CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
Một số vấn đề chung về công tác quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực (NNL) là một trong những nguồn lực quan trọng, quyết định sự sống còn của một tổ chức, hiện nay đã có rất nhiều quan điểm khác nhau về nhân lực như sau :
Theo Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008) “Nguồn nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động” [3,tr.12]
Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004), khái niệm này được hiểu như sau: “Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực của môi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” [4,tr.8]
Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2005), Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp.
Từ những điểm chung của các quan điểm nêu trên, có thể đưa ra khái niệm về nhân lực một cách tổng quát như sau :
Nguồn nhân lực doanh nghiệp là toàn bộ các khả năng về thể lực, trí lực và tâm lực của mỗi con người trong quá trình làm việc được vận dụng ra trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
NNL bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong DN (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp DN muốn thành công đều phải dựa vào một trong những nguồn lực quan trọng nhất của mình - nhân lực Để có nhân lực chất lượng đáp ứng yêu cầu cần được đào tạo bài bản, chất lượng là nguồn nội lực mạnh mẽ nhất để tồn tại và phát triển trong mọi biến động của môi trường.
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực cũng được hiểu theo nhiều góc độ khác nhau:
Theo các tác giả Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2008): ‘‘Quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định ( kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức ” [ 8 Tr 8]
Theo Lê Trọng Hùng ( 2009) ‘‘Quản trị nguồn nhân lực là việc hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực phát huy khả năng của mình nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức đặt ra” [ 2 Tr 18]
Theo tác giả Trần Anh Tài (2007) thì ‘‘Quản trị nguồn nhân lực là quá trình thực hiện các hoạt động thu nhận, sử dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm thực hiện có hiệu quả mục tiêu của tổ chức, đồng thời góp phần thỏa mãn các mục tiêu cá nhân ” [ 11 Tr.26]
Mỗi tác giả đều đưa ra khái niệm Quản trị nhân lực ở mỗi giác độ khác nhau. Tuy nhiên trong luận văn này, Quản trị nhân lực được hiều như sau:
“Quản trị nhân lực là quá trình thực hiện các hoạt động quản lý nhằm khai thác, huy động và sử dụng nguồn nhân lực sao cho hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp”
1.1.3 Vai trò quản trị nguồn nhân lực
Trong doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực là một trong những chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản lý đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”.
Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức Quản trị nguồn nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự Cung cách quản trị nguồn nhân lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại,phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực
Tuy có nhiều khái niệm khác nhau về khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực nhưng nhìn chung các nhà quản lý đều thống nhất rằng hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm các nội dung sau đây :
1.2.1 Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực
1.2.1.1 Khái niệm quy hoạch nguồn nhân lực
Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực hay còn gọi là kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng kế hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó trong tương lai.
Thực chất của kế hoạch hoá nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu sử dụng nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao, để hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2.1.2 Vai trò của quy hoạch phát triển nguồn nhân lực
Thứ nhất, quy hoạch nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực trên cơ sở gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực tạo ra sự liên kết giữa các vấn đề mà người lao động quan tâm: Được đào tạo nhiều hơn - Trả lương cao hơn - phúc lợi ngày càng nhiều hơn.
Thứ hai, quy hoạch nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức thông qua việc liên kết hành động với kết quả Lập kế hoạch nói chung giúp cho doanh nghiệp đi đúng hướng, còn lập kế hoạch nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp thực hiện bố trí nhân lực một cách tốt nhất để người lao động làm việc có hiệu quả.
Thứ ba, về phương diện nguồn nhân lực, công tác quy hoạch giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hưóng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường.
Thứ tư, quy hoạch nguồn nhân lực đóng vai trò điều hoà các hoạt động nguồn nhân lực.
Thông qua việc quy hoạch nguồn nhân lực sẽ cho thấy tất cả các bộ phận ăn khớp với nhau như thế nào Xác định nguồn nhân lực có phù hợp với chiến lược không Và đặc biệt, nguồn nhân lực có đảm bảo được lợi thế cạnh tranh không.
Thứ năm, quy hoạch nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
1.2.1.3 Căn cứ phát triển nguồn nhân lực
Xây dựng quy hoạch phát triển nguồn nhân lực phải dựa vào yêu cầu phát triển công ty và thực trạng nguồn nhân lực hiện có của công ty. a Yêu cầu phát triển của công ty.
Yêu cầu phát triển công ty một mặt được quy định bởi sứ mạng và mục đích của công ty, chính sách và chiến lược phát triển của công ty Mặt khác, còn được căn cứ vào nhu cầu của thị trường về hàng hóa dịch vụ mà công ty cung cấp Mỗi sản phẩm và dịch vụ mà công ty sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ có các yêu cầu về số lượng, chất lượng, trình độ lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau Do đó, công tác quy hoạch phát triển nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp. b Thực trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Để xây dựng được quy hoạch phát triển nguồn nhân lực có cơ sở thực tế thì phải phân tích thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh,điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống, vừa có tính chất quá trình Sau đây là một số nội dung cơ bản:
Thứ nhất, phân tích mức cung nội bộ Việc phân tích mức cung nội bộ được xây dựng trên cơ sở những nguyên tắc đơn giản:
- Đầu tiên xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi công việc.
- Tiếp đến, mỗi công việc ước tính sẽ có bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ chỗ cũ, bao nhiêu người sẽ chuyển sang công việc khác và bao nhiêu người sẽ rời bỏ công việc của mình và tổ chức đó.
Thứ hai , xác định những quá trình phát triển dự kiến Xác định những quá trình phát triển dự kiến là giai đoạn thứ ba trong quản lý công việc, năng lực và nguồn nhân lực Đây là công việc rất quan trọng bởi nó quyết định tính thích đáng của hoạt động quản lý dự báo sau đó nếu các yếu tố vận động mang tính quyết định không được xem xét kỹ càng, sự nhìn nhận về tương lai và nhu cầu tương lai có nguy cơ sẽ bị lệch lạc.
Giai đoạn này bắt đầu bằng việc thống kê tất cả các yếu tố nội tại và ngoại lai có khả năng làm biến đổi nhu cầu về nguồn nhân lực hoặc ảnh hưởng tới nội dung công việc và năng lực mà công việc đòi hỏi, thậm chí tạo ra những công việc mới hoặc làm mất đi một số công việc cũ.
Thứ ba , xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nguồn nhân lực Đây là việc phân tích các yếu tố và kế hoạch phát triển đã được xác định để nghiên cứu tác động của chúng đối với công việc và nhu cầu biên chế, từ đó cho phép chỉ rõ nội dung của các công việc trong tương lai, với những năng lực mà những công việc này đòi hỏi cũng như số lượng biên chế cần thiết cho mỗi công việc Đây là giai đoạn phức tạp nhất trong các giai đoạn tạo nên kết cấu của hoạt động quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực Việc thể hiện một yếu tố phát triển thành nhu cầu tương lai về biên chế, về năng lực không phải là điều đơn giản Công việc này càng phức tạp hơn khi cần phải xem xét, phối kết hợp một số yếu tố tác động qua lại, thậm chí triệt tiêu nhau.
Thứ tư , phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai Việc phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai là giai đoạn dễ thực hiện nhất trong quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực Giai đoạn này chỉ bao hàm việc đánh giá sự khác biệt về lượng và về chất giữa kết quả dự báo về nguồn nhân lực và việc xác định nhu cầu tương lai đã thực hiện trước đó.
Về một phương diện nào đó, đây là giai đoạn tính toán đơn thuần, phân tích phần tồn dư giữa nhu cầu và nguồn lực Có thể xác định 7 loại chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực sau đây:
- Thừa biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp;
- Thiếu biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp;
- Một số công việc và nghề nghiệp tương lai sẽ đòi hỏi những năng lực cao hơn hiện tại;
- Một số công việc hoặc nghề nghiệp đòi hỏi những năng lực mới cùng mức độ như những năng lực cần có hiện nay;
- Có thêm những công việc hoặc nghề nghiệp mới;
- Sự mất đi một số công việc hoặc nghề nghiệp hiện có.
Chất lượng nguồn nhân lực
1.3.1 Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực
Theo TS Vũ Thị Mai thì “chất lượng nguồn nhân lực là mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của người lao động với yêu cầu công việc của tổ chức và đảm bảo cho tổ chức thực hiện thắng lợi mực tiêu cũng như thỏa mãn cao nhất nhu cầu của ngươi lao động”
Hay chất lượng nguồn nhân lực có thể được hiểu là:” trạng thái nhất định của nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành bên trong của nguồn nhân lực”
Còn theo GS.TS Bùi Văn Nhơn thì “Chất lượng nguồn nhân lực bao gồm trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý xã hội của người lao động, trong đó:
-Thể lực của người lao động bao gồm sức khỏe cơ thể và sức khỏe tinh thần -Trí lực của người lao động bao gồm trình độ văn hóa, chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng lao động thực hành của người lao động
-Phẩm chất tâm lý, xã hội: kỷ luật, tự giác, có tinh thần hợp tác và tác phong công nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao.
