TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU
Các đề tài nghiên cứu về tái cấu trúc bộ máy doanh nghiệp
Luận văn thạc sĩ "Tái cấu trúc bộ máy quản trị tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương tín theo mô hình ngân hàng bán lẻ" của tác giả Hoàng nghiên cứu tái cấu trúc bộ máy quản trị tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương tín theo mô hình ngân hàng bán lẻ.
Hải Vương – Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội – 2008
Các nội dung đã đề cập trong luận văn:
- Khái niệm về ngân hàng thương mại
- Các nghiệp vụ ngân hàng thương mại
- Mô hình tổ chức ngân hàng thương mại
- Khái niệm về bộ máy quản trị
- Chức năng bộ máy quản trị
- Các kiểu mô hình bộ máy quản trị
- Phân tích các mô hình bộ máy quản trị của Ngân hàng thương mại và cổ phàn Sài Gòn qua các thời kỳ
- Đề xuất áp dụng mô hình ngân hàng bán lẻ
+ Đối với cơ quan quản lý nhà nước: (i) Hoàn thiện môi trường pháp lý và chính sách; (ii) Chính sách cho Thị trường tài chính tiền tệ phát triển và ổn định, (iii) Tiếp tiếp tục thực hiện mạnh mẽ đề án thanh toán không dùng tiền mặt
+ Đối với Ngân hàng nhà nước Việt Nam: (i) Quản lý nhà nước đối với hoạt động của Ngân hàng thương mại (ii) Hoàn thiện các quy định pháp lý về nghiệp vụ và ngân hàng
Luận văn chưa đề cập đến các khái niệm cơ bản về tái cấu trúc doanh nghiệp và tái cấu trúc bộ máy quản trị Phân tích tính cấp thiết của tái cấu trúc bộ máy tổ chức Các nội dung của tái cấu trúc bộ máy tổ chức Luận văn chỉ dừng lại ở việc lựa chọn và thay đổi mô hình quản trị của ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương tín sang mô hình ngân hàng bán lẻ.
Luận văn thạc sỹ “Tái cấu trúc các doanh nghiệp ngành mía đường Việt Nam trong tiến trình hội nhập” - Trịnh Minh Châu – ĐH Kinh tế
Các nội dung đã đề cập trong luận văn:
- Khái niệm về cấu trúc tài chính
- Khái niệm về tái cấu trúc tài chính
Quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp tài chính có nhiều hình thức khác nhau, bao gồm: (i) Sáp nhập: Khi hai hoặc nhiều doanh nghiệp kết hợp thành một doanh nghiệp mới; (ii) Hợp nhất: Khi hai hoặc nhiều doanh nghiệp hợp nhất để tạo thành một doanh nghiệp mới; (iii) Mua lại: Khi một doanh nghiệp sở hữu phần lớn cổ phần của một doanh nghiệp khác; (iv) Tán phát cổ phần: Khi một doanh nghiệp phân phối cổ phần của mình cho các cổ đông hiện có; (v) Tổ chức lại doanh nghiệp: Khi một doanh nghiệp thay đổi cấu trúc pháp lý hoặc hoạt động; (vi) Cổ phần hóa doanh nghiệp: Khi một doanh nghiệp chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang doanh nghiệp cổ phần.
- Phân tích các đặc điểm của các doanh nghiệp mía đường Việt Nam
- Đề xuất một số giải pháp cụ thể trong việc tái cấu trúc các doanh nghiệp nhà nước mía đường
+ Chuyển đổi ngành nghề kinh doanh hoặc giải thể doanh nghiệp + Giao, bán, khoán kinh doanh cho thuê doanh nghiệp
+ Cổ phần hóa doanh nghiệp mía đường
+ Hình thành mô hình công ty mẹ, công ty con
Luận văn đã phân tích được các nội dung về tái cấu trúc tài chính của doanh nghiệp và đã áp dụng các lý thuyết vào việc tái cấu trúc tài chính của các doanh nghiệp mía đường Việt Nam
Tuy nhiên, luận văn giới hạn ở việc tái thiết và sắp xếp lại các công ty mía đường Việt Nam Luận văn chưa trình bày lộ trình tái cơ cấu toàn diện cho các doanh nghiệp mía đường Việt Nam.
Luận văn “ Thiết kế lại mô hình tổ chức quản trị của Công ty Cổ phần
Xà phòng Hà Nội” – Đào Thu Hà - Đại học kinh tế quốc dân -2008
Các nội dung đã đề cập trong luận văn:
- Mô hình tổ chức trong quản trị theo quá trình
- Lý do phải chuyển từ quản trị truyền thống sang quản trị theo qúa trình:
+ Sự thay đổi theo môi trường kinh doanh
+ Những hạn chế của các phương thức quản trị truyền thống
+ Những ưu điểm của phương thức quản trị theo quá trình
+ Điều kiện để chuyển từ phương thức quản trị theo truyền thống sang phương thức quản trị theo quá trình
- Mô hình tổ chức khi chuyển đổ sang phương thức quản trị theo quá trình
+ Các nguyên tắc thiết kế chung
- Thực trạng mô hình tổ chức quản trị của Công ty cổ phần Xà Phòng
+ Mô hình tổ chức trực tuyến chức năng
+ Quá trình ra quyết định của mô hình tổ chức tại công ty
+ Hạn chế của mô hình tổ chức trực tuyến - chức năng tại Công ty Cổ phần xà phòng Hà Nội
- Thiết kế lại quá trình kinh doanh và mô hình tổ chức của Công ty
- Các giải pháp thiết kế và triển khai mô hình tổ chức mới của công ty: (i) Chuẩn bị các yếu tố cho việc thiết kế lại quá trình kinh doanh; (ii) chuẩn bị đội ngũ nhân viên đủ năng lực cho mô hình tổ chức mới; (iii) xây dựng hệ thống đánh giá, trả công và các biện pháp khuyên kích mới; (iv) Phát triển hệ thống công nghệ thông tin
Luận văn đã đề cập đến mối quan hệ giữa thay đổi quá trình kinh doanh và thiết kế bộ máy quản trị, từ đó thiết kế lại mô hình quản tổ chức bộ máy quản trị dựa trên sự thay đổi của quá trình kinh doanh Đây là một hình thức tái cấu trúc bộ máy quản trị.
Tuy nhiên luận văn chưa đề cập đến sự thay đổi tổng thể của toàn công ty, các mối quan hệ giữa các bộ phận với nhau.
Luận văn “ Giải pháp tái cấu trúc tổng công ty Sông Đà trong điều kiện hội nhập quốc tế’ - Trần Thị Hậu - Đại học kinh tế quốc dân -2009.
Các nội dung đã đề cập trong luận văn:
- Mô hình tổ chức và cơ sở của mô hình tổ chức doang nghiệp
+ Mô hình tổ chức doanh nghiệp
+ Các dạng mô hình tổ chức: Tổ chức được phân chia thành các bộ phận và thực hiện chức năng riêng biệt; Tổ chức được phân chia theo nhóm
- Khái quát về cơ cấu tổ chức danh nghiệp:
+ Các định nghĩa về cơ cấu tổ chức
+ Các bước cơ bản thiết kế cơ cấu doanh nghiệp
- Tái cấu trúc tổ chức doanh nghiệp
+ Định nghĩa về tái cấu trúc
+ Sự cần thiết phải tái cấu trúc và quản lý doanh nghiệp
+ Nội dung tái cấu trúc doanh nghiệp
- Phân tích thực trạng mô hình tổ chức quản trị của Tổng công ty Sông Đà : Mô hình tổ chức, quy trình ra quyết định
- Các giải pháp nâng cao hiệu quả tái cấu trúc và quản lý Tổng công ty sông Đà
+ Thiết kế mô hình quản trị mới
+ Chuẩn bị về năng lực quản trị
+ Chuẩn bị đội ngũ nhân viên đủ năng lực cho mô hình tổ chức mới + Hình thành chính sách trả lương, thuởng và các biện pháp khuyến khích phù hợp
+ Phát triển hệ thống công nghệ thông tin
Luận văn đã đề cập đến nội dung tái cấu trúc tổ chức doanh nghiệp, sự cần thiết phải tái cấu trúc doanh nghiệp và trên cơ sở đó đã thiết kế mô hình quản trị mới phù hợp với sự thay đổi quy trình ra quyết định của Tổng công ty Sông Đà Tuy nhiên luận văn chưa đề cập đến mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức doanh nghiệp, quyền hạn và quyền lực của các bộ phận.
