Nhận rõ tầm quan trọng của cơng tác hồn thiện quản lý nguồn nhânlực tại các Doanh nghiệp nói chung và Công ty Cổ phần Đầu Tư Và PhátTriển Xây Dựng Thăng Long nói riêng, tác giả đã chọn đ
Nhân lực và nguồn nhân lực
Nhân lực là nguồn lực quan trọng của mỗi con người, được tạo nên từ sự kết hợp của hai yếu tố chính: thể lực và trí lực Để trở thành một nhân lực toàn diện, cần phải có cả hai yếu tố này, thiếu một trong hai sẽ không thể coi là một nhân lực đầy đủ Thể lực ở đây được hiểu là khả năng lao động phù hợp với yêu cầu và tính chất của công việc được giao, giúp đảm bảo hiệu suất và chất lượng công việc.
Nguồn nhân lực thường được nghiên cứu dưới nhiều góc độ khác nhau, nhưng điểm chung trong các nghiên cứu đó là định nghĩa NNL theo phạm vi, bao gồm nguồn nhân lực xã hội và nguồn nhân lực của một doanh nghiệp hoặc tổ chức.
- Nguồn nhân lực xã hội là toàn bộ dân số trong độ tuổi lao động và có khả năng lao động.
- Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp (DN) hay của một tổ chức là lực lượng có khả năng lao động của DN hay của tổ chức đó
Nguồn nhân lực liên quan đến 2 yếu tố: số lượng và chất lượng.
- Số lượng nhân lực hợp lý là số lượng con người phù hợp với quy mô của DN hay quy mô của nhiệm vụ.
Chất lượng nguồn nhân lực (NNL) được đánh giá dựa trên ba yếu tố chính: thể lực, trí lực và tâm lực Thể lực được hiểu là tình trạng sức khỏe phù hợp với yêu cầu của công việc được giao Theo quan điểm bình đẳng và nhân quyền hiện nay, một người có thể có khuyết tật về thân thể nhưng vẫn có thể được coi là có thể lực nếu được giao công việc phù hợp Thực tế đã chứng minh nhiều người khuyết tật nhưng lại trở thành chuyên gia máy tính nổi tiếng, minh chứng cho việc thể lực không phải là rào cản duy nhất trong việc phát huy khả năng của mỗi người.
Trí lực là yếu tố cốt lõi quyết định chất lượng nguồn nhân lực, thể hiện qua sự kết hợp giữa năng lực trí tuệ, kỹ năng và khả năng sáng tạo để hoàn thành công việc ở mức tốt nhất có thể Trí lực của người lao động được đánh giá dựa trên trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn và kỹ năng lao động thực hành, là những yếu tố quan trọng nhất trong việc tạo nên giá trị của nguồn nhân lực.
Tâm lực không chỉ là yếu tố quan trọng trong việc thể hiện đạo đức và triết lý sống, mà còn là động lực thúc đẩy lao động sáng tạo Thông qua tâm lực, mỗi cá nhân có thể đóng góp tích cực cho tổ chức, đồng thời mang lại lợi ích cho bản thân và đồng nghiệp.
Ba yếu tố trên là ba yếu tố cơ bản tạo nên chất lượng nguồn lao động.
Quản lý nguồn nhân lực (QLNNL)
Vấn đề đặt ra là: Quản lý nguồn nhân lực là gì?
Các ấn phẩm xuất bản trong nước và quốc tế thường đưa ra những định nghĩa khác nhau về Quản lý nguồn nhân lực (QLNNL), bao gồm Quản lý nhân sự (Human Resource Management), Quản lý nhân sự (Personnel Management) và Quan hệ nhân viên (Employee Relation), phản ánh sự đa dạng trong cách tiếp cận và hiểu biết về lĩnh vực này.
Từ trên, người ta đưa ra hai khái niệm QLNNL theo nghĩa hẹp và theo nghĩa rộng.
Quản lý nhân sự nhà nước (QLNNL) theo nghĩa hẹp được hiểu là quản lý cán bộ công nhân viên hiện có dựa trên những quy định chung của luật pháp và quy định, cơ chế hiện hành của tổ chức Tại Việt Nam, khái niệm này thường được gọi là công tác nhân sự, trong khi các tổ chức và doanh nghiệp (DN) ở các nước khác thường sử dụng thuật ngữ Quản lý nhân sự (Personnel Management) để mô tả nội dung này.
Quản lý nguồn nhân lực (QLNNL) theo nghĩa rộng bao gồm không chỉ những nội dung quản lý nhân sự cơ bản, mà còn mở rộng đến việc tạo nguồn đầu vào, phát triển nguồn nhân lực tương lai của tổ chức, hoàn thiện chương trình đào tạo, xây dựng cơ chế tạo động lực cho người lao động và thiết lập mối quan hệ giữa người quản lý và người bị quản lý Trong quản lý NNL hiện đại, trọng tâm chính là quản lý mối quan hệ giữa con người trong tổ chức, nhằm tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả và phát triển bền vững.
Quản lý nguồn nhân lực là quá trình phối hợp tổng thể các hoạt động quan trọng, bao gồm hoạch định, tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo, sử dụng, đãi ngộ, kiểm soát, đánh giá, tạo động lực, duy trì và phát triển Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực là thu hút, sử dụng và phát triển tối ưu mỗi thành viên trong tổ chức để đạt được các mục tiêu đề ra.
Các học thuyết về quản lý nguồn nhân lực 5 1 Thuyết Nhu cầu của Maslow (Maslow's hierarchy of needs)
Thuyết Y
Thuyết Y là một lý thuyết quản trị nhân sự nổi tiếng được khởi xướng bởi Douglas McGregor từ Trường Quản trị Sloan của MIT vào thập niên 1960 Lý thuyết này cho rằng con người có khả năng tự khích lệ bản thân, có khát vọng và sẵn sàng nhận những trách nhiệm lớn hơn Đồng thời, thuyết Y cũng tin rằng con người có khả năng tự chủ, tự trị và thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác, không cần sự giám sát chặt chẽ.
Các nhà quản lý theo thuyết này tin rằng khi tạo cơ hội, người lao động sẽ tự nguyện thể hiện khả năng sáng tạo và tiến bộ trong công việc Bằng cách trao quyền tự do cho người lao động để thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị giới hạn bởi các hướng dẫn và quy định quá nghiêm ngặt, họ có thể làm gia tăng đáng kể năng suất lao động.
Nhà quản lý theo Thuyết Y tin rằng việc tạo ra môi trường làm việc tốt và gây hứng thú cho người lao động sẽ giúp họ cống hiến tốt hơn cho công việc Vì vậy, các nhà quản lý này nỗ lực tạo điều kiện thuận lợi để người lao động có thể phát huy tối đa khả năng của mình, đồng thời loại bỏ những rào cản có thể ảnh hưởng đến sự thể hiện của họ.
Tóm lại Thuyết Y coi bản chất con người là tích cực
Phương thức quản lý theo quan điểm Y là tin vào con người, khơi dậy nội lực, sự tự giác của con người.
Các công ty hàng đầu thế giới như Apple, Microsoft, Google đã áp dụng thành công thuyết quản lý hiện đại, giúp họ tận dụng tối đa năng lực sáng tạo của người lao động có trình độ cao, từ đó tạo ra những sản phẩm và dịch vụ đổi mới, sáng tạo.
Những quan điểm coi bản chất con người là tiêu cực, là thụ động… được McGregor gọi là thuyết X.
Thuyết Z
Thuyết Z còn được biết đến với tên gọi "Quản lý kiểu Nhật" do nhà nghiên cứu William Ouchi, một kiều dân Nhật Bản tại Mỹ, đề xướng Là một chuyên gia về lý luận quản lý và giảng viên quản lý tại Đại học California, ông đã bắt đầu nghiên cứu phương thức quản lý doanh nghiệp của Nhật Bản từ những năm đầu tiên.
1973 Năm 1981 ông xuất bản ở Mỹ cuốn “Lý luận Z – Các xí nghiệp Mỹ làm thế nào để đối phó với sự thách thức của Nhật Bản”
Thuyết Z đã trở thành một hiện tượng toàn cầu vào thập niên 80, khi các nền kinh tế châu Á bùng nổ mạnh mẽ Khác biệt với Thuyết X và Thuyết Y, Thuyết Z tập trung vào việc xây dựng sự trung thành của người lao động thông qua việc tạo ra cảm giác an tâm và mãn nguyện trong và ngoài công việc Cốt lõi của Thuyết Z là làm thỏa mãn và tăng cường tinh thần cho người lao động, nhằm đạt được năng suất chất lượng cao trong công việc, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.
Nội dung cơ bản của lý luận Z mà William Ouchi đề ra là:
Thể chế quản lý cần phải đảm bảo rằng cấp trên có thể nắm bắt tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ và chính xác Để đạt được điều này, cần tạo điều kiện cho công nhân viên tham gia vào quá trình quyết sách và phản ánh tình hình thực tế cho cấp trên Đặc biệt, trước khi đưa ra quyết định quan trọng, cần khuyến khích công nhân viên trực tiếp sản xuất đưa ra những đề xuất và ý kiến của mình, sau đó cấp trên mới đưa ra quyết định cuối cùng.
