Khái niệm về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực
Nhân lực và nguồn nhân lực
Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, bao gồm hai yếu tố: thể lực và trí lực Thiếu một trong hai yếu tố đó không thể coi là một nhân lực.Thể lực nói ở đây là khả năng lao động phù hợp với công việc được giao.
Nguồn nhân lực (NNL) thường được nghiên cứu dưới nhiều góc độ khác nhau, điểm chung trong các nghiên cứu đó là định nghĩa NNL theo phạm vi: Nguồn nhân lực xã hội và nguồn nhân lực của một doanh nghiệp (DN) hay của một tổ chức.
- Nguồn nhân lực xã hội là toàn bộ dân số trong độ tuổi lao động và có khả năng lao động.
- Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp (DN) hay của một tổ chức là lực lượng có khả năng lao động của DN hay của tổ chức đó
Nguồn nhân lực liên quan đến 2 yếu tố: số lượng và chất lượng.
- Số lượng nhân lực hợp lý là số lượng con người phù hợp với quy mô của DN hay quy mô của nhiệm vụ.
- Chất lượng NNL được xét trên 3 mặt: thể lực, trí lực và tâm lực.
+ Thể lực là tình trạng sức khỏe phù hợp với công việc được giao Trên quan điểm bình đẳng và nhân quyền ngày nay được thế giới công nhận, một người có khuyết tật về thân thể Nhưng nếu được giao một công việc phù hợp thì vẫn coi là có thể lực đối với công việc đó Chúng ta đã chứng kiến nhiều người khuyết tật, nhưng lại là những chuyên gia máy tính nổi tiếng.
+ Trí lực là năng lực trí tuệ, kỹ năng, khả năng sáng tạo để hoàn thành công việc ở mức tốt nhất có thể Trí lực là yếu tố quan trọng nhất trong chất lượng NNL Trí lực thể hiện qua trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn và kỹ năng lao động thực hành của người lao động.
+ Tâm lực thể hiện đạo đức, triết lý sống và làm việc Tâm lực tạo ra động lực lao động sáng tạo , đóng góp cho lợi ích của tổ chức, cho bản thân người lao động và đồng nghiệp
Ba yếu tố trên là ba yếu tố cơ bản tạo nên chất lượng nguồn lao động.
Quản lý nguồn nhân lực (QLNNL)
Vấn đề đặt ra là: Quản lý nguồn nhân lực là gì?
Các ấn phẩm xuất bản ở nước ta cũng như trên thế giới thường đưa ra các định nghĩa khác nhau về QLNNL như là QLNNL (Human Resource Management); Quản lý nhân sự (Personnel Management); Quan hệ nhân viên (Employee Ralation).
Từ trên, người ta đưa ra hai khái niệm QLNNL theo nghĩa hẹp và theo nghĩa rộng.
- QLNNL theo nghĩa hẹp là quản lý cán bộ công nhân viên hiện có theo những quy định chung của luật pháp, theo quy định, cơ chế hiện hành của tổ chức Theo nghĩa này, ở Việt Nam, ta thường dùng khái niệm là công tác nhân sự theo nội dung này, còn các tổ chức và các DN các nước khác gọi đó là QLNS (Personnel Management).
- QLNNL theo nghĩa rộng thì ngoài nội dung QLNS như trên, còn bao gồm mọi khâu từ tạo nguồn đầu vào, tạo nguồn cho sự phát triển tương lai của tổ chức, hoàn thiện chương trình đào tạo, hoàn thiện cơ chế tạo động lực cho người lao động và xây dựng mối quan hệ giữa người quản lý và người bị quản lý Người ta nói rằng trong quản lý NNL hiện đại đó là quản lý mối quan hệ giữa con người trong tổ chức.
Như vậy Quản lý nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định (kế hoạch hóa), tuyển mộ , lựa chọn, đào tạo, sử dụng, đãi ngộ, kiểm soát, đánh giá, tạo động lực, duy trì, phát triển nhằm thu hút, sử dụng tốt nhất và phát triển cao nhất mỗi thành viên để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Các học thuyết về quản lý nguồn nhân lực
Thuyết Nhu cầu của Maslow (Maslow's hierarchy of needs)
Abraham Maslow đã nêu ra học thuyết về các nhu cầu căn bản của con người để từ đó áp dụng trong quản lý nguồn nhân lực.
Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs).
- Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố sinh học của con người như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ, nghỉ Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu, vì nếu con người không được đáp ứng đầy đủ những nhu cầu này họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày.
- Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần, như sự đòi hỏi công bằng, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, về sự tôn trọng, vinh danh cá nhân v.v.
- Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc cao này Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống họ sẽ không quan tâm nhiều đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng Nhưng ngay khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì nhu cầu bậc cao hơn lại xuất hiện và cứ thế tăng dần.
- Cấu trúc các cấp độ nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp.
- Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn, trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ.
Thuyết Y
Thuyết Y là thuyết về quản trị nhân sự được khởi xướng bởi Douglas McGregor (Trường Quản trị Sloan của MIT) vào thập niên 1960.
Thuyết Y cho rằng con người luôn có khát vọng, có khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị Thuyết này cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác.
Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc Nếu cho người lao động quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, quy định quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể.
Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc thì họ sẽ có những cống hiến tốt hơn Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ.
Tóm lại Thuyết Y coi bản chất con người là tích cực
Phương thức quản lý theo quan điểm Y là tin vào con người, khơi dậy nội lực, sự tự giác của con người.
Các công ty sử dụng người lao động có trình độ cao và làm công việc có nhiều tính sáng tạo như Apple, Microsoft, Google đều đã áp dụng thành công thuyết này.
Những quan điểm coi bản chất con người là tiêu cực, là thụ động… được McGregor gọi là thuyết X.
Thuyết Z
Thuyết Z còn được biết đến dưới cái tên "Quản lý kiểu Nhật" do William Ouchi là một kiều dân Nhật Bản ở Mỹ Ông là một nhà nghiên cứu về lý luận quản lý và là giáo sư về quản lý ở Đại học California Ông bắt đầu nghiên cứu phương thức quản lý xí nghiệp của Nhật Bản từ năm
1973 Năm 1981 ông xuất bản ở Mỹ cuốn “Lý luận Z – Các xí nghiệp Mỹ làm thế nào để đối phó với sự thách thức của Nhật Bản”
Thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á thập niên 80 Khác với Thuyết X (có cái nhìn tiêu cực vào người lao động) và Thuyết Y (quá lạc quan về người lao động), Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo ra sự an tâm và mãn nguyện cho người lao động cả trong và ngoài khi làm việc Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần cho người lao động để đạt được năng suất chất lượng trong công việc
Nội dung cơ bản của lý luận Z mà William Ouchi đề ra là:
- Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ Phải tạo điều kiện cho công nhân viên(CNV) tham gia quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên, đặc biệt là trước khi đưa ra một quyết định quan trọng, phải khuyến khích công nhân viên trực tiếp sản xuất đưa ra những đề nghị của họ, rồi sau đó cấp trên mới quyết định
- Nhà quản lý ở cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp cơ sở, lại phải có năng lực điều hòa, phối hợp tư tưởng và quan điểm của công nhân viên, phát huy tính tích cực của mọi người, khuyến khích họ động não, đưa ra những phương án, đề nghị của mình.
- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất về tư tưởng, chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
- DN phải thuê dùng CNV lâu dài để họ yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp.
- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của CNV, tìm cách để họ cảm thấy thoải mái, tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.
- Nhà quản lý không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất mà còn phải làm cho CNV cảm thấy công việc của họ không khô khan, không đơn điệu.
- Phải chú ý đào tạo CNV, nâng cao năng lực công tác thực tế về mọi mặt của họ.
- Việc quan sát biểu hiện của CNV không nên chỉ đóng khung trong một số ít mặt mà phải quan sát một cách toàn diện, trong thời gian dài để có căn cứ chính xác.
Thuyết Z có nhiều điểm tương tự với thuyết “Khích lệ nội tâm”. Trên thực tế, việc phổ biến rộng rãi Thuyết Z đã có tác dụng thúc đẩy mạnh mẽ thuyết “Khích lệ nội tâm” (Soul management) và tư tưởng của nó Thuyết Z được nhiều công ty Nhật ủng hộ và ứng dụng vào thực tế. Đem lại thành công của rất nhiều công ty Nhật và đưa nước Nhật thành cường quốc thế giới, làm nhiều công ty Nhật trở thành đối thủ đáng gờm của Mỹ Các công ty Mỹ sau đó đã phải nhìn nhận lại vấn đề, học thuyết Z này và tìm cách ứng dụng để cạnh tranh lại với các công ty Nhật.
Thuyết Z cũng có những điểm yếu căn bản và nhất là tạo ra sức ỳ lớn trong các công ty Nhật; điều mà từ đó đến nay các công ty Nhật đang ra sức nghiên cứu và thay đổi.
