đại học kinh tế quốc dân 1 Chuyên đề tốt nghiệp MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ LỜI NÓI ĐẦU 1 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 2 1 1 Nguồn[.]
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh 1 Nó bao gồm có thể lực và trí lực Nguồn nhân lực của tổ chức là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức, nó bao gồm tất cả các cá nhân tham gia vào bất kì hoạt động cũng như lĩnh vực nào của tổ chức Cơ cấu và quy mô của bộ phận nguồn nhân lực của tổ chức được quyết định tùy thuộc vào lượng thông tin cần thu thập, xử lý phục vụ cho việc ra quyết định, nghĩa là khối lượng các công việc quản lý cần phải giải quyết và cách thức thực hiện chúng Do đó để lựa chọn quy mô và cơ cấu bộ phận nguồn nhân lực cho phù hợp với tình hình hoạt động của tổ chức thì còn phải tùy thuộc vào quy mô của tổ chức và các yếu tố thuộc điều kiện bên trong, bên ngoài của tổ chức như: trình độ của nhân lực và quản lý nguồn nhân lực; tính chất công việc; các mối quan hệ về sở hữu, giữa cấp trên và cấp dưới; tình hình nền kinh tế đất nước và thế giới; các chính sách kinh tế- xã hội của nhà nước; tư tưởng, tư duy của người quản lý…
Ngày nay, ngoài việc chú ý đến thể lực thì tiềm năng về trí lực của nhân lực đang dần được coi trọng.
Nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động kinh doanh của một tổ chức Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu nguồn nhân lực
1 Đoàn Thị Thu Hà- Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình chính sách kinh tế- xã hội, NXB Khoa học và kĩ thuật, trang 380.
Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một nguồn lực không thể thiếu của tổ chức do đó nguồn nhân lực hết sức quan trọng trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức có cách thức hoạt động, tồn tại và phát triển nhằm đứng vững trên thị trường.
Một cách tổng thể, nguồn lao động trong doanh nghiệp chỉ có thể có được từ ba nguồn cơ bản Đầu tiên là việc doanh nghiệp tập trung bồi dưỡng, gìn giữ người tài bằng các chính sách đãi ngộ, đào tạo Nguồn lực nội bộ này đang gặp một trở lực rất lớn vì hiếm ai trả lời được một câu hỏi: trong ba năm nữa, thì một nhân sự trong doanh nghiệp của mình sẽ làm gì, ở đâu do thiếu đầu tư chiều sâu
Nguồn thứ hai là thu hút người tài ở thị trường thông qua mạng lưới quan hệ của mình hay các công ty săn đầu người Nổi trội nhất hiện nay là lực lượng nhân sự di chuyển tự do trên thị trường, chủ yếu là từ các tập đoàn đa quốc gia, đang gây xáo trộn cho các doanh nghiệp vì tốc độ di chuyển nhân sự quá nhanh cộng với những giá trị ảo do thị trường khan hiếm gây nên
Còn nguồn vốn thứ ba, rất đông đảo, là thu nhận và đào tạo tài năng trẻ, tập trung vào nhóm sinh viên mới ra trường, vốn bị xem là thiếu kinh nghiệm để có thể đáp ứng nhu cầu tuyển dụng Chỉ một lượng rất nhỏ những sinh viên trẻ có thể vươn lên bằng chính khả năng của mình trong quá trình học tập (ngoại khóa ) để tìm một việc làm thích hợp khi vừa ra trường.
Nguồn nhân lực của tổ chức được đặc trưng bởi những yếu tố cơ bản sau: số lượng, cơ cấu tuổi nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực, cơ cấu cấp bậc nhân lực Do đó nó khác với các nguồn lực khác trong tổ chức như: nguồn lực công nghệ, nguồn lực vật chất…
- Số lượng nhân lực: là số tất cả số lao động được tổ chức thuê mướn,
- Cơ cấu tuổi nhân lực: là sự biểu thị số lượng nhân lực ở các độ tuổi khác nhau.
- Chất lượng nguồn nhân lực: được thể thể hiện thông qua một số yếu tốt như trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, trạng thái sức khỏe của nguồn nhân lực.
- Cơ cấu cấp bậc: là số lượng nhân lực được phân chia từ cấp cao đến cấp thấp Nó phản ánh các bước thăng tiến nghề nghiệp của nhân lực trong một tổ chức.
Quản lý nguồn nhân lực
QLNNL là quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó 2
QLNNL là hoạt động thể hiện mối quan hệ của con người với tổ chức sử dụng con người đó Đó là tất cả các hoạt động của tổ chức để nhằm tạo ra lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt chất lượng và số lượng QLNNL còn đảm bảo cho tổ chức có những lao động có kỹ năng, được sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo yêu cầu của công việc trong tổ chức.
Mục tiêu tổng quát của quản lý nguồn nhân lực là tìm và phát triển những cách thức và phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều thể lực cũng như trí lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động.
Những mục tiêu cơ bản của quản lý nguồn nhân lực được thể hiện như sau:
- Đối với xã hội: Tổ chức phải hoạt động không chỉ vì lợi ích của riêng mình mà nên vì lợi ích của xã hội Vì ngoài lợi ích về vật chất, con người rất
2 Đoàn Thị Thu Hà- Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình khoa học quản lý II, NXB Khoa học và Kĩ thuật năm 2002, trang 380. cần được tôn trọng và phát huy những năng lực sở trường và được thỏa mãn trong lao động…
- Đối với tổ chức: QLNNL là làm cách nào cho tổ chức hoạt động có hiệu quả.
- Đối với các bộ phận chức năng: mỗi bộ phận, phòng ban phải đóng góp cho nhu cầu của cơ quan tổ chức và phải phù hợp với các mục tiêu đã đề ra của tổ chức.
- Đối với cá nhân: Nhà quản lý phải tạo điều kiện để cá nhân thực hiện được các mục tiêu của của riêng họ mà những mục tiêu đó không ảnh hưởng đến tổ chức.
Thực chất của QLNNL là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động và việc quản lý con người trong phạm vi nội bộ của tổ chức Từ đó, có thể thấy mục tiêu cơ bản của quản lý nguồn nhân lực chính là nâng cao được sự đóng góp có hiệu quả của người lao động đối với tổ chức, để giúp cho tổ chức có thể sử dụng tốt nhất nguồn nhân lực hiện có và đáp ứng được các yêu cầu trong thời ký mới
1.2.3 Nội dung quản lý nguồn nhân lực
QLNNL là một quy trình triển khai sắp xếp nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Quy trình này gồm các bước tuyển dụng, quản lý, trả lương, nâng cao hiệu quả hoạt động, và sa thải nhân viên trong doanh nghiệp.
