Cơ cấu tổ chức của tập đoàn
Tập đoàn Viễn thông Quân đội là doanh nghiệp nhà nước, trực thuộc BộQuốc phòng, bộ máy lãnh đạo có chức năng quản lý cao nhất là Ban TổngGiám đốc tập đoàn Các phòng ban nghiệp vụ chuyên môn giúp việc ban Tổng giám đốc Tập đoàn.
Mục tiêu, triết lí và quan điểm phát triển của tập đoàn
Mục tiêu phát triển của Tập đoàn
Phấn đấu đưa Tập đoàn trở thành nhà khai thác dịch vụ bưu chính viễn thông hàng đầu tại Việt Nam và có tên tuổi trên thế giới Doanh thu đến năm
1015 là 15 tỷ USD và đến nă 2020 là 30 tỷ USD.
Triết lý thương hiệu và triết lý kinh doanh
Luôn đột phá, đi đầu, tiên phong
Công nghệ mới, đa sản phẩm, dịch vụ chất lượng tốt
Quan tâm đến Khách hàng như những cá thể riêng biệt
Làm việc và tư duy có tình cảm, hoạt động có trách nhiệm Xã hội
Trung thực với Khách hàng, chân thành với đồng nghiệp
Liên tục đổi mới, sáng tạo và luôn quan tâm, lắng nghe Khách hàng như những cá thể riêng biệt để cùng họ tạo ra những sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
Gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động nhân đạo, hoạt động xã hội.
Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà chung Viettel.
Giá trị cốt lõi của văn hóa Viettel
Lấy thực tiễn làm tiêu chuẩn để kiểm nghiệm chân lý
Lý luận để tổng kết thực tiễn rút ra kinh nghiệm, tiệm cận chân lý và dự đoán tương lai Vì vậy, trong mọi hoạt động ta cần có lý luận và dự đoán để dẫn dắt Tuy nhiên, chỉ có thực tiễn mới có thể khẳng định được những lý luận và dự đoán đó là đúng hay sai Phương châm hành động của các thành viên trong đại gia đình Viettel “ Dò đá qua sông ” và liên tục điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn Điều đó có nghĩa là ta sẽ đi từng bước một, trên con đường ta đi có thể gặp nhiều khó khăn.
Học tập và trưởng thành qua những thách thức và thất bại
Nét đặc biệt trong văn hóa Viettel, đó là có những cá nhân dám nghĩ, dám làm, không sợ khó khăn, thất bại Với họ, Thách thức là chất kích thích, khó khăn là lò luyện “ Vứt nó vào chỗ chết thì nó sẽ sống ” Quả vậy, với mỗi một cá nhân, nếu không có khó khăn, không được rèn luyện thì sẽ không bao giờ phát huy được những khả năng tiềm ẩn Khó khăn sẽ là chất kích thích, sẽ là dung môi để cho mỗi cá nhân phát triển hết khả năng của mình.
Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh
Có một cái duy nhất không thay đổi đó là sự thay đổi Đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, mỗi giai đoạn, mỗi qui mô đều cần một chiến lược, một cơ cấu mới phù hợp Chính vì vậy mà “ Thích ứng nhanh” là một trong những sức mạnh lớn tạo nên sự khác biệt của con người Viettel.
Sáng tạo là sức sống của Viettel
Sáng tạo là gì? Sáng tạo sẽ tạo ra sự khác biệt, mà trong cuộc sống nếu không có sự khác biệt tức là chết Để tạo ra sức sống và sự thành công củaViettel như ngày hôm nay, mỗi thành viên trong gia đình Viettel đã phải luôn luôn cố gắng, không ngừng sáng tạo để tạo ra sự khác biệt hóa với đối thủ.Sáng tạo ở đây, không cần là một điều gì đó lớn lao như phát minh ra một công trình vĩ đại, mà sáng tạo đơn giản là những ý tưởng tạo nên sự khác biệt mà người khác không nghĩ ra Chính vì vậy mà đã là người Viettel chúng ta luôn trân trọng sự sáng tạo và tôn vinh những ý tưởng dù là nhỏ nhất.
Tư duy hệ thống
Môi trường kinh doanh của chúng ta càng ngày càng phức tạp Nếu không biết cách đơn giản hóa cái phức tạp thì chúng ta sẽ khó có thể đứng vững trên thị trường Mà tư duy hệ thống là nghệ thuật để đơn giản hoá cái phức tạp Chính vì vậy mà một tổ chức phải có tư tưởng, tầm nhìn chiến lược, lý luận dẫn dắt và hệ thống làm nền tảng Một hệ thống muốn phát triển nhanh về qui mô thì phải chuyên nghiệp hoá Một hệ thống tốt thì con người bình thường có thể tốt lên.
Kết hợp đông tây
Trong thời đại của chúng ta có hai nền văn hoá: Phương Đông và
Phương Tây , hai cách tư duy: Trực quan và hệ thống , hai cách hành động lớn nhất của văn minh nhân loại Tuy nhiên, mỗi một nền văn hóa, mỗi một cách tư duy có những điểm mạnh riêng của mình Kết hợp Đông Tây tức là luôn nhìn thấy hai mặt của một vấn đề, kết hợp giữa tư duy trực quan sinh động với tư duy phân tích và hệ thống, kết hợp sự ổn định với cải cách, kết hợp sự cân bằng với động lực cá nhân.
Truyền thống và cách làm người lính
Một trong những sự khác biệt tạo nên sức mạnh Viettel như ngày hôm nay chính là truyền thống và cách làm người lính Như ta đã biết, cội nguồn của Viettel chính là quân đội Do đó, tính cách mỗi người Viettel vẫn mang đậm nét truyền thống của người lính với tính kỷ luật cao, đoàn kết, sẵn sàng chấp nhận gian khổ, dù khó khăn đến đâu cũng quyết tâm vượt qua cùng với cách làm: Nhanh, Triệt để, quyết đoán.
Viettel là ngôi nhà chung
Nét đặc trưng trong văn hóa Viettel mà ít doanh nghiệp khác có được, đó nhà thứ hai để cùng nhau góp sức xây dựng Viettel ngày càng lớn mạnh Người xưa đã từng có câu “ Một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao” Thấm nhuần đạo lý đó nên các Cán bộ công nhân viên của
Tập đoàn đều coi Viettel là ngôi nhà thứ hai mà mỗi người sẽ sống và làm việc ở đó, sẽ luôn trung thành với sự nghiệp của Tập đoàn.
Giới thiệu tổng quan về Công ty Viễn thông Vietteel Telecom
Chức năng
- Công tác tham mưu: Giúp Đảng Ủy, Ban Giám đốc Tổng công ty về công tác khai thác, xây dựng nghiên cứu phát triển mạng lưới kỹ thuật Viễn thông.
- Quản lý tổ chức thực hiện: Thừa lệnh Tổng Giám đốc tổ chức quản lý, điều hành các hoạt động khai thác, xây dựng, nghiên cứu và phát triển mạng lưới kỹ thuật Viễn thông, các dịch vụ Viễn thông và kinh doanh các dịch vụ Viễn thông.
- Giám sát: Thực hiện việc kiểm tra giám sát, đôn đốc các hoạt động sản xuất kinh doanh theo kế hoạch đã được tổng giám đốc công ty phê duyệt.
Nhiệm vụ
- Quản lý toàn bộ mạng lưới hạ tầng kỹ thuật Viễn thông và các sản phẩm dịch vụ Viễn thông thống nhất trên toàn quốc.
- Tổ chức vận hành, khai thác sử dụng các thiết bị, mạng lưới hiệu quả phục vụ cho sản xuất kinh doanh.
- Xây dựng các quy trình khai thác, bảo trì bảo dưỡng thiết bị mạng lưới.
- Lập kế hoạch định kỳ, kế hoạch dự phòng, tổ chức thực hiện và kiểm tra giám sát công tác bảo dưỡng thiết bị theo quy định.