Luận văn “ Tái cấu trúc bộ máy quản trị tại ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam ” Nguyễn Thị Nụ - Đại học kinh tế quốc dân -
Các nội dung đã đề cập trong luận văn:
- Khái lược về tổ chức bộ máy quản trị:
+ Khái niệm và vai trò của tổ chức bộ máy quản trị
+ Các yêu cầu và nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản trị + Nguyên tắc khi tổ chức bộ máy quản trị
+ Lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp
+ Xác định quyền hạn, quyền lực và trách nghiệm gắn với từng nơi làm việc
+ Xây dựng hệ thống nội quy, quy chế
- Đặc điểm cơ bản của quản trị theo quá trình
- Tái cấu trúc trên cơ sở quản trị theo quá trình
- Đánh giá thực trạng tổ chức bộ máy quản trị tại Techcombank
+ Các đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản trị
+ Đánh giá thực trạng tổ chức bộ máy quản trị: Đánh gía cơ sở thiết kế bộ máy quản trị; Phân tích quy chế thiết kế các mối quan hệ quản trị; Phân tích thực trạng các mối quan hệ quản trị; Phân tích thực tế giải quyết các mối quan hệ với khách hàng
- Giải pháp thực hiện tái cấu trúc tại ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam
Luận văn đã đề cập đến các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản trị, và tái cấu trúc bộ máy quản trị trên có cơ sở quản trị theo quá trình Luận văn cũng đã phân tích được các mối quan hệ quản trị, và các mối quan hệ của khách hàng tại Ngân hàng kỹ thương Việt Nam Từ đó đưa ra các giải phao thực hiện tái cấu trúc ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam. Tuy nhiên luận văn chưa đề cập đến tái cấu trúc toàn diện, chỉ thực hiện từng bộ phận chưa có lộ trình cụ thể để tái cấu trúc toàn diện.
Luận án tiến sỹ “Tái cấu trúc tổ chức các doanh nghiệp may của tập đoàn dệt may Việt Nam” – Ngô Thị Việt Nga - ĐHKTQD Hà Nội -2011
Các nội dung đã đề cập trong luận văn
- Khái niệm và các nội dung về tái cấu trúc doanh nghiệp
- Các mô hình cơ cấu tổ chức
- Nội dung về tái cơ cấu tổ chức và tái cơ cấu quá trình kinh doanh
- Phân tích trực trạng về tái cơ cấu tổ chức các doang nghiệp may của tập đoàn may Việt Nam
- Các giải pháp nhằm thực hiện tái cấu trúc các doanh nghiệp may của tập đoàn Dệt may Việt Nam:
+ Xây dựng định hướng và lộ trình tái cơ cấu các doanh nghiệp may + Thay đổi tư duy quản trị và thống nhất các quản điểm trong quá trình tái cơ cấu
+ Bố trí nhân sự hợp lý khi tái cơ cấu
Luận án đã đề cập đến tái cấu trúc doanh nghiệp trên cơ sở tái cấu trúc bộ máy quản trị và tái cấu trúc quá trình kinh doanh Luận án đã sử dụng mô hình sao để thiết lập lại cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty diệt may Việt Nam
Đánh giá chung về các đề tài đã nghiên cứu
Các đề án tái cấu trúc tập đoàn, doanh nghiệp nhà nước hiện tập trung xử lý nợ, tài sản tồn đọng, lao động dôi dư, hỗ trợ kỹ thuật phát triển nâng cao năng suất, hiệu quả sản xuất, đào tạo cán bộ về kỹ năng quản lý và chiến lược kinh doanh.
Các doanh nghiệp Việt Nam đang tiến hành tái cấu trúc tổ chức và tài chính để thích nghi với bối cảnh mới Tuy nhiên, việc tái cấu trúc tổ chức hiện nay chỉ tập trung vào việc xây dựng cơ cấu tổ chức mà chưa chú trọng đến khía cạnh quản lý Do đó, cần có sự nghiên cứu và ứng dụng triệt để hơn về mô hình, cách thức tiếp cận và đổi mới toàn diện trong quản lý và điều hành doanh nghiệp.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TÁI CẤU TRÚC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Tái cấu trúc doanh nghiệp
Phạm vi của tái cấu trúc doanh nghiệp rất rộng và bao gồm ba giác độ Thể chế, Thiết chế và Định chế Về thể chế, hoạt động tái cấu doanh nghiệp nhằm định ra một trật tự mới thông qua các luật văn bản dưới luật để thực hiện quyền lực của nhà nước đối với doanh nghiệp Về thiết chế, đây là các quy định nội bộ, quy định các mối quan hệ giữa các bộ phận cấu thành của doang nghiệp qua hệ thống điều lệ, quy chế nội quy cũng như hệ thống quy trình, quy phạm kỹ thuật chuyên ngành khác Về định chế, được hiểu là các thành phần bộ phận như Tổng công ty, công ty thành viên trong tập đoàn hay Tổng công ty Về khía cạnh định chế, việc tái cơ cấu doanh nghiệp thể hiện qua việc tách, nhập, thành lập mới, xóa bỏ các bộ phận, các công ty con, các lĩnh vực kinh doanh nhằm hướng tới sự phù hợp và hiệu quả cao.
Tái cấu trúc doanh nghiệp là tổng hợp toàn bộ sự thay đổi cả về thể chế, thiết chế và định chế để quản lý doanh nghiệp một trật tự pháp luật chặc chẽ hơn, minh bạch hơn và hiệu quả hơn Trong luận văn, tác giả mong muốn làm rõ hoạt động tái cấu trúc doanh nghiệp từ góc độ định chế và xem xét trong mối quan hệ với thể chế và thiết chế.
Hiện tại nhiều doanh nghiệp đang thực hiện tái cấu trúc, tuy nhiên để hiểu thế nào là tái cấu trúc doanh nghiệp lại là vấn đề đang được bàn luận khá nhiều.
Quan điểm thứ nhất: tái cấu trúc doanh nghiệp gắn với sự thay đổi của chiến lược kinh doanh Quan điểm này cho rằng, tái cấu trúc là việc áp dụng vào điều chỉnh hướng chiến lược cũng như tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp Từ đó dẫn đến việc phải thay đổi cách thức quản lý tài chính và nguồn lực cho thích hợp Nhiệm vụ của tái cấu trúc doanh nghiệp là tái cấu trúc chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, xác định lại mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Trên cơ sở đó, doanh nghiệp xác định các định hướng về lĩnh vực sản phẩm, thị trường và khách hàng trong bối cảnh mới Điều này giúp cho doanh nghiệp định hướng tốt về thị trường – sản phẩm nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Sở dĩ phải điều chỉnh hướng chiến lược kinh doanh là do thay đổi môi trường kinh doanh Các doanh nghiệp nhận thấy việc tiếp tục áp dụng chiến lược kinh doanh hiện tại không làm tăng hiệu quả kinh doanh, chiến lược hiện tại không còn phù hợp với điều kiện mới của thị trường và các biến động của môi trường kinh doanh.
Quan điểm thứ hai: Tái cấu trúc doanh nghiệp tiếp cận theo hướng cắt giảm chi phí, thích hợp trong trường hợp kinh tế suy thoái, khủng hoảng. Charles Hill và Gareth Jones (1998) cho rằng tái cấu trúc là quá trình cắt giảm lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Mục đích tái cấu trúc của doanh nghiệp theo quan điểm này là cắt giảm tối đa có thể nhằm đạt được sự cải thiện vận hành ở một mảng nào đó trong doanh nghiệp, hay chí ít để doanh nghiệp có thể tồn tại được qua giai đoạn khó khăn của nền kinh tế. Điều này thể hiện trong các trường hợp sau:
- Quyết định cắt giảm chi phí khi phát hiện chi phí ở một khâu nào đó phát sinh quá lớn, vượt ra khỏi sự kiểm soát của doanh nghiệp
- Quyết định loại bỏ, hoặc bán bớt một lĩnh vực kinh doanh để đầu tư cho lĩnh vực kinh doanh khác trong thời điểm khó khăn
- Quyết định thu hẹp quy mô để tồn tại qua thời kỳ suy thoái, khủng hoảng
Quan điểm thứ ba: Tái cấu trúc doanh nghiệp tiếp cận theo hướng thay đổi, thiết lập hệ thống tổ chức mới, nhân sự mới nhằm nâng cao hiệu quả của tổ chức Tái cấu trúc doanh nghiệp là việc sắp xếp, điều chỉnh lại cơ cấu hoạt động, cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ cấu thể chế, cơ cấu các nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm nguồn nhân lực và nguồn vốn Theo quan điểm này, các bộ phận trong tổ chức hoạt động không hiệu quả cần được loại bỏ hoặc tách sát nhập nhằm thống nhất trong công tác quản lý và đưa ra quyết định Cũng theo qua điểm này, nếu nhận thấy việc bố trí nhân sự hiện tại chưa phù hợp, chưa phát huy được năng lực làm việc của nhân viên, hay chính sách nhân sự của công ty chưa thực tạo động lực cho người lao động thì doanh nghiệp nên điều chỉnh, tái cấu trúc bộ máy tổ chức để tìm kiếm tính phù hợp và hiệu quả Như vậy quan điểm này nhấn mạnh vào cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Quan điểm thứ tư: tái cấu trúc doanh nghiệp tiếp cận theo hướng thay đổi, thiết lập, sắp xếp lại các quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp Tái cấu trúc tiếp cận theo hướng tái cấu trúc quá trình kinh doanh Bản chất là sắp xếp lại các quá trình cốt lõi của doanh nghiệp để tăng hiệu quả, tính cạnh tranh và đảm bảo tính hiệu quả Trong điều kiện hội nhập hiện nay tái cấu trúc doanh nghiệp hướng tới việc thay đổi tư duy trong quản lý, tái cấu trúc lại quá trình kinh doanh phù hợp với định hướng kinh doanh của doanh nghiệp Quan điểm này về tái cấu trúc doanh nghiệp trên cơ sở thiết kế lại các quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp.
