Đánh giá thực trạng hệ thống đánh giá thành tích củachuỗi nhà hàng papaxot

QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH DD: 28.5.2023 ID lớp: 38402048 - Hệ thống đánh giá thành tích (mẫu bảng đánh giá) - Chính sách khen thưởng (đề xuất giải pháp thưởng ntn cho phù hợp) NHÓM 11_QTTT ĐG KHỐI CỬA HÀNG.docx KỊCH BẢN LINK CANVA ĐG KHỐI VP LƯU ĐỒ THUYẾT TRÌNH LINK VID PHONG VAN YTB Phân cơng MSSV TÊN PIC SLIDE 22002358 Bùi Thị Vân Quỳnh I/ 2.2.1/ 2.2.2/ 3.1 1/2/3/17 – 23 22010443 Nguyễn Song Cát Tường 2.1/ 2.2.3/ 2.2.4/ 3.2/ 3.3 4/5/6/7/15/16 2183020 Lâm Tuấn Khang 2.2.5/ 2.3/ 3.4/IV – 14 DÀN BÀI: I CƠ SỞ LÝ THUYẾT (Quỳnh) 1.1 Cơ sở lý thuyết hệ thống Đánh giá thành tích 1.2 Những vấn đề hệ thống Đánh giá thành tích II ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA CHUỖI NHÀ HÀNG PAPAXOT 2.1 Giới thiệu tổng quát Papaxot (Tường) 2.1.1 Lịch sử hình thành & phát triển 2.2 Thực trạng hệ thống Đánh giá thành tích Papaxot 2.2.1 Thực trạng đánh giá thực công việc Papaxot (Quỳnh) a Lưu đồ b Mục đích hệ thống đánh giá (kèm hình mẫu bảng đánh giá) 2.2.2 Vấn đề thực trạng (Quỳnh) 2.2.3 Vấn đề thực trạng (Tường) 2.2.4 Vấn đề thực trạng (Tường) 2.2.5 Vấn đề thực trạng (anh Khang) 2.3 Đánh giá chung hệ thống Đánh giá hành tích cơng ty (anh Khang) 2.3.1 Ưu điểm 2.3.2 Khuyết điểm III GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH Mng nêu cách cải thiện đề xuất sách khen thưởng nha 3.1 Giải pháp cho thực trạng (Quỳnh) 3.2 Giải pháp cho thực trạng (Tường) 3.3 Giải pháp cho thực trạng (Tường) 3.4 Giải pháp cho thực trạng (anh Khang) IV KẾT LUẬN (Quỳnh) TRÍCH YẾU LỜI CẢM ƠN Cảm ơn thầy + cảm ơn doanh nghiệp MỤC LỤC DANH MỤC HÌNH ẢNH I CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 Cơ sở lý thuyết hệ thống đánh giá thành tích 1.1.1 Khái niệm hệ thống đánh giá thành tích Đánh giá thành tích việc đánh giá cách có hệ thống thức tình hình thực cơng việc người lao động so với tiêu chuẩn đề thảo luận, phản hồi đánh giá với người lao động 1.1.2 Vai trò hệ thống đánh giá thành tích Đối với doanh nghiệp - Khắc phục khuyết điểm nhân viên q trình cơng tác Giúp cho quản lý có tranh rõ nét, hồn chỉnh khách quan nhân viên - Đánh giá xác kết cơng việc - Là để xây dựng hệ thống đãi ngộ đảm bảo hiệu hoạt động doanh nghiệp phù hợp cho nhân viên - Kiểm soát đánh giá trình thực mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Đối với nhân viên - Ý thức kết công việc thân - Tạo động lực cho người lao động (tài phi tài chính) - Tạo cạnh tranh cơng cho người lao động thực công việc - Duy trì gắn bó, lịng trung thành người lao động với doanh nghiệp - Thúc đẩy phát triển người lao động 1.2 Những vấn đề hệ thống đánh giá thành tích 1.2.1 Những yêu cầu hệ thống đánh giá thành tích - Cơng - Đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp, gắn kết với chiến lược doanh nghiệp - Xác thực, xác, tin cậy - Phù hợp với doanh nghiệp 1.2.2 Trình tự thiết lập hệ thống đánh giá thành tích Giai đoạn lập kế hoạch - Xác định mục tiêu yêu cầu hệ thống - Lập kế hoạch xây dựng hệ thống quản trị thành tích Giai đoạn xây dựng hệ thống - Phân bố nguồn lực xây dựng hệ thống quản trị thành tích - Xây dựng nội dung chi tiết hệ thống Giai đoạn đánh giá kết xây