hai đ~ trở nên t}m đầu ý hợp Với mong muốn xây dựng công ty lấy khách hàng làm trung t}m, David nỗ lực áp dụng tất điều đ~ viết v{ hướng dẫn suốt nhiều năm qua V{ ông l{m việc mơi trường đầy rẫy khó khăn NGƯỜI LÀM LẠI KHỔNG LỒ Trong môn đ|nh golf, bạn đ|nh hỏng cú bóng bạn nói: “Tơi đ|nh lại mà khơng tính điểm”, bạn phép thực lại cú đ|nh David Novak đ~ dùng cụm từ n{y để miêu tả tình hình cơng ty ơng: “Đ}y l{ Yum! - người làm lại khổng lồ” Vóc d|ng đồ sộ Yum! khiến mục tiêu xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy khách h{ng l{m trung t}m, ưu tiên yếu tố người lấy hiệu l{m động lực dường khó khăn Mọi việc dễ d{ng vận dụng lý thuyết bạn bắt đầu thành lập công ty, l{ thay đổi cơng ty đ~ hình th{nh tảng văn hóa, v{ x|c lập hướng Làm lại từ đầu đồng nghĩa với việc phải vượt qua nghi ngờ v{ gi{nh ủng hộ cách vận hành hoàn toàn Yum! nỗ lực để tạo nên văn hóa doanh nghiệp từ nhóm cơng ty độc lập, chí l{ đối thủ cạnh tranh Thất vọng hiệu hoạt động thấp thiếu hợp lực c|c công ty, PepsiCo đ~ định loại bỏ thương hiệu lớn Trong Novak tỏ hào hứng trước thử thách việc tách khỏi PepsiCo lại khiến c|c đồng nghiệp ông lo lắng Mặc dù người biết kết kinh doanh gộp lại họ thấp mong đợi, nh}n viên KFC, Taco Bell Pizza Hut tự h{o phần PepsiCo - vốn thương hiệu uy tín tiếng tăm giới Nhân viên công ty gia nhập sau l{ Long John Silver’s v{ A&W All American Restaurants có cảm giác bất an Mọi người băn khoăn tự hỏi liệu họ “l{m lại” công ty khổng lồ tạo nên thương hiệu đ~ khẳng định vị trí thương trường Công ty nào? Những phúc lợi đi? Công ty trở thành doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, hay tồn gian khó? “Chúng tơi có hội thật sự”, - David nói với tơi “Liệu nh{ l~nh đạo có hội tập hợp nhãn hiệu tiếng, mà v{i thương hiệu kỷ niệm 50 năm thành lập, để khởi đầu công ty chứ? Nếu biết xây dựng c|ch, chúng tơi tạo nên công ty kỷ” CHIẾN LƯỢC DỰA TRÊN SUY LUẬN THÔNG THƯỜNG Khi bắt tay xây dựng lại công ty theo hướng lấy khách hàng làm trung tâm, David Novak cộng ông đ~ nỗ lực biến suy luận thông thường thành ngun tắc chung, theo bạn ln đối xử với nhân viên phục vụ thể họ người quan trọng họ đối xử với kh|ch h{ng theo c|ch đó, tức họ xem khách hàng người quan trọng Nếu nh}n viên công ty đối xử người chiến thắng thân họ tự xem l{ người chiến thắng, hài lịng khách hàng lợi nhuận đến cách tự nhiên Muốn biến suy luận thông thường thành nguyên tắc chung đòi hỏi tổ chức phải hiểu người, trường hợp Yum! hiểu khách hàng, nhà cung cấp, người nhận nhượng quyền, nh}n viên, l~nh đạo, tất nhiên nh{ đầu tư – tóm lại tất có liên quan bị ảnh hưởng tổ chức Với tiêu chí lấy khách hàng làm trung tâm, ý nghĩa từ Yum! “You Understand Me”, nghĩa l{ Bạn Hiểu Tơi ĐƯỢC CƠNG NHẬN: NHU CẦU CHUNG Cụm từ “Bạn Hiểu Tơi” có nghĩa l{ bạn không hiểu nhu cầu riêng cá nhân tơi, mà cịn hiểu nhu cầu chung, nhu cầu cơng nhận, vốn có tất văn hóa giới David đ~ tóm tắt sau: Đ}y l{ thật Khi đưa người lên vị trí cao nhất, đặt họ vào quy trình ngun tắc nhằm cơng nhận nỗ lực họ, hiệu công việc tất yếu tăng lên Điều trở thành triết lý kinh doanh toàn cầu Đ}y l{ ch}n lý người, tồn nơi chốn bạn sống Trong sách One Minute Manager (Vị Giám đốc phút), Spencer Johnson v{ tơi đ~ khẳng định chìa khóa để phát triển người xây dựng tổ chức thành cơng tìm người làm việc tốt nhấn mạnh tinh thần tích cực David tâm theo đuổi nguyên tắc Ông hào hứng giải thích ơng muốn cơng nhận v{ tưởng thưởng giúp giữ vững hiệu làm việc mức cao phạm vi toàn cầu Điều gây ấn tượng với l{ lượng làm việc say mê David công ty hoạt động kinh doanh m{ ông đảm trách Phòng làm việc David tạo ấn tượng thú vị cho vị khách ghé thăm Hầu hết c|c gi|m đốc điều h{nh treo hiệu thể phương ch}m l{m việc công ty tường, cịn hiệu David l{ “Chúng tơi ghi nhận đóng góp người” Sự ghi nhận phản ánh tồn khơng gian phịng làm việc với hình ảnh người mà ơng trân trọng khắp nơi giới David cho chúng tơi xem hình ơng treo lên trần nh{ quanh tường đ~ khơng cịn chỗ trống “C|c nh}n viên phòng ngừa rủi ro đ~ cho phép tơi treo hình trần nhà, miễn l{ gắn chặt để khơng rơi xuống đầu người kh|c”, - David cười hóm hỉnh Những chứng công nhận l{ để trưng b{y cho người xem, mà cho thân ơng David nói với chúng tơi: “Tơi có văn phòng gi|m đốc điều hành tuyệt giới” Mỗi đó, ơng đứa trẻ lạc vào cửa hàng bánh kẹo – hồ hởi hạnh phúc TÌM KIẾM SỰ GIÚP ĐỠ Càng