Xuất phát từ các quan điểm trên, tái cấu trúc doanh nghiệp là quá trình thay đổi chiến lược kinh doanh; thiết lập lại cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ cấu nguồn lực; cắt giảm các lĩnh vực hoạt động kinh doanh; thiết kế lại các quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi.
2.1.2 Nội dung của tái cấu trúc doanh nghiệp
Tái cấu trúc doanh nghiệp có thể đề cập đến toàn bộ các mảng hoạt động của doanh nghiệp Việc thay đổi điều chỉnh sắp xếp các hoạt động doanh nghiệp nhằm hướng tới hiệu quả cao hơn và nội dung tái cấu trúc đề cập đến việc tái cấu trúc quá trình kinh doanh, tái cấu trúc lại tổ chức, tái cấu trúc tài chính và các hoạt động khác.
Đầu tiên, tái cấu trúc lại các quy trình kinh doanh Tái cấu trúc quy trình kinh doanh là quá trình đánh giá và thiết kế lại các quy trình hoạt động để nâng cao hiệu quả Quy trình này bắt đầu bằng việc phân tích cấu trúc tổ chức, hệ thống kiểm soát và xác định những vấn đề liên quan đến chiến lược, quy trình kinh doanh, công nghệ và con người Trong đó, chiến lược và quy trình kinh doanh luôn được ưu tiên xây dựng trước để tạo khung cơ bản, định hướng cho quá trình triển khai công nghệ và tổ chức nhân sự cho doanh nghiệp.
Thứ hai, việc tái cơ cấu tổ chức tập trung vào các hoạt động như đổi mới, sắp xếp lại cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị và cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất Tái cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị được thực hiện với việc xây dựng lại có đồ cơ cấu tổ chức, thậm chí thay đổi bề mặt, có tính hình thức các phòng ban chức năng, tên gọi nhằm hướng tới một cơ cấu tổ chức mới có hiệu quả kinh doanh hơn Tái cấu trúc tổ chức bộ máy sản xuất liên quan đến việc thay đổi, sắp xếp lại hệ thống sản xuất một cách khoa học đem lại hiệu quả trong phối hợp thực hiện Ngoài ra điều chỉnh cơ cấu tổ chức gắn liền với quá trình thay đổi, sắp xếp lại cơ cấu nguồn lực trong việc phối hợp các công việc để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Hoạt động này được thực hiện khi chiến lược kinh doanh thay đổi, dẫn đến việc thay đổi quá trình kinh doanh và do đó, cần phải tái cấu trúc tổ chức kinh doanh.
Thứ ba, tái cấu trúc tài chính hướng tới việc điều chỉnh nguồn tài chính của doanh nghiệp, huy động và sử dụng nguồn vốn có hiệu quả.
Thứ tư, tái cấu trúc các hoạt động khác là quan tâm đến tính hệ thống và chuyên nghiệp trong phương thức thực hiện công việc, phối hợp công việc và điều hành công việc Tái cấu trúc thường quan tâm đến việc xem xét các hệ thống lập kế hoạch kinh doanh, hệ thống quản trị chuỗi cung ứng, quản trị thông tin, hệ thống quản trị nhân lực, hệ thống quản trị tài chính và quản trị quan hệ khách hàng.
Các nội dung trên của tái cấu trúc doanh nghiệp có mối quan liên hệ mật thiết với nhau Chẳng hạn như tái cấu trúc quá trình kinh doanh là cơ sở để tái cấu trúc tổ chức bộ máy doanh nghiệp, còn tái cấu trúc tài chính và các hoạt động khác ảnh hưởng đến quá trình tái cấu trúc tổ chức trong mối quan hệ tài chính Trong điều kiện hiện nay, do áp lực từ phía bên trong và bên ngoài để thích ứng với điều kiện bên thay đổi môi trường kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải tiến hành tái cấu trúc để phù hợp với xu thế hội nhập quốc tế.
Tuy nhiên tái cấu trúc đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi tư duy quản lý,cải cách về quản lý, tái cấu trúc lại quá trình kinh doanh, trên cở sở đó định hình mô hình và cơ cấu tổ chức phù hợp với điều kiện và định hướng kinh doanh của doanh nghiệp.
Tái cấu trúc bộ máy quản trị
2.2.1.1 Khái niệm bộ máy quản trị
Trong các chức năng quản trị, tổ chức được coi là một chức năng cơ bản, một công tác rất quan trọng nhằm thiết lập cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, đặc biệt là bộ máy quản trị doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đã xác định.
Thực hiện chức năng tổ chức là quá trình xác định các công việc cần phải làm và những người làm các công việc đó, định rõ chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận và cá nhân cũng như mối liên hệ giữa các bộ phận và cá nhân này trong khi tiến hành công việc, nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu chung của tổ chức.
Công tác tổ chức là một hoạt động gắn liền với phân công lao động khoa học, việc phân quyền và xác định tầm hạn quản trị Tổ chức quy định các mối quan hệ chính thức giữa mọi thành viên và các nguồn lực để đạt mục tiêu Tổ chức phân chia các nguồn lực ra thành các bộ phận và quy định các mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn để đạt được mục tiêu Kết quả của công việc tổ chức là xác lập được một cấu trúc tổ chức phù hợp với yêu cầu của hoạt động kinh doanh.
Cấu trúc tổ chức có thể được hiểu là một tập hợp bao gồm các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc nhau, được chuyên môn hóa theo những chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu chung đã được xác định.
Như vậy, ta có thể hiểu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp “là quá trình xác định các công việc cần phải làm và những người làm các công việc đó, định rõ chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận quản trị doanh nghiệp và cá nhân các nhà quản trị cũng như mối liên hệ giữa các bộ phận quản trị và cá nhân nhà quản trị này trong khi tiến hành công việc, nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp”.
Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là thực hiện các nội dung cơ bản sau:
- Xác định chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, cá nhân nhà quản trị trong bộ máy quản trị doanh nghiệp.
- Xác định quyền hạn, trách nhiệm của các bộ phận, cá nhân nhà quản trị trong bộ máy quản trị doanh nghiệp.
- Quy định các mối quan hệ chính thức giữa mọi thành viên và nguồn lực trong bộ máy quản trị để đạt được mục tiêu.
- Phân chia các nguồn lực trong bộ máy quản trị doanh nghiệp ra thành các bộ phận và quy định các mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn để đạt được mục tiêu.
Mục tiêu của công tác tổ chức là tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực và sự nhiệt tình của mình, đóng góp tốt nhất vào sự hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức Cụ thể là:
- Làm rõ nhiệm vụ cần phải tiến hành để đạt được mục tiêu
- Xây dựng bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực
- Xác định vị trí, vai trò của từng cá nhân trong tổ chức
- Xây dựng nề nếp văn hóa của tổ chức
- Phát hiện và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức
- Phát huy sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có của tổ chức
- Tạo thế lực cho tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường 2.2.1.2 Vai trò của công tác tổ chức bộ máy quản trị
Chức năng tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp có vai trò to lớn, hết sức quan trọng đối với hoạt động kinh doanh nói chung và công tác quản trị doanh nghiệp nói riêng.
Để đạt được các mục tiêu và chiến lược kinh doanh đã đề ra, doanh nghiệp cần xây dựng và hoàn thiện bộ máy tổ chức chặt chẽ, đảm bảo thực hiện hiệu quả chức năng quản trị kinh doanh Đây là yếu tố nền tảng giúp doanh nghiệp duy trì hoạt động và đạt được sự phát triển bền vững.