- Tổ chức ứng cứu thông tin, khắc phục sự cố trên toàn mạng.
- Xây dựng bộ máy, tổ chức triển khai hoạt động kinh doanh gồm: công tác xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh, tổ chức quản lý hệ thống bán hàng,chăm sóc khách hàng, giải quyết khiếu nại và các hoạt động marketing khác.
- Xây dựng các quy trình nghiệp vụ, tài liệu và chương trình đào tạo phục vụ cho công tác.
Nhiệm vụ quản lý
- Quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh theo đúng pháp luật, quy định của nhà nước và Tổng Công ty.
Nhiệm vụ chính trị
- Chịu trách nhiệm trước Đảng Ủy, Ban giám đốc Tổng công ty xây dựng Công ty trở thành một đơn vị vững mạnh toàn diện, cụ thể:
- Vững mạnh về chính trị: Cán bộ, công nhân viên có bản lĩnh chính trị vững vàng, sẵn sàng nhận và hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao, tổ chức Đảng trong sạch, các tổ chức quần chúng thường xuyên đạt vững mạnh, giới thiệu cho Đảng nhiều quần chúng ưu tú, làm tốt công tác dân vận, xây dựng và giữ vững an toàn trên địa bàn đóng quân.
- Xây dựng nề nếp chính quy và quản lý kỷ luật tốt.
- Đảm bảo không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần choCBCNV toàn Công ty.
Nhiệm vụ tổng quan của Chi nhánh Viettel Hà Nội 1
1 Đại diện cho Viettel trên địa bàn Hà Nội Chi nhánh là 1 đầu mối thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội.
- Kinh doanh theo lĩnh vực chuyên ngành từ Công ty dọc (Di động + Cố định)
- Đẩy mạnh phát triển dịch vụ Cố định.
- Xác định đầu cuối là một lĩnh vực kinh doanh (bán hàng, bảo hành, sửa chữa).
- Tập trung quản lý toàn bộ hạ tầng kỹ thuật (Di động + Cố định + Truyền dẫn).
- Tỉnh quyết định quy hoạch, đầu tư mạng ngoại vi (gồm cả cáp quang, cáp đồng, khu tòa nhà, dự án KHDN).
3 Chi nhánh là bộ máy thực hiện, hành động; Tổ chức theo chức năng điều hành các lĩnh vực nghiệp vụ chuyên môn sâu; chỉ đạo triển khai nhanh, triệt để, xử lý dứt điểm các nhiệm vụ.
4 Quản lý điều hành: định nghĩa rõ từng nhiệm vụ, không đẩy việc xuống dưới, mỗi cấp phải tự giải quyết được ít nhất 20% việc khó nhất trước khi chuyển xuống dưới Phòng, ban theo chức năng điều hành nghiệp vụ, đào tạo trực tiếp đến CTV.
5 Lấy hiệu quả là thước đo hoạt động - Giao khoán tiến tới hạch toán độc lập(Các Chi nhánh tiến tới tổ chức thành Công ty hạch toán độc lập 100%).
Lý luận chung về tái cấu trúc và thực tiễn tái cấu trúc tại Tập đoàn viễn thông Quân đội
Lý luận chung về tái cấu trúc
Tái lập, tái cấu trúc là những từ gợi cảm đối với các nhà quản lý Trong một giai đoạn khá dài,nó là một giấc mơ lột xác của các doanh nghiệp Việt nam để lớn dậy thành rồng, để trong một đêm mình có thể từ nhỏ bé, lạc hậu trong quản lý trở thành lớn mạnh và hiện đại. Điều được nghĩ tới đàu tiên khi tái cấu trúc thường là cơ cấu tổ chức và những quy trình thủ tục quản lý Có Giám đốc đặt ra mục tiêu làm sao phải có phòng marketing Có công ty đặt ra mục tiêu phải lấy chứng chỉ ISO làm cơ sở phấn đấu Tất cả đều đúng nhưng chưa đủ Phần nhiều các công ty sau khi tái cấu trúc đều như vậy đều cảm thấy lỗ lực của mình bỏ ra đều lãng phí.Có những công ty thấy rằng tái cấu trúc đã làm thay đổi mọi thứ cuối cùng lại phải quy lại như cũ.
Lý do cơ bản của việc tái cấu trúc không thành công la do nó chưa đụng dược đến những nguyên nhân sau xa của tình trạng lạc hậu đang tồn tại trong các doanh nghiệp Việt Nam Trong khi dó các doanh nghiệp ở các nước tiên tiến, tái lập, hay tái cấu trúc chỉ có ý nghĩa là một sự thay đổi trong chiến lược,cơ cấu tổ chức hay quy trình công việc vốn đã bài bản , hệ thống; thì đối với doanh nghiệp Việt Nam, vấn đề đặt ra là phải giải quyết sự bất tương xứng giữa cơ cấu quản lý, thủ tục quản lý thường được gắn công xây dựng cho bài bản, với nề nếp tư duy quản lý tùy tiện,thiếu bài bản trong đội ngũ quản lý hiện nay.
Thực tiễn tái cấu trúc tại Tập đòan Viễn thông Quân đội
Xuất phát từ thực tiễn về sự phát triển của Tập đoàn Viễn thông Quân đội, trong những năm gần đây việc thay đổi mô hình tổ chức quản lý hay tái cấu trúc lại bộ máy trong toàn tập đoàn đã được Ban lãnh đạo ý thức rất rõ ràng Câu châm ngôn đã đã ngấm xâu vào từng cán bộ công nhân viên ở trong toàn Tập đoàn đều biết đến “ một tổ chức đứng yên có nghĩa là tổ chức đó sẽ chết” Chính với nhận thức đó vì vậy mỗi con người Viettel đều nhận ra rằng mình phải thay đổi để cho phù hợp với từng giai đoạn và mục tiêu phát triển của Tập đoàn Các hoạt động công việc trong quá trình chuyển đổi th được thực hiện bình thường như trước khi thay đổi các quy trình nghiệp vụ được tối ưu bổ xung sửa đổi sau khi ổn định lại bộ máy.
TRẠNG BỘ MÁY QUẢN TRỊ CỦA CHI NHÁNH
Bộ máy quản trị tại Chi nhánh Viettel Hà Nội 1
2.1.1.Nhiệm vụ và mô hình tổ chức:
- Nhiệm vụ: Là đầu mối trực thuộc Ban Giám đốc Tổng công ty, chịu trách nhiệm quản lý, khai thác và tổ chức kinh doanh các dịch vụ của Tổng công ty trên địa bàn thành phố Hà nội
- Mô hình tổ chức của Chi nhánh bao gồm:
- Ban Giám đốc: 01 Giám đốc, 02 Phó giám đốc;
- 05 phòng: P Tổng hợp; P Tài chính; P Kinh doanh; P Chăm sóc khách hàng; P Bán hàng;
- Các Trung tâm kinh doanh:
- BGĐ Trung tâm: 01 Trưởng Trung tâm + 01 Phó trưởng Trung tâm;
- Ban Hỗ trợ tác nghiệp;
- Ban Chăm sóc khách hàng;
- Ban Bán hàng trực tiếp;
- Ban Hỗ trợ cửa hàng, đại lý, điểm bán;
- Hệ thống cửa hàng/Siêu thị.
2.1.2.Các mối quan hệ của chi nhánh kinh doanh Hà Nội 1
- Chi nhánh chịu sự lãnh đạo, điều hành trực tiếp của Ban Giám đốc Tổng Công ty, sự chỉ đạo, hướng dẫn, hỗ trợ, đào tạo về mặt nghiệp vụ của các phòng ban chức năng Tổng Công ty, các Công ty dịch vụ.
- Phòng Kinh doanh TCT chủ trì phối hợp với các phòng ban chức năng,các Công ty dịch vụ giao chỉ tiêu kế hoạch hàng tháng, quý;
- Phòng Kế hoạch TCT chủ trì tổng hợp đánh giá toàn diện các mặt của Chi nhánh định kỳ tháng/quý hoặc theo yêu cầu đột xuất.
