MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT VÀ KINH
Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm và vai trò của cạnh tranh
1.1.1.1 Cạnh tranh, phân loại cạnh tranh
Trong quá trình phát triển sản xuất và lưu thông hàng hoá, các nhà sản xuất hoặc nhà phân phối đều muốn các sản phẩm của mình luôn luôn được khách hàng lựa chọn, họ sử dụng nhiều cách thức khác nhau để thu hút được khách hàng, và thực tế đã cho thấy sự cạnh tranh ấy giữa các nhà cung ứng trên thị trường đã có từ rất lâu Hiện nay, có rất nhiều cách hiểu về cạnh tranh.
Từ điển Bách Khoa của Việt Nam thì: "Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất” [13]
Theo Từ điển thuật ngữ Kinh tế học thì: "Cạnh tranh là sự đấu tranh đối lập giữa các cá nhân, tập đoàn hay quốc gia Cạnh tranh nảy sinh khi hai hay nhiều bên cố gắng giành lấy thứ mà không phải ai cũng có thể giành được" và "chiến lược cạnh tranh - một khía cạnh của chiến lược thương mại bao gồm việc doanh nghiệp phát triển các chính sách để đối phó và đánh bại các đối thủ của mình trong vấn đề cung cấp một sản phẩm nhất định" [15]
Từ điển Kinh tế thị trường định nghĩa: "Cạnh tranh hữu hiệu là một phương thức thích ứng với thị trường của doanh nghiệp, mà mục đích là giành được hiệu quả hoạt động thị trường làm cho người ta tương đối thoả mãn nhằm đạt được lợi nhuận bình quân vừa đủ để có lợi cho việc kinh doanh và thù lao cho những rủi ro trong việc đầu tư, đồng thời hoạt động của đơn vị sản xuất cũng đạt được hiệu suất cao, " [16]
Diễn đàn cấp cao về cạnh tranh công nghiệp của tổ chức Hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) cho rằng: “Cạnh tranh là khả năng của doanh nghiệp, quốc gia và vùng trong việc tạo việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế” [1] Cách định nghĩa này kết hợp được năng lực cạnh tranh nói chung của cả quốc gia, ngành và doanh nghiệp vì thế không cho thấy sự khác biệt giữa các cấp độ cạnh tranh.
Theo các tác giả của cuốn Các vấn đề pháp lý và thể chế về chính sách cạnh tranh và kiểm soát độc quyền kinh doanh thì: “Cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt được mục tiêu kinh doanh cụ thể” [17]
Ngoài ra, còn có thể dẫn ra nhiều cách diễn đạt khác nhau về khái niệm cạnh tranh… Song qua các định nghĩa trên có thể tiếp cận về cạnh tranh như sau:
Thứ nhất, khi nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua nhằm giành lấy phần thắng, phần lợi ích của nhiều chủ thể cùng tham dự.
Thứ hai, mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể nào đó mà các bên đều muốn giành giật (một cơ hội, một sản phẩm, dự án…) Một loạt điều kiện có lợi (một thị trường, một khách hàng…) Mục đích cuối cùng là kiếm được lợi nhuận cao hay những lợi ích nhất định.
Thứ ba, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể, có các ràng buộc chung mà các bên tham gia phải tuân thủ như: đặc điểm sản phẩm, thị trường, các điều kiện pháp lý, các thông lệ kinh doanh…
Thứ tư, trong quá trình cạnh tranh, các chủ thể tham gia cạnh tranh có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau: cạnh tranh bằng đặc tính và chất lượng sản phẩm, cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm (chính sách định giá thấp; chính sách định giá cao; chính sách ổn định giá; định giá theo thị trường; chính sách giá phân biệt; bán phá giá); cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm (tổ chức các kênh tiêu thụ); cạnh tranh nhờ dịch vụ bán hàng tốt; cạnh tranh thông qua hình thức thanh toán… Với cách tiếp cận trên, khái niệm cạnh tranh có thể hiểu như sau: Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hoá lợi ích Đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi [3]
Cạnh tranh được phân thành nhiều loại với các tiêu thức khác nhau:
Dưới góc độ các chủ thể kinh tế tham gia thị trường, có cạnh tranh giữa những người sản xuất (người bán) với nhau, giữa những người mua và người bán, người sản xuất và người tiêu dùng, và giữa những người mua với nhau Ở đây cạnh tranh xoay quanh vấn đề: chất lượng hàng hoá, giá cả và điều kiện phục vụ.