Khi công tác tổ chức được tiến hành dựa trên cơ sở khoa học và thực tiễn phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ đề ra sẽ tạo lập năng lực hoạt động mới, thúc đẩy kinh doanh phát triển, sẽ giúp cho việc sử dụng triệt để các nguồn lực, nhất là nguồn lực con người và các nguồn lực tài chính như nguồn vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật Việc phân công lao động khoa học, phân quyền hợp lý và xác định quyền hạn quản trị phù hợp sẽ tạo điều kiện cho các nhà quản trị phát huy tốt năng lực, sở trường của họ từ đó nâng cao được năng suất lao động, hiệu quả công việc Hơn nữa việc tổ chức khoa học sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp mở rộng quy mô, đa dạng hóa tổ chức, nâng cao tính độc lập, tự chủ, sáng tạo cho đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp.
Xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ tạo ra “nền móng” vững chắc cho hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị doanh nghiệp nói riêng Dù nhà quản trị thực hiện công tác hoạch định, lãnh đạo hay kiểm soát đều phải dựa trên một cấu trúc tổ chức nhất định.
Tổ chức quản trị kém sẽ dẫn đến cơ cấu quản lý bất hợp lý, hiệu quả thấp Nếu bộ máy quản trị bảo thủ, trì trệ, không đáp ứng nhu cầu thị trường, doanh nghiệp sẽ bỏ lỡ cơ hội kinh doanh và gây ra nhiều hậu quả tiêu cực về mặt tâm lý, chính trị, lãng phí nguồn lực, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh.
2.2.1.3 Các mô hình cấu trúc bộ máy quản trị
Một là, cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng) Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấp dưới Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng.Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu toàn bộ trách nhiệm về sự hoạt động của tổ chức.
Sơ đồ 2.1: Hệ thống quản trị tổ chức trực tuyến
Cơ cấu tổ chức trực tuyến khá phổ biến ở cuối thế kỷ XIX và chủ yếu được áp dụng ở những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất sản phẩm liên tục, hoặc các tổ chức bộ môn của trường đại học v.v Ngày nay, kiểu cơ cấu này vẫn còn được áp dụng, đặc biệt đối với các tổ chức có quy mô nhỏ: tổ, nhóm, băng tổ chức nhỏ v.v Đặc điểm cơ bản của cơ cấu bộ máy quản trị trực tuyến là người lãnh đạo tổ chức thực hiện tất cả các chức năng quản trị, các mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức được thực hiện theo đường thẳng, người thừa hành mệnh lệnh chỉ làm theo mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp Với những đặc điểm đó, cơ cấu này tạo thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của người dưới quyền.
Tuy nhiên, kiểu cơ cấu tổ chức này cũng có những nhược điểm Nó đòi hỏi người lãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị; khi cần phối hợp,hợp tác công việc giữa hai đơn vị, hoặc cá nhân ngang quyền thuộc các tuyến khác nhau thì việc báo cáo, thông tin, thỉnh thị phải đi đường vòng theo kênh liên hệ đã quy định.
Hai là, cơ cấu chức năng
Sơ đồ 2.2: Hệ thống quản trị cơ cấu chức năng
Nội dung tái cấu trúc bộ máy quản trị
Sơ đồ 2.8: Quá trình tái cấu trúc bộ máy quản trị
Thiết kế mô hình tổ chức bộ quản trị mới
Xác định trách nhiệm quyền hạn của từng phòng ban, mô tả công việc cho từng cá nhân
Xây dựng hệ thống quản lý tổng thế : nội quy, quy định, quy chế, thủ tục, biểu mẫu Khảo sát, đánh giá mô hình bộ máy quản trị (phù hợp hay không phù hợp khi chiến lược kinh doanh thay đổi)
2.3.1 Khảo sát, đánh giá mô hình bộ máy quản trị
Tái cơ cấu bộ máy quản trị xuất phát từ việc phân tích đánh giá mô hình quản trị hiện hành xem có còn phù hợp với các chiến lược kinh doanh mới của doanh nghiệp hay không Bước đầu tiên trong quá trình tái cơ cấu là phân tích và đánh giá mô hình quản trị hiện tại, bao gồm cấu trúc tổ chức, quy trình quản lý, hệ thống báo cáo và các chính sách liên quan Mục đích của việc phân tích này là để xác định các điểm mạnh, điểm yếu và những lỗ hổng trong mô hình quản trị hiện hành, từ đó có thể đưa ra những thay đổi và điều chỉnh cần thiết để phù hợp với các chiến lược kinh doanh mới của doanh nghiệp.
Quá trình đánh giá bộ máy quản trị dựa trên các tiêu chí:
- Tính thống nhất trong mục tiêu: Bộ máy quản trị có là công cụ hữu tích để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp không?
- Tính tối ưu: Đảm bảo không thừa và không thiếu các bộ phận, đồng thời các bộ phận có mối quan hệ hợp lý, có tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ cho mục tiêu của doanh nghiệp.
- Tính linh hoạt: Bộ máy quản trị của doanh nghiệp có đảm bảo khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong và ngoài tổ chức doanh nghiệp.
- Tính tin cậy: Bộ máy quản trị phải đảm bảo tính chính xác của thông tin được xử lý trong hệ thống, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các hoạt động trong doanh nghiệp.
Tính kinh tế là một trong những nguyên tắc quan trọng trong xây dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp Các doanh nghiệp luôn mong muốn xây dựng được một bộ máy quản trị có thể hoàn thành tốt chức năng quản trị nhưng lại có chi phí hoạt động thấp nhất Bởi vậy, các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng về quy mô, cơ cấu, chức năng, quyền hạn và trách nhiệm của từng bộ phận, phòng ban để đảm bảo tính hiệu quả và tiết kiệm.
Việc đánh giá dựa vào 2 nội dung chủ yếu sau:
- Phân tích sự phù hợp của bộ máy quản trị đang vận hành với những thay đổi về chiến lược kinh doanh nói chung và quá trình kinh doanh nói riêng của doanh nghiệp Trong điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi bộ máy quản trị có những bộ phận, phòng ban đã phù hợp? Nếu không có sự bộ máy quản trị phù hợp thì sẽ không đạt được chiến lược kinh doanh mới.
- Những hạn chế và tồn tại của bộ máy quản trị có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
2.3.2 Thiết kế mô hình quản trị mới:
Việc hoạch định các phòng ban theo yêu cầu nhiệm vụ có ảnh hưởng trực tiếp đến biện pháp và phương thức thiết kế Trong bất cứ doanh nghiệp nào biện pháp quan trọng và chủ yếu nhất là căn cứ vào nhiệm vụ của các đơn vị để hoạch định mô hình quản trị
2.3.2.1 Các nguyên tắc thiết kế bộ máy quản trị
Một là Nguyên tắc thống nhất
Nguyên tắc thống nhất yêu cầu mọi hoạt động quản lý phải thống nhất với nhau để đạt hiệu quả tối đa Đây là yêu cầu bắt buộc cấp cao nhất trong công tác quản trị Bằng cách đảm bảo sự thống nhất, các hoạt động có thể phối hợp nhịp nhàng, tránh sự chồng chéo và xung đột, hướng đến cùng một mục tiêu chung.
Doanh nghiệp cần đảm bảo mối quan hệ thống nhất giữa tổ chức Đảng, bộ máy quản trị và công đoàn; giữa đại diện chủ sở hữu và bộ máy quản trị; giữa hội đồng quản trị và giám đốc Đặc biệt trong các công ty cổ phần, cần nhất quán quan hệ chủ sở hữu và bộ máy quản trị, bởi người lao động vừa là chủ sở hữu vừa là người lao động Tính thống nhất này cần được luật hóa và hoàn thiện bằng pháp luật Trong tổ chức trực tuyến, chức năng bộ máy quản trị phải tập trung thống nhất các hoạt động vào đầu mối quản trị và xử lý tốt mối quan hệ giữa các cấp.
Hai là Nguyên tắc kiểm soát được
Người phụ trách lĩnh vực công tác phải kiểm soát được mọi hoạt động của mình phụ trách, thủ trưởng phải kiểm soát được hoạt động của mọi nhân viên dưới quyền và cuối cùng, người được giao nhiệm vụ kiểm soát được mọi hoạt động liên quan đến nhiệm vụ mà họ được giao.
Nguyên tắc kiểm soát được đòi hỏi phải tính toán kỹ càng khi phân công nhiệm vị quản trị cho từng chức danh để đảm bảo rằng mỗi chức năng quản trị kiểm soát được toàn bộ nhiệm vụ của mình.