- Các Công ty dịch vụ đảm bảo cung cấp hàng hóa, sản phẩm đáp ứng nhu cầu kinh doanh của các Chi nhánh.
- Tùy từng thời kỳ, Tổng Công ty có thể ủy quyền cho các Công ty dịch vụ thay mặt Tổng Công ty quản lý, điều hành Chi nhánh trong một số lĩnh vực quản lý để phù hợp tình hình cụ thể
2.1.3 Quan hệ với các cơ quan chính quyền , địa phương:
- Khi có nhiệm vụ liên quan đến các cơ quan, chính quyền địa phương thì Ban Giám đốc Chi nhánh chủ động trực tiếp, quan hệ làm việc theo chức trách, nhiệm vụ được giao.
- Giám đốc Chi nhánh thay mặt Tổng Giám đốc Tổng Công ty trực tiếp tiếp nhận, giải quyết các nhiệm vụ có liên quan theo yêu cầu của các cơ quan chính quyền địa phương
2.1.4.Đánh giá về cơ cấu lao động trong chi nhánh
Bảng 1 Cơ cấu về giới tính T
T Đơn vị Tổng số G.Tính (Lđ trong DS)
1 Chi nhánh Viettel Hà Nội 1
Khối quản lý Phòng Ban 348 208 140
Nhận xét Nhình từ số liệu cho ta thấy cơ cấu lao dộng về giới tính của chi nhánh Viettel là tương đối phù hợp với nghành kinh doanh nam chiếm 60% nữ chiến 40%, số nhân viên nữ tập trung vào khối của hàng tuyến Quận Huyện212/329 NV thuộc khối cửa hàng Đây cũng là một quy luật tất yếu vì số lao
Bảng 2 Cơ cấu về đối tượng.
TT Đơn vị Tổng số
Phân theo đối tượng (LĐtrong DS)
SQ SQDB QNCN CNV HSQ HĐDH HĐNH HĐĐT TV
Nhận xét Qua bản số liệu cho ta thây đối tựng lao động của chi nhánh cấp lãnh đao đều là sỹ quan chuyên nghiệp trong Quân đội đây cũng thể hiện rằng các vi trí quản lý chủ chốt trong chi nhánh đều được chú trọng đến Số nhân viên trực tiếp tham gia vào sản xuất đều là đối tượng hợp đồng dài hạn, đay cũng thể hiện rằng chế độ chính sách với người lao động cho phù hợp với người lao động.
Bảng 3 cấu về trình độ, chuyên nghành đào tạo
TT Đơn vị Tổng số
Phân theo trình độ (LĐtrong DS) Phân theo chuyên ngành (LĐtrong DS)
TĐH ĐH CĐ TC SC THCN PTTH ĐT
Nhận xét Qua bản số liệu ta thấy số lao động của Chi nhánh có trình độ đại học chiến đến 56% khá tốt tỷ lệ phân bổ tập trung nhiều vào các khối phòng ban quản lý của chi nhánh tập trung vào nghành kinh tế và ký thuật qua đây cho thấy việc bố trí lao động của chi nhánh cũng đã phù hợp với tổ chức của nghành kinh doanh.
2.2 Quy trình nghiệp vụ trong quản lý.
- Các công việc đều được thống nhất bằng các quy trình để đánh giá chất lượng công việc và từ đó kiểm soát lại tiến trình thực hiện của các chuyên nghành trong toàn đơn vị để cụ thể hóa cho công việc qua một công việc cụ thể bằng quy trình sau:
2.21 Quy trình kiểm soát thông tin trong toàn chi nhánh
Tiếp nhận PYC công việc từ Đội VT
Tổng hợp, Trình GĐ phê duyệt
Chuyển cho các phòng/ban lập
KH triển khai và xử lý
Báo cáo tiến độ, kết quả thực hiện về PKH
Tổng hợp, báo cáo, đánh giá, đề xuất
Kết thúc Trực tiếp đáp ứng các yêu cầu
Trách nhiệm Lưu đồ BM/Tài liệu
Các phòng, ban Chi nhánh Mục 4.2.3
Các phòng, ban Chi nhánh Mục 4.2.3
- Tiếp nhận thông tin phản ánh của các Đội VT thông qua Phiếu yêu cầu công việc Trong đó định nghĩa PYC là những công việc sau khi các Đội
VT đã phối hợp ngang với các phòng/ban chức năng nhưng chưa được giải quyết triệt để.
- Đầu mối tiếp nhận (bản mềm và bản fax): Hà Nguyệt Hồng – Phòng
Kế hoạch Email:……Điện thoại: …… ; Số fax: ……….
- Mẫu phiếu Yêu cầu công việc (phụ lục kèm theo).
- Nội dung công việc trong PYC thông tin phải rõ ràng, cụ thể Nêu rõ quá trình phối kết hợp với các đơn vị theo chuyên môn ngành dọc.
- PYC có đầy đủ đầu mối liên hệ (Họ và tên, điện thoại liên hệ, địa chỉ email, chữ ký) của đơn vị yêu cầu.
- Sau khi các đơn vị gửi PYC qua email, đề nghị điện thoại thông báo về PKH để tiếp nhận bản cứng (qua fax hoặc chuyển trực tiếp).
2.2.2.2.Phòng KH trình BGĐ phê duyệt, chuyển phòng ban :
- Trên cơ sở phiếu yêu cầu của Đội VT, căn cứ vào tính chất, mức độ quan trọng của từng công việc, Phòng Kế hoạch tiến hành trình ký BGĐ ngay sau khi tiếp nhận hoặc tổng hợp các PYC của các Đội theo các nội dung công việc, cuối ngày trình ký BGĐ.
- Sau khi BGĐ phê duyệt, Phòng Kế hoạch chuyển các đơn vị tổ chức thực hiện thông qua phần mềm quản lý văn bản.
2.2.2.3.Tiến trình giải quyết công việc:
- Phòng, ban sau khi nhận PYC có phê duyệt của BGĐ tổ chức triển khai giải quyết công việc và phải thông báo ngay bằng điện thoại (hoặc email) về Phòng Kế hoạch và đơn vị yêu cầu trong vòng 24h Nội dung gồm:
Nội dung, cách thức triển khai công việc.
Đầu mối thực hiện, tổng hợp, báo cáo kết quả.
- Sau khi giải quyết xong công việc, các phòng ban tổng hợp báo cáo kết quả gửi về Phòng Kế hoạch và đơn vị gửi PYC.
- Phòng Kế hoạch đôn đốc tổng hợp, đánh giá và báo cáo kết quả thực hiện của các đơn vị Trên cơ sở đó đề xuất khen thưởng - kỷ luật các bộ phận, điều chỉnh kịp thời trong quá trình thực hiện đạt hiệu quả.
- Báo cáo Ban giám đốc theo quy định
- Phòng Kế hoạch thực hiện lưu trữ Phiếu yêu cầu và báo cáo của phòng/ ban liên quan làm cơ sở cho việc đánh giá, chấm điểm thi đua./.
2.2.3.Tính thống nhất của dòng chảy công việc, kiểm soát công việc từ khối cơ quan đến các đơn vị trực tiếp Sản xuất
2.2.3.1 Tính kế hoạch trong của chi nhánh.
Thời gian xây dựng kế hoạch:
- Kế hoạch tác nghiệp của các phòng, ban, Đội được xây dựng hàng tháng.
- Kế hoạch tháng N+1 được xây dựng vào ngày 27, 28 của tháng N.
- Thời gian nộp kế hoạch về phòng Kế hoạch vào ngày 28 hàng tháng. Sau ngày 28 đơn vị nào không nộp kế hoạch về phòng Kế hoạch coi như tháng đó không xây dựng kế hoạch, phòng Kế hoạch sẽ chấm 0 (không) điểm công tác kế hoạch tháng của đơn vị đó.