Áp dụng các học thuyết trên vào quản lý NNL
Bảng 1.1 Diễn giải ngắn gọn việc áp dụng các học thuyết vào QLNNL
Kiểm tra, giám sát chặt chẽ, đốc thúc thường xuyên
Quan hệ: Nhà quản lý, điều khiển nhân viên
Tiêu chuẩn hóa, thiết lập trật tự và kỷ luật nghiêm
Tạo điều kiện cho CNV tự chủ, tự quản
Tôn trọng ý kiến của cấp dưới
Quan tâm đến tổ chức hoạt động theo tổ , nhóm
Quan tâm đến việc cải thiện mối quan hệ giữa các cấp
Thương yêu, lo lắng cho CNV như là thành viên trong gia đình
Hướng tới tuyển dụng và sử dụng suốt đời
Mềm dẻo và linh hoạt trong quản lý, tăng cường gắn kết các thành viên
Chú trọng động viên, khuyến khích và phát huy tiềm năng con người
Các chức năng cơ bản của quản lý NNL
Quản lý NNL có 3 chức năng cơ bản
Thu hút nguồn nhân lực , trong đó:
Hoạch định nguồn nhân lực
Đào tạo, sử dụng và phát triển NNL
Duy trì nguồn nhân lực, trong đó:
Trả thù lao (tiền lương, tiền công, thưởng)
Xây dựng các mối quan hệ tốt trong môi trường làm việc.
Vai trò của quản lý NNL
Đối với người lao động
- Khai thác tiềm năng của mọi người
- Gắn việc thoả mãn mục đích và quyền lợi cá nhân với mục tiêu của tổ chức.
- Khẳng định tôn vinh giá trị con người.
Đối với tổ chức và xã hội
- Thực hiện được mục tiêu của tổ chức và phát triển xã hội thông qua lao động sản xuất, tạo ra của cải vật chất.
- Giúp nhà quản lý đạt mục tiêu thông qua lao động của người khác được tổ chức lại.
- Gây dựng tính nhân văn trong lao động sản xuất
- Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp trong người lao động
- Tạo điều kiện giải quyết việc làm
Cơ sở của quản lý NNL
Môi trường hoạt động của tổ chức
Cơ sở của quản lý NNL có thể được thể hiện như sau:
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI: Kinh tế, Chính sách, Thị trường lao động, Cạnh tranh, Nhân khẩu
MÔI TRƯỜNG CỦA TỔ CHỨC-DN CÁC NỘI DUNG QLNNL
Mục tiêu tổ chức và các giá trị - Hoạch định NNL
Văn hoá tổ chức - Phân tích thiết kế công việc Chiến lược -Tuyển mộ và lựa chọn
Cấu trúc -Đào tạo và phát triển
NGƯỜI LAO ĐỘNG CÔNG VIỆC
-Động lực làm việc -Lương, thưởng
- Sự hài lòng -Thành tích
Cơ sở pháp lý trong QLNNL ở Việt Nam
- Văn kiện của Đại hội Đảng CSVN
Văn kiện của Đại hội Đảng CSVN đã ghi:
“Con người là vốn quý nhất, chăm lo hạnh phúc con người là mục tiêu phấn đấu cao nhất của chế độ ta, coi việc nâng cao dân trí, bồi dưỡng và phát huy nguồn lực to lớn của con người Việt Nam là nhân tố quyết định thắng lợi công cuộc công nghiệp hóa hiện đại hóa; khẳng định con người Việt Nam phát triển toàn diện cả về thể lực, trí lực, cả về khả năng lao động, năng lực sáng tạo và tính tích cực chính trị - xã hội, cả về đạo đức, tâm hồn và tình cảm chính là mục tiêu, là động lực của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa… Mọi chủ trương đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước đều nhằm quán triệt tư tưởng chăm lo bồi dưỡng và phát huy nhân tố con người, hướng tới mục tiêu phát triển toàn diện con người Việt Nam…”
- Nghị định số 24/2010/NĐ-CP ngày 15/3/2010 Quy định về tuyển dụng, sử dụng và quản lý công chức.
Theo Nghị định, có 3 nhóm đối tượng thuộc diện ưu tiên được cộng từ 10 đến 30 điểm trong tuyển dụng công chức.
Cụ thể, Anh hùng Lực lượng vũ trang, Anh hùng Lao động, thương binh, người hưởng chính sách như thương binh sẽ được cộng 30 điểm vào tổng số điểm thi tuyển hoặc xét tuyển.
Tiếp đến, người dân tộc thiểu số, sĩ quan quân đội, sĩ quan công an, quân nhân chuyên nghiệp, người làm công tác cơ yếu chuyển ngành, con liệt sĩ, con thương binh, con bệnh binh, con của người hưởng chính sách như thương binh, con của người hoạt động cách mạng trước tổng khởi nghĩa (từ ngày 19/8/1945 trở về trước), con đẻ của người hoạt động kháng chiến bị nhiễm chất độc hoá học, con Anh hùng Lực lượng vũ trang, con Anh hùng Lao động được cộng 20 điểm vào tổng số điểm thi hoặc xét tuyển.
Nhóm đối tượng được ưu tiên cộng 10 điểm vào tổng số điểm thi tuyển hoặc xét tuyển là: người hoàn thành nghĩa vụ quân sự, nghĩa vụ phục vụ có thời hạn trong lực lượng công an nhân dân, đội viên thanh niên xung phong, đội viên tri thức trẻ tình nguyện tham gia phát triển nông thôn, miền núi từ đủ 24 tháng trở lên đã hoàn thành nhiệm vụ.
Trong trường hợp người dự thi tuyển hoặc dự xét tuyển công chức thuộc nhiều diện ưu tiên thì chỉ được cộng điểm ưu tiên cao nhất vào kết quả thi tuyển hoặc xét tuyển.
Nghị định cũng quy định rõ các kiến thức cần thi và cách thi khi thi tuyển công chức.
- Điều lệ, các Quy định của DN là các căn cứ để Doanh nghiệp hoạt động Dựa trên Điều lệ, các Quy định về công tác nguồn nhân lực được thể hiện mô hình hoạt động, nguyên tắc quản lý nhân sự
- Chế độ trả lương, thưởng trong các cơ quan, tổ chức của Chính phủ và trong các doanh nghiệp (DN).
Tiền lương phân phối và thanh toán cho người lao động dựa trên cơ sở hiệu quả sản xuất kinh doanh đạt được trong tháng, quý, năm mà thước đo chủ yếu dựa vào tỷ lệ hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch
Chế độ trả lương cho người lao động tại công ty đảm bảo không thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nước quy định và theo đúng quy định của luật lao động.
Trả lương cho người lao động phải gắn với nội dung quản lý nhân sự như: đào tạo, tuyển dụng bồi dưỡng, thu hút và định hướng phát triển nguồn nhân lực.
Việc trả lương trên cơ sở hạch toán, kinh tế có nguồn thu.
Tổng các khoản khấu trừ qua lương hang tháng của CBCNV (phương tiện đi lại từ nơi ở đến nơi làm việc, BHXH, BHYT, bồi thường vật chất, Đảng phí, Công đoàn phí đóng góp cho các quỹ theo quy định) không vượt quá 30% tiền lương tháng của cán bộ công nhân viên
Khen thưởng được xây dựng nhằm động viên, khích lệ tinh thần làm việc của CBCNV, động viên tinh thần người lao động, để người lao động yên tâm công tác, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị.
Một số phương pháp đánh giá nguồn nhân lực
Đánh giá theo bảng điểm cân bằng
Đánh giá theo bảng điểm cân bằng phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc, với cùng nguyên tắc như các phương pháp quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives - MBO), xác định chi phí dựa vào hoạt động (Activity Based Costing - ABC) và quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management - TQM).
Phương pháp này cơ bản bao gồm các bảng đơn giản được chia ra thành bốn phần, gọi là "cách nhìn", có tên tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi - phát triển Việc thiết kế đòi hỏi phải chọn được 5 - 6 thước đo tốt cho mỗi "khía cạnh".
Khía cạnh tài chính sẽ xem xét việc triển khai và thực hiện công việc có đóng góp vào việc thực hiện tốt hơn các mục tiêu của tổ chức,
DN hay không, thước đo là: mức tăng sản phẩm, chinh phục nhiều khách hàng hơn, tăng trưởng doanh thu, hiệu quả đầu tư, tăng hiệu quả sử dụng vốn
Khía cạnh khách hàng sự hài lòng của khách hàng, từ đó tăng doanh thu
Khía cạnh quy định nội bộ tập trung vào quản lý hoạt động (sử dụng tài sản công ty hợp lý, quản lý chuỗi cung cấp), quản lý khách hàng (mở rộng và khai thác sâu mối quan hệ), đổi mới sản phẩm và dịch vụ, xác lập quan hệ tốt với đối tác bên ngoài
Khía cạnh đào tạo - phát triển tập trung vào các kỹ năng nội bộ và khả năng hỗ trợ các quy trình nội bộ sinh ra giá trị Cách nhìn này quan tâm đến vốn nhân lực, vốn thông tin và tổ chức của doanh nghiệp.
