Năng lực cạnh tranh của công ty dịch vụ viễn thông đơn vị thành viên tập đoàn bưu chính viễn thông việt nam (vnpt vinaphone)

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH

Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm, vai trò và chức năng của cạnh tranh

Theo Từ điển Bách Khoa của Việt Nam thì: “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất” [13]

Theo Từ điển thuật ngữ Kinh tế học thì: “Cạnh tranh là sự đấu tranh đối lập giữa các cá nhân, tập đoàn hay quốc gia Cạnh tranh nảy sinh khi hai hay nhiều bên cố gắng giành lấy thứ mà không phải ai cũng có thể giành được" và "chiến lược cạnh tranh - một khía cạnh của chiến lược thương mại bao gồm việc doanh nghiệp phát triển các chính sách để đối phó và đánh bại các đối thủ của mình trong vấn đề cung cấp một sản phẩm nhất định” [15]

Từ điển Kinh tế thị trường định nghĩa: “Cạnh tranh hữu hiệu là một phương thức thích ứng với thị trường của doanh nghiệp, mà mục đích là giành được hiệu quả hoạt động thị trường làm cho người ta tương đối thoả mãn nhằm đạt được lợi nhuận bình quân vừa đủ để có lợi cho việc kinh doanh và thù lao cho những rủi ro trong việc đầu tư, đồng thời hoạt động của đơn vị sản xuất cũng đạt được hiệu suất cao ” [16] Diễn đàn cấp cao về cạnh tranh công nghiệp của tổ chức Hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) cho rằng: “Cạnh tranh là khả năng của doanh nghiệp, quốc gia và vùng trong việc tạo việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế” [1] Cách định nghĩa này kết hợp được năng lực cạnh tranh nói chung của cả quốc gia, ngành và doanh nghiệp vì thế không cho thấy sự khác biệt giữa các cấp độ cạnh tranh Theo các tác giả của cuốn Các vấn đề pháp lý và thể chế về chính sách cạnh tranh và kiểm soát độc quyền kinh doanh thì: “Cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt được mục tiêu kinh doanh cụ thể” [17]

Theo Các Mác: Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch (Các Mác, 1978).

Theo cuốn Từ điển rút gọn về kinh doanh đã định nghĩa như sau: Cạnh tranh là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm giành giật cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình (Adam, 1993). Ở phương Tây, giới lý luận nghiên cứu lý luận cạnh tranh trên các mặt kinh tế, chính trị và xã hội đã xoay quanh 4 vấn đề cốt lõi của cạnh tranh là: Cạnh tranh hoặc quy tắc có phải là cơ sở đúng đắn và thích hợp với tố chức xã hội không? Cạnh tranh và hợp tác có phải là phương thức tự nhiên của hành vi con người hay không? Đứng trước vấn đề cạnh tranh, người ta có cách lựa chọn nào khác không? Hành vi cạnh tranh có thể cùng tồn tại một cách hòa thuận với phương thức hành vi xã hội hoặc hành vi tập thể được tuân theo một cách rộng rãi không? (Burkle, Genn-Bash, Haines, 1988) Khi nghiên cứu về cạnh tranh, K Marx cho rằng “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu lợi nhận siêu ngạch".

Kinh tế học của P Samuelson định nghĩa: “Cạnh tranh là sự tranh giành thị trường để tiêu thụ sản phẩm giữa các nhà doanh nghiệp". Ở Việt Nam, khi đề cập đến “cạnh tranh” người ta thường cho là vấn đề giành lợi thế về giá cả hàng hóa, dịch vụ mua bán và đó là phương thức để giành lợi nhuận cao cho các chủ thể kinh tế Trên quy mô toàn xã hội, cạnh tranh là phương thức phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu và do đó nó trở thành động lực bên trong thúc đẩy nền kinh tế phát triển Mặt khác, với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận của các chủ thể kinh doanh, cạnh tranh cũng dẫn đến yếu tố thúc đẩy quá trình tích lũy và tập trung tư bản không đồng đều ở các doanh nghiệp.

Từ những nhận định trên, khái niệm cạnh tranh trong kinh doanh có thể hiểu như sau: Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt được mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng, cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hoá lợi ích Đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi.

Cạnh tranh diễn ra muôn màu, muôn vẻ trên thị trường Cạnh tranh được phân thành nhiều loại với các tiêu thức khác nhau: Dưới góc độ các chủ thể kinh tế tham gia thị trường, có cạnh tranh giữa những người sản xuất (người bán) với nhau, giữa những người mua và người bán, người sản xuất và người tiêu dùng và giữa những người mua với nhau Ở đây cạnh tranh xoay quanh vấn đề: chất lượng hàng hoá, giá cả và điều kiện phục vụ.

Xét theo cấp độ của cạnh tranh có: Cạnh tranh sản phẩm, cạnh tranh doanh nghiệp và cạnh tranh quốc gia

Xét theo tính chất của phương thức cạnh tranh có: Cạnh tranh hợp pháp hay cạnh tranh lành mạnh (biện pháp cạnh tranh phù hợp với luật pháp, tập quán, đạo đức kinh doanh) và cạnh tranh bất hợp pháp hay cạnh tranh không lành mạnh (biện pháp cạnh tranh bằng những thủ đoạn gian lận chứ không phải vươn lên bằng cách chân chính).

Xét theo hình thái của cạnh tranh có: Cạnh tranh hoàn hảo hay thuần thuý - là loại hình được đặc trưng bởi: nhiều người mua và nhiều người bán, người mua và người bán không tác động được đến giá thị trường của hàng hoá và dịch vụ,người mua không ưa thích sản phẩm của một doanh nghiệp nào đó hơn một doanh nghiệp khác, các doanh nghiệp có thể tự do gia nhập và rời bỏ thị trường, người mua và người bán hiểu rõ và đầy đủ về thị trường, tất cả người mua đều có thể tiếp cận người bán mà không gặp trở ngại gì; và cạnh tranh không hoàn hảo - là loại hình có những đặc điểm: có nhiều người mua và người bán hoạt động độc lập với nhau, sản phẩm mà các doanh nghiệp cạnh tranh độc quyền cung ứng phân biệt với nhau theo một phương diện nào đó, không có sự cản trở hay trở ngại đối với sự gia nhập hoặc rời bỏ thị trường của các doanh nghiệp

Dưới góc độ các công đoạn của sản xuất kinh doanh, người ta cho rằng có ba loại: cạnh tranh trước khi bán hàng, trong quá trình bán hàng và sau khi bán hàng. Cạnh tranh này được thực hiện bằng phương thức thanh toán và dịch vụ

Xét theo mục tiêu kinh tế của các chủ thể trong cạnh tranh, có cạnh tranh trong nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành Đây là cách phân loại cạnh tranh của K.Marx dựa trên cơ sở khoa học của phạm trù giá trị trường, giá cả sản xuất và lợi nhuận bình quân Cạnh tranh trong nội bộ ngành là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất và tiêu thụ, một loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó

Cạnh tranh trong nội bộ ngành dẫn đến sự hình thành giá cả thị trường đồng nhất đối với hàng hoá dịch vụ cùng loại trên cơ sở giá trị xã hội của hàng hoá dịch vụ đó Trong cuộc cạnh tranh này, các doanh nghiệp thôn tính lẫn nhau Doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của mình trên thị trường, những doanh nghiệp thua cuộc sẽ phải thu hẹp kinh doanh, thậm chí bị phá sản; Cạnh tranh giữa các ngành là cuộc đấu tranh giữa các nhà doanh nghiệp sản xuất, mua bán hàng hoá, dịch vụ trong các ngành kinh tế khác nhau nhằm thu lợi nhuận và có tỷ suất lợi nhuận cao hơn so với vốn đã bỏ ra và đầu tư vốn vào ngành có lợi nhất cho sự phát triển Sự cạnh tranh giữa các ngành dẫn đến việc các doanh nghiệp luôn tìm kiếm những ngành đầu tư có lợi nhất nên đã chuyển vốn từ ngành ít lợi nhuận sang ngành có nhiều lợi nhuận Sau một thời gian nhất định, sự điều chuyển tự nhiên theo tiếng gọi của lợi nhuận này, vô hình chung hình thành lên sự phân phối vốn hợp lý giữa các ngành sản xuất; dẫn đến kết quả cuối cùng là các chủ doanh nghiệp đầu tư ở các ngành khác nhau với số vốn bằng nhau chỉ thu được lợi nhuận như nhau

Phát triển cách phân loại trên của C.Mác, các nhà kinh tế học chia thành hai hình thức cạnh tranh là cạnh tranh theo chiều dọc (vertical competition) và cạnh tranh theo chiều ngang (horizontal competition) Cạnh tranh theo chiều dọc là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nội bộ ngành có mức chi phí bình quân thấp nhất khác nhau.

Cạnh tranh dọc chỉ ra rằng: sự thay đổi giá bán và lượng bán nói trên của các doanh nghiệp sẽ có điểm dừng Sau một thời gian nhất định, hình thành một giá thị trường thống nhất Cạnh tranh dọc sẽ làm cho các doanh nghiệp có chi phí bình quân cao bị phá sản, còn các doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao; Cạnh tranh theo chiều ngang là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phí bình quân thấp nhất như nhau Do đặc điểm đó, trong cạnh tranh ngang không có doanh nghiệp nào bị loại khỏi thị trường, song giá cả ở mức thấp tối đa, lợi nhuận giảm dần và có thể không có lợi nhuận Để hạn chế bất lợi đó, cạnh tranh ngang dẫn đến hai khuynh hướng: hoặc là phải liên minh thống nhất giá bán cao, giảm lượng bán trên thị trường- xuất hiện độc quyền; hoặc là các doanh nghiệp tìm mọi cách giảm được chi phí, tức là chuyển từ cạnh tranh ngang sang cạnh tranh dọc nhằm trụ lại được trên thị trường và có lợi nhuận cao Xét theo phạm vi lãnh thổ, có cạnh tranh trong nước và cạnh tranh quốc tế Cần lưu ý, cạnh tranh quốc tế có thể diễn ra ngay ở thị trường nội địa, đó là cạnh tranh giữa hàng hoá trong nước sản xuất với hàng ngoại nhập

Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp kinh doanh Dịch vụ Thông tin Di động

1.2.1 Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Khả năng tài chính của các doanh nghiệp kinh doanh Dịch vụ Thông tin Di động khẳng định sức mạnh của doanh nghiệp trên thương trường Khả năng tài chính của doanh nghiệp Dịch vụ Thông tin Di động được hiểu là quy mô nguồn tài chính của doanh nghiệp và tình hình hoạt động, các chỉ tiêu tài chính hàng năm như hệ số thu hồi vốn, khả năng thanh toán Nếu như một doanh nghiệp Dịch vụ Thông tin Di động có tình trạng tài chính tốt, khả năng huy động vốn lớn sẽ làm cho doanh nghiệp có nhiều vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh, đổi mới công nghệ và máy móc thiết bị, đồng thời tăng khả năng đầu tư hợp tác liên doanh liên kết

Khả năng tài chính của các doanh nghiệp Dịch vụ Thông tin Di động nếu đặt trong mối quan hệ so sánh với đối thủ cạnh tranh sẽ xác định được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Bên cạnh nguồn lực tài chính thì chức năng tài chính kế toán của doanh nghiệp Dịch vụ Thông tin Di động đóng vai trò rất quan trọng trong việc quản lý doanh nghiệp có hiệu quả Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua năng lực trong việc tăng vốn từ thị trường cổ phiếu và các nguồn vốn vay, từ việc thiết lập ngân sách khoa học, hợp lý và nhất là thực hiện có hiệu quả các hệ thống kế toán chi phí phù hợp

Trong việc quản lý danh mục vốn đầu tư của doanh nghiệp mà phải cạnh tranh trên nhiều thị trường sản phẩm khác nhau thì các thủ tục về kế toán chi phí và các hoạt động lập ngân sách vốn sẽ được sử dụng để đưa ra các quyết định về phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp Những hệ thống này cho phép nhà quản trị thực hiện những phép so sánh có ý nghĩa về hoạt động của các bộ phận khác nhau và đưa ra những quyết định tài chính gồm 3 lĩnh vực chủ yếu là đầu tư, tài trợ và quản lý tài sản nhằm giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu tổng thể của mình.

Nhân lực là nguồn tài nguyên rất quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào Có thể chia nguồn nhân lực ra thành các cấp như quản trị viên cấp cao, quản trị viên cấp trung gian và đội ngũ công nhân Các quản trị viên có ảnh hưởng lớn đến các quyết định quản lý của doanh nghiệp Nếu họ có trình độ quản lý cao, nhiều kinh nghiệm trên thương trường, khả năng phân tích, đánh giá và có mối quan hệ đối ngoại tốt thì doanh nghiệp đó sẽ có khả năng cạnh tranh lớn Đội ngũ cán bộ công nhân ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh sản phẩm dịch vụ Thông tin Di động thông qua các yếu tố về sức khoẻ, trình độ tay nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sự sáng tạo của họ bởi vì các yếu tố này ảnh hưởng tới việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm cũng như tạo thêm tính mới lạ, độc đáo của sản phẩm. Không những thế, khả năng cạnh tranh qua nguồn nhân lực của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh sản phẩm dịch vụ Thông tin Di động còn thể hiện qua: Kế hoạch tuyển dụng - đào tạo, bồi dưỡng, điều kiện làm việc, tinh thần lao động và cũng không ngoại trừ yếu tố văn hoá doanh nghiệp.

1.2.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ

Bất kỳ doanh nghiệp nào khi triển khai các hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải căn cứ vào tình trạng cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có của mình Trong quá trình hoạch định các chiến lược, yếu tố này luôn được cân nhắc nhằm mục đích sử dụng tối đa hiệu quả của nó, tránh sự lãng phí Nguồn lực này có sự liên hệ mật thiết và gắn bó với các nguồn lực khác, nhất là nguồn lực tài chính Tuỳ theo khả năng tài chính của doanh nghiệp và những mục tiêu chiến lược khác, cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp sẽ được phân bổ nguồn vốn đầu tư phù hợp Nguồn lực vật chất kỹ thuật và công nghệ của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh sản phẩm dịch vụ Thông tin Di động được thể hiện ở các yếu tố:

Trình độ công nghệ hiện đại của doanh nghiệp và khả năng có được công nghệ tiên tiến.

