Bài giảng Chương 5: Thực hiện chiến lược

NỘI DUNG CHƯƠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯC I Thực chiến lược – cần thiết phải thực chiến lược II Nội dung yếu tố ảnh hưởng đến trình thực chiến lược I THỰC HIỆN CHIẾN LƯC I THỰC HIỆN CHIẾN LƯC
Thực chiến lược trình
Biến ý tưởng thành hành động biến ý tưởng thành hành động, trình chuyển giao trách nhiệm từ nhà quản trị cấp cao xuống cho quản trị cấp chức phận, xuống đến nhân viên, nhằm thực mục tiêu đề I THỰC HIỆN CHIẾN LƯC
Thực chiến lược đòi hỏi tiến hành hoạt động cụ thể, như: thay đổi khu vực bán hàng; thành lập thêm phòng ban, phận mới; xây dựng sở sản xuất mới; đóng số sở làm ăn không hiệu quả; tuyển dụng thêm nhân viên mới; tổ chức huấn luyện đào tào tái đào tạo cho nhân viên; thay đổi chiến lược đánh giá công ty; phát triển quỹ; tăng
Diễn toàn tổ chức
Đồng lòng, trí yếu tố tiên
Một chuyển giao trách nhiệm cho quản trị viên chức phận I THỰC HIỆN CHIẾN LƯC thêm phúc lợi cho nhân viên mới; thay đổi chiến lược quảng cáo; thiết lập hệ thống kiểm soát chi phí; chuyển đổi quản trị viên phận; hoàn thiện hệ thống thông tin…
Thực chiến lược có khác biệt lớn tiến hành doanh nghiệp khác (về quy mô, loại hình hoạt động,…) II NỘI DUNG THỰC HIỆN CL Thiết lập mục tiêu hàng năm Đề xuất sách, kế hoạch hành động Phân phối nguồn lực Quản trị mâu thuẫn chống lại thay đổi Gắn cấu với chiến lược Gắn thành tích lương thưởng với chiến lược Tạo môi trường văn hóa hỗ trợ cho chiến lược II NỘI DUNG THỰC HIỆN CL
Một chiến lược coi hoạch định thành công, có tính khả thi thực thành công Chính vậy, từ giai đoạn hoạch định chiến lược phải quan tâm nghiên cứu, xem xét yếu tố điều kiện để đảm bảo cho chiến lược thực tốt Làm cho trình sản xuất/tác nghiệp thích nghi với chiến lược Chuẩn bị nguồn lực Một chiến lược thực thành công
Trong thực tế, có không tổ chức phải tốn nhiều thời gian, công sức, tiền bạc để hoạch định chiến lược công phu, bản, lại bị thất bại, không nghiên cứu chuẩn bị kỹ yếu tố, điều kiện đảm bảo cho chiến lược thưc thành công Một chiến lược thực thành công Ban lãnh đạo phải đảm bảo đủ nguồn lực cần thiết để triển khai chiến lược, bao gồm nhân lực, vật lực, tài lực, kỹ thuật - công nghệ thời gian Ban lãnh đạo phải xây dựng kế hoạch thực chiến lược chi tiết, cách xác định tiêu hàng năm, kế hoạch phòng ban, phận triển khai đến viên chức, xây dựng sách phân bổ nguồn lực để thực chiến lược Được phổ biến đến tất thành viên tổ chức, mà có tác động Phải hoạch định rõ ràng mục tiêu dài hạn xác định phải đắn, khoa học Phải tham gia ủng hộ nhiệt tình thành viên tổ chức Thiết lập mục tiêu hàng năm
Mục tiêu định nghóa thành xác định mà tổ chức tìm cách đạt theo đuổi nhiệm vụ chính/sứ mệnh Mục tiêu dài hạn mục tiêu cho thời hạn năm
Mục tiêu hàng năm mốc mà tổ chức phải đạt năm để đạt đến mục tiêu dài hạn MỤC TIÊU HÀNG NĂM
sở cho việc phân phối nguồn lực
sở đánh giá kết quả/triển vọng đạt mục tiêu dài hạn
Lập ưu tiên tổ chức
Là sở cho việc thiết kế tổ chức
Là sở đạo, hướng dẫn nổ lực, hoạt động MỤC TIÊU HÀNG NĂM * Tầm công ty - Doanh số - Lợi nhuận - Thị phần * Tầm phận/chức - Thị phần - Tỷ lệ bao trùm, phân phối - Chi phí sản xuất/đơn vị - % tiết kiệm Đề xuất sách kế hoạch hành động
Theo nghóa rộng, sách nguyên tắc chi đạo, phương pháp, thủ tục, quy tắc, hình thức công việc hành thiết lập để hỗ trợ thúc đẩy công việc theo mục tiêu đề Các sách tạo điều kiện dễ dàng cho việc giải vấn đề lặp lặp lại hướng dẫn việc thực chiến lược Là công cụ để thực chiến lược, sách đặt phạm vi, chế ép buộc giới hạn hành động quản trị thực để thưởng phạt cho hành vi cư xử Các sách quy định rõ làm không làm trình thực mục tiêu công ty Tầm quan trọng …