- Kế hoạch của Đội theo biểu mẫu số 01 – đội KT, biểu mẫu số 02 – đội BH.
- Kế hoạch của Phòng theo biểu mẫu số 02.
- Kế hoạch của Đội: Nhân viên kế hoạch đội trình ký Đội trưởng, phòng MKT, phòng Kỹ thuật, phòng PTHT, phòng ĐHKT, phòng Kế hoạch.
- Kế hoạch của phòng: Nhân viên kế hoạch trình ký trưởng phòng,Phó giám đốc chuyên trách.
- Sau khi trình ký các phòng ban chuyên môn và phó Giám đốc chuyên trách, nhân viên kế hoạch nộp kế hoạch về phòng Kế hoạch để phòng
Kế hoạch trình Giám đốc ký 1 lần vào ngày 29.
2.2.3.2.Triển khai thực hiện kế hoạch:
- Vào ngày đầu tiên của tháng n các chỉ tiêu thực hiện nhiệp vụ của toàn chi nhánh đượcxác địch, căn cứ vào các chỉ tiêu và mục đich phát triển của Công ty giao Cơ quan kế hoạch của chi nhánh phân bổ đến các đơn vị từ đó các đơn vị tổ chức xuống các cá nhân trực tiếp tham gia vào công tác SXKD.
Năng suất lao động
Bảng 4: năng suất lao động, thu nhập bình quân của chi nhánh từ năm
STT Tên chỉ tiêu Đơn vị tính 2008 2009 2010
1 Năng suất lao động Tr.đ/người/ năm 7,650 12,816 32,772
2 Thu nhập bình quân Triệu đồng 13.7 14 15
Năng suất nao động của CBCNV bình quân của toàn chi nhánh Kết quả này được tính trên tổng doanh thu của toàn chi nhánh chia cho toàn bộCBCNV có trong danh sách.
Kết quả hoạt động bán hàng theo Kênh
Tỷ trọng đóng góp của các kênh với thuê bao trả sau
TỶ TRỌNG KÊNH TBTS NĂM 2007
TỶ TRỌNG KÊNH TBTS NĂM 2008
TỶ TRỌNG KÊNH TBTS NĂM 2009
Tỷ trọng đóng góp thuê bao của kênh Đại lý về thuê bao trả sau có xu hướng giảm chỉ còn 38% nguyên nhân do việc thắt chặt cơ chế thanh toán hoa hồng, bắt buộc thuê bao trả sau phải phát sinh cước theo quy định mới được thanh toán hết hoa hồng Tuy nhiên trên địa bàn vẫn còn tình trạng một số Đại lý đấu chọn số đẹp khi Viettel đẩy thêm số vào kho đẹp tự do.
+ Kênh đại lý chiếm tỷ trọng thấp, tuy có tăng so với năm 2007 do Chi nhánh đã có các hoạt động truyền thông hỗ trợ đại lý phát triển dịch vụ ADSL ở các khu vực có hạ tầng, đồng thời cơ chế phân bổ hàng dựa trên một phần phát triển dịch vụ ADSL Tuy nhiên trong năm 2008, tỷ trọng đóng góp của kênh Đại lý có xu hướng giảm dần do do việc phát triển thuê bao phụ thuộc vào điều kiện hạ tầng, cụ thể:
Trong tháng 10 tỷ trọng đóng góp của kênh chỉ còn 10%.
2.5.Tốc độ phát triển tại các thị trường Quận, huyện
2.5.1.Tốc độ phát triển thuê bao các dịch vụ
T Tên chỉ tiêu Đơn vị tính 2008 2009 2010
1.1 Tổng thuê bao kích hoạt Thuê bao 2,525,051 3,443,305 4.341.830
1.2 Thuê bao hoạt động bình thường tăng thêm Thuê bao 1,324,515 735,802 -
1.3 Thuê bao Register lũy kế Thuê bao 3.067.046
1.4 Thuê bao Register tăng thêm Thuê bao 552.000 725.046
1.5 Thuê bao Attach tăng thêm Thuê bao 652.541
2 Dịch vụ cố định PSTN Thuê bao 11,697 13.073 12.800
3 Dịch vụ cố định không dây
4.2 Internet không dây (Edge) Thuê bao 6.351 5.895
5 Đấu nối trực tiếp Khách hàng 230 76
6 Đại lý điện thoại công cộng Điểm 314 22
7 Khách hàng toà nhà Khách hàng 39 21
Thuê bao register trên địa bàn tăng trưởng không đều do đặc thù dân cư vãng lai trên địa bàn nhiều, chiếm đến 31%, chủ yếu là dân lao động, sinh viên học sinh ngoại tỉnh vì thế tháng 6, tháng 7 là tháng thấp điểm của chi nhánh, lượng thuê bao register giảm mạnh Đến tháng 8,9,10 khi lượng sinh viên nghỉ hè, sinh viên khóa mới lên nhập học lượng thuê bao đã tăng mạnh trở lại, tuy nhiên so với kế hoạch năm đặt ra năm 2009 thuê bao register tăng 739.304 thuê bao, dự kiến đến hết năm
2009 dự kiến tăng 552.000 thuê bao đạt 75% kế hoạch đặt ra.
Tỷ lệ thuê bao register tăng thêm/tổng số cell kích hoạt rất thấp đánh giá từ đầu năm chỉ đạt 9% (mục tiêu đặt ra tổng công ty là 30%).
Trong năm 2009 phát triển được: 134.051 thuê bao, thực tế theo đánh giá có khoảng 180.000 thuê bao sinh viên đang phát sinh cước trên địa bàn Hà Nội số thuê bao sinh viên kích hoạt hầu hết đều sử dụng dịch vụ lâu dài, đóng góp lớn vào số thuê bao register tăng thêm trên địa bàn. a Dịch vụ di động:
LƯU LƯỢNG PHÁT SINH THEO CELL
Tốc độ tănng lưu lượng trung bình chỉ đạt 3%/tháng , trong tháng 9 tháng 10 thuê bao register tăng mạnh nhất nhưng lưu lượng tháng 9 chỉ tăng
3% so với thực hiện tháng 8, lưu lượng tháng 10 cũng không có tốc độ tăng trưởng so với tháng 10, nguyên nhân do trong năm 2009 các nhà mạng tập trung mạnh vào chương trình khuyến mại nội mạng (beeline, mobifone) nên những đối tượng khách hàng chạy theo chương trình khuyến mại thường dùng thêm sim khuyến mại để tiết kiệm chi chí lưu lượng phát sinh của Viettel trên địa bàn bị ảnh hưởng.
Theo đánh giá của tổng công ty về thị phần các mạng theo lưu lượng kết nối với các mạng khác, hiện tại Viettel chỉ chiếm 44.3%;
Thị phần các mạng di động trên toàn quốc_theo lưu lượng
Nhận xét: theo biểu đồ trên thị phần Viettel có xu hướng tăng thời điểm tháng 1, 2 nhưng lại có xu hướng giảm dần, đến tháng 7 đã giảm 2.3% so với tháng cao nhất b Dịch vụ Homephone:
T Tên Quận Số hộ gia đình
Số thuê bao HP hoạt động
- Phát triển mới năm 2008 chỉ bằng 83% so với năm 2007 bên cạnh nguyên nhân đã nêu trên thì còn một số nguyên nhân sau:
Điều kiện hạ tầng không đảm bảo, năm 2007 trung bình đáp ứng được 50% nhu cầu khách hàng, năm 2008 chỉ đáp ứng được 25% nhu cầu khách hàng do đó khâu truyền thông cũng hạn chế chỉ truyền thông lẻ tại các vùng có hạ tầng, không truyền thông rộng khắp Đầu năm 2008 có 296 nốt trạm (tổng năng lực đáp ứng ADSL là 71.644 ADSL), đến hết tháng 10/2008 tăng 67 nốt trong khi kế hoạch trong 9 tháng của đội kỹ thuật 305 nốt.