Quy mô và năng lực sản xuất: doanh nghiệp có quy mô và năng lực sản xuất kinh doanh lớn thì sẽ có lợi thế hơn nhiều so với các doanh nghiệp có quy mô và năng lực sản xuất kinh doanh nhỏ Vì quy mô và năng lực sản xuất kinh doanh lớn có thể làm ra sản phẩm với khối lượng lớn, nhờ đó hạ được giá thành sản phẩm, đồng thời doanh nghiệp có nhiều cơ hội để tiếp xúc với khách hàng hơn, nên dễ nắm bắt và thoả mãn nhu cầu của khách hàng.

Nguồn cung cấp vật tư, nguyên vật liệu phục vụ cho các yếu tố đầu vào Nếu doanh nghiệp không có nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào phục vụ cho sản xuất kinh doanh một cách tin cậy, đều đặn và đầy đủ thì sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến việc duy trì sản xuất kinh doanh liên tục của doanh nghiệp, mặt khác nó còn ảnh hưởng đến chi phí sản xuất kinh doanh tạo ra sản phẩm của doanh nghiệp.

1.2.4 Khả năng tổ chức quản lý

Khả năng tổ chức được thể hiện thông qua cơ cấu tổ chức, bộ máy quản trị, hệ thống thông tin quản lý, bầu không khí và nề nếp hoạt động của doanh nghiệp Nề nếp định hướng cho phần lớn công việc trong doanh nghiệp, nó ảnh hưởng tới phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị Nề nếp đó có thể gây cản trở cho việc hoạch định và thực hiện chiến lược hoặc có thể thúc đẩy các hoạt động đó. Các doanh nghiệp có nề nếp tốt, tích cực sẽ có nhiều cơ hội thành công hơn so với các doanh nghiệp có nề nếp yếu kém và tiêu cực Thực chất nề nếp của doanh nghiệp là cơ chế tương tác với môi trường Vì vậy, doanh nghiệp cần phải xây dựng được một nề nếp tốt, khuyến khích người lao động tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái độ tích cực Nếu nề nếp tạo ra được tính linh hoạt và khuyến khích sự tập trung chú ý đến các điều kiện bên ngoài thì nó sẽ tăng khả năng của doanh nghiệp thích nghi được với các biến đổi của môi trường.

1.2.5 Những yếu tố của ngành

Những yếu tố của ngành bao gồm các yếu tố trong nội bộ ngành và các yếu tố ngoại cảnh có tác động đến tính chất và các mức độ cạnh tranh trong ngành.

Những yếu tố của ngành cụ thể gồm khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, số lượng các nhà cung ứng các yếu tố cho sản xuất kinh doanh, các sản phẩm thay thế Các yếu tố này đã được phân tích rất kỹ trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter ở trên

1.2.6 Những yếu tố của quốc gia Độ mở nền kinh tế: một quốc gia có độ mở nền kinh tế lớn tức là quốc gia này đã thực hiện chính sách kinh tế mở, tham gia các chế định tài chính quốc tế, thực hiện tự do hoá và thuận lợi hoá thương mại, đầu tư bao gồm các lĩnh vực như: đàm phán cắt giảm thuế quan; giảm thiểu tiến tới loại bỏ những hàng rào phi thuế quan gây cản trở đối với thương mại; giảm thiểu các hạn chế đối với đầu tư để mở đường cho tự do hoá hơn nữa thương mại; điều chỉnh chính sách quản lý thương mại theo những quy tắc và luật chơi quốc tế Kinh nghiệm quốc tế đã cho thấy, một quốc gia càng có độ mở cao, hội nhập càng sâu thì càng có điều kiện phát triển mạnh mẽ. Đối với những nước đang phát triển, kinh tế còn yếu kém, doanh nghiệp còn nhỏ bé, khả năng cạnh tranh còn thấp, trình độ quản lý và kinh doanh còn hạn chế thì khi hội nhập với kinh tế quốc tế và khu vực không chỉ có cơ hội mà còn có cả khó khăn, thách thức lớn

Vai trò của Nhà nước: chính là vai trò và mức độ can thiệp của nhà nước vào hoạt động cạnh tranh Khi cơ chế cạnh tranh không thể vận hành một cách suôn sẻ do thất bại của thị trường thì sự điều tiết hợp lý của nhà nước trong chính sách cạnh tranh để cơ chế cạnh tranh vận hành hiệu quả và để giảm thiểu thất bại của thị trường là điều cần thiết Đôi khi, các trục trặc của cơ chế thị trường khiến cơ chế cạnh tranh bị méo mó, thậm chí tê liệt, được thể hiện rõ nhất ở thị trường độc quyền hay tập quyền, nghĩa là khi một nhóm công ty kiểm soát thao túng thị trường Vì thế, môi trường kinh doanh phải bình đẳng cho mọi doanh nghiệp thuộc các thành phần khác nhau. Cạnh tranh là cuộc chơi công bằng từ luật lệ, thể chế, các điều kiện về đất đai, thuế khoá, tài chính, tín dụng ngân hàng cho đến vai trò của pháp nhân trong tranh tụng.

Có như vậy thì các doanh nghiệp mới có thể phát huy khả năng của mình và cạnh tranh một cách lành mạnh với nhau

Thị trường tài chính - tiền tệ: có một vai trò quan trọng trong việc tạo lập khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Thị trường tài chính tiền tệ sẽ giúp cho doanh nghiệp huy động được vốn phục vụ cho hoạt động mở rộng sản xuất kinh doanh mà chủ yếu là vốn trung và dài hạn Chỉ có phát triển thị trường vốn mới giải quyết được vấn đề thu hút vốn cả trong và ngoài nước, mới giảm được tình trạng nhà nước đầu tư vốn tràn lan, kém hiệu quả vào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh Tín dụng ngân hàng phát triển mạnh cùng với việc tự do hoá lãi suất sẽ khắc phục được sự phình to lên của thị trường tín dụng ưu đãi và thị trường tín dụng chợ đen Điều này sẽ giúp các doanh nghiệp bình đẳng và có nhiều khả năng hơn trong cạnh tranh Bên cạnh đó các nhân tố của quốc gia như mức độ đầu tư cho nghiên cứu triển khai công nghệ, trình độ công nghệ và tích luỹ kiến thức công nghệ; cơ sở hạ tầng; hệ thống quản lý, chất lượng quản lý nói chung; số lượng và chất lượng lao động, hiệu lực và tính linh hoạt của thị trường lao động; thể chế, hiệu lực của pháp luật và thể chế xã hội cũng là các nhân tố góp phần trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của bất kỳ một doanh nghiệp nào

Việc phân tích và chuẩn đoán các yếu tố marketing với tư cách là nguồn nội lực quan trọng hình thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Bởi đây là những năng lực chính để sáng tạo những giá trị gia tăng cho khách hàng cao hơn, vừa tạo ra sự khác biệt hoá rõ nét trong tương quan với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp Việc đánh giá năng lực cạnh tranh marketing bao gồm:

Tổ chức marketing: doanh nghiệp có định hướng thị trường, marketing không chỉ là trách nhiệm riêng biệt của bộ phận marketing Thực tiễn chỉ ra rằng, marketing là một quá trình bao gồm con người ở tất cả các bậc quản trị doanh nghiệp

Một số chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.1 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ

Chất lượng sản phẩm, dịch vụ luôn là yếu tố được tất cả các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh cũng như người tiêu dùng quan tâm Chất lượng sản phẩm được xem như là một thuộc tính gắn liền với sản phẩm, nó là một trong những yếu tố cơ bản tác động trực tiếp đến quyết định mua sản phẩm của người tiêu dùng. Trong điều kiện phát triển ngày càng cao của xã hội thì đòi hỏi của người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng lên đồng thời người tiêu dùng cũng sẵn sàng trả giá cao hơn cho những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao Chất lượng sản phẩm, dịch vụ là một vấn đề sống còn đối với một doanh nghiệp, đặc biệt là trong điều kiện hiện nay, các doanh nghiệp đều phải đương đầu với các đối thủ cạnh tranh cả ở trong nước lẫn nước ngoài có trình độ phát triển cao hơn Ngày nay, quan niệm về chất lượng sản phẩm không chỉ là bền, đẹp, có tác dụng tốt mà còn phụ thuộc vào sự thoả mãn của khách hàng Vì vậy, có thể nói chất lượng sản phẩm là do khách hàng đánh giá và lựa chọn Doanh nghiệp có chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt thì cũng có khả năng cạnh tranh lớn Đặc biệt đối với các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng càng cao thì chất lượng càng là yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh Hiện nay, để nâng cao khả năng cạnh tranh, một trong những biện pháp mà hầu hết các doanh nghiệp đều thực hiện đó là xây dựng các tiêu chuẩn quốc tế như tiêu chuẩn Hệ thống quản lý chất lượng ISO – 9001:2008, tiêu chuẩn Hệ thống quản lý môi trường ISO - 14001, tiêu chuẩn SA - 8000 Điều đó khẳng định khi các doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực đều có

“chứng chỉ ISO” thì những chứng chỉ đó không còn là lợi thế cạnh tranh của những doanh nghiệp đó với nhau dưới con mắt của khách hàng Do vậy, chất lượng sản phẩm ở đây không phải là “chất lượng chuẩn mực” (cần thiết phải có) mà là “chất lượng vượt trội” nghĩa là đổi mới sản phẩm để tạo sự khác biệt so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Đổi mới sản phẩm liên tục là một phương thức vừa để chứng minh với thị trường năng lực của doanh nghiệp, vừa làm “nản chí” các đối thủ cạnh tranh Nó cũng là một cách thức để giành và giữ thị phần hữu hiệu: sản phẩm “đắt khách” trên thị trường luôn luôn thu hút sự cạnh tranh Do đó, đổi mới sản phẩm là để đón đầu các đối thủ cạnh tranh rồi từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

1.3.2 Thị phần của doanh nghiệp

Thị phần: Thị phần của doanh nghiệp là phần thị trường mà doanh nghiệp đã chiếm được, nói cách khác thị phần là một chỉ tiêu tổng hợp phản ánh thế mạnh trên thị trường của doanh nghiệp Để tồn tại và có khả năng cạnh tranh, doanh nghiệp phải chiếm giữ được một phần thị trường bất kể nhiều hay ít, dù nó là địa phương, quốc gia hay thế giới Chính điều này phản ánh được quy mô tiêu thụ của doanh nghiệp Thị phần càng lớn càng thể hiện khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng mạnh Thị phần lớn tạo điều kiện cho doanh nghiệp hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh do có lợi thế về quy mô, đồng thời củng cố lòng tin cho khách hàng Thị phần hàng hoá của doanh nghiệp chính là phần trăm về số lượng hoặc giá trị hàng hoá của doanh nghiệp đã bán ra so với tổng số lượng hoặc tổng giá trị của tất cả các hàng hoá cùng loại đã bán trên thị trường

Thị phần của doanh nghiệp (T) Chỉ tiêu này phản ánh tình hình chiếm lĩnh và khả năng chi phối thị trường của hàng hoá của doanh nghiệp Chỉ tiêu này càng lớn phản ánh vị trí càng cao của doanh nghiệp trong ngành Tuy nhiên chỉ tiêu này cũng khó xác định vì khó biết chính xác được tình hình sản xuất kinh doanh của tất cả các đối thủ

Bên cạnh đó người ta còn sử dụng Chỉ tiêu so sánh thị phần với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất ( Tct) đánh giá khả năng cạnh tranh

Chỉ tiêu này cho thấy thực tế khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trên thị trường Đấy là chỉ tiêu đơn giản, dễ tính hơn so với chỉ tiêu thị phần, do các đối thủ cạnh tranh mạnh thường có nhiều thông tin hơn.

Tốc độ tăng trưởng của thị phần: thể hiện ở khả năng tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp Thị phần của doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm dịch vụ có mối liên hệ chặt chẽ với doanh số nên việc tăng trưởng thị phần cũng đồng nghĩa với việc tăng trưởng doanh số.

Tỷ suất lợi nhuận bao gồm tỷ suất lợi nhuận gộp và tỷ suất lợi nhuận thuần.

Tỷ suất lợi nhuận gộp là kết quả so sánh giữa lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ với doanh thu thuần Tỷ suất này cho thấy sự hoàn thiện của doanh nghiệp về sản xuất kinh doanh và lưu thông, cũng như năng lực tạo nguồn vốn bằng tiền Nếu tỷ suất lợi nhuận gộp giảm, có nghĩa là khả năng sinh lời kém Nếu mức giảm quá lớn thì chứng tỏ tình hình tài chính của doanh nghiệp đã đến mức báo động Để tồn tại và phát triển, đòi hỏi tỷ suất này ít nhất cũng phải cao hơn các doanh nghiệp trong những ngành phải đầu tư lớn vào tài sản cố định Tỷ suất lợi nhuận thuần cho biết tỷ trọng kết quả chiếm trong tổng các hoạt động của bán hàng và cung cấp dịch vụ, hoạt động tài chính Nó là kết quả so sánh giữa lợi nhuận

Doanh thu trước thuế của doanh nghiệp Tổng doanh thu trước thuế trên thị trường trườngtrường x 100

= Doanh thu trước thuế của doanh nghiệpDoanh thu trước thuế của đối thủ cạnh tranh chính x 100 thuần từ hoạt động sản xuất kinh doanh với doanh thu thuần Tỷ suất lợi nhuận thuần là thước đo chỉ rõ năng lực của doanh nghiệp trong việc sáng tạo ra lợi nhuận và khả năng cạnh tranh Như vậy, nếu chi phí cá biệt tăng, theo quy luật cạnh tranh doanh nghiệp không thể tăng giá bán mà phải giảm lợi nhuận của họ Ngược lại nếu giá bán giảm, doanh nghiệp vẫn phải tìm mọi cách đảm bảo thu được lợi nhuận thuần để cho việc giảm giá bán không dẫn đến thua lỗ Tỷ suất lợi nhuận thuần được sử dụng để so sánh giữa các doanh nghiệp cùng loại hình, có điều kiện sản xuất kinh doanh tương tự nhau Để có được tỷ suất lợi nhuận cao thì phải giảm được giá thành sản phẩm Để giảm giá thành sản phẩm thì vấn đề đặt ra là phải giảm được chi phí sản xuất kinh doanh và giảm thiểu các chi phí phụ khác mà không ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.