Xét theo quy mô của cạnh tranh có: cạnh tranh sản phẩm, cạnh tranh doanh nghiệp và cạnh tranh quốc gia
Xét theo tính chất của phương thức cạnh tranh có: cạnh tranh hợp pháp hay cạnh tranh lành mạnh (biện pháp cạnh tranh phù hợp với luật pháp, tập quán, đạo đức kinh doanh) và cạnh tranh bất hợp pháp hay cạnh tranh không lành mạnh (biện pháp cạnh tranh bằng những thủ đoạn chứ không phải vươn lên bằng sự nỗ lực của chính mình).
Xét theo hình thái của cạnh tranh có: cạnh tranh hoàn hảo, hay thuần tuý - là loại hình được đặc trưng bởi: nhiều người mua và nhiều người bán, người mua và người bán không tác động được đến giá thị trường của hàng hoá và dịch vụ, người mua không ưa thích sản phẩm của một doanh nghiệp nào đó hơn một doanh nghiệp khác, các doanh nghiệp có thể tự do gia nhập và rời bỏ thị trường, người mua và người bán hiểu rõ và đầy đủ về thị trường, tất cả người mua đều có thể tiếp cận người bán mà không gặp trở ngại gì; và cạnh tranh không hoàn hảo - là loại hình có những đặc điểm: có nhiều người mua và người bán hoạt động độc lập với nhau, sản phẩm mà các doanh nghiệp cạnh tranh độc quyền cung ứng phân biệt với nhau theo một phương diện nào đó, không có sự cản trở hay trở ngại đối với sự gia nhập hoặc rời bỏ thị trường của các doanh nghiệp Trong cạnh tranh không hoàn hảo có hai loại: độc quyền nhóm và cạnh tranh mang tính độc quyền Độc quyền nhóm là hình thái thị trường mà trong đó chỉ có một số ít các nhà sản xuất, mỗi người đều nhận thức được rằng giá cả của mình không chỉ phụ thuộc vào hoạt động của các nhà cạnh tranh quan trọng trong ngành đó Cạnh tranh mang tính độc quyền là hình thái thị trường có nhiều người bán sản xuất ra những sản phẩm có thể dễ dàng thay thế cho nhau Trên thực tế hầu hết các ngành hay doanh nghiệp đều phải đối mặt với hình thức cạnh tranh không hoàn hảo.