Đánh giá theo chỉ số “đánh giá thực hiện công việc KPI”
KPI theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công việc Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân. Để thực hiện KPI, doanh nghiệp nên xây dựng một hệ thống các mục tiêu từ cao xuống thấp theo phương pháp quản lý theo mục tiêu (phương pháp MBO), tuy vậy có những công việc khó có thể thiết lập được các mục tiêu, khi đó người ta sẽ xây dựng các chuẩn cho quá trình (gọi là phương pháp quản lý theo quá trình
Người ta thường dung phương pháp KPI cho từng loại công việc, chẳng hạn:
Tỷ lệ phản hồi / tổng số gửi đi:
Công thức = tổng số phản hồi khách hàng / tổng số thông tin gửi tới khách hàng.
Tỷ lệ này đo lường hiệu quả của marketing trực tiếp của các sale rep Các chương trình markeing trực tiếp có thể là gửi thư, gửi email….
Tỷ lệ khách hàng bị mất sau khi mua hàng lầu đầu:
Công thức = bằng tổng số khách hàng mua hàng lần đầu bỏ đi/tổng số khách hàng mua hàng lần đầu.
Tỷ lệ này thấp có thể do các nguyên nhân: sản phẩm của DN không phù hợp, sản phẩm tốt nhưng quảng cáo không tốt dẫn đến khách hàng không hiểu về mặt hàng của DN, hoặc quảng cáo không gây được thiện cảm của khách hàng…
Mức độ biết đến sản phẩm: được đo lường trước và sau quảng cáo
Tỷ lệ = số người nhận ra sản phẩm của bạn/tổng số người thu thập.
Tỷ lệ này được đo lường trước và sau khi quảng cáo.
KPI đánh giá hiệu quả nhân sự
Tỷ lệ vòng đời làm việc nhân viên
Tỷ lệ vòng đời làm việc của nhân viên = tổng thời gian phục vụ trong DN của tất cả nhân viên/ tổng số nhân viên doanh nghiệp đã tuyển.
DN có thể tính vòng đời làm việc cho toàn DN và cho từng chức danh, cho từng bộ phận. Đối với chức danh nếu vòng đời làm việc quá thấp điều này có thể không phải do phía DN mà do các yếu tố xã hội, ví dụ các công việc có tính chất không ổn định hay tạm thời. Đối với các bộ phận, một phần có thể do cách quản lý của trưởng bộ phận dẫn đến vòng đời làm việc của nhân viên thấp.
Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ:
Công thức = số nhân viên không hoàn thành/ tổng số nhân viên.
Tỷ lệ này có thể xác định cho DN hay cho từng bộ phận.
Khi tỷ lệ quá thấp (của DN hay từng bộ phận) thì DN cần đánh giá lại xem việc quy định có quá khắt khe hay không hoặc có xu hướng bình quân chủ nghĩa.
Tỷ lệ sử dụng NVL tiêu hao:
Công thức: = số lượng tiêu hao thực tế ngoài định mức / số lượng tiêu hao cho phép.
Tỷ lệ này đo lường bằng tỷ lệ 100 % Tỷ lệ cao chứng tỏ doanh nghiệp đã tiêu tốn nhiều NVL ngoài định mức.
Tỷ lệ này giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định mức tiêu hao trung bình của NVL từ đó có quyết định tỷ lệ phù hợp cho các đơn hàng sắp tới.
Kinh nghiệm một số nước về quản lý nguồn nhân lực
Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về quản lý nhân sự đã diễn ra tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thương trường quốc tế ngày nay.
Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc CNV trong các DN Nhật Bản, nhất là những namCNV có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời Những công nhân viên này ít đổi công ty hơn so với CNV ở các nước khác NhữngCNV làm việc tạm thời thường chỉ chiếm khoảng 6% lực lượng lao động,ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA Ngoài ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác.
Một số công ty Nhật Bản khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh Ví dụ như ở công ty Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp thông tin và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì mặc dù các cổ đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ tịch đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định. Để nâng cao năng suất của CNV, các công ty Nhật Bản đã thử nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để đề nghị họ đưa ra các sáng kiến để nâng cao sản lượng Những nỗ lực hợp tác được thúc đẩy một phần nhờ mục tiêu này Nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm CNV nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị.
Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản ra nước ngoài, người ta thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và để CNV quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi, đồng thời CNV có thể luân phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm công nhân viên còn kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa thiếu sót của mình.
Nhiều doanh nghiệp Nhật Bản cho rằng sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nước là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó Công ty Hon đa Việt Nam với những chương trình như “Tôi yêu Việt Nam” hay các chương trình từ thiện của họ là một ví dụ.
Các công ty đa quốc gia Nhật Bản thường ưu tiên bổ nhiệm các nhà quản trị nước sở tại (địa phương ) hơn là những người nước ngoài vì các nhà quản trị địa phương thông hiểu các điều kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém, người địa phương có thể tập trung vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn
Một điều đáng chú ý nữa là, “Làn sóng văn minh thứ tư" đang hướng các công ty Nhật Bản đến phá vỡ chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp mới tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới các qui trình công nghệ, sản xuất, marketing đáp ứng yêu cầu mới Trong chiến lược nhân sự, các công ty chú trọng đến những chính sách ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hội bình đẳng sáng tạo cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo.
Mô hình quản trị nhân sự ở Mỹ, Anh và một số nước phương Tây, những nơi có mô hình mở ngược với Nhật Bản Đó là một thị trường cạnh tranh công khai, người lao động tự do chuyển sang đơn vị khác sau khi hoàn tất thủ tục (khi thuyên chuyển, phần lớn đều duy trì được ngành nghề chuyên môn của mình) Đặc điểm quản lý nguồn nhân lực của Mỹ và nhiều nước phương Tây so sánh với quản lý NNL của Nhật là:
Bảng 1.2 So sánh các mô hình quản lý NNL
MỸ VÀ CÁC NƯỚC PHƯƠNG TÂY NHẬT
Thuê nhân viên ngắn hạn Xu hướng dùng nhân viên suốt đời
Nâng bậc nhanh Nâng bậc từ từ
Sử dụng nhân viên chuyên môn hóa Không chuyên môn hoá Điều khiển một cách cụ thể Điều khiển chung
Quyết định cá nhân Quyết định tập thể
Chịu trách nhiệm các nhân Chịu trách nhiệm tập thể
Quan hệ tại chỗ Quan hệ tổng thể
Mô hình QLNNL của Hàn quốc có phần giống mô hình QLNNL của
Mỹ và một số nước Phương Tây, nhưng là một nước Châu Á nên trong mô hình đó có nhiều phần giống mô hình QLNNL của Nhật. Điểm khác biệt của Mô hình QLNNL của Hàn Quốc là trong các cơ quan và tổ chức của Chính phủ (đối với công chức nhà nước) và trong các
DN (thuộc mọi thành phần) đều phải tuyển chọn một bộ phận gọi là nhân sự cấp cao để tập trung giải quyết những việc có tính chất chiến lược, lâu dài của tổ chức, của DN Đó là kinh nghiệm thành công nhất của HànQuốc.
Quy trình đào tạo và phát triền nguồn nhân lực
Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Đầu tư Phát triển Đô thị và KCN Sông Đà được thành lập theo quyết định số 946 QĐ/BXD ngày 12 tháng 9 năm 2001, đến ngày 08 tháng 7 năm 2003 được cổ phần hoá và chính thức được chuyển thành Công ty cổ phần đầu tư phát triển đô thị và khu công nghiệp Sông Đà, gọi tắt là SUDICO theo Quyết định 946/QĐ-BXD của Bộ trưởng Bộ xây dựng.
Ngày 06 tháng 7 năm 2006, sau 03 năm cổ phần SUDICO đã chính thức niêm yết tại Trung tâm giao dịch Chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh với mã chứng khoán là SJS.
Trong năm 2006 Công ty triển khai xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 từ Công ty đến các đơn vị trực thuộc và đến tháng 8 năm 2006 Công ty được cấp giấy chứng nhận chứng chỉ ISO 9001:2000, chứng chỉ hệ thống văn bản quản lý chất lượng. Đồng thời trong tháng 8 năm 2006 Công ty đã giành được giải thưởng Sao Vàng đất Việt 2006.
Sau hơn 10 năm hoạt động đến nay SUDICO đã khẳng định mình trong nhiều lĩnh vực đặc biệt trong lĩnh vực đầu tư kinh doanh bất động sản, SUDICO đã thành công qua các dự án đầu tư và Thương hiệu SUDICO được khẳng định bằng triết lý kinh doanh: PHÁT TRIỂN VÀ TRƯỜNG TỒN của SUDICO chính là sự thoả mãn của khách hàng Với triết lý đó SUDICO cam kết mang đến cho quý khách hàng những sản phẩm, dịch vụ với chất lượng đầy đủ và thuận tiện nhất, đáp ứng nhu cầu của khách hàng để góp phần vào công cuộc phát triển của đất nước.
Với những tiềm lực sẵn có như tiềm lực tài chính mạnh, nguồn nhân lực dồi dào SUDICO vẫn luôn không ngừng phát triển, đã thu hút được một đội ngũ cán bộ công nhân viên nhiều kinh nghiệm, có trình độ tay nghề kỹ thuật cao Luôn học hỏi trao dồi kiến thức qua các hoạt động hợp tác, liên doanh với các đối tác trong và ngoài nước, tiên phong trong lĩnh vực áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật để đem lại những tiện ích tiên tiến nhất phục vụ cuộc sống.