1.2.3.1 Lập kế hoạch nguồn nhân lực
Lập kế hoạch nguồn nhân lực là khâu quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực Thông qua việc lập kế hoạch nguồn nhân lực giúp cho công ty xác định được số lượng nhân lực cần thiết phục vụ cho công ty là bao nhiêu, yêu cầu chất lượng nguồn nhân lực như thế nào, được phân công, bố trí vào những vị trí cụ thể nào?
Kế hoạch nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức 3
Kế hoạch nguồn nhân lực là quá trình thực hiện các công việc nhằm xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng được các mục tiêu cũng như kế hoạch của tổ chức đã đề ra.
Quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực gồm có các bước cơ bản sau:
Bước 1: Xác định mục tiêu của kế hoạch nguồn nhân lực.
Từ sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức mà xác định chính xác mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực Các mục tiêu đề ra này nhằm trả lời các câu hỏi: tổ chức sẽ huy động và sử dụng nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu của tổ chức đã đề ra?
Bước 2: Phân tích môi trường
Có thể phân tích môi trường dựa trên bốn yếu tố: mức độ không chắc chắn; tần suất của sự biến động; mức độ thay đổi; tính phức tạp.
Khi một tổ chức phân tích được bốn yếu tố trên sẽ phân tích được một số vấn đề liên quan đến môi trường của tổ chức như: xu hướng phát triển của thị trường, tình hình lao động trong nước cũng như nước ngoài, các chính sách, đạo luật có liên quan, tính đa dạng của lực lượng lao động; đặc điểm của cung lao động trên thị trường; an toàn trong lao động Việc phân tích môi trường sẽ kết thúc khi các nhà quản lý nguồn nhân lực có thể nắm bắt và dự đoán được các xu hướng biến đổi trong tương lai nhằm giúp cho tổ chức có thể đứng vững và phát triển được.
Tùy theo mức độ của các yếu tố kể trên mà mỗi tổ chức có một chiến lược nguồn nhân lực khác nhau phù hợp với tổ chức của mình Một tổ chức mà có những chỉ số cao của bốn yếu tố nói trên sẽ phải đưa ra một chiến lược nguồn nhân lực linh hoạt, thích ứng và phản ứng nhanh với sự thay đổi.
3 Đoàn Thị Thu Hà- Nguyễn Thị Ngọc Huyền: Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học và kĩ thuật năm 2002, trang 383.
Các yếu tố ảnh hưởng đến QLNNL tại doanh nghiệp
QLNNL là một trong những chức năng quan trọng nhất trong một doanh nghiệp Tuy nhiên, có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề quản lý nguồn nhân lực của các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam:
1.3.1 Các yếu tố khách quan
- Môi trường bên ngoài đang thay đổi rất nhanh và thậm chí sẽ còn thay đổi nhanh hơn sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO)
- Hiện đã tồn tại tình trạng cạnh tranh khốc liệt: quá trình toàn cầu hoá và tự do hoá thương mại đang đe doạ tất cả các ngành kinh doanh
- Văn hoá Việt Nam và một số thông lệ tại công sở buộc phải thực hiện để cạnh tranh được hiệu quả hơn có thể không đi đôi với nhau
- Tỷ lệ thất nghiệp cao, có nhiều sinh viên đại học ra trường mà không tìm được việc làm, nhưng sinh viên mới tốt nghiệp lại không muốn làm việc trong các doanh nghiệp nhỏ.
- Các cơ chế, chính sách pháp luật liên quan luôn phức tạp và còn chồng chéo, nhiều bất cập Điều này gây nhiều khó khăn cho công tác QLNNL
- Quy định ở từng cấp, ngành, địa phương lại có sự khác biệt riêng, nên không có tiêu chuẩn chung cho việc QLNNL ở các cấp Ngoài ra nhiều quy định quản lý cũng máy móc, tác động hạn chế đến năng lực làm việc và khả năng sáng tạo của các cán bộ
1.3.2 Các yếu tố chủ quan
1.3.2.1 Từ phía người lao động
- Nhân viên tự coi minh là những người làm công thụ động, né tránh trách nhiệm và không chủ động đưa ra sáng kiến
- Hầu hết chủ lao động và nhân viên đều quan tâm đến vấn đề kinh tế - mỗi bên chỉ nghỉ đến những khoản lợi nhuận ngắn hạn (chủ lao động) và các quyền lợi (nhân viên)
- Những công việc mà nhân viên được yêu cầu làm không được xác định cụ thể Hiệu quả làm việc của nhân viên được xác định bằng những phương pháp không mang tính xây dựng
1.3.2.1 Từ phía chủ doanh nghiệp
- Hầu hết doanh nghiệp nhỏ thuộc sở hữu gia đình và áp dụng kiểu quản lý gia đình truyền thống Cho nên việc tuyển dụng có thể không dựa trên năng lực của người lao động vì người đó có thể là họ hàng, bạn bè,…
- Chủ doanh nghiệp nhỏ và vừa không hiểu đầy đủ về tầm quan trọng của việc áp dụng các thông lệ tốt trong quản lý nguồn nhân lực để đạt được kết quả kinh doanh Chủ lao động không chịu lắng nghe hoặc bày tỏ với nhân viên về những vấn đề liên quan đến việc cải thiện cung cách kinh doanh, điều kiện làm việc,
- Nhiều doanh nghiệp nhỏ và vửa được quản lý bằng chính sách nhân sự gần giống mô hình của doanh nghiệp nhà nước: nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa do các giám đốc và cán bộ của doanh nghiệp nhà nước thành lập và quản lý.
- Điều kiện tại nơi làm việc và quan hệ trong công việc có thể không khuyến khích nhân viên cố gắng hết sức. Để vượt qua những thách thức này các chủ doanh nghiệp cần phải học hỏi nhiều hơn cách làm thế nào quản lý nguồn nhân lực hiệu quả hơn trong doanh nghiệp của mình.
THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TIN HỌC TÂY ĐÔ
Tổng quan về Công ty TNHH tin học Tây Đô
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH tin học Tây Đô được thành lập theo quyết định số
0102004703 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp ngày 11/03/2006 với số vốn điều lệ ban đầu là 3 tỷ đồng.
Ngày đầu thành lập, Tây Đô chỉ có 15 người làm việc trong một cửa hàng diện tích lớn hơn 60m2 Công ty TNHH Tin học Tây Đô đã có những bước tiến vượt bậc, trở thành một trong những đơn vị đầu ngành thuộc lĩnh vực công nghệ thông tin tại Việt Nam
Hiện nay đội ngũ nhân viên của Công ty Tây Đô nhìn chung có trình độ chuyên môn cao (hơn 50% đã tốt nghiệp Đại học, Cao đẳng chuyên ngành Kinh tế, Kỹ thuật), đủ khả năng để có thể đáp ứng mọi yêu cầu dù là khắt khe nhất của quí khách hàng.