Dưới góc độ các công đoạn của sản xuất- kinh doanh, người ta cho rằng có ba loại: cạnh tranh trước khi bán hàng, trong quá trình bán hàng và sau khi bán hàng Cạnh tranh này được thực hiện bằng phương thức thanh toán và dịch vụ
Xét theo mục tiêu kinh tế của các chủ thể trong cạnh tranh, có cạnh tranh trong nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành Đây là cách phân loại cạnh tranh của K.Marx dựa trên cơ sở khoa học của phạm trù giá trị trường, giá cả sản xuất và lợi nhuận bình quân Cạnh tranh trong nội bộ ngành là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất và tiêu thụ, một loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó Cạnh tranh trong nội bộ ngành dẫn đến sự hình thành giá cả thị trường đồng nhất đối với hàng hoá dịch vụ cùng loại trên cơ sở giá trị xã hội của hàng hoá dịch vụ đó Trong cuộc cạnh tranh này, các doanh nghiệp thôn tính lẫn nhau Doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của mình trên thị trường, những doanh nghiệp thua cuộc sẽ phải thu hẹp kinh doanh, thậm chí bị phá sản; Cạnh tranh giữa các ngành là cuộc đấu tranh giữa các nhà doanh nghiệp sản xuất, mua bán hàng hoá, dịch vụ trong các ngành kinh tế khác nhau nhằm thu lợi nhuận và có tỷ suất lợi nhuận cao hơn so với vốn đã bỏ ra và đầu tư vốn vào ngành có lợi nhất cho sự phát triển Sự cạnh tranh giữa các ngành dẫn đến việc các doanh nghiệp luôn tìm kiếm những ngành đầu tư có lợi nhất nên đã chuyển vốn từ ngành ít lợi nhuận sang ngành có nhiều lợi nhuận Sau một thời gian nhất định, sự điều chuyển tự nhiên theo tiếng gọi của lợi nhuận này, vô hình chung hình thành lên sự phân phối vốn hợp lý giữa các ngành sản xuất; dẫn đến kết quả cuối cùng là các chủ doanh nghiệp đầu tư ở các ngành khác nhau với số vốn bằng nhau chỉ thu được lợi nhuận như nhau
Xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm.29
1.2.1.1 Khả năng tài chính của doanh nghiệp:
Khả năng tài chính của các doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm khẳng định sức mạnh của doanh nghiệp trên thị trường Khả năng tài chính của doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm được hiểu là quy mô nguồn tài chính của doanh nghiệp và tình hình hoạt động, các chỉ tiêu tài chính hàng năm như hệ số thu hồi vốn, khả năng thanh toán Nếu như một doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm có tình trạng tài chính tốt, khả năng huy động vốn lớn sẽ cho doanh nghiệp có nhiều vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh, đổi mới công nghệ và máy móc thiết bị, đồng thời tăng khả năng đầu tư hợp tác liên doanh liên kết Khả năng tài chính của các doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm nếu đặt trong quan hệ so sánh với đối thủ cạnh tranh sẽ xác định được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Bên cạnh nguồn lực tài chính thì chức năng tài chính kế toán của doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý doanh nghiệp có hiệu quả Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua năng lực trong việc tăng vốn từ thị trường cổ phiếu và các nguồn vốn vay, từ việc thiết lập ngân sách khoa học, tinh vi và nhất là thực hiện có hiệu quả các hệ thống kế toán chi phí phù hợp Trong việc quản lý danh mục vốn đầu tư của doanh nghiệp mà phải cạnh tranh trên nhiều thị trường sản phẩm khác nhau thì các thủ tục về kế toán chi phí và các hoạt động lập ngân sách vốn sẽ được sử dụng để đưa ra các quyết định về phân bổ các nguồn lực ở cấp doanh nghiệp Những hệ thống này cho phép nhà quản trị thực hiện những phép so sánh có ý nghĩa về hoạt động của các bộ phận khác nhau và đưa ra những quyết định tài chính gồm 3 lĩnh vực chủ yếu là đầu tư, tài trợ và quản lý tài sản nhằm giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu tổng thể của mình.
Nhân lực là nguồn tài nguyên rất quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào Có thể chia nguồn nhân lực ra thành các cấp như quản trị viên cấp cao, quản trị viên cấp trung gian và đội ngũ công nhân Các quản trị viên có ảnh hưởng lớn đến các quyết định quản lý của doanh nghiệp Nếu họ có trình độ quản lý cao, nhiều kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường, khả năng đánh giá và có mối quan hệ đối ngoại tốt thì doanh nghiệp đó sẽ có khả năng cạnh tranh lớn Đội ngũ công nhân ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm thông qua các yếu tố về sức khoẻ, trình độ tay nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sự sáng tạo của họ bởi vì các yếu tố này ảnh hưởng tới việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm cũng như tạo thêm tính mới lạ, độc đáo của sản phẩm.
Ngoài ra, khả năng cạnh tranh qua nguồn nhân lực của doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm còn thể hiện qua: Kế hoạch tuyển dụng - đào tạo, điều kiện làm việc, tinh thần lao động và cũng không ngoại trừ yếu tố văn hoá doanh nghiệp.