Nhà quản lý cấp cơ sở cần được trao đủ quyền hạn để giải quyết hiệu quả các vấn đề phát sinh tại cơ sở Đồng thời, họ phải có khả năng điều hòa và phối hợp tư tưởng, quan điểm của công nhân viên, nhằm phát huy tính tích cực và khuyến khích mọi người đóng góp ý tưởng, đề xuất và phương án cải tiến.
Nhà quản lý cấp trung gian đóng vai trò quan trọng trong việc thống nhất tư tưởng, chỉnh lý và hoàn thiện ý kiến từ cấp cơ sở Họ phải kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị cần thiết để đảm bảo sự phối hợp và hiệu quả trong quản lý.
Để tạo động lực và gắn kết lâu dài với cán bộ nhân viên (CNV), doanh nghiệp (DN) cần thuê dùng họ trong thời gian dài, giúp họ cảm thấy yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm Khi đó, CNV sẽ cùng DN chia sẻ vinh quang và khó khăn, đồng thời gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp, tạo nên một khối đoàn kết và phát triển bền vững.
Nhà quản lý cần chú trọng đến phúc lợi của công nhân viên (CNV) và tìm cách giúp họ cảm thấy thoải mái, tạo ra sự hòa hợp và thân ái trong môi trường làm việc Điều này giúp xóa bỏ khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới, tạo nên một tập thể đoàn kết và gắn kết Bằng cách quan tâm đến phúc lợi của CNV, nhà quản lý có thể xây dựng một môi trường làm việc tích cực, nơi mọi người cảm thấy được trân trọng và hỗ trợ.
Một nhà quản lý hiệu quả không chỉ tập trung vào việc hoàn thành nhiệm vụ sản xuất mà còn phải tạo ra môi trường làm việc thú vị, giúp người lao động cảm thấy công việc của họ không bị nhàm chán và đơn điệu, từ đó kích thích sự sáng tạo và gắn kết của nhân viên.
- Phải chú ý đào tạo CNV, nâng cao năng lực công tác thực tế về mọi mặt của họ.
Việc quan sát biểu hiện của CNV cần được thực hiện một cách toàn diện và trong thời gian dài để có thể đưa ra những đánh giá chính xác Điều này giúp tránh việc chỉ tập trung vào một số mặt hạn chế, từ đó có cái nhìn đầy đủ và khách quan hơn về vấn đề.
Thuyết Z có nhiều điểm tương đồng với thuyết "Khích lệ nội tâm", và sự phổ biến rộng rãi của nó đã góp phần thúc đẩy mạnh mẽ tư tưởng này Trên thực tế, hai thuyết này có mối quan hệ chặt chẽ, với Thuyết Z là một phần quan trọng trong việc phát triển và phổ biến rộng rãi tư tưởng quản lý tâm hồn.
Học thuyết Z đã nhận được sự ủng hộ và ứng dụng rộng rãi của nhiều công ty Nhật Bản, giúp họ đạt được thành công đáng kể và đưa Nhật Bản trở thành một cường quốc thế giới Điều này đã khiến các công ty Nhật trở thành đối thủ cạnh tranh đáng gờm của Mỹ Trước tình hình đó, các công ty Mỹ đã phải nhìn nhận lại vấn đề và tìm cách học hỏi, ứng dụng học thuyết Z để có thể cạnh tranh lại với các đối thủ Nhật Bản.
Mặc dù mang lại nhiều lợi ích, thuyết Z cũng tồn tại những điểm yếu cơ bản, đặc biệt là tạo ra sức ỳ lớn trong các công ty Nhật Bản, điều này đã và đang được các doanh nghiệp Nhật Bản nghiên cứu và cải thiện.
Áp dụng các học thuyết trên vào quản lý NNL
Bảng 1.1 Diễn giải ngắn gọn việc áp dụng các học thuyết vào QLNNL
Kiểm tra, giám sát chặt chẽ, đốc thúc thường xuyên
Quan hệ: Nhà quản lý, điều khiển nhân viên
Tiêu chuẩn hóa, thiết lập trật tự và kỷ luật nghiêm
Tạo điều kiện cho CNV tự chủ, tự quản
Tôn trọng ý kiến của cấp dưới
Quan tâm đến tổ chức hoạt động theo tổ , nhóm
Quan tâm đến việc cải thiện mối quan hệ giữa các cấp
Thương yêu, lo lắng cho CNV như là thành viên trong gia đình
Hướng tới tuyển dụng và sử dụng suốt đời
Mềm dẻo và linh hoạt trong quản lý, tăng cường gắn kết các thành viên
Chú trọng động viên, khuyến khích và phát huy tiềm năng con người
Các chức năng cơ bản của quản lý NNL 10 1.4 Vai trò của quản lý NNL 11 1.5 Cơ sở của quản lý NNL 12 1.5.1 Môi trường hoạt động của tổ chức
Cơ sở pháp lý trong QLNNL ở Việt Nam
- Văn kiện của Đại hội Đảng CSVN
Văn kiện của Đại hội Đảng CSVN đã ghi:
Chăm lo hạnh phúc con người là mục tiêu phấn đấu cao nhất của chế độ ta, trong đó coi trọng việc nâng cao dân trí, bồi dưỡng và phát huy nguồn lực to lớn của con người Việt Nam Phát triển toàn diện con người Việt Nam về thể lực, trí lực, khả năng lao động, năng lực sáng tạo, tính tích cực chính trị - xã hội, đạo đức, tâm hồn và tình cảm là mục tiêu và động lực chính của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa Tất cả chủ trương, đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước đều hướng tới mục tiêu phát triển toàn diện con người Việt Nam thông qua việc bồi dưỡng và phát huy nhân tố con người.
- Nghị định số 24/2010/NĐ-CP ngày 15/3/2010 Quy định về tuyển dụng, sử dụng và quản lý công chức.
Theo Nghị định, có 3 nhóm đối tượng thuộc diện ưu tiên được cộng từ 10 đến 30 điểm trong tuyển dụng công chức.
Những đối tượng được hưởng ưu tiên trong tuyển dụng bao gồm Anh hùng Lực lượng vũ trang, Anh hùng Lao động, thương binh và người hưởng chính sách như thương binh, với mức cộng 30 điểm vào tổng số điểm thi tuyển hoặc xét tuyển.
Người dân tộc thiểu số, sĩ quan quân đội, sĩ quan công an, quân nhân chuyên nghiệp, người làm công tác cơ yếu chuyển ngành, con liệt sĩ, con thương binh, con bệnh binh, con của người hưởng chính sách như thương binh, con của người hoạt động cách mạng trước tổng khởi nghĩa, con đẻ của người hoạt động kháng chiến bị nhiễm chất độc hoá học, con Anh hùng Lực lượng vũ trang cũng là những đối tượng được hưởng các chế độ ưu tiên và chính sách đặc biệt.
Anh hùng Lao động được cộng 20 điểm vào tổng số điểm thi hoặc xét tuyển.
Nhóm đối tượng được hưởng ưu tiên cộng 10 điểm vào tổng số điểm thi tuyển hoặc xét tuyển bao gồm những cá nhân đã hoàn thành nghĩa vụ quân sự, nghĩa vụ phục vụ có thời hạn trong lực lượng công an nhân dân, đội viên thanh niên xung phong và đội viên tri thức trẻ tình nguyện tham gia phát triển nông thôn, miền núi với thời gian tham gia từ đủ 24 tháng trở lên và đã hoàn thành nhiệm vụ.
Trong trường hợp người dự thi tuyển hoặc dự xét tuyển công chức thuộc nhiều diện ưu tiên, chỉ điểm ưu tiên cao nhất sẽ được cộng vào kết quả thi tuyển hoặc xét tuyển.
Nghị định cũng quy định rõ các kiến thức cần thi và cách thi khi thi tuyển công chức.
Điều lệ và các quy định của doanh nghiệp là cơ sở quan trọng để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả Dựa trên Điều lệ, các quy định về công tác nguồn nhân lực được thể hiện rõ ràng mô hình hoạt động và nguyên tắc quản lý nhân sự, tạo nền tảng cho việc xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự chất lượng cao.
- Chế độ trả lương, thưởng trong các cơ quan, tổ chức của Chính phủ và trong các doanh nghiệp (DN).
Tiền lương phân phối và thanh toán cho người lao động được dựa trên hiệu quả sản xuất kinh doanh đạt được trong tháng, quý, năm Thước đo chủ yếu để đánh giá hiệu quả này là tỷ lệ hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch, từ đó xác định mức lương phù hợp cho người lao động.
Chế độ trả lương cho người lao động tại công ty được đảm bảo tuân thủ các quy định của pháp luật, trong đó mức lương không được thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nước quy định Điều này giúp bảo vệ quyền lợi của người lao động và đảm bảo họ nhận được mức lương công bằng Việc tuân thủ quy định của luật lao động cũng giúp công ty xây dựng mối quan hệ lao động ổn định và bền vững.
Việc trả lương cho người lao động cần được gắn liền với các nội dung quản lý nhân sự quan trọng, bao gồm cả đào tạo, tuyển dụng, bồi dưỡng, thu hút và định hướng phát triển nguồn nhân lực.
Việc trả lương trên cơ sở hạch toán, kinh tế có nguồn thu.