dựng hệ thống - Đánh giá kết xây dựng 1.2.3 Nội dung hệ thống đánh giá thành tích Hoạt động đánh giá thành tích cần phải có tham gia đối tượng liên quan ảnh hưởng đến thành tích cá nhân hay tập thể sếp, trưởng phịng phận liên quan, nhà quản lý, chuyên gia nguồn nhân lực, khách hàng thực định vấn đề: - Xác định mục tiêu đánh giá - Thiết lập tiêu chí đánh giá - Lựa chọn phương pháp đánh giá - Thời gian người đánh giá - Thực tổng hợp đánh giá - Sử dụng kết đánh giá II ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA CHUỖI NHÀ HÀNG PAPAXỐT 2.1 Giới thiệu tổng quát Papaxốt 2.1.1 Lịch sử hình thành & phát triển Papaxốt thương hiệu 100% đến từ Việt Nam Khai trương cửa hàng vào năm 2016 số 458 Quang Trung, Phường 11, Quận Gò Vấp Hiện tại: Hệ thống Các nhà hàng Papaxốt có chi nhánh + Phượng Các Cafe Thành Phố Hồ Chí Minh Đây nhà hàng có nhiều ăn ngon, sáng tạo trưng bày đẹp mắt Với gia vị túy Việt Nam, chàng đầu bếp đam mê sáng tạo Papaxốt biến tấu thành trải nghiệm ẩm thực hoàn toàn mẻ Thực khách trộn ăn tươi ngon chảo cịn bốc khói nóng hổi, hóa với tiếng xèo xèo thơm lừng xốt thưởng thức bữa ăn ấm áp bếp nhà Nhà hàng Papaxốt Nam Kỳ Khởi Nghĩa nhà hàng thuộc chuỗi hệ thống có tổng diện tích khoảng 234 m² với sức chứa đông lên đến 300 khách Papaxốt xem nhà hàng có vị trí đẹp diện tích rộng lớn nhà hàng Cửa hàng nằm vị trí hồn hảo cho việc di chuyển qua quận trung tâm Với vị trí đắc địa không gian rộng rãi điều khiến Papaxốt NKKN trở thành nơi thu hút phần lớn khách hàng chi nhánh TP.HCM 2.1.2 Nhân - Đội ngũ lãnh đạo có lực, giàu kinh nghiệm, có chiến lược kinh doanh tốt, nhạy bén với thị trường - Đội ngũ nhân viên đào tạo chuyên ngành, quy, đầu bếp lành nghề, nhân viên bán hàng giám sát bán hàng đào tạo bản, chuyên nghiệp, động nhiệt tình Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp: Hình Sơ đồ cấu tổ chức Papaxốt Trong đó, Khối Hành – Khối Văn phòng bao gồm phòng ban sau: Nhân sự, Tài chính, Truyền thơng, Marketing, Kinh doanh Khối cửa hàng chia thành mảng: Bếp (NV Bếp, NV thu ngân, NV phục vụ) – Hậu cần (NV bảo vệ, NV vệ sinh) – Kỹ thuật (NV sửa chữa, bảo trì máy móc) Văn hóa doanh nghiệp Hình Văn hóa doanh nghiệp Papaxốt 2.2 Thực trạng hệ thống Đánh giá thành tích Papaxốt 2.2.1 Hệ thống đánh giá thực công việc Papaxốt a Lưu đồ quy trình đánh giá thành tích Khối Văn phòng: đánh giá theo chu kỳ tháng/ lần Khối Cửa hàng : đánh giá theo chu kỳ tháng/ lần Hình Quy trình Đánh giá thành tích b Mục đích hệ thống đánh giá Công ty thực đánh giá công việc nhằm mục đích: - Nâng cao hiệu cơng việc tương lai - Xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nhân viên - Đánh giá lực tiềm tàng khả thăng tiến nhân viên - Làm sở xác định mức lương tạo động lực thơng qua việc cơng nhận thành tích họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp - Tạo công phân phối thu nhập người lao động c Chi tiết quy trình đánh giá thực công việc Papaxốt ● Xác định chu kỳ Đánh giá thực công việc ● Xác định tiêu chí Đánh giá thực cơng việc xác định tiêu điểm số: - Các tiêu chí cần cho thấy nhân viên cần phải làm cơng việc cần làm - Các tiêu chuẩn phải phản ánh cách hợp lý yêu cầu số lượng, chất lượng phù tốt đến mức hợp với đặc điểm cơng việc - Phải có độ tin cậy cao, tiêu chuẩn phải định lượng, phải đo lường ổn định suốt chu kỳ đánh giá - Phải xác thực gắn với mô tả công việc kế hoạch - Xuất phát từ cấu tổ chức công ty, dựa đặc thù phân công, mô tả cụ thể cơng việc phịng ban, mà cơng ty đưa tiêu chuẩn đánh giá lực thực cơng việc nhân viên phịng ban khác ● Xác định đối tượng đánh giá thực công việc: - Cán lãnh đạo cấp cao - Giám đốc điều hành - Khối quản lý - Các nhân viên liên quan ● Xác định phương pháp thực đánh giá công việc Công ty chọn phương pháp đánh giá thang điểm - PP đánh giá thang điểm dựa hành vi: Là phương pháp kết hợp phương pháp mức thang điểm phương pháp ghi chép kiện quan trọng Theo phương pháp mức độ hồn thành cơng việc khác biểu diễn theo mức thang điểm mô tả dựa theo hành vi thực công việc Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi đối tượng thuộc vào loại số hành vi mơ tả - Đặc tính liên quan đến công việc : khối lượng công việc, chất lượng hồn thành cơng việc, thời gian hồn thành cơng việc, tốc độ hồn thành cơng việc Cơng ty thiết kế riêng biệt biểu mẫu đánh giá dành cho khối nhân viên Dưới mẫu đánh giá dành cho khối NV văn phịng Hình Mẫu bảng đánh giá khối NV Văn phòng Papaxot Hình Các tiêu chí đánh giá khối NV Văn phịng Papaxot Hình Phần thơng tin cần bổ sung Hình Phần nhận xét & Đề xuất Cấp Hình Phần kết luận bảng đánh giá Thang chấm điểm Còn biểu mẫu dành cho nhân viên khối Cửa hàng: Hình Mẫu bảng đánh giá khối NV Cửa hàng Papaxot Hình 10 Các tiêu chí đánh giá NV Khối Cửa hàng Hình 11 Phần nhận xét & đề xuất Hình 12 Phần kết luận thang điểm đánh giá 2.2.2 Các vấn đề mà hệ thống đánh giá công ty mắc phải a Không trao đổi, thảo luận với nhân viên sau đánh giá Dựa lưu đồ quy trình mà doanh nghiệp cung cấp chia sẻ nhân viên nhân vấn đề mà Papaxot mắc phải khơng có bước thảo luận với nhân viên sau kỳ đánh giá Điều dẫn đến hệ nhân làm tốt hay khơng để cải thiện, cố gắng ảnh hưởng trực tiếp lớn đến người quản lý Về phía nhân viên: - Sự phát triển nghiệp nhân viên phụ thuộc vào phản hồi người quản lý Đó lý nhân viên quan tâm đến khả đối thoại với cấp công việc Việc bị đơn độc, không hướng dẫn mà có nhắc nhở, trừng phạt chuyện khiến họ nản chí - Có tầm nhìn xa nhu cầu, mục tiêu phát triển nghề nghiệp Về phía doanh nghiệp: - Giữ chân nhân tài năng, củng cố nguồn nhân lực → trải qua nhiều đợt thuyên chuyển nhân - Hiểu rõ kỳ vọng mà nhân viên muốn hướng đến để tạo hội phát triển cho nhân viên - Cơ hội để trao đổi cởi mở hiệu suất với nhân viên, khen thưởng công nhận cần thiết b Không thiết lập tiêu chí đánh giá NV cho cấp bậc cho khối NV Văn phịng Cơng ty khơng thiết lập tiêu chí đánh giá nhân viên cho cấp bậc công việc mà lại gộp chung tiêu chí với nhau, khơng nêu tiêu chí cụ thể cho cấp bậc vị trí cơng việc Việc thiết lập tiêu chí đánh giá riêng cho vị trí giúp cho doanh nghiệp nhìn nhận xác lực thực cấp bậc nhân viên Trước tiến hành đánh giá, cần lập tiêu chí đánh giá riêng cho vị trí cơng việc, bên cạnh tiêu chí chung việc thực quy định, ý thức làm việc… ● Chẳng hạn: Vị trí QC (Quản lý chất lượng sản phẩm) cần đánh giá đảm bảo số điểm cửa hàng 90 điểm, ln đạt số điểm tuyệt đối có đội ngũ ATVSTP xuống chấm điểm, khơng có cửa hàng mắc lỗi vệ sinh, … c