SUDICO với mục tiêu đa dạng hoá ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm và phát triển ngành đầu tư kinh doanh bất động sản làm nòng cốt, nỗ lực phấn đấu phát huy mọi nguồn lực vật chất và tinh thần để tạo ra sự tăng trưởng và bền vững cho Công ty, nâng cao năng lực cạnh tranh và vị thế hơn nữa của Công ty trên thị trường.
Cơ cấu tổ chức
Hội đồng quản trị bao gồm:
- Chủ tịch Hội đồng quản trị
- Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để thực hiện, quyết định các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.
Ban Điều hành bao gồm:
Tổng Giám đốc Công ty là người đứng đầu bộ máy lãnh đạo của Công ty, có năng lực tổ chức, chỉ đạo sản xuất, là người điều hành toàn bộ hoạt động của Công ty, đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
Phó Tổng Giám đốc là người giúp việc trực tiếp cho Tổng Giám đốc công ty
Ban Kiểm soát bao gồm:
- Thành viên Ban kiểm soát
Ban Kiểm soát có nhiệm vụ giống như các cơ quan tư pháp trong mô hình tam quyền phân lập nhằm giúp các cổ đông kiểm soát hoạt động quản trị và quản lý điều hành công ty.
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức SUDICO ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG TGĐ
CÁC ĐƠN VỊ GÓP VÔN CHI PHỐI
CÁC ĐƠN VỊ GÓP VÔN KHÔNG CHI PHỐI
Các ban quản lý dự án chịu trách nhiệm về lập kế hoạch, tổ chức và quản lý, giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo cho dự án hoàn thành đúng thời gian, trong phạm vi ngân sách đã được duyệt, đảm bảo chất lượng, đạt được mục tiêu cụ thể của dự án và các mục đích đề ra.
- Ban quản lý các dự án Quảng Ninh
- Ban quản lý các dự án khu đô thị Hà Nội
- Ban quản lý các dự án khu vực Hà Đông
- Ban quản lý các dự án khu vực Hòa Bình
Các phòng ban chức năng phụ trách các mảng chuyên trách cơ bản của công ty về hành chính, nhân sự, tài chính…
Các đơn vị hạch toán phụ thuộc, các đơn vị có vốn góp chi phối của công ty, các đơn vị có vốn góp không chi phối của công ty bao gồm:
- Công ty Cổ phần Dịch vụ SUDICO
- Công ty Cổ phần Tư vấn SUDICO
- Công ty TNHH Một thành viên SUDICO Tiến Xuân
- Công ty TNHH Một thành viên SUDICO An Khánh
Đặc điểm kinh doanh
SUDICO là Công ty kinh doanh về bất động sản, tư vấn, đầu tư, lập và thực hiện các dự án đầu tư xây dựng, kinh doanh nhà ở, khu đô thị và khu công nghiệp.
- Thi công xây lắp các công trình dân dụng và công nghiệp.
- Tư vấn thiết kế kỹ thuật, quy hoạch chi tiết khu đô thị và khu công nghiệp, tư vấn thiết kế công trình dân dụng, công nghiệp.
- Sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng, thiết bị nội thất.
- Kinh doanh bất động sản và các dịch vụ khác.
- Kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng.
Kinh doanh xuất nhập khẩu thiết bị máy móc.
Với vốn điều lệ là 1.000 tỷ VNĐ, và hơn 10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực bất động sản, công ty hiện đang nắm giữ nhiều dự án trọng điểm quốc gia, ví dụ như:
- Dự án khu nhà ở SUDICO – SPM có tổng mức đầu tư 2.306.000 tỷ đồng
- Dự án khu đô thị Mỹ Đình có tổng mức đầu tư 4.500 tỷ đồng
- Dự án khu đô thị Nam An Khánh có tổng mức đầu tư 80 triệu đô
- Dự án khu nhà ở Văn La – Văn Khê - quận Hà Đông có tổng mức đầu tư 1.300 tỷ đồng
Bảng 2.1 Các chỉ tiêu kinh tế năm 2011 Đơn vị: Tỷ đồng
Các chỉ tiêu Kế hoạch năm 2011 Kết quả 2011 Tỷ lệ so sánh % Tổng giá trị sản xuất kinh doanh 3.468 1.809 52%
Tổng giá trị các dự án đầu tư 3.206 2.979 93%
Tổng lợi nhuận trước thuế 1.006 611 61%
Nguồn: Tài chính - Kế toán
Năm 2011, công ty đã không hoàn thành các chỉ tiêu đặt ra từ đầu năm, tổng doanh thu chỉ đạt 46% và tổng lợi nhuận trước thuế chỉ đạt61% so với kế hoạch Tuy nhiên, với tình hình kinh tế Việt Nam đang bị ảnh hưởng bởi suy thoái kinh tế thế giới và tình trạng bất động sản đứng yên năm 2011, đây đã có thể coi là thành công của công ty: Tổng giá trị sản xuất kinh doanh đạt 52% trong khi tổng giá trị các dự án đầu tư đạt được 93% so với kế hoạch đặt ra.
Đặc điểm chung về nguồn nhân lực tại Công ty CP Đầu tư – Phát triển đô thị và KCN Sông Đà
Hiện tại tổng số cán bộ công nhân viên toàn công ty (tính đến tháng12/2011) là 350 người Số lượng cán bộ công nhân viên tăng hàng năm theo quy mô phát triển của công ty và các dự án công ty tiến hành triển khai.
Bảng 2.2 Số lượng CBCNV công ty 2009-2011
SL % SL % SL % 10/09 11/10 Bình quân
Phân theo tính chất sử dụng:
Số lao động trực tiếp 39 14,1 45 14,6 50 14,2 6 5 5,5
Số lao động gián tiếp 239 85,9 266 85.4 300 85,8 27 34 30,5 Phân theo giới tính:
Biểu đồ 2.1 Sự phát triển về số lượng CBCNV qua 3 năm
Từ bảng số liệu trên, ta thấy, do đặc thù kinh doanh về xây dựng,bất động sản của công ty SUDICO, số nhân viên nam chiếm nhiều hơn số nhân viên nữ (tỷ lệ nhân viên nam giao động từ 60% đến 69,5%); số lao động trực tiếp ít, chủ yếu là lao động gián tiếp Tỷ lệ tăng của các thành phần đồng đều so với lượng tăng theo tổng số nhân viên.
Đánh giá quản lý nguồn nhân lực của Công ty CP Đầu tư – Phát triển đô thị và KCN Sông Đà
Cơ sở của việc đánh giá mà tác giả luận văn thực hiện
Để tiến hành đánh giá quản lý nguồn nhân lực của Công ty CP Đầu tư – Phát triển đô thị và KCN Sông Đà, tác giả luận văn đã thực hiện các công việc sau:
- Thu thập số liệu về NLL của công ty
- Xây dựng các câu hỏi đánh giá
- Xác định đối tượng để phỏng vấn, xin ý kiến theo nội dung cần điều tra (theo từng loại câu hỏi).
- Tổng hợp kết quả nghiên cứu điều tra để rút ra các kết luận.
Nội dung các vấn đề điều tra để đánh giá QL NNL của công ty
Về Mô hình quản lý NNL của công ty.
Về nội dung này, đối tượng điều tra là cán bộ lãnh đạo và cán bộ trong bộ phận quản lý nhân sự của công ty
Số lượng cán bộ công nhân viên
Về công tác hoạch định NNL
Về công tác tuyển dụng nhân lực
Đào tạo bồi dưỡng và nâng cao trình độ chuyên môn
Về tạo động lực cho CBCNV
Về quy trình đánh giá CBCNV
Kết quả điều tra và thu thập số liệu để đánh giá
Về Mô hình quản lý NNL của công ty, tác giả luận văn điều tra 2 nội dung và chỉ điều tra ý kiến của cán bộ lãnh đạo, quản lý các bộ phận và cán bộ làm công tác QLNNL.
Thứ nhất là sự hiểu biết cũng như việc áp dụng thực tế các học thuyết quản lý nguồn nhân lực (cụ thể là thuyết X;Y;Z).
Số phiếu điều tra phát ra cho cán bộ lãnh đạo 28 phiếu, cho cán bộ chuyên trách làm công tác quản lý nguồn nhân lực 11 ý kiến Kết quả thu được: Đối tượng xin ý kiến
Có nghiên cứu Mức độ áp dụng
Cấp Tổng giám đốc, PTGĐ
Áp dụng các nội dung của thuyết Y là chính (20 phiếu) Cấp trưởng phó phòng Tổ chức nhân sự
Áp dụng các nội dung của thuyết Y là chính (9 phiếu), đối với công nhân áp dụng chế độ kiểm tra chặt chẽ như thuyết X
Cán bộ chuyên trách phòng Tổ chức nhân sự
Một số nghiên cứu chưa sâu, làm theo chỉ đạo của cấp trên
Thực hiện theo chỉ đạo
Thứ hai , điều tra ý kiến về mô hình quản lý nguồn nhân lực được áp dụng tại công ty SUDICO (Câu hỏi điều tra này chỉ gửi cho cán bộ lãnh đạo công ty và cán bộ quản lý nguồn nhân lực của công ty)
Số phiếu phát ra: 39.Số phiếu thu được: 39
Kết quả: 33 phiếu ý kiến tương đương 84,6% cho rằng SUDICO là một công ty của Việt Nam, cho nên áp dụng mô hình quản lý của Nhật Bản là phù hợp, tuy nhiên bản thân chưa áp dụng một cách đầy đủ mọi nội dung của mô hình quản lý đó.