Các mục tiêu hàng năm kim nam cho hành động, chúng đạo, hướng dẫn nỗ lực hoạt động thành viên tổ chức Chúng cung cấp lý đáng giúp tổ chức chứng minh cho cổ đông hoạt động đắn Chúng tiêu chuẩn để đánh giá hiệu hoạt động tổ chức, nguồn lực để thúc đẩy liên kết quản trị viên Các mục tiêu hàng năm động giúp quản trị viên toàn thể nhân viên phấn đấu, sở để hoàn thiện máy tổ chức văn hóa tổ chức công ty, doanh nghiệp Thiết lập mục tiêu hàng năm - Cụ thể, đo lường - Hợp lý (có sở) - Phù hợp - Có tính thách thức - Rõ ràng (số tuyệt đối, số tăng trưởng, ) - Xác định khoảng thời gian cụ thể (lộ trình) - Nhất quán phù hợp với định hướng phát triển chung - Phổ biến rõ ràng tổ chức Đề xuất sách kế hoạch hành động - Là nguyên tắc đạo, kế hoạch hành động thiết lập để hỗ trợ thúc đẩy công việc - Là công cụ cho việc thực thi chiến lược - Đặt giới hạn hành động quản trị - Cơ sở cho việc thực nhân viên - Trả lời câu hỏi: ai? Làm gì? - Cấp bậc hành động tương thích với cấp bậc mục tiêu 3 Phân phối nguồn lực
Để thực chiến lược, phân phối nguồn lực hoạt động quản trị trọng yếu, đặc biệt quan tâm, ý Quản trị chiến lược cho phép nguồn lực thực theo ưu tiêu xác lập mục tiêu hàng năm Quản trị thay đổi chống thay đổi
Sự phụ thuộc lẫn mục tiêu cạnh tranh nguồn lực có hạn thường đẫn đến mâu thuẫn
Mâu thuẫn định nghóa bất động hai hay nhiều bên hay nhiều vấn đề Do đó, việc đề mục tiêu đưa đến mâu thuẫn cá nhân có mong muốn nhận thức khác Phân phối nguồn lực - Đảm bảo nguồn lực phân phối theo ưu tiên thiết lập mục tiêu - Là sở đảm bảo chiến lược thực thi - loại nguồn lực sử dụng: tài chính, vật chất, người, kỹ thuật công nghệ - Việc đạt mục tiêu thước đo đánh giá việc phân bổ nguồn lực hiệu
Mâu thuẫn không tránh khỏi tổ chức, điều quan trọng mâu thuẫn phải quản trị giải hậu gây ảnh hưởng xấu đến thành tích tổ chức
Mâu thuẫn lúc xấu Không có mâu thuẫn biểu bàng quan thờ
Mâu thuẫn giúp cho nhóm đối nghịch hoạt động giúp nhà quản trị nhận vấn đề rắc rối phát sinh Quản trị mâu thuẫn QT việc chống lại thay đổi
Đảm bảo mục tiêu quán
Thay đổi xuất giai
Nguồn lực phân phối công
Mục tiêu ngắn hạn hỗ trợ cho mục tiêu dài hạn
Các phương pháp: lãng tránh, trung hòa đối đầu
Phát sớm mâu thuẫn để giải đoạn nào, cấp độ trình quản trị chiến lược
Có chiến lược thường sử dụng:  Chiến lược thay đổi bắt buộc  Chiến lược thay đổi có tính giáo dục  Chiến lược thay đổi hợp lý hay quyền lợi thân Gắn cấu với chiến lược Gắn cấu với chiến lược loại cấu: - Cơ cấu chức - Cơ cấu phận - Cơ cấu theo đơn vị kinh doanh chiến lược - Cơ cấu ma trận
Ràng buộc với cách thức mục tiêu, kế Thành tích gắn với lương thưởng Tạo môi trường văn hóa hỗ trợ
Kế hoạch lương, thưởng nên gắn chặt với chiến lược, mục tiêu đặt
Là động lực thúc đẩy việc đạt mục tiêu đề ngắn hạn dài hạn
Duy trì gắn kết trung thành nhân viên công ty hoạch hành động thiết lập
Ràng buộc với cách thức nguồn lực phân chia
Không có cấu tổ chức tốt cho chiến lược cụ thể hay tổ chức cụ thể
Các loại cấu : cấu chức năng, phận, cấu ma trận,…
Tôn hành động triết lý kinh doanh
Lịch sử, truyền thống công ty
Hệ thống, thủ tục tổ chức
Giá trị tảng
Hệ thống ngôn ngữ giao tiếp
Hệ thống đánh giá, khen thưởng, thăng tiến
Chính sách tuyển dụng, đào tạo phát triển