tìm hiểu Yum!, tơi ấp ủ ý định ghi lại hành trình họ Như đ~ nói phần trước, tơi ln tìm kiếm ví dụ thành công từ người nỗ lực thực hành lý thuyết mà giảng dạy, chưa thấy tập thể l~nh đạo quan t}m đến việc “l{m to{n thứ” - đ}y l{ l{m lại từ đầu tập đo{n Khi tơi bày tỏ mong muốn biến hành trình Yum! thành cơng trình nghiên cứu tình huống, David v{ c|c đồng nghiệp ông tỏ hào hứng Với độ lớn phức tạp công việc, biết cần đến giúp đỡ nhiều người Tôi mời thêm hai đồng nghiệp Fred Finch Jim Ballard Sự nhiệt tình chúng tơi dự án lại tiếp thêm sức mạnh nhóm David nói: “Được rồi, anh l{m đi, miễn l{ đừng tạo sách gồm toàn điều tốt đẹp” Họ khuyên chúng tơi đến phịng ban cơng ty nói chuyện với tất người “H~y bảo đảm anh viết phản ánh xác điều anh nhìn thấy - mặt tốt, chưa tốt khía cạnh xấu xa” Họ cịn cho phép chúng tơi đưa câu hỏi hóc búa Điều thơi thúc chúng tơi, thật không muốn viết s|ch mang đầy lời lẽ t|n dương David tha thiết đề nghị ơng khơng muốn s|ch nói cá nhân ơng So với c|i tơi thích phô trương vị gi|m đốc điều hành mà gặp, th|i độ David đ~ thật gây ấn tượng Bởi lẽ cách hành xử ban l~nh đạo gương phản chiếu “cuộc sống” tổ chức, đ~ bắt đầu dự án việc vấn nhà quản lý cấp cao tập đo{n Yum!, thương hiệu Khi tập trung vào tầm nhìn, giá trị phong c|ch l~nh đạo họ, cảm nhận điều công ty n{y tin tưởng, khát vọng họ, hướng h{nh trình họ Sau đó, chúng tơi nói chuyện với chủ sở hữu cửa h{ng nhượng quyền thương hiệu, vị trí l~nh đạo từ xuống dưới, người quản lý nhà hàng, thành viên nhóm làm việc nhiều quốc gia khác Càng phát triển dự án, vững tin vào cam kết công ty nhân viên MƠ HÌNH CHO SỰ THAY ĐỔI CẦN THIẾT Qua nhiều năm nghiên cứu, nhận thấy l~nh đạo doanh nghiệp thành công, dù lớn hay nhỏ, biết xây dựng công ty lấy kh|ch h{ng l{m trung t}m nghĩa Họ làm việc cách sử dụng quyền lực l~nh đạo cấp độ cao v{ hướng quan tâm nhân viên vào điều lớn lao tiền bạc Họ hiểu sức mạnh văn hóa lấy người làm trung tâm hiệu l{m động lực, họ h{nh động theo bốn bước sau để xây dựng cơng ty hướng: Bước một: Có tầm nhìn mục tiêu Bước hai: Đối xử với khách hàng cách Bước ba: Đối xử với nhân viên cách Câu chuyện đ}y diễn nh{ m|y cũ PepsiCo khu vực an ninh bất ổn Tình trạng phân biệt chủng tộc căng thẳng diễn nhà máy David kể: “Tôi đ~ tới v{ trị chuyện với cơng nh}n đóng chai Có khoảng chục người Khi tơi hỏi có chuyện xảy ra, người bắt đầu ca th|n: ‘Chúng hai tiếng rưỡi bốc xong h{ng v{ đưa xe Tôi lấy xe nâng Tại công nhân đóng chai kh|c có cơng cụ làm việc tốt ’, v{ nhiều vấn đề tương tự Họ than phiền, cịn tơi lắng nghe tất Cuối cùng, người nhìn tơi hỏi: ‘Vậy ơng giải đ}y?’ Tơi nói: ‘Tơi khơng làm Điều làm trở lại đ}y sau s|u th|ng để xem c|c anh đ~ l{m để giải mớ lộn xộn mà anh vừa nói Tơi điều Rod Gordon, gi|m đốc thị trường, đến làm việc với anh anh phải xếp lại thứ theo trật tự cần thiết’ Một ngày tuyệt vời nghiệp tôi trở lại sau s|u th|ng Tơi đ~ gặp lại người có mặt phịng v{ họ cho tơi thấy họ đ~ l{m Họ đ~ giảm đ|ng kể thời gian bốc hàng giải êm xuôi việc khác Họ khiến ngạc nhiên phấn khởi Họ có th|i độ tiêu cực nóng nảy, sáu tháng sau tơi quay lại, họ đ~ l{m điều tuyệt vời: họ tự giải vấn đề” Larry Bossidy, cựu gi|m đốc điều hành Honeywell tác giả sách Execution: he Discipline of Getting hings Done (Điều hành: Kỷ luật giúp hồn thành cơng việc) đ~ có phát biểu tuyệt: “Nếu bạn lấy hứng thú làm việc định nghĩa l{ bạn đ~ lấy niềm vui công việc” PHƯƠNG PHÁP TRUYỀN TẢI TỪ TRÊN XUỐNG: NGƯỜI LÃNH ĐẠO VỊ NHÂN GIAO TIẾP THÔNG QUA ĐÀO TẠO Khi người l~nh đạo Yum! muốn truyền đạt thông tin quan trọng đến tồn tổ chức, họ khơng dựa vào hệ thống liên lạc nội hay phận truyền thông c|c tổ chức khác hay dùng Họ thiết kế chương trình huấn luyện riêng bao gồm tất họ cần hướng dẫn như: thiết kế chương trình tập huấn, băng hình, v{ tài liệu khác Nhóm quản lý cấp cao đ{o tạo khái niệm kỹ trước, sau họ có trách nhiệm truyền đạt lại cho nhân viên cấp Theo c|ch đó, thông tin cần truyền đạt lan rộng khắp công ty David Novak mơ tả hình thức truyền tải thơng điệp từ xuống sau: “Chúng tơi có họp thú vị Blackberry, Tennessee Mọi người nhóm hỏi nhau: ‘Chúng ta triển khai cơng việc n{o?’ Có đến nửa số người tham dự cho nên chuyển vấn đề cho cấp Cịn nửa cho rằng: ‘Mọi người khơng có mặt Blackberry nên khơng có cảm nhận Phương ph|p n{y không khả thi đ}u’ Chúng định đưa xuống cấp Thật tuyệt vời, người hứng thú với việc nửa số họ cho nên mang phương ph|p n{y |p dụng cấp kế tiếp, nửa lại cho khơng nên Kết với c|ch l{m đó, đ~ truyền đạt thông tin cần thiết cho tồn cơng ty với 3.000 quản lý nh{ h{ng C|c nh{ l~nh đạo trực tiếp xúc tiến q trình chúng tơi khơng cần th người ngồi Chúng tơi truyền tải ý tưởng thơng qua nh{ l~nh đạo Hiện giờ, |p dụng phương ph|p n{y để giới thiệu ý tưởng quan trọng cần truyền đạt tới toàn hệ thống Sau hoàn tất việc đ{o tạo v{ hướng dẫn, c|c nh{ l~nh đạo nhường chỗ lại cho nhân viên cấp tiếp quản thực Công nghệ truyền đạt thông tin n{y đặc biệt hiệu áp dụng nước ngồi Gregg Dedrick nói: ‘Chúng tơi đ~ triển khai bốn chương trình lớn chủ đề Đam mê Kh|ch h{ng đến nhân viên tồn giới, công ty c|c đại lý nhượng quyền Đ}y l{ c|ch m{ thúc đẩy văn hóa Đam mê Kh|ch h{ng Chúng tơi đ~ thu hút tham gia hầu hết nhân viên đại lý nhượng quyền Đặc biệt, nhân viên nước ngo{i đón nhận c|c chương trình n{y nhanh Vì thường khơng có nhiều nguồn lực nên gợi ý phương thức làm việc n{o ưu việt hơn, họ đón nhận ứng dụng Họ cởi mở nên sẵn sàng tham gia c|c chương trình với câu cửa miệng: ‘H~y nắm bắt hội thực ngay’” GIỮ GÌN MỐI GẮN KẾT TRONG NHĨM Khi nói l~nh đạo hiệu quả, Greg Creed, gi|m đốc tiếp thị Taco Bell, tin yêu cầu l{ dũng khí – d|m l{m điều tin Ơng kể: “Khi doanh số sụt giảm, Phố Wall la ó Theo c|ch cũ việc mang lại kết quả, cách làm điều đúng” Bộ phận tiếp thị Taco Bell đ~ lựa chọn Không ngừng đổi Không ngừng nâng cao để định hướng trình định “Khi nảy ý tưởng, chúng tơi tự hỏi ‘Nó có thực khơng?’ Nếu tốt rồi, cần n}ng cao nữa”, Creed giải thích Một điều làm nhân viên bực nhiều định sếp liên quan đến vụ việc, mà chủ yếu công việc họ Mô thức định kiểu Đổi-mớivà-Nâng-cao hạn chế tính cá nhân vấn đề Đ}y l{ ví dụ việc hệ thống đưa giải pháp hiệu quả, đồng thời khơi dậy tính tốt đẹp người tham gia Greg Creed chia sẻ với hiệu ứng cách thức n{y phận ông Taco Bell, hết với thành công doanh số thương hiệu n{y: “Ai thích rõ r{ng mang tới tận tâm tự tin Với phương ph|p định Đổi-mới- và-Nâng-cao, bạn ho{n to{n tin tưởng nhân viên đưa nhiều định đắn Thật khó tin quy tắc rõ ràng cách truyền đạt từ xuống h{nh trình tăng doanh số nh~n h{ng đ~ giúp 80 người phận tiếp thị vượt qua b~o giảm doanh số vừa qua HÃY LÀM THEO CÁCH CỦA BẠN Trong trình hình thành xây dựng tổ chức n{o đó, để sử dụng nguồn nhân lực cách hiệu nhất, nhà l~nh đạo nên sử dụng luân phiên hệ thống “nới lỏng” v{ “thắt chặt” Mặc dù có yêu cầu khắt khe nhằm đảm bảo giá trị công ty, ph|t nhân viên muốn làm theo cách giải vấn đề hàng ngày Emil Brolick nói: “Một nét đặc biệt văn hóa l{ coi người cá thể độc lập Chúng cam kết với nhân viên người có hội thể tính c|ch v{ t{i Tính c| nh}n khơng bị triệt tiêu, m{ ủng hộ tối đa Đó l{ kết “đơi bên có lợi” người cảm thấy tự hào thân Cách làm giúp họ đạt mục tiêu cá nhân phạm vi tổ chức lớn, nơi có mục tiêu định V{ đ}y l{ chất xúc tác mang lại thành tích phi thường” Làm theo cách bạn giúp nhân viên có cảm giác tự hào Họ tin làm tốt hơn, nhanh hơn, tinh xảo v{ hiệu Họ khiến người khác hài lịng với cách làm việc Nếu làm việc trực tiếp với khách hàng, họ mang lại cho khách hàng ngày thật đặc biệt sáng tạo, vui tươi Việc phục vụ người khác - đồng nghiệp, thành viên khác nhóm, cấp trên, khách hàng - mở hội giúp họ cải thiện cơng việc mình, để ghi lại dấu ấn thân, để thực công việc cách hồn hảo TỪ TƠI ĐẾN CHÚNG TA Giúp người kh|c tung c|nh đại b{ng (thay đập cánh phành phạch lũ vịt) nghĩa l{ trọng tới nhu cầu họ gửi thông điệp rõ ràng bạn quan t}m tới họ David Novak đ~ đúc kết quan điểm câu có sức lay động tim: “Sự chuyển biến từ Tôi sang Chúng ta” Một cách chuyển từ “Tôi sang Chúng ta” thể Yum! l{ “nói th}n” Mọi người tự nói lúc nói người khác nơi Dave Deno thường xun nói Jerry Buss hay nói Aylwin Lewis Chúng ta thấy hầu hết tổ chức, người ta chối quanh hay đổ lỗi cho người khác xảy sai sót Yum! có cách giải mẻ Khi đạt thành cơng n{o đó, người đ}y nói: “Đ}y khơng phải cơng sức tơi, mà anh/chị đó, nhóm tôi, hay chi nhánh nọ” Chỉ xảy sai sót, họ nhận lỗi đó, họ nói người xung quanh đ~ giúp họ giải hậu “Nói th}n” l{ c|ch để mở rộng củng cố văn hóa Đam mê Khách hàng Nó tạo khơng khí đối thoại cởi mở tôn trọng lẫn Mọi người hay nghĩ thú nhận thất bại, bị người khác xem thường, nhiên, thực tế đ~ chứng điều ngược lại LẮNG NGHE VÀ HỌC HỎI Paul Coffman