Như vậy qua các phân tích trên có thể hiểu “Chất lượng nguồn nhân lực là toàn bộ những phẩm chất đạo đức, thể chất, thẩm mĩ và năng lực của con người có ảnh hưởng quyết định đến việc hoàn thành những mục tiêu hiện tại và tương lai của tổ chức”
1.3.2 Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực
Chỉ tiêu biểu hiện trạng thái sức khỏe của người lao động:
Sức khỏe của người lao động là trạng thái thoải mái về thể chất cũng như tinh thần của con người Để phản ánh điều đó có nhiều chỉ tiêu biểu hiện như: Tiêu chuẩn đo lường về chiều cao, cân nặng, các giác quan nội khoa, ngoại khoa, thần kinh, tâm thần, tai, mũi, họng…Bên cạnh đó việc đánh giá trạng thái sức khỏe còn thể hiện thông qua các chi tiêu: tỷ lệ sinh, chết, biến động tự nhiên, tuổi thọ trung bình, cơ cấu giới tính…
Chỉ tiêu biểu hiện trình độ văn hoá của người lao động:
Trình độ văn hóa là sự hiểu biết của người lao động đối với những kiến thức phổ thông không chỉ về lĩnh vực tự nhiên mà còn bao gồm cả lĩnh vực xã hội Ở một mức độ cho phép nhất định nào đó thì trình độ văn hoá của dân cư thể hiện mặt bằng dân trí của một quốc gia.
Trình độ văn hoá của người lao động được thể hiện thông qua các quan hệ tỷ lệ:
- Số lượng và tỷ lệ biết chữ
- Số lượng và tỷ người qua các cấp học tiểu học, trung học cơ sở, phổ thông trung học, cao đẳng, đại hoc, trên đại học,… Đây là một trong những chỉ tiêu hết sức quan trọng phản ánh chất lượng nguồn nhân lực cũng như trình độ phát triển của kinh tế xã hội
Chỉ tiêu biểu hiện trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động:
Trình độ chuyên môn kỹ thuật thể hiện sự hiểu biết, khả năng thực hành về một chuyên môn, nghề nghiệp nào đó Đó cũng là trình độ được đào tạo ở các trường chuyên nghiệp, chính quy Các chỉ tiêu phản ánh trình độ chuyên môn kỹ thuật như:
- Số lượng lao động được đào tạo và chưa qua đào tạo
- Cơ cấu lao động được đào tạo:
+ Công nhân kỹ thuật và cán bộ chuyên môn
+ Trình độ đào tạo( cơ cấu bậc thợ )
Ngoài ra còn có thể xem xét chất lượng nguồn nhân lực thông qua chỉ tiêu biểu hiện năng lực phẩm chất của người lao động
1.3.3 Các yếu tố quyết định chất lượng nguồn nhân lực
- Độ tuổi, giới tính: Chất lượng thể lực nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được căn cứ một phần vào độ tuổi, giới tính Đơn vị nào có nguồn nhân lực trẻ thì về mặt thể lực cũng sẽ tốt hơn những đơn vị khác Đôi khi độ tuổi kéo theo sự nhanh nhạy trong công việc, trong việc tiếp thu những kiến thức, kỹ năng mới Các đơn vị nhiều nam thì chất lượng về mặt thể lực có thể là tốt hơn những đơn vị có nhiều lao động nữ…
- Trình độ chuyên môn: Trình độ chuyên môn quyết định phần lớn chất lượng nguồn nhân lực về mặt trí lực Nguồn nhân lực có sự thành thạo về chuyên môn nghề nghiệp, được qua đào tạo sẽ có chất lượng tốt và ngược lại.
- Ý thức tổ chức kỷ luật: Trong cuộc sống, do nhiều lý do khác nhau như yêu cầu, điều kiện của quá trình lao động, mục đích, lợi ích, thu nhập khiến người ta luôn có nhu cầu cùng thực hiện một khối lượng công việc nhất định Chính quá trình lao động chung của con người đòi hỏi phải có trật tự, nề nếp để hướng hoạt động của từng người vào việc thực hiện kế hoạch chung và tạo ra kết quả chung đã định Cái tạo ra trật tự, nề nếp trong quá trình lao động chung giữa một nhóm người hay trong một đơn vị đó là tổ chức, kỷ luật lao động Với ý nghĩa này, kỷ luật lao động là yêu cầu khách quan đối với tất cả các cơ quan, doanh nghiệp, hay tổ chức hay rộng hơn là bất kỳ một xã hội, một nền sản xuất nào Đặc biệt trong điều kiện sản xuất ngày càng phát triển, cùng với nó là trình độ phân công, tổ chức lao động trong xã hội ngày càng cao và vì vậy, kỷ luật lao động ngày càng trở nên quan trọng Ý thức tổ chức kỷ luật lao động sẽ quyết định chất lượng lao động, làm cho lao động tốt lên về mặt tâm lực.
-Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích Cũng như văn hoá nói chung, VHDN có những đặc trưng cụ thể riêng biệt, trước hết, VHDN là sản phẩm của mọi thành viên trong DN và đáp ứng các giá trị bền vững của DN đó, nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi thành viên trong DN chia sẻ, chấp nhận, đề cao và đồng thuận trong ứng xử VHDN còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các DN và được coi là truyền thống và giá trị cốt lõi của của riêng mỗi DN Văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần quyết định chất lượng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
-Các chính sách sử dụng và đãi ngộ người lao động của doanh nghiệp: Các chính sách về nhân lực của công ty bao gồm từ khâu tuyển dụng, bố trí việc làm cho tới khâu quản lý, sử dụng, đãi ngộ đối với người lao động chính là một trong các yếu tố quyết định chất lượng lao động.
Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực
Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển Hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau: - Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo - Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời - Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ - Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng - Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến - Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú - Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương - Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống phương Tây Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất Quản trị nguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc,
Tạo ra nguồn nhân lực đông đảo có trình độ học vấn và kỹ năng nghề nghiệp cao, có sức khoẻ tốt là một vấn đề quan trọng trong chiến lược phát triển của các quốc gia Nhưng vấn đề quan trọng không kém là quản lý và sử dụng nguồn nhân lực nhằm phát huy được các khả năng của nó Các chính sách quản lý và sử dụng nguồn nhân lực ở các nước công nghiệp phát triển như là các yếu tố để kích thích sản xuất và tạo ra các động cơ mới của người lao động Thông thường, các chính sách đó được lồng ghép vào các chính sách xã hội như: Chính sách việc làm, chính sách tiền lương, các chính sách có liên quan đến phúc lợi xã hội.
Công tác quản lý nhân lực đã được chú ý từ những thập niên trước chiến tranh thế giới thứ hai Vị trí của quản lý nguồn nhân lực được quan tâm đặc biệt hơn vào những năm đầu của thập kỷ 1970 Cuộc khủng hoảng kinh tế ở các nước tư bản chủ nghĩa vào cuối những năm 1970 đã làm cho các nhà quản lý cấp cao của phương Tây nhận ra rằng nguồn nhân lực có tác động rất lớn đối với việc giảm chi phí sản xuất, tăng khả năng linh hoạt của các kiểu tổ chức sản xuất và là yếu tố bảo đảm sự sống còn của các công ty Nhiều công ty đã thay thế bộ máy quản lý nguồn nhân lực theo kiểu cũ bằng hệ thống quản lý mới với các chuyên gia có khả năng lập kế hoạch khai thác sử dụng nguồn nhân lực, biết vận dụng các thành tựu mới nhất của khoa học - kỹ thuật, đặc biệt trong lĩnh vực tin học vào quản lý.