Tổng các khoản khấu trừ qua lương hàng tháng của CBCNV, bao gồm phương tiện đi lại từ nơi ở đến nơi làm việc, bảo hiểm xã hội (BHXH), bảo hiểm y tế (BHYT), bồi thường vật chất, đảng phí, công đoàn phí và các khoản đóng góp cho các quỹ theo quy định, không được vượt quá 30% tiền lương tháng của cán bộ công nhân viên.
Khen thưởng là một trong những biện pháp quan trọng nhằm động viên, khích lệ tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên (CBCNV) và người lao động Thông qua việc khen thưởng, người lao động sẽ cảm thấy được ghi nhận và đánh giá cao, từ đó yên tâm công tác và nỗ lực cống hiến cho đơn vị Điều này không chỉ giúp nâng cao năng suất lao động mà còn tăng cường hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Một số phương pháp đánh giá nguồn nhân lực 15 1 Đánh giá theo bảng điểm cân bằng
Đánh giá theo chỉ số “đánh giá thực hiện công việc KPI”
KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đánh giá thực hiện công việc, giúp nhà quản lý đánh giá hiệu quả của từng chức danh dựa trên bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng Để thực hiện KPI, doanh nghiệp nên xây dựng hệ thống mục tiêu từ cao xuống thấp theo phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO), hoặc xây dựng chuẩn cho quá trình nếu công việc khó thiết lập mục tiêu Việc hoàn thành KPI sẽ là cơ sở để công ty áp dụng các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân, giúp thúc đẩy hiệu suất làm việc và đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Người ta thường dung phương pháp KPI cho từng loại công việc,chẳng hạn:
Tỷ lệ phản hồi / tổng số gửi đi:
Công thức = tổng số phản hồi khách hàng / tổng số thông tin gửi tới khách hàng.
Tỷ lệ này đo lường hiệu quả của marketing trực tiếp của các sale rep. Các chương trình markeing trực tiếp có thể là gửi thư, gửi email….
Tỷ lệ khách hàng bị mất sau khi mua hàng lầu đầu:
Công thức = bằng tổng số khách hàng mua hàng lần đầu bỏ đi/tổng số khách hàng mua hàng lần đầu.
Tỷ lệ này thấp có thể do một số nguyên nhân chính, bao gồm sản phẩm của doanh nghiệp không phù hợp với nhu cầu của thị trường, hoặc sản phẩm tốt nhưng quảng cáo không hiệu quả dẫn đến khách hàng không hiểu rõ về mặt hàng của doanh nghiệp, hoặc quảng cáo không tạo được thiện cảm và sự tin tưởng từ phía khách hàng.
Mức độ biết đến sản phẩm: được đo lường trước và sau quảng cáo
Tỷ lệ = số người nhận ra sản phẩm của bạn/tổng số người thu thập.
Tỷ lệ này được đo lường trước và sau khi quảng cáo.
KPI đánh giá hiệu quả nhân sự
Tỷ lệ vòng đời làm việc nhân viên
Tỷ lệ vòng đời làm việc của nhân viên = tổng thời gian phục vụ trong
DN của tất cả nhân viên/ tổng số nhân viên doanh nghiệp đã tuyển.
Doanh nghiệp (DN) có thể tính toán vòng đời làm việc cho toàn bộ tổ chức và cho từng chức danh, bộ phận cụ thể Tuy nhiên, nếu vòng đời làm việc của một chức danh quá thấp, nguyên nhân có thể không chỉ đến từ phía DN mà còn bị ảnh hưởng bởi các yếu tố xã hội như tính chất công việc không ổn định hoặc tạm thời Đối với các bộ phận, vòng đời làm việc thấp có thể là kết quả của cách quản lý của trưởng bộ phận, đòi hỏi sự đánh giá và cải thiện từ phía lãnh đạo.
Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ:
Công thức = số nhân viên không hoàn thành/ tổng số nhân viên.
Tỷ lệ này có thể xác định cho DN hay cho từng bộ phận.
Nếu tỷ lệ quá thấp trong doanh nghiệp hoặc từng bộ phận, điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá lại xem liệu các quy định có quá nghiêm ngặt hay không, hoặc liệu có đang rơi vào tình trạng bình quân chủ nghĩa.
Tỷ lệ sử dụng NVL tiêu hao:
Công thức: = số lượng tiêu hao thực tế ngoài định mức / số lượng tiêu hao cho phép.
Tỷ lệ này đo lường bằng tỷ lệ 100 % Tỷ lệ cao chứng tỏ doanh nghiệp đã tiêu tốn nhiều NVL ngoài định mức.
Tỷ lệ tiêu hao trung bình của nguyên vật liệu (NVL) đóng vai trò quan trọng trong việc giúp tổ chức và doanh nghiệp xác định mức độ sử dụng NVL hiệu quả Thông qua việc tính toán tỷ lệ này, doanh nghiệp có thể đưa ra quyết định phù hợp cho các đơn hàng sắp tới, đảm bảo việc sử dụng NVL một cách tối ưu và tiết kiệm.
Kinh nghiệm một số nước về quản lý nguồn nhân lực 18 1 Nhật Bản
Quá trình hình thành và phát triển
Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG THĂNG LONG
Tên doanh nghiệp viết bằng tiếng nước ngoài: THANG LONG CONSTRUCTION DEVELOPMENT AND INVESTMENT JOINT STOCK COMPANY
Tên doanh nghiệp viết tắt: THANH LONG CDI JSC.
Tình trạng hoạt động: Đang hoạt động
Loại hình pháp lý: Công ty cổ phần
Ngày bắt đầu thành lập: 09/11/2000
Tên người đại diện theo pháp luật: LÊ VĂN TUẤN Địa chỉ trụ sở chính: Số 74 khu Cầu Lớn, Xã Nam Hồng, Huyện Đông Anh, Thành phố Hà Nội
Năm 2006 đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong sự phát triển của Công ty khi triển khai xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 Sự nỗ lực này đã được đền đáp khi Công ty được cấp giấy chứng nhận chứng chỉ ISO 9001:2000 vào tháng 8 năm 2006, chứng minh hệ thống văn bản quản lý chất lượng của Công ty đạt tiêu chuẩn quốc tế Thêm vào đó, Công ty còn vinh dự nhận giải thưởng Sao Vàng đất Việt 2006 trong cùng tháng, khẳng định vị thế và uy tín của mình trên thị trường.
Sau hơn 10 năm hoạt động, SUDICO đã khẳng định vị thế của mình trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt là lĩnh vực đầu tư kinh doanh bất động sản, thông qua các dự án đầu tư thành công và xây dựng thương hiệu vững mạnh Triết lý kinh doanh của SUDICO là "Phát triển và Trường tồn", với mục tiêu mang đến sự thỏa mãn cho khách hàng Với cam kết này, SUDICO luôn hướng đến việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, thuận tiện và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, góp phần vào sự phát triển của đất nước.
Với tiềm lực tài chính mạnh và nguồn nhân lực dồi dào, SUDICO không ngừng phát triển và thu hút đội ngũ cán bộ công nhân viên giàu kinh nghiệm, có trình độ tay nghề kỹ thuật cao Thông qua các hoạt động hợp tác và liên doanh với đối tác trong và ngoài nước, công ty liên tục học hỏi và trao dồi kiến thức, tiên phong áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật để mang lại tiện ích tiên tiến nhất phục vụ cuộc sống hiện đại.
SUDICO hướng tới mục tiêu đa dạng hóa ngành nghề và sản phẩm, đồng thời phát triển ngành đầu tư kinh doanh bất động sản làm nòng cốt Thông qua việc tận dụng mọi nguồn lực vật chất và tinh thần, Công ty nỗ lực phấn đấu để tạo ra sự tăng trưởng và bền vững, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và khẳng định vị thế trên thị trường.
Cơ cấu tổ chức
Hội đồng quản trị bao gồm:
- Chủ tịch Hội đồng quản trị
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty, đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định và thực hiện các quyền, nghĩa vụ của công ty Với toàn quyền nhân danh công ty, hội đồng quản trị có thẩm quyền thực hiện các quyết định quan trọng không thuộc phạm vi thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.
Ban Điều hành bao gồm:
Tổng Giám đốc Công ty đóng vai trò là người đứng đầu bộ máy lãnh đạo, có năng lực tổ chức và chỉ đạo sản xuất, điều hành toàn bộ hoạt động của Công ty và đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh Trong khi đó, Phó Tổng Giám đốc là người hỗ trợ trực tiếp Tổng Giám đốc, giúp đảm bảo hoạt động của Công ty được vận hành trơn tru và hiệu quả.
Ban Kiểm soát bao gồm:
- Thành viên Ban kiểm soát
Ban Kiểm soát đóng vai trò quan trọng trong mô hình tam quyền phân lập, tương tự như các cơ quan tư pháp, nhằm hỗ trợ cổ đông giám sát hiệu quả hoạt động quản trị và quản lý điều hành của công ty, đảm bảo quyền lợi và lợi ích của cổ đông được bảo vệ.
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức SUDICO ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG TGĐ
CÁC ĐƠN VỊ GÓP VÔN CHI PHỐI
CÁC ĐƠN VỊ GÓP VÔN KHÔNG CHI PHỐI
Các ban quản lý dự án đóng vai trò quan trọng trong việc lập kế hoạch, tổ chức và quản lý dự án, đồng thời giám sát chặt chẽ quá trình phát triển để đảm bảo dự án hoàn thành đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách đã được duyệt, đạt chất lượng cao và đáp ứng các mục tiêu cụ thể cũng như mục đích đề ra.