Ba là Nguyên tắc hiệu quả
Nguyên tắc hiệu quả đòi hỏi phải xây dựng cơ cấu bộ máy quản trị sao chi hoàn thành tốt nhiệm vụ quản trị với chi phí kinh doanh thấp nhất:
- Sử dụng tiết kiệm nhận lực nhất trong điều kiện trang thiết bị quản trị hợp lý.
- Đảm bảo tính chuyên môn hoá cao nhất có thể đối với mỗi bộ phận và cá nhân.
- Thực hiện điều chỉnh ở mức tối đa nhằm đảm bảo tính thống nhất cao nhất kết hợp với điều chỉnh cả biệt ở mức độ hợp lý.
- Đường vận động của quyết định quản trị phải ngắn nhất.
- Cơ cấu tổ chức bảo đảm đơn giản nhất có thể.
- Chi phí kinh doanh cho hoạt động quản trị thấp nhất.
2.3.2.2 Các yêu cầu tái cấu trúc bộ máy quản trị
Một là đảm bảo tính chuyên môn hoá cao nhất có thể Đảm bảo tính chuyên môn hoá nhằm tổ chức các hoạt kinh doanh và quản trị theo hướng chuyên môn hoá ở các góc độ từng bộ phận và đối với từng cá nhân các nhân viên chuyên môn và các nhà quản trị.
Chuyên môn hoá lao động dẫn đến năng suất lao động của cá nhân cao. Tuy nhiên bên cạnh tác động tăng năng suất lao động của cá nhân chuyên môn hoá còn dẫn đến chia cắt quá trình, làm tăng khối lượng công việc của nhà quản trị Do đó tái cấu trúc phải dựa trên nguyên tắc nâng cao tính chuyên môn hoá đến mức mà cái lợi do chuyên môn hóa đem lại vẫn lớn hơn so với cái hại chia cắt quá trình gây ra.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TÁI CẤI TRÚC BỘ MÁY QUẢN TRỊ TỔNG CÔNG TY BẢO VIỆT NHÂN THỌ
Quá trình hình thành và phát triển của Bảo Việt Nhân Thọ (BVNT)
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tập đoàn Bảo Việt
Ngày 17/12/1964: Bảo Việt - Tên giao dịch chính thức của Công ty Bảo hiểm Việt Nam, được thành lập theo Quyết định số 179/CP của Chính phủ; tiền thân của Tập đoàn Tài chính Bảo Việt ngày nay Bảo Việt một doanh nghiệp có truyền thống hoạt động lâu đời nhất và lớn nhất tại Việt Nam và là doanh nghiệp hàng đầu trên thị trường cung cấp các dịch vụ Bảo hiểm cho khách hàng.
Sau năm 1975: Khi đất nước được thống nhất, Bảo Việt bắt đầu mở rộng phạm vi hoạt động và thành lập Công ty thành viên tại một số tỉnh, thành phố phía Nam Bảo Việt nhanh chóng mở rộng và phát triển dịch vụ nhằm góp phần tái thiết đất nước.
Năm 1989: Theo Quyết định của Bộ Tài Chính, Công ty Bảo hiểm Việt Nam được chuyển đổi thành Tổng công ty Bảo hiểm Việt Nam Từ đó, tại các tỉnh thành được chuyển đổi thành các Công ty thành viên hoạt động trực thuộc Công ty
Ngày 01/03/1996: Thành lập lại Tổng công ty Bảo hiểm Việt Nam, Bảo Việt vinh dự được xếp hạng Doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt, trở thành
Là 1 trong 27 doanh nghiệp lớn nhất thống lĩnh nền kinh tế Việt Nam, Tổng công ty là đơn vị chủ quản các công ty thành viên đóng tại các tỉnh thành trong cả nước.
Năm 2000, Bảo Việt ghi dấu bước tiến lớn khi tiên phong triển khai Bảo hiểm Nhân thọ, đáp ứng nhu cầu tiết kiệm và bảo vệ khách hàng Đây là dịch vụ thiết yếu, có vai trò quan trọng đối với đời sống người dân và xã hội, củng cố vị thế và nâng tầm Bảo Việt trong giai đoạn hội nhập và phát triển kinh tế.
Trong giai đoạn 2003 - 2004, Bảo Việt được tách thành hai tổng công ty hạch toán độc lập: Tổng công ty Bảo hiểm Nhân thọ Việt Nam (Bảo Việt Nhân thọ) với số vốn điều lệ 1.500 tỷ đồng và Tổng công ty Bảo hiểm Việt Nam (Bảo Việt Việt Nam) với số vốn điều lệ 900 tỷ đồng.
Ngày 31/05/2007: Bảo Việt đã chính thức phát hành cổ phiếu đầu tiên ra công chứng Vốn điều lệ sau khi tổ chức thành công bán đấu giá lần đầu là 5.730 tỷ đồng.
Ngày 04/10/2007: Tập đoàn Tài Chính Bảo hiểm Bảo Việt (Tập đoàn Bảo Việt) đã tổ chức thành công Đại hội đồng cổ đông thành lập Tập đoàn Bảo Việt Năm 2009 Cổ phiếu của Tập Đoàn Bảo Việt (BVH) chính thức được niêm yết trên Sở Giao dịch chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh. Thành Lập Công ty Đầu tư Bảo Việt.
Lĩnh vực kinh doanh của Tập Đoàn Tài Chính Bảo Việt
Đầu tư vốn vào các công ty con, công ty liên kết ; kinh doanh dịch vụ tài chính và các lĩnh vực khác theo quy định của pháp luật.
Kinh doanh Bảo hiểm phi nhân thọ, nhân thọ, tái Bảo hiểm.
Quản lý quỹ đầu tư chứng khoán là hoạt động quản lý và vận hành một danh mục đầu tư chứng khoán nhằm tối đa hóa lợi nhuận cho các nhà đầu tư Quản lý danh mục đầu tư chứng khoán là quá trình lựa chọn, mua bán và quản lý một nhóm cổ phiếu với mục tiêu đạt được mục tiêu tài chính cụ thể Các hoạt động khác liên quan đến thị trường chứng khoán bao gồm môi giới chứng khoán, là dịch vụ mua bán chứng khoán cho khách hàng, tự doanh chứng khoán là hoạt động mua bán chứng khoán do công ty chứng khoán tự thực hiện, bảo lãnh phát hành là cam kết mua toàn bộ hoặc một phần lượng chứng khoán phát hành mới, và tư vấn đầu tư chứng khoán là cung cấp các khuyến nghị về đầu tư chứng khoán cho khách hàng.
Dịch vụ ngân hàng Đầu tư kinh doanh, quản lý dịch vụ bất động sản.
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn Tài chính Bảo Việt
Khối Quản lý Hoạt động Đại hội cổ đông
Công ty Mẹ Tập đoàn Bảo Việt
Công ty Mẹ Tập đoàn Bảo Việt Các Công ty con
Các Công ty con Công ty liên kết
Hoạt đồng quản lý rủi ro Ủy ban ALCO Ủy ban Thù lao và bổ nhiệm Ủy ban chiến lược và đầu tư Ủy ban kiểm soát
Ban kiểm soát nội bộ
Văn phòng Hội đồng quản trị
Văn phòng Hội đồng quản trị
Khối Quản lý nguồn nhân lực
Khối Quản lý rủi ro Khối Đầu tư
Khối xây dựng chiến lược
Khối Công nghệ thông tin
Khối Quản lý Bất động sản
Tài chính Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt
Tổng công ty Bảo Việt NhânThọ
Ngân hàng Thương mại Cổ phân Bảo Việt
Công ty Quản lý Quỹ Bảo Việt
Công ty TNHH Bảo Viêt-Âu Lạc
Công ty Cổ phần Chứng khoán Bảo
Công ty Cổ phần đầu tư Bảo Việt
Các công ty liên kết
3.1.2 Các đơn vị thành viên trong Tập Đoàn Tài chính – Bảo hiểm BảoViệt
* Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt (Bảo hiểm Bảo Việt):
Bảo hiểm Bảo Việt tiền thân là Bảo hiểm Việt Nam, thuộc Tổng công ty Bảo hiểm Việt Nam Hiện nay, Bảo Việt là thành viên của Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư 100% vốn Bảo hiểm Bảo Việt chuyên kinh doanh các nghiệp vụ Bảo hiểm phi nhân thọ, có vốn điều lệ mới là 1.500 tỷ đồng Bảo hiểm Bảo Việt sở hữu mạng lưới rộng khắp cả nước với 65 công ty thành viên và hơn 200 phòng phục vụ khách hàng.