Tinh giảm nhân lực và khai thác được tối đa khả năng sản xuất kinh doanh của từng bộ phận trong dây chuyền sản xuất Cắt giảm nhân sự không cần thiết, tuyển dụng nhân viên thực sự có năng lực làm việc Giảm giá thành đầu vào của nguyên vật liệu: tìm kiếm nguồn cung cấp nguyên vật liệu mới có chất lượng tốt và giá thành thấp hơn những nguồn cung cấp đang sử dụng Tăng cường quản lý nhằm giảm thiểu tối đa sự thất thoát nguyên vật liệu trong quá trình vận chuyển và sản xuất kinh doanh Giảm thiểu các chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh.

Nâng cao hoạt động hiệu quả bán hàng: thành lập bộ phận marketing chuyên trách, tạo điều kiện cho đội ngũ tiếp thị bán hàng để lực lượng này có thể thâm nhập vào thị trường, nắm bắt được thông tin về khách hàng và đối thủ cạnh tranh để đề xuất ra những giải pháp kinh doanh mới Thực hiện tốt các dịch vụ bán hàng và chăm sóc khách hàng.

Ngoài 3 chỉ tiêu chính ở trên, phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn có một số chỉ tiêu khác như: Khả năng nắm bắt thông tin của doanh nghiệp - thông tin về khả năng cạnh tranh của hàng hoá, dịch vụ cùng loại, thông tin về tình hình cung - cầu và giá cả, thông tin về công nghệ mới thích hợp, thông tin về hoạt động và cả thủ đoạn của đối thủ cạnh tranh…; Giá cả sản phẩm và dịch vụ; Năng suất lao động của doanh nghiệp…

Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số Tập đoàn Viễn thông quốc tế và ở Việt Nam

1.4.1 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số Tập đoàn Viễn thông quốc tế

1.4.1.1 Tập đoàn Viễn thông NTTDoCoMo, Inc (Nhật Bản)

NTT DoCoMo, Inc là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động lớn nhất Nhật Bản và là một trong những tập đoàn viễn thông hàng đầu trên thế giới. DoCoMo được tách từ NTT vào tháng 8/1991 để đảm nhận điều hành hệ thống điện thoại di động Tập đoàn này cung cấp hàng loạt các dịch vụ viễn thông di dộng hàng đầu như: I-mode, dịch vụ di động 3G (MOVA) PDC ở băng tần 800 MHz và 1,5 GHz (băng thông tổng cộng 34 MHz), và dịch vụ 3G (FOMA) W-CDMA ở băng tần 2 GHz (19451960 MHz) Hãng cũng kinh doanh các dịch vụ khác như PHS (Paldio), nhắn tin và vệ tinh DoCoMo có 49,8 triệu khách hàng điện thoại di động, trong đó hơn 15,8 triệu thuê bao FOMA và 45 triệu người dùng i-mode. Hãng dẫn đầu thị phần ở Nhật với tỷ lệ 56%, và giảm nhẹ trong những năm gần đây Thêm vào đó, với mạng lưới các chi nhánh tại Châu Âu và Bắc Mỹ, Tập đoàn Viễn thông NTT DoCoMo đã mở rộng mục tiêu toàn cầu qua chiến lược liên minh với các nhà cung cấp dịch vụ di động và đa phương tiện ở Châu Âu và Châu Á - Thái Bình Dương Tập đoàn Viễn thông NTT DoCoMo đã niêm yết chứng khoán trên Thị trường chứng khoán Tokyo, London và NewYork.

Làm việc trong môi trường với khẩu hiệu “Tạo nên một nền văn hóa viễn thông mới”, Tập đoàn Viễn thông NTT DoCoMo đã xây dựng cho mình một tiếng nói vững chắc trong lĩnh vực viễn thông trong khi vẫn đang khuyến khích các dịch vụ đa phương tiện và những giá trị tương lai lạc quan cho khách hàng và cổ đông của Tập đoàn Bên cạnh đó, Tập đoàn Viễn thông NTT DoCoMo đang hoàn thiện chiến lược từ trung đến dài hạn cho dịch vụ đa phương tiện, toàn cầu hóa Tập đoàn cung đã thiết lập các nguyên tắc kinh doanh hạt nhân với việc cắt giảm chi phí và quản lý chặt chẽ. Để thực hiện được chiến lược phát triển và tăng cường năng lực cạnh tranh,Tập đoàn Viễn thông NTT DoCoMo đã:

Thứ nhất, tăng cường công tác phân đoạn thị trường, có chiến lược kinh doanh rõ ràng và dài hạn dựa trên cơ sở nhóm khách hàng, trong đó: mục tiêu thị trường rõ ràng, áp dụng phương thức đơn giản nhất và ít tốn kém nhất để điều tra thị hiếu khách hàng, xác định chiến lược giá cước, chiến lược tiếp thị hợp lý dựa trên thực trạng thị trường.

Thứ hai, tăng cường sử dụng hiệu quả các nguồn lực từ việc phát huy và tận dụng tối đa hoạt động sáng tạo của các đối tác kinh doanh, lựa chọn công nghệ gắn liền với các dịch vụ khách hàng đến tận dụng triệt để các ưu thế của mạng đã hoạt động để khuếch trương thị trường.

Thứ ba, có chiến lược kinh doanh rõ ràng, xây dựng một hệ thống cung cấp dịch vụ năng động và có hiệu quả, xoay quanh điểm cốt yếu là khách hàng và nhu cầu của khách hàng để đưa ra chiến lược tiếp thị, nội dung kinh doanh, xác định giá cước và lựa chọn công nghệ.

Thứ tư, nâng cao hiệu quả năng lực hợp tác kinh doanh đối với các đối tác kinh doanh, áp dụng cơ chế khuyến khích cả hai bên cùng có lợi bằng việc áp dụng cơ chế phân chia doanh thu hấp dẫn, thúc đẩy họ sáng tạo thêm các nội dung mới và càng có nhiều người truy nhập nội.

1.4.1.2 Tập đoàn Điện tử Viễn thông Hàn Quốc (Korea Telecom)

Korea Telecom cung cấp dịch vụ ADSL từ năm 1999 Đến cuối năm 2013,

29 triệu thuê bao ADSL Trong khi các hãng viễn thông hàng đầu thế giới như AT&T, BT và NTT phải đối đầu với một loạt khó khăn như không thu được nhiều lợi nhuận như trước từ các dịch vụ ĐTCĐ (vốn là dịch vụ sinh lời chủ yếu trước đây), thiếu vốn đầu tư do đã đầu tư quá nhiều vào hệ thống thông tin di động thế hệ thứ ba thì Korea Telecom lại khá thành công, với doanh thu hàng năm tăng 12,2% và lợi nhuận tăng 16,5% Một trong những yếu tố góp phần làm tăng doanh thu và lợi nhuận của Korea Telecom là việc tự chuyển đổi trở thành nhà cung cấp dịch vụ ADSL tốt nhất thế giới thông qua các khoản đầu tư mang tính quyết định và chiến lược tiếp thị cấp tiến Các giải pháp mà Korea Telecom áp dụng để tăng cường năng lực cạnh tranh và đạt được các kết quả trên là do:

Thứ nhất, nâng cao chất lượng dịch vụ, giải quyết nhanh vấn đề tắc nghẽn trong cung cấp dịch vụ, thúc đẩy việc lắp đặt và khai thác ADSL có hiệu quả.

Thứ hai, thấu hiểu các yêu cầu và sở thích đa dạng của khách hàng, từ đó cung cấp các giải pháp dịch vụ ADSL phù hợp với từng yêu cầu đó.

Thứ ba, thực hiện một chiến lược nâng cao thương hiệu của mình trên thị trường bằng chiến lược tập trung vào tốc độ.

Thứ tư, nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua việc nâng cao năng lực đàm phán và tính hiệu quả của hệ thống thu mua.

Thứ năm, thiết lập và tận dụng tốt hệ thống hỗ trợ khách hàng đa dạng để xây dựng và tái tạo các mối quan hệ khách hàng.

Thành công của Korea Telecom trong một thời gian ngắn trên thị trường dịch vụ băng rộng là kết quả của việc kết hợp nhuần nhuyễn giữa các yếu tố lợi thế bên ngoài và yếu tố nội lực cạnh tranh bên trong Thành công của Korea Telecom đã chứng tỏ rằng, một công ty, dù là công ty đi tiên phong hay không, đều có thể giành được thắng lợi nếu có chiến lược phát triển đúng đắn.

1.4.1.3 Tập đoàn Viễn thông Trung Quốc (China Telecom)

China Telecom hiện là nhà khai thác thông tin di động đứng thứ ba trên thế giới sau Vodafone của Anh và NTT DoMoCo của Nhật Bản Trong năm 2013, China Telecom đã mở rộng dịch vụ ra khắp cả nước, trong đó trọng tâm China Telecom là các tỉnh ngoài Quảng Đông, Triết Giang và Giang Tô bằng cách mua lại các mạng di động thuộc sở hữu nhà nước ở các tỉnh Hải Nam, Hà Nam và Phúc Kiến China

Telecom cũng có 13% cổ phần trong Cable & Wireless HKT, nhà cung cấp viễn thông hàng đầu của Hồng Kông Chính phủ Trung Quốc kiểm soát China Telecom thông qua Bộ Công nghiệp và Thông tin.

Năm 2013, China Telecom đã phát triển rất mạnh Mạng lưới của Tập đoàn đã được mở rộng ra 6 tỉnh với tổng dân số là 320 triệu người Tập đoàn đã đạt mức tăng trưởng cao cả về số thuê bao, mức độ sử dụng mạng và duy trì được vị trí dẫn đầu trong thị trường thông tin di động ở Trung Quốc Số thuê bao của Tập đoàn trong toàn bộ 6 tỉnh là 15,621 triệu vào cuối năm 2013, tăng 139,2% so với cuối năm 2012 Thị phần của Tập đoàn trong tổng thị phần viễn thông ở 6 tỉnh là 87,4%,chiếm 36,1% tổng số thuê bao di động ở Trung Quốc Lưu lượng sử dụng của thuê bao năm 2013 là 56,16 tỷ phút, tăng 60,96% so với năm 2012.

Trong những năm tới đây, ngành viễn thông di động ở Trung Quốc sẽ phát triển nhanh và có một tiềm năng lớn, do đó mục tiêu chủ yếu của Tập đoàn là tận dụng vị thế chi phối của mình ở Quảng Đông và Triết Giang để củng cố lợi thế cạnh tranh, phát triển thuê bao, nâng cao lợi nhuận Để đạt được mục tiêu này, Tập đoàn đã tập trung vào các biện pháp sau:

Một là, nâng cao năng lực mạng lưới bằng cách mở rộng dung lượng và quy mô phủ sóng trên cơ sở dự báo mức tăng trưởng thuê bao, Tập đoàn tiếp tục mở rộng mức độ phủ sóng và tăng dung lượng mạng, tập trung phát triển nhanh các mạng GSM, tiếp tục hoàn thiện và tối ưu hoá các mạng TACS, xây dựng cơ sở hạ tầng truyền dẫn riêng của mình ở một số vùng chưa lắp đặt các thiết bị truyền dẫn.

Khái quát chung về Công ty Dịch vụ Viễn thông

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Dịch vụ Viễn thông là tổ chức kinh tế - đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty Bưu chính – Viễn thông Việt nam (nay là Tập đoàn), theo Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty Bưu chính – Viễn thông Việt Nam được phê chuẩn tại Nghị định số 51/CP ngày 01/8/1995 của Chính phủ là một bộ phận cấu thành của hệ thống tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty, hoạt động kinh doanh và phục vụ trong lĩnh vực thông tin di động, nhắn tin và điện thoại dùng thẻ toàn quốc, cùng các đơn vị thành viên khác trong dây chuyền công nghệ bưu chính – viễn thông liên hoàn, thống nhất, có mối liên hệ mật thiết với nhau về tổ chức mạng lưới, lợi ích kinh tế, tài chính, phát triển dịch vụ bưu chính – viễn thông, để thực hiện những mục tiêu, kế hoạch nhà nước do Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) giao;

Công ty được thành lập theo Quyết định số : 331/QĐ-TCCB ngày 14/6/1997 của Tổng cục trưởng Tổng cục Bưu điện Nhiệm vụ chính của Công ty là quản lý khai thác kinh doanh 3 dịch vụ: Mạng điện thoại di động toàn quốc (VinaPhone), mạng Nhắn tin Việt nam (Paging), mạng điện thoại thẻ toàn quốc (CardPhone) Do không còn phù hợp với thị trường nên sau hơn 10 năm phát triển mạng Nhắn tin toàn quốc đã được VNPT quyết định ngừng hoạt động vào tháng 9/2004.

Sau khi hệ thống thông tin di động đầu tiên tại Việt Nam ra đời (năm 1995) đó là mạng MobiFone theo hợp đồng hợp tác BCC giữa Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam và Tập đoàn viễn thông Comvil Kennevik -Thụy Điển, Tổng Công ty đã giao cho Ban Viễn thông thành lập tổ dự án GPC nghiên cứu và phát triển mạng điện thoại di động thứ 2, hệ thống nhắn tin và điện thoại thẻ trên phạm vi toàn quốc, sau này là Ban Quản lý dự án GPC toàn quốc Bởi vì, vào thời điểm đó, mặc dù mạng thông tin di động MobiFone đã được thành lập, song gặp nhiều khó khăn về thị trường Khi đó thiết bị hệ thống, máy điện thoại cầm tay rất đắt, nên đối tác BCC còn dè dặt đầu tư Với mục tiêu là lợi nhuận, nên dịch vụ thông tin di động chỉ phát triển ở những thành phố lớn.