Hiện nay ở nước ta, nguồn nhân lực trong ngành Dược rất thiếu và yếu, điều này thể hiện ở số lượng các Dược sỹ được đào tạo hàng năm rất ít và Dược sỹ đào tạo trong nước chưa đạt đến chuẩn quốc tế, chưa được các nước trên thế giới công nhận Cả nước đến tháng 12 năm 2011 mới có 3.752 Dược sỹ cao cấp Và theo số liệu của Cục Quản lý Dược tại hội nghị trực tuyến ngành dược toàn quốc, diễn ra mới đây tại Hà Nội, tỷ lệ dược sỹ ở nước ta mới chỉ đạt 1,19 dược sỹ/10.000 dân. Không chỉ thiếu, các dược sỹ lại tập trung chủ yếu ở hai thành phố lớn là Hà Nội và Tp.HCM và một số tỉnh có thị trường dược phát triển Hiện Đông Nam bộ đang là vùng có tỷ lệ dược sỹ cao nhất cả nước chiếm trên 32%, đứng thứ hai là vùng đồng bằng sông Hồng với gần 32% Chỉ riêng hai vùng này đã chiếm tới 2/3 số lượng dược sỹ trong cả nước Trong khi đó, khu vực Tây Bắc, Tây Nguyên tỷ lệ này chỉ chiếm từ 1,4% đến 2,6%.
Cơ cấu và mạng lưới cán bộ dược hiện nay cũng mất cân đối nghiêm trọng. Tại tuyến huyện dược sỹ rất ít, thậm chí nhiều huyện không có dược sỹ đại học.
Về chất lượng đội ngũ cán bộ này cũng không đồng đều, kiến thức ít được bổ sung, cập nhật mới Trưởng khoa Dược tại các bệnh viện lớn thường chỉ là dược sỹ chuyên khoa Ở các doanh nghiệp và cán bộ quản lý hiện nay cũng rất ít người được đào tạo đại học hoặc có học vị sau đại học để phát triển và áp dụng các kiến thức quản lý mới, các kỹ thuật và các sản phẩm mới.
Bên cạnh đó, tuy tuổi bình quân của dược sỹ đã được trẻ hoá trong mấy năm gần đây nhưng vẫn còn cao, nhiều địa phương hiện còn thiếu hụt nghiêm trọng đội ngũ dược sỹ kế cận.
Cũng theo số liệu của Cục Quản lý Dược, dược sỹ được đào tạo hiện nay công tác trong lĩnh vực cung ứng và hướng dẫn sử dụng thuốc, sản xuất thuốc, kiểm nghiệm thuốc và mỹ phẩm chiếm trên 78%, còn làm việc trong lĩnh vực quản lý Nhà nước chỉ chiếm tỷ lệ khoảng 21%.
Nước ta có lịch sử gần 100 năm đào tạo cán bộ ngành dược nhưng đến nay mới có có 7 cơ sở đào tạo dược sỹ đại học Ngoài Đại học Dược Hà Nội và khoa Dược của Đại học Y-Dược Tp.HCM thì gần đây mới có thêm các cơ sở đào tạo dược của các trường Đại học Y-Dược Huế, Đại học Y Thái Nguyên, Đại học Y- Dược Cần Thơ, Học viện Quân Y, Đại học Y Thái Bình.
Theo ước tính của Đại học Dược Hà Nội, nếu vào năm 2020, dân số nước ta là khoảng 100 triệu người, tỷ lệ dược sỹ dự kiến là 3 dược sỹ/10.000 dân (bằng một nửa Philippines năm 2002) thì số lượng sinh viên cần tuyển trong giai đoạn 2009 -
2020 sẽ khoảng 22.000 người Riêng giai đoạn 2009 - 2015 số lượng cần tuyển phải lên tới 14.000 sinh viên.