Thời gian đánh giá chênh lệch khối NV Văn phòng khối Cửa hàng Vấn đề thứ thời gian đánh giá chênh lệch khối nhân viên văn phịng (HR, Kế tốn, Marketing, …) – tháng/1 lần nhân viên cửa hàng (NV phục vụ, quản lý cửa hàng, bếp, …) – tháng/1 lần Tuy phận nhân viên Cửa hàng trực tiếp người tạo doanh thu cho doanh nghiệp việc đánh giá hàng tháng hợp lý phận nhân viên văn phịng góp phần quan trọng không việc liên kết nội (HR), quản lý tài (Kế tốn), chiến lược quảng bá hình ảnh (Marketing) Điểm cộng doanh nghiệp ln có kế hoạch đánh giá rõ ràng chênh lệch dẫn đến việc bất công lớn khiến cho nhân viên cảm thấy khơng hài lịng thiếu cơng Điều ảnh hưởng khơng đến việc giảm suất làm việc Cộng thêm vấn đề doanh nghiệp không thảo luận ý kiến nhân viên đánh giá nêu trên, làm cho nhân viên cảm thấy mông lung bị đánh giá nhiều mà không trao đổi trực tiếp Đây có lẽ lý khiến cho nhân khơng gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Thực tế cho thấy, phận Marketing doanh nghiệp làm việc chưa thực hiệu phù hợp với hoạt động nhà hàng đối thủ liên tục vượt mặt số lượng khách hàng doanh thu (TVC quảng cáo thu hút hơn, nhiều combo voucher hơn, độ nhận diện hẳn dù giá thành Papaxốt hợp lí rẻ nhiều) Trong đó, Papaxốt có xu hướng giữ chân khách hàng quen thu hút KH Hiện nay, thị trường thấy rõ đối thủ cạnh tranh trực tiếp Papaxốt khơng khác Pepper Lunch Với mạnh tốt truyền thơng, lại cịn có nhiều ưu đãi dành cho nhóm người trở lên vơ tiện lợi Chính lẽ đó, giá thành có phần nhỉnh khách hàng có xu hướng chọn Pepper Lunch có combo tiết kiệm, thích hợp để ăn bạn bè, gia đình thay chọn Papaxốt Hình 13 Đối thủ kinh doanh Papaxốt Nguồn ( https://www.pepper-lunch.vn/ ) d Phần thưởng không thu hút, tạo động lực cho nhân viên Tuy doanh nghiệp tạo nhiều hội cho nhân viên phát triển qua khóa học, thi thiết kế riêng phù hợp cho tính chất công việc Nhưng phần thưởng, quà cáp cho dịp thưởng theo quý không thỏa mãn nhân viên Vì doanh nghiệp quy đổi phần thưởng thành voucher cửa hàng, mã giảm giá, quà cáp vật thay kim mà nhân viên lại có xu hướng mong muốn quà vật chất hơn, đặc biệt tiền mặt 2.3 Đánh giá chung hệ thống đánh giá thành tích cơng ty 2.3.1 Ưu điểm Papaxốt sử dụng hệ thống đánh giá thành tích với mục đích mục tiêu rõ ràng với tinh thần hai bên có lợi Với lưu đồ rõ ràng rành mạch dễ hiểu có khen thưởng rõ ràng Papaxốt khiến nhân viên lại với công ty lâu công ty công nhận 2.3.2 Khuyết điểm Điểm yếu việc Papaxốt sử dụng phương pháp đánh giá thành tích thang điểm chắn bị chi phối tình cảm người đánh giá người đánh giá, qua khơng phản ánh hiệu làm việc người đánh giá không với nhân viên khác hệ thống Ngồi việc có chênh lệch lớn kỳ đánh giá khối nhân viên văn phòng vận hành Việc làm cho nhân viên làm việc khối văn phịng có khó chịu định họ không đánh giá công III GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 3.1 Trao đổi sau thực đánh giá nhân viên Về phần lưu đồ nhóm có đề xuất giữ nguyên bước lưu đồ cho thêm bước Trao đổi trực tiếp với nhân viên sau bước Thống kê kết Cụ thể sau: Hình 14 Lưu đồ nhóm đề xuất Giải thích: Sau thống kê kết dựa vào thông tin, số liệu người quản lý cần lên lịch để họp mặt/ trao đổi với nhân viên đánh giá khoảng 30p – tiếng