nhà huấn luyện cấp vùng Pizza Hut Dallas Paul trực tiếp quản lý tám nhà huấn luyện cấp khu vực người lại có khoảng mười quản lý nhà hàng bên Coffman kể: “Khi huấn luyện đội ngũ mình, tơi biết người n{o cảm thấy khơng thoải mái hay lịng tin, tơi biến điều th{nh hội tốt để giúp họ cân cảm xúc Đặc biệt gặp tình gian nan nhất, phải làm cho người huấn luyện cảm thấy tự tin, yêu đời Mỗi định hỏi điều gì, tơi cố gắng để đầu óc khơng vướng bận thứ gì, để tơi lắng nghe hiểu ý họ muốn nói Những suy nghĩ riêng tư cần gác lại phía sau Vì l{ người trực tiếp làm việc, nên họ hiểu công việc tôi, tốt nên lắng nghe học hỏi” Chúng hỏi Coffman ý nghĩa từ “cơ hội” Ơng nói: “Bạn muốn l{m cho người kh|c để tâm vào họ l{m Cơng việc kinh doanh thường diễn tiến nhanh, th{nh công lại ngắn ngủi Bạn vừa cảm thấy hài lòng điều bạn đ~ thấy lo lắng điều khác Hàng ngày, phải đối mặt với chuyện phức tạp tên gọi “vấn đề” hay “sự khiếm khuyết” Nhưng khơng phải ngôn từ tự tin “Cơ hội” l{ từ nên sử dụng - giúp lạc quan Tại không hướng tới c|ch suy nghĩ làm phấn khởi tự tin hơn? Tơi ln nói nhìn vào tin l{ đúng” NHÀ LÃNH ĐẠO DẪN DẮT VĂN HĨA CƠNG TY Nhiều người nghĩ hai chữ “người phục vụ” v{ “nh{ l~nh đạo” song hành Nhưng Yum! đ~ chứng minh điều ngược lại Họ đ~ xuất sắc việc vạch tầm nhìn tương lai lật ngược tháp công việc cũ kỹ, xây dựng tư phục vụ nhằm đạt tầm nhìn Cùng lúc, Yum! thể vai trò l~nh đạo việc xác lập tun truyền tầm nhìn C|c nh{ l~nh đạo yếu tố chủ chốt việc xây dựng v{ theo đuổi tầm nhìn Theo Irfan Mustafa, người điều hành kinh doanh khu vực Trung Đơng, “văn hóa doanh nghiệp phải ban l~nh đạo xây dựng dẫn dắt khơng thể giao phó cho cấp Văn hóa phải bắt nguồn từ nh{ l~nh đạo cao nhất, sau từ từ loang chảy xuống cấp bên Không thể vượt cấp với việc quan trọng n{y Văn hóa tổ chức phải cấp l~nh đạo đề xướng truyền xuống tới nhân viên tiếp xúc trực tiếp với kh|ch h{ng” “Đó l{ h{nh trình khơng có điểm dừng, nghĩa bạn ngưng nghỉ hay bỏ dở Hơn nữa, bạn phải liên tục tìm cách thức biện pháp tối ưu để đưa văn hóa lên Bởi nhiều người mong điều khơng xảy trơng đợi người l~nh đạo khơng tập trung v{o văn hóa doanh nghiệp Cũng có người cho khơng thể xây dựng, khơng muốn có văn hóa doanh nghiệp, bạn phải tin l{m Những nh{ l~nh đạo, vốn ln tự tin vào việc l{m, kiên định thẳng tiến đường đ~ chọn”, Peter Hearl, chủ tịch Pizza Hut khẳng định ✓ ĐIỂM SỐ CỦA YUM! YẾU TỐ LÃNH ĐẠO Đạt 10/10 Xét yếu tố l~nh đạo, cho Yum! điểm 10/10 Họ đ~ tạo định hướng tương lai thuyết phục, lật ngược mơ hình tháp tổ chức lạc hậu để giúp người tham gia vào tiến trình biến tầm nhìn th{nh thực Đến nơi n{o Yum!, với thương hiệu n{o, nhận thấy cấp l~nh đạo sẵn s{ng giúp đỡ nhân viên Tất họ nhiệt tình với tầm nhìn Yum! Họ gắn bó với Nguyên tắc Hợp tác nỗ lực xây dựng tổ chức theo c|ch Trong tiến trình thực tầm nhìn Yum!, không thấy nh{ l~nh đạo giữ lại mơ hình tháp tổ chức truyền thống L~nh đạo Yum! tin tưởng v{o nh}n viên, đồng thời nhận thức rõ v{ đ|nh gi| văn hóa Đam mê Kh|ch h{ng V{ họ đặt trọng t}m v{o người, bên cạnh kết kinh doanh cuối Họ muốn trở thành công ty hiệu cao góc độ Chúng tơi thật thán phục tận mắt chứng kiến phương ph|p tiếp cận nhà l~nh đạo cấp cao đ~ lan truyền cách hiệu đến tồn thể cơng ty Chương NHỮNG TRỞ NGẠI LỚN Khám phá bí mật tạo nên Đam mê Khách hàng Hyrum Smith, người sáng lập Franklin-Quest, tác giả What Matters Most (Điều quan trọng nhất) đ~ chia sẻ với suy nghĩ s}u sắc cách hồn thành cơng việc Ơng nói: Tính cách thể qua việc theo đuổi định đắn sau hào hứng với định qua Rất nhiều người thích tun bố Tuy nhiên, điều quan trọng không nằm tuyên bố suông, mà kiên định họ tuyên bố Sự cam kết cần đôi với việc đảm bảo thực điều hứa hẹn Nhiều nhà lãnh đạo mạnh miệng tuyên bố xây dựng tổ chức hiệu với trọng t}m hướng đến kh|ch h{ng, họ ln tìm nhiều lý kh|c để biện hộ cho việc không thực Người có ý thức ln tự ràng buộc với điều đ~ tuyên bố - họ không viện lý để trì hỗn, mà quan tâm t}m đạt kết Họ nỗ lực thực họ nói Đ}y l{ điều mà David Novak nhân viên ông tâm chứng minh, không muộn để xây dựng công ty lấy khách hàng làm trọng tâm Nhưng họ phải thừa nhận hành trình v{ để đạt mục tiêu, họ cịn phải trải qua chặng đường d{i phía trước với nhiều thử thách Chúng tin tưởng Yum!, với nh{ l~nh đạo h{ng đầu giới hệ thống tốt, l{m nên điều kỳ diệu Tuy nhiên, họ phải vượt qua trở ngại lớn để