1.2.1.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ
Bất kì doanh nghiệp nào khi triển khai các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình đều phải căn cứ vào tình trạng cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có của mình.Trong quá trình hoạch định các chiến lược, yếu tố này luôn được cân nhắc nhằm mục đích sử dụng tối đa hiệu quả của nó, tránh sự lãng phí Nguồn lực này có sự liên hệ mật thiết và gắn bó với các nguồn lực khác, nhất là nguồn lực tài chính Tuỳ theo khả năng tài chính cụ thể của doanh nghiệp và những mục tiêu chiến lược khác, cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp sẽ được phân bổ nguồn vốn đầu tư phù hợp Nguồn lực vật chất kỹ thuật và công nghệ của doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm dược phẩm được thể hiện ở các yếu tố sau:
Trình độ công nghệ hiện đại của doanh nghiệp và khả năng có được công nghệ tiên tiến.
Quy mô và năng lực sản xuất: Nếu một doanh nghiệp có quy mô và năng lực sản xuất lớn thì sẽ có lợi thế hơn nhiều so với các doanh nghiệp có quy mô và năng lực sản xuất nhỏ Vì quy mô và năng lực sản xuất lớn có thể làm ra sản phẩm với khối lượng lớn, nhờ đó hạ được giá thành sản phẩm, đồng thời doanh nghiệp có nhiều cơ hội để tiếp xúc với khách hàng hơn, nên dễ nắm bắt và thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
Nguồn cung cấp vật tư, nguyên vật liệu phục vụ cho các yếu tố đầu vào Nếu doanh nghiệp không có nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào phục vụ cho sản xuất kinh doanh một cách tin cậy, đều đặn và đầy đủ thì sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến việc duy trì sản xuất liên tục của doanh nghiệp, mặt khác nó còn ảnh hưởng đến chi phí sản xuất ra sản phẩm của doanh nghiệp. Ở đây cần nói thêm về nguồn nguyên liệu của các công ty dược, đối với Traphaco, là một công ty hàng đầu về lĩnh vực đông dược, nguồn nguyên liệu hay thảo dược có tính chất quyết đinh rất lớn đến năng lực cạnh tranh của Traphaco nói riêng và điều này cũng đúng cả với các doanh nghiệp sản xuất Đông dược trên cả nước Nguồn thảo dược là yếu tố quan trọng tạo nên sự khác biệt của thương hiệu Trpahaco với các doanh nghiệp khác trên thị trường dược phẩm Việt nam, điều này sẽ được đề cập sâu hơn trong phần chiến lược phát triển nguồn dược liệu và chiến lược xúc tiến và quảng bá thương hiệu Traphaco.
1.2.1.4 Khả năng tổ chức quản lý
Khả năng tổ chức được thể hiện thông qua cơ cấu tổ chức, bộ máy quản trị, hệ thống thông tin quản lý, bầu không khí và nề nếp hoạt động của doanh nghiệp.
Nề nếp định hướng cho phần lớn công việc trong doanh nghiệp, nó ảnh hưởng tới phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị Nề nếp đó có thể là nhược điểm gây cản trở cho việc hoạch định và thực hiện chiến lược hoặc có thể là ưu điểm thúc đẩy các hoạt động đó Các doanh nghiệp có nề nếp tốt, tích cực sẽ có nhiều cơ hội thành công hơn so với các doanh nghiệp có nề nếp yếu kém và tiêu cực Thực chất nề nếp của doanh nghiệp là cơ chế tương tác với môi trường Do vậy, doanh nghiệp cần phải xây dựng được một nề nếp tốt, khuyến khích người lao động tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái độ tích cực Nếu nề nếp tạo ra được tính linh hoạt và khuyến khích sự tập trung chú ý đến các điều kiện bên ngoài thì nó sẽ tăng khả năng của doanh nghiệp thích nghi được với các biến đổi của môi trường
1.2.1.5 Những yếu tố của ngành
Một số đặc điểm về tổ chức và kinh doanh của công ty cổ phần traphaco 42 1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tiền thân là tổ sản xuất thuốc thuộc Ty Y tế Đường sắt, thành lập ngày 28/11/1972, qua quá trình hoạt động và phát triển đến năm 1993 xưởng được đổi thành Xí nghiệp Dược phẩm Đường sắt và ngày 16/5/1994, Công ty Dược và Thiết bị vật tư y tế Bộ Giao thông vận tải được thành lập.
Thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước về đổi mới doanh nghiệp, ngày 01/01/2000 Công ty Cổ phần Dược và thiết bị vật tư y tế GTVT chính thức đi vào hoạt động với 45% vốn Nhà Nước.
Các mốc thời gian đáng chú ý đối với sự hình thành và phát triển của Công ty cổ phần TRAPHACO như sau:
- Năm 1972: Thành lập Tổ sản xuất thuốc thuộc Ty Y tế Đường sắt;
- Năm 1993: Xí nghiệp Dược phẩm Đường sắt;
- Năm 1998: Xây dựng Nhà máy sản xuất tại Phú Thượng, Hà Nội, Nhà máy đạt GMP-ASEAN đầu tiên ở miền Bắc;
- Năm 2000: Đại Hội đồng Cổ đông sáng lập, Traphaco trở thành một trong những doanh nghiệp Dược tiên phong Cổ phần hóa;
- Năm 2001: Đổi tên thành Công ty Cổ phần Traphaco, với mục đích kinh doanh đa ngành nghề phù hợp với xu hướng nền kinh tế mới;
- Năm 2002: Thành lập Chi nhánh đầu tiên tại Thành phố Hồ Chí Minh, thành lập Công ty TNHH TRAPHACO Sapa với 2 thành viên: Traphaco và Công ty Dược Lào Cai;
- Năm 2004: Khánh thành và đưa vào sử dụng Nhà máy sản xuất thuốc Hoàng Liệt Hà Nội, nhà máy được Cục quản lý Dược Việt Nam công nhận đạt tiêu chuẩn GMP-WHO năm 2007;
- Năm 2006: Thành lập Chinh nhánh Miền trung tại Đà Nẵng; Thành lập Công ty Cổ phần công nghệ cao Traphaco (Traphaco CNC);
- Năm 2007: Tiến hành IPO cổ phiếu ra công chúng; Nhà máy liên doanh sản xuất thuốc Đông dược tại Văn lâm Hưng Yên theo GMP-WHO chính thức vận hành;
- Năm 2008: Ngày 26/11/2008 Cổ phiếu TRA của Traphaco chính thức được giao dịch trên HOSE;
- Năm 2009: 10 năm cổ phần hóa, Traphaco được công nhận là Thương hiệu nổi tiếng nhất ngành dược Việt Nam Traphaco chính thức sở hữu 100% vốn công ty TNHH Traphaco Sapa.
- Năm 2010: Traphaco được vinh dự đón nhận danh hiệu Anh hùng Lao động, là doanh nghiệp duy nhất được nhận giải thưởng WIPO do tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới trao tặng, Giải III trách nhiệm xã hội về lĩnh vực môi trường.
- Năm 2011: Traphaco vinh dự đón nhận Top 10 Doanh nghiệp tiêu biểu trách nhiệm xã hội, Traphaco chính thức sở hữu 51% Traphaco CNC.
Với những nỗ lực không ngừng, Traphaco ngày càng khẳng định được vị thế của mình trên thị trường trong và ngoài nước Những năm gần đây công ty cũng đã vinh dự nhận được những danh hiệu cao quý như:
- Năm 2005: Đạt danh hiệu “Doanh nghiệp vì sự tiến bộ của phụ nữ” – giả thưởng Kovalevskaia cho tập thể khoa học nữ Traphaco.
- Từ 1998 đến 2001: Liên tục 14 năm liền đoạt danh hiệu “Hàng Việt Nam chất lượng cao” do người tiêu dung bình chọn
- Từ năm 2003 đến 2011: Đạt giải thưởng “Sao vàng đất Viêt” (đạt top 100 liên tục từ năm 2008 – 2011).