- Ban quản lý các dự án Quảng Ninh
- Ban quản lý các dự án khu đô thị Hà Nội
- Ban quản lý các dự án khu vực Hà Đông
- Ban quản lý các dự án khu vực Hòa Bình
Các phòng ban chức năng phụ trách các mảng chuyên trách cơ bản của công ty về hành chính, nhân sự, tài chính…
Các đơn vị hạch toán phụ thuộc, đơn vị có vốn góp chi phối và đơn vị có vốn góp không chi phối của công ty đều phải được xem xét trong quá trình lập báo cáo tài chính Các đơn vị này bao gồm các công ty con, công ty liên kết và các đơn vị hạch toán phụ thuộc khác mà công ty có quyền kiểm soát hoặc ảnh hưởng đáng kể Việc xác định rõ các đơn vị này là rất quan trọng để đảm bảo tính đầy đủ và chính xác của báo cáo tài chính.
- Công ty Cổ phần Dịch vụ SUDICO
- Công ty Cổ phần Tư vấn SUDICO
- Công ty TNHH Một thành viên SUDICO Tiến Xuân
- Công ty TNHH Một thành viên SUDICO An Khánh
Đặc điểm kinh doanh
SUDICO là một công ty hàng đầu trong lĩnh vực bất động sản, cung cấp dịch vụ tư vấn, đầu tư và phát triển các dự án xây dựng, kinh doanh nhà ở, khu đô thị và khu công nghiệp Với kinh nghiệm và chuyên môn sâu rộng, SUDICO cam kết mang đến cho khách hàng những giải pháp đầu tư bất động sản thông minh và hiệu quả Thông qua việc lập và thực hiện các dự án đầu tư xây dựng, SUDICO hướng đến việc tạo ra những không gian sống và làm việc hiện đại, tiện nghi và bền vững.
- Thi công xây lắp các công trình dân dụng và công nghiệp.
- Tư vấn thiết kế kỹ thuật, quy hoạch chi tiết khu đô thị và khu công nghiệp, tư vấn thiết kế công trình dân dụng, công nghiệp.
- Sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng, thiết bị nội thất.
- Kinh doanh bất động sản và các dịch vụ khác.
- Kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng.
Kinh doanh xuất nhập khẩu thiết bị máy móc.
Với vốn điều lệ ấn tượng 1.000 tỷ VNĐ và bề dày kinh nghiệm hơn 10 năm trong lĩnh vực bất động sản, công ty đã khẳng định vị thế của mình thông qua việc nắm giữ nhiều dự án trọng điểm quốc gia, góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế và tạo dựng cơ hội đầu tư hấp dẫn cho khách hàng.
- Dự án khu nhà ở SUDICO – SPM có tổng mức đầu tư 2.306.000 tỷ đồng
- Dự án khu đô thị Mỹ Đình có tổng mức đầu tư 4.500 tỷ đồng
- Dự án khu đô thị Nam An Khánh có tổng mức đầu tư 80 triệu đô
- Dự án khu nhà ở Văn La – Văn Khê - quận Hà Đông có tổng mức đầu tư 1.300 tỷ đồng
Bảng 2.1 Các chỉ tiêu kinh tế năm 2011 Đơn vị: Tỷ đồng
Các chỉ tiêu Kế hoạch năm 2011 Kết quả 2011 Tỷ lệ so sánh % Tổng giá trị sản xuất kinh doanh 3.468 1.809 52%
Tổng giá trị các dự án đầu tư 3.206 2.979 93%
Tổng lợi nhuận trước thuế 1.006 611 61%
Nguồn: Tài chính - Kế toán
Năm 2011, công ty đạt được một số kết quả đáng khích lệ bất chấp tình hình kinh tế khó khăn Mặc dù tổng doanh thu và lợi nhuận trước thuế chỉ đạt lần lượt 46% và 61% so với kế hoạch, công ty vẫn ghi nhận tổng giá trị sản xuất kinh doanh đạt 52% và tổng giá trị các dự án đầu tư đạt 93% so với kế hoạch đặt ra, cho thấy sự nỗ lực và khả năng thích ứng của công ty trong bối cảnh kinh tế bất ổn.
Đặc điểm chung về nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu Tư Và Phát Triển Xây Dựng Thăng Long
Và Phát Triển Xây Dựng Thăng Long
Tính đến tháng 12/2011, tổng số cán bộ công nhân viên của công ty là 350 người Số lượng nhân sự này có xu hướng tăng trưởng hàng năm, tương ứng với quy mô phát triển của công ty và sự mở rộng của các dự án triển khai.
Bảng 2.2 Số lượng CBCNV công ty 2009-2011
SL % SL % SL % 10/09 11/10 Bình quân
Phân theo tính chất sử dụng:
Số lao động trực tiếp 39 14,1 45 14,6 50 14,2 6 5 5,5
Số lao động gián tiếp 239 85,9 266 85.4 300 85,8 27 34 30,5 Phân theo giới tính:
Biểu đồ 2.1 Sự phát triển về số lượng CBCNV qua 3 năm
Từ phân tích bảng số liệu, có thể thấy rằng do đặc thù kinh doanh về xây dựng và bất động sản của công ty SUDICO, số lượng nhân viên nam chiếm ưu thế hơn so với nhân viên nữ, với tỷ lệ dao động từ 60% đến 69,5% Đồng thời, số lượng lao động trực tiếp tương đối thấp, chủ yếu là lao động gián tiếp, và tỷ lệ tăng của các thành phần nhân viên đều tương đối đồng đều so với tổng số nhân viên.
Đánh giá quản lý nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Đầu Tư Và Phát Triển Xây Dựng Thăng Long 37 1.Cơ sở của việc đánh giá mà tác giả luận văn thực hiện
Nội dung các vấn đề điều tra để đánh giá QL NNL của công ty
Về Mô hình quản lý NNL của công ty.
Về nội dung này, đối tượng điều tra là cán bộ lãnh đạo và cán bộ trong bộ phận quản lý nhân sự của công ty
Số lượng cán bộ công nhân viên
Về công tác hoạch định NNL
Về công tác tuyển dụng nhân lực
Đào tạo bồi dưỡng và nâng cao trình độ chuyên môn
Về tạo động lực cho CBCNV
Về quy trình đánh giá CBCNV
Kết quả điều tra và thu thập số liệu để đánh giá
Mô hình quản lý nguồn nhân lực (NNL) của công ty là một trong những nội dung được tác giả luận văn tập trung điều tra Cụ thể, tác giả đã khảo sát 2 nội dung chính liên quan đến mô hình này và thu thập ý kiến từ các cán bộ lãnh đạo, quản lý các bộ phận cũng như cán bộ phụ trách công tác quản lý nguồn nhân lực.
Thứ nhất là sự hiểu biết cũng như việc áp dụng thực tế các học thuyết quản lý nguồn nhân lực (cụ thể là thuyết X;Y;Z).
Kết quả thu được từ phiếu điều tra cho thấy có 28 phiếu dành cho cán bộ lãnh đạo và 11 ý kiến từ cán bộ chuyên trách làm công tác quản lý nguồn nhân lực, cung cấp cái nhìn tổng quan về đối tượng xin ý kiến.
Có nghiên cứu Mức độ áp dụng
Cấp Tổng giám đốc, PTGĐ
Áp dụng các nội dung của thuyết Y là chính (20 phiếu) Cấp trưởng phó phòng Tổ chức nhân sự
Áp dụng các nội dung của thuyết Y là chính (9 phiếu), đối với công nhân áp dụng chế độ kiểm tra chặt chẽ như thuyết X
Cán bộ chuyên trách phòng Tổ chức nhân sự
Một số nghiên cứu chưa sâu, làm theo chỉ đạo của cấp trên
Thực hiện theo chỉ đạo
Điều tra ý kiến về mô hình quản lý nguồn nhân lực tại công ty SUDICO là một bước quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả của hệ thống quản lý hiện tại Kết quả điều tra này sẽ được thu thập từ cán bộ lãnh đạo công ty và cán bộ quản lý nguồn nhân lực, giúp cung cấp cái nhìn sâu sắc về mô hình quản lý nguồn nhân lực đang được áp dụng Điều tra này sẽ tập trung vào việc thu thập ý kiến và đánh giá của các cán bộ lãnh đạo và quản lý về mô hình quản lý nguồn nhân lực hiện tại, từ đó giúp xác định những điểm mạnh và điểm yếu của hệ thống quản lý.
Số phiếu phát ra: 39.Số phiếu thu được: 39
Kết quả khảo sát cho thấy 84,6% ý kiến (tương đương 33 phiếu) cho rằng SUDICO là một công ty của Việt Nam nên việc áp dụng mô hình quản lý của Nhật Bản là phù hợp Tuy nhiên, đa số người được hỏi cũng thừa nhận rằng bản thân họ chưa áp dụng đầy đủ mọi nội dung của mô hình quản lý này trong công việc.
Về số lượng cán bộ công nhân viên của công ty.
Dựa trên bảng 2.2 và hình 2.2, có thể thấy số lượng CBCNV của công ty đã có những biến động đáng kể trong 3 năm gần đây, phản ánh xu hướng phát triển về mặt số lượng nhân sự Kết quả điều tra từ cán bộ nhân viên (trừ công nhân trực tiếp) cũng cho thấy tình hình thừa thiếu nhân sự trong công ty SUDICO.