Bằng sự phục vụ tận tụy, luôn đặt khách hàng làm trung tâm, thương hiệu Tây Đô đã được tạo dựng thông qua sự hài lòng của khách hàng Uy tín của công ty cũng dần được nâng tầm bằng việc cung cấp thiết bị, sản phẩm chính hãng, công nghệ tiên tiến nhất, giải pháp hiệu quả nhất tới khách hàng.
Với những nỗ lực không ngừng, cho đến nay công ty mở rộng và phát triển thị trường không chỉ ở Hà Nội mà còn nhiều tỉnh ở miền Bắc như BắcGiang, Phú Thọ, Quảng Ninh, Hải Dương, Nam Định, Lạng Sơn, Thái Bình,Bắc Ninh, Ngoài việc cung cấp các linh kiện máy tính công ty còn cung cấp dịch vụ bảo hành, bảo trì và nâng cấp hệ thống sau bán hàng rất chu đáo tới từng khách hàng Với đội ngũ nhân viên trẻ và rất năng động, công ty đã ngày càng tạo được uy tín cho khách hàng góp phần nâng cao thương hiệu trên thị trường Kết quả kinh doanh năm sau cao hơn năm trước.
Gắn liền quá trình hoạt động và phát triển của Tây Đô là những sự kiện và chính sách kinh doanh mang tính đột phá, tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh thiết bị máy vi tính như: chính sách kinh doanh "bán giá bán buôn đến tận tay người tiêu dùng", chính sách bảo hành "1 đổi 1 trong vòng 6 tháng" &
"bảo hành cả trong trường hợp IC bị cháy, nổ", chính sách "cam kết hoàn tiền khi có biến động giá" Qua đó, Tây Đô luôn duy trì được tốc độ tăng trưởng cao, toàn diện về mọi mặt một cách bền vững và đáng kinh ngạc so với các công ty kinh danh cùng lĩnh vực Hiện nay Tây Đô là một trong những công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin Khách hàng luôn tin tưởng Tây Đô bởi các chính sách, cam kết, dịch vụ mà rất nhiều công ty máy tính khác không làm được.
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của Công ty
Lắp ráp sản xuất máy tính thương hiệu Việt Nam
Với mục đích đưa ra một thương hiệu máy tính uy tín trên thị trường, chiếm được lòng tin của khách hàng, cạnh tranh được với sản phẩm ngoại nhập Công ty TNHH Tin học Tây Đô đã đầu tư xây dựng một dây truyền lắp ráp và sản xuất máy tính riêng mang thương hiệu ISTC.
Cùng với sự phát triển không ngừng của công ty, máy tính thương hiệu ISTC ngày càng khẳng định uy tín trên thị trường với những vượt trội về thông số kỹ thuật, sự ổn định và dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng.
Các sản phẩm công nghệ thông tin
Công ty TNHH Tin học Tây Đô là một trong những công ty hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực phân phối các sản phẩm công nghệ thông tin tới
Các sản phẩm công nghệ thông tin công ty cung cấp bao gồm:
+ Máy tính thương hiệu ISTC: tạo ra một thương hiệu máy tính chất lượng cao, phù hợp với điều kiện thời tiết Việt Nam, giá cả phù hợp mang lại nhiều lợi ích nhất cho khách hàng.
+ Các linh kiện máy tính: Chuyên cung cấp các linh kiện, phụ kiện rời, các thiết bị ngoại vi chất lượng cao cho các nhà tích hợp hệ thống: Processor, Mainboard, HDD, Video Card, máy in, loa, máy quét, modem, .
+ Các thiết bị mạng: là nhà phân phối của các hãng sản xuất uy tín hàng đầu trên thế giới về lĩnh vực mạng: Cisco, 3Com, Intel, AMP, Fluke
+ Sản phẩm Server, desktop, notebook của các hãng: HP - Compaq, IBM, với chất lượng sản phẩm và chế độ bảo hành tuân thủ theo đúng quy định của nàh sản xuất.
+ Các phần mềm đóng gói, phần mềm quản lý, phần mềm truyền thông
Nghiên cứu, phát triển các phần mềm ứng dụng là một trong các định hướng cơ bản và lâu dài của Công ty TNHH Tin học Tây Đô, nhằm hướng tới việc phục vụ khách hàng ngày càng hoàn hảo và toàn diện hơn với các giải pháp trọn gói.
Hiện nay công ty đang triển khai cùng với một số đơn vị khác thực hiện nghiên cứu, sản xuất và khai thác các phần mềm như:
- Quản lý văn phòng: kế toán, quản trị văn bản, E-mail
- Quản trị cơ sở dự liệu: SQL Server, ORACLE,
- Giải quyết các bài toán kỹ thuật trong lĩnh vực địa chính, truyền thông.
1.1 Bảo hành, bảo trì và nâng cấp hệ thống
- Trang thiết bị cho công tác kiểm tra, bảo hành, bảo trì đầy đủ và hiện đại, tác phong tận tình, chuyên nghiệp.
- Tài liệu hướng dẫn kỹ thuật của các sản phẩm cung cấp đầy đủ.
- Phụ kiện và linh kiện thay thế đáp ứng được mọi nhu cầu của khách.
- Phương án thực hiện bảo hành: Sửa chữa, thay thế mới từng phụ kiện hoặc cả cụm linh kiện.
Song song với việc cung cấp cho khách hàng một hàng tầng cơ sở công nghệ thông tin hiện đại, Công ty TNHH Tin học Tây Đô còn sẵn sàng cộng tác với các đối tác cũng như bạn hàng để để tư vấn lựa chọn, thiết kế, xây dựng và phát triển các hệ thống ứng dụng.
Các hệ thống thông tin, xây dựng trên cơ sở các dịch vụ truyền thông (LAN, WAN) được cung cấp bởi Công ty TNHH Tin học Tây Đô luôn phát huy tính hiệu quả, bảo mật và độ bền cao.