thực hóa tầm nhìn: thúc đẩy văn hóa Đam mê Kh|ch h{ng đến hệ thống nhà hàng Yum! tồn giới Để khám phá bí mật tạo nên Đam mê Kh|ch h{ng v{ để khách h{ng nghĩ Yum! với thiện cảm đặc biệt, công ty cần nắm vững ba nguyên tắc sau:  Phát triển đội ngũ nh}n viên đam mê v{ gắn bó với cơng việc  Hoạt động thể thống toàn giới  H{nh động, h{nh động v{ h{nh động Tiếp theo, xem Yum! đ~ tu}n thủ nguyên tắc NGUYÊN TẮC 1: PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN ĐAM MÊ VÀ GẮN BĨ VỚI CƠNG VIỆC L~nh đạo Yum! đ~ gặt h|i kết đ|ng nguỡng mộ việc truyền tải tầm nhìn Đam mê Kh|ch h{ng từ phận quản lý cấp cao xuống nh}n viên, đồng thời vạch nhiều kế hoạch chi tiết cho chiến lược công ty Đ}y l{ địi hỏi cần thiết cơng ty thành công tất nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng thật gắn bó nhiệt tình cơng việc Đó l{ người làm cho khách hàng hài lòng, l{ người làm cho khách hàng thất vọng – tất phụ thuộc v{o th|i độ tận tâm nh}n viên Khi trường hợp thứ hai xảy ra, khơng văn hóa Đam mê Kh|ch h{ng không phát huy, mà tăng trưởng nh{ h{ng bị ảnh hưởng nghiêm trọng, từ tốc độ thay nhân viên tăng lên Bạn kinh doanh nhà hàng cách hiệu quả, khơng tạo văn hóa Đam mê Kh|ch h{ng bạn liên tục thay đổi nhân viên Điều thể bạn khơng có đội ngũ nhân viên nhiệt tình gắn bó, kết bạn khơng thể làm hài lịng khách hàng Aylwin Lewis nói: “Chúng tơi đ~ l{m tốt, chưa tuyệt vời Chúng phải trở nên tuyệt vời Và khách hàng cần nhận điều Một điều kiện cần giữ chân nhân viên Với tỷ lệ thay đổi nhân viên 114% năm, tạo nh}n viên Đam mê Kh|ch h{ng Vì thế, phải làm c|ch để giảm tỷ lệ Chúng phải giữ người giỏi V{ đặt mục tiêu giảm tần suất thay đổi nhân viên xuống 50% Đ}y l{ mục tiêu hợp lý đạt được, chúng tơi cần có h{nh động thật khác biệt Tình trạng bất bình đẳng thiếu gắn kết nhân viên diễn Chúng ta có chế độ lương, thưởng tốt cho c|c nh{ l~nh đạo cao cấp quản lý nhà hàng: Bạn chủ, nghiệp nằm tay bạn bạn thăng tiến xa Một năm, bạn nhận tới 50.000 đô-la bao gồm tiền lương v{ thưởng, bạn cịn có hội sở hữu cổ phiếu cơng ty Nhưng điều n{y tr|i ngược hẳn với nhân viên cảm nhận Nếu nhân viên, phần lớn lợi ích bạn phụ thuộc vào kiểu điều hành quản lý nhà hàng nơi bạn l{m việc Tất nhân viên phải có ý thức sở hữu l{ nh{ l~nh đạo Điều khó khăn l{ ‘nếu giá trị l{ tảng cơng ty, tơi l{m để người hưởng lợi nhiều từ giá trị n{y?’ Một nh}n viên đ~ tuyển v{o, điều quan trọng với họ cách họ đối xử Khảo sát cho thấy nhiều người rời bỏ cơng ty khơng phải họ tìm cơng việc nơi khác với mức lương cao Tất nhiên họ lý đó, phần lớn nhân viên l{ c|ch công ty đối xử với họ v{ th|i độ người quản lý trực tiếp Người tạo khác biệt phải l{ người biết ghi nhận đóng góp nhân viên thực quan t}m đến họ” Những nhà sáng lập Yum! đ~ có hội để xây dựng thành công công ty lấy khách hàng làm trung tâm Họ đ~ thận trọng lựa chọn loại hình cơng ty nên theo đuổi Sau xem xét loạt nguyên nhân khiến công ty có tần suất thay nhân viên cao, David Novak cộng đ~ đến kết luận công ty họ phải đặt niềm tin vào nh}n viên, đồng thời tạo hội cho nhân viên thể hết lực cá nhân Yum! đ~ phản ánh giấc mơ có thật khơng ngừng chứng tỏ tương lai rộng mở cho tất kiên trì tâm huyết Dù bắt đầu với hai bàn tay trắng, người xây dựng sống nghiệp mong muốn Nếu cơng ty mang niềm tin đến cho nhân viên, tần suất thay đổi nhân viên giảm đ|ng kể NGUYÊN TẮC 2: LÀM VIỆC NHƯ MỘT THỂ THỐNG NHẤT TRÊN TOÀN THẾ GIỚI Chìa khóa thứ hai để đạt mục tiêu cơng ty xây dựng tầm nhìn - Đam mê Khách hàng - cho tất nhân viên, không Mỹ mà khắp nơi giới, với văn hóa kh|c Với 33.000 nh{ h{ng Mỹ, 100 quốc gia vùng lãnh thổ khắp giới, thách thức Yum! không nhỏ Trở ngại vị trí địa lý Khi đ~ có điểm xuất phát tốt, Yum! bước mở rộng hệ thống khắp giới Câu hỏi đặt liệu văn hóa Đam mê Khách hàng thu hút nhân viên c|c nước kh|c Mỹ hay không? Trở ngại thứ hai hệ thống nhượng quyền, xét khía cạnh người kỹ thuật Văn hóa Yum! thu hút người nhận nhượng quyền tới mức độ nào? Yum! đ~ tiến bước dài việc xây dựng thể thống toàn cầu Theo Pat Murtha, cựu gi|m đốc nhân hệ thống nhà hàng toàn cầu Yum! gi|m đốc huấn luyện nhân Pizza Hut, nói: “Thật tuyệt vời văn hóa n{y đ~ phát huy mạnh mẽ Mọi người đ~ tìm thấy đ}y điều thu hút họ Trong thị trường chúng tôi, người quản lý nh{ h{ng đóng vai trị đặc biệt, chí cao thiêng liêng vị th|nh, Malaysia chẳng hạn Cách quản lý nhà hàng tiếp