Trước thực tế đó, Tổng Công ty Bưu chính-Viễn thông Việt Nam (nay là Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) đã phát huy nội lực với quyết sách mang tính đột phá trong việc phát triển dịch vụ viễn thông, đó là phát triển dịch vụ thông tin di động, nhắn tin và điện thoại thẻ Nếu như ở giai đoạn đầu của chiến lược “tăng tốc”, thông tin quốc tế là điểm đột phá thì giai đoạn này, sự ra đời mạng thông tin di động Vinaphone được đánh giá là một bước đột phá bằng phát huy nội lực của Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam Để thực hiện thành công chủ trương này (một chủ trương cần đầu tư hàng chục triệu USD/năm), lãnh đạo VNPT đã chỉ đạo các đơn vị thành viên phát huy nội lực, huy động sức mạnh tổng hợp Ba bưu điện tỉnh, thành phố là Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Quảng Nam-Đà Nẵng được giao làm chủ đầu tư 3 dự án ở 3 vùng Bắc -Trung - Nam Sau gần một năm dự án đầu tư được cấp có thẩm quyền phê duyệt, công tác huy động nguồn vốn trong nước, mua sắm vật tư thiết bị, thiết kế thi công cho pha 1 đã hoàn thành với quy mô 53 trạm vô tuyến BTS, 2 tổng đài MSCS dung lượng 70k, phủ sóng 18 tỉnh, thành phố trong cả nước Sau khi khai trương mạng Vinaphone (26-6-1996), các bưu điện tỉnh, thành phố quản lý, khai thác thiết bị và tổ chức kinh doanh tiếp thị, chăm sóc khách hàng trong phạm vi địa phương Riêng Bưu điện Hà Nội, TP

Hồ Chí Minh có tổng đài MSCS1, 2 nên có thêm nhiệm vụ tính và thu cước phí. Sau 1 năm đưa vào khai thác và tiếp tục xây dựng, phát triển, mạng Vinaphone đã phủ sóng đến toàn bộ các tỉnh, thành phố trên cả nước

Trên cơ sở đó, ngày 14/6/1997 Tổng cục Bưu điện quyết định thành lập Công ty Dịch vụ Viễn thông theo Quyết định số 331/QĐ - TCCB Công ty Dịch vụ Viễn thông đến nay đã trở thành một trong những Công ty cung cấp các dịch vụ Viễn thông hiện đại của Tập đoàn BCVT Việt Nam.

Do đặc thù của tình hình sản xuất kinh doanh, hiện nay tên viết tắt của Công ty Dịch vụ Viễn thông đã được đổi thành VINAPHONE ( Theo quyết định số 113/ QĐ-TCCB-HĐQT ngày 09/8/2006 của Chủ tịch Hội đồng quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam)

 Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Telecom Services Company.

 Địa chỉ: 216 Trần Duy Hưng, Cầu Giấy, Hà Nội.

Những năm qua, Công ty Dịch vụ Viễn thông đã đóng góp không nhỏ vào kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của Tập đoàn Bưu chính-Viễn thông (VNPT), phục vụ đắc lực cho sự nghiệp CNH-HĐH và công tác an ninh quốc phòng của đất nước Trong chiến lược “tăng tốc” của ngành viễn thông, hợp tác kinh doanh phát triển viễn thông quốc tế đã được xác định là khâu đột phá, tạo động lực thúc đẩy phát triển toàn ngành.

Công ty Dịch vụ Viễn thông, với cơ chế hoạt động hạch toán tập trung để quản lý khai thác các dịch vụ viễn thông, đồng thời quản lý khai thác toàn bộ thiết bị cơ sở hạ tầng của mạng lưới Mô hình sản xuất, kinh doanh này tạo ra cho Công ty nhiều ưu thế nên đã phát triển nhanh chóng, phủ sóng toàn quốc Cùng với MobiFone và các mạng di động khác, Vinaphone đã tạo ra bước đột phá trên thị trường thông tin di động Việt Nam Đến nay mạng di động Vinaphone đã đạt hơn

30 triệu thuê bao Bên cạnh đó, Vinaphone đã xây dựng được một mạng lưới rộng khắp trong nước, thực hiện chuyển vùng Quốc tế với 300 mạng di động tại 100 quốc gia trên toàn cầu, tham gia Liên minh Conexus đem lại lợi ích thiết thực cho

KH, cung cấp các dịch vụ tiện ích đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.

Công ty Dịch vụ Viễn thông với thương hiệu Vinaphone đã trở thành một trong những thương hiệu có uy tín trong nước và quốc tế Có thể khẳng định, những thành công của Vinaphone hôm nay là nhờ những quyết sách đúng đắn trong chiến lược “tăng tốc” phát triển của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) và là một thành công của công ty trong phát huy nội lực Hiện nay, Công ty đã vượt qua giai đoạn khó khăn, đang bước vào giai đoạn hội nhập-phát triển. Môi trường kinh doanh mới với những thách thức mới đòi hỏi Công ty phải vượt qua không ít thử thách, tăng tốc nhanh hơn để giữ vững vị thế của mình.

2.1.2 Chức năng của Công ty

Theo điều 2 của Quyết định số 113/QĐ-TCCB-HĐQT ngày 09/8/2006 củaChủ tịch Hội đồng quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam về việc đổi tên gọi tắt của Công ty Dịch vụ Viễn thông, Công ty Vinaphone được phép hoạt động SXKD trong các lĩnh vực sau:

- Tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành, khai thác, kinh doanh mạng lưới và dịch vụ thông tin di động, tại các tỉnh, thành phố trong cả nước

- Tư vấn, khảo sát, thiết kế, xây lắp, bảo trì, sủa chữa thiết bị chuyên ngành thông tin di động

- Xuất nhập khẩu, kinh doanh vật tư, thiết bị chuyên ngành viễn thông để phục vụ cho hoạt động của đơn vị

- Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam cho phép và phù hợp với pháp luật quy định

2.1.3 Nhiệm vụ của Công ty

Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của Nhà nước đã được Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) phân giao cho Công ty

- Có nghĩa vụ trả các khoản nợ mà Công ty trực tiếp vay theo quy định pháp luật

- Đăng ký kinh doanh và kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký

- Định kỳ phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh các dịch vụ thông tin di động, nhắn tin và điện thoại dùng thẻ trên toàn mạng

- Phối hợp, tạo điều kiện thuận lợi cho các VNPT tỉnh/thành phố, các đơn vị liên quan trong Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) để đạt được các mục tiêu kế hoạch chung

- Chịu sự chỉ đạo và điều hành mạng thông tin viễn thông thống nhất của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT)

- Xây dựng quy hoạch phát triển Công ty trên cơ sở chiến lược, quy hoạch của

Tập đoàn và phạm vi chức năng, nhiệm vụ của Công ty được Tập đoàn VNPT giao.

- Xây dựng kế hoạch dài hạn, ngắn hạn phù hợp với mục tiêu, phương hướng, chỉ tiêu hướng dẫn của kế hoạch phát triển toàn Tập đoàn VNPT

- Chấp hành các quy định của Nhà nước và Tập đoàn VNPT về điều lệ, thể lệ thủ tục nghiệp vụ, quy trình, quy phạm, tiêu chuẩn kỹ thuật, giá cước và chính sách giá cả

- Đổi mới, hiện đại hoá thiết bị mạng lưới, Công nghệ và phương thức quản lý trong quá trình xây dựng và phát triển Công ty

- Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ, quyền lợi đối với người lao động theo quy định của Nhà nước

- Thực hiện nghĩa vụ theo quy định của Nhà nước về bảo vệ tài nguyên, môi trường, quốc phòng và an ninh quốc gia

- Thực hiện chế độ báo cáo kế toán, thống kê, tài chính, báo cáo định kỳ, bất thường, chế độ kiểm toán theo quy định Nhà nước và Tập đoàn VNPT

Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty

2.2.1 Năng lực cạnh tranh về sản phẩm/dịch vụ của Công ty

2.2.1.1 Đánh giá chất lượng sản phẩm/dịch vụ

Chất lượng mạng lưới bao gồm: Vùng phủ sóng, chất lượng cuộc gọi Đặc thù của dịch vụ thông tin di động là đảm bảo thông tin liên lạc “luôn bên bạn dù bạn ở đâu”, do đó việc mở rộng vùng phủ sóng và nâng cao chất lượng mạng lưới là yếu tố hàng đầu các nhà khai thác quan tâm Ngay từ những ngày đầu thành lập Công ty đã chú trọng đến việc mở rộng vùng phủ sóng, không ngừng gia tăng số trạm phát sóng, tăng dung lượng tổng đài, nâng cấp mạng lưới,… Ngoài ra, Công ty còn chú trọng đầu tư các xe phát sóng lưu động để chống nghẽn cục bộ do tập trung một số lượng lớn khách hàng tại một địa điểm

Trạm phát sóng của Công ty qua các năm như sau:

Bảng 2.2: Số lượng trạm phát sóng qua các năm của Công ty

Số lượng trạm phát sóng Trạm 15.000 18.500 23.600 25.900 28.500

(Nguồn: Văn phòng công ty)

Hình 2.3: Biểu đồ tăng trưởng trạm phát sóng của Công ty

Số lượng trạm phát sóng Tốc độ tăng trưởng

Chất lượng mạng lưới qua các năm của Công ty như sau: Chất lượng cuộc gọi của dịch vụ do Công ty cung cấp ngày càng được nâng cao Tỷ lệ cuộc gọi thành công và tỷ lệ rớt mạch của các thuê bao di động Vinaphone đều đạt chỉ tiêu chất lượng hàng năm của Công ty.

Bảng 2.3: Chất lượng mạng lưới qua các năm của Công ty Đơn vị: %

1 Tỷ lệ cuộc gọi thành công 98,5 98,9 99.5 99.3 99.4

Hình 2.4: Biểu đồ tăng trưởng chất lượng mạng lưới qua các năm của Công ty

Tỷ lệ cuộc gọi thành công Tỷ lệ nghẽn mạng

Theo đánh giá của các Công ty nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp, tổng hợp các ý kiến phản ảnh của khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ cho thấy vùng phủ sóng, chất lượng cuộc gọi của Vinaphone là tốt hơn.

Bảng 2.4: Kết quả điều tra thăm dò ý kiến khách hàng về chất lượng mạng lưới và vùng phủ sóng của Công ty Đơn vị: %

(Nguồn: Kết quả điều tra của tác giả)

Từ kết quả trên ta thấy khách hàng khá hài lòng về chất lượng sóng, cuộc gọi của Công ty

Hiện nay Công ty đã phủ sóng 63/63 tỉnh thành, tất cả các huyện, thị trấn, thị xã đều có sóng của Vinaphone Công ty xem việc đầu tư nâng cấp mạng lưới, mở rộng vùng phủ sóng là một trong những mục tiêu để tồn tại Ngày nay, các khách hàng khi đi công tác ở các tỉnh, không còn phải than phiền về chất lượng sóng tại khu vực này nữa Công ty đã có hẳn một chiến lược mở rộng vùng phủ sóng và chiếm lĩnh thị trường tại các khu vực này

Việc nâng cao chất lượng vùng phủ sóng đã kéo theo chất lượng cuộc gọi của các thuê bao Vinaphone được tốt hơn Có đến 73% khách hàng được thăm dò đánh giá rất cao về chất lượng cuộc gọi của Vinaphone

Một yếu tố nữa của chất lượng mạng lưới là: mức độ thông thoại cũng đã được 92% khách hàng đánh giá tốt Điều này hoàn toàn phù hợp với mục tiêu tỷ lệ cuộc gọi thành công của Công ty là 99% Tuy nhiên, qua bảng điều tra trên ta thấy vẫn có 2% khách hàng đánh giá vùng phủ sóng của Công ty còn kém.

So với các ngành khác thì công nghệ thông tin di động đã phát triển vượt bậc và được coi là thành tựu mới nhất của khoa học kỹ thuật Công ty Vinaphone có ưu điểm là sử dụng công nghệ GSM tiên tiến trên thế giới Tuy nhiên, Công ty cũng cần quan tâm không ngừng đầu tư áp dụng công nghệ mới để nâng cao chất lượng, mở rộng mạng lưới để tránh bị tụt hậu.

Chất lượng dịch vụ giá trị gia tăng::

Với việc sử dụng công nghệ tiên tiến GSM, Vinaphone luôn đưa ra những dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng

Từ dịch vụ cơ bản ban đầu là dịch vụ thoại, giữ chờ cuộc gọi, chuyển tiếp cuộc gọi, hiện số, hộp thư thoại, chuyển vùng quốc tế… thì hiện tại các dịch vụ giá trị gia tăng của Công ty hết sức phong phú và hiện đại như dịch vụ các dịch vụ trên nền SMS: thông báo cuộc gọi nhỡ MCA, nhạc chờ Ringtune, bản nhạc nền, tải nhạc chuông, gửi tin nhắn bằng giọng nói -Voice SMS, Dịch vụ cung cấp thông tin địa chỉ cần thiết SMS (Ngân hàng, ATM, bệnh viện, nhà hàng, nơi giải trí, mua sắm…), dịch vụ cung cấp thông tin VLive (trò chơi, tin tức, thể thao, giải trí…) đến các dịch vụ 3G như Video call, Mobile TV, Mobile Internet, ezCom….

Các dịch vụ giá trị gia tăng của Vinaphone đã tạo cơ hội cho người tiêu dùng tiếp cận những ứng dụng thành tựu tiên tiến nhất của khoa học kỹ thuật, mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng

Theo đánh giá của các công ty nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp, tổng hợp các ý kiến phản ảnh của khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ, nói chung, dịch vụ của Vinaphone đa dạng, chất lượng các dịch vụ giá trị gia tăng tốt Tuy nhiên, mạng lưới vẫn còn một số vấn đề sau:

Vùng phủ sóng 3G còn hạn chế ở các tỉnh vùng núi, vùng sâu vùng xa Mặt khác, theo số liệu điều tra chọn mẫu của các công ty nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp cho thấy mức độ hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ giá trị gia tăng của công ty trong thời gian qua như sau:

Bảng 2.5: Kết quả điều tra thăm dò ý kiến khách hàng về chất lượng dịch vụ GTGT Đơn vị: %

1 Dịch vụ gửi/nhận tin

2 Dịch vụ kiểm tra cước 2 5 77 16

(Nguồn: Tổng hợp từ phiếu điều tra)

Qua kết quả đánh giá về chất lượng dịch vụ, ta thấy khách hàng hài lòng và đánh giá tốt về chất lượng dịch vụ Công ty cung cấp Tuy nhiên còn một số dịch vụ như GPRS, truy cập Internet chất lượng dịch vụ chưa được ổn định, Công ty cần phải tiếp tục hoàn thiện để đảm bảo được chất lượng dịch vụ cung cấp.