Về số lượng cán bộ công nhân viên của công ty.
Bảng 2.2 và hình 2.2 trên đây đã cho thấy số lương CBCNV của công ty trong 3 năm gần đây và động thái phát triển về mặt số lượng đó.
Theo điều tra trong cán bộ nhân viên ( trừ số công nhân trực tiếp) về sự thừa thiếu nhân sự trong công ty SUDICO
Kết quả: đa số ý kiến cho rằng: nguồn nhân lực của công ty SUDICO có hiện nay đang thiếu chuyên gia công nghệ và kỹ thuật cao, thiếu công nhân trình độ cao và trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản thiếu chuyên gia kinh tế có kinh nghiệm về lĩnh vực này.
Về chất lượng nhân lực, tác giả đánh giá theo ba mặt mà đã được trình bày tại chương 1,mục 1.1.1.
Số liệu thu thập để phân tích được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.3 Chất lượng NNL về mặt trình độ
Diễn giải 2009 2010 2011 Tỷ lệ tăng giảm
SL % SL % SL % 10/09 11/10 Bình quân
Trình độ trên đại học 13 4,6 15 4,8 17 4,8 2 2 2
(đã qua trung cấp nghề) 39 14,1 45 14,6 50 14,2 6 5 5,5
Phân theo cơ cấu lao động:
Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp Công nhân
Biểu đồ 2.2 Biểu đồ thể hiện sự phân tổ NNL theo trình độ
Từ bảng số liệu trên, ta thấy trình độ công nhân viên của công ty ngày càng được nâng cao Trình độ trên đại học và đại học tăng theo hàng năm (trình độ trên đại học năm 2009 là 4,6% và năm 2011 là 4,8%, trình độ đại học năm 2009 là 68,7% và năm 2011 là 68,8%); trình độ trung cấp giảm, các công nhân làm việc tại công ty đều đã qua đào tạo trung cấp nghề Tuy nhiên, tính đến thời điểm tháng 8/2011, nhân viên có trình độ cao đẳng chiếm 8% và nhân viên có trình độ trung cấp chiếm 4,2%
Lực lượng lao động của công ty có đặc điểm là ít lao động trẻ Đây là một hạn chế trong NNL của công ty Vì vậy mà trong những năm tới công ty cần phải có giải pháp trẻ hoá đội ngũ lao động Tuy nhiên, đối với NNL trẻ, công ty phải mất thêm chi phí và thời gian để đào tạo
Lực lượng lao động chính từ 30- 50 tuổi chiếm số lượng lớn, số lao động đã có kinh nghiệm tối đa trong xây dựng bởi vậy mà công ty cần khuyến khích đi học nâng cao trình độ chuyên môn của mỗi người bằng các lớp tại chức, đào tạo thêm các lớp quản lý
Về thể lực, trí lực và tâm lực của NNL của công ty, điều tra trên 100 người, kết quả thu được như sau: 71% ý kiến cho rằng: Về thể lực của
NNL của công ty hiện nay có thể đáp ứng yêu cầu công việc Về trình độ ( trí lực ) của NNL của công ty có thể đảm bảo cho công việc xây dựng những công trình, dự án mà công ty đang đảm nhiệm hiện nay, nhưng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và sự cạnh tranh gay gắt phức tạp của cơ chế thị trường ngày nay thì công ty thiếu những chuyên gia kỹ thuật để tham gia đấu thầu những công trình lớn, công nghệ mới, kỹ thuật phức tạp hơn Vì vậy trong năm vừa qua công ty đã thực hiện tổ chức lại toàn bộ lao động, giữ lại những lao động có khả năng chuyên môn cao, am hiểu kỹ thuật công nghệ Bên cạnh đó công ty phải có biện pháp nâng cao trình độ tay nghề để có thể giúp công ty từng bước ổn định và phát triển.
Về tâm lực: Đại đa số CBCNV của công ty có tinh thần làm việc tốt, gắn bó với công ty, tuy nhiên nhiều ý kiến cho rằng công ty cần có cơ chế, chính sách tạo động lực cho CBCNV.
Về công tác hoạch định NNL
Hiện nay Công ty Đầu tư Phát triển Đô thị và KCN Sông Đà đã hoạch định chiến lược nguồn nhân sự dài hạn từ năm 2011-2020 Để dự báo nhu cầu nhân viên, công ty dựa vào kế hoạch phát triển kinh doanh các năm tới của công ty để trên cơ sở đó cân đối lại lực lượng lao động sẵn có và xác định thừa thiếu bao nhiêu.
Về số lượng lao động trực tiếp thì phụ thuộc vào nhu cầu dự án xây dựng Việc xác định nhu cầu cho bộ phận này được dựa vào kế hoạch kinh doanh năm đó của công ty.
Có thể nói công ty có thực hiện việc hoạch định nguồn nhân lực dài hạn Điều này chứng tỏ công ty đã xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh trong đó có chiến lược về con người theo hướng chủ động nhằm đảm bảo nhân sự cho công việc kinh doanh, tuy nhiên trong việc hoạch định NNL, công ty chưa áp dụng các phương pháp dự báo để đánh giá sự phát triển về khoa học kỹ thuật và công nghệ xây dựng, về nhu cầu xã hội và sự cạnh tranh của các công ty cùng ngành Tóm lại, trong việc hoạch định NNL của công ty còn nhiều hạn chế.
Về công tác tuyển dụng nhân lực
- Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và KCN Sông Đà tuyển dụng lao động chủ yếu từ nguồn bên ngoài, như:
+ Các trung tâm giới thiệu việc làm.
+ Các ứng cử viên đến từ thông tin quảng cáo
+ Sự giới thiệu của các nhân viên cũ.
+ Các sinh viên mới tốt nghiệp tại các trường
Công tác tuyển dụng và đào tạo lao động tại công ty được tiến hành như sau:
Xác định nhu cầu cần tuyển dụng
Nhận, kiểm tra và xem xét hồ sơ
Phỏng vấn kiểm tra trình độ
Báo cáo đề nghị tuyển dụng
Ký hợp đồng tuyển dụng lao động
Kiểm tra xem xét Thử việc, báo cáo kết quả thử việc
Gửi trả đề nghị bộ phận yêu cầu
Trả lại người đăng ký
Trả lại người đăng ký
Trả lại người đăng ký hợp đồng
Sơ đồ 2.2 Sơ đồ quy trình tuyển dụng lao động
Xác định nhu cầu tuyển dụng:
- Ban Giám đốc căn cứ theo định hướng mở rộng quy mô sản xuất, xác định nhu cầu lao động quản lý của các phòng ban chức năng và công nhân sản xuất cho toàn công ty.
- Các phòng ban chức năng, các phân xưởng sản xuất cân đối lực lượng lao động trong bộ phận mình, và đề xuất ý kiến thiếu, thừa.
Đánh giá quản lý NNL của công ty SUDICO
- Có hoạch định NNL cho dài hạn
- Có quy trình tuyển dụng khá chặt chẽ
- Có quy trình đào tạo cho từng loại cán bộ công nhân viên
- Có quy trình đánh giá và phương pháp đánh giá kết quả công việc củaCBCNV theo từng thời gian.Công việc của khối văn phòng được đánh giá trên cơ sở bảng chấm công, công việc của khối sản xuất được đánh giả qua bảng theo dõi năng suất lao động, chất lượng sản phẩm Điều này đã góp phần đảm bảo tính công bằng đồng thời phát huy được ý thức trách nhiệm và tinh thần làm chủ của người lao động.
- Có cơ chế tạo động lực công tác cho CBCNV thông qua đánh giá, biểu dương , khen thưởng, lương thưởng và thăng tiến.
- Công ty đã xây dựng cho mình bộ máy quản lý phù hợp với thực tế hoạt động và thống nhất từ trên xuống dưới.
Những hạn chế trong quản lý NNL của SUDICO
- Trong việc hoạch định NNL chưa đánh giá các yếu tố thay đổi trong công nghệ xây dựng, chưa đánh giá hết yếu tố cạnh tranh trong môi trường kinh doanh hiện nay mà chủ yếu dựa vào dự kiến tăng hay giảm khối lượng công việc để quyết định định viên.Kết quả là NNL của công ty không đáp ứng cho việc thi công những công trình có kỹ thuật phức tạp, nhất là trong xây dựng kết cấu hạ tầng. Đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty tuy đã được củng cố xây dựng nhưng hiện vẫn còn một số cán bộ công nhân khả năng trình độ hạn chế, tuổi đời cao tiếp thu khoa học kỹ thuật chậm Đồng thời nhiều công nhân, cán bộ quản lý mới chưa có kinh nghiệm công việc chưa phát huy được năng lực nên ảnh hưởng không ít tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
- Quy trình tuyển dụng hiện hành của công ty là khá chặt chẽ và khá tốt đối với việc tuyển dụng nhân viên mới tốt nghiệp các trường và công nhân có tay nghề Tuy nhiên việc tuyển dụng những chuyên gia có kinh nghiệm, có kỹ thuật cao thì quy trình đó không phù hợp.
