CHƯƠNG 7 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

NHÓM 30 NHÓM 30 CHƯƠNG 7 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC NỘI DUNG CHƯƠNG 7 7 1 Vai trò của việc thực hiện chiến lược 7 2 Rà soát mục tiêu, chiến lược và thiết lập các mục tiêu ngắn hạn 7 3 Xây dựng các chương trình, kế hoạch và chính sách 7 4 Hoạch định và phân bổ nguồn lực 7 5 Điều chỉnh cơ cấu tổ chức 7 6 Quản trị sự thay đổi 7 1 Vai trò của việc thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược là giai đoạn thứ 2 trong tiến trình quản trị chiến lược Nó có tác dụng đưa chiến lược của doanh nghi.

NHÓM 30 CHƯƠNG 7: THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC NỘI DUNG CHƯƠNG  7.1 Vai trò việc thực chiến lược  7.2 Rà soát mục tiêu, chiến lược thiết lập mục tiêu ngắn hạn  7.3 Xây dựng chương trình, kế hoạch sách  7.4 Hoạch định phân bổ nguồn lực  7.5 Điều chỉnh cấu tổ chức  7.6 Quản trị sự thay đổi 7.1 Vai trò việc thực chiến lược  Thực chiến lược giai đoạn thứ tiến trình quản trị chiến lược Nó có tác dụng đưa chiến lược doanh nghiệp vào thực tiễn việc thể qua mục tiêu ngắn hạn, xây dựng chương trình, kế hoạch, sách, phân bổ nguồn lực cho mục tiêu, kế hoạch, chương trình, điều chỉnh cấu doanh nghiệp thích hợp với chiến lược thực hành động Nếu một chiến lược xây dựng rõ ràng, đắn khơng triển khai thực thỉ chiến lược chỉ mơ mợng Cịn thực khơng hiệu doanh khó đảm bảo cho doanh nghiệp thành cơng 7.1 Vai trị việc thực chiến lược  Mối quan hệ hoạch định chiến lược thực chiến lược mối quan hệ điều kiện cần đủ để đảm bảo doanh nghiệp thành cơng Điều địi hỏi mợt chiến lược hoạch định đắn, rõ ràng cần phải biết doanh nghiệp thực hiệu đảm bảo doanh nghiệp phát triển bền vững 7.2 Rà soát mục tiêu, chiến lược thiết lập mục tiêu ngắn hạn  Trước đưa kế hoạch vào thực cần phải tiến hành soát xét lại kết phân tích đã thu từ trước định liên quan đến mục tiêu, điều kiện mơi trường chiến lược.Mục đích quan trọng bước đảm bảo người chịu trách nhiệm triển khai thực kế hoạch nắm bắt xác nội dung chiến lược; lý theo đuổi mục tiêu tương ứng 7.2 Rà sốt mục tiêu, chiến lược thiết lập mục tiêu ngắn hạn  Việc sốt xét lại mợt bước đánh giá ći về mục tiêu chiến lược đặt Các mục tiêu dài hạn cần phải cụ thể hoá mục tiêu hàng năm mục tiêu hàng năm cần cụ thể hoá kết chỉ số thực cụ thể Mục tiêu ngắn hạn sở cho sự phân phối nguồn lực, làm chế để đánh giá quản trị viên Nó cịn cơng cụ để kiểm soát sự tiến triển theo mục tiêu dài hạn lập ưu tiên doanh nghiệp 7.2 Rà soát mục tiêu, chiến lược thiết lập mục tiêu ngắn hạn Tiếp theo cần đảm bảo mục tiêu đều có chiến lược tương ứng chiến lược đều có nguồn lực cần thiết để thực Hơn nữa, tất phân tích, mục tiêu chiến lược cần phải soạn thảo thành văn chiến lược rõ ràng 7.2 Rà soát mục tiêu, chiến lược thiết lập mục tiêu ngắn hạn  Nếu kế hoạch chiến lược viết điều kiện môi trường không xảy sự thay đổi đáng kể cơng việc sốt xét nói tiến hành tương đới nhanh chóng dễ dàng Tuy nhiên, phải điều chỉnh kế hoạch chiến lược thấy cần thiết Sự thông hiểu thu qua việc soát xét tạo điều kiện