Kết quả khảo sát cho thấy đa số ý kiến đồng tình rằng nguồn nhân lực của công ty SUDICO hiện nay còn tồn tại một số hạn chế, bao gồm thiếu hụt chuyên gia công nghệ và kỹ thuật cao, thiếu công nhân có trình độ cao và đặc biệt là thiếu chuyên gia kinh tế có kinh nghiệm sâu rộng trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản.
Về chất lượng nhân lực, tác giả đánh giá theo ba mặt mà đã được trình bày tại chương 1,mục 1.1.1.
Số liệu thu thập để phân tích được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.3 Chất lượng NNL về mặt trình độ
Diễn giải 2009 2010 2011 Tỷ lệ tăng giảm
SL % SL % SL % 10/09 11/10 Bình quân Tổng số lao động 278 100 311 100 350 100 33 39 36
Trình độ trên đại học 13 4,6 15 4,8 17 4,8 2 2 2
(đã qua trung cấp nghề)
Phân theo cơ cấu lao động:
Biểu đồ 2.2 Biểu đồ thể hiện sự phân tổ NNL theo trình độ
Theo số liệu thống kê, trình độ công nhân viên của công ty không ngừng được cải thiện qua các năm Cụ thể, tỷ lệ nhân viên có trình độ trên đại học và đại học tăng dần, với 4,6% và 68,7% vào năm 2009, tăng lên 4,8% và 68,8% vào năm 2011 Ngược lại, tỷ lệ nhân viên có trình độ trung cấp có xu hướng giảm, trong khi đó, các công nhân viên đều đã được đào tạo trung cấp nghề Tính đến tháng 8/2011, công ty có 8% nhân viên có trình độ cao đẳng và 4,2% nhân viên có trình độ trung cấp.
Một trong những hạn chế của nguồn nhân lực (NNL) tại công ty là lực lượng lao động có tuổi tác tương đối cao, dẫn đến sự thiếu hụt lao động trẻ Điều này đòi hỏi công ty phải thực hiện chiến lược trẻ hóa đội ngũ lao động trong những năm tới để nâng cao hiệu quả làm việc và cạnh tranh Tuy nhiên, việc tuyển dụng và đào tạo lao động trẻ cũng đặt ra thách thức về chi phí và thời gian đào tạo, đòi hỏi công ty phải có kế hoạch và chiến lược cụ thể để phát triển nguồn nhân lực một cách hiệu quả.
Lực lượng lao động chủ chốt của công ty tập trung ở độ tuổi từ 30-50 tuổi, chiếm số lượng lớn và đã tích lũy được kinh nghiệm quý báu trong lĩnh vực xây dựng Để phát huy tối đa thế mạnh này, công ty nên khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa học tại chức, nâng cao trình độ chuyên môn và phát triển kỹ năng quản lý thông qua các chương trình đào tạo bổ sung.
Kết quả điều tra về thể lực, trí lực và tâm lực của nữ lãnh đạo (NNL) tại công ty cho thấy 71% ý kiến đánh giá cao thể lực của NNL, thể hiện qua khả năng chịu đựng áp lực và hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả.
Công ty hiện có nguồn nhân lực (NNL) đáp ứng yêu cầu công việc, đảm bảo thực hiện các dự án đang triển khai Tuy nhiên, để cạnh tranh trong thị trường đầy thách thức và nắm bắt cơ hội từ khoa học kỹ thuật phát triển mạnh mẽ, công ty cần bổ sung đội ngũ chuyên gia kỹ thuật để tham gia đấu thầu các công trình lớn và phức tạp Vì vậy, công ty đã thực hiện tái cấu trúc lao động, giữ lại những nhân sự có chuyên môn cao và am hiểu công nghệ Đồng thời, công ty cũng tập trung nâng cao trình độ tay nghề để từng bước ổn định và phát triển trong tương lai.
Đa số cán bộ công nhân viên (CBCNV) của công ty thể hiện tinh thần làm việc tích cực và gắn bó lâu dài với tổ chức Tuy nhiên, nhiều ý kiến cho rằng để duy trì và phát huy tinh thần này, công ty cần xây dựng cơ chế và chính sách phù hợp nhằm tạo động lực cho CBCNV, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và gắn kết lâu dài.
Về công tác hoạch định NNL
Công ty Đầu tư Phát triển Đô thị và KCN Sông Đà đã xây dựng chiến lược nguồn nhân sự dài hạn từ năm 2011-2020, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh trong tương lai Chiến lược này được dựa trên kế hoạch phát triển kinh doanh của công ty, giúp xác định nhu cầu nhân viên và cân đối lại lực lượng lao động sẵn có, từ đó xác định sự thừa hoặc thiếu hụt nhân sự để có biện pháp điều chỉnh phù hợp.
Số lượng lao động trực tiếp phụ thuộc vào nhu cầu cụ thể của từng dự án xây dựng Việc xác định nhu cầu lao động này thường dựa trên kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty, giúp đảm bảo sự phù hợp và hiệu quả trong việc phân bổ nguồn nhân lực.
Công ty đã thực hiện hoạch định nguồn nhân lực dài hạn, thể hiện chiến lược sản xuất kinh doanh chủ động nhằm đảm bảo nhân sự cho công việc kinh doanh Tuy nhiên, công ty chưa áp dụng các phương pháp dự báo để đánh giá sự phát triển về khoa học kỹ thuật, công nghệ xây dựng, nhu cầu xã hội và cạnh tranh của các công ty cùng ngành Điều này cho thấy việc hoạch định nguồn nhân lực của công ty vẫn còn nhiều hạn chế cần được cải thiện.
Về công tác tuyển dụng nhân lực
- Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và KCN Sông Đà tuyển dụng lao động chủ yếu từ nguồn bên ngoài, như:
+ Các trung tâm giới thiệu việc làm.
+ Các ứng cử viên đến từ thông tin quảng cáo
+ Sự giới thiệu của các nhân viên cũ.
+ Các sinh viên mới tốt nghiệp tại các trường
Công tác tuyển dụng và đào tạo lao động tại công ty được tiến hành như sau:
Xác định nhu cầu cần tuyển dụng
Nhận, kiểm tra và xem xét hồ sơ
Phỏng vấn kiểm tra trình độ
Báo cáo đề nghị tuyển dụng
Ký hợp đồng tuyển dụng lao động
Kiểm tra xem xét Thử việc, báo cáo kết quả thử việc
Gửi trả đề nghị bộ phận yêu cầu
Trả lại người đăng ký
Trả lại người đăng ký
Trả lại người đăng ký hợp đồng
Sơ đồ 2.2 Sơ đồ quy trình tuyển dụng lao động
Xác định nhu cầu tuyển dụng:
Đánh giá quản lý NNL của công ty SUDICO 60 TÓM TẮT CHƯƠNG 264
- Có hoạch định NNL cho dài hạn
- Có quy trình tuyển dụng khá chặt chẽ
- Có quy trình đào tạo cho từng loại cán bộ công nhân viên
Quy trình đánh giá kết quả công việc của CBCNV được thực hiện định kỳ theo từng thời gian, đảm bảo tính công bằng và minh bạch Đối với khối văn phòng, việc đánh giá dựa trên bảng chấm công, trong khi đó, khối sản xuất được đánh giá thông qua bảng theo dõi năng suất lao động và chất lượng sản phẩm Cách thức này không chỉ giúp phát huy ý thức trách nhiệm mà còn khơi dậy tinh thần làm chủ của người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và đóng góp cho sự phát triển của tổ chức.
- Có cơ chế tạo động lực công tác cho CBCNV thông qua đánh giá, biểu dương , khen thưởng, lương thưởng và thăng tiến.
- Công ty đã xây dựng cho mình bộ máy quản lý phù hợp với thực tế hoạt động và thống nhất từ trên xuống dưới.
Những hạn chế trong quản lý NNL của SUDICO
Trong quá trình hoạch định năng lực nhà thầu (NNL), công ty chưa xem xét đầy đủ các yếu tố thay đổi trong công nghệ xây dựng và cạnh tranh trong môi trường kinh doanh hiện nay, mà chủ yếu dựa vào dự kiến tăng hoặc giảm khối lượng công việc để quyết định định mức Điều này dẫn đến NNL của công ty không đáp ứng được yêu cầu thi công các công trình có kỹ thuật phức tạp, đặc biệt là trong xây dựng kết cấu hạ tầng Bên cạnh đó, đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty dù đã được củng cố và xây dựng, nhưng vẫn còn một số hạn chế về trình độ và khả năng, đặc biệt là đối với cán bộ công nhân lớn tuổi và mới vào nghề, dẫn đến ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Quy trình tuyển dụng hiện hành của công ty được đánh giá là chặt chẽ và hiệu quả trong việc thu hút nhân viên mới tốt nghiệp từ các trường đại học và công nhân có tay nghề vững vàng Tuy nhiên, quy trình này lại không phù hợp khi áp dụng cho việc tuyển dụng các chuyên gia có kinh nghiệm và kỹ thuật cao, đòi hỏi một phương pháp tuyển dụng linh hoạt và chuyên nghiệp hơn.