Thực trạng NNL tại Công ty TNHH tin học Tây Đô
2.2.1.1 Cơ cấu lao động theo giới
Bảng 1: Cơ cấu lao động theo giới năm 2010
( Nguồn: Số liệu từ phòng Tổ chức hành chính)
Qua số liệu trên ta thấy: Năm 2010, trong Công ty TNHH tin học Tây Đô thì lao động Nam và lao động Nữ có số lượng chênh lệch so với nhau là khá nhiều Nhìn chung, lượng lao động Nam lớn hơn lượng lao động nữ do công việc của công ty chủ yếu là về kĩ thuật hay các công việc khá nặng nhọc như việc bốc vác, vận chuyển, sử dụng các trang thiết bị kỹ thuật nên lượng lao động là nam chủ yếu tập trung nhiều ở các bộ phận này Vì vậy tại các bộ phận này đòi hỏi phải có sức khỏe tốt, có hiểu biết về kĩ thuật và việc sử dụng các trang thiết bị để tránh gây ra các tình trạng hỏng hóc…Còn lượng lao động là nữ chủ yếu là phòng kế toán và hành chính là những việc nhẹ nhàng
Bảng 2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2010 Độ tuổi Số lượng
( Nguồn: Số liệu từ phòng Tổ chức hành chính)
Nhìn vào số liệu ta thấy số lượng lao động chủ yếu tâp trung ở độ tuổi từ 20-30 tuổi chiếm 55.2% tổng số lao động trong công ty Tuy nhiên, đội ngũ lao động trẻ này lại chủ yếu tập trung tại các phòng kĩ thuât, kho vận do những phòng cần những lao động có sức khỏe và có sự cẩn thận cũng như sự khéo léo… Còn đội ngũ những người cao tuổi chủ tập trung vào các công việc hành chính, kế toán hoặc giám sát Đây là đội ngũ những người có trình độ tay nghề cao, đã có nhiều năm kinh nghiệm trong nghể, trải qua nhiều khó khăn, thử thách, hiểu rõ về tính chất công việc.
Nhìn tổng thể toàn bộ công ty thì lượng lao động trẻ khá nhiều Lao động trẻ vừa là đội ngũ năng nổ, nhiệt tình… vừa là đội ngũ lao động chưa có nhiều kinh nghiệm trong công tác do đó đòi hỏi cán bộ quản lý nhân lực phải có phương pháp quản lý và chương trình đào tạo, bồi dưỡng hợp lý để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
2.2.1.3 Cơ cấu theo trình độ học vấn của nhân viên
Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2010
( Nguồn: Số liệu từ phòng Tổ chức hành chính)
Trình độ là một chỉ tiêu phân loại hết sức quan trọng vì nó phản ánh chất lượng nguồn nhân lực của công ty Trong bảng số liệu nhìn chung chất lượng lao động của công ty là khá cao Đội ngũ lao động ở trình độ trên cao đẳng có tổng cộng 34 người chiếm 58.6% trong tổng lao động Có một số ít tốt nghiệp trung cấp làm ở phong kĩ tuật và một số là lao động phổ thông thuộc kho và vận chuyển Do ở các bộ phận này chủ yếu cần người đã qua đào tạo nghề và những người có sức khỏe.
Thực trạng QLNNL tại Công ty TNHH tin học Tây Đô
2.3.1 Công tác lập kế hoạch NNL
Lao động làm ra của cải và là nguồn sống của công ty, tạo ra lợi nhuận cho sự phát triển của công ty Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải có chiến lược sử dụng nguồn nhân lực sao cho đảm bảo được đời sống cho công nhân viên, tạo ra việc làm ổn định cho người lao động để họ yên tâm công tác và làm việc có hiệu quả.
Công ty TNHH tin học Tây Đô là một doanh nghiệp tư nhân nên hàng năm công ty cũng có chiến lược nguồn nhân lực Và khi chiến lược nguồn nhân lực, công ty cũng dựa vào nhiều cơ sở:
- Phương hướng, chủ trương phát triển kinh tế - xã hội của Đảng vàNhà nước: Chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp chủ yếu là nhằm đẩy kinh tế- xã hội Đất nước phát triển Do đó chiến lược nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp phải phù hợp với chiến lược phát triển kinh tế chung của cả nước Đây là một cơ sở quan trọng làm căn cứ cho việc lập chiến lược nguồn nhân lực tại Công ty TNHH tin học Tây Đô.
- Năng lực thực tế của Công ty TNHH tin học Tây Đô: Khi xây dựng chiến lược nói chung cũng như chiến lược nguồn nhân lực nói riêng, các nhà quản lý phải căn cứ vào khả năng hiện có của doanh nghiệp mình Tìm ra các câu trả lời cho các câu hỏi: Vị trí của công ty đang ở đâu, năng lực kinh doanh như thế nào? Công ty muốn lập chiến lược nguồn nhân lực có hiệu quả phải dựa vào năng lực thực tế trong việc thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh Từ đó tìm ra các điểm mạnh điểm yếu của công ty là gì mà có thể tìm ra các phương pháp để phát huy điểm mạnh và có sự cân đối giữa mục tiêu đặt ra với năng lực nguồn nhân lực có thể thực hiện được với các mục tiêu đó.
- Dự báo sự biến động của thị trường: Trong nền kinh tế thị trường, thị trường là nơi quyết định kinh doanh cái gì, kinh doanh như thế nào? Số lượng bao nhiêu? Do đó bắt buộc phải nghiên cứu thị trường Đây là khâu quan trọng làm cơ sở cho việc lập chiến lược nguồn nhân lực của công ty Hàng năm cũng căn cứ vào nhu cầu của thị trường mà công ty cũng căn cứ vào nhu cầu của thị trường để lập chiến lược nguồn nhân lực. Để dự báo được nhu cầu của thị trường, hàng năm công ty đã xem xét đến các yếu tố như: sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, cơ sở hạ tầng xã hội, nhu cầu công nghệ thông tin trong các trường học, sự phát triển của mạng điện tử… Từ căn cứ này, công ty xác định được sơ lượng lao động hàng năm, hàng tháng cũng như trình độ lao động để tránh tình trạng thiếu lao động trong các thời điểm như cuối năm hay đầu các năm học và dôi dư lao động.
- Dự báo cung – cầu lao động trong năm chiến lược của công ty:
Cầu lao động là số lượng và cơ cấu lao động cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm trong một thời kỳ nhất định Khi xác định cầu lao động, công ty chú ý đến các yếu tố ảnh hưởng:
+ Các yếu tố bên ngoài công ty: cạnh tranh giữa các công ty máy tính trong nước, tình hình kinh tế chính trị, sự phát triển của công nghệ kỹ thuật…
+ Các yếu tố bên trong của công ty: ngân sách chi tiêu, cơ cấu tổ chức… Để xác định chính xác nhu cầu lao động của công ty trong năm, Giám đốc công ty đã căn cứ vào nhiệm vụ, mục tiêu và tình hình kinh doanh thực tế để tính toán nhu cầu lao động.