Với quan điểm phát triển hạ tầng A,P mới tập trung vào các đối tượng khách hàng: khu công nghiệp, khu tập trung dân cư, các tòa nhà văn phòng… nên việc đầu tư hạ tầng cho khách hàng lẻ còn hạn chế.
Việc triển khai kéo cáp khó khăn: một số quận điện lực không cho kéo cáp trên các tuyến phố, triển khai hạ cáp ngầm trên một số địa bàn. + Nguyên nhân khách quan: Đối thủ VNPT bắt đầu tập trung phát triển dịch vụ ADSL trên nền PSTN cũ nên có nhiều CTKM hấp dẫn được truyền thông rộng khắp VNPT đang là doanh nghiệp đứng đầu thị trường về cung cấp dịch vụ ADSL, chiếm hơn 60% thị phần với hơn 1,1 triệu thuê bao Mega VNN (trong đó, khu vực Hà Nội chiếm thị phần khoảng 40%) Với hơn 10 triệu thuê bao điện thoại cố định bao phủ khắp cả nước tới tuyến xã, VNPT
TB cũng là doanh nghiệp có tiềm năng lớn nhất về phát triển dịch vụ ADSL trên nền mạng cố định, tạo điều kiện phổ cập dịch vụ Mega VNN.
2.5.2 Tốc độ tăng trưởng về doanh thu
T Tên chỉ tiêu Đơn vị tính 2008 2009 KH 2010
1 Dịch vụ viễn thông Tr.đồng 2,596,349 3.502.76
1.1 Dịch vụ di động Tr.đồng 2,334,205 3.159.44
1.2 Dịch vụ VoIP 178 từ mạng khác Tr.đồng 9,999 4.383 -
1.3 Dich vụ cố định PSTN Tr.đồng 83,925 87.700 103.394
1.4 Dich vụ cố định không dây
1.5 Dịch vụ Internet (gồm ADSL và
2 Doanh thu kinh doanh khác Tr.đồng 48,136 60.887
2.1 Bán máy di động Tr.đồng 48,136
2.2 Doanh thu bán máy kèm sim: Tr.đồng 19.481 16.881
- Doanh thu đạt 100% kế hoạch đặt ra đạt tốc độ tăng trưởng 69% so với năm 2007, trong đó doanh thu dịch vụ di động (gồm doanh thu thẻ cào, bộ kit, hòa mạng, cước trả sau phát sinh) chiếm 89% , tăng 71% so với năm 2007.
Tuy nhiên, doanh thu dịch vụ 178 có xu hướng giảm mạnh.
- Cơ cấu doanh thu: Tỷ trọng doanh thu di động tăng, các chỉ tiêu doanh thu dịch vụ khác đều giảm trong tổng tỷ trọng doanh thu:
Dthu Tỷ Dthu Tỷ trọng
Theo phân tích doanh thu các TB đứng tên doanh nghiêp: tỷ lệ thuê đóng góp các loại hình thuê bao (đánh giá các thuê bao phát sinh cước trên 20.000đ)
Tổng thuê bao phát sinh Tỷ trọng Doanh nghiệp DN sD
TỶ TRỌNG DOANH THU NĂM 2007
Di động ADSL PSTN Homephone
178 Leased Line Bán máy di động
TỶ TRỌNG DOANH THU NĂM 2008
Di động ADSL PSTN Homephone 178 Leased Line Bán máy di động
DOANH THU BÁN HÀNG (TC+HM)
ARPU của các thuê bao đứng tên doanh nghiệp cao hơn rất nhiều so với ARPU chung của dịch vụ: di đông cao hơn 40%, A: 280%, các TB P 116%, TBHP: 146%, tuy nhiên hiện tại số khách hàng doanh nghiệp chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng số thuê bao của toàn mạng Trong năm 2008 đã tập trung phát triển … khách hàng trung kế, khách hàng tòa nhà nên tỷ trọng thuê bao KHDN của dịch vụ PSTN chiếm được 18% trong tổng thuê bao PSTN của toàn mạng Đây là định hướng khách hàng ổn đinh và là KH trọng điểm trong năm 2009. Đạt 92% kế hoach năm đặt ra, đạt tốc độ tăng trưởng 137% so với năm 2008. Trong cơ cấu doanh thu dịch vụ di động vẫn chiếm tỷ trọng chủ yếu 91%
2.6.Vai trò của Bộ máy quản trị đối với sự phát triển của Chi nhánh
2.6.1.Đánh giá chung về hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh 2.6.1.1 Công tác đánh giá nghiên cứu thị trường
Kết quả đạt được: a Triển khai thu thập thông tin thị trường hàng tháng :
- Đã hình thành qui trình thu thập và xử lý thông tin thị trường thông qua nguồn lực lượng làm việc trực tiếp để nắm bắt được nhu cầu, sở thích, mong muốn cũng như thắc mắc của khách hàng Để từ đó đưa ra được những chiến lược kinh doanh phù hợp và sát với thị trường hơn.
- Hàng tuần, hàng tháng tổng hợp và so sánh các chính sách của Viettel với đối thủ làm sở cứ để đề xuất các chính sách mới, phù hợp với tình hình của thị trường và phản ứng nhanh với đối thủ trên thị trường.
TÁI CẤU TRÚC BỘ MÁY QUẢN TRỊ CỦA
Định hướng phát triển của Chi nhánh trong những năm tiếp theo 47 1.Mô hình hoạt động Công ty Vietteltelecom trong những năm tiếp theo
3.1.1.Mô hình hoạt động Công ty Vietteltelecom trong những năm tiếp theo. Nhiệm vụ
1 Xây dựng kế hoạch tổ chức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở hạ tầng mạng lưới kỹ thuật của Viettel và thống nhất trên toàn quốc.
2 Xây dựng bộ máy, tổ chức triển khai hoạt động kinh doanh gồm: công tác xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh, tổ chức và quản lý hệ thống bán hàng, CSKH, giải quyết khiếu nại và các hoạt động marketing khác.
3 Quản lý tốt các hoạt động kế hoạch, tài chính, đầu tư, tổ chức lao động, tiền lương, đào tạo, hành chính quản trị và vật tư, kho tàng…theo phân cấp đảm bảo phục vụ tốt phát triển kinh doanh viễn thông thống nhất trên toàn quốc
4 Xây dựng các qui trình nghiệp vụ, tài liệu và chương trình đào tạo phục vụ cho công tác sản xuất kinh doanh .
5 Tổ chức thực hiện việc đào tạo các nghiệp vụ kinh doanh, nghiệp vụ phát triển mạng cáp ngoại vi thống nhất trên toàn quốc;
6 Nghiên cứu xây dựng phát triển các dịch vụ viễn thông theo công nghệ chung toàn thế giới và yêu cầu của khách hàng.
7 Quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh theo đúng pháp luật, quy định của Nhà nước và Tập đoàn.
Chịu trách nhiệm trước Đảng uỷ, Ban Giám đốc Tập đoàn xây dựng Công ty trở thành một đơn vị VMTD, cụ thể:
- Vững mạnh về chính trị: Cán bộ, CNV có bản lĩnh chính trị vững vàng, sẵn sàng nhận và hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao; tổ chức Đảng TSVM, các tổ chức quần chúng thường xuyên đạt vững mạnh, giới thiệu cho Đảng nhiều quần chúng ưu tú; làm tốt công tác dân vận, xây dựng và giữ vững an toàn trên địa bàn đóng quân;
- Tổ chức biên chế đúng quy định, duy trì nghiêm các chế độ nề nếp;
- Đảm bảo không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho CBCNV toàn Công ty;
3.1.2.Cơ cấu tổ chức của công ty
- Chỉ đạo, quản lý, điều hành toàn diện mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty;
- Trực tiếp quản lý, điều hành các đơn vị: Phòng kế hoạch; Phòng Tổ chức Lao động; Phòng Công nghệ thông tin.