Phải khẳng định, hệ thống pháp luật, sự can thiệp của nhà nước có vai trò quan trọng làm nảy sinh các nhân tố kích thích phát triển nguồn nhân lực ở các nước phát triển Ở châu Âu, nguồn nhân lực được điều tiết một cách mạnh mẽ bởi hệ thống pháp luật Vấn đề công bằng việc làm là cơ sở phát triển nguồn nhân lực trên diện rộng cũng được đề ra ở các nước này Ngoài ra, Chính phủ Mỹ và chính phủ các nước châu Âu còn đưa ra nhiều chính sách đãi ngộ, khuyến khích nhập cư những nhân lực có chất lượng cao, do đó các nước này, đặc biệt là Mỹ đã thu hút được đội ngũ lao động có chất lượng từ nhiều nước châu Á và châu Phi. Ở châu Âu, phạm vi hoạt động của các chương trình xã hội với tư cách là động lực phát triển nguồn nhân lực đã vượt ra khỏi biên giới quốc gia và đạt đến quy mô cộng đồng Các giải pháp trợ giúp về việc làm, đào tạo và đào tạo lại đã được thể chế hoá Quỹ xã hội châu Âu được thành lập năm 1983 trước hết là giải quyết nạn thất nghiệp đang gia tăng ở các nước này; tiếp theo, trợ giúp những công nhân nhập cư từ nước khác; cuối cùng, giúp đỡ các công ty đào tạo lại nhân công trong trường hợp các công ty đó gặp khó khăn và quy mô của họ còn nhỏ Quỹ xã hội châu Âu ra đời đã có nhiều đóng góp cho việc đào tạo, phát triển nhân lực và tìm việc làm mới Hàng năm, các nước châu Âu đã chi hàng trăm tỷ USD cho các mục tiêu chống nạn thất nghiệp dài hạn, tạo nên khả năng thích ứng trong môi trường lao động mới đối với đội ngũ lao động trẻ, điều chỉnh cơ cấu lao động trong ngành nông nghiệp, ngăn chặn tình trạng giảm sản xuất và đầu tư phát triển những vùng có mức phát triển còn thấp.
Bên cạnh những chính sách cấp quốc gia về phát triển, quản lý và sử dụng nguồn nhân lực, các công ty cũng có vai trò rất quan trọng trong việc phát triển và sử dụng nguồn nhân lực Mô hình quản lý theo kiểu uỷ thác trong các công ty đã làm tăng thêm số nhân công được đào tạo tốt, khơi dậy sự nhiệt tình và hết lòng vì công ty của người làm công Đồng thời, các công ty có các cam kết bảo đảm việc làm, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp, có vị trí xã hội thỏa đáng Điều này đã làm cho nhiều người an tâm làm việc Để tạo ra mối quan hệ giữa chủ và nhân công bền chặt hơn, nhiều công ty cho phép nhân công góp vốn, mua cổ phần, và cam kết thực hiện các chế độ đền bù.
Cuối cùng, một chính sách như là chìa khoá khuyến khích phát triển nhân lực ở cấp độ công ty là coi trọng lao động thông qua việc trả lương Phần lớn các công ty của các nước công nghiệp phát triển tăng lương liên tục cho nhân công Lương được tăng tạo nên động cơ mới của người lao động, tạo nên sự gắn bó của nhân công với công ty.
Một số ưu điểm, hạn chế của doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực quản trị nhân lực
Các công ty đã có các biện pháp tuyển chọn nhân viên rõ ràng cho nên đã tuyển chọn được cho mình đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng được những yêu cầu của sản xuất kinh doanh.
Khai thác hợp lý tiềm năng về sức lao động và trí tuệ của đội ngũ nhân viên Xây dựng được một cơ cấu tổ chức hợp lý với sự phân cấp quản lý và các chức danh rõ ràng
Xây dựng và áp dụng thời gian làm việc cho nhân viên trong các bộ phận một cách hợp lý.
Các công ty cũng đã có các biện pháp quản lý và đánh giá thực hiện công việc của người lao động khác nhau cho phép có thông tin đầy đủ và nhiều chiều phục vụ cho công tác quản trị nhân lực
Thường xuyên có các chương trình đào tạo và phát triển về nhân viên Đồng thời gắn liền lợi ích của người lao động với việc học tập nâng cao trình độ của họ.
Xây dựng hệ thống lương thưởng khá chi tiết để trả công cho nhân viên đúng với công việc và hiệu quả của công việc đồng thời khuyến khích đối với người lao động về mặt vật chất.
Có các chính sách tạo động lực khuyến khích người lao động cả về mặt vật chất và tinh thần.
Thiết lập được môi trường làm việc với kỷ luật làm việc rõ ràng tạo cho nhân viên tác phong làm việc công nghiệp, nhanh, chính xác, hiệu quả và phát huy được các năng lực của mình.
Thực hiện tương đối đầy đủ các chế độ bảo hiểm, thời gian lao động và nghỉ ngơi, trợ cấp nhăm đảm bảo quyền lợi và lợi ích cho người lao động.
Nhận thức được tầm quan trọng của QTNS trong các DN như vậy nên hiện nay các DN đều chú trọng đến vấn đề này Sự tiến bộ của QTNS được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các DN hoạt động có hiệu quả hơn Tuy nhiên, trên thực tế công tác quản lý nguồn nhân lực ở các DN hiện nay vẫn còn gặp rất nhiều thách thức lớn Khó khăn và thách thức lớn nhất đối với các DN hiện nay không phải là thiếu vốn hay trình độ kỹ thuật mà là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả.
Hiện nay, các DN Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suất của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ở nhóm nhân viên khối văn phòng Nguyên nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở sự yếu kém về công tác quản trị nguồn nhân lực Những khó khăn và hạn chế chủ yếu mà phần lớn các DN ở Việt Nam hay gặp phải như là:
- Nhận thức chưa đúng của nhiêu cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của nguồn nhân lực con người và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công của DN.
- Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực.
- Nhiều DN rơi vào tình trạng thừa biên chế Cùng lúc các DN phải giải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động không có trình độ lành nghề hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với những yêu cầu hiện tại, dẫn đến năng suất lao động thấp.
- Nhiều DN hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của người lao động thấp, ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động.
- Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, luật pháp được thực hiện chưa nghiêm minh.
- Chưa có tác phong làm việc công nghiệp.
- Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ
- Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc chậm cải tiến, không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của DN
- Nhiều DN chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn.
THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HÓA NỘI BÀI
Đặc điểm chung của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài
2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty côt phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài
Tên công ty: Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng Hóa Nội Bài
Tên giao dịch: NOIBAI CARGO TERMINAL SERVICES JOINT STOCK COMPANY Tên viết tắt: NCTS
Giấy phép đăng ký kinh doanh số: 0103007531 do Sở Kế hoạch Đầu tư TP Hà Nội cấp ngày 19/04/2005 thay đổi lần cuối ngày 14/09/2007 Địa chỉ: Sân bay quốc tế Nội Bài, huyện Sóc Sơn, thành phố Hà Nội Điện thoại:84 - 4 - 35840905
Email: operation@noibaicargo.com.vn
Website: http://www.noibaicargo.com.vn
Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng hóa Nội bài (NCTS), đơn vị thành viên của Tổng công ty Hàng không Việt nam, được thành lập và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/5/2005 Hiện nay, NCTS là công ty cung cấp dịch vụ phục vụ hàng hoá cho 24 hãng hàng không đang khai thác tại sân bay Quốc tế Nội bài Kể từ khi thành lập, NCTS luôn từng bước khẳng định vị thế và uy tín của mình trong lĩnh vực phục vụ hàng hoá và các dịch vụ gia tăng.
Sự ra đời của NCTS thể hiện xu thế phát triển tất yếu của ngành dịch vụ phục vụ hàng hóa nhằm thỏa mãn yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và góp phần quan trọng vào việc phát triển mạng bay đi/đến Hà Nội nói riêng và nghành hàng không Việt nam nói chung.
2.1.2 Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài
Sứ mệnh: Cung cấp các dịch vận tải hàng hóa và các dịch vụ giá trị gia tăng theo đúng chất lượng đã cam kết, phù hợp với các tiêu chuẩn của ngành và thỏa mãn yêu cầu của khách hàng Công ty NCTS đảm bảo quyền lợi và gia tăng giá trị cho các cổ đông, người lao động đồng thời góp phần tích cực vào sự phát triển của ngành hàng không và đất nước.
Tầm nhìn: Trở thành công ty phục vụ hàng hóa chuyên nghiệp, hàng đầu trong khu vực.