Sau khi dự đoán cầu lao động, công ty tiến hành dự đoán cung lao động Nguồn cung lao động của công ty được xác định lấy từ 2 nguồn: nguồn bên trong công ty và nguồn bên ngoài công ty Nguồn bên trong là chủ yếu là những người thân quen biết bên trong công ty giới thiệu Nguồn bên ngoài công ty là: từ các cơ quan tuyển dụng, thị trường lao động…
- Kết quả đánh giá và kinh nghiệm từ tình hình thực hiện chiến lược nguồn nhân lực của năm trước: Khi xây dựng chiến lược của năm tiếp theo, ngoài các yếu tố trên, công ty còn căn cứ vào đánh giá tình hình thực hiện chiến lược nguồn nhân lực của các năm trước Đánh giá xem thực hiện được bao nhiêu %, đã đạt được những kết quả gì? Còn những hạn chế nào? từ đó rút kinh nghiệm cho các năm tiếp theo.
Có hai nguồn tuyển mộ mà được công ty TNHH tin học Tây Đô chú ý đó là nguồn bên trong công ty và nguồn bên ngoài công ty Thông thường, khi có những vị trí còn trống hoặc cần bổ sung thay thế thì trước tiên, công ty xem xét những người trong công ty trước Tất cả các nhân viên có đủ năng lực sẽ được tham gia
Công ty cũng sử dụng nhiều phương pháp: Đưa ra bản thông báo tuyển mộ dán tại công ty, thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong công ty, qua báo đài, website…Phương pháp tuyển mộ chủ yếu của công ty là thông qua lao động thực tiễn của nhân viên hoặc thông qua giới thiệu của nhân viên trong công ty.
Từ thực tế trên ta thấy, quá trình tuyển mộ của công ty khá đơn giản và do đó chi phí tuyển mộ là không đáng kể Tuy nhiên có sự hạn chế là việc giới thiệu thông qua nhân viên của công ty thì nguồn nhân lực này có thể không có năng lực thực sự dẫn đến tình trạng làm việc kém hiệu quả…
Ngoài việc tuyển mộ nhân viên mới, Công ty áp dụng việc lưu chuyển nội bộ nhằm đáp ứng tốt nhất yêu cầu của công việc.
Lưu chuyển nội bộ: Lưu chuyển nội bộ là thuyên chuyển lao động từ một bộ phận, một công việc sang một bộ phận hoặc công việc khác theo yêu cầu của tổ chức.
Lưu chuyển nội bộ có thể do các nguyên nhân như: đáp ứng yêu cầu mở rộng tổ chức hoặc đáp ứng nhân lực cho một bộ phận nào đó do tính cao điểm của hoạt động, dư thừa nhân lực ở bộ phận này nhưng lại thiếu ở bộ phận khác; để cắt giảm hoặc hợp lý chi phí nguồn nhân lực của tổ chức, sử dụng đúng năng lực hoặc kích thích linh hoạt của người lao động làm cho họ có thể thích hợp với nhiều công việc của tổ chức 6
Đánh giá về thực trạng quản lý nguồn lao động
Qua gần 4 năm hoạt động, Công ty TNHH Tin học Tây Đô đã, đang và sẽ từng bước vượt qua mọi khó khăn trở ngại, từng bước vững chắc vươn lên và tự khẳng định mình trên thị trường công nghệ thông tin Công ty cũng đã đạt được những kết quả đáng khích lệ, tăng trưởng và mở rộng quy mô hoạt động, tạo được uy tín với khách hàng, củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm Các dịch vụ sau bán hàng, bảo hành của Công ty cũng tốt hơn, được người khách hàng đánh giá cao
Song song với sự phát triển của công ty, công tác phát triển và quản lý nguồn nhân lực cũng không ngừng được cải thiện, đổi mới để phù hợp với tình hình kinh doanh hiện nay.
Công ty đang có một đội ngũ nhân viên trẻ, có năng lực, đang tiếp tục học tập để nâng cao trình độ, nhiệt tình và trung thực; hơn nữa, đội ngũ nhân viên được bố trí hợp lý, phân công công việc cụ thể, rõ ràng, phù hợp nên đã góp phần đắc lực vào sự phát triển của công ty.
Mặt khác, bộ máy tổ chức của công ty tổ chức theo mô hình tập trung, do đó, đảm bảo được sự chính xác, tính khách quan vì luôn có sự đối chiếu, giám sát thường xuyên giữa các bộ phận, đảm bảo sự phù hợp với việc tổ chức bộ máy quản lý theo hướng trực tuyến Đồng thời, bộ phận Hành chính - Nhân sự của công ty không những đã hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình mà còn đảm bảo một mối liên hệ mật thiết giữa bộ phận Hành chính - Nhân sự với các bộ phận khác trong công ty và giữa bộ phận hành Hành chính - Nhân sự với giám đốc và các trưởng phòng của công ty nhằm đem lại hiệu quả cao trong công việc.
Hệ thống quản lý nhân sự khá hoàn thiện là công cụ và là cầu nối liên hệ giữa nhân sự với các chính sách phát triển của công ty đang phát huy tác dụng khá hiệu quả
Việc tổ chức luân chuyển nhân sự và tổ chức tuyển dụng nhân sự là tương đối hợp lý, phù hợp với khả năng và tình hình kinh doanh của công ty.
Nhìn chung công tác tổ chức Hành chính - Nhân sự ở Công ty được tổ chức chặt chẽ, Công ty đã sử dụng phần mềm kế toán máy để chấm công, vì vậy giúp cho khối lượng công việc của người làm nhân sự trong việc quản lý giảm đi rất nhiều Các phát sinh công việc hàng ngày được cập nhật và ghi chép đầy đủ cung cấp thông tin kịp thời cho nhà quản lý Công ty giúp Giám đốc Công ty có thể đưa ra các quyết định đúng đắn trong kinh doanh Trong Công ty các phòng ban có mối liên hệ với nhau rất chặt chẽ, vì vậy sẽ không có tình trạng nhân viên thừa hay thiếu.
Hàng kỳ có các buổi họp tổng kết để từ đó phòng hành chính nhân sự lập báo cáo kết quả về nhân sự trong kỳ Qua đó cung cấp cho giám đốc biết được tình hình nhân sự của Công ty để từ đó có chính sách phù hợp cho kỳ tiếp theo.
2.4.1.2 Hạn chế còn tồn tại
Với quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực
Việc xác định nhu cầu nguồn nhân lực còn cân lệch nhiều so với nhu cầu trên thực tế Công ty chưa chú trọng bồi dưỡng nhân viên trẻ có năng lực để thay thế nên nhiều khi dẫn đến khoảng trống về nhân sự khi những người cũ nghỉ hoặc chuyển công ty khác
Lập kế hoạch cho nguồn nhân lực của Công ty còn mang tính chất nhỏ lẻ, ngắn hạn và trung hạn, chỉ xác đinh khi có nhu cầu.