2 Phó Giám đốc Tài chính:
- Thay mặt Giám đốc Công ty trực tiếp quản lý, điều hành các đơn vị: Phòng Tài chính; Phòng Đầu tư; Phòng xây dựng dân dụng; Trung tâm Thanh khoản.
3 Phó Giám đốc Nội chính:
- Thay mặt Giám đốc Công ty trực tiếp quản lý, điều hành các đơn vị: Phòng Chính trị; Phòng Hành chính; Phòng kiểm soát Nội bộ.
4 Phó Giám đốc Kinh doanh Di động:
- Thay mặt Giám đốc Công ty trực tiếp quản lý, điều hành các đơn vị: Phòng Quảng cáo & truyền thông; Trung tâm Di động.
5 Phó Giám đốc Cố định:
- Thay mặt Giám đốc Công ty trực tiếp quản lý, điều hành Trung tâm Cố định.
6 Phó Giám đốc Khách hàng doanh nghiệp:
- Thay mặt Giám đốc Công ty trực tiếp quản lý, điều hành Trung tâm Khách hàng Doanh nghiệp.
7 Phó Giám đốc Quản lý tỉnh:
- Thay mặt Giám đốc Công ty trực tiếp quản lý, điều hành Trung tâm Quản lý Tỉnh (Gồm Quản lý nhân viên địa bàn và Quản lý Tỉnh).
8 Phó Giám đốc Chăm sóc khách hàng:
- Thay mặt Giám đốc Công ty trực tiếp quản lý, điều hành Trung tâm Chăm sóc khách hàng.
9 Phó Giám đốc Dịch vụ Giá trị gia tăng:
- Thay mặt Giám đốc Công ty trực tiếp quản lý, điều hành các đơn vị: Trung tâm
Phát triển Nội dung; Trung tâm Kinh doanh VAS.
* Khối Phòng chức năng có 10 đơn vị:
1 Phòng Tổ chức Lao động
3 Phòng Công nghệ thông tin
4 Phòng Quảng cáo & Truyền thông
7 Phòng Xây dựng dân dụng
10.Phòng Kiểm soát Nội bộ
* Khối Trung tâm – sản xuất có 8 đơn vị:
14.Trung tâm Khách hàng Doanh nghiệp
15 Trung tâm Quản lý Tỉnh (gồm Quản lý nhân viên địa bàn và Quản lý Tỉnh) 16.Trung tâm Chăm sóc khách hàng
17.Trung tâm Kinh doanh VAS
18.Trung tâm Phát triển Nội dung
(Có mô hình kèm theo)
3.1.3.Mô hình tổ chức và kế hoạch phát triển Chi nhánh Viettel Hà Nội 1 năm 2010 - 2015 và định hướng đến 2020
3.1.3.1.Mô hình hoạt động, cơ cấu tổ chức.
Ban giám đốc : Giám đốc, 1 PGĐ Kỹ thuật, 1 PGĐ Kinh doanh Cố định,
1 PGĐ Kinh doanh Di động, 1 PGĐ chính trị.
- Phòng Tổ chức Lao động;
- Phòng Chính trị, hành chính;
-Phòng Kiểm soát Nội bộ;
-Phòng Điều hành khai thác;
- Phòng Xây dựng Hạ tầng;
- Phòng phát triển mạng ngoại vi,
- Phòng Kinh doanh Di động;
- Phòng Kinh doanh Cố định;
- Phòng Thiết bị đầu cuối;
- Phòng Khách hàng Doanh nghiệp;
- Phòng Chăm sóc khách hàng;
- Phòng Quản lý địa bàn.
Cơ cấu tổ chức tại Quận/Huyện :
Quận, Huyện tổ chức thành: Đội Viettel huyện.
- Tổ chức gồm : Đội trưởng; Đội phó Bán hàng, Đội phó kỹ thuật, Tổ kỹ thuật Thiết bị; Tổ Kỹ thuật mạng cáp; Nhân viên xây dựng Hạ tầng Cửa hàng, siêu thị; bộ phận quản lý đại lý điểm bán; bộ phận Bán hàng doanh nghiệp; Bộ phận hỗ trợ địa bàn.
- Phân loại : Theo quy mô hạ tầng mạng, khách hàng A&P và quy mô diện tích, đặc thù địa lý sẽ phân làm 3 loại Đội: Loại 1 (lớn); Loại 2 (vừa); Loại 3 (nhỏ).
(Có mô hình chi tiết)
3.1.3 2.Về công tác kinh doanh và phát triển mạng lưới kỹ thuật:
- Kinh doanh theo lĩnh vực chuyên ngành từ Công ty dọc (Di động +
- Đẩy mạnh phát triển dịch vụ Cố định.
- Xác định đầu cuối là một lĩnh vực kinh doanh (bán hàng, bảo hành, sửa chữa).
- Tập trung quản lý toàn bộ hạ tầng kỹ thuật (Di động + Cố định + Truyền dẫn).
- Tỉnh quyết định quy hoạch, đầu tư mạng ngoại vi (gồm cả cáp quang, cáp đồng, khu tòa nhà, dự án KHDN).
Chi nhánh là bộ máy thực hiện, hành động; Tổ chức theo chức năng điều hành các lĩnh vực nghiệp vụ chuyên môn sâu; chỉ đạo triển khai nhanh, triệt để, xử lý dứt điểm các nhiệm vụ.
- Quản lý điều hành: định nghĩa rõ từng nhiệm vụ, không đẩy việc xuống dưới, mỗi cấp phải tự giải quyết được ít nhất 20% việc khó nhất trước khi chuyển xuống dưới Phòng, ban theo chức năng điều hành nghiệp vụ, đào tạo trực tiếp đến CTV.
- Lấy hiệu quả là thước đo hoạt động - Giao khoán tiến tới hạch toán độc lập (Các Chi nhánh tiến tới tổ chức thành Công ty hạch toán độc lập 100%).
1 Nhiệm vụ trọng tâm năm 2010:
- Tiếp tục đứng đầu về thị phần di động.
- Đứng thứ 1 về thị phần điện thoại cố định không dây.
- Đứng đầu về CSKH và khách hàng doanh nghiệp
2 Các mục tiêu chủ yếu năm 2010 và các năm tiếp theo.
STT Tên chỉ tiêu Đơn vị tính
1 Dịch vụ viễn thông Tr.đồng 3.502
1.1 Dịch vụ di động Tr.đồng 3.159.
% 1.2 Dịch vụ VoIP 178 từ mạng khác Tr.đồng 4.383 - 0% 1.3 Dich vụ cố định PSTN Tr.đồng 87.700 103.39