thuận lợi cho việc hiệu chỉnh mục tiêu chiến lược Một số câu hỏi đặt rà sốt mục tiêu, chiến lược là: 7.2 Rà soát mục tiêu, chiến lược thiết lập mục tiêu ngắn hạn - Các mục tiêu có hướng theo sứ mạng tầm nhìn khơng? - Các mục tiêu có đáp ứng tiêu ch̉n SMARTkhơng? - Các mục tiêu có phân thành kết chỉ số thực cụ thể không? - Các mục tiêu đã có chiến lược để thực chưa? - Các chiến lược đã tập hợp doanh nghiệp thành chương trinh hành động hoạt động cụ thể chưa? - Các hoạt động đã bớ trí nguồn lực thích hợp chưa? 7.6 Quản trị sự thay đổi  Việc triển khai thực chiến lược, đặc biệt chiến lược thường với thay đổi Ban lãnh đạo cấp cao cần phải soạn thảo thật cặn kẽ đề thay đổi lợ trình thực để xử lý tình h́ng xảy trình thực Các doanh nghiệp thường dành nhiều thời gian, nỗ lực nhiều nguồn lực để lựa chọn chiến lược sau lại để chiến lược bị thất bại triển khai thực khơng Ví dụ, sau nhiều làm việc với cố vấn mà doanh nghiệp thuê với mức tiền công tương đối cao, ban lãnh đạo đến định cần có mợt cấu doanh nghiệp Sau họ đưa cấu mà suy nghĩ khơng nghĩ đến sự phản đới xảy từ phía cơng nhân viên người phải vận hành cấu 7.6 Quản trị sự thay đổi Phương cách đưa thay đổi quan trọng nội dung điều thay đổi Ví dụ, hãng Xerox đã phải hai năm để xây dựng đề án thay đổi phong cách thiên về công nghệ họ Muốn đề sửa đổi đắn nói chung phải thực bốn bước tổng quát  Dự báo phản đới xảy 7.6 Quản trị sự thay đổi  Mợt điều quan trọng sớng cịn trước đưa thay đổi, ban lãnh đạo phải dự đốn phản đới xảy đới với sự thay đổi Có sự phản đới người ta nghĩ sự thay đổi dẫn đến sự đe doạ về việc làm, địa vị quyền lực họ, đơn giản họ khơng ḿn đảo lợn ngun trạng Ngun trạng tình hình cân bằng, lực lượng ủng hợ tương đương với lực lượng chớng lại sự thay đổi Có thể xảy phản ứng rõ rệt Một phản ứng dễ thấy chấp thuận thay đổi Những hình thức thơng thường khác tḥc về mợt hai hình thức phản đối 7.6 Quản trị sự thay đổi  Thứ nhất, sự phản đối mặt công nhân viên Trong trường hợp này, công nhân viên tỏ thái đợ khơng hài lịng với sự thay đổi chớng lại một cách thẳng thừng  Thứ hai, sự phản đới tiêu cực mà ban lãnh đạo khó nhận Sự phản đối tiêu cực xảy công nhân viên phản đới thay đổi, song bề ngồi họ tỏ chấp thuận sự thay đổi Những người phản đối tiêu cực thường xử sự một cách khôn khéo để ngăn ngừa vơ hiệu hố thay đổi 7.6 Quản trị sự thay đổi  Mặc dù việc xác định xác mức đợ phản ứng đối với một đề xuất thay đổi gợi mở một nhiệm vụ không dễ dàng, song ban lãnh đạo cần phải hình dung có sự suy xét điều xảy Vì thay đổi lớn thường khiến doanh nghiệp cố gắng xa so với tình hình nguyên trạng chúng thường gặp phải sự phản đối nhiều Hơn nữa, thời gian mà hãng quen thực mợt việc theo mợt cách thức định lâu dài khả gặp phải sự phản đối lớn Ban lãnh đạo trù tính mức đợ phản đới đới với mợt thay đổi đó, nhờ sử dụng phương pháp dự báo thu thập liệu khác Ví dụ, tiến hành điều tra phiếu thăm dị, c̣c vấn quan sát Có thể cảm nhận mức đợ phản đối cách đơn giản trao đổi lắng nghe ý kiến cơng nhân viên Có mợt sớ cách mà ban lãnh đạo sử dụng để giảm bớt sự phản