Tóm lại, chất lượng các dịch vụ giá trị gia tăng của Công ty hết sức phong phú, đa dạng, chất lượng tốt đáp ứng được nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Tuy nhiên, còn một số tồn đọng công ty cần khắc phục để nâng cao chất lượng dịch vụ hơn nữa nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng đồng thời giữ vững hình ảnh, uy tín của công ty trên thị trường.

2.2.1.2 Đánh giá chính sách giá cước của Công ty

Cước thông tin di động được tính toán trên cơ sở có bù đắp việc đầu tư thiết bị, chi phí bảo dưỡng hệ thống, cụ thể như sau:

- Cước tiếp mạng: Ấn định dựa trên cơ sở bù đắp các chi phí như nhập simcard, chi phí nhân công đấu nối và quản lý thuê bao hoạt động tốt.

- Cước thuê bao tháng: Dựa trên cơ sở chi phí bảo trì, bảo hành để đảm bảo thuê bao hoạt động luôn tốt.

- Cước cuộc gọi: Dựa trên chi phí vận hành, kết nối cuộc gọi, dịch vụ thành công.

Bảng 2.6: Bảng giá cước của Công ty năm 2014 Đơn vị: đồng

VinaCard VinaDaily VinaXtra Vina365 MyZone

( Nguồn: Văn phòng công ty)

Việc đưa ra 7 loại hình dịch vụ thuê bao trả sau và VinaCard, VinaDaily,VinaXtra, Vina365, MyZone, TalkStudend với cấu trúc giá khác nhau cho khách hàng lựa chọn là khởi điểm Vinaphone bắt đầu tiến hành linh hoạt hoá chính sách giá Dịch vụ Thuê bao trả sau tuy có cước hoà mạng (33.000đ), có thuê bao tháng (49.000đ), nhưng cước cuộc gọi lại thấp hơn dành cho khách hàng có nhu cầu sử dụng nhiều Các loại dịch vụ trả trước được đưa ra phù hợp với từng đối tượng khách hàng như: VinaCard dành cho những đối tượng khách hàng thông thường, VinaDaily phù hợp với KH có nhu cầu gọi nhiều trong thời gian ngắn, VinaXtra phù hợp với đối tượng KH không gọi nhiều nhưng cần thời gian duy trì thuê bao dài, MyZone gọi giá rẻ dành cho những đối tượng KH ít di chuyển ra khỏi vùng địa lý mình sinh sống, TalkStudend dành cho đối tượng học sinh - Sinh viên…

Tuy nhiên, cước thuê bao hàng tháng và cước cuộc gọi vẫn đang được coi là tương đối cao so với thu nhập bình quân chung tại Việt Nam.

Các nhân tố ảnh hưởng đến tăng cường năng lực cạnh tranh của Công ty

2.3.1 Các yếu tố bên ngoài Công ty

Chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước : Dưới góc độ Nhà nước, một trong những biện pháp quan trọng thúc đẩy doanh nghiệp tự nâng cao năng lực cạnh tranh là tạo ra các đối thủ cạnh tranh, hạn chế việc tạo ra các môi trường kinh doanh độc quyền Các yếu tố thuộc chính sách của nhà nước tác động tới năng lực cạnh tranh của Công ty bao gồm:

Thực hiện chủ trương phát triển nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN được đề ra từ Đại hội Đảng VI, các chính sách của nhà nước về BCVT đã từng bước được thay đổi phù hợp với yêu cầu thực tế của từng giai đoạn Năm 1995 nhà nước cũng đã có sự thay đổi từ sang cạnh tranh trong nước Chính sách chuyển đổi trên đã được cụ thể hoá bằng một loạt các giấy phép cung cấp dịch vụ được Tổng cục Bưu điện và nay là Bộ TT&TT ban hành từ năm 1997 đến nay đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tự do cạnh tranh, tự do lựa chọn địa bàn và dịch vụ cung ứng nhằm đạt mục tiêu lợi nhuận Các doanh nghiệp được phép cung cấp hạ tầng mạng đều tập trung đẩy nhanh đầu tư phát triển mạng lưới, mở rộng phạm vi kinh doanh cung cấp cho khách hàng Tuy nhiên, do sự hình thành và phát triển của các doanh nghiệp, cho đến nay xét về quy mô doanh nghiệp và năng lực mạng lưới cung ứng dịch vụ thì công ty vẫn là doanh nghiệp có cơ sở hạ tầng mạng lưới cung ứng dịch vụ viễn thông rộng Cơ sở hạ tầng mạng lưới viễn thông và Internet của công ty được phát triển đồng bộ rộng khắp ở tất cả các tỉnh thành, huyện và các xã trên toàn quốc.

Trong bối cảnh mở cửa thị trường dịch vụ thông tin di động của Việt Nam, việc cho phép các doanh nghiệp tập dượt chung sống và phát triển trong cạnh tranh là cần thiết Chính vì vậy, đây là một trong những chính sách có tính chất quyết định thúc đẩy công ty nâng cao năng lực cạnh tranh.

- Chính sách hội nhập quốc tế

Mở rộng quan hệ đối ngoại là một trong 9 nội dung cơ bản được Nghị quyết Đại hội Đảng VIII đề ra Cuối năm 1997, chủ trương hội nhập lại được thể hiện một lần nữa trong Nghị quyết TW IV khoá VIII "chủ động chuẩn bị các điều kiện cần thiết về cán bộ, luật pháp và nhất là về những sản phẩm mà chúng ta có khả năng cạnh tranh để hội nhập thị trường khu vực và quốc tế" Trong Nghị quyết Đại hội XI đã đặt ra cần triển khai đồng bộ, toàn diện hoạt động đối ngoại, chủ động tích cực hội nhập quốc tế trong đó nhấn mạnh cần chủ động ngăn ngừa và giảm thiểu tác động tiêu cực trong quá trình hội nhập quốc tế Xúc tiến thương mại và đầu tư, mở cửa thị trường, khai thác hiệu quả các cơ chế HTQT, các nguồn lực về vốn, KHCN, trình độ quản lý tiên tiến.

Thực hiện chủ trương hội nhập quốc tế được Trung ương Đảng đề ra, đối với lĩnh vực viễn thông Việt Nam đã đưa ra cam kết về 5 dịch vụ viễn thông trong ASEAN Các cam kết này qui định các công ty nước ngoài được tham gia vào việc cung cấp các dịch vụ viễn thông ở Việt Nam dưới hình thức BCC Việt Nam và Mỹ đã ký Hiệp định Thương mại Việt - Mỹ vào ngày 13/7/2000 Hiệp định đã quy định tương đối đầy đủ và toàn diện về 4 lĩnh vực chính là: thương mại hàng hoá, quyền sở hữu trí tuệ, thương mại dịch vụ và quan hệ đầu tư Các cam kết của Việt Nam về lĩnh vực viễn thông nêu ra trong Hiệp định tương đối sâu và rộng hơn nhiều so với các cam kết trong ASEAN.

Việt Nam đã chính thức tham gia WTO ngày 7/11/2006 đánh dấu bước ngoặt trong tiến trình chủ động tham gia hội nhập quốc tế Sự kiện này đem lại những tác động mạnh mẽ và sâu rộng đến mọi lĩnh vực của đời sống KT - XH với những thuận lợi và khó khăn đan xen Ngành BC-VT-CNTT là ngành kinh tế - kỹ thuật mũi nhọn, động lực quan trọng cho phát triển nhưng cũng là một trong những ngành chịu tác động mạnh nhất của những cơ hội và thách thức từ việc tham gia WTO Việc thực hiện các cam kết WTO tất yếu dẫn tới thị trường viễn thông Việt Nam bị chia sẻ và cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn Trong đó, các giới hạn về đối xử quốc gia như cung cấp qua biên giới, tiêu thụ ở nước ngoài, hiện diện thương mại là không hạn chế Vì vậy, yêu cầu cấp thiết đối với VNPT là phải nâng cao năng lực cạnh tranh để trong quá trình hội nhập quốc tế để có đủ sức cạnh tranh được với các tập đoàn viễn thông khổng lồ nước ngoài ngay tại thị trường Việt Nam, khẳng định vị trí của mình trên thị trường trong nước cũng như quốc tế.

Vấn đề giá cước luôn là một nội dung quan trọng của quá trình hội nhập quốc tế viễn thông Một thực tế chung của các nước đang phát triển như Việt Nam là giá cước các dịch vụ viễn thông như điện thoại di động còn khá cao Do đó, trong hầu hết các nguyên tắc, thỏa thuận và cam kết tại các tổ chức, thể chế quốc tế mà Việt Nam tham gia đều có yêu cầu Việt Nam giảm giá cước các dịch vụ viễn thông đường dài trong nước và quốc tế.

Nhằm chủ động hội nhập quốc tế, đáp ứng các thỏa thuận, cam kết quốc tế đã ký kết, chính sách giá cước viễn thông của nước ta cũng đã được thay đổi và điều chỉnh cho phù hợp Theo “Chiến lược phát triển BCVT Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến 2020”, đến năm 2010 các dịch vụ BCVT và Internet của Việt Nam sẽ được cung cấp với mức giá cước thấp hơn hoặc tương đương mức bình quân của các nước trong khu vực Theo Quyết định số 217/2003/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày 27/10/2003 về quản lý giá cước dịch vụ BCVT, thì giá cước của các doanh nghiệp được xác định trên cơ sở giá thành và tương quan hợp lý với mức giá cước khu vực và trên thế giới Như vậy, chính sách giá cước của nhà nước là sẽ giảm giá xuống mức bình quân các nước trong khu vực và trên thế giới Chính sách này của nhà nước đã có những tác động đáng kể đến hoạt động SXKD của VNPT, cụ thể như:

Với chính sách giảm cước, trong vòng 3 năm trở lại đây đã có 8 đợt điều chỉnh giá cước, đặc biệt là đối với giá cước các dịch vụ điện thoại di động Các đợt điều chỉnh giảm cước đã có tác động nhất định đến doanh thu của Công ty Chính sách giảm cước đã góp phần làm phát triển thị trường, thu hút được người dân sử dụng các dịch vụ thông tin di động, lưu lượng sử dụng dịch vụ cũng tăng lên, do đó đã làm tăng doanh thu của Vinaphone, bù đắp cho phần giảm doanh thu do giảm giá cước dịch vụ Bên cạnh đó, việc giảm giá cước đã nâng cao sức cạnh tranh của công ty nói riêng, của doanh nghiệp Việt Nam nói chung, khi hội nhập quốc tế Một khía cạnh khác của chính sách giá cước có tác động đến hoạt động sản SXKD dịch vụ của Vinaphone đó là khía cạnh hạn chế sự độc quyền Đây cũng là một nội dung quan trọng của chính sách trong quá trình mở cửa thị trường Nhằm phát huy các nguồn lực cho phát triển, khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia kinh doanh trong lĩnh vực VT, cùng với đó hệ thống pháp luật, chính sách đang được điều chỉnh theo hướng tạo ra sự cạnh tranh bình đẳng trên thị trường, khuyến khích các doanh nghiệp mới, hạn chế sự độc quyền (thường là tạo ra các hạn chế đối với các nhà cung cấp có thị phần khống chế và nắm giữa phương tiện thiết yếu) Là một nhà cung cấp dịch vụ di động chủ đạo ở Việt Nam, Vinaphone là nhà cung cấp có thị phần lớn nhất trong hầu hết các dịch vụ BCVT, và cũng là nhà cung cấp nắm giữ các phương tiện thiết yếu, do đó Vinaphone chịu sự tác động của khía cạnh hạn chế sự độc quyền này của hệ thống chính sách, pháp luật Theo Quyết định số 217/2003/QĐ-TTg, ngày 27/10/2003 của Thủ Tướng Chính Phủ về quản lý giá cước dịch vụ BCVT thì Bộ TT&TT sẽ quyết định giá cước áp dụng đối với người sử dụng của doanh nghiệp chiếm thị phần khống chế (dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế, dịch vụ thuê kênh viễn thông, dịch vụ kết nối và truy nhập Internet, dịch vụ Inmarsat) Như vậy, hầu hết các dịch vụ có doanh thu cao của Vinaphone đều do Bộ TT&TT quy định, trong khi các doanh nghiệp khác lại được tự quyết định giá cước của mình trong phạm vi khung giá cước quy định Từ đây có thể thấy lợi thế cạnh tranh của các nhà cung cấp khác về giá cước Thực tế là trong thời gian qua, các nhà khai thác khác chủ yếu dựa vào biện pháp giá cước và quảng cáo để cạnh tranh cung cấp dịch vụ với công ty.

Mặt khác, theo Quyết định 148/2003/QĐ-BBCVT của Bộ BCVT (nay là Bộ TT&TT) về việc ban hành tạm thời cước kết nối giữa các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông thì các mức cước kết nối được tính cho mạng của các doanh nghiệp mới (không chiếm thị phần khống chế) có lợi hơn đối với tính cho các mạng di động của VNPT (doanh nghiệp chiếm thị phần khống chế) Chính sách giá cước này tạo tiền đề cho các doanh nghiệp mới có thể đặt ra mức giá cước dịch vụ cho khách hàng thấp hơn so với của công ty.