Chương trình đào tạo hiện hành của công ty đã có sự phân tầng theo đối tượng đào tạo, nhưng vẫn còn tồn tại một số hạn chế đáng kể Cụ thể, chương trình đào tạo chưa được xây dựng một cách hệ thống và thường xuyên cập nhật, dẫn đến sự thiếu đồng bộ và hiệu quả không cao Đặc biệt, công ty vẫn chưa có một chương trình đào tạo chiến lược nhằm vào mục tiêu phát triển nguồn nhân lực dài hạn, đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Việc chưa có bản mô tả công việc cụ thể cho từng chức danh đã hạn chế kết quả đánh giá công việc của cán bộ nhân viên (CBNV) theo từng thời gian, dẫn đến việc xét thưởng chưa thật sự công bằng và chưa mang lại sự hài lòng cho đa số nhân viên.
Trả lương khoán theo sản lượng, công việc hoặc mức độ hoàn thành kế hoạch là phương pháp tính lương hiện đại và hiệu quả Tuy nhiên, nhiều công ty vẫn chưa áp dụng phương pháp này một cách triệt để cho tất cả các đối tượng nhân viên, dẫn đến sự hạn chế trong việc khuyến khích năng suất lao động và tạo động lực cho nhân viên Việc áp dụng trả lương khoán một cách toàn diện có thể giúp doanh nghiệp tăng cường tính cạnh tranh và đạt được mục tiêu kinh doanh.
Công ty hiện chưa xây dựng một chương trình cụ thể về văn hoá doanh nghiệp, điều này cho thấy yếu tố văn hoá doanh nghiệp chưa được quan tâm đúng mức trong công tác quản lý Việc thiếu chương trình văn hoá doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững và hiệu quả của công ty Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng giúp tạo ra môi trường làm việc tích cực, tăng cường sự gắn kết và động viên nhân viên.
Những thách thức đối với hoạt động của công ty
Việc huy động vốn phục vụ sản xuất kinh doanh của công ty đang gặp khó khăn do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu và chính sách tiền tệ thắt chặt Điều này đã tạo ra thách thức lớn cho các doanh nghiệp trong việc tìm kiếm nguồn vốn để duy trì và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Hoạt động kinh doanh bất động sản là cốt lõi của công ty, nhưng trước tình hình thị trường bất động sản hiện nay đang trầm lắng, công ty đang phải đối mặt với thách thức lớn khi tính thanh khoản dòng vốn thấp, ảnh hưởng nghiêm trọng đến các hoạt động kinh doanh của mình.
Sự đổi mới về công nghệ thi công đang diễn ra với tốc độ chóng mặt, đòi hỏi ngành xây dựng phải không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để đáp ứng được những yêu cầu ngày càng cao của thị trường Chỉ khi có được đội ngũ nhân sự giỏi chuyên môn, sáng tạo và có khả năng thích nghi tốt, các doanh nghiệp mới có thể giành được những hợp đồng có giá trị cao và dài hạn, từ đó đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững.
Thị trường bất động sản đang chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt, không chỉ giữa các công ty trong nước mà còn phải đối mặt với sự tham gia của các doanh nghiệp nước ngoài có tiềm lực mạnh mẽ, buộc các công ty xây dựng và kinh doanh bất động sản phải nỗ lực hơn nữa để khẳng định vị thế của mình.
Lĩnh vực bất động sản là một trong những ngành kinh doanh đầy thách thức và tiềm ẩn nhiều rủi ro, đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc và kinh nghiệm phong phú Tuy nhiên, nhiều công ty đang gặp khó khăn trong việc tìm kiếm và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trong lĩnh vực này, dẫn đến sự thiếu hụt và yếu kém trong đội ngũ nhân sự.
Việc thu hút các nguồn lực chất lượng cao, đặc biệt là nguồn lực tài chính và nhân lực trình độ cao, đang trở nên ngày càng khó khăn Trong khi đó, nguồn lực hiện có của công ty lại có hạn, đòi hỏi phải tìm ra giải pháp hiệu quả để tận dụng và phát huy tối đa nguồn lực sẵn có, đồng thời thu hút thêm nguồn lực mới để duy trì sự phát triển bền vững.
Công ty SUDICO không phải là một cái tên mới trong lĩnh vực xây dựng và kinh doanh bất động sản, mà đã có bề dày kinh nghiệm đáng kể trong hoạt động của mình, khẳng định vị thế và uy tín trên thị trường.
- Kinh tế thế giới cũng như kinh tế nước ta sẽ vượt qua khủng hoảng và sẽ đến giai đoạn phục hồi.
Chủ trương phát triển nền kinh tế theo định hướng của Nghị quyết đại hội Đảng sẽ mở ra nhiều cơ hội đầu tư và xây dựng mới, tạo ra các công trình có giá trị cao và đóng góp vào sự phát triển bền vững của đất nước.
- Chính sách tái cơ cấu nền kinh tế sẽ giúp các doanh nghiệp hoạt động đúng hướng và ổn định hơn.
- Chinh sách xây dựng nông thôn mới sẽ tạo ra nhiều việc làm mới.
Đòi hỏi về chất lượng
SL % SL % SL % 15/11 20/15 Bình quân Tổng số lao động 350 100 525 100 780 100 175 255 552
Trình độ trên đại học 17 4,8 30 5,7 55 55 13 25 34
Công nhân (đã qua trung cấp nghề)
Phân theo cơ cấu lao động:
Để đáp ứng nhu cầu phát triển, các nhà quản lý cần tăng cường sự linh hoạt trong lãnh đạo công việc, bổ sung kiến thức chuyên sâu về các lĩnh vực mới và kĩ năng quản trị hiện đại Đồng thời, họ cần cập nhật những quy định và chính sách mới của Nhà nước để đảm bảo hiệu quả công việc Trong khi đó, nhân viên cần phát triển kỹ năng mềm, ngoại ngữ và kiến thức chuyên môn sâu để nâng cao năng lực và đóng góp cho công việc Đối với công nhân thời vụ, việc lành nghề, hiểu biết về an toàn lao động và tiết kiệm trong sản xuất xây dựng là những yêu cầu quan trọng để đảm bảo hiệu suất và an toàn lao động.
Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực 70 1 Hoàn thiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Hoàn thiện chính sách tuyển dụng, tuyển chọn và các vị trí cao hơn
Nguyên tắc khi tuyển dụng:
Trước hết, doanh nghiệp cần chủ động xây dựng một quy chế tuyển chọn nhân viên dựa trên quan điểm phát triển và có tầm nhìn dài hạn về công nghệ và cạnh tranh Điều này giúp trọng dụng nhân viên có đức có tài thực sự, không quá phụ thuộc vào bằng cấp, cơ cấu, quá trình cống hiến hay thành phần xuất thân.
Tuyển dụng theo nhu cầu phát triển chiến lược là một phương pháp hiệu quả giúp doanh nghiệp xây dựng đội ngũ nhân sự chất lượng cao Để thực hiện phương pháp này, nhu cầu tuyển dụng phải được phản ánh rõ ràng trong chiến lược và chính sách nhân viên của công ty, cũng như được tích hợp vào kế hoạch tuyển dụng của mỗi bộ phận Điều này giúp đảm bảo rằng quá trình tuyển dụng không chỉ tập trung vào nhu cầu công việc cụ thể hàng năm, mà còn hướng tới mục tiêu phát triển dài hạn của công ty.
Dân chủ và công bằng, minh bạch là những yếu tố quan trọng trong tuyển dụng và đề bạt lên các vị trí cao hơn Mọi người đều có quyền và điều kiện được thể hiện phẩm chất và tài năng của mình Để đảm bảo sự công bằng, các yêu cầu, tiêu chuẩn và điều kiện cần thiết cho mỗi vị trí cần được công khai rộng rãi Lãnh đạo công ty cần loại bỏ tư tưởng "sống lâu lên lão làng", tư tưởng đẳng cấp và thứ bậc, cũng như tình trạng ô dù, cảm tình, ê kíp, bè phái và cục bộ để tạo môi trường làm việc công bằng và minh bạch.
Việc tuyển dụng qua thi tuyển là yếu tố quan trọng giúp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên Để thu hút nhiều ứng viên, công ty nên tạo điều kiện thuận lợi và áp dụng hình thức thuyết trình công khai, đồng thời tổ chức Hội đồng thi tuyển có thành phần phù hợp và quy chế làm việc chặt chẽ Kết hợp thi tuyển chuyên môn với đánh giá phẩm chất đạo đức thông qua thăm dò tín nhiệm và sự lựa chọn dân chủ của nhân viên khác là cần thiết Sử dụng nhiều cách thức tuyển dụng khác nhau, như tiến cử nhân viên có uy tín, thông báo tuyển dụng, thuê dịch vụ tuyển dụng, hoặc hợp tác với chuyên viên giỏi, sẽ giúp công ty tìm được ứng viên tài năng.
Quá trình tuyển dụng nhân viên cần phải có điều kiện và tiêu chuẩn rõ ràng để tránh sự tùy tiện và chủ quan Việc công bố thông tin tuyển dụng cụ thể, cùng với chế độ thưởng phạt nghiêm minh, là điều kiện tiên quyết để đảm bảo tính công bằng và minh bạch trong quá trình tuyển dụng.