- Chương trình đào tạo hiện hành của công ty có phân tầng theo đối tượng đào tạo, nhưng chương trình đào tạo chưa có hệ thống, chưa được cập nhật thường xuyên Chưa có một chương trình đào tạo nhằm vào những mục tiêu đào tạo tạo nguồn nhân lực dài hạn cho công ty.
- Chưa có một bản mô tả công việc cụ thể cho từng chức danh, do vậy đã hạn chế kết quả đánh giá công việc của CBNV theo từng thời gian, làm cho việc xét thưởng chưa thật đưa lại sự hài lòng cho đa số, như kết quả điều tra nói trên đã cho thấy.
- Trả lương khoán theo sản lượng, theo công việc, theo mức độ hoàn thành kế hoạch là một cách trả lương tiến bộ , nhưng công ty chưa áp dụng triệt để cho mọi đối tượng.
- Công ty chưa có một chương trình về xây dựng văn hoá doanh nghiệp hay nói một cách khác yếu tố văn hoá doanh nghiệp chưa được chú trọng trong quản lý.
Những thách thức đối với hoạt động của công ty
- Do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu và chính sách tiền tệ thắt chặt nên việc huy động vốn phục vụ sản xuất kinh doanh của công ty gặp khó khăn.
Họat động chính của công ty là kinh doanh bất động sản Tuy nhiên đứng trước thị trường bất động sản trầm lắng như hiện nay, tính thanh khoản dòng vốn của công ty thấp đã làm ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của công ty.
- Sự đổi mới về công nghệ thi công diễn ra rất nhanh, đòi hỏi phải có nhân lực đáp ứng mới hy vọng có được những hợp đồng có gia trị cao và dài hạn, ổ định.
- Sự cạnh tranh trong xây dựng và kinh doanh bất động sản ngày càng khốc liệt, việc cạnh tranh xẩy ra không những giữa các công ty cùng ngành mà còn phải cạnh tranh với các công ty nước ngoài đầy tiềm lực.
- Bất động sản là lĩnh vực kinh doanh khó khăn, mạo hiểm và tiềm ẩn nhiều rủi ro, trong khi nhân lực về loại kinh doanh này của công ty lại thiếu và yếu.
- Việc thu hút các nguồn lực , nhất là nguồn lực tài chính và nhân lực trình độ cao, ngày càng khó khăn, trong khi nguồn lực hiện có của công ty lại có hạn.
- SUDICO không phải là một công ty mới có mặt trên thương trường trong lĩnh vực xây dựng và kinh doanh bất động sản mà công ty cũng đã có bề dày kinh nghiệm trong hoạt động.
- Kinh tế thế giới cũng như kinh tế nước ta sẽ vượt qua khủng hoảng và sẽ đến giai đoạn phục hồi.
- Chủ trương phát triển cho nền kinh tế, như Nghị quyết đại hội Đảng đã xác định sẽ mở ra nhiều công trình xây dựng mới, có giá trị cao.
- Chính sách tái cơ cấu nền kinh tế sẽ giúp các doanh nghiệp hoạt động đúng hướng và ổn định hơn.
- Chinh sách xây dựng nông thôn mới sẽ tạo ra nhiều việc làm mới.
Đòi hỏi về chất lượng
SL % SL % SL % 15/11 20/15 Bình quân Tổng số lao động 350 100 525 100 780 100 175 255 552
Trình độ trên đại học 17 4,8 30 5,7 55 55 13 25 34
Công nhân (đã qua trung cấp nghề)
Phân theo cơ cấu lao động:
Tuy nhiên đối với các nhà quản lý vẫn có các yêu cầu tăng cường sự linh hoạt trong lãnh đạo công việc, tăng cường kiến thức chuyên sâu về các lĩnh vực mới, kĩ năng quản trị mới, bổ sung những quy định, chính sách của Nhà nước; đối với nhân viên cần bổ sung kỹ năng mềm, ngoại ngữ, kiến thức chuyên môn sâu để phát triển, đầu tư vào công việc; đối với công nhân thời vụ có những yêu cầu về lành nghề, hiểu biết về an toàn lao động, tiết kiệm trong sản xuất xây dựng,…
Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực
Hoàn thiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Gắn kết chiến lược phát triển công ty với chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
Chiến lược phát triển NNL phải phục vụ cho việc thực hiện chiến lược phát triển của công ty.
Ổn định và duy trì nguồn nhân lực hiện có
Chiến lược phát triển công ty Các yêu cầu về NNL
Chiến lược phát triển NNL
- Hoàn thiện các quy chế, chính sách hiện đang áp dụng tại Công ty để tạo động lực cho CBCNV, duy trì cán bộ có năng lực, thu hút nhiều người tài.
- Đảm bảo công bằng và hợp lý trong chi trả lương cho người lao động, tạo tính cạnh tranh trong việc thu hút nguồn lực bên ngoài và giữ chân nguồn lực bên trong.
- Cải thiện môi trường làm việc.
- Sắp xếp và ổn định lại nhân sự, đảm bảo bố trí nhân sự đúng người, đúng việc.
- Cải tiến phương thức làm việc, giảm thiểu các công đoạn không làm giá trị tăng thêm, đảm bảo tính chuyên nghiệp cao trong môi trường làm việc.
- Tiến hành tin học hóa các quy trình làm việc, áp dụng các phần mềm hiện đại để nâng cao hiệu quả công việc.
Phát triển Nguồn nhân lực
- Xây dựng chiến lược phát triển NNL cho công ty cho đến 2020 tầm nhìn 2025, chú trọng đến nhân lực có trình độ cao, có khả năng xây dựng các công trình phức tạp Nguồn nhân lực này dựa vào 2 nguồn: Nguồn thứ nhất công ty chọn lựa cho đi học, đi nghiên cứu có hỗ trợ về tài chính và người được chọn phải cam kết về phục vụ Công ty; nguồn thứ 2 là thu hút bằng chính sách và cơ chế của Công ty.
- Xây dựng và phát triển các các chính sách đề bạt - thăng tiến cho nhân viên tạo động lực phấn đấu và phát huy hết năng lực của mỗi cá nhân.
- Tiến hành phân tích tình trạng nguồn nhân lực thường xuyên để đánh giá và cơ cấu lại sơ đồ tổ chức – hoạt động trong từng giai đoạn nhằm đảm bảo hệ thống luôn trong trạng thái hoạt động hiệu quả nhất.
Hoàn thiện chính sách tuyển dụng, tuyển chọn và các vị trí cao hơn
Nguyên tắc khi tuyển dụng:
- Trước hết, Công ty cần chủ động xây dựng một quy chế tuyển chọn nhân viên dựa trên quan điểm phát triển và có tầm nhìn dài hạn về công nghệ về cạnh tranh, trọng dụng nhân viên có đức có tài thực sự, không câu nệ vào bằng cấp, cơ cấu, quá trình cống hiến hay thành phần xuất thân, đảm bảo:
-Tuyển dụng theo nhu cầu phát triển chiến lược: Nhu cầu này phải được phản ánh trong chiến lược và chính sách nhân viên của Công ty và trong kế hoạch tuyển dụng của mỗi bộ phận của Công ty, chứ không chỉ dựa vào công việc cụ thể hàng năm
Dân chủ, công bằng và minh bạch là những nguyên tắc cốt lõi trong tuyển dụng và đề bạt Mọi cá nhân đều có quyền thể hiện tài năng của mình, bất kể vị trí tuyển dụng nào Các yêu cầu, tiêu chuẩn và điều kiện cần thiết phải được công khai rộng rãi để đảm bảo tính bình đẳng trong việc ứng tuyển Các nhà lãnh đạo phải loại bỏ tư tưởng "sống lâu lên lão làng", đẳng cấp, thứ bậc phong kiến Họ cũng cần loại bỏ tình trạng thiên vị, tình cảm, bè phái và cục bộ, tạo điều kiện nâng cao chất lượng tuyển dụng và đề bạt.
- Chọn tài năng qua thi tuyển: Đây là vấn đề khá quan trọng đối vớiCông ty Việc tuyển dụng qua thi tuyển cần được áp dụng rộng rãi vì mục đích của tuyển dụng là nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên về mọi mặt Công ty cần tạo điều kiện thuận lợi để thu hút nhiều người tham gia thi tuyển vào một vị trí, hết sức tránh tình trạng “độc diễn” Người tham gia ứng cử hoặc đề cử vào một chức vụ nào đó phải có đề án công việc, có chương trình hành động cụ thể Có thể áp dụng hình thức thuyết trình công khai để mọi người tham gia lựa chọn Đồng thời phải tổ chức Hội đồng thi tuyển có thành phần phù hợp với việc tuyển chọn từng vị trí nhất định Hội đồng có Quy chế làm việc chặt chẽ, đảm bảo tính khách quan, trung thực và có quyền độc lập khi đánh giá Ý kiến của Hội đồng phải được tôn trọng Kết hợp thi tuyển chuyên môn, sát hạch năng lực với việc đánh giá các phẩm chất đạo đức của nhân viên thông qua thăm dò tín nhiệm và sự lựa chọn dân chủ của các nhân viên khác trong Công ty Sau khi có sự thống nhất giữa kết quả thi tuyển về chuyên môn với việc đánh giá về phẩm chất chuyên môn, đạo đức mới ra quyết định tuyển dụng, bổ nhiệm Không nên tin cậy vào một hoặc hai phương thức tuyển dụng để phát hiện ứng viên tài năng Để tuyển được ứng viên ưng ý, nên sử dụng nhiều cách thức khác nhau, ví dụ tiến cử nhân viên có uy tín trong Công ty, thông báo tuyển dụng, thuê Công ty chuyên làm dịch vụ tuyển dụng, hoặc hợp tác với chuyên viên giỏi.