Mục tiêu: Đảm bảo thoả mãn nhu cầu của khách hàng theo đúng chất lượng đã được cam kết: “deserve your reliability” nghĩa là “xứng đáng với sự tin cậy của bạn”
2.1.3 Hàng hóa dịch vụ công ty cung cấp
- Cho thuê kho bãi đỗ xe
- Dịch vụ kiểm tra hàng, cân hàng
- Bốc xếp hành lý, hàng hóa đường bộ, đường không
- Dịch vụ giao nhận hàng hóa đường không, đường biển, đường bộ
- Dịch vụ chuyển phát nhanh
- Dịch vụ vận chuyển mặt đất
- Đại lý làm thủ tục hải quan
- Các dịch vụ khác, hỗ trợ cho vận chuyển
- Cho thuê kios, văn phòng phục vụ mục đích kinh doanh
Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài
2.2.1 Mô hình tổ chức bộ máy
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính-Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài)
2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
2.2.2.1 Phòng tổ chức hành chính a Chức năng
Phòng tổ chức hành chính có chức năng tham mưu giúp Giám đốc chỉ đạo, tổ chức thực hiện và kiểm tra thực hiện công tác tổ chức bộ máy, công tác cán bộ, công tác tuyển dụng và lao động, công tác thực hiện Bộ luật lao động; đào tạo; phát triển nguồn nhân lực, công tác pháp chế, thanh tra, kiểm tra, công tác bảo vệ chính trị nội bộ, công tác bảo vệ, quân sự, phòng cháy chữa cháy, thi đua khen thưởng, vệ sinh môi trường, phòng chống bão lụt và công tác quản trị hành chính trong Công ty.
PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN
Trung tâm điều hành Đội phục vụ hàng xuất Đội phục vụ hàng nhập Đội phục vụ sân đỗ Đội xếp dỡ hàng hóa
Kho hàng Gia Lâm b Nhiệm vụ
- Xây dựng phương án quy hoạch, tuyển chọn, bố trí, sắp xếp cán bộ và lực lượng lao động phù hợp với mô hình tổ chức sản xuất theo yêu cầu sản xuất kinh doanh trình Giám đốc và Hội đồng quản trị phê duyệt và tổ chức thực hiện.
- Xây dựng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cán bộ và nâng cao tay nghề cho CBCNV hàng năm, tạo nguồn nhân lực của Công ty để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển.
- Xây dựng và ban hành các quy chế về phân cấp công tác tổ chức cán bộ, tiền lương tiền thưởng, đào tạo, tuyển dụng lao động… phù hợp với yêu cầu quản lý và điều hành của Công ty.
- Hướng dẫn triển khai thực hiện Bộ luật lao động, Luật Doanh nghiệp, Điều lệ và các quy chế của Công ty.
- Thực hiện và kiểm tra thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động trong toàn Công ty.
- Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch lao động, tiền lương, phân bổ điều phối nhân lực cho các đơn vị trong Công ty đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn.
- Quản lý, điều phối cơ sở vật chất toàn Công ty (kể cả trang thiết bị văn phòng, dụng cụ hành chính) phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh và quản lý toàn Công ty.
- Phối hợp với các phòng củng cố, hoàn thiện đầy đủ các cơ sở pháp lý về sử dụng đất đai của toàn Công ty Phối hợp với các phòng chức năng khác về việc sử dụng, khai thác một cách có hiệu quả cao nhất về cơ sở vật chất, vật kiến trúc của Công ty.
- Quản lý con dấu theo uỷ quyền của Giám đốc Công ty, thực hiện nhiệm vụ văn thư - lưu trũ, bảo đảm an toàn, bí mật đúng nguyên tắc và chính xác.
2.2.2.2 Phòng tài chính-kế toán a Chức năng:
Tham mưu cho lãnh đạo Công ty trong lĩnh vực quản lý các hoạt động tài chính kế toán, trong đánh giá sử dụng tài sản, nguồn vốn theo đúng chế độ quản lý tài chính của Nhà nước.
Tổ chức xây dựng kế hoạch tài chính dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty và tổ chức theo dõi, đôn đốc việc thưc hiện các kế hoạch tài chính đã xây dựng.
Tổ chức quản lý kế toán: đề xuất tổ chức bộ máy kế toán và hướng dẫn áp dụng việc hạch toán kế toán Tổ chức kiểm tra việc hạch toán kế toán theo đúng Chế độ kế toán Nhà nước ban hành.
Tham mưu đề xuất việc khai thác, huy động và sử dụng các nguồn vốn phục vụ kịp thời cho sản xuất kinh doanh đúng theo các quy định của Nhà nước.
Phối hợp các phòng ban chức năng trong Công ty nhằm phục vụ tốt công tác sản xuất kinh doanh của Công ty. b Nhiệm vụ:
Thu thập, phản ánh, xử lý và tổng hợp thông tin về tình hình sản xuất kinh doanh, tình hình sử dụng nguồn vốn của Công ty. Đề xuất phương hướng, biện pháp cải tiến quản lý tài chính hàng năm. Đề xuất thay đổi, bổ sung, hoàn thiện chế độ tiêu chuẩn, định mức thu, chi. Đề xuất dự toán ngân sách hàng năm trên cơ sở nhiệm vụ, kế hoạch đề ra.
Thực hiện các Chế độ, hướng dẫn của Nhà nước về Quản lý tài chính, về nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước
Thực hiện đầy đủ công tác kế toán tài chính theo quy định của Nhà nước; Phát hành, luân chuyển, lưu trữ chứng từ, sổ sách, tài liệu kế toán theo quy định của Nhà nước.
Lập và nộp đúng thời hạn các báo cáo tài chính cho các cơ quan quản lý tài chính, cơ quan quản lý cấp thẩm quyền theo đúng quy định phục vụ cho việc quản lý, điều hành Công ty.
Cơ cấu nhân lực của công ty
2.3.1 Cơ cấu nhân lực theo vị trí việc làm
Tổng số lao động chính thức của Công ty tại thời điểm 31/12/2015 là 450 người, cơ cấu lao động theo chức năng quản lý đươc thể hiện ở bảng sau:
Bảng 2.1 Cơ cấu lao động theo vị trí việc làm Đơn vị: Người
2 Lãnh đạo các phòng ban chức năng
3 Cán bộ, nhân viên văn phòng, phát triển kinh doanh
Bộ phận sản xuất kinh doanh
5 Tạp vụ, bảo vệ, tài xế, kho
(Nguồn: Phòng Hành chính -Nhân sự)
Do đặc thù của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài là cho thuê kho bãi, vận chuyển hàng hóa, bốc xếp, kho vận nên lượng lao động chủ yếu là bộ phận sản xuất kinh doanh trực tiếp.Cụ thể công nhân chiếm tỷ trọng lớn nhất và không có biến động nhiều qua các năm Cụ thể năm 2013 số lượng đạt 220 người tương ứng tỷ lệ 75,34% Con số này năm 2014 là 270 người và đạt tỷ trọng 75,63% trong tổng số lao động toàn công ty Sang năm 2015 con số này tăng lên 350 người bởi công ty mở rộng thêm kho bãi, tỷ trọng đạt 77,78%, tăng lên 2,15% so với năm 2014 Bộ phận quản lý năm 2013 có 49 người, chiếm tỷ tronjg16,78%, sang năm 2014 con số này tăng lên 58 người, tuy vậy so với tổng số lao động thì tỷ trọng giảm xuống chút ít so với năm
2014, đạt 16,24% Năm 2015 thì tỷ trọng tiếp tục giảm xuống còn 14,45%, giảm gần 2% so với năm 2014 Số lượng bộ phận quản lý lúc này là 65 người Như vậy có thể thấy, xét về mặt số lượng thì năm trước cao hơn năm sau ở cả 2 bộ phận quản lý và sản xuất kinh doanh Tuy nhiên nếu xét về tỷ trọng thì có thể thấy giảm dần ở bộ phận quản lý và tăng cường tỷ trọng bộ phận sản xuất kinh doanh Điều này đi đúng hướng mà doanh nghiệp đề ra làm giảm bớt sự cồng kềnh trong khâu quản lý mà thay vào đó là tăng khối lượng làm việc của người lao động tại các bộ phận.
2.3.2 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi
Lao động trong công ty chủ yếu là lao động trẻ, trong độ tuổi lao động Ta có thể thấy điều này qua bảng sau:
Bảng 2.2 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi Đơn vị: Người
(Nguồn: Phòng hành chính-nhân sự)
Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy lao động trong công ty còn trẻ, chủ yếu ở độ tuổi 25 đến 50 tuổi Cụ thể độ tuổi từ 18 đến 25 chiếm tỷ trọng tương đối thấp và không có biến động nhiều quá các năm Năm 2013 là 20,55% tương ứng với 60 người, năm 2104 là 75 người tương ứng với 21,1% Sang năm 2015 con số này là 92 người, tương đương với 20,44% Số người lao động có độ tuổi từ 25 đến 35 chiếm tỷ trọng lớn nhất Năm 2013 là 41,1% tương đương với 120 người Năm 2014 là 152 người tương đương với 42,58% Năm 2015 tăng thêm xấp xỉ 5%, tương ứng với 213 người tức chiếm tỷ trọng 47,33% Những lao động có độ tuổi từ 35 đến 50 tuổi chiếm tỷ trọng khá cao Tuy nhiên tỷ trọng này đang giảm dần qua các năm từ 2013 đến 2015.