Kết nối mạng viễn thông là một vấn đề quan trọng và rất phức tạp trong quá trình mở cửa lĩnh vực viễn thông Kết nối đảm bảo cho người sử dụng dịch vụ của mạng này có thể truy nhập tới người sử dụng hoặc dịch vụ của mạng kia Như vậy, việc kết nối nhằm đảm bảo quyền lợi cho người sử dụng, cho dù lựa chọn sử dụng dịch vụ của mạng nào đi chăng nữa Đây chính là điều kiện để đảm bảo tính cạnh tranh công bằng giữa các doanh nghiệp viễn thông (công ty viễn thông) Theo Luật Viễn thông thì công ty viễn thông có quyền kết nối mạng viễn thông của mình với mạng viễn thông hoặc dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp khác, đồng thời có nghĩa vụ cho các Cty VT khác kết nối vào mạng của mình với điều kiện công bằng và hợp lý Công ty viễn thông nắm giữ các phương tiện thiết yếu không được từ chối yêu cầu kết nối của các chủ mạng viễn thông dùng riêng và các công ty viễn thông khác, đồng thời phải tạo điều kiện thuận lợi cho việc đàm phán và thực hiện kết nối Chính sách này đã có những tác động nhất định đối với hoạt động SXKD của công ty.

Môi trường pháp lý , là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông, công ty có liên quan đến rất nhiều hệ thống văn bản chính sách, pháp luật về các lĩnh vực khác nhau của Nhà nước như: kinh doanh, đầu tư, XNK, sở hữu trí tuệ, Các văn bản này được thường xuyên xây dựng, điều chỉnh, bổ sung cho hoàn thiện nên đã tạo ra một môi trường pháp lý thông thoáng, rõ ràng, minh bạch, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp nói chung và cho công ty nói riêng, trong quá trình hoạt động SXKD Đặc biệt trong lĩnh vực điện thoại di động, hệ thống văn bản quy phạm pháp luật đã được cải thiện rất đáng kể, như việc ban hành Pháp lệnh BCVT năm 2002, Luật Viễn thông năm 2009, Luật Bưu chính năm 2010 cùng với các văn bản quy định hướng dẫn về giá cước, Internet, CNTT, kết nối, Nhờ đó, công ty có được những thuận lợi trong việc thực hiện các hoạt động của mình. Dưới góc độ quản lý nhà nước, để nâng cao hiệu quả cạnh tranh, doanh nghiệp phải được đặt trong một hành lang pháp lý phù hợp và môi trường cạnh tranh lành mạnh Hành lang pháp lý là điều kiện quan trọng để doanh nghiệp chủ động phát triển kinh doanh, đồng thời, đây cũng là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện quyền kiến nghị, khiếu nại về các hành vi cạnh tranh không lành mạnh của các doanh nghiệp khác, chống lại các hoạt động kinh doanh trái phép của những đối tượng không đủ điều kiện hoặc không được phép kinh doanh, kiến nghị với các cơ quan nhà nước có thẩm quyền về những mảng mà khung pháp lý còn thiếu hoặc chưa sát với thực tế Như vậy, trong quá trình hội nhập khu vực và quốc tế, hệ thống chính sách, pháp luật của Nhà nước đang được điều chỉnh và hoàn thiện Nó có những tác động khác nhau đến hoạt động SXKD của công ty Việc hiểu và vận dụng sáng tạo hệ thống chính sách, pháp luật của nhà nước là rất quan trọng đối với sự thành công của Vinaphone trong quá trình hội nhập, cạnh tranh.

2.3.2 Các yếu tố bên trong Công ty

Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp có vai trò quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, quyết định chất lượng sản phẩm/dịch vụ, chính sách phân phối và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung so với các đối thủ cạnh tranh khác.

Yếu tố nhân lực của Công ty, Công ty có đội ngũ CBCNV khá đông, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cũng được nâng lên so với những năm trước Các cán bộ đã được bố trí làm việc đúng chuyên môn, nghiệp vụ, được thường xuyên đào tạo nâng cao nghiệp vụ công tác, nên hiệu quả công việc tốt hơn Công tác tuyển dụng được quan tâm hơn trước về mặt chất lượng, có tổ chức thi tuyển để lựa chọn người tài Tuy nhiên, cho dù có bộ máy hoạt động khá lớn nhưng tình trạng thiếu các chuyên gia giỏi ở các phòng ban chức năng vẫn còn tồn tại Tại các ĐVTV, vẫn thiếu người có chuyên môn đích thực, thiếu đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp trong lĩnh vực bán hàng, tiếp thị Mặc dù, việc đào tạo nguồn CBCNV đã được công ty quan tâm hơn nhưng mức độ đào tạo chưa được đồng đều, chưa sâu theo các chuyên môn, đặc biệt là chưa đào tạo được đội ngũ có tác phong chuyên nghiệp. Mặt khác, Công ty chưa có các tiêu chí đánh giá, phân loại nhân sự.

Ngoài ra, việc phân phối thu nhập theo NSLĐ mới đang ở giai đoạn ban đầu của đổi mới nên VNP chưa tạo được động lực khuyến khích mạnh Hơn nữa, chính sách khen thưởng của các đơn vị còn chưa có hiệu quả thực tế, hình thức khen thưởng chưa thúc đẩy mọi người trong công việc

Bảng 2.15 Số lượng và tỷ trọng lao động theo trình độ tại công ty năm 2013 Đơn vị: Người

Trình độ Số lượng Tỷ trọng

Trên đại học 1,124 10 Đại học 7,015 64

Hình 2.4: So sánh về cơ cấu lao động viễn thông của Công ty với Viettel

Dưới Đại học Đại học Trên Đại học

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG GIAI ĐOẠN 2016 - 2020

Quan điểm, định hướng, mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

3.1.1 Quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

Một là, đổi mới tư duy, chủ động sáng tạo, tập trung điều hành bằng những biện pháp thích hợp trong từng giai đoạn phát triển Trong đó đảm bảo phát triển bền vững và ổn định về mặt mạng lưới, thị trường, thị phần đồng thời đảm bảo hài hòa lợi ích của Nhà nước trong việc đóng góp vào NSNN, thực hiện nghĩa vụ công ích với nhà nước với lợi ích của Công ty, người lao động và khách hàng của công ty

Hai là, tập trung đổi mới mô hình tổ chức, tái cơ cấu lại Tập đoàn và các Đơn vị thành viên để phát huy tính chủ động của từng Đơn vị thành viên, thích ứng với quá trình đổi mới công nghệ và phát triển dịch vụ nhằm từng bước tăng cường năng lực cạnh tranh của từng đơn vị và toàn Tập đoàn Trong giai đoạn tới, việc tái cấu trúc các doanh nghiệp đang là yêu cầu trọng tâm của Chính phủ đặt ra đối với các doanh nghiệp trong giai đoạn tới, đặc biệt là công ty Để hoàn thành nhiệm vụ Chính phủ giao, đồng thời cần phải đặt đây là bước đột phá để tái cấu trúc lại Công ty do vậy trong thời gian tới Công ty cần tập trung đổi mới mô hình tổ chức, tái cơ cấu Tập đoàn, nâng cao năng lực kinh doanh và cạnh tranh của các Đơn vị thành viên, từng bước nâng cao năng lực cạnh tranh của công tytrong giai đoạn tới - giai đoạn khi các cam kết WTO trong lĩnh vực BCVT dần được thực hiện.

Ba là, tăng cường và nâng cao hiệu quả hoạt động đầu tư để nâng cao trình độ công nghệ và trang thiết bị của công ty, coi đây là khâu đột phá để tiếp tục giữ vững lợi thế cạnh tranh về qui mô mạng lưới, điểm phục vụ và là nền tảng để phát triển các dịch vụ mới, các dịch vụ GTGT Chỉ có tăng cường hiệu quả hoạt động đầu tư mới tạo ra năng lực mạng lưới rộng khắp, hiện đại với chất lượng cao, đáp ứng những nhu cầu về dịch vụ mới hiện đại, tích hợp đa dịch vụ, phù hợp với xu hướng công nghệ tiên tiến trên thế giới góp phần tăng cường khả năng cạnh tranh của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh không chỉ trong nước và nước ngoài khi gia nhập vào thị trường viễn thông Việt Nam.

Bốn là, coi trọng chiến lược xây dựng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là khâu hết sức quan trọng để có được đội ngũ chuyên gia, cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật đủ năng lực tiếp thu làm chủ công nghệ mới, có bản lĩnh và ý chí quyết tâm, tâm huyết cùng với Công ty hoàn thành mọi nhiệm vụ, đủ sức chiến thắng trong cạnh tranh.

3.1.2 Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

Xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng thông tin quốc gia có công nghệ hiện đại ngang tầm các nước tiên tiến trong khu vực, có độ bao phủ rộng khắp trên cả nước với thông lượng lớn tốc độ và chất lượng cao, hoạt động hiệu quả, tạo điều kiện để toàn xã hội cùng khai thác, chia sẻ thông tin trên nền xa lộ thông tin quốc gia đã xây dựng và làm nền tảng cho việc ứng dụng và phát triển CNTT phục vụ sự nghiệp CNH, HĐH đất nước

Cung cấp cho xã hội, người tiêu dùng các DVVT hiện đại, đa dạng, phong phú với giá cả thấp hơn hoặc tương đương mức bình quân của các nước trong khu vực; đáp ứng mọi nhu cầu thông tin phục vụ KT-XH, an ninh, quốc phòng; đẩy nhanh tốc độ phổ cập các dịch vụ bưu chính, viễn thông, Internet đến hộ gia đình tới tất cả các vùng, miền trong cả nước để mọi người dân có thể sử dụng các DVVT và nghe nhìn cơ bản nhằm cung cấp cho người sử dụng các dịch vụ với chất lượng cao, an toàn, bảo mật, giá cước thấp hơn hoặc tương đương mức bình quân của các nước trong khu vực, phục vụ sự nghiệp phát triển KT - XH, an ninh, quốc phòng, CNH, HĐH đất nước.

Xây dựng viễn thông trong xu thế hội tụ công nghệ thành ngành kinh tế-kỹ thuật mũi nhọn hoạt động hiệu quả,đóng góp ngày càng cao vào tăng trưởng GDP của cả nước,tạo thêm nhiều việc làm cho xã hội.

Thiết lập hạ tầng viễn thông băng rộng trên phạm vi cả nước; ứng dụng hiệu quả CNTT trong mọi lĩnh vực KT-XH, an ninh, quốc phòng Đồng thời phát triển các mạng thông tin dùng riêng hiện đại, phù hợp với sự phát triển của mạng công cộng quốc gia đáp ứng nhu cầu thông tin riêng của các ngành, vừa sử dụng hiệu quả cơ sở hạ tầng thông tin của mạng công cộng đã xây dựng; ưu tiên phát triển mạng thông tin dùng riêng hiện đại phục vụ Đảng, Chính phủ, AN-QP; đảm bảo chất lượng phục vụ, yêu cầu bảo mật và an toàn thông tin.

Phát huy mọi nguồn nội lực của đất nước kết hợp với hợp tác quốc tế hiệu quả để mở rộng, phát triển thị trường; tiếp tục xoá bỏ những lĩnh vực độc quyền doanh nghiệp, chuyển mạnh sang thị trường cạnh tranh, tạo điều kiện cho mọi thành phần kinh tế tham gia các hoạt động dịch vụ bưu chính, viễn thông, Internet trong mối quan hệ giữ vững vai trò chủ đạo của kinh tế nhà nước; các doanh nghiệp mới (ngoài doanh nghiệp chủ đạo) đạt khoảng 33 - 45% thị phần thị trường viễn thông và Internet Việt Nam Nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD của công ty Cập nhật công nghệ hiện đại, tiên tiến trong việc xây dựng cơ sở hạ tầng thông tin quốc gia; các công nghệ được lựa chọn phải mang tính đón đầu, tương thích, phù hợp với xu hướng hội tụ công nghệ; đẩy mạnh công tác nghiên cứu, ứng dụng các thành tựu KHCN trong tất cả các lĩnh vực: thiết bị, mạng lưới, dịch vụ, công nghiệp, quản lý, nguồn nhân lực.; làm chủ công nghệ nhập, tiến tới sáng tạo ngày càng nhiều sản phẩm mang công nghệ Việt Nam.

Tiếp tục nâng cao chất lượng, giảm chi phí, bảo đảm giá cước hợp lý nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đáp ứng xu hướng hội nhập Đa dạng hoá dịch vụ và chính sách chăm sóc khách hàng; phát triển mạnh dịch vụ BCVT hiện có và dịch vụ mới, tiếp tục phát triển điểm BĐ-VHX, phổ cập dịch vụ BCVT cơ bản, đẩy mạnh các hình thức dịch vụ có khả năng xuất khẩu thu ngoại tệ.

3.1.3 Mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

Một là, xây dựng mạng di động Vinaphone hiện đại, rộng khắp, tiên tiến về công nghệ, đa dạng về dịch vụ, linh hoạt trong quản lý, ấn tượng trong tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, nộp NSNN, đóng góp tích cực vào chuyển dịch cơ cấu nền kinh tế, thúc đẩy phát triển KT-XH của đất nước.

Hai là, tiếp tục khẳng định VINAPHONE là công ty lớn trong việc phát triển hạ tầng, cung cấp các dịch vụ thông tin di động; bảo đảm thông tin thông suốt phục vụ sự chỉ đạo, điều hành của Nhà nước; góp phần giữ vững an ninh, quốc phòng, phòng chống thiên tai, thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.

Ba là, xây dựng và củng cố cơ sở hạ tầng phục vụ phát triển dịch vụ thông tin di động có chất lượng cao, hoạt động hiệu quả ngang tầm với các nước trong khu vực Trong đó, đa dạng hóa các loại dịch vụ GTGT, các dịch vụ nội dung trên nền mạng NGN.