Nội dung xác định nhu cầu nguồn nhân lực tuy kỹ nhưng chỉ dựa trên cơ sở xác định trên lý thuyết, còn việc áp dụng thực tế còn hạn hep Trong việc xác định nhu cầu thì hầu hết chỉ tập chung xác định nhu cầu chung cho sản xuất, cho từng bộ phận, thiếu phân tích người lao động.
Với việc tuyển chọn nhân lực mới
Công ty chỉ chú trọng xây dựng bản mô tả công việc nên không xác định đúng được hết các kỹ năng, trình độ của người lao động khi thực hiên công việc của mình
Về kinh phí chi cho tuyển dụng đôi khi còn hạn hẹp, hoặc sử dụng không đúng mục đích, gây thất thoát của công ty.
Tuy đã có một quy trình tuyển dụng rõ ràng nhưng tính tuân thủ chưa thật tốt dẫn đến kết quả tuyển dụng chưa cao Đôi lúc việc tuyển dụng mang tính chất hình thức và vẫn nhận các ứng viên do quen biết
Với vấn đề phát triển, đào tạo nguồn nhân lực
Việc xác định đối tượng đào tạo tuy rất cụ thể rõ ràng xong vẫn còn nhiều hạn chế như : xác định đối tượng đào tạo thực tế còn khác xa so với các tiêu chuẩn đã đề ra trong quy chế đào tao ( trong quy chế đào tạo có đề ra những tiêu chuẩn cho đối tượng tham gia đào tạo về kiến thức, kỹ năng… nhưng trong thực tế rất khó xác định.
Chương trình đào tạo tuy có cải tiến, đổi mới xong đa số vẫn là áp dụng hình thức cũ, rập khuôn máy móc Nội dung các chương trình giảng dạy được trung tâm đào tạo, các đối tác cung cấp chủ yếu là các kiến thức không thực tế, chỉ là cơ bản trên sách vở Nhiều chương trình còn được tổ chức triển khai rộng, tốn kém trong khi hiệu quả thu được rất hạn chế.
Việc tổ chức thực thi các chương trình đào tạo còn mang tình đơn lẻ, không đồng đều, không liên tục giữa các thời kì Thường thì công ty chỉ xác định nhu cầu và tiến hành đào tạo, cử cán bộ đi học khi có sản phẩm mới, đào tạo chỉ chuẩn bị cho việc ứng dụng các sản phẩm mới mà không quan tâm tới hiệu quả lâu dài
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TIN HỌC TÂY ĐÔ
Phương hướng phát triển của Công ty trong giai đoạn tới
Năm 2011 được đánh giá là một năm đầy tiềm năm cho thị trường máy tính Việt Nam trên đà phục hồi kinh tế Nối tiếp những thành công trong các năm qua, Công ty TNHH tin học Tây Đô đã đề ra những phương phướng phát triển trong thời gian tới như sau:
- Tích cực đẩy mạnh việc quảng bá hình ảnh của công ty và sản phẩm đến người tiêu dùng bằng sự nỗ lực không ngừng nghỉ của tập thể ban lãnh đạo và nhân viên.
- Giữ vững và phát huy được xu hướng phát triển hiện nay của công ty cả về doanh số và nhân lực.
- Tăng cường đào tạo, phát huy tính sáng tạo trong đội ngũ cán bộ công nhân viên nhằm ngày càng tăng cường được hàm lượng công nghệ trong công việc, cải thiện được năng suất và hiệu quả công việc ngày càng tốt hơn
- Củng cố và hoàn thiện thêm hệ thống các văn phòng, đại lý để ngày càng mang lại cho khách hàng sự phục vụ chu đáo hơn.
- Đầu tư, nghiên cứu phát triển phần mềm.
- Để có thể thực hiên được các nhiệm vụ này, Công ty cần thực hiện được các biện pháp sau:
- Kiện toàn công tác tổ chức, sắp xếp bộ máy làm việc từ các phòng, ban, bộ phận cho phù hợp.
- Nâng cao trình độ chuyên môn cho CBCNV trong công tác, đặc biệt chú trọng đến khâu bán hàng
- Thực hiện dân chủ đoàn kết nội bộ, nhưng cũng kiến quyết trong
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty
ty TNHH tin học Tây Đô
3.2.1 Nâng cao chất lượng lập kế hoạch nguồn nhân lực
Bất kỳ một tổ chức nào muốn đứng vững, tồn tại và phát triển trên thị trường nhất thiết phải lập chiến lược nguồn nhân lực Đặc biệt với Công ty TNHH Tin học Tây Đô đang hoạt động theo mô hình cổ phần hóa thì việc lập chiến lược nguồn nhân lực là một việc rất quan trọng và cần thiết Thực tế trong những năm qua cho thấy, Công ty mới chỉ quan tâm đến các chiến lược về vốn, các nhu cầu tài chính mà hầu như chiến lược nguồn nhân lực không được chú ý và có những phương thức đã quá cũ so với tình hình hiện nay.
Hoạt động lập chiến lược nguồn nhân lực tại Công ty TNHH tin học Tây Đô về cơ bản được xây dựng dựa trên những yếu tố khá đầy đủ liên quan đến các hoạt động cũng như điều kiện môi trường bên trong và bên ngoài công ty, song nó vẫn còn mang nặng tính lý thuyết Do đó chiến lược nguồn nhân lực của công ty xây dựng nên chưa sát với thực tế và khả năng cũng như năng lực của công ty Công ty cần có những biện pháp để việc lập chiến lược nguồn nhân lực được quan tâm một cách xác đáng, sát với thực tế tình hình của công ty.
Lập chiến lược nguồn nhân lực cần tiến hành theo các quy trình rõ ràng, không được bỏ qua nhiều bước Qúa trình lập chiến lược của công ty nên trải qua các bước sau:
- Xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực tổng thể, từ đó đưa ra các chiến lược riêng cho từng bộ phận.
- Nghiên cứu phân tích môi trường bên trong cũng như bên ngoài công ty.
- Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận
- Đưa ra các phương án phù hợp với từng mục tiêu cụ thể.
- Đánh giá và lựa chọn các phương án phù hợp với từng mục tiêu.
- Hình thành nên chiến lược nguồn nhân lực.