nhận truyền đạt nguyên tắc đến nhân viên thực tạo nên khác biệt lớn Họ người nắm giữ văn hóa, dẫn dắt, hỗ trợ, phát triển văn hóa ấy, thật đ|ng ngạc nhiên thấy tinh thần toàn hệ thống đ~ tiếp nhận tốt thế” David Novak kể cho nghe câu chuyện chuyến viếng thăm Singapore ông Câu chuyện đ~ giải đ|p ông lại hứng thú đối mặt với thử thách mang tính chất tồn cầu “Tôi v{ vợ, Wendy, đến Singapore tham dự họp nhượng quyền thương hiệu Sau buổi họp, đến nhà hàng KFC nằm trung tâm mua sắm thành phố Một huấn luyện khu vực tên Carol Tang, chạy đến gọi to: ‘Ơng Novak, ơng Novak, ơng Novak’ Tơi đ~ nói với đừng gọi tơi ơng Novak, mà gọi David Cơ nói: ‘Tơi muốn ông biết đ|nh gi| cao diễn công ty Tôi đ~ học nhiều điều’ V{ cô rút thẻ ‘Tôi Sẽ’, l{ thứ sử dụng chương trình đ{o tạo nhân viên Sau bạn tham dự buổi học đó, bạn tuyên bố, chẳng hạn: ‘Tôi làm việc này, làm việc kia’ điều tương tự Carol cịn nói: ‘Tôi đ~ lắng nghe nhân viên tốt V{ mong muốn trở thành người huấn luyện xuất sắc’ Cuối cùng, cô cho biết bốn công việc m{ cô l{m Đ}y l{ Singapore, v{ đến từ thành phố Louisville, Kentucky, nước Mỹ Tôi rút thẻ “Tơi Sẽ” mình, đọc cho nghe chia sẻ với cô dự định tương lai Khi Wendy tiếp tục mua sắm, Carol hỏi: ‘Ơng có biết điều diễn công ty không? Vị chủ tịch hội đồng quản trị huấn luyện khu vực đ}y Cơ chia sẻ bí trở thành nh{ l~nh đạo giỏi Ơng sẵn lịng chia sẻ cơng việc làm với chứ?’ Nghe nói vậy, tơi tự nhủ thật khơng tốt thế!” Mặc dù sách ghi nhận dự đo|n l{ khó áp dụng nước mang đậm văn hóa phương Đơng, nguyên tắc Cùng Làm Việc lại tỏ hiệu quả, khơng nước mà cịn toàn giới Những biểu tượng việc ghi nhận thành - đặc biệt giải thưởng Novak - lớn cắn đôi ch}n nhỏ - đ~ trở thành giải thưởng ưa thích khắp nơi Thậm chí, người ta cịn xem phần thưởng l{ báu vật gia đình Trong chuyến thăm Trung Quốc, phó chủ tịch Shirlie Kunimoto đ~ gặp quản lý nhà hàng nhận thưởng Khi Shirlie hỏi liệu xem phần thưởng không, vị quản lý người Trung Quốc trả lời: - Xin lỗi, cho cô xem - Tại sao? - Shirlie hỏi lại - Bởi cất nhà, két sắt cha - Vị quản lý cười đ|p Sam Su, gi|m đốc Yum! khu vực Trung Quốc, báo cáo hệ thống Trung Quốc phát triển 300 nh{ h{ng năm Su nói: “Trung Quốc l{ đất nước với hệ thống trị xã hội khắt khe nhiều thập kỷ, nên người đ~ quen với quan hệ thứ bậc cấp cấp Nhưng hệ trẻ muốn tự xây dựng tương lai chứng tỏ khả trở thành nh{ l~nh đạo giỏi Tôi nghĩ kh|t vọng mãnh liệt nhân viên chúng tơi cịn nhiều nh}n viên quốc gia kh|c” Có phải văn hóa Đam mê Kh|ch h{ng đóng vai trò quan trọng Trung Quốc? Chắc chắn l{ Sự kiện ng{y 19 th|ng năm 2004 l{ minh chứng: Hơn 1.000 quản lý nh{ h{ng đ~ tham dự buổi lễ hội lớn Yum! tổ chức Vạn Lý Trường Th{nh để đ|nh dấu đời cửa hàng KFC thứ 1.000 Trung Quốc! Những th{nh cơng phản ánh tiến cơng ty q trình thiết lập thể thống tồn giới “Bí mật thành cơng chúng tơi văn hóa đ~ tiêu chuẩn hóa v{ hướng tới mục đích cụ thể Tuy chúng tơi sáng tạo kinh doanh nhượng quyền phương thức kinh doanh, định hướng tiếp thị thể thống nhất”, George Ting, người nhận nhượng quyền châu Á nói Andrew Partridge, phó chủ tịch cấp cao Yum! Restaurants toàn cầu, kết luận: “Sự đa dạng thể thống tạo nên lợi kinh doanh” Có chứng chắn văn hóa Yum! v{ nguyên tắc Hợp t|c đ~ tạo nên tương trợ mạnh mẽ người nhượng quyền v{ người nhận nhượng quyền Mỹ Ví dụ, cơng ty đ~ kết hợp tất c|c thương hiệu - nhà hàng công ty người nhận nhượng quyền - để mua thực phẩm, nguyên liệu thông qua nhà cung cấp lớn ngành Điều giúp cơng ty tiết kiệm khoản chi phí khổng lồ “Chúng tơi có sức mạnh lớn Sức mạnh người nhận nhượng quyền khơng cảm thấy hài lịng hợp tác với chúng tơi Chúng khiến công ty khác ngành phải ghen tị, chúng tơi đ~ tạo nên liên kết hợp tác chặt chẽ c|c thương hiệu nh{ h{ng”, Chris Campbell, luật sư công ty nói NGUYÊN TẮC : HÀNH ĐỘNG, HÀNH ĐỘNG VÀ HÀNH ĐỘNG Chìa khóa quan trọng cuối giúp Yum! đạt mục tiêu xây dựng văn hóa Đam mê Khách hàng tiếp tục theo đuổi công việc họ l{m Như David Novak đ~ rõ: “Chúng tơi biết rõ niềm đam mê Chúng tơi đ~ tìm cơng thức để thành cơng Chúng tơi x|c định phương c|ch l~nh đạo Chúng đ~ đúc kết cách rõ ràng phải l{m để thành cơng phải l{m để hợp tác hiệu Khơng ngành cơng nghiệp có tiềm lớn chúng tơi Nhưng tiềm năng, nghĩa l{ bạn chưa h{nh động H{nh động để đạt doanh thu tương xứng với tiềm l{ thách thức lớn m{ chúng tơi đối mặt Điểm khác biệt tốt v{ vĩ đại nằm cường độ làm việc hàng ngày chúng tơi thực chiến luợc mình” Novak ln thử thách không ngừng nâng cao yêu cầu nh}n viên Nhưng chúng tơi chưa thấy có dấu hiệu lùi bước “Chúng tốt, chưa xuất sắc” l{ c}u nói chúng tơi thường nghe thấy Yum! Nhân viên đ}y có tầm nhìn rộng lớn Họ có sẵn quy trình để chăm sóc kh|ch h{ng c|ch Họ có đầy đủ kế hoạch, hệ thống, quy trình cơng cụ để giúp cơng ty hoạt động tốt Công ty đ~ |p dụng nguyên tắc phút để biến giấc mơ Đam mê Kh|ch h{ng th{nh thực David Novak nói thêm: “Chúng tơi khơng cần phát triển thêm quy trình Chúng tơi biết phải l{m để thúc đẩy kinh doanh v{ chúng tơi đ~ vượt qua nhiều khó khăn Việc chúng tơi cần l{m lúc n{y l{ h{nh động, h{nh động v{ h{nh động” * “Ph|t triển đội ngũ nh}n viên có niềm đam mê v{ gắn bó”, “L{m việc thể thống toàn giới” v{ “H{nh động, h{nh động v{ h{nh động” l{ ba nguyên tắc mà công ty phải nắm vững trước thúc đẩy văn hóa Đam mê Kh|ch h{ng đến nhà hàng hệ thống biến tầm nhìn Triều đại Yum! thành thực bình diện tồn cầu Theo chúng tơi, họ đ~ có bước khởi đầu ngoạn mục Chương SỰ CHỌN LỰA CỦA BẠN Cánh Cửa Của Yum! hay Cánh Cửa ăm ối? Có hai phương ph|p tiếp cận kinh doanh: bước qua cánh cửa Yum! v{o c|nh cửa tăm tối Trước cải cách, Yum! tổ chức lớn, cồng kềnh thiếu liên kết - pha tạp cho kết pha tạp Họ đ~ v{o c|nh cửa tăm tối Nhưng đ}y, công ty đ~ thay đổi ho{n to{n, nh}n viên đ~ chỉnh đốn lại v{ h{nh trình tới tương lai tươi s|ng - họ đ~ bước qua cánh cửa Yum! Nếu họ l{m được, hẳn cơng ty bạn l{m TẦM NHÌN PHÍA SAU CÁNH CỬA CỦA YUM! Tuy s|ch n{y khơng d{nh để nói David Novak, khơng phủ nhận đóng góp ông phát triển công ty, đặc biệt dấu ấn ông việc truyền đạt tầm nhìn đầy cảm hứng cơng ty Ơng linh hồn v{ l{ người nuôi dưỡng giấc mơ Yum! Brands David giúp người hình dung rõ ràng sống phía sau cánh cửa Yum! Khi nhắc đến Yum! (You Understand Me - Bạn Hiểu Tơi), người ta nghĩ đến bình đẳng l~nh đạo nhân viên, lòng nhiệt huyết niềm tự hào nhân viên Mọi người cảm thấy gắn bó với cơng ty Khách hàng ngạc nhiên bước vào công ty Họ lên: “Ồ, điều kỳ diệu diễn thế? Một khác biệt tuyệt vời so với hình ảnh trước đ}y Nh}n viên thật quan t}m v{ chăm sóc chúng tôi!” Đi qua c|nh cửa Yum! nghĩa l{ phải cân mối tương quan nhân viên kết kinh doanh, đồng thời hiểu nh}n viên l{ người tạo kết David nói: “Tôi khắp giới để xem đường nhỏ bé chúng ta, cơng ty đóng góp phần n{o để tạo nên giới tốt đẹp cho gia đình Có thể l{ 10.000 gia đình, 5.000 gia đình, việc đ~ mang mục đích cao đẹp Đ}y l{ lĩnh vực kinh doanh phức tạp, phức tạp nhiều so với tơi đề cập thừa nhận, tơi bán giấc mơ Điều khiến trăn trở khả chưa đủ để đạt kết cần thiết nhằm biến ước mơ th{nh thực Bạn không xem huấn luyện viên giỏi đội bạn không đạt thành tích cao Mọi người tin tưởng v{o người chiến thắng; chiến thắng mang đến cho bạn hứng thú, niềm tin để tiếp đường Tơi nói với người vui cổ phiếu công ty tăng gi| lên 72 đô-la, l{ 23 đô-la Ai cười Nhưng l{ thật Tơi cho cuối thước đo th{nh cơng l{ niềm tin kh|ch h{ng v{o cơng ty Khi đó, lợi nhuận tăng trưởng vượt bậc trở th{nh người chiến thắng Cổ phiếu liên tục tăng gi| phần thưởng lớn chiến thắng n{y” Có thể nhiều độc giả nghĩ xây dựng công ty lấy kh|ch h{ng l{m trung t}m Yum! khó khăn v{ cần bỏ nhiều cơng sức Đó l{ họ cho l~nh đạo phải thúc đẩy ép buộc, nghĩa l{ bắt nhân viên hoàn thành mục tiêu giá Bạn lấy kết kinh doanh làm cớ để thúc đẩy nhân viên làm việc Mọi kết nỗ lực mà có Nhưng ưu tiên kết bước lùi Những tổ chức v{ nh{ l~nh đạo đặt trọng tâm vào kết m{ không quan t}m đến nh}n viên đơn giản l{ sai đường Nếu bạn lật ngược vấn đề v{ thay đổi quan điểm cũ kỹ trên, bạn không cần nỗ lực nhiều đến Bạn vận hành hệ thống theo phương ph|p tích trữ lượng, thay làm cạn kiệt lượng thời gian ngắn Tại Yum!, nhân viên làm việc chăm chưa than mệt mỏi hay tỏ uể oải Ở họ tr{n đầy hứng khởi nhiệt huyết Khi làm cơng việc u thích, bạn cảm thấy tho|i m|i tham gia chơi – dễ chịu, vui vẻ, tự giác v{ hịa đồng Những cơng ty có phong cách làm việc Yum! chống lại quy luật vật lý để tạo nên cỗ máy làm việc không ngừng nghỉ, nơi công việc nuôi dưỡng lượng v{, đến lượt mình, lượng lại ni dưỡng cơng việc vịng trịn khép kín Khi nghiên cứu Yum! chúng tơi tự hỏi: Có phải họ người đặc biệt? David vị lãnh đạo xuất chúng? Liệu cơng ty khác có tận tâm khơng? Những câu hỏi tương tự đặt cho đội bóng khơng có đối