Hoàn thiện quy trình tuyển dụng:
Quy trình tuyển chọn nhân sự cần được thiết kế hợp lý, tránh quá ngắn hoặc quá dài Đối với từng vị trí chức danh, doanh nghiệp nên tham khảo bản mô tả công việc hoặc ý kiến của những người am hiểu về trách nhiệm của vị trí đó để xác định quy trình tuyển dụng phù hợp Đặc biệt, với những vị trí công việc phức tạp và đòi hỏi mức độ trách nhiệm cao, quy trình tuyển dụng nên được kéo dài để ứng viên có thể thể hiện đầy đủ khả năng của mình.
Quy trình tuyển dụng đối với lao động Hành chính - Văn phòng hiệu quả thường bao gồm một số bước quan trọng Đầu tiên, ứng viên sẽ tham gia làm bài test để đánh giá kiến thức và kỹ năng cơ bản Tiếp theo, các ứng viên vượt qua vòng test sẽ được mời tham gia phỏng vấn sơ bộ để đánh giá khả năng giao tiếp và thái độ làm việc Cuối cùng, những ứng viên xuất sắc sẽ được mời tham gia phỏng vấn sâu để đánh giá khả năng chuyên môn và sự phù hợp với văn hóa công ty.
- Sử dụng hệ thống bản mô tả công việc và từ điển năng lực vào trong thiết kế câu hỏi tuyển dụng và đánh giá ứng viên.
Bản mô tả công việc đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn ứng viên phù hợp cho công ty Thông qua việc xác định rõ yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, khả năng và hành vi cần thiết cho vị trí công việc, công ty có thể thiết kế các câu hỏi và vòng thi đánh giá để xác định ứng viên nào đáp ứng tốt nhất yêu cầu của công việc.
Phòng Nhân sự đóng vai trò quan trọng trong công tác tuyển dụng, nhưng ứng viên được chọn thường sẽ làm việc trực tiếp với các bộ phận khác Để đảm bảo tính khách quan và phù hợp, vòng phỏng vấn cuối cùng nên được thực hiện bởi cán bộ Nhân sự và Quản lý trực tiếp tương lai của người lao động Điều này cho phép người quản lý lựa chọn nhân viên phù hợp nhất và giảm thiểu khả năng đổ lỗi cho Phòng Nhân sự khi có vấn đề phát sinh sau này.
Việc xây dựng bảng tiêu chí đánh giá ứng viên là bước quan trọng giúp quá trình tuyển dụng trở nên khách quan và hiệu quả hơn Một bảng tiêu chí đánh giá đầy đủ và chi tiết sẽ giúp bạn đánh giá ứng viên một cách toàn diện, tuy nhiên cần lưu ý không nên quá nhiều yếu tố đánh giá vì có thể gây ra tình trạng "quá nhiều thành loãng", làm giảm đi giá trị của từng tiêu chí.
Khi đánh giá ứng viên, những tiêu chí quan trọng thường được đặt lên hàng đầu và có trọng số cao hơn so với các tiêu chí khác Điều này có nghĩa là những ứng viên đạt điểm số cao cũng chứng tỏ khả năng đáp ứng tốt các tiêu chí cốt lõi của vị trí chức danh đó, giúp nhà tuyển dụng xác định được ứng viên phù hợp nhất cho vị trí đang tuyển dụng.
Chúng tôi hợp tác chặt chẽ với các công ty tuyển dụng, trường đại học và trung tâm đào tạo để tìm kiếm ứng viên tài năng Đặc biệt, chúng tôi còn có các chương trình hỗ trợ và tìm kiếm sinh viên xuất sắc ngay từ khi còn trên ghế nhà trường, giúp họ phát triển sự nghiệp Quá trình sàng lọc kỹ lưỡng nguồn lao động đầu vào đảm bảo chúng tôi tuyển dụng được nhân viên có khả năng, tâm huyết, nhiệt tình, sáng tạo và cam kết gắn bó lâu dài.
Hoàn thiện chính sách đào tạo
Để nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên, doanh nghiệp nên tiến hành đánh giá năng lực của từng nhân viên theo định kỳ Ngoài việc đánh giá trình độ chuyên môn, việc đánh giá cũng cần xem xét khả năng ngoại ngữ của nhân viên Thông qua việc đánh giá này, doanh nghiệp có thể xác định được điểm mạnh và điểm yếu của từng nhân viên, từ đó lên kế hoạch đào tạo hoặc tái đào tạo phù hợp để giúp nhân viên phát huy tối đa khả năng của mình.
Việc quy hoạch các nguồn lãnh đạo kế cận trong tương lai là bước quan trọng để xây dựng chiến lược đào tạo hợp lý, giúp bổ sung và phát triển đội ngũ lãnh đạo của công ty, từ đó đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững trong tương lai.
Chúng tôi thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo để cập nhật kiến thức mới và chia sẻ kiến thức quản trị công ty, cũng như phương thức làm việc hiện đại, nhằm nâng cao năng lực và kỹ năng cho nhân viên, giúp họ phát triển sự nghiệp và đóng góp cho sự thành công của công ty.
- Có định hướng trong sự phát triển của công ty trong tương lai để tiến hành đào tạo các kiến thức đón đầu.
- Hệ thống hoá lại chương trình đào tạo có tính đến mục tiêu dài hạn. Mục tiêu đào tạo là nhằm:
- Cập nhật kiến thức mới cho nhân viên, giúp nhân viên áp dụng thành công khi có các thay đổi về công nghệ trong doanh nghiệp.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý kế thừa, cung cấp cho họ những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến.
- Khuyến khích, động viên nhân viên, thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên.
Để đáp ứng yêu cầu phát triển lâu dài của công ty SUDICO, chúng tôi không ngừng nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn và các kỹ năng khác cho đội ngũ cán bộ - nhân viên Điều này giúp hình thành một đội ngũ nhân sự quản lý và chuyên viên giỏi, hoạt động chuyên nghiệp, sẵn sàng đáp ứng những thách thức và cơ hội mới trong tương lai.
Công ty SUDICO áp dụng nhiều hình thức đào tạo đa dạng, bao gồm các khóa học ngoại khóa và khóa học tại các Trung tâm, Sở, Viện được thiết kế riêng cho các lĩnh vực kinh doanh và đầu tư của công ty Chương trình đào tạo này tập trung vào các chức danh quản lý cấp cao, nhân viên tiềm năng và các đối tượng trẻ có năng lực và triển vọng, nhằm phục vụ cho chiến lược phát triển kinh doanh bền vững của SUDICO.
Để nâng cao chất lượng đào tạo, cần tiếp cận các chương trình đào tạo theo tiêu chuẩn quốc tế và cải cách các chương trình sẵn có để phù hợp với đặc thù của Việt Nam Việc này sẽ mở rộng các hình thức liên kết đào tạo quốc tế tại Việt Nam, giúp giảm gánh nặng kinh phí và đạt hiệu quả trong điều kiện thực tế.
- Tăng thêm nguồn kinh phí cho việc đào tạo NNL.
- Kết hợp chặt chẽ giũa đào tạo và sử dụng sau đào tạo, tránh đào tạo hình thức và lãng phí.
Sau quá trình đào tạo, cán bộ nhân viên công ty sẽ được trang bị thêm kiến thức và kỹ năng chuyên môn, cũng như khả năng giải quyết công việc hiệu quả hơn Việc sử dụng nhân sự sau đào tạo một cách hợp lý là rất quan trọng, giúp tránh lãng phí chi phí và công sức đào tạo của cả người học lẫn người đào tạo, đồng thời tối ưu hóa hiệu quả của bộ máy đào tạo.
Hoàn thiện phương pháp quản lý nguồn nhân lực: Thực hiện phân cấp
Đổi mới và hoàn thiện các bộ phận trong cơ cấu tổ chức quản lý nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng giúp công ty thích nghi với cơ chế quản lý mới Việc này không chỉ giúp phát huy vai trò lãnh đạo của Hội đồng Quản trị và Ban Giám đốc trong việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, mà còn góp phần nâng cao hiệu suất làm việc và tăng cường cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Quản lý nguồn nhân lực tại SUDICO đang chuyển đổi từ mô hình tập trung quyền cho trưởng phòng nhân sự sang phân cấp theo chức năng Điều này cho phép trưởng mỗi bộ phận chịu trách nhiệm quản lý nhân viên của mình, đánh giá khả năng và hiệu quả công việc theo định kỳ, từ đó hỗ trợ bộ phận quản lý nhân sự quyết định lương thưởng và chính sách đãi ngộ phù hợp Việc phân cấp này giúp hệ thống quản lý đạt được tính tối ưu, linh hoạt và chính xác hơn trong việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân, đáp ứng nhu cầu phát triển nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay.
3.4.5 Xây dựng tiêu chuẩn nhân lực dựa vào việc mô tả công việc cho từng chức danh.
Một trong những hạn chế trong quản lý nguồn nhân lực của công ty là thiếu bảng mô tả công việc cụ thể cho từng chức danh, gây khó khăn cho việc tuyển dụng, sử dụng và đánh giá công việc định kỳ Điều này đã tạo ra sự không hài lòng của cán bộ công nhân viên đối với cơ chế khen thưởng của công ty Để cải thiện vấn đề này, SUDICO có thể nghiên cứu và áp dụng bản mô tả công việc phổ biến của các công ty trên thế giới và trong nước, bao gồm các nội dung cơ bản cần thiết.
-Phần thông tin cá nhân.