Những nhà lãnh đạo kiểu mẫu,… Làm cho trình sản xuất/tác nghiệp thích nghi với chiến lược * Những định về: - Qui mô phân xưởng - Vị trí phân xưởng - Sử dụng tiêu chuẩn - Kiểm soát chi phí - Kiểm soát chất lượng - Đổi công nghệ,… * Hệ thống đào tạo huấn luyện nội Chuẩn bị nguồn lực Một hệ thống quản trị thiết kế tốt bị thất bại vấn đề nhân không quan tâm đầy đủ  Sự phá vỡ cấu trúc trị, xã hội  Không gắn lực cá nhân với nhiệm vụ thực chiến lược  Sự hỗ trợ không đầy đủ từ ban quản trị cấp cao đến hoạt động thực thi chiến lược  Gắn thành tích, tiền lương, thưởng với chiến lược  “Trao quyền” 10 Các vấn đề khác thực chiến lược Các vấn đề Marketing
Marketing
Có nhiều biến số marketing ảnh hưởng
Hệ thống thông tin đến thành công hay thất bại giai đoạn thực chiến lược
Tuy nhiên có hai biến số quan trọng việc thực thi chiến lược phân khúc thị trường định vị sản phẩm Các vấn đề Marketing Các vấn đề Marketing – M mix
Tài chính/kế toán
Sản xuất/tác nghiệp
Nghiên cứu phát triển
Một số ví dụ định marketing đòi hỏi phải có sách:
Sử dụng kênh phân phối độc quyền hay nhiều kênh phân phối
Quảng cáo rầm rộ hay thưa thớt, không quảng cáo Tivi
Hạn chế hay không hạn chế kinh doanh với khách hàng đơn lẻ
Là người dẫn đầu hay sau giá
Bảo hành hoàn toàn hay hạn chế
Thưởng cho người bán hàng dựa hoa hồng hay lương & tiền hoa hồng Các vấn đề Marketing Các công cụ để phân khúc thị trường Người sử dụng nhiều Thu nhập cao Thu nhập thấp Người sử dụng Thu nhập cao Thu nhập thấp Người không sử dụng Thu nhập cao Thu nhập thấp Trung tâm thành phố Ngoại ô Trung tâm thành phố Ngoại ô Vùng quê Trung tâm thành phố Ngoại ô Vùng quê Trung tâm thành phố Ngoại ô Vùng quê Trung tâm thành phố Ngoại ô Vùng quê Trung tâm thành phố Ngoại ô Vùng quê Sản phẩm (products) Phân phối (Place) Khuyến (Promotion) Giá (Price) Chất lượng hình ảnh khả lựa chọn Kiểu dáng Nhãn hiệu Bao bì Bảo hành Hậu Dịch vụ hỗ trợ Các kênh phân phối, qui mô phân phối Các điểm bán lẻ Các khu vực bán hàng Mức độ nơi tồn kho Các phương tiện vận chuyển Quảng cáo, bán hàng cho cá nhân Khuyến bán hàng Quảng cáo đại chúng Mức giá: giảm giá/chiết khấu Điều kiện toán Các bước để thực định vị sản phẩm Chọn lựa tiêu chuẩn chủ yếu phân biệt rõ ràng sản phẩm dịch vụ ngành Vẽ biểu đồ định vị SP dựa hai khía cạnh có tiêu chuẩn riêng biệt nằm trục Đánh dấu SP/DV đối thủ cạnh tranh lớn góc chung ma trận Xác định biểu đồ khu vực mà SP/DV đối thủ có khả cạnh tranh thị trường mục tiêu Tìm kiếm khoảng trống thích hợp Xây dựng kế hoạch marketing để định vị đắn SP hay DV DN Các vấn đề tài chính/kế toán Vốn (được hình thành Tỉ trọng cấu vốn) Sử dụng vốn Thuê hay mua TS Tỉ lệ cổ phần Sử dụng phương pháp khấu hao tồn kho Sử dụng công cụ đòn bẩy TC Mở rộng hay thu hẹp khoản phải thu, phải trả nào? Thiết lập tỉ lệ chiết khấu cho khoản phải thu phải trả thời hạn Xác định lượng tiền mặt phải nắm tay
Anh /chị làm việc ban lãnh đạo liên doanh Việt Nam với tập đoàn nước Đối tác liên doanh đến từ nước có văn hóa khác xa so với Việt Nam Các cán nược làm việc liên doanh thẳng thắn, rõ ràng, nóng nảy có phân lỗ mãng Nền văn hóa họ có đặc điểm: khoảng cách quyền lực cao: Lãnh đạo có quyền đánh đuổi nhân viên, nhân viên không hoàn thành tốt công việc giao
Vì sang Việt Nam chưa lâu (chưa đầy tháng), chưa hiểu đất nước, người Việt Nam, nên cán nước liên doanh sống khép kín, không cởi mở, chia sẻ thông tin với cán bộ, công nhân Việt Nam liên doanh Nếu có điều không hài lòng họ tỏ khó chịu, quát mắng công nhân, không chịu giải thích, hướng dẫn, làm cho bầu không khí công ty trở nên ngột ngạt, nặng nề
Trên cương vị vị lãnh đạo liên doanh Anh/ chị đề xuất số ý kiến nhằm cải thiện tình hình nêu