thủ Họ có thật tài giỏi đội kh|c? Đôi l{ vậy, thường khơng Nhìn bề ngồi họ giỏi hơn, thật họ dốc toàn lực để thi đấu Họ tr{n đầy nhiệt huyết Họ đ~ khơng bỏ phí hội Nếu bạn muốn nhân viên làm việc nhiệt tình hứng khởi, biến họ thành người đứng đầu Bí mật nằm đ}y Khi bạn bắt đầu bước xây dựng công ty lấy khách hàng làm trung tâm tức bạn đ~ l{m cho nh}n viên trở nên tốt thân họ Nhân viên bạn hứng thú với cơng việc sẵn lịng cống hiến thời gian, ý tưởng nỗ lực cho mục tiêu chung Đó l{ chất xúc t|c để họ trở thành tài giỏi Vậy bạn chọn cánh cửa Yum! hay cánh cửa tăm tối? SỰ KHÁC BIỆT GIỮA CÁNH CỬA CỦA YUM! VÀ CÁNH CỬA TĂM TỐI Sự khác biệt cánh cửa Yum! cánh cửa tăm tối l{ gì? Đó l{ c|ch tiếp cận bốn bước cần thiết để xây dựng công ty lấy khách hàng làm trung tâm Bước 1: Luôn hướng đến mục tiêu Nếu bạn qua c|nh cửa tăm tối, bạn nhắm tới mục tiêu lợi nhuận Mục đích tối thượng bạn lợi nhuận Khách hàng nhân viên phần mục tiêu, mà công cụ giúp bạn đạt mục tiêu Khi bạn qua c|nh cửa Yum!, mục tiêu đắn kết hợp ba mục tiêu khác Bạn tin lợi nhuận hài lòng lời khen tặng mà bạn có từ việc chăm sóc kh|ch h{ng, đồng thời tạo cho nhân viên mơi trường làm việc có động lực Mục tiêu phải trở thành Sự lựa chọn Khách hàng (tạo khách hàng hâm mộ cuồng nhiệt), Sự lựa chọn Người tìm việc (có đội ngũ nh}n viên qu|n triệt văn hóa Đam mê Khách hàng), Sự lựa chọn Nh{ đầu tư (đạt doanh thu lợi nhuận cao) Ở đ}y, triết lý hai yếu tố định: Bạn không lựa chọn yếu tố người kết kinh doanh, mà phải trọng hai Bước 2: Đối xử với khách hàng cách Khi bạn theo c|nh cửa tăm tối, bạn xem kh|ch h{ng phiền tối Nhân viên bắt đầu nghĩ cơng ty họ nơi lý tưởng để làm việc, họ khơng có kh|ch h{ng Kh|ch h{ng nhanh chóng nhận thơng điệp từ nhân viên bạn: “Anh quấy rầy đấy” Khi qua c|nh cửa Yum!, bạn tập trung vào khách hàng Bạn muốn tạo văn hóa Đam mê Kh|ch h{ng Bạn nhận thỏa mãn nhu cầu kh|ch h{ng thơi chưa đủ, bạn cịn muốn họ trở thành khách hàng trung thành công ty Bạn quan t}m đến nỗ lực nh}n viên để tạo khách hàng trung thành - người tự hào nói cơng ty bạn Tại sao? Bởi kh|ch h{ng l{ người trả tiền cho bạn Họ lý để bạn tồn Bước 3: Đối xử với nhân viên cách Khi theo c|nh cửa tăm tối, bạn cho cấp l{ người giám sát, nhân viên thuộc cấp Thậm chí, bạn cịn phân biệt người đứng đầu phận kẻ làm thuê Nhân viên chí khơng có “c|i đầu” Trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế, bạn áp dụng sách cắt giảm sa thải nh}n viên Con người yếu tố khấu hao dần Điều bạn quan tâm lợi nhuận Khi làm theo cách Yum!, bạn nhận khơng có nhân viên, bạn khơng có Bạn nhận thức cần có người tận tâm nhiệt huyết có kh|ch h{ng trung th{nh v{ có văn hóa Đam mê Kh|ch h{ng Bạn tin vào Quy tắc vàng bạn biết bạn đối xử tệ với nh}n viên lại muốn họ chăm sóc khách hàng c|ch chu đ|o Trao quyền cho nhân viên cho phép họ làm việc người chủ thật l{ điều quan trọng Nói cho cùng, bạn khơng cịn nhân viên, bạn kinh doanh Bước 4: Xây dựng phương thức lãnh đạo Khi qua c|nh cửa tăm tối, bạn gặp người l~nh đạo khơng có khái niệm khiêm tốn Khi công việc thuận lợi thành công, họ tự vỗ ngực khen Khi cơng việc khó khăn hay thất bại, họ ln tìm để quy kết trách nhiệm Họ phục vụ Với họ, l~nh đạo thâu tóm tất tiền bạc, thành tích, quyền lực v{ địa vị cơng ty Khi theo c|nh cửa Yum!, bạn nhận l~nh đạo phục vụ thân Bạn phải biết bạn số nhân viên Bạn đóng vai trị quan trọng việc tạo chiến lược tầm nhìn, sau bạn quay ngược tháp tổ chức truyền thống để xuống bậc hệ thống, nơi bạn cổ vũ, hỗ trợ phục vụ nhân viên Thay tập trung vào việc tích lũy t{i sản, danh hiệu, quyền lực v{ địa vị, nguời l~nh đạo mà bạn thấy qua cánh cửa Yum! lại dùng thời gian để quan t}m, giúp đỡ nhân viên Họ người xem trọng phục vụ ghi nhận Họ quan t}m đến mối quan hệ tốt đẹp với nh}n viên địa vị quyền lực Họ không ngừng huấn luyện nhân viên Mọi việc họ l{m hướng đến mục tiêu giúp nhân viên thành cơng, họ biết nh}n viên th{nh công, công ty thành cơng * Bạn cho chúng tơi cố ý đẩy vấn đề hai thái cực Có thể l{ vậy, bạn muốn theo hướng nào? Chúng tơi cho cánh cửa Yum!, nơi bạn bắt đầu hành trình xây dựng công ty lấy khách hàng làm trung tâm Không muộn Nếu công ty lớn phức tạp Yum! l{m bạn hồn tồn l{m H~y h{nh động, kiên trì nỗ lực Chỉ hứng thú khơng thơi chưa đủ để làm điều Chia sẻ ebook: http://downloadsach.com Follow us on Facebook: https://facebook.com/caphebuoitoi