Tuyển dụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng : Nguyên tắc này nhằm tránh việc tuỳ tiện trong quá trình tuyển dụng nhân viên kiểu “yêu nên tốt, ghét nên xấu” hoặc chủ quan, cảm tính trong quá trình nhận xét đánh giá con người Cùng với thông tin tuyển dụng rõ ràng, chế độ thưởng phạt nghiêm minh cũng cần phải được công bố hết sức cụ thể trước khi tuyển dụng
Hoàn thiện quy trình tuyển dụng:
- Quy trình tuyển chọn phải hợp lý Quy trình tuyển chọn không nên quá ngắn cũng không nên quá dài Tùy vào từng vị trí chức danh (tính chất, mức độ phức tạp công việc – Công ty có thể tham khảo ở bản mô tả công việc hoặc tham khảo ý kiến của những người am hiểu về trách nhiệm của các vị trí chức danh này) mà xác định quy trình tuyển dụng hợp lý. Đối với những vị trí công việc càng phức tạp, yêu cầu mức độ trách nhiệm cao, thì quy trình tuyển dụng nên kéo đủ dài để ứng viên có thể thể hiện được hết khả năng của mình.
- Quy trình tuyển dụng đối với lao động Hành chính - Văn phòng nên gồm một số bước quan trọng sau: Làm bài test Phỏng vấn sơ bộ phỏng vấn sâu.
- Sử dụng hệ thống bản mô tả công việc và từ điển năng lực vào trong thiết kế câu hỏi tuyển dụng và đánh giá ứng viên.
Bản mô tả công việc là cơ sở dữ liệu rất quan trọng giúp công ty lựa chọn ứng viên Dựa vào những yêu cầu về kiến thức/kỹ năng/khả năng/hành vi cần có để có thể đảm nhận được vị trí công việc, công ty có thể đưa ra những câu hỏi, những vòng thi để xác định những ứng viên nào là phù hợp nhất với yêu cầu của công việc.
Phòng Nhân sự có vai trò rất quan trọng trong công tác tuyển dụng. Tuy nhiên, ứng viên được chọn có thể không phải chỉ làm việc cho phòng Nhân sự Do đó, nên có vòng phỏng vấn cuối cùng (do cán bộ Nhân sự cùng với Quản lý trực tiếp của người lao động sau này) thực hiện thì việc đánh giá sẽ mang tính khách quan hơn và người quản lý thì được lựa chọn nhân viên họ cho là phù hợp nhất, sau này khi có vấn đề không hay phát sinh thì họ không thể đổ lỗi cho Phòng Nhân sự.
- Tiến hành lập bảng những tiêu chí đánh giá ứng viên Nhiều yếu tố đánh giá thì việc đánh giá càng khách quan Tuy nhiên, không nên quá nhiều yếu tố vì có thể gây ra tình trạng “quá nhiều thành loãng”.
- Những tiêu chí quan trọng được đánh giá cao hơn hẳn những tiêu chí khác Khi đó, những ứng viên được điểm số cao cũng phần nào chứng tỏ là có khả năng đáp ứng tốt những tiêu chí cốt lõi của vị trí chức danh đó.
- Phối hợp cùng các công ty tuyển dụng, các trường đại học, trung tâm đào tạo để tìm kiếm các ứng viên có năng lực Đặt biệt có các chương trình hỗ trợ và tìm kiếm các ứng viên là những sinh viên có năng lực và tâm huyết ngay từ khi còn trên ghế nhà trường - Sàng lọc kỹ nguồn lao động đầu vào để đảm bảo tuyển dụng được những nhân viên thật sự có khả năng, tâm huyết với công việc, nhiệt tình và sáng tạo, có hướng gắn bó lâu dài.
Hoàn thiện chính sách đào tạo
- Tiến hành đánh giá năng lực của từng nhân viên theo định kỳ ngoài trình độ chuyên môn còn phải trao dồi thêm về trình độ ngoại ngữ, nhằm xem xét khả năng của từng người để lên kế hoạch đào tạo hoặc tái đào tạo với mục đích nâng cao hơn nữa hiệu quả công việc của nhân viên.
- Quy hoạch các nguồn lãnh đạo kế cận trong tương lai để có chiến lược đào tạo hợp lý để bổ sung vào hàng ngũ lãnh đạo của công ty.
- Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nhằm phổ biến các kiến thức mới, các kiến thức về quản trị công ty, cũng như phương thức làm việc hiện đại cho nhân viên.
- Có định hướng trong sự phát triển của công ty trong tương lai để tiến hành đào tạo các kiến thức đón đầu.
- Hệ thống hoá lại chương trình đào tạo có tính đến mục tiêu dài hạn. Mục tiêu đào tạo là nhằm:
- Cập nhật kiến thức mới cho nhân viên, giúp nhân viên áp dụng thành công khi có các thay đổi về công nghệ trong doanh nghiệp.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý kế thừa, cung cấp cho họ những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến.
- Khuyến khích, động viên nhân viên, thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên.
- Không ngừng nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn, cùng các kỹ năng khác cho cán bộ - nhân viên nhằm hình thành đội ngũ nhân sự quản lý, chuyên viên giỏi hoạt động chuyên nghiệp, đáp ứng yêu cầu phát triển lâu dài của công ty SUDICO.
Các hình thức đào tạo: đào tạo qua các khóa học ngoại khóa, khóa học tại các Trung tâm, Sở, Viện được thiết kế dành riêng đối với các lĩnh vực mà công ty SUDICO đang kinh doanh – đầu tư Công tác đào tạo được thực hiện đối với các chức danh quản lý các cấp và nhân viên tiềm năng, các đối tượng trẻ có năng lực, triển vọng nhằm phục vụ cho chiến lược phát triển kinh doanh của SUDICO.
- Tiếp cận các chương trình đào tạo theo tiêu chuẩn quốc tế bằng việc cải cách các chương trình sẵn có sao cho phù hợp với đặc thù của Việt
Nam Qua đó, mở rộng các hình thức liên kết đào tạo quốc tế tại Việt Nam, để vừa giảm gánh nặng kinh phí, vừa đạt hiệu quả trong điều kiện thực tế
- Tăng thêm nguồn kinh phí cho việc đào tạo NNL.
- Kết hợp chặt chẽ giũa đào tạo và sử dụng sau đào tạo, tránh đào tạo hình thức và lãng phí.
Sau đào tạo, cán bộ nhân viên công ty sẽ có thêm những kiến thức, kỹ năng nhất định trong lĩnh vực chuyên môn hoặc khả năng giải quyết công viên liên quan Việc sử dụng nhân sự sau đào tạo hợp lý để không bị lãng phí chi phí, công sức đào tạo của cả người học lẫn người đào tạo và bộ máy đào tạo.
Hoàn thiện phương pháp quản lý nguồn nhân lực: Thực hiện phân cấp
Việc đổi mới hoàn thiện các bộ phận trong cơ cấu tổ chức quản lý nguồn nhân lực của công ty là một yếu tố cần thiết phù hợp với cơ chế quản lý mới phát huy được vai trò lãnh đạo của HĐQT và ban giám đốc công ty trong việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực của SUDICO được quản lý theo cách là mọi chức năng quản lý NNL đề tập trung quyền cho trưởng phòng nhân sự , các thành viên trong phòng tổ chức nhân sự thường là người thừa hành mệnh lệnh của cấp trên Nhưng hiện tại và trong tương lai gần, nguồn nhân lực của SUDICO ngày càng phát triển, đặc biệt trong giai đoạn 2012-2020, vì vậy công tác quản lý nhân sự cũng phát sinh nhiều yêu cầu, nhiệm vụ mới do đó phải tiến hành phân cấp hợp lý hơn, tức là quản lý nguồn nhân lực theo chức năng,Trưởng mỗi bộ phận có trách nhiệm quản lý nhân viên của mình, đánh giá khả năng của nhân sự theo định kỳ, chấm điểm tính công, đánh giá hiệu quả trên doanh thu để hỗ trợ bộ phận quản lý nhân sự quyết định lương thưởng và các chính sách đãi ngộ phù hợp Phân cấp theo chức năng sẽ làm cho hệ thống quản lý đạt được tính tối ưu, tính linh hoạt và tính chính xác hơn trong việc đánh giá thực tế mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân.