Sự giảm này cũng xảy ra với những người lao động có độ tuổi trên 50 Điều này cho thấy xu hướng trẻ hóa trong công ty Công ty ưu tiên tuyển dụng những lao động trẻ, đang trong thời kỳ sung sức, nhằm hướng tới mục tiêu làm việc đạt hiệu quả cao nhất.
2.3.3.Cơ cấu nhân lực theo giới tính
Với đặc thù công việc là vận chuyển, bốc xếp hàng hóa, hành lý nên lao động trong công ty chủ yếu là nam Cụ thể được thể hiện ở bảng sau:
Bảng 2.3 Cơ cấu nhân lực theo giới tính Đơn vị: Người
(Nguồn: Phòng hành chính-nhân sự)
Nhận xét: Như vậy có thể thấy lao động trong công ty chủ yếu là nam Số lao động tăng dần qua các năm, tương ứng là tỷ trọng nam cũng tăng lên Cụ thể năm 2013 số lao động nam là 237 tương ứng với 81,16% Con số này tăng lên 290 người vào năm 2014 tương ứng với 81,79% Và sang năm 2015 thì tăng thêm gần 2% so với năm
2014, tức là đạt 83,33% Số lao động nữ thì ngày càng có xu hướng giảm hơn Mặc dù mức độ giảm nhẹ, tuy nhiên điều đó cũng cho thấy sự chệnh lệch ngày càng tăng giữa số lượng lao động nam và nữ trong công ty Đây là xu hướng chưa hẳn đã tốt Vì thực tế, mặc dù công việc đặc thù liên quan đến kho vận, tuy nhiên hiện nay khoa học kỹ thuật tiên tiến hiện đại, máy móc ngày càng thay thế, giải phóng sức lao động cho con người Vì vậy, có những vị trí mà nữ cũng có thể đảm nhiệm được, chỉ cần đào tạo cho họ quy trình vận hành của máy…Mà nữ thì có ưu điểm là làm việc cẩn thận, tỉ mỉ cũng sẽ giúp công ty nâng cao chất lượng dịch vụ.
2.3.4 Cơ cấu nhân lực theo trình độ chuyên môn
Theo trình độ, lao động được chia thành các mức: Trên đại học, đại học, trung cấp-cao đẳng và lao động phổ thông
Hình 2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa
Có thể thấy lao động trong công ty chủ yếu là lao động có trình độ phổ thông. Lao động có trình độ trung học phổ thông chiếm 71,6% trong tổng số lao động toàn công ty Tiếp đến là lao động có trình độ Đại học chiếm 14,9% tương đương với 67 người, những người này chủ yếu làm ở các phòng ban chức năng Có một số ít người có trình độ sau đại học, con số này là 9 người, chiếm 2% Những người này chủ yếu nằm trong ban lãnh đạo và những chuyên gia cao cấp Số còn lại là những người có trình độ trung cấp-cao đẳng, có 52 người, tương ứng với 11,5% Những người này chủ yếu làm công việc tại kho hoặc lãnh đạo các phân xưởng, kinh doanh…(xem hình 3.2)
2.3.5 Đánh giá chất lượng nhân sự tại công ty
- Nhân sự của công ty có cơ cấu đa dạng phong phú, thuộc nhiều ngành nghề khác nhau trong đó chủ yếu tập trung ở các ngành giao thông, kho vận, logitics liên quan đến đặc thù công việc của công ty Đây là lợi thế giúp công ty có thể thực hiện các công việc ở các lĩnh vực khác nhau một cách thuận lợi hơn.
- Lao động của công ty chủ yếu là lao động trẻ, dễ tiếp thu cái mới, nhanh nhạy với môi trường kinh doanh mới đầy biến động.
- Lực lượng lao động trong công ty đa phần là nam, điều này phù hợp với đặc thù công việc của công ty là kinh doanh kho bãi, vận tải.
- Đội ngũ quản lý hầu hết đã qua đào tạo, có trình độ chuyên môn cao, đáp ứng được những yêu cầu quản lý trong tình hình mới
- Thêm vào đó các công nhân kỹ thuật của công ty đều đã trải qua quá trình đào tạo các lớp ngắn và trung hạn về ngành nghề của công ty nên nắm vững công việc, hạn chế tối đa các sai sót trong quá trình làm việc.
- Phần lớn bộ phận lao động trực tiếp trong công ty chưa qua đào tạo bài bản.
Do đặc thù công việc là giao nhận hàng hóa, bốc xếp, kho vận nên người lao động trong công ty có số lượng lao động phổ thông chiếm tỷ trọng cao (71,6%)
Cán bộ quản lý chưa được cập nhật kiến thức về kỹ năng quản lý một cách bài bản Một số cán bộ có thâm niên cao có xu hướng làm việc theo kinh nghiệm mà chưa chú trọng đến sự phát triển nhanh chóng của thị trường để có thể ứng phó kịp thời,nhanh nhạy với các tình huống phát sinh.
Kết quả hoạt động của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài trong ba năm ( 2013 - 2015 )
2.4.1 Các chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh
Bảng 2.4 Kết quả sản xuất kinh doanh tại công ty từ 2013-2015 Đơn vị tính: Tỷ đồng
TT Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
(Nguồn: Phòng tài chính-kế toán)
Thông qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2013-2015 ta thấy các chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận tăng đều qua các năm Điều này chứng tỏ các chiến lược kinh doanh của công ty vẫn đem lại hiệu quả tốt và ổn định Cụ thể:
Tổng tài sản của công ty tăng qua các năm Từ 345 tỷ năm 2013, đến năm 2015 tăng lên 616 tỷ đồng Tỷ trọng cũng tăng từ 15,77% lên 20,03%.
Nợ phải trả của công ty về lượng thì tăng nhẹ nhưng hầu như có tỷ trọng ổn định. Năm 2013 là 2,65%, đến năm 2015 là 2,63% Như vậy có thể nói công ty kiểm soát tình trạng nợ khá tốt.
Tài sản ngắn hạn của công ty tăng đều qua các năm Từ 288 tỷ năm 2013, tăng lên 348 tỷ năm 2015.
Vốn chủ sở hữu của công ty có sự tăng lên ở năm 2014, tuy nhiên đến năm 2015 lại tăng chậm về lượng và xét về tỷ trọng thì có sự giảm sút Cụ thể là năm 2013 tỷ trọng là 13,07%, năm 2014 là 16,18% và năm 2015 là 14,11%.
Về doanh thu: Doanh thu của công ty liên tục tăng trong các năm 2013, 2014 và
2015 Doanh thu năm 2013 là 345 tỷ đồng Sang năm 2014, doanh thu của công ty là
534 tỷ đồng, tăng lên 184 tỷ đồng tức là tăng 54,88% Sang năm 2015, doanh thu của công ty là 516 tỷ đồng, tăng lên 270 tỷ đồng so với năm 2013 tức là tăng 78,41%. Như vậy là có sự gia tăng nhanh chóng về doanh thu thuần Từ 54,88% năm 2013 đến 78,41% năm 2015.
Về lợi nhuận: Lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cũng có sự tăng trưởng qua các năm Năm 2013, lợi nhuận sau thuế đạt 247 tỷ đồng Sang năm
2014, lợi nhuận đạt 273 tỷ đồng, tăng 26 tỷ đồng, tức là tăng 10,55% so với năm 2013. Sang năm 2015 lợi nhuận sau thuế đạt 310 tỷ đồng, tăng lên 62 tỷ đồng, tức là tăng 25,44% so với năm 2013
Như vậy có thể nói hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty rất thuận lợi và đạt hiệu quả cao trong những năm gần đây do sự mở rộng hoạt động và những chiến lược đúng đắn trong quản lý nhân sự.
2.4.2 Đánh giá vị trí của Công ty trong khách hàng và trong cộng đồng doanh nghiệp
2.4.2.1 Vị trí của công ty đối với khách hàng
-Là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực kho vận
-Công ty luôn đi đâu trong việc đảm bảo chất lượng dịch vụ, đảm bảo an toàn tuyệt đối cho hàng hóa được yêu cầu bốc xếp, vận chuyển.
-Luôn giữ chữ tín làm hàng đầu.
-Công ty đặt lợi ích của khách hàng lên trên hết.
2.4.2.2 Vị trí của công ty trong cộng đồng doanh nghiệp
-Là đơn vị kho vận uy tín nhất trong lĩnh vực vận tải hàng hóa tại cảng hàng không quốc tế Nội Bài
-Là bạn hàng tin cậy của mọi doanh nghiệp
-Có nguồn tài chính vững mạnh và nguồn nhân lực chất lượng cao.