để thảo luận hiệu suất định hướng giúp nhân viên hiểu rõ kỳ vọng mà họ cần đạt Sau đó, dựa thơng tin trao đổi kết luận rút người quản lý cần lên kế hoạch phát triển phù hợp với tình trạng nhân viên Đồng thời, thực biện pháp thi đua đề xuất phương pháp khen thưởng phù hợp theo nguyện vọng nhân viên Cuối lưu trữ hồ sơ nhân viên để nghiên cứu cho lần đánh giá 3.2 Thiết lập rõ ràng tiêu chí cho vị trí cơng việc Tùy vào vị trí khác mà bảng tiêu chí đánh giá công việc khác mà doanh nghiệp cần lên kế hoạch cụ thể cho phận, đặt target theo q theo dõi tiến độ hồn thành cơng việc,… Để giúp doanh nghiệp đánh giá lực nhân viên cách rõ ràng Nhóm chúng tơi xin đề xuất vài tiêu chí đánh giá, cụ thể cho phòng ban nhân (HR) sau: Kỷ luật chuyên cần - Đi làm giờ, check in/check out đầy đủ - Chấp hành nghiêm chỉnh nội quy công ty - Tuân thủ quy định - quy chế làm việc riêng phận Kỹ nhân viên - Kỹ giải vấn đề, tình bất ngờ - Kỹ chuyên môn - Khả quản lý thời gian, cơng việc Đánh giá tiến độ hồn thành cơng việc - Đảm bảo số lượng nhân viên trung bình cửa hàng - Kiểm soát số lượng nhân viên đầu vào đầu Đánh giá chất lượng công việc - Mức độ giải vấn đề nhân cho cửa hàng Đánh giá lực sáng tạo - Khả đóng góp ý kiến cho dự án công ty - Khả đề xuất cải tiến cho quy trình cơng việc thuận lợi 3.3 Xem xét điều chỉnh chu kỳ đánh giá Để giảm thiểu tình trạng chênh lệch thời gian đánh giá khối văn phòng khối cửa hàng Nhóm chúng tơi đưa đề xuất doanh nghiệp nên điều chỉnh thời gian đánh giá cho khối Văn phòng tháng/1 lần (1 quý) thay tháng/1 lần Vẫn giữ nguyên thời gian đánh giá cho khối cửa hàng tháng/ lần để tiện theo dõi tình hình hoạt động tháng sau đưa ý tưởng kinh doanh cho phù hợp Nhận thấy hạn chế hoạt động kinh doanh cửa hàng để đưa giải pháp hợp lý kịp thời vấn đề Về việc đánh giá theo quý, chẳng hạn phòng Marketing, giúp doanh nghiệp dễ dàng nhận thấy vấn đề truyền thông sai lầm mà doanh nghiệp gặp phải để có hướng giải kịp thời Củng cố đội ngũ Marketing theo quý, nhằm đưa chiến lược sắt bén đánh mạnh vào tâm lý khách hàng theo thời kỳ, vượt mặt đối thủ cạnh tranh trực tiếp 3.4 Thay đổi cách khen thưởng Doanh nghiệp nên thể hoạch định kế hoạch khen thưởng + dự trù nguồn tiền trước để áp dụng cho kỳ khen thưởng Đến kỳ khen thưởng, tùy thuộc theo mức độ dịp doanh nghiệp điều chỉnh, phát triển kế hoạch phù hợp với nhân nguồn tiền lúc Nếu nguồn tiền khơng thể đáp ứng cho việc quý khen thưởng tiền mặt nên đan xen khen thưởng linh hoạt theo ví dụ sau: Quý – tiền mặt → Quý – tạo hội thăng tiến → Quý – tiền mặt → Quý – khen thưởng trước tập thể + quà vật 3.5 Đề xuất khác Papaxốt nên áp dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý cơng việc nhân viên để giảm bớt tính chủ quan công tác đánh giá Với sở liệu ghi nhận thành tích khả chuyên mơn nhân viên, chương trình phần mềm đánh giá nhân viên phù hợp với công việc họ cần tuyển dụng chương trình đào tạo cần thiết cho nhân viên Nó cho phép lãnh đạo khơng nhận nhân viên có suất cao mà cịn biết lý khiến nhân viên trở thành người làm việc xuất sắc.Từ đó, có nhìn tổng quan nhất, xác tình hình nhân lực để đưa định điều chỉnh đắn, kịp thời Bản thân nhân viên sử dụng liệu để đánh giá đường nghiệp phù hợp IV KẾT LUẬN