Xây dựng tiêu chuẩn nhân lực dựa vào việc mô tả công việc cho từng chức danh
Một trong những hạn chế trong quản lý nhân lực của công ty là chưa lập bảng mô tả công việc cụ thể, gây khó khăn cho việc tuyển dụng, sử dụng, đánh giá công việc định kỳ và tạo sự không hài lòng về cơ chế khen thưởng SUDICO nên nghiên cứu và sử dụng bản mô tả công việc tiêu chuẩn như các công ty trên thế giới và trong nước, trong đó có các nội dung cơ bản như:
-Phần thông tin cá nhân.
-Tóm tắt trách nhiệm nhân viên
-Những nhiệm vụ chính phải thực hiện.
Mối quan hệ công việc trong công ty.
Quyền hạn và quyền lợi
Hoàn thiện cơ chế đãi ngộ
- Thực hiện việc đãi ngộ thông qua cách trả lương và khen thưởng
Xây dựng hệ thống lương khoa học và hợp lý
Trước hết Công ty cần xây dựng hệ thống lương chuẩn và khoa học đáp ứng đủ 03 tiêu chí:1 Công bằng 2 Hợp lý 3 Cạnh tranh Để có một hệ thống lương tốt, các Công ty thường tiến hành theo các bước sau:
Bước 1: Thu thập thông tin, thông tin thị trường, thông tin các DN cùng ngành…
Bước 2: Định vị thang lương
Bước 3: Xác định giá trị công việc, để tiến hành việc trả lương khoán.
Bước 4: Xây dựng các ngạch công việc để xác định các ngạch lương tương ứng.
Bước 5: Xác định số bậc và mức lương các bậc.
Thực hiện các chế độ khoán:
Tiền thưởng do tăng năng xuất
Tiền thưởng bảo đảm chất lượng
Tiền thưởng tiết kiệm chi phí, tiết kiệm nguyên vật liệu.
Chú trọng các biện pháp nâng cao phúc lợi cho CBCNV, khuyến khích tinh thần, xây dựng quan hệ công tác tốt, môi trường làm việc thân thiện trong Công ty.
Xây dựng văn hoá công ty
Văn hóa Công ty là kết tinh những tinh hoa quản lý và kinh doanh của doanh nghiệp, nó được hình thành và phát triển cùng với sự tồn tại và lớn mạnh của Công ty.
Xây dựng văn hóa Công ty góp phần nâng cao hình ảnh thương hiệu, thu hút, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên tài năng của doanh nghiệp và có ảnh hưởng to lớn đến công ty cũng như từng thành viên. Chính vì vậy, công ty cần phải nắm được hệ thống xuyên suốt trong bản sắc văn hóa của mình là duy trì và phát triển những đặc trưng văn hóa từ đó phát triển được bản sắc văn hóa riêng biệt của mình, tạo nên một hình ảnh có sức hấp dẫn cao không chỉ với các thành viên trong công ty mà còn với các khách hàng và đối tác.
Văn hóa công ty phải luôn được duy trì và phát triển cùng với mục tiêu chiến lược của công ty, đồng thời thích ứng với những thay đổi trên thị trường và cũng là những chuẩn mực, giá trị, niềm tin, được kết tinh theo thời gian Hình thành và phát triển văn hóa mạnh công ty cần một tư duy hệ thống về chiến lược tổ chức, chính sách quản trị nhân lực, truyền thông nội bộ, và vai trò đầu tầu của các cán bộ quản lý Đối với những công ty đang trong quá trình phát triển nóng hay chuyển đổi cổ phần hóa thì càng cần thiết phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh, bởi nó ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong tương lai
Xây dựng văn hóa công ty là một trong những yếu tố tạo ra một môi trường làm việc tốt, tạo niềm tin cho nhân viên, để họ gắn bó với công ty và là việc hành xử, giải quyết các mối quan hệ trong các quyết định kinh doanh và quản lý của công ty
Sơ đồ 2.4 Sơ đồ xây dựng văn hóa Công ty.
Áp dụng mô hình quản trị nhân sự của Nhật, tiếp nhận ý kiến từ người lao động, đánh giá và phân tích những điểm hợp lý, không hợp lý từ đó vận dụng vào công việc nhằm cải tiến hiệu suất công việc
từ người lao động, đánh giá và phân tích những điểm hợp lý, không hợp lý từ đó vận dụng vào công việc nhằm cải tiến hiệu suất công việc. Khen thưởng, khuyến khích và động viên tinh thần kịp thời đối với người lao động có những ý tưởng cải tiến được vận dụng vào sản xuất có hiệu quả đồng thời tạo cho người lao động có động lực gắn bó mật thiết và làm việc lâu dài trong Công ty.
Quản lý nguồn nhân lực là một vấn đề quan trọng và phức tạp.Tình hình kinh tế xã hội cũng như tình hình hoạt động của các DN thay đổi nhanh chóng và không ngừng Do vậy cơ chế, chính sách, biện pháp QLNNL cũng phải được không ngừng hoàn thiện.
Trong luận văn này, tác giả đặt cho mình mục tiêu nghiên cứu là tìm một số giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà – SUDICO. Để thực hiện mục tiêu đó, tác giả đã nghiên cứu các vấn đề có tính lý luận như các học thuyết có liên quan, các định nghĩa, các khái niệm và các vấn đề về quản lý nguồn nhân lực Tác giả cũng có tham khảo kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực của một vài nước. Để đánh giá quản lý NNL của Công ty Cổ phần Đầu tư – Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà – SUDICO, ngoài phần thu thập số liệu liên quan tại công ty, tác giả còn thực hiện việc điều tra về một số nội dung, cơ chế, chính sách quản lý NNL của công ty, cũng như khảo sát ý kiến của nhiều CBCNV của công ty về các vấn đề trên Trên cơ sở như vậy tác giả đã phân tích mặt mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong quản lý NNL của công ty trong thời gian tới.
Kết quả của việc nghiên cứu, thu thập , khảo sát và xử lý số liệu, đánh giá những hạn chế, tác giả đã kiến nghị các giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại công ty.
Do trình độ có hạn, kiến thức còn thiếu, tác giả tự đánh giá rằng chắc chắn luận văn còn nhiều hạn chế và khiếm khuyết, tác giả mong được sự chỉ bảo của các thầy cô và người đọc để luận văn được hoàn thiện hơn.
Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn đối với Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội, các giảng viên của nhà trường đã tạo điều kiện, hỗ trợ, giúp đỡ và dạy bảo trong thời gian học cao học tại trường, xin cảm ơn Tiến sĩ Đặng Văn Đồng đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn tác giả hoàn thành luận văn này.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1-Nguyễn Văn Sơn - 2011 “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và phát triển kinh tế trí thức”
2-Human Resource Management - 4 th Edition, Cynthia D.Fisher, 1999
3- Nghị định số 24/2010/NĐ-CP ngày 15/3/2010 Quy định về tuyển dụng, sử dụng và quản lý công chức.
4- Văn kiện của Đại hội Đảng CSVN- đại hội lần thứ 11
5- Dự án “Chia sẻ kinh nghiệm phát triển Hàn Quốc 2010 - 2011”-
Dự án phối hợp giữa các Bộ của CP Việt Nam và Viện Phát triển-KDI; Bộ Chiến lược và Tài chính của Hàn Quốc- (MOSF) - báo cáo cuối cùng. 6- Bùi Hoàng Lợi- Tủ sách kinh tế
7- Trần Khánh Đức-2004-Quản lý và kiểm định chất lượng đào tạo nguồn nhân lực theo ISO và TQM NBX GIÁO DỤC.
8- Đoàn Gia Dụng-2010- Bàn về tích hợp chiến lược NNL với chiến lược công ty Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần thơ.
8- Giáo trình Quản trị nhân lực- Phạm Đức Thành- NXB Giáo dục - 1998
9- Nhân sự - Chìa khoá của thành công, Matsushita Konosuke - dịch sang tiếng Việt, Trần Quang Tuệ, NXB TP.Hồ Chí Minh-2000
10- Lê Quân.2008.Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích của DN NXB Kinh tế quốc dân
11-Nguyễn Ngọc Quân.2007 giáo trình quản trị nhân lực.NXB Đại học KTQD
12- Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lê Huyền.2005 Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự.NXB LAO ĐỘNG –XÃ HỘI
13- Đỗ Văn Phúc 2004 quản lý nhân lực của doanh nghiệp.NBX Khoa học kỹ thuật Hà Nội
14-Nguyễn Hữu Thân.2008.Quản trị nhân sự Tái bản lần thứ 9.NXB. Lao Động-Xã Hội.
15- Phát triển nguồn nhân lực – kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta Viện kinh tế thế giới Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia.
16- Giáo trình Quản trị Nhân lực; TS Trần kim Dung; Nhà xuất bản thống kê; Năm 2003
17- Quản trị nguồn nhân lực; George T.Milkovich, John W.Boudreau; nhà xuất bản thống kê; Năm 2002
18- Quản lý nguồn nhân lực; Paul Hersey; TS Trần Thị Hạnh và TS.Đặng Thành Hưng dịch; Nhà xuất bản chính trị quốc gia.