đối trước đưa thay đổi trình thực thay đổi 7.6 Quản trị sự thay đổi  Làm giảm bớt sự phản đối tiềm ẩn Một cách tốt giúp ban lãnh đạo giảm bớt thái độ phản đối trước định thay đổi giải thích trước thực hiện định thay đổi cho công nhân viên hiểu làm cần thiết có lợi Nói chung, nguyên trạng được xác lập lực tác đợng xung quanh tình hình hiện thời Mợt số lực thiên về thay đổi, mợt số lực khác cản trở sự thay đổi Điều tạo trạng thái cân hay gọi nguyên trạng Sự chuyển dịch theo hướng tạo thay đổi xảy mợt lực nói được điều chỉnh Nói cách khác, ban lãnh đạo giảm được lực cản trở khả việc thay đổi được chấp nhận tăng lên 7.6 Quản trị sự thay đổi  Một phương pháp khác để làm giảm bớt sự phản đối tiềm ẩn kêu gọi công nhân viên tham gia nhiều vào việc đưa thực hiện thay đổi cụ thể Phương pháp thường được gọi "chia xẻ quyền lực" "chung sức thay đổi" Ngược lại, việc đưa định thay đổi một cách đơn phương thường gây thái đợ phản đối mạnh mẽ Ngồi cịn có phương pháp khác giúp giảm bớt sự phản đối tiềm ẩn Ví dụ phương pháp xây dựng tổ đợi, giao lưu nhóm, vòng tròn 86 địa vị Phần lớn phương pháp được sử dụng để thuyết phục công nhân viên hiểu được sự cần thiết phải thay đổi tạo điều kiện cho công nhân viên tham gia đề xuất thực hiện thay đổi nhằm giảm thiểu sự phản đối họ 7.6 Quản trị sự thay đổi  Giảm bớt sự phản đối thực tế Nếu ban lãnh đạo nhận diện mức độ, chất nguồn gốc sự phản đối tiềm ẩn làm việc để giảm bớt sự phản đới mức đợ phản đới giảm đến mức thấp Tuy vậy, có khả xảy mợt sự phản đới Ban lãnh đạo cần xử lý sự phản đới từng bước chấp thuận Điều quan trọng ban lãnh đạo phải nhận thức thái độ phản đối công nhân viên đương nhiên nói chung khơng tránh khỏi Mợt cách xử lý sự phản đối cứ diễn mợt cách tự nhiên Sau mợt thời gian ngắn sự phản đới qua Khi mức độ phản đối không đáng kể dự kiến chỉ thời ban lãnh đạo mắc phải sai lầm nghiêm trọng họ điều chỉnh lại sự thay đổi chỉ có mợt sớ người lúc đầu có thái đợ chớng đới 7.6 Quản trị sự thay đổi  Có mợt cách để ban lãnh đạo vượt qua được sự phản đối công nhân viên đưa thay đổi phải đảm bảo cho sự thay đổi được đưa mợt cách hết sức vững tin Nói cách khác, ban lãnh đạo phải đưa thay đổi một giải pháp cho tình có vấn đề vướng mắc Sự vững tin ban lãnh đạo trước mợt định thay đổi làm cho cơng nhân viên n tâm Thậm trí sau đã đưa định thay đổi làm giảm sự phản đối công nhân viên cách tạo điều kiện cho họ tham gia thâm nhập vào mợt tình giải vấn đề Mục đích việc kêu gọi công nhân viên giúp đỡ làm cho họ phấn khởi có tham gia việc thực hiện định thay đổi 7.6 Quản trị sự thay đổi  Để giảm bớt sự phản đối thực tế cần ý một số điểm sau:  - Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo mà ban lãnh đạo sử dụng để đề định thay đổi gây ảnh hưởng lớn đến mức độ phản đối thực tế Phong cách lãnh đạo tích cực mà tiêu cực Khi làm giảm sự phản đới phương pháp tích cực, ban lãnh đạo sử dụng qùn hạn để ép ḅc cơng nhân viên chấp nhận định thay đổi (phong cách đốn) Mặc dù nói chung phong cách nên sử dụng nhất, song thích hợp đề sự thay đổi lớn đáng kể 7.6 Quản trị sự thay