-Tóm tắt trách nhiệm nhân viên
-Những nhiệm vụ chính phải thực hiện.
Mối quan hệ công việc trong công ty.
Quyền hạn và quyền lợi
Hoàn thiện cơ chế đãi ngộ
- Thực hiện việc đãi ngộ thông qua cách trả lương và khen thưởng
Xây dựng hệ thống lương khoa học và hợp lý
Để xây dựng một hệ thống lương hiệu quả, các công ty cần đáp ứng ba tiêu chí quan trọng: công bằng, hợp lý và cạnh tranh Việc thiết lập một hệ thống lương chuẩn và khoa học là bước đầu tiên quan trọng, giúp đảm bảo sự công bằng và hợp lý trong việc trả lương cho nhân viên.
Bước 1: Thu thập thông tin, thông tin thị trường, thông tin các DN cùng ngành…
Bước 2: Định vị thang lương
Bước 3: Xác định giá trị công việc, để tiến hành việc trả lương khoán. Bước 4: Xây dựng các ngạch công việc để xác định các ngạch lương tương ứng.
Bước 5: Xác định số bậc và mức lương các bậc.
Thực hiện các chế độ khoán:
Tiền thưởng do tăng năng xuất
Tiền thưởng bảo đảm chất lượng
Tiền thưởng tiết kiệm chi phí, tiết kiệm nguyên vật liệu.
Để xây dựng một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả, việc chú trọng các biện pháp nâng cao phúc lợi cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) là điều cần thiết Điều này không chỉ giúp khuyến khích tinh thần làm việc mà còn góp phần xây dựng quan hệ công tác tốt đẹp và thân thiện trong công ty Bằng cách quan tâm đến đời sống và phúc lợi của nhân viên, công ty có thể tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, năng động và sáng tạo, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của CBCNV.
Xây dựng văn hoá công ty
Văn hóa Công ty là kết tinh của những giá trị và nguyên tắc quản lý và kinh doanh cốt lõi, được hình thành và phát triển song song với sự tồn tại và lớn mạnh của doanh nghiệp Đây là yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công và phát triển bền vững của tổ chức.
Xây dựng văn hóa công ty đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hình ảnh thương hiệu, thu hút và phát triển đội ngũ nhân viên tài năng Một hệ thống văn hóa xuyên suốt và bản sắc riêng biệt sẽ giúp doanh nghiệp tạo ấn tượng mạnh mẽ với cả nhân viên, khách hàng và đối tác Việc duy trì và phát triển những đặc trưng văn hóa cốt lõi sẽ giúp công ty xây dựng một hình ảnh có sức hấp dẫn cao, từ đó thu hút và giữ chân nhân tài, cũng như mở rộng quan hệ đối tác và khách hàng.
Văn hóa công ty đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và phát triển mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, đồng thời thích ứng với những thay đổi trên thị trường Để hình thành và phát triển văn hóa mạnh, công ty cần có tư duy hệ thống về chiến lược tổ chức, chính sách quản trị nhân lực, truyền thông nội bộ và vai trò lãnh đạo của các cán bộ quản lý Đặc biệt, đối với các công ty đang trong quá trình phát triển nóng hoặc chuyển đổi cổ phần hóa, xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh là điều cần thiết để đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai.
Xây dựng văn hóa công ty là chìa khóa tạo nên môi trường làm việc tích cực, giúp nhân viên tin tưởng và gắn bó lâu dài với tổ chức Một nền văn hóa công ty vững mạnh không chỉ ảnh hưởng đến quyết định kinh doanh mà còn tác động đến cách thức giải quyết các mối quan hệ trong công ty, từ đó tạo nên một hệ thống quản lý hiệu quả và bền vững.
Sơ đồ 2.4 Sơ đồ xây dựng văn hóa Công ty.
Áp dụng mô hình quản trị nhân sự của Nhật, tiếp nhận ý kiến từ người lao động, đánh giá và phân tích những điểm hợp lý, không hợp lý từ đó vận dụng vào công việc nhằm cải tiến hiệu suất công việc
Việc đánh giá và phân tích ý tưởng cải tiến từ người lao động giúp công ty cải thiện hiệu suất công việc Đồng thời, khen thưởng và khuyến khích kịp thời những ý tưởng sáng tạo được áp dụng thành công vào sản xuất sẽ tạo động lực cho người lao động gắn bó lâu dài và cống hiến cho công ty.
Quản lý nguồn nhân lực là một vấn đề quan trọng và phức tạp trong bối cảnh kinh tế xã hội và hoạt động doanh nghiệp đang thay đổi nhanh chóng và không ngừng Để đáp ứng những thay đổi này, cơ chế, chính sách và biện pháp quản lý nguồn nhân lực cũng cần được không ngừng hoàn thiện và cập nhật.
Trong khuôn khổ luận văn này, mục tiêu nghiên cứu được đặt ra là tìm kiếm các giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu Tư Và Phát Triển Xây Dựng Thăng Long – SUDICO Để đạt được mục tiêu này, tác giả đã nghiên cứu các vấn đề lý luận liên quan, bao gồm cả các học thuyết, định nghĩa và khái niệm về quản lý nguồn nhân lực, đồng thời tham khảo kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực của một số quốc gia khác Quá trình đánh giá quản lý nguồn nhân lực tại SUDICO được thực hiện thông qua việc thu thập số liệu, điều tra và khảo sát ý kiến của cán bộ công nhân viên về các nội dung, cơ chế và chính sách quản lý nguồn nhân lực của công ty Trên cơ sở đó, tác giả đã phân tích và xác định được những mặt mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong quản lý nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới.
Dựa trên kết quả nghiên cứu, thu thập và khảo sát, cũng như xử lý số liệu, đánh giá những hạn chế hiện có, tác giả đã đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Luận văn này được hoàn thành dựa trên khả năng và kiến thức có hạn của tác giả, do đó chắc chắn còn tồn tại nhiều hạn chế và khiếm khuyết Tác giả mong nhận được sự đóng góp và chỉ bảo của các thầy cô giáo cũng như sự góp ý của người đọc để có thể hoàn thiện và nâng cao chất lượng của luận văn này.
Tác giả muốn gửi lời cảm ơn chân thành đến Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội, cũng như các giảng viên đã tạo điều kiện thuận lợi, hỗ trợ và hướng dẫn trong suốt quá trình học cao học tại trường Đặc biệt, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Đặng Văn Đồng, người đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn hoàn thành luận văn này.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1-Nguyễn Văn Sơn - 2011 “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và phát triển kinh tế trí thức”
2-Human Resource Management - 4 th Edition, Cynthia D.Fisher, 1999
3- Nghị định số 24/2010/NĐ-CP ngày 15/3/2010 Quy định về tuyển dụng, sử dụng và quản lý công chức.
4- Văn kiện của Đại hội Đảng CSVN- đại hội lần thứ 11
5- Dự án “Chia sẻ kinh nghiệm phát triển Hàn Quốc 2010 - 2011”-
Dự án hợp tác giữa các Bộ của Chính phủ Việt Nam và Viện Phát triển Hàn Quốc (KDI) cùng Bộ Chiến lược và Tài chính Hàn Quốc (MOSF) đã cho ra đời báo cáo cuối cùng Dự án này được thực hiện dưới sự tham gia của nhiều chuyên gia hàng đầu, trong đó có sự đóng góp của ông Bùi Hoàng Lợi, người đã tổng hợp và biên soạn thành cuốn sách quan trọng trong Tủ sách kinh tế.
7- Trần Khánh Đức-2004-Quản lý và kiểm định chất lượng đào tạo nguồn nhân lực theo ISO và TQM NBX GIÁO DỤC.
8- Đoàn Gia Dụng-2010- Bàn về tích hợp chiến lược NNL với chiến lược công ty Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần thơ.
8- Giáo trình Quản trị nhân lực- Phạm Đức Thành- NXB Giáo dục - 1998
9- Nhân sự - Chìa khoá của thành công, Matsushita Konosuke - dịch sang tiếng Việt, Trần Quang Tuệ, NXB TP.Hồ Chí Minh-2000
10- Lê Quân.2008.Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích của DN NXB Kinh tế quốc dân
11-Nguyễn Ngọc Quân.2007 giáo trình quản trị nhân lực.NXB Đại học KTQD
12- Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lê Huyền.2005 Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự.NXB LAO ĐỘNG –XÃ HỘI
13- Đỗ Văn Phúc 2004 quản lý nhân lực của doanh nghiệp.NBX Khoa học kỹ thuật Hà Nội
14-Nguyễn Hữu Thân.2008.Quản trị nhân sự Tái bản lần thứ 9.NXB. Lao Động-Xã Hội.
15- Phát triển nguồn nhân lực – kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta Viện kinh tế thế giới Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia.
16- Giáo trình Quản trị Nhân lực; TS Trần kim Dung; Nhà xuất bản thống kê; Năm 2003
17- Quản trị nguồn nhân lực; George T.Milkovich, John W.Boudreau; nhà xuất bản thống kê; Năm 2002
18- Quản lý nguồn nhân lực; Paul Hersey; TS Trần Thị Hạnh và TS. Đặng Thành Hưng dịch; Nhà xuất bản chính trị quốc gia.
19- Giáo trình Quản trị nhân lực: Trường Đại học Kinh tế Quốc dân;
GS TS Phạm Đức Thành.