Thực hiện và tuân theo những bước trên sẽ có tác động rất lớn trong việc lập chiến lược nguồn nhân lực Đồng thời cũng giúp cho việc lập chiến lược nguồn nhân lực đi đúng hướng, giúp cho việc xác định số lượng cũng như việc duy trì sắp xếp công việc cho phù hợp và hiệu quả nhất. Đất nước ta đang trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới Hội nhập là quá trình hướng tới một thị trường chung và thống nhất Mức cạnh tranh sẽ tăng lên cùng với việc mở rộng phạm vi của thị trường Do đó doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển trên thị trường cần có một đội ngũ nguồn nhân lực tốt và có chất lượng cao Đồng thời, việc lập kế hoạch nguồn nhân lực cũng giúp cho doanh nghiệp giảm chi phí kinh doanh, hạ giá thành sản phẩm và các nguồn lực khác Và một kế hoạch nguồn nhân lực tốt cũng tạo ra lợi thế cạnh tranh và có sự phân biệt với các doanh nghiệp khác
Do vậy, việc lập kế hoạch nguồn nhân lực ngoài việc tuôn thủ những bước trên, Công ty cần chú ý đến các cơ sở để lập kế hoạch nguồn nhân lực như: năng lực thực tế của Công ty, phương hướng phát triển kinh tế- xã hội của đất nước, sự biến động của tình hình nguyên vật liệu, giá cả cũng như cung cầu lao động…
3.2.2 Đổi mới chính sách tuyển chọn lao động
Muốn thu hút nhân tài và xây dựng đội ngũ kế thừa, yêu cầu đặt ra vớiCông ty là phải có những bước đi bài bản và chi tiết Việc xác định các bước cần làm đã quan trọng, nhưng việc chỉ rõ yêu cầu, cách thực hiện của từng công đoạn còn quan trọng hơn.
Quá trình đó có thể chia thành 6 bước cơ bản như sau:
Tuyển dụng: Xác định rõ mục tiêu tuyển dụng nhân tài Chẳng hạn, tuyển nhân tài để thay đổi cục diện (changer), để đào tạo huấn luyện (trainer), để gây tầm ảnh hưởng (Influencer) hay có khả năng thực hiện (Executors)…
Chủ doanh nghiệp cần tạo môi trường, quyền lực phù hợp cho từng vị trí tuyển dụng, tránh kiểm soát quá chặt hay buông lỏng sự giám sát với người mới được trao quyền cho tới khi họ hoàn toàn hòa nhập và chủ động trong công việc được giao Mặt khác, người đứng đầu doanh nghiệp phải có kế hoạch marketing xây dựng hình ảnh, biến môi trường kinh doanh - sản xuất của mình thành một trong những nơi nuôi dưỡng, đào tạo và trọng dụng nhân tài (employer of choice). Đánh giá nội bộ: Hằng năm, doanh nghiệp cần có quy trình và phương pháp đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cán bộ lãnh đạo Sự cân đối giữa nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới và phát hiện, bồi dưỡng nhân tài tại chỗ là vô cùng quan trọng Phải có nhân tố mới từ việc tuyển dụng bên ngoài để đảm bảo sự phát triển, đồng thời cũng phải có nhân tố từ bên trong để đảm bảo sự ổn định cho doanh nghiệp. Đào tạo: Chú trọng phát triển nội lực để tìm kiếm đội ngũ kế thừa thông qua đào tạo, kèm cặp Sự kết hợp huấn luyện từ những người có kinh nghiệm - kỹ năng trong doanh nghiệp với sự tư vấn - huấn luyện của đội ngũ chuyên gia từ bên ngoài luôn cần thiết, để tận dụng được sức mạnh của cả nội lực lẫn ngoại lực.
Phát triển sự nghiệp cho đội ngũ kế thừa: Vấn đề này có thể được giải quyết theo chiều thăng tiến hay thêm trách nhiệm, hoặc trao cho người được chọn một công việc (dự án) tương đương trong một lĩnh vực khác.
Thu nhập và lợi ích: Cơ chế thị trường đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có kế hoạch ổn định và phát triển thu nhập cho đội ngũ nhân sự nói chung đội ngũ kế thừa nói riêng Hơn ai hết, chủ doanh nghiệp phải xác định chiến lược cạnh tranh về thu nhập và lợi ích theo từng vị trí, vai trò của từng ứng viên trong đội ngũ kế thừa.
Xây dựng kế hoạch kế thừa: Mục tiêu này chỉ cho kết quả khi doanh nghiệp có kế hoạch về nhân sự hằng năm song song với kế hoạch kinh doanh. Tiêu chí đào tạo nhân tài và lựa chọn người kế thừa là mức độ hoàn thành công việc và tiềm năng phát triển.
Việc đánh giá và xác định tiềm năng của các ứng viên cũng chia thành nhiều cấp độ, như trở thành lãnh đạo tương lai (future leader), trở thành nhân sự tối quan trọng (critical professional), nhân sự tiềm năng (high potentials) hay kế thừa cho từng vị trị quan trọng (bench position). Điểm lại những công ty, tập đoàn vững mạnh trong nước và quốc tế, bên cạnh sự đóng góp của tập thể, luôn có hình bóng của những con người cụ thể, như Bill Gate của Microsoft, Steve Job của Apple; hay tại Việt Nam, Trần Kim Thành đã làm nên tên tuổi của Kinh Đô
Thực tế này càng chứng tỏ rằng, yếu tố con người đóng vai trò vô cùng quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Chính vì vậy, việc lựa chọn người tài, người có tâm huyết để lèo lái doanh nghiệp trong tương lai luôn khiến nhiều doanh nhân trăn trở, nhất là khi chúng ta phải đối diện với cuộc cạnh tranh toàn cầu
3.2.3 Nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nhân lực
3.2.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Nghiên cứu kĩ lưỡng nhu cầu đào tạo của nhân viên cũng như công ty. Để tránh lãng phí về thời gian, sức lực và chi phí thì công ty cần phải nghiên cứu đúng nhu cầu thực tế của các cán bộ công nhân viên, xác định đúng đối tượng cần được đào tạo bồi dưỡng và phát triển trên cơ sở sự hoà hợp giữa mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp và cá nhân sao cho đào tạo đúng đối tượng cần được đào tạo và đúng chuyên môn cần đào tạo
Lập kế hoạch lâu dài cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.Xác định đúng mục tiêu đào tạo cho công ty trong ngắn hạn và cả dài hạn.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
Dự báo nhu cầu So sánh giữa nhu cầu và khả năng sẵn có Khả năng sẵn có về nhân lực
Xác định sự dư thừa hay thiếu hụt về số lượng và chất lượng lao động