% 1.4 Dich vụ cố định không dây Homephone Tr.đồng 92.594 - 0%
1.5 Dịch vụ Internet (gồm ADSL và
Leasedline, Edge, FTTH) Tr.đồng 158.65
2 Doanh thu kinh doanh khác Tr.đồng 60.88
2.1 Bán máy di động Tr.đồng 19.481 16.881 87%
2,2 Doanh thu bán máy kèm sim: Tr.đồng 41.406 58.801 142
1.1 Tổng thuê bao kích hoạt Thuê bao 5.339.
830 81% 1.2 Thuê bao hoạt động bình thường lũy kế Thuê bao -
1.3 Thuê bao Register lũy kế Thuê bao 3.067.
046 1.4 Thuê bao Register tăng thêm Thuê bao 552.00
1,5 Thuê bao Attach tăng thêm Thuê bao 652.54
2 Dịch vụ cố định PSTN Thuê bao 13.073 12.800 98%
3 Dịch vụ cố định không dây Homephone Thuê bao 81.689 38.331 47%
4 Dịch vụ Internet Thuê bao
4.2 Internet không dây (Edge) Thuê bao 6.351 5.895 93%
5 Dự án toà nhà Dự án 94 120 128
III Phát triển mạng lưới
Số trạm BTS mới Trạm
Số tổng đài mới Tổng đài 78 481 617
Số DSLAM mới Tổng đài 5 104 2080
3 Dịch vụ cố định PSTN % 99,46
4 Dịch vụ cố định không dây % 98,00
V Tổng chi phí Tr.đồng
2 Lao động thuê ngoài Người 1.214 1.508 124
3 Tổng lao động trong danh sách có đến ngày 31/12 Người 1.592 1.884 118
VII Tiền lương Tr.đồng
1 Quỹ lương lao động trong danh sách Tr.đồng 102.73
2 Lương lao động thuê ngoài Tr.đồng 42.964 46.654 109
3 Tổng quỹ lương Tr.đồng 145.70
VIII Tiền lương bình quân lao động trong danh sách Tr.đồng 13,00 14 108
IX Thu nhập bình quân lao động trong danh sách Tr.đồng 14,00 15 107
X Đánh giá hiệu quả SXKD Tr.đồng
1 Năng suất lao động (Doanh thu/LĐBQ năm) Tr.đồng/ người/năm 1.068 2.731 256
Tái cấu trúc, nâng cao hiệu quả Bộ máy quản trị tại Chi nhánh
3.2.1.Các mặt công tác quản lý:
3.2.1.1 Công tác quản lý kinh doanh:
- Làm tốt công tác nghiên cứu thị trường định kỳ (cơ cấu khách hàng, đặc điểm tiêu dùng của từng đối tượng, phân loại địa bàn theo phường) để phát hiện kịp thời những động thái của ĐTCT, những thay đổi về hành vi tiêu dùng của KH từ đó có cách tiếp cận bán hàng phù hợp, đánh giá phân tích ĐTCT và học hỏi các cách làm hay của họ, thay đổi chính sách bán hàng cho phù hợp hơn với thực tế thị trường, phát hiện và triển khai bán hàng vào những phân đoạn thị trường mới (Gói doanh nhân, Gói chung cư, Gói VIP, )
- Tận dụng các đầu mối quan hệ để thu thập các thông tin về các doanh nghiệp mới trên địa bàn, các dự án toà nhà, chung cư sẽ được xây dựng trên địa bàn để tiếp cận hợp tác triển khai hạ tầng viễn thông Tập trung quang hóa tất cả các tòa nhà tư nhân để bán hàng trong ngắn hạn.
- Chủ động đề xuất các chính sách bán hàng đặc trưng với từng loại hình khách hàng trên địa bàn -> tăng sức cạnh tranh và khả năng đáp ứng yêu cầu của KH so với các ĐTCT (đặc biệt là chính sách BHTT vào Doanh nghiệp, Tòa nhà, Khu chung cư, Đô thị mới )
- Tận dụng thoả thuận hợp tác mà VT và Bộ GD-ĐT đã ký để triển khai thư ngỏ, tiếp xúc với 30 trường ĐH, CĐ trên địa bàn nhằm phát triển đồng bộ và hiện đại các dịch vụ viễn thông của Viettel (ADSL, Leasedline, Wifi, Wimax, )
Về công tác truyền thông:
Tập trung vào các gói cước, dịch vụ GTGT mới thông qua Web Xây dựng và đề xuất trang thông tin của chi nhánh trong website của công ty
từ đó đề xuất tặng tiền qui đổi cho KH của Viettel khi truy nhập vào trang thông tin để đọc quảng cáo.
Thực hiện truyền thông sản phẩm, dịch vụ theo từng đặc điểm địa bàn và theo từng dịch vụ: HNI2 tập trung truyền thông gói dịch vụ HP, Tomato, Sumo qua phát thanh, tiếp xúc bán hàng trực tiếp tới người dân; tại HNI1 tập trung truyền thông qua báo mạng, qua các đối tác trung gian như Rạp chiếu phim, Siêu thị, BQL chợ, Nhà ga, Sân bay,
Thực hiện quảng cáo trên 6 bảng pano ngoài trời để tăng hiệu ứng truyền thông về hình ảnh thương hiệu.
Tổng hợp các dịch vụ GTGT mới hàng tháng, gửi tặng kèm khách hàng nhân dịp đặc biệt của mỗi tháng (Tháng 1 + 2 là thư chúc tết, tháng 3 là thiệp chúc mừng 8-3 ), các hình thức bổ trợ khác tới khách hàng cá nhân như nhắn tin, gửi kèm tờ rơi vào TBC, trên các túi đựng sản phẩm Viettel,
Triển khai quảng cáo trên truyền hình, đặc biệt là những kênh truyền hình địa phương giới thiệu CTKM, dịch vụ GTGT độc đáo; đưa tin về các hoạt động Chi nhánh triển khai Đặc biệt chú trọng mua sóng trên các chương trình công nghệ thông tin, thế giới Mobile, thị trường, khuyến mại những chương trình thu hút đông người tiêu dùng.
Thiết kế nhiều loại tờ rơi với các kích thước và kiểu dáng đặc trưng của từng sản phẩm => thu hút sự chú ý của khách hàng => đưa sản phẩm, dịch vụ đến với người tiêu dùng một cách nhanh nhất
Hỗ trợ truyền thông bán hàng tại các kênh qua hình thức làm đề can dán, thiết kế các tờ rơi, kệ giá, quyển hướng dẫn bán hàng sản phẩm Viettel, bảng tin thị trường, dán tờ rơi khổ vừa tại các vị trí có hạ tầng mạng lưới VT cung cấp Đặc thù hỗ trợ bán hàng tại kênh điểm bán; cung cấp cặp, thẻ, card, profile, hỗ trợ cho kênh CTV bán hàng
Cửa hàng: Truyền thông về hình ảnh của các CHTT đóng trên địa bàn, nâng cao hình ảnh của CH xứng đáng với vị thế của Viettel trên thị trường Viễn thông Việt Nam.
Hình thức: PR (tài trợ, tổ chức sự kiện, ), quảng cáo (báo mạng, báo hình, pano bảng điện tử ngoài trời, quảng cáo trên hệ thống ATM, hệ thống phát thanh trên xe bus, đài phát thanh Phường xã, ), PR nội bộ (tổng hợp so sánh CTKM, giá cước và các dịch vụ VAS giữa VT và các ĐCT, truyền thông các bài viết về VT để truyền thông nhân rộng, );
Thực hiện truyền thông gián tiếp về dịch vụ qua việc tài trợ các chương trình sinh viên, nhân đạo, lễ hội, hội thảo ngành hoặc doanh nghiệp
- Mục đích: duy trì và phát triển hình ảnh thương hiệu; truyền thông sản phẩm dịch vụ mới, CTKM mới kịp thời tới khách hàng; tập trung truyền thông tập trung hướng vào đối tượng khách hàng mục tiêu đã được định vị trước; truyền thông những mặt ưu việt trong sản phẩm dịch vụ, chính sách của VT tới KH và kênh phân phối, > Từ đó, thúc đẩy xúc tiến bán hàng kịp thời và hiệu quả, giảm thiểu lãng phí kinh phí truyền thông và kinh doanh.
- Kinh phí: Tỷ trọng in ấn các phụ kiện truyền thông, bán hàng lưu động hỗ trợ các kênh sẽ chiếm khoảng 30% kinh phí Marketing; Kinh phí dành cho quảng cáo dự kiến chiếm khoảng 50% tổng kinh phí marketing; 20% kinh phí marketing còn lại sử dụng cho các hoạt động PR.
Về công tác phát triển kênh:
- Triệt để khai thác lợi thế bán hàng của sim đa năng qua kênh điểm bán, CTV nhằm:
+ Tăng lượng thuê bao kích hoạt theo cell trên địa bàn
+ Kích thích tăng lưu lượng gọi trên địa bàn nhằm tăng doanh thu theo lưu lượng.