* Tổng công ty Bảo Việt Nhân Thọ (Bảo Việt Nhân thọ): Tiền thân là
Bảo hiểm Nhân thọ Việt Nam, thuộc Tổng công ty Bảo hiểm Việt Nam Hiện nay Tổng công ty là đơn vị thành viên của Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt, do Tập đoàn Bảo Việt đầu tư 100% vốn, chuyên kinh doanh Bảo hiểm Nhân thọ Bảo Việt Nhân Thọ có vốn điều lệ 1.500 tỷ đồng, với mạng lưới 60 Công ty thành viên, trên 500 phòng phục vụ khách hàng và hàng vạn
Tư vấn viên chuyên nghiệp trên toàn quốc.
* Công ty Quản lý Quỹ Bảo Việt (BMF): Tiền thân là Trung tâm Đầu tư Bảo Việt, thuộc Tổng công ty Bảo hiểm Việt Nam Với vai trò của mình, Công ty đang có những thế mạnh để nắm bắt cơ hội và khẳng định vị thế của một nhà đầu tư tài chính chuyên nghiệp trên thị trường Các dịch vụ BVF cung cấp cho nhà đầu tư gồm: Lập và quản lý quỹ đầu tư chứng khoán, quản lý danh mục đầu tư, …
* Công ty cổ phần chứng khoán Bảo Việt (BVSC) là công ty chứng khoán đầu tiên được thành lập tại Việt Nam với cổ đông sáng lập là Tổng công ty Bảo hiểm Việt Nam (Bảo Việt), trực thuộc Bộ Tài chính Ngày 15 tháng 10 năm 2007, Với mô hình mới, Công ty Cổ phần Chứng khoán Bảo Việt là một thành viên của Tập đoàn Bảo Việt
* Ngân hàng thương mại cổ phần Bảo Việt (Baovietbank): Được thành lập theo giấy phép hoạt động số 328/GP-NHNN, ngày 11/12/2008 củaThống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Baovietbank đã chính thức trở thành thành viên trẻ nhất của tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt, cũng như hệ thống ngân hàng thương mại tại Việt Nam Sự ra đời của Baovietbank góp phần hình thành thế chân kiềng vững chắc giữa Bảo hiểm - Ngân hàng - Chứng khoán, tạo nên sức mạnh tổng hợp, đảm bảo cho sự phát triển bền vững, toàn diện cho toàn hệ thống Bảo Việt.
Công ty Cổ phần Đầu tư Bảo Việt là thành viên của Tập đoàn Tài chính Bảo hiểm - Bảo Việt, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp Được thành lập trên nền tảng nguồn lực tài chính, nhân sự, chức năng và nhiệm vụ của Tập đoàn Bảo Việt trong hơn 40 năm, Công ty này chuyên nghiệp hóa hoạt động đầu tư, xây dựng nhằm phát huy vị thế và vai trò của một Tập đoàn Nhà nước trong nền kinh tế quốc gia.
Đánh giá quá trình tái cấu trúc bộ máy quản trị của Tổng công ty Bảo Việt Nhân thọ
3.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng để tái cấu trúc bộ máy quản trị tại Tổng công ty Bảo Việt Nhân thọ
3.2.1.1 Đặc điểm ngành nghề và quy mô hoạt động
Bảo hiểm nhân thọ là doanh nghiệp kinh doanh trên lĩnh vực vực bảo hiểm nhân thọ, nhận và chuyển nhược tái bảo hiểm; quản lý quỹ và tiến hành hoạt động đầu tư
Quy mô hoạt động của Bảo Việt Nhân thọ rộng lớn với 60 công ty thành viên tại 61 tỉnh thành Bộ máy tổ chức của Tổng công ty có xây dựng nhiều bộ phận với nhiều phòng ban theo hướng chuyên môn hoá.
Ngành nghề hoạt động đa dạng liên quan đến các hoạt động tài chính với quy mô hoạt động rộng lớn do đó đòi hỏi Bảo Việt Nhân thọ phải lựa chọn bộ máy quản trị phù hợp để đáp ứng được nhu cầu phát triển ngành nghề và đảm bảo bộ máy gọn nhẹ hiệu quả.
3.2.1.2 Sự thay đổi chiến lược kinh doanh
Giai đoạn 2005 - 2009 là giai đoạn hết sức quan trọng đối với Bảo Việt với nhiều cơ hội to lớn do việc mở cửa nền kinh tế nói chung và ngành Bảo hiểm nói riêng nhưng cũng đặt ra nhiều thử thách do tình hình cạnh tranh trên thị trường Bảo hiểm ngày càng gay gắt.
Trong gian đoạn năm 2005 -2009, Bảo Việt đã thực hiện thành công chiến lược phát triển kinh doanh, đó là phát triển Bảo Việt thành một Tập đoàn tài chính đa ngành, đa lĩnh vực, đứng hàng đầu trong lĩnh vực Bảo hiểm nhân thọ và phi nhân thọ, đầu tư tài chính, kinh doanh chứng khoán và các dịch vụ tài chính khác tại Việt Nam, có trình độ và sức cạnh tranh quốc tế với ba nguyên tắc vàng “Tăng trưởng”, “Hiệu quả” và “Phát triển bền vững”. Các khách hàng tham gia Bảo hiểm tại Bảo Việt sẽ được phục vụ thêm những tiện ích qua các dịch vụ tài chính, tín dụng, thanh toán, tín thác, uỷ thác đầu tư, chứng khoán… Bảo Việt cam kết đem lại những dịch vụ tài chính đa dạng, thuận tiện với chất lượng phục vụ tốt nhất tới mọi khách hàng Và Bảo Việt Nhân thọ - công ty thành viên cũng đã thực hiện các chiến lược kinh doanh của Tập đoàn và trở thành công ty Bảo hiểm nhân thọ hàng đầu tại Việt Nam
Giai đoạn năm 2010 -2015, Tập đoàn Bảo Việt đã xây dựng lộ trình triển khai chiến lược mới sẽ theo 3 giai đoạn với mục tiêu củng cố vị thế của TĐBV là Tập đoàn Tài chính – Bảo hiểm hàng đầu Việt Nam
Giai đoạn 2010-2012: Xây dựng "Một Bảo Việt trên Một nền tảng mới", tập trung xây dựng nền tảng công nghệ thông tin thống nhất, hoàn thiện hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng chung, đầu tư phát triển nguồn nhân lực có chất lượng, đổi mới quản trị doanh nghiệp theo thông lệ quốc tế, hoàn thiện hệ thống thương hiệu thống nhất, tăng cường năng lực tài chính thông qua tăng vốn, phát triển sản phẩm dịch vụ mới
Giai đoạn 2012-2013: Chuyển đổi mô hình kinh doanh, thực hiện chuyển biến mạnh mẽ trong chất lượng dịch vụ khách hàng, chú trọng khách hàng cá nhân, cung cấp các dịch vụ tài chính kết hợp, phát triển lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thành chuyển đổi quản lý tập trung - dịch vụ tại chỗ
Giai đoạn 2013-2015: Tạo sự chuyển biến mạnh trong tăng trưởng doanh thu và hiệu quả, khẳng định sự chuyên nghiệp và hợp tác nội bộ mạnh mẽ, khẳng định thương hiệu và chất lượng dịch vụ hàng đầu Việt Nam, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc tế, trở thành một Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm hàng đầu tại Việt Nam và trong khu vực
Để thực hiện chiến lược kinh doanh mới, Bảo Việt Nhân thọ đã thực hiện kế hoạch thay đổi cơ cấu bộ máy quản trị doanh nghiệp theo hướng gọn nhẹ và tập trung, phù hợp với nhu cầu hướng ra thị trường Đồng thời, công ty cũng tăng cường quản lý tổ chức nhân sự, cơ sở vật chất, chất lượng hoạt động phát triển và đào tạo đại lý.
Việc thay đổi chiến lược kinh doanh theo hướng các công ty thành viên chỉ tập trung vào việc phát triển thị trường đã dẫn đến mô hình tổ chức của Tổng công ty Bảo hiểm nhân thọ đã thay đổi theo hướng chuyên môn hoá và do đó cơ cấu bộ máy quản trị của Tổng công ty nhất thiết phải thay đổi.
3.2.1.3 Mô hình bộ máy quản trị không còn đáp ứng được nhu cầu
Mô hình quản lý phân tán Bảo Việt Nhân thọ đang triển khai không còn phù hợp với chiến lực kinh doanh mới Với mô hình cũ các công ty thành viên mất quá nhiều thời gian và nhân lực để tập trung vào khâu hỗ trợ sau khai thác hợp đồng Bảo hiểm và do đó chưa tập trung nhiều vào công tác phát triển kinh doanh Mô hình quản trị phân tán mất nhiều chi phí và nguồn lực của Tổng công ty để quản lý các công ty thành viên cho hiệu quả do đó không còn hiệu quả
Bảo hiểm nhân thọ là lĩnh vực kinh doanh đang được nhiều doanh nghiệp trong nước và nước ngoài quan tâm Từ chỗ Bảo Việt Nhân thọ là đơn vị đầu tiên triển khai lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ vào năm 1996 cho đến nay thị trường Bảo hiểm nhân thọ đã phát triển sôi động với 7 công ty và 10 văn phòng đại diện của các công ty nước ngoài đang kinh doanh trên lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ.