Nội dung, quy trình quản lý nhân sự của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài
2.5.1 Công tác quy hoạch phát triển nguồn nhân lực
2.5.1.1 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu của phát triển nguồn nhân lực của công ty là sử dụng tối đa nguồn nhân lực nâng cao tay nghề và kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước mắt, chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với sự thay đổi cơ cấu của tổ chức khi có sự thay đổi và phát triển trong tương lai.
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
- Đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
2.5.1.2 Căn cứ phát triển nguồn nhân lực
Công ty đã có chiến lược, lộ trình phát triển nguồn nhân lực một cách rõ ràng. Để phát triển nguồn nhân lực một cách tối ưu từ khi thành lập cho tới hiện tại và tương lai, công tác hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu
“đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc”
Trước tiên, trong quy trình này, những người làm công tác nhân lực trong công ty luôn quan tâm tới các khía cạnh như:
Doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào?
Khi nào doanh nghiệp cần họ?
Họ cần phải có những kỹ năng nào?
Doanh nghiệp đã có săn những người thích hợp chưa? Và nếu họ có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có?. Để có thể quy hoạch chính xác nguồn nhân lực, công tác này đã được công ty tiến thành theo qui trình 5 bước như sau:
Bước 1 : Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, công ty xác định rõ các vấn đề:
– Mong muốn đạt được mục tiêu gì?
– Cần phải thực hiện những hoạt động gì?
– Sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào?
– Sản xuất ở qui mô như thế nào?
Dựa trên những thông tin này, công ty xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm:
– Số lượng: bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc?
– Chất lượng: những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?
– Thời gian: khi nào thì cần?
Bước 2 : Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
Bước này công ty xác định những ưu và nhược điểm nguồn nhân lực hiện có tại doanh nghiệp:
– Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân.
– Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ công việc trong cơ cấu.
– Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo,khen thưởng, kỷ luật v.v.)
Những yếu tố phân tích về mặt quá trình:
– Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên.
– Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc.
– Môi trường văn hóa của doanh nghiệp.
– Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra.
– Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp.
– Việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực
Trong bước này, công ty tiến hành so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của doanh nghiệp Sau đó, lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực.
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện
Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây:
-Kế hoạch tuyển dụng nhân viên;
-Kế hoạch bố ta lại cơ cấu tổ chức;
-Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên;
-Kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư
Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch
Khi đánh giá, công ty đã:
Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế hoạch; Phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó; Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện.
Sau khi đã hoạch định nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai, doanh nghiệp đã đưa ra các kế hoạch cần thiết để tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần.
Tình hình tuyển dụng lao động thực tế tại công ty từ 2013 đến 2015 được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.5 Tình hình tuyển dụng tại công ty từ 2013-2015 Đơn vị: Người
Năm Vị trí tuyển dụng
Số lượng hồ sơ dự tuyển Số lượng được chọn Bên trong Bên ngoài Bên trong Bên ngoài
(Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự)
Việc tuyển dụng CBCNV trong công ty được quan tâm và đặt ra kế hoạch rất cụ thể, rõ ràng Khi có nhu cầu tuyển thêm nhân viên mới vào vị trí việc làm mới, thủ trưởng các đơn vị hoặc trưởng các phòng ban sẽ lập phiếu xác định nhu cầu tuyển dụng Phiếu này ghi chi tiết nội dung công việc cần tuyển, số lượng cần tuyển và tuyển theo phương pháp nào? Trong khoảng thời gian nào…
Căn cứ vào kế hoạch được duyệt, phòng nhân sự trực tiếp liên hệ với các nguồn lực khác để thực hiện tuyển dụng Quá trình tuyển dụng phải thông qua Hội đồng tuyển chọn Hội đồng tuyển chọn do Tổng giám đốc ra quyết định thành lập gồm:
Đồng chí Phó tổng giám đốc làm chủ tịch hội đồng
Đồng chí Chủ tịch công đoàn công ty làm Phó chủ tịch hội đồng
Đồng chí Trưởng phòng nhân sự làm ủy viên thường trực.
Việc tuyển dụng nhân sự sẽ trải qua 2 giai đoạn: Giai đoạn đầu là tuyển mộ nhân sự: Là giai đoạn tổng hợp nhu cầu CBCNV, định hướng công ty và kết quả đánh giá nguồn lực để xác định nhu cầu tuyển dụng Trên cơ sở đó, phòng nhân sự lập kế hoạch tuyển dụng và trình lên Tổng giám đốc phê duyệt Khi hoàn tất thủ tục trên thì phòng nhân sự sẽ tiến hành thu hút ứng viên xin việc vào công ty bằng những phương pháp khác nhau Từ đó sẽ xác định được một lượng ứng viên nhất định để tiến hành giai đoạn 2 là tuyển chọn nhân viên Cụ thể 2 giai đoạn của tuyển dụng được thể hiện qua hình sau:
Hình 2.3 Quy trình tuyển dụng tại Công ty cổ phần hàng hòa Nội Bài
(Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự) 2.5.2.1 Công tác tuyển mộ tại công ty.
Nguồn và phương pháp tuyển mộ
Cán bộ phụ trách tuyển dụng căn cứ vào kế hoạch tuyển chọn đã được thông qua và tiến hành xác định nguồn cho hoạt động tuyển mộ
Tùy vào từng trường hợp tuyển dụng cụ thể mà công ty xác định nguồn nội bộ, nguồn bên ngoài hay kết hợp cả hai nguồn trên.
-Nguồn nội bộ của công ty Đối với nguồn nội bộ công ty thường dùng để tuyển người vào những vị trí cấp cao trong công ty, phòng ban, xí nghiệp và thường là giải quyết những trường hợp
Bước 1 :Xác định nhu cầu tuyển dụng
Bước 2: Lập kế hoạch tuyển dụng
Bước 3: Thông báo tuyển dụng
Bước 4: Tiếp nhận và xử lý hồ sơ
Bước 6: Thi trắc nghiệm kiến thức
Bước 6: Phỏng vấn trực tiếp
Bước 7: Ký quyết định thử việc
Bước 8: Ra quyết định tuyển dụng chính thức và báo cáo. thiếu người do nghỉ chế độ, cơ cấu lại bộ máy, luân chuyển công việc, đề bạt, thăng chức. Ưu điểm: Việc thực hiện tuyển mộ theo nguồn này có tác dụng kích thích, tạo động lực lao động cho những người đang làm việc trong tổ chức vì họ biết rằng nếu làm việc tốt họ sẽ có cơ hội được thăng tiến trong công ty Hơn nữa, theo nguồn này thì những người ở trong công ty đã thông thuộc môi trường và cung cách làm việc của công ty, tránh rủi ro tuyển nhầm người, tiết kiệm được thời gian và chi phí đào tạo.
Nhược điểm: Việc thực hiện tuyển dụng theo nguồn này không tránh khỏi những nhược điểm vốn dĩ của nó như không thay đổi được chất lượng lao động, để hình thành những nhóm “ứng cử viên không thành công” những người này thường có biểu hiện không phục, không hợp tác với lãnh đạo mới và thường làm nảy sinh những mâu thuẫn nội bộ, chia bè phái trong nội bộ công ty Hơn nữa, việc thực hiện tuyển mộ dựa trên đánh giá nhân viên qua sổ theo dõi nhân sự cũng chưa thật sự được chính xác, vì thông tin trong sổ này chưa được cập nhật thường xuyên và chi tiết, cụ thể Điều này là không thể tránh khỏi vì công việc này chỉ là một nhiệm vụ trong rất nhiều nhiệm vụ mà người làm công tác nhân sự phải làm Mà thực tế tại công ty bộ phận nhân sự lực lượng mỏng nên một người theo dõi là rất khó khăn.
Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài
Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chính là những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề; những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; hoặc những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
Đánh giá chung về chất lượng nguồn nhân lực và công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài
Nhìn chung trong 11 năm qua, chất lượng nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài có tăng lên về chất và lượng, song vẫn chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu phát triển của công ty trong môi trường hội nhập ngày càng sâu rộng.
Công tác quản trị nguồn nhân lực có thu được những thành công nhất định như: Đã có định hướng quy hoạch nguồn nhân lực cho công ty theo lộ trình phát triển, đã tiến hành các công tác tuyển dụng theo quy trình, đảm bảo tuyển đủ số lượng nhân sự mà công ty cần Công tác đào tạo, đãi ngộ nhân sự cũng được quan tâm, có chương trình đào tạo hàng năm cho nhân viên tại hầu hết các bộ phận trong công ty, lương thưởng và các chế độ phúc lợi cho người lao động ngày càng được cải thiện và các chính sách cũng ngày càng được hoàn thiện hơn Tuy nhiên, công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty vẫn còn một số hạn chế sau:
-Khi xây dựng quy hoạch nguồn nhân lực, công ty chưa làm tốt công tác dự báo, chưa đánh giá được hết các yếu tố ảnh hưởng đến quy mô nguồn nhân lực cần thiết cho hoạt động của công ty Những dự báo chỉ mang tính chung chung, chưa căn cứ vào thực tế nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty và chất lượng thực tế của người lao động trên thị trường lao động hiện nay.