- Xây dựng chặt chẽ mối quan hệ với điểm bán: trang bị biển hiệu, tư vấn bán hàng tại điểm bán về các dịch vụ A, P, HP của Viettel; hỗ trợ bán hàng qua việc đề xuất cơ chế thưởng tích điểm
- Xây dựng 30% các điểm bán ruột (có doanh thu bán hàng cao, kết quả phát triển dịch vụ tốt) để trực tiếp cấp hàng và có chế độ ưu tiên mua hàng, đồng thời tại đó phát triển tất cả các dịch vụ A, P, HP.
Nhiệm vụ tại các đội Quận Huyện
- Trực tiếp quản lý, điều hành các mặt công tác kỹ thuật, bán hàng tại Đội.
- Quản lý lao động: Bố trí phân công việc, địa bàn; điều hành nhân viên thực hiện nhiệm vụ; phối hợp đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên; chấm công; duy trì nền nếp làm việc; phối hợp đánh giá kết quả hoàn thành công việc,… của nhân viên.
- Thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn theo chỉ đạo của các phòng ban chức năng.
- Trực tiếp thực hiện các nhiệm vụ kỹ thuật tại Đội theo tỉ lệ % thời gian quy
- Trực tiếp quản lý, điều hành các mặt công tác kinh doanh tại cửa hàng
- Chủ trì tổ chức hỗ trợ marketing trực tiếp, triển khai các hoạt động quảng cáo, khuyến mại, truyền thông, PR trên địa bàn khi có yêu cầu.
- Chủ trì quản lý cửa hàng: Nhận chỉ tiêu, vật tư, hàng hóa đảm bảo, triển khai bán hàng, duy trì nền nếp, vệ sinh, trật tự nội vụ tại các cửa hàng theo quy định của Tập đoàn và của Chi nhánh
- Quản lý lao động tại cửa hàng: Bố trí phân công việc, địa bàn; điều hành nhân viên thực hiện nhiệm vụ; phối hợp đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên; chấm công; duy trì nền nếp làm việc; phối hợp đánh giá kết quả hoàn thành công việc,… của nhân viên.
- Thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn (Tỉ lệ % thời gian theo loại Cửa hàng).
3.4.3 Nhiệm vụ quản lý điểm bán:
- Chăm sóc điểm bán: trả lời thắc mắc; hướng dẫn cách truyền thông; cách bán hàng các dịch vụ của Viettel;
- Hỗ trợ điểm bán: hướng dẫn dịch vụ; sử dụng công cụ (VD sim đa năng, phần mềm,…);
- Xây dựng hình ảnh Viettel tại điểm bán: biển hiệu đúng chuẩn, sạch; đủ tờ rơi, poster; bố trí sắp xếp ngăn nắp,…
- Triển khai các chương trình: bán hàng, CSKH, truyền thông theo kế hoạch; giới thiệu về sản phẩm dịch vụ của Viettel cho điểm bán;
- Nắm bắt thông tin thị trường, đối thủ cạnh tranh; chất lượng mạng của viettel và đối thủ.
3.4.4.Nhiệm vụ Hỗ trợ quản lý địa bàn:
- Tiếp nhận chỉ tiêu thu cước, bán hàng, CSKH từ Phòng Quản lý địa bàn;
- Quản lý NV QLĐB, phân công địa bàn, chỉ tiêu cho NV QLĐB, bán hàng cho NVQLĐB;
- Đảm bảo đầy đủ các công cụ bán hàng, CSKH, thu cước và xác minh KH cho NV QLĐB;
- Nhận thông báo cước và cấp phát TBC cho NV QLĐB;
- Điều chuyển lạc tuyến, lạc hướng, cập nhật thông tin KH hàng ngày trên địa bàn cho NV QLĐB;
- Đôn đốc, kiểm tra việc bán hàng đa dịch vụ, thu cước, CSKH của NV QLĐB;
- Cập nhật các thông tin tiếp nhận từ NV QLĐB và xử lý, hỗ trợ và đề xuất xử lý, hỗ trợ;
- Phối hợp đào tạo nghiệp vụ cho NV QLĐB;
- Đánh giá năng lực NV QLĐB tại địa bàn quản lý, đề xuất tuyển dụng, sa thải NV QLĐB;
- Đầu mối tổng hợp và thanh toán các chế độ cho NV QLĐB tại huyện.
3.4.5 Nhiệm vụ Bán hàng doanh nghiệp:
Thực hiện tìm kiếm, thu thập thông tin khách hàng doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng các dịch vụ Viettel;
Lên kế hoạch tiếp xúc, tư vấn cho khách hàng DN về các giải pháp kỹ thuật, dịch vụ của Viettel.
- Tổ chức bán hàng, triển khai cung cấp dịch vụ cho khách hàng:
Tiếp xúc, tư vấn cho khách hàng DN về các giải pháp kỹ thuật, dịch vụ của Viettel và ký kết hợp đồng triển khai cung cấp dịch vụ cho khách hàng;
Đôn đốc triển khai cài đặt, cung cấp dịch vụ cho các khách hàng DN đã ký kết hợp đồng;
Tổng hợp báo cáo số liệu, phân tích, đánh giá, đề xuất điều chỉnh chính sách bán hàng cho KHDN.
- Thực hiện các chăm sóc khách hàng DN đã sử dụng dịch vụ, giải pháp kỹ thuật
Tổng hợp cơ sở dữ liệu khách hàng, xác định đối tượng cần chăm sóc, đề xuất các chương trình chăm sóc khách hàng; phối hợp với các đơn vị liên quan tham gia các hoạt động CSKH trực tiếp.
- Phát triển và quản lý công tác viên phát triển dịch vụ:
Tổng hợp danh sách CTV làm công tác phát triển dịch vụ KDND; phân chia địa bàn, giao chỉ tiêu, theo dõi đôn đốc thực hiện chỉ tiêu, hỗ trợ, hướng dẫn nghiệp vụ cho CTV.
- Thực hiện đào tạo nghiệp vụ bán hàng Doanh nghiệp cho toàn Chi nhánh.
- Quản lý thu tại cửa hàng: Thu tiền bán hàng, bán máy, thu cước, các khoản thu khách tại cửa hàng quản lý;
- Quản lý chi tại Cửa hàng: Chi các khoản theo kế hoạch, chi phí thường xuyên, chi lương nhân viên, thù lao QLĐB, CTV, hoa hồng đại lý,… theo đúng quy định;
- Thực hiện các thủ tục thanh quyết toán đảm bảo kinh phí hoạt động SXKD tại cửa hàng theo đúng quy định.
- Phối hợp quản lý cấp phát vật tư, hàng hóa tại cửa hàng huyện.
Một số kiến nghị, đề xuất
Trong điều kiện kinh tế khủng hoảng như hiện nay, bên cạnh những nỗ lực của các doanh nghiêp thì môi trường vĩ mô cũng giữ một vai trò hất sưc quan trọng giúp cho các doanh nghiệp nhà nước có thể vượt qua khó khăn -Nhà nước cần có những hỗ trợ về vốn và công nghệ chính sách cho những doanh nghiệp để tạo ra một hành lang pháp lý thông thoáng để các doanh nghiệp hoat động phát triển để có thể phát triển và cạnh tranh được với các doanh nghiệp quốc tế khi nền kinh tế mở cửa hoàn toàn.
-Quá trình sản xuất của Doanh nghiệp phải tuân theo nhiều tiêu chuẩn, quy định của Nhà Nước, trong khi đó lại phải đảm bảo các tiêu chuẩn kỹ thuật của sản xuất Do đó cần phải đồng bộ hệ thống tiêu chuẩn này, tránh hiện tượng mâu thuẫn Hệ thống tiêu chuẩn định mức này có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của công tác quản lý Hệ thống các tiêu chuẩn này càng đồng bộ, càng rõ ràng thì càng thuận lợi cho quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