Tuyển từ thị trường Bố trí sắp xếp lại Đào tạo và phát triển
Điều kiện thực hiện giải pháp
Nền kinh tế nước ta mấy năm gần đây phát triển một cách đáng kể, đời sống nhân dân được nâng lên khá cao Cùng với đó là sự bùng nổ về công nghệ thông tin và sự xuất hiện thêm một số công ty lớn cùng nghành đã tạo ra sự cạnh tranh ngày càng gay gắt Ngành công nghệ thông tin có phát triển đúng tiềm năng hay không cũng như sự thành công trong hoạt động của Công ty Tây Đô trên hết cần có sự hỗ trợ tối đa của Chính phủ, ban ngành có liên quan
Về phía Chính phủ: Quan trọng nhất là phải hoàn thiện môi trường nghiệp hoạt động tốt nhất Cần ban hành thêm các luật, quyết định, nghị định tạo môi trường kinh doanh trong sạch, an toàn cho các doanh nghiệp Có hỗ trợ cả về vật chất đối với quá trình nâng cao chất lượng lao động ngành công nghệ thông tin
Về phía hiệp hội chuyên ngành, cần triển khai các hoạt động xúc tiến thương mại, tìm kiếm thị trường xuất khẩu mới
3.3.2 Về phía chủ quan Công Ty
Ngoài ra, bản thân Công ty TNHH Tây Đô cũng phải khẳng định một biện pháp không thể thiếu là nỗ lực thay đổi lại chính mình, nâng cao chất lượng sản phẩm và đội ngũ nhân lực, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm
Ban lãnh đạo công ty nên cần quan tâm đến đổi mới tư duy, quan điểm và nhận thức về công tác quản trị con người Người quản trị phải thực sự quan tâm và coi nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên quý giá nhất của hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Người lao động không chỉ là đối tượng để khai thác mà còn là chủ thể của quá trình sản xuất kinh doanh Do đó, nắm bắt được các yếu tố này, người quản lý cần có cách nhìn nhận và có các phương pháp quản lý phù hợp thúc đẩy người lao động tạo ra lợi nhuận và hiệu quả cao trong công việc.
Trong những năm qua, việc xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực của công ty cũng có những thành công đáng kể Mặc dù có sự cạnh tranh gay gắt, chi phí nhân công tăng lên, có sự di chuyển nhân công… nhưng công ty vẫn đảm bảo đủ số lượng lao động, hoàn thành tốt các hợp đồng đúng thời hạn, hạn chế tình trạng thiếu nhân lực ngay cả trong những ngày lễ Tết phục vụ về mặt tinh thần cho toàn xã hội.
Việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự cần được không ngừng đổi mới và hoàn thiện nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động Trong quá trình tuyển dụng, kiên quyết gạt bỏ những người không đủ tiêu chuẩn vào làm việc ở bất cứ vị trí nào trong công ty, tránh tình trạng dựa vào mối quan hệ các nhân hoặc các tác động tiêu cực khác
Ban giám đốc cũng nên xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn nhân sự rõ ràng trên cơ sở nghiên cứu phân tích công việc một cách cụ thể và thực tế. Kết hợp với tuyển dụng thì việc đào tạo và phát triển nhân sự phải dựa trên các định hướng nghề nghiệp, các yêu cầu của từng công việc cụ thể, khả năng phát triển và nguyện vọng của từng nhân viên Từ đó lựa chọn những hình thức, phương pháp đào tạo thích hợp cho từng đối tượng giúp cho người lao động tiếp cận nhanh với phương pháp làm việc và các yêu cầu cần thiết cho công việc.
Trong quá trình hoạt động, để có thể phát huy tối đa hiệu quả làm việc của nhân viên, Công ty Tây Đô mà cụ thể là ban lãnh đạo nên làm các việc sau:
1 Phát triển và chia sẻ những mục tiêu với nhân viên.
Hãy xác nhận rõ ràng mục tiêu của công ty và bằng cách nào để vượt qua được chặng đường đến mục tiêu đó Những mục tiêu đề ra phải thật sự cụ thể, có thể kiểm soát được, có thể đạt đến và có thể đạt đúng lúc Tiếp theo, hãy đảm bảo rằng mọi thành viên trong công ty biết được điều này và hiểu được những gì cần làm để vươn tới những mục tiêu ấy.
2 Vạch rõ các vai trò và công việc.
Xác định thật chi tiết những gì mỗi cá nhân sẽ làm và nên làm Mọi người trong công ty cần biết những nỗ lực của họ sẽ đóng góp ra sao cho sự thành công của tổ chức Việc phân công những vai trò không rõ ràng thường dẫn đến những mâu thuẫn, thất vọng, những cảm giác khó chịu, làm mất tinh thần làm việc của đội ngũ nhân viên Vì vậy, hãy miêu tả chương trình công tác và nội dung công việc thật chính xác, dễ hiểu.
3 Phát triển chương trình vì cộng đồng.
Tập hợp các nhân viên lại và hướng dẫn họ đến một suy nghĩ rằng công ty đang muốn thực hiện một điều gì đó để thể hiện sự tri ân với cộng đồng. Các nhân viên sẽ nhìn thấy đó là một bước đi đúng đắn khi tổ chức của họ đang cố gắng thực hiện những việc làm giúp đỡ người khác Điều này sẽ làm tăng tinh thần làm việc của mọi người, tạo nên một ảnh hưởng tốt đến cấp dưới và cả cộng đồng xung quanh.
4 Gần gũi với nhân viên.
Quan tâm đến đời sống của nhân viên bên cạnh xem xét việc họ đã làm gì cho Công ty Tìm hiểu xem các nhân viên phối hợp ăn khớp đến mức nào. Nếu có trục trặc đang tồn tại giữa các nhân viên với nhau hay giữa nhân viên với công việc, trước hết hãy đặt mình vào vị trí của nhân viên để tìm hướng giải quyết.
Phải luôn chủ động giải đáp mọi thắc mắc, giải thích tận tình mọi vấn đề liên quan đến trách nhiệm và quyền lợi của nhân viên và làm sáng tỏ những mục tiêu của công ty.
5 Nói rõ mọi nguyên nhân tiềm tàng có thể làm cho công ty không thành công.
Nói rõ với nhân viên những gì có thể gây chướng ngại trên con đường đạt đến thành công của công ty Đó có thể là sự thiếu hụt thông tin, là khoản ngân sách hạn hẹp, là các quy trình làm việc chưa đạt hiệu quả cao.
Với tư cách một nhà quản lý là huy động mọi người cùng vượt qua các trở ngại Hãy dùng đến những kỹ thuật phù hợp để giảm bớt những căng thẳng và dựng nên một môi trường làm việc thật lành mạnh.