Bên cạnh các công ty Bảo hiểm nhân thọ, Bảo Việt Nhân thọ còn có đối thủ cạnh tranh đó là các các ngân hàng là những tổ chức huy động nguồn vốn nhàn rỗi trong dân
Sự phát triển của công nghệ thông tin gia tăng sự cạnh tranh trên thị trường bảo hiểm, buộc Bảo Việt Nhân thọ phải điều chỉnh chiến lược kinh doanh, trong đó trọng tâm là tái cấu trúc bộ máy theo hướng lấy khách hàng làm trung tâm Bằng cách này, Bảo Việt Nhân thọ mong muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt về sản phẩm, giá cả và dịch vụ sau bán hàng, đáp ứng tối đa nhu cầu đa dạng của khách hàng.
3.2.1.5 Hội nhập và toàn cầu hoá
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUÁ TRÌNH TÁI CẤU TRÚC BỘ MÁY QUẢ TRỊ CỦA TỔNG CÔNG TY BẢO VIỆT NHÂN THỌ
Quan điểm định hướng tái cấu trúc bộ máy quản trị Tổng công ty Bảo Việt Nhân thọ 2013-2015
4.1.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển của BVNT trong giai đoạn từ
Giai đoạn 2013-2015, Bảo Việt Nhân thọ hướng đến mục tiêu dẫn đầu thị trường về doanh thu khai thác mới và dần lấy lại vị trí số 1 về thị phần doanh thu Với sự đầu tư không ngừng vào công tác đào tạo thường xuyên và đào tạo nâng cao cho cán bộ, đội ngũ chuyên gia tư vấn và cán bộ trình độ cao, kỹ năng của đội ngũ Tư vấn viên ngày càng chuyên nghiệp, đầu tư hệ thống công nghệ hiện đại, nâng cao hiệu quả hoạt động đầu tư và quản lý lý rủi ro, Bảo Việt Nhân thọ mong muốn sẽ đem lại cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất với dịch vụ chăm sóc hoàn hảo nhất để thực sự mang lại những giá trị tốt đẹp hơn cho mọi người dân Việt Nam Đó cũng chính là những cam kết của Bảo Việt Nhân thọ đối với khách hàng
* Hoàn thiện mô hình quản trị theo chuẩn mực quốc tế
Để tối ưu chi phí và theo đuổi mục tiêu "Đổi mới, Tăng trưởng, Hiệu quả", cần thiết lập mô hình kinh doanh và quản trị nguồn nhân sự phù hợp với đặc thù từng địa phương Hệ thống quản lý phải đảm bảo tinh giản, hiệu quả thông qua việc tăng cường quản lý, giám sát kinh doanh theo vùng, miền, cụm địa lý Đối với các thành viên có quy mô hoạt động nhỏ và hiệu quả thấp, cần xem xét sáp nhập hoặc sắp xếp lại.
* Hoạt động đầu tư an toàn –hiệu quả
Mục tiêu định hướng hoạt động đầu tư giai đoạn 2013-2015 là đảm bảo hoạt động đầu tư an toàn, hiệu quả nhằm bảo toàn và phát triển vốn của cổ đông và khách hàng thông qua hoàn thiện quy trình, quy định về quản lý đầu tư, tăng cường công tác quản lý rủi ro và kiện toàn tổ chức bộ máy hoạt động đầu tư, áp dụng công nghệ tin học để cảnh báo rủi ro tích tụ và quản lý giám sát vốn đầu tư.
* Đẩy mạnh truyền thông và phát triển thương hiệu
BVNT sẽ tập trung phát triển thương hiệu thống nhất như một tổ chức cung cấp các giải pháp tài chính kết hợp cho khách hàng Đầu tư phát triển website thành kênh truyền thông quan trọng và cung cấp các sản phẩm Bảo hiểm trực tuyến Phát triển các kênh truyền bên ngoài và truyền thông nội bộ. Tăng cường phối hợp, hợp tác trong toàn Tập Đoàn trong marketing và truyền thông nhằm phát huy sức mạnh truyền thông tổng thể.
* Phát triển thị trường, sản phẩm, dịch vụ khách hàng, kênh phân phối: Đẩy mạnh việc phát triển, triển khai sản phẩm mới nhằm cung cấp đa dạng các các sản phẩm và dịch vụ tài chính trọn gói đa tiện ích Phát triển sản phẩm Bảo hiểm nhân thọ đáp ứng nhu cầu đầu tư, sản phẩm bổ trợ và các sản phẩm Bảo hiểm y tế đáp ứng nhu cầu khách hàng tập thể và cá nhân Tiếp tục tập trung và phát triển hệ thống phân phối đại lý, đầu tư phát triển kênh phân phối bancassurance, phát triển kênh phân phối mới telemarketing Hoàn thiện mô hình chuyển đổi kinh doanh Tiếp tục hoàn thiện trung tâm dịch vụ khách hàng tại các đơn vị thành viên nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng
4.1.2 Định hướng tái cấu trúc Bộ máy quản trị
- Hoàn thiện bộ máy quản trị theo hướng quản lý tập trung
Kể từ năm 2010 đến năm 2013, Tổng công ty đã thực hiện việc chuyển đổi mô hình quản lý tập trung theo hướng quản lý tập trung các nghiệp vụ và quản lý kế toán và mô hình này đã mang lại tính chuyên môn hóa cao, hiệu quả kinh doanh tăng.
Tuy nhiên quá trình chuyển đổi mô hình chưa thực hiện đồng bộ do dó Bảo Việt Nhân thọ tiếp tục hoàn thiện mô hình quản lý tập trung theo hướng chuyên môn hóa cao trong công tác phát triển kinh doanh, đào tạo đại lý
Mô hình của các công ty thành viên còn cồng kềnh, gây lãng phí do đó cần có định hướng tổ chức hệ thống các công ty đảm bảo tính tinh gọn, hiệu quả, có thể theo hướng tăng cường công tác quản lý, giám sát kinh doanh theo vùng, miền, cụm rà soát, sáp nhập đối với những thành viên hoạt động với quy mô nhỏ, chưa mang lại hiệu quả cao
Các giải pháp thực hiện
4.2.1 Tiếp tục hoàn thiện bộ máy sau tái cấu trúc theo hướng phân công chuyên môn hóa các khối, sát nhập các công ty thành viên
Quá trình tái cấu trúc của Bảo Việt Nhân thọ đang thực hiện là xuất phát từ mục tiêu phát triển doanh thu và nâng cao hiệu quả yêu cầu đòi hỏi phải thiết kế lại bộ máy tổ chức theo hướng quản lý phân tán sang quản lý tập trung mà chưa có lộ trình về quá trình thực hiện Quá trình tái cấu trúc của Bảo Việt Nhân thọ theo hướng vừa làm vừa hoàn thiện, chưa có lộ trình thực hiện rõ ràng.
Tổng công ty Bảo Việt Nhân thọ là một Tổng công ty lớn, sau tái cấu trúc doanh nghiệp có sự xáo trộn và ảnh hưởng đến rất nhiều bộ phận, do đó không thể trong một năm hoặc 2 năm Tổng công ty có thể hoàn thiện được bộ máy tái cấu trúc, do đó để tái cấu trúc thành công, Tổng công ty cần xây dựng lộ trình tái cấu trúc và chương trình cụ thể cho việc xây dựng tái cấu trúc + Xây dựng Bộ máy quản trị theo hướng chuyên môn hoá theo từng mãng công việc
Trung tâm xử lý nghiệp vụ
Trung tâm chăm sóc khách hàng
Trung tâm tuyển dụng và đào tạo đại lý
Trung tâm hỗ trợ phát triển kinh doanh
Trung tâm xử lý thông tin + Sát nhập các công ty thành viên, thành lập các công ty theo hướng vùng miền
+ Xây dựng lộ trình tái cấu trúc:
Năm 2010, 2011, 2012, Tổng công ty đã hoàn thiện về quy trình hoạt động của khối Trung tâm xử lý nghiệp vụ và Trung tâm kế toán Hiện tại 2 trung tâm này đang thực hiện tốt yêu cầu nhiệm vụ quản lý các nghiệm vụ và kế toán
Năm 2013, thành lập Trung tâm tuyển dụng và đào tạo đại lý và Trung tâm hỗ trợ phát triển kinh doanh.