3.1.3.2 Mục tiêu cụ thể Đối với mạng cố định: Tiếp tục duy trì hệ thống mạng cố định truyền thống hiện có, đồng thời tiến hành thay thế dần các hệ thống cung cấp dịch vụ bằng các hệ thống công nghệ mới với mục tiêu đến năm 2016, 80% thuê bao trên mạng cố định sử dụng công nghệ NGN và đến năm 2020 là 100% Trong giai đoạn đầu, trang bị các Softswitch tại Hà Nội, Đà nẵng, TP HCM với cấu hình 1+1 để đảm bảo độ hoạt động ổn định cao, và tăng chất lượng dịch vụ, phát triển các thuê bao thoại POTS mới trên các hệ thống mạng NGN Tiến hành thử công nghệ và khả năng cung cấp dịch vụ trên hệ thống IMS Có thể thử cung cấp dịch vụ với một số nhóm khách hàng đánh giá phản ứng của khách hàng để có thể cung cấp dịch vụ chính thức trên hệ thống IMS Tiếp tục triển khai các MSAN/IP-DSLAM để đáp ứng nhu cầu sử dụng dịch vụ POTS và dịch vụ truy nhập băng rộng DSL, đồng thời phục vụ mục đích chuyển dần kết nối mạng PSTN sang mạng NGN. Đối với mạng di động: Đầu tư phát triển hạ tầng mạng cho mạng thông tin di động 3G – 4G đủ đáp ứng nhu cầu phát triển 60-70 triệu thuê bao Mỗi mạng di động sẽ có trên 20.000 trạm BTS, diện tích phủ sóng trên 80% lãnh thổ vào năm

2017 và đạt 100% đến năm 2020 Triển khai mạng thông tin di động 4G với quy mô ước đạt tổng cộng cỡ 30 triệu thuê bao, phủ sóng khoảng 60% diện tích đến năm 2017 và đạt phủ sóng toàn quốc 100% vào năm 2020 Việc triển khai 4G cần đặt trọng tâm đặc biệt vào các dịch vụ dữ liệu với mục đích sử dụng 4G làm phương tiện truy nhập băng rộng cơ bản của công ty trong những năm tới Chuyển dần các kết nối mạng di động qua mạng chuyển tải IP NGN, như vậy đến cuối 2020 có thể hoàn tất việc chuyển và công ty sẽ có 1 mạng IP/MPLS NGN duy nhất để cung cấp cả dịch vụ di động và cố định. Đối với mạng băng rộng: Triển khai mạng chuyển tải backbone và mạng chuyển tải nội tỉnh tại 63 viễn thông tỉnh, thành phố với dung lượng lớn từ500Gbps đến 1,6 Tbps công nghệ tiên tiến hiện đại có khả năng hỗ trợ các kết nối trong mạng chuyển tải với tốc độ mỗi kết nối có thể tới 10Gbps với mục tiêu xây dựng một mạng chuyển tải đảm bảo đáp ứng nhu cầu phát triển 15-20 triệu thuê bao băng rộng Triển khai cáp quang truy nhập tới xã, với các hình thức kết nốiFTTH, FTTB và FTTC nhằm rút ngắn khoảng cách truy nhập cáp đồng, tăng băng thông (băng thông đạt trên 25 Mbps) và chất lượng dịch vụ.

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

3.2.1 Nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ của Công ty

Nâng cao chất lượng là một trong những tiêu chí then chốt để nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ và từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Để nâng cao chất lượng dịch vụ công ty Vinaphone cần chú trọng nâng cao chất lượng mạng lưới và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.

Nâng cao chất lượng mạng lưới cung cấp sản phẩm dịch vụ : Đầu tư công nghệ mới, mở rộng vùng phủ sóng 3G, 4G đảm bảo vùng phủ sóng rộng khắp và ổn định đảm bảo chất lượng thoại, tốc độ truy cập GPRS, các ứng dụng trên nền công nghệ 3G, dự kiến trong năm 2016 có thể là 4G…Đối với đặc thù của loại hình dịch vụ điện thoại di động, việc bổ sung các dịch vụ gia tăng trên mạng di động chủ yếu phụ thuộc vào nguồn lực công nghệ và tình hình tài chính của Công ty Công ty nên tập trung nghiên cứu phát triển thêm một số dịch vụ gia tăng mà khách hàng rất quan tâm và đã được các nhà mạng khác phát triển khá thành công, thu hút được một số lượng lớn khách hàng Nhu cầu sử dụng dịch vụ thông tin của mọi người ngày càng tăng, đa dạng, phong phú và ngày càng ở mức độ cao Vì vậy, việc cung cấp các sản phẩm mới, đa dạng hoá các loại hình dịch vụ phục vụ kịp thời nhu cầu khách hàng là điều cần thiết, vừa tận dụng được năng lực mạng lưới hiện có, vừa giúp công ty khai thác tối đa nhu cầu của khách hàng Hơn nữa, việc đưa ra các sản phẩm, dịch vụ mới nhằm thoã mãn những nhu cầu mới là một trong những biện pháp hữu hiệu để phát triển khách hàng Điều có cũng có nghĩa là cơ hội để chiếm lĩnh thị trường tiềm năng, giành lợi thế trong cạnh tranh của công ty cũng sẽ nhiều hơn.

Nâng cao chất lượng phục vụ : Công ty cần chú trọng nâng cao chất lượng đội ngũ lao động: giao dịch viên tại các cửa hàng, khai thác viên tại các tổng đài,nhân viên thị trường trực tiếp tiếp thị cho khách hàng và đại lý… Vinaphone cần đào tạo các kỹ năng mềm, kiến thức nghiệp vụ, tác nghiệp… cho đội ngũ nhân viên, xây dựng văn hoá dịch vụ khách hàng, quan tâm đến khách hàng Bên cạnh đó, Công ty cần xây dựng và hoàn thiện các qui chuẩn, tiêu chuẩn chất lượng mạng lưới, để đảm bảo khai thác mạng lưới, xử lý và khắc phục sự cố được kịp thời Xây dựng bộ quy tắc ứng xử cho đội ngũ nhân viên trực tiếp tiếp xúc với KH, khai thác viên, Mở rộng hệ thống các cửa hàng, showroom, nâng cao hệ thống nhận diện thương hiệu… trên toàn quốc trong đó bao gồm áp dụng các quy định thống nhất trên toàn mạng lưới Kiểm tra thường xuyên, chặt chẽ hoạt động phân phối, chất lượng phục vụ khách hàng của các cửa hàng, đại lý, để kịp thời chấn chỉnh các sai sót mang lại sự hài lòng tối đa cho khách hàng.

3.2.2 Nâng cao năng lực Marketing và lựa chọn thị trường mục tiêu của Công ty

Tăng cường điều tra, nghiên cứu thị trường: Trong thời gian vừa qua, mặc dù công ty đã chú trọng công tác nghiên cứu thị trường, tuy nhiên việc tiến hành nghiên cứu thị trường chưa được thực hiện một cách hệ thống, thường xuyên, liên tục Kiến thức, trình độ Marketing còn hạn chế Nguyên nhân là do tiềm năng của thị trường lớn, việc phát triển thuê bao mới chỉ thu hút các khách hàng mới, chưa tập trung nhiều vào việc thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh và nâng cao tần suất sử dụng dịch vụ Khi thị trường chuẩn bị tới điểm bão hoà, thì sự cạnh tranh sẽ trở lên quyết liệt hơn, buộc công ty và các đối thủ cạnh tranh phải chú trọng nhiều tới công tác nghiên cứu thị trường, để có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng Do vậy, để thực hiện tốt công tác điều tra, nghiên cứu thị trường, công ty cần xây dựng một “Chương trình tổng thể nghiên cứu thị trường”, bao gồm các bước sau: Xây dựng và phân tích hệ thống dữ liệu về thị trường; Trên cơ sở thông tin chung đã được xây dựng tiến hành phân tích và xác định vùng thị trường tiềm năng, vùng thị trường đã được khai thác, vùng thị trường chưa được khai thác và đánh giá quy mô của từng vùng thị trường Xác định vùng thị trường có tiềm năng lớn, mang lại doanh thu cao Định lượng, dự báo quy mô, tốc độ phát triển của mỗi vùng thị trường, kết luận các điểm mạnh yếu của đối thủ cạnh tranh; Tiến hành các chương trình khảo sát, điều tra về nhu cầu cụ thể của khách hàng để có cơ sở xây dựng chiến lược và kế hoạch Marketing cho mỗi đoạn thị trường. Để thực hiện các bước trên, công ty cần nhanh chóng hoàn thiện bộ phận(các phòng ban, tổ, nhóm) nghiên cứu thị trường đủ mạnh bao gồm các mảng nhiệm vụ trọng yếu: bộ phận nghiên cứu phân tích thị trường, bộ phận trợ giúp về mặt kỹ thuật và thu thập các thông tin bên ngoài, bộ phận quản lý và nghiên cứu thị phần, bộ phận dự báo thị trường, bộ phận quản trị rủi ro và bộ phận tình báo cạnh tranh và bảo vệ bí mật doanh nghiệp.

Xây dựng các chính sách tăng cường hệ thống kênh phân phối: Tăng cường sự phối hợp tốt giữa các ĐVTV về các mặt như: kịp thời triển khai cung cấp dịch vụ, huấn luyện đội ngũ giao dịch viên về các nghiệp vụ kinh doanh dịch vụ BCVT Điều chỉnh quan hệ hợp tác kinh doanh, phân phối dịch vụ giữa các ĐVTV với nhau để giải quyết mâu thuẫn giữa kênh đại lý của các công ty dọc với kênh đại lý của các BĐTT Hỗ trợ tốt cho các đại lý, các điểm bán lẻ như đào tạo nghiệp vụ, cung cấp ấn phẩm, cung cấp bảng giá cước, hướng dẫn về các tính năng đặc biệt của sản phẩm, cung cấp các thông tin tư vấn cho khách hàng Thực hiện chế độ khoán mức hoa hồng phù hợp cho các đại lý và các điểm bán lẻ, tạo động lực trong kinh doanh; Thường xuyên kiểm tra, giám sát hoạt động của các đại lý, các điểm bán lẻ; tránh tình trạng gian lận về cước, có thái độ phục vụ khách hàng không tốt; Cần xã hội hoá kênh phân phối nghĩa là thu hút mọi tổ chức, cá nhân có khả năng cung cấp dịch vụ cùng tham gia vào công tác này theo hợp đồng dân sự Ban hành cơ chế và điều chỉnh tỷ lệ phân chia doanh thu giữa các ĐVTV theo hướng tách bạch rõ ràng giữa hoạt động bán hàng và phát triển mạng lưới, hạ tầng để khuyến khích các đơn vị tổ chức và khai thác tốt các kênh phân phối với da dạng các loại hình dịch vụ.

Nâng cao chất lượng công tác chăm sóc khách hàng: Để thực hiện tố công tác chăm sóc khách hàng, Công ty cần tích cực đẩy mạnh công tác NCTT trong đó cần đặc biệt chú trọng nghiên cứu nhu cầu khách hàng, đối thủ cạnh tranh là một công cụ góp phần đảm bảo khả năng kinh doanh có hiệu quả đáp ứng nhu cầu khách hàng, chiếm lĩnh thị trường; coi nhu cầu thị trường để định hướng phát triển đầu tư mạng lưới, triển khai dịch vụ Hơn nữa, Công ty phải nhanh chóng xây dựng hệ thống phần mềm, dữ liệu từ khâu tiếp nhận nhu cầu, đáp ứng nhu cầu, hỗ trợ khách hàng, thông tin về quá trình sử dụng của khách hàng để quản lý thống nhất từ quá trình cung cấp dịch vụ, chăm sóc khách hàng, quản lý khách hàng trong công ty, đến việc cung cấp thông tin trong việc đưa ra các quyết định quản lý,hoạch định chính sách Ngoài ra, công tác tuyển chọn, đào tạo, đào tạo lại của công ty cần theo hướng tăng cường nhân lực trong lĩnh vực giao dịch, phục vụ khách hàng Xây dựng chuẩn mực phục vụ khách hàng, chương trình đào tạo phong cách phục vụ cho những người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng; nghiên cứu, thiết kế các trung tâm giao dịch, đại lý vừa đảm bảo thống nhất thương hiệu, thuận tiện, văn minh phục vụ khách hàng thuận lợi Bên cạnh đó, công ty cần tổ chức và hoàn thiện bộ máy, qui trình chăm sóc khách hàng theo hướng phân vùng, phân loại khách hàng Tổ chức bộ phận riêng biệt theo dõi và tiếp thị trực tiếp, bộ phận quản lý khách hàng quan trọng là các doanh nghiệp có mức sử dụng lớn tại các trung tâm mạng, trung tâm vùng; tại các chi nhánh tổ chức bộ phận chăm sóc khác hàng và tiếp thị trực tiếp đối với các khách hàng tư nhân hay các cơ quan, doanh nghiệp có mức sử dụng thấp.

3.2.3 Đa dạng và linh hoạt trong các chính sách giá cước

Một trong các phương pháp cạnh tranh mà các đối thủ của VNPT thường áp dụng là giảm giá cước dịch vụ Trước khi có các quyết định phản ứng với những thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh, Công ty cần phân tích và đánh giá các khả năng có thể có Phản ứng trước những thay đổi giá đòi hỏi cả sự linh hoạt và sự cẩn trọng của Ban Lãnh đạo công ty và các chuyên gia giá cước Những cân nhắc như vậy sẽ giảm thiểu thiệt hại có thể phải gánh chịu, đồng thời nâng cao hiệu quả của hoạt động cạnh tranh qua giá Chính sách giá cước cần thực hiện theo nguyên tắc: tập trung vào việc giữ khách hàng lớp trên, chú ý đến khách hàng lớp giữa và tập trung mở rộng khách hàng lớp dưới, bao gồm các chính sách như:

Song song với lộ trình giảm cước, Công ty cần liên tục thực hiện đa dạng hoá các gói cước để cho khách hàng lựa chọn nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu của họ, thể hiện tư duy hướng các dịch vụ về phía khách hàng VINAPHONE cần nghiên cứu đưa ra nhiều gói cước, mức cước và phương thức thanh toán để khách hàng lựa chọn, đáp ứng các nhu cầu đa dạng để tránh việc so sánh trực tiếp về mức cước với các mạng khác Công ty có thể nghiên cứu các gói cước hiện có của doanh nghiệp khác, từ đó áp dụng sáng tạo vào điều kiện cụ thể của mình Thực tế các doanh nghiệp khác cũng có sự học tập lẫn nhau này như Forever của S-Fone vớiTomato của Viettel Việc đưa ra các gói cước mới cũng cần gắn với các chương trình truyền thông cụ thể để tăng tính hiệu quả Thực hiện các chính sách giá phù hợp để tạo khách hàng trung thành, khách hàng lớn và thu hút thêm các khách hàng mới Đối với các dịch vụ mới có thể cho dùng thử nghiệm miễn phí sau đó áp dụng mức cước phải chăng Thực hiện chính sách giá cước ưu đãi cho đối tượng học sinh, sinh viên Chính sách giá cước, thị trường vừa thống nhất trong chính sách vừa linh hoạt theo biến động của thị trường Chính sách giá cước, dịch vụ cần thay đổi mạnh mẽ theo hướng cung cấp dịch vụ trọn gói, tích hợp dịch vụ, giải pháp về thông tin cho khách hàng Xây dựng lộ trình điều chỉnh giá cước kết nối phù hợp với giá thành và các khoản đầu tư vào hạ tầng cơ sở Hình thành hệ thống đồng bộ giá cước kết nối cho các DVVT cơ bản, DVVT khác Thực hiện lộ trình giảm cước kết nối đối với các dịch vụ quốc tế có gắn với kế hoạch giảm cước quốc tế, cước thanh toán quốc tế Điều chỉnh cước kết nối đối với các dịch vụ trong nước cho phù hợp với mô hình tổ chức mới và các nguyên tắc xác định giá cước kết nối đã được quy định trong các văn bản pháp quy Ngoài ra, công ty có thể áp dụng một số chính sách khác như: Có chính sách giảm giá cước cho các đối tượng khách hàng đặc biệt như học sinh, sinh viên, trường học, thư viện, trạm y tế hoặc các khách hàng thuộc khu vực nông thôn, các khách hàng có thu nhập thấp; có thể kết hợp với các điểm bán máy kèm bán thẻ, giảm cước hòa mạng cho khách hàng mua máy; thực hiện giảm giá cước hoặc miễn cước trong một số ngày lễ lớn Chủ động đẩy mạnh toàn diện hợp tác trong nước và quốc tế, tích cực thực hiện Chiến lược đại dương xanh và tham gia chuỗi giá trị toàn cầu.