-Quy trình tuyển dụng còn một số hạn chế, chưa thực sự chặt chẽ và khoa học.
Bộ phận sàng lọc hồ sơ nhiều khhi chú ý đến hình thức kỹ thuật của bộ hồ sơ ứng tuyển hơn là xem xét kỹ lưỡng các thế mạnh và kinh nghiệm của người lao động nên đôi khi bỏ qua mất những hồ sơ ứng tuyển phù hợp với vị trí việc làm Việc phỏng vấn diễn ra nhiều khi mang tính chủ quan, có khi lại không có sự xuất hiện của trưởng bộ phận cần tuyển người nên việc đánh giá ứng viên chưa thật sự chuẩn xác Các bản mô tả yêu cầu chuyên môn công việc chưa rõ ràng dẫn tới khó khăn cho việc định lượng sự phù hợp của người ứng tuyển với công việc.
-Công tác đào tạo còn một số bất cập, việc lựa chọn đối tượng đào tạo chưa bám sát vào yêu cầu thực tế công việc, đa phần công ty chú trọng đào tạo bồi dưỡng cho các cán bộ kỹ thuật, các kỹ sư mà chưa chú trọng đến bộ phận lớn là công nhân,đây chính là những người trực tiếp tạo ra sản phẩm nhưng nhiều khi lại chưa hiểu rõ công việc của mình, sản phẩm của mình đang làm và những yêu cầu về tiêu chuẩn chất lượng…Phương pháp đào tạo thì công ty chủ yếu gửi cán bộ đi học tại các lớp dẫn tới chưa kết nối trực tiếp được giữa công việc và những lý thuyết đang nghiên cứu Sau đào tạo, công ty cũng chưa có kế hoạch cụ thể cho việc đánh giá kết quả đào tạo dẫn tới việc chưa có các điều chỉnh phù hợp qua từng năm.
-Cơ chế chính sách đãi ngộ dành cho người lao động chưa thật sự hợp lý, lương so với mặt bằng chung là tương đối cao song các khoản trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi vẫn còn hạn chế Yếu tố công bằng trong trả lương còn chưa cao, người lao động thường không được biết lý do vì sao mình được trả lương thấp hơn người khác, khiến họ chưa thật sự hài lòng và gắn bó với công ty Vấn đề đề bạt, thăng tiến trong công ty cũng chưa rõ ràng đôi khi gây nên tư tưởng bè phái, cục bộ, lợi ích nhóm…ảnh hưởng không tốt tới môi trường làm việc trong công ty.
Vì vậy để có thể nâng cao chất lượng nguồn nhân lực công ty phải có các giải pháp khắc phục những hạn chế nêu trên.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯƠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HÓA NỘI BÀI
Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài
3.1.1 Thách thức về chất lượng dịch vụ trong môi trường toàn cầu hóa
Hiện nay nước ta đang trên đà đẩy nhanh việc thực hiện và mở rộng các cam kết hội nhập kinh tế của Việt Nam với khu vực và thế giới, trong các chương trình kinh tế của AFTA, APEC, WTO, Hiệp định Thương mại Việt – Mỹ, Hiệp định Thương mại Việt Nam – EU, hoàn tất các đàm phán FTA,Đàm phán Hiệp định xuyên Thái Bình Dương (TPP)…Là một công ty cung cấp dịch vụ kho vận, công ty Cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài cũng đứng trước thuận lợi cũng như những khó khăn, thách thức về mặt chất lượng dịch vụ cung cấp.
Thuận lợi có thể kể đến với công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài nói riêng là sẽ có nhiều công ăn việc làm cho người lao động khi mà hoạt động thương mại diễn ra sôi nổi Hàng hóa lưu thông qua cảng hàng không quốc tế cũng tăng lên đồng nghĩa với việc công ty có cơ hội tiếp cận với nhiều khách hàng trong và ngoài nước hơn, doanh thu cũng vì thế mà tăng cao
Tuy nhiên những thách thức gặp phải đó là sự cản trở về pháp lý giữa các nền kinh tế, sự đòi hỏi chất lượng phục vụ tốt nhất từ những bạn hàng nước ngoài Điều này đòi hỏi đội ngũ nhân lực phải có chuyên môn sâu và rộng, có trình độ ngoại ngữ, tin học, có những hiểu biết nhất định về văn hóa và luật pháp các nước….
Với môi trường kinh doanh rộng mở, đặc biệt là Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài hoạt động tại cảng sân bay quốc tế Nội Bài, tiếp xúc với nhiều doanh nghiệp, cá nhân trong và ngoài nước thì việc phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thật sự rất cần thiết Việc này không chỉ giúp công ty có được đội ngũ nhân lực thông hiểu công việc, môi trường kinh doanh toàn cầu hóa mà còn giúp công ty có thể cạnh tranh tốt hơn với các công ty cùng ngành ở trong nước.
3.1.2 Phương hướng phát triển của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài.
Phát huy những kết quả đạt được trong năm những năm trước, tận dụng các cơ hội thuận lợi, khắc phục khó khăn; đoàn kết, nhất trí, phối hợp và liên kết chặt chẽ phấn đấu thực hiện tốt các mục tiêu đã đề ra Tiếp tục hoàn thiện các chính sách về mọi mặt của hoạt động sản xuất kinh doanh, đào tạo nhân sự, hệ thống thông tin phản hồi khách hàng… nhằm giữ vững và nâng cao uy tín, vị thế, sự tin cậy của xã hội, của khách hàng đối với công ty.
Các bộ phận trong công ty cần bám sát thực tiễn, dự báo tốt tình hình để xây dựng kế hoạch hoạt động có hiệu quả, cung ứng sản phẩm, dịch vụ có chất lượng, góp phần tích cực vào việc nâng cao hơn nữa thị phần của công ty trên thị trường.
Doanh thu hàng năm của công ty tăng trưởng đều từ 25%-30%, lượng khách hàng mới tăng lên khoảng 3% -5%
Như vậy để có thể thực hiện được các mục tiêu trên thì hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm tạo ra cho công ty một nguồn nhân lực tốt nhất về cả số lượng và chất lượng chính là một trong những công việc cấp thiết của Công ty.
Mục tiêu, phương hướng nâng cao chất lượng nguồn nguồn nhân lực tại Công
ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài.
3.2.1 Về số lượng, cơ cấu
Trong thời gian tới Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài định hướng sẽ tăng thêm lượng nhân lực khoảng 8% mỗi năm Cơ cấu theo trình độ và ngành nghề sẽ được phân bổ theo hướng giảm dần số lao động phổ thông, mà thêm vào đó là những lao động được đào tạo qua trường lớp và các lớp đào tạo nghề.
Bảng 3.1 Dự kiến số lượng nhân lực tới năm 2018 Đơn vị : Người
TT Trình độ chuyên môn Năm/Số lượng
II Cao đẳng, trung cấp
III Lao động phổ thông 300 250 200
(Nguồn: Phòng nhân sự) 3.2.2 Về chất lượng nguồn nhân lực
Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ cao đáp ứng được yêu cầu của công việc.
Kiểm soát chặt chẽ số lượng lao động của công ty để có thể đạt được mục tiêu ổn định nguồn nhân lực phục vụ sản xuất kinh doanh nhất là lực lượng lao động theo hợp đồng ngắn hạn.
Nâng cao chất lượng tuyển dụng lao động, đặc biệt là đội ngũ kỹ sư tài năng và công nhân lành nghề, từ đó hoàn thiện cơ cấu lao động của công ty.
Thực hiện mục tiêu đổi mới và hoàn thiện giáo trình đào tạo nội bộ phù hợp với điều kiện hoạt động của công ty.
Tăng chỉ tiêu đào tạo bên ngoài hàng năm, bổ nhiệm, sắp xếp những cán bộ nhân viên giỏi, có năng lực quản lý vào những vị trí phù hợp, xây dựng mối quan hệ hợp lý giữa các phòng ban. Đảm bảo đầy đủ việc làm cho người lao động trong điều kiện nền kinh tế trong nước và thế giới đang phục hồi sau khủng hoảng và cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt.
Trong năm 2016, phòng tổ chức thanh tra bảo vệ phải xây dựng được quy trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động Đây là yêu cầu tất yếu khách quan để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty.
Phấn đấu đến năm 2018, nâng thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong công ty lên mức 9.000.000 đồng/người/tháng.