Năm 2014, tiến hành thành lập Trung tâm chăm sóc khách hàng và Trung tâm thông tin
Năm 2015, Sát nhập các công ty thành viên ttheo vùng
4.2.1.1.Thành lập trung tâm đào tạo và quản lý đại lý
Nhiệm vụ của các công ty thành viên là phát triển kinh doanh mở rộng thị trường Tuy nhiên hiện tại các công ty thành viên đang phải đảm nhận thêm công tác đào tạo đại lý.
Mặc dù Tổng công ty đã xây dựng các chương trình đào tạo đại lý tuy nhiên mỗi một công ty lại thực hiện theo phương pháp khác nhau do đó chất lượng đại lý không đồng đều, không có tính chuyên nghiệp cao Một số đại lý vi phạm gây mất uy tín và hình ảnh thương hiệu của Tổng công ty
Các công ty thành viên cũng gặp nhiều khó khăn trong công tác quản lý đại lý: Công tác xử lý các nghiệp vụ do Tổng công ty thực hiện do đó Tổng công ty thường phát hiện những sai phạm của đại lý và yêu cầu các công ty thành viên thực hiện việc xử lý vi phạm của đại lý.
Các chính sách của đại lý ở mỗi công ty là khác nhau do đó công tác quản lý đại lý mất nhiều thời gian và công sức
- Nhiệm vụ của Trung tâm đào tạo và quản lý đại lý
Trực tiếp đào tạo đại lý
Trực tiếp quản lý các chính sách thù lao, xử lý đại lý
Thanh toán các chế độ đại lý: Hoa hồng, thù lao, thưởng
Nghiên cứu các chế độ đãi ngộ đại lý phù hợp với thị trường và đảm bảo tính cạnh tranh đối với các công ty thành viên
Trung tâm tâm đào tạo và đại lý phát triển thuộc khối kinh doanh, phát triển trên nền tảng phòng quản lý đào tạo và quản lý đại lý.
Trung tâm gồm 3 phòng với 3 chức năng chính
Phòng đào tạo đại lý: Xây dựng các chương trình đạo tào đại lý, tổ chức đào tạo, sát hạch đại lý, cấp chứng chỉ đào tạo
Phòng quản lý đại lý đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý mạng lưới 60 công ty thành viên Trách nhiệm của phòng bao gồm các khâu ký kết và thanh lý hợp đồng đại lý, quản lý tiền ký quỹ và giải quyết các trường hợp vi phạm hợp đồng Phòng quản lý đại lý đảm bảo sự thống nhất và hiệu quả của hệ thống đại lý, đóng góp vào sự thành công tổng thể của tổ chức.
Phòng chính sách đại lý: Xây dựng chính sách đại lý, tính thu nhập đại lý và thanh toán thu nhập đại lý
Xây dựng các quy trình phối hợp về đào tạo và quản lý đại lý của Trung tâm với công ty thành viên.
Xây dựng các tiêu chí, chỉ tiêu của các ứng viên đại lý
4.2.1.2 Thành lập trung tâm hỗ trợ phát triển kinh doanh
Chiến lược của Tổng công ty là phát triển doanh thu phí Bảo hiểm, trở thành vị trí số 1 trong lĩnh vực Bảo hiểm nhân thọ Tuy nhiên trong năm 2010 -2012, Tổng công ty mới tập trung vào quản lý tập trung kế toán và nghiệp vụ để các công ty thành viên tập trung vào phát triển kinh doanh tăng doanh số.Tổng công ty chưa có các chiến lược dài hạn để hỗ trợ các công ty thành viên.
Phòng phát triển kinh doanh chỉ đang dừng lại ở nhiệm vụ hỗ trợ công ty thành viên xây dựng các chiến lược phát triển kinh doanh chứ chưa có các chiến lược hỗ trợ trực tiếp cho công ty thành viên.
Với mục tiêu phát triển doanh thu khai thác mới đòi hòi Tổng công ty phải có các bộ phận nghiên cứu đặc thù của từng địa bàn để hỗ trợ trực tiếp các công ty
Xây dựng các chương trình phát triển kinh doanh: Chương trình hội nghị khách hàng, chương trình khuyến mãi, chương trình phát động thi đua trong hệ thống đại lý
Xây dựng các chương trình tuyển dụng đại lý
Xây dựng các chương trình hỗ trợ đại lý
Trực tiếp hỗ trợ các công ty thành viên trong việc thực hiện lập kế hoạch kinh doanh, thực hiện hội nghị khách hàng
Trung tâm hỗ trợ phát triển kinh doanh gồm 3 phòng chức năng:
Phòng phát triển kinh doanh: Xây dựng các chương trình phát triển kinh doanh
Phòng tuyển dụng đại lý: Xây dựng các chương trình quản lý đại lý
Phòng hỗ trợ đại lý: Xây dựng các chương trình hỗ trợ đại lý
Phòng huấn luyện cán bộ phát triển kinh doanh công ty thành viên: Xây dựng các tiêu chuẩn cán bộ công ty thành viên và thực tiếp đào tạo cán bộ phát triển kinh doanh cho các công ty thành viên.
4.2.1.3 Thành lập trung tâm chăm sóc khách hàng
- Tính cấp thiết: Tổng công ty đã quản lý tập trung các nghiệp vụ sau bán hàng Các công ty thành viên không thể đảm đương việc trả lời các khiếu nại của khách hàng.
Ngoài ra để tạo ra tính chuyên nghiệp, hình ảnh của doanh nghiệp cần có sự đồng nhất trong các chương trình chăm sóc khách hàng sau bán hàng: Quà tặng sinh nhật, quà tặng đáo hạn khách hàng…
- Nhiệm vụ của Trung tâm chăm sóc khách hàng:
Giải đáp các khiếu nại của khách hàng về dịch vụ bán hàng, sau bán hàng
Tổ chức các chương trình chăm sóc khách hàng
- Tổ chức thực hiện: Trung tâm chăm sóc khách hàng được phát triển trên nền tảng của Phòng chăm sóc khách hàng và thuộc khối kênh phân phối.
Thành lập tổng đài chăm sóc khách hàng callcentrer và đường dây nóng trả lời các thắc mắc của khách hàng và đại lý
Xây dựng bộ quy tắc ứng xử đối với các tình huống thường phát sinh.
Xây dựng và tổ chức các chương trình chăm sóc khách hàng.
Xây dựng các quy định đối với nhân viên dịch vụ khách hàng công ty thành viên
4.2.1.4 Thành lập trung tâm xử lý thông tin
Việc chuyển đổi Bộ máy quản trị yêu cầu cầu có sự chuyển giao thông tin kịp thời giữa công ty thành viên và Tổng công ty do đó hỏi Bảo Việt Nân thọ xây dưng cơ sở hạ tầng công nghệ để đẩy nhanh việc xử lý thông tin kịp thời. Các phát sinh về kỹ thuật chương trình phát sinh nhiều và hiện tại việc sử lý các phát sinh về cơ sở dữ liệu đang phụ thuộc vào Trung tâm tin học củaTập đoàn Việc phụ thuộc vào Trung tâm tin học của Tập đoàn còn có nhiều hạn chế (i) do đó không xử lý kịp thời các phát sinh; (ii) chưa có bộ phận thống kê phân lỗi các lỗi phát sinh để đưa ra các giải pháp xử lý lỗi; (iii) Do đặc thù của nghiệp vụ Bảo hiểm nhân thọ khác với các nghiệp vụ Bảo hiểm khác do đó trung tâm tin học của Tập đoàn hiện nay chưa đảm bảo được với các yêu cầu phát sinh nghiệp vụ.
- Nhiệm vụ của Trung tâm xử lý thông tin
Quản lý cơ sở dữ liệu của Tổng công ty Bảo Việt Nhân thọ
Xử lý và bảo trì hệ thống thông tin
Nghiên cứu và phát triển hệ thống quản lý dữ liệu mới
Trung tâm thông tin là một trung tâm độc lập dưới sự quản lý của Tổng giám đốc.
Trung tâm được phát triển trên nền tảng Ban quản lý dữ liệu Bảo Việt Nhân thọ của Trung tâm tin học – Tập đoàn Bảo Việt
Trung tâm quản lý toàn bộ tập trung hệ thống máy chủ tại công ty thành viên, cơ sở dữ liệu Bvlife, Talisman, chương trình quản lý hình ảnh
Nghiên cứu và phát triển chương trình quản lý mới để thay thế chương trình quản lý dự liệu Talisman
4.2.1.5 Sát nhập các công ty thành viên và phân nhóm công ty theo vùng