3.2.4 Mở rộng thị phần của Công ty

Mở rộng mạng lưới cung cấp sản phẩm, dịch vụ: Thực chất, các chính sách chiêu thị, khuyến mãi giảm giá bán tuy có hiệu quả nhanh nhưng các hình thức này chỉ đạt được ưu thế trong thời gian ngắn bởi vì đối thủ cạnh tranh cũng bắt chước nhanh chóng Vấn đề cần đặt ra là tạo nên các yếu tố có lợi thế dài hạn, đạt được mức hài lòng ngày càng cao của khách hàng Một trong những biện pháp để đạt được điều này là cải tiến, mở rộng mạng lưới phân phối dịch vụ để phục vụ khách hàng mọi lúc mọi nơi, cụ thể:

- Nâng cao hình ảnh cửa hàng của Vinaphone tại các thành phố lớn, hoàn thiện trưng bày tại các cửa hàng, cung cấp đủ các poster và thống nhất vị trí trưng bày.

- Chuyển vị trí hoạt động của cửa hàng nếu hoạt động không hiệu quả do vị trí không tốt sang vị trí tốt hơn

- Thành lập đội bán hàng trả trước cho dịch vụ trả trước.

- Liên kết với các bưu điện tỉnh thành phố để mở rộng mạng lưới phân phối, cung cấp dịch vụ ở các tỉnh, thành phố trên cơ sở có nghiên cứu và chọn lựa, vươn tới các huyện ngoại thành và các thị trấn có phủ sóng.

- Sắp xếp lại hệ thống đại lý cho phù hợp để đảm bảo các quận, huyện đều có mạng lưới cửa hàng, đại lý rộng khắp.

- Liên kết với các Công ty khác để tận dụng được các cơ hội marketing, đưa sản phẩm phục vụ rộng rãi đến khách hàng, hợp tác với các Công ty kinh doanh, các hệ thống siêu thị… để ký hợp đồng cung cấp thuê bao VinaphoneGold, Vinacard như là quà tặng kèm theo các sản phẩm, dịch vụ của các đối tác.

- Cải tiến chính sách hoa hồng cho đại lý trong việc bán hàng, làm dịch vụ theo hướng tăng hơn so với hiện tại, nhằm khuyến khích các đại lý trong việc phát triển thuê bao, chăm sóc khách hàng ngày càng tốt hơn.

Tiếp tục chú trọng củng cố phát triển các dịch vụ cố định và di động, ngoài ra, Công ty cần phải đẩy nhanh, tạo sự đột phá trong việc phát triển các dịch vụ nội dung, GTGT, phát triển dịch vụ truy nhập Internet băng rộng và dịch vụ truyền hình tương tác MyTV Các dịch vụ này được xem là dịch vụ đem lại doanh thu cao trong bối cảnh các dịch vụ truyền thống (như điện thoại cố định, di động, truy cập Internet) đang có tốc độ tăng trưởng chậm Cần tập trung phát triển hạ tầng mạng để đảm bảo khả năng đáp ứng cho số lượng thuê bao lớn Mở rộng vùng phủ sóng để giảm thiểu khả năng rớt mạng, đảm bảo chất lượng thoại Tăng cường đổi mới công nghệ để tích hợp các dịch vụ phù hợp Đồng thời định hướng khách hàng chuyển đổi sử dụng các dịch vụ viễn thông trong mạng của công ty một cách dễ dàng, tiện ích.

3.2.5 Nâng cao năng lực quản lý và điều hành

Trong gian đoạn tới, công ty cần xây dựng hệ thống cơ chế quản lý và điều hành phù hợp với mô hình tổ chức mới - điều hành theo cơ chế thị trường, lấy khách hàng làm trung tâm, đáp ứng tốt nhất về chất lượng dịch vụ và thỏa mãn tối đa các nhu cầu của khách hàng về sử dụng dịch vụ BCVT&CNTT Trong cơ chế quản lý nội bộ, cần xây dựng và hoàn thiện cơ chế về đổi mới công nghệ, đầu tư, kinh doanh, phân phối tiền lương của Công ty và các ĐVTV Trong đó, cần đặc biệt quan tâm tới các cơ chế phối hợp kinh doanh giữa các ĐVTV nhằm gia tăng sức mạnh chung của công ty, đảm bảo sự gắn kết giữa các ĐVTV Cần hoạch định các cơ chế chi phối (đầu tư vốn, kế hoạch kinh doanh, công nghệ, thị trường, thương hiệu) để quản lý, điều hành thống nhất hiệu quả hoạt động SXKD Thực hiện phân cấp tối đa cho các ĐVTV triển khai và phát triển các dịch vụ, nhất là các dịch vụ gia tăng giá trị, nhanh chóng mở các thị trường mới, đặc biệt đối với các dịch vụ di động sẽ từng bước tiếp cận và chuyển sang lĩnh vực thương mại di động, thanh toán di động và truyền thông quảng cáo di động Khuyến khích tăng cường hợp tác kinh doanh giữa các ĐTVT trên cơ sở phân công chuyên môn hoá trong đó cần nghiên cứu cơ chế cho phép các ĐVTV được chủ động liên doanh liên kết kinh tế giữa Công ty mẹ, VNPost, các TCT Viễn thông, các công ty con và các đơn vị khác của Công ty hoặc đầu tư ra nước ngoài nhằm phát huy thế mạnh của từng đơn vị, tạo nguồn thu, tạo sự phát triển bền vững cho Công ty Nhanh chóng xây dựng và hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý đồng bộ trên toàn công ty, trong đó có hệ thống tính cước và quản lý khách hàng tập trung, xây dựng bài toán quản lý công nợ, quản lý dòng tiền, tiến hành hạch toán theo dịch vụ Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát nội bộ, đặc biệt về vấn đề tài chính nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đầu tư vốn của Công ty.

3.2.6 Đổi mới công nghệ, trang thiết bị

Kiến nghị

3.3.1 Kiến nghị với Nhà nước và các cơ quan QLNN Để tồn tại và phát triển bền vững, nhằm đạt được các mục tiêu trong kế hoạch giai đoạn 2016-2020 và định hướng phát triển đến năm 2030 của Công ty, đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trong bối cảnh Việt Nam là thành viên WTO, đề nghị Nhà nước và các cơ quan QLNN cần nhanh chóng thực hiện các nội dung sau:

Nhà nước cần tiếp tục xây dựng, hoàn thiện và ban hành hệ thống pháp luật đồng bộ, ổn định lâu dài, phù hợp với nền kinh tế thị trường và các cam kết quốc tế.

Hệ thống văn bản quản lý của Nhà nước liên quan đến hoạt động SXKD của VNPT cần được ban hành nhanh chóng, kịp thời, đầy đủ Các văn bản luật cần chi tiết, bao trùm được các nội dung hướng dẫn tránh phải ban hành các nghị định, thông tư hướng dẫn kèm theo;

Tiếp tục cải các hành chính, thực hiện chính phủ điện tử để giảm thiểu các khâu trung gian trong quá trình tổ chức hoạt động và thực hiện nghĩa vụ tài chính của Công ty Vinaphone với Nhà nước, đặc biệt là minh bạch, công khai các thủ tục hành chính.

Chính phủ cần nhanh chóng đánh giá kết quả và kết thúc thực hiện Nghị quyết 11/NQ-CP để tạo điều kiện VNPT nói chung và Công ty Vinaphone nới riêng mở rộng đầu tư vào mạng lưới và SXKD, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh trong nước và quốc tế trong lĩnh vực BCVT. Đề nghị Bộ Tài chính, Ngân hàng nhà nước xem xét không áp dụng qui định về các điều kiện được vay vốn đối với các khoản vay phục vụ đầu tư xây dựng mạng lưới của các công ty viễn thông. Đề nghị Bộ Tài chính có quy định về các khoản mục phí cho hoạt động nghiên cứu thị trường, hoạt động PR, tài trợ, chăm sóc khách hàng, để các doanh nghiệp trong nước có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp nước ngoài trong các hoạt động Marketing.

3.3.2 Kiến nghị với Bộ Thông tin và Truyền thông

Một là, sớm ban hành chiến lược, quy hoạch phát triển các mạng điện thoại di động giai đoạn 2016-2020 và tầm nhìn 2030 để Công ty có thể chuẩn bị tốt các nguồn lực đóng góp vào quá trình thực hiện chiến lược, đáp ứng tốt khả năng cạnh tranh trên thị trường

Hai là, cần có các hướng dẫn cụ thể về lộ trình mở cửa thị trường, lộ trình điều chỉnh giá cước các dịch vụ di động theo các cam kết quốc tế đặc biệt là cam kết trong WTO.

Ba là, để tạo điều kiện cho VNP chủ động trong việc hoạch định kế hoạch đầu tư, kinh doanh dịch vụ và tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh, đề nghị Bộ TT&TT sớm có văn bản có định hướng về lộ trình cấp phép, cơ chế quản lý dịch vụ, cơ chế quản lý giá cước để các doanh nghiệp chuẩn bị các phương án triển khai.

Bốn là, đề nghị Bộ TT&TT nhanh chóng sửa đổi các qui định về cước kết nối không còn phù hợp, cho phép các doanh nghiệp tự đàm phán cước kết liên tỉnh trên cơ sở mức trần là cước kết nối Bộ TT&TT quy định.

Năm là, cần sớm ban hành cơ chế cung ứng dịch vụ viễn thông công ích giai đoạn 2016 - 2020, qui định về vùng thị trường khai thác và trách nhiệm công ích đối với các vùng thị trường khó khăn để các doanh nghiệp triển khai, tránh hồi tố.

Sáu là, sớm phối hợp với Bộ Tài chính có hướng dẫn trong việc phân bổ và tính giá thành dịch vụ cho Công ty

3.3.3 Kiến nghị với Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

- Quan tâm tạo điều kiện thuận lợi về cơ sở pháp lý, cơ chế quản lý, sự phối hợp giữa các đơn vị thành viên VNPT, cơ sở hạ tầng và nguồn lực tài chính cho Công ty

- Nâng cao chất lượng công tác nghiên cứu thị trường, cập nhật xu hướng phát triển công nghệ, đặc biệt, quản lý tốt công tác nâng cao năng lực cạnh tranh sao cho phù hợp với điều kiện của nền kinh tế, môi trường cạnh tranh và tình hình của Công ty

- Tạo môi trường ổn định về tổ chức và nhân sự cấp cao, giúp công ty hoàn tất quá trình tái cơ cấu, bước vào giai đoạn phát triển nhanh hơn, mạnh hơn.

- Quan tâm đảm bảo mức thu nhập cạnh tranh cho người lao động của Công ty thông qua đơn giá tiền lương, đánh giá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, quyết toán quỹ lương công ty và bổ sung các nguồn lực hỗ trợ thu nhập, giúp Công ty có điều kiện gìn giữ và phát triển lực lượng lao động đủ mạnh, tạo bước tiến mới trong SXKD đáp ứng yêu cầu, mong muốn của Tập đoàn

- Đầu tư, đổi mới trang thiết bị công nghệ phục vụ sản xuất kinh doanh và nghiên cứu phát triển.

- Đẩy mạnh quan hệ hợp tác với các đối tác và quan hệ quốc tế.

Trước bối cảnh hội nhập quốc tế, việc tuân thủ các cam kết mà Việt Nam đã ký kết khi ra nhập WTO nhất là trong lĩnh vực viễn thông đỏi hỏi Công ty phải đổi mới tổ chức, kinh doanh cho phù hợp với bối cảnh hiện nay và xu thế thời đại Việc nghiên cứu các kinh nghiệm kinh doanh và tăng cường năng lực cạnh tranh của Công ty là rất cần thiết để công ty có thể bảo đảm duy trì năng lực cạnh tranh thích ứng với bối cảnh mới, xu thế mới trong nước và quốc tế và để thành công trong kinh doanh, chiếm lĩnh thị trường viễn thông trong nước và trên thế giới Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện, luận văn đã thể hiện được một số kết quả chủ yếu sau:

Tiêu đề	Năng Lực Cạnh Tranh Của Công Ty Dịch Vụ Viễn Thông - Đơn Vị Thành Viên Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam (VNPT Vinaphone)
Tác giả	Lê Văn Hưng
Người hướng dẫn	GS.TSKH. Vũ Huy Từ
Trường học	Trường Đại Học Kinh Doanh Và Công Nghệ Hà Nội
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ kinh tế
Năm xuất bản	2015
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	133
Dung lượng	417,84 KB