đổi  Ví dụ, cần phải có thay đổi quan trọng thay đổi có cấu doanh nghiệp, ban lãnh đạo tới cao, vấn đề về nhân sự nói chung Các chiến lược biến chuyển thường gây sự phản đối mạnh mẽ thường cần phải có bàn tay chỉ đạo cán bộ quản trị chuyên trách về lĩnh vực thay đổi Những cán bộ thường phải hết sức đoán biết cách sử dụng quyền hành cần thiết Để triển khai thực định thay đổi nên sử dụng phong cách lãnh đạo cho thu hút sự tham gia nhiều người Sự tự nguyện tham gia công nhân viên thường có giá trị ép ḅc họ phải ngoan ngoãn chấp hành một cách miễn cưỡng 7.6 Quản trị sự thay đổi  Giải mâu thuẫn: Thái độ phản đối thực sự đối với định thay đổi biểu hình thức mâu thuẫn gay gắt Sự mâu thuẫn biểu thái đợ phản đới tích cực mang tính thẳng thừng có ch̉n bị Nguồn gớc mục đích doanh nghiệp cá nhân mục đích cá nhân khác nhau, có sự mâu thuẫn với Muốn khắc phục mâu thuẫn vậy, địi hỏi phải có phong cách xử lý thích hợp Có năm kiểu phong cách tạo thành kết hợp mức độ hợp tác mức đợ đốn cán bợ quản trị, là: người ganh đua, người lảng tránh, người hoà giải, người thoả hiệp, người cộng tác 7.6 Quản trị sự thay đổi  Thứ nhất, người ganh đua nhnững người đốn cao đợ có tinh thần cộng tác yếu Họ người thiên về qùn lực có thái đợ ăn thua cách giải mâu thuẫn Họ thường sử dụng biện pháp ép buộc, doạ nạt cưỡng bức Điều làm cho sự tranh giành thêm trầm trọng mà không mang lại giải pháp có tính xây dựng chấp nhận  Thứ hai, người lảng tránh, họ có tinh thần cợng tác mức đợ đốn thấp Họ tỏ thái đợ thờ khước từ đưa kiến Phong cách thích hợp tình h́ng mâu thuẫn có tương đới ý nghĩa cần thiết phải giảm bớt căng thẳng, tạo triển vọng cần thu thập thêm thông tin 7.6 Quản trị sự thay đổi  Thứ ba, người hoà giải người có sự đốn thấp tinh thần cộng tác cao Đôi phương pháp giải êm xi cho thấy phải quan tâm đến mục đích cá nhân Tuy vậy, sự hồ giải thích hợp nhiều tình h́ng cần thiết phải giữ vững sự hoà đồng  Thứ tư, người thoả hiệp, họ có tinh thần hợp tác mức đợ đốn mức trung bình Phong cách dẫn đến dung hồ mức đợ thắng, thua người tham gia Mặc dù dẫn đến giải pháp chưa thật hồn hảo, song phương 88 pháp thực tế có khả mang lại kết mợt khoảng thời gian cho phép  Thứ năm, người cộng tác, họ có tinh thần hợp tác mức đợ đốn cao Hợp tác mợt phương pháp giải vấn đề cho phép dung hoà mâu thuẫn cá nhân, hợp pháp hố mục đích, quan niệm, thái đợ tình cảm người khác nhìn nhận mâu thuẫn mợt hợi để đóng góp xây dựng THANK YOU CÁM ƠN CÔ VÀ CÁC BẠN ĐÃ LẮNG NGHE ...CHƯƠNG 7: THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC NỘI DUNG CHƯƠNG  7. 1 Vai trò việc thực chiến lược  7. 2 Rà soát mục tiêu, chiến lược thiết lập mục tiêu ngắn hạn  7. 3 Xây dựng chương trình,...  7. 4 Hoạch định phân bổ nguồn lực  7. 5 Điều chỉnh cấu tổ chức  7. 6 Quản trị sự thay đổi 7. 1 Vai trò việc thực chiến lược  Thực chiến lược giai đoạn thứ tiến trình quản trị chiến lược. .. cơng 7. 1 Vai trị việc thực chiến lược  Mới quan hệ hoạch định chiến lược thực chiến lược mối quan hệ điều kiện cần đủ để đảm bảo doanh nghiệp thành công Điều địi hỏi mợt chiến lược hoạch