Xác định lại đơn giá của mỗi định mức lao động cho phù hợp với sự biến động của giá cả thị trường, từ đó đảm bảo ổn định thu nhập của người lao động.
Phát động phong trào thi đua lập thành tích trong lao động sản xuất trong phạm vi toàn công ty.
Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Nội Bài
3.3.1 Hoàn thiện công tác quy hoạch phát triển nguồn nhân lực Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, việc xây dựng quy hoạch phát triển nguồn nhân lực phải được dựa trên những căn cứ khoa học và thực tiễn, đồng thời phải dự báo được nhu cầu sử dụng nhân lực của công ty giai đoạn 2015 đến 2020 Cụ thể là:
-Trước hết phải rà soát lại sơ đồ vị trí việc làm sao cho phù hợp với đặc thù công việc là cung cấp dịch vụ.
-Căn cứ vào các kết quả rà soát để có thể xác định rõ cơ cấu lao động, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ,
-Xác định rõ số lượng lao động cần thiết cho mỗi vị trí đồng thời xây dựng kế hoạch, lộ trình tuyển dụng cu thể.
-Nâng cao nhận thức và trình độ cho các cán bộ phòng nhân sự của công ty về công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và đánh giá lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp.
-Tiến hành phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp trước khi tiến hành hoạt động dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.
-Do phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của công ty chủ yếu dựa vào nhu cầu của từng đơn vị, do vậy tổng giám đốc công ty công ty phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch, đưa ra các ràng buộc về tài chính, vốn Dựa vào đó lãnh đạo các phòng ban trực thuộc sẽ tiến hành dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của mình.
-Các số liệu cần thiết phục vụ cho việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực như: nhiệm vụ, sản lượng, khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho kỳ kế hoạch cần phải được thu thập một cách chính xác và được tiến hành bởi đội ngũ cán bộ có trình độ cao, giàu kinh nghiệm hoặc các chuyên gia bên ngoài
-Phòng nhân sự phải tiến hành thiết lập một hệ thống thông tin dữ liệu về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp, phân tích kỹ lực lượng lao động hiện có về số lượng chất lượng để tiến hành phân loại và đánh giá lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp.
-Công tác phân tích công việc được công ty tiến hành tương đối tốt, tuy nhiên có một số vị trí công việc không có tiêu chuẩn cấp bậc cụ thể Do vậy, công ty có thể giao cho phòng nhân sự tiến hành thu thập các thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các mối quan hệ cần thực hiện, thông tin về điều kiện làm việc để tiến hành xây dựng bản mô tả công việc cho các vị trí trên phù hợp với tình hình thực tế của công ty.
3.3.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động
3.3.2.1 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển mộ
Cung cấp thông tin tuyển dụng và quảng bá những thông tin này một cách rộng rãi Để thu hút được một lượng ứng viên lớn và có chất lượng trong quá trình tuyển mộ thì phải làm cho càng nhiều người biết thông tin tuyển dụng càng tốt Nhân viên chuyên trách về nhân sự có thể sử dụng rất nhiều kênh thông tin để có thể quảng bá được thông báo tuyển dụng của công ty Tuy công ty KYB Việt Nam đã có được bản thông báo tuyển dụng nhưng kênh truyền tin vẫn chỉ dừng lại ở một số phương pháp như: đăng tin lên đài truyền hình, thông báo về các đơn vị, phòng ban chức năng, cử cán bộ đến cớ sở đào tạo, đăng tin lên webside của công ty mà chưa chú trọng đến một số hình thức quảng bá thông tin tuyển dụng vừa có hiệu quả lại vừa tiếc kiệm chi phí như: đăng tin tuyển dụng lên các webside tuyển dụng trực tuyến nổi tiếng hiện nay như: vietnamworks.com; vinahotjobs.com; hrvietnam.com; mangtuyendung.com; vieclam.thanhnien.com.vn
-Nội dung của thông tin tuyển mộ cần được hấp dẫn và chi tiết hơn:
Các thông báo tuyển dụng của công ty hiện nay tuy đã đưa ra được những thông tin cần thiết như: Đối tượng tuyển dụng; số lượng cần tuyển; tiêu chuẩn; chế độ - quyền lợi; địa điểm làm việc; thời hạn nhận hồ sơ Tuy nhiên để hấp dẫn được những người lao động có trình độ cao trong thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay thì công ty cần thiết phải đưa ra được những hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức
Thực tế cho thấy, người nộp đơn xin việc thường bị thu hút bởi mức lương và mức tiền thưởng cao Nên để thu hút được những ứng viên giỏi, công ty nên đưa ra bản thông báo mức lương của vị trí việc làm, mức lương này ít nhất phải bằng hoặc lớn hơn mức lương ở vị trí tương tự của những công ty cạnh tranh cùng nghành trên thị trường.
Thông báo tuyển dụng cần được trình bày đầy đủ, ngắn gọn, độc đáo để tăng hiệu quả trong quá trình tiếp nhân tin của những người tìm việc
Khai thác nguồn ứng viên một cách công bằng cả trong và ngoài công ty
Hiện nay công ty sử dụng cả nguồn bên trong và bên ngoài trong quá trình thu hút ứng viên, tuy nhiên việc này mới chỉ dừng lại khi tuyển cán bộ nhân viên chứ chưa áp dụng khi có nhu cầu tuyển dụng các vị trí cán bộ chủ chốt như: Tổng giám đốc, các Phó tổng giám đốc, Trưởng phòng, Giám đốc các đơn vị trực thuộc… điều này không tốt vì chất lượng nguồn nhân lực của công ty không được thay đổi, vì những người này đã quá quen với cách làm việc của công ty, không tạo ra được những thay đổi tích cực, cách nhìn mới cực cho công ty Tùy theo từng phương thức tiến hành thông báo tuyển mộ mà mức độ chi tiết của bản thông báo được điều chỉnh cho phù hợp.
3.3.2.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển chọn
Thực hiện kết hợp tiếp nhận hồ, phỏng vấn sơ bộ để sàng lọc hồ sơ một cách hiệu quả
Việc tiếp nhận hồ sơ và phỏng vấn sơ bộ nên được thực hiện tốt ngay từ khâu ban đầu để loại bỏ được những ứng viên không phù hợp với vị trí tuyển dụng Điều này giúp công ty tiếc kiệm được về cả mặt thời gian cũng như chi phí trong quá trình tuyển chọn Để thực hiện tốt được ngay từ ban đâu công tác này, thì bộ phận tuyển dụng của công ty cần phải yêu cầu ứng viên cung cấp thông tin một cách đầy đủ và chi tiết về bản thân bên trong hồ sơ xin viêc
Hiện tại, trong hồ sơ xin việc của ứng viên vào công ty có những phần sau: đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, giấy khai sinh, bản sao công chứng các văn bằng chứng chỉ. Nhưng mẫu đơn xin việc của công ty đưa ra chưa khai thác hết được các thông tin quan trong về ứng viên như các mặt năng khiếu, kinh nghiệm trong thực hiện công việc, quá trình làm việc trong những năm gần đây… những thông tin này nếu khai thác được ngay từ ban đầu thì quá trình tuyển chọn sẽ giảm được khối lượng công việc rất lớn nhờ vào việc sàng lọc hồ sơ ngay từ ban đầu.
Việc sàng lọc hồ sơ ngay từ khâu ban đầu đòi hỏi nhân viên tuyển dụng của công ty phải đưa ra được các tiêu thức sàng lọc ứng viên một cách cụ thể, rõ ràng, đảm báo tính khách quan, công bằng trong tuyển chọn Tùy thuộc vào từng loại công việc cụ thể mà các tiêu thức được đặt ra cũng khác nhau Công ty nên xây dựng bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc để làm cơ sở cho các tiêu thức sàng lọc ứng viên ban đầu (tiến hành hoạt động phân tích công việc) Các tiêu thức sàng lọc cơ bản có thể sử dụng như: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm thực hiện công việc, yêu cầu về tính cách, khả năng giải quyết công việc.
Công tác chuẩn bị thực hiện thi trắc nghiêm, phỏng vấn tuyển chọn phải được tiến hành chu đáo
Trước hết, công tác chuẩn bị địa điểm thi cũng như trang thiết bị tiến hành thi cần được đảm bảo chu đáo, đầy đủ và tiến hành theo đúng thời gian đã định.
Khâu ra đề thi cần được đảm bảo về mặt nội dung cũng nhu về tính bí mật Đề thi trắc nghiệm ra không nên dễ quá mà cũng không mang tính đánh đố với ứng viên, nên chọn những bài thi trăc nghiệm nổi tiếng trên thế giới vì chúng đã được nghiên cứu dựa trên cơ sở khoa học