- Năm 2007: “Huân chương lao động hạng nhì” của Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam cho công ty, “Huân chương lao động hạng ba” do Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam cho Công đoàn Công ty Đây cũng là năm Traphaco được là doanh nghiệp duy nhất được trao tặng “Cúp vàng Techmart”.
- Năm 2008: Cúp vàng thương hiệu Traphaco nổi tiếng.
- Năm 2009: Được công nhận “Thương hiệu nổi tiếng nhất Ngành Dược Việt Nam”.
- Năm 2010: Được phong tặng Danh hiệu Anh hùng Lao động, được nhận Giải thưởng trách nhiệm xã hội doanh nghiệp (CSR), được Tổ chức sở hữu trí tuệ Thế giới trao giải thưởng WIPO
- Năm 2011: Là 1 trong 10 doanh nghiệp tiêu biểu Trách nhiệm xã hội, là thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam, đạt giải nhất Vifotec cho sản phẩm Boganic, Giải thưởng Báo cáo thường niên Tốt nhất Xếp hạng tối ưu BCTN Chỉ số tín nhiệm Việt Nam 2011 (AAA).
- Sản xuất, kinh doanh dược phẩm, hoá chất và vật tư, thiết bị y tế.
- Pha chế thuốc theo đơn.
- Thu mua, gieo trồng, chế biến dược liệu.
- Tư vấn sản xuất dược phẩm, mỹ phẩm.
- Sản xuất, buôn bán mỹ phẩm, thực phẩm.
- Sản xuất, buôn bán thực phẩm, rượu bia, nước giải khát.
- Tư vấn dịch vụ khoa học kỹ thuật, chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực y dược.
2.1.3 Chiến lược phát triển đến năm 2020
Mục tiêu: Đến năm 2020 đưa Công ty Cổ phần Traphaco trở thành Tập đoàn kinh tế mạnh trong lĩnh vực chăn sóc và bảo vệ sức khỏe.
Các chiến lược phát triển:
- Đầu tư nâng cao nguồn lực con người, đổi mới công nghệ, thiết bị hiện đại để đẩy mạnh sản xuất, mở rộng thị trường, đảm bảo tăng trưởng bình quân 25-30%/ năm theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá, chủ động hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế.
- Tập trung nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới từ dược liệu và giữ vững thị phần các sản phẩm truyền thống, đồng thời mở rộng thị trường quốc tế đảm bảo phát triển bền vững.
- Tiếp tục tham gia nghiên cứu, thực hiện các dự án, đề tài cấp Nhà nước, cấp Bộ và có nhiều đề tài, sáng kiến cải tiến kỹ thuật tại cơ sở nhằm nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm.
- Xây dựng thương hiệu Traphaco với phương châm “Công nghệ mới và bản sắc cổ truyền” vừa thể hiện tính hiện đại, vừa thể hiện tính độc đáo.
- Xây dựng, áp dụng và hoàn thiện hệ thống sản xuất - phân phối theo các tiêu chuẩn thực hành tốt trong ngành Dược, kết hợp triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008.
- Phát triển kinh doanh đa ngành nghề để theo kịp xu hướng và nắm bắt thời cơ trong kinh doanh:
+ Đa dạng hoá sản phẩm ;
+ Mở rộng liên doanh liên kết, đầu tư ngoài doanh nghiệp;
+ Đa dạng hoá chức năng: sản xuất, kinh doanh, nghiên cứu khoa học, đào tạo…
- Đổi mới mô hình quản lý công ty để khai thác tối đa và có hiệu quả các nguồn lực, cơ sở vật chất hiện có.
Thực trạng các nguồn lực chủ yếu của công ty cổ phần Traphaco
Phần này phân tích thực trạng 4 nguồn lực chủ yếu nhất (4M) tạo ra năng lực cạnh tranh của Traphaco:
- Cơ sở vật chất kỹ thuật (Material);
- Trình độ quản lý (Manegement) và cơ chế quản lý (Mechanism); Đây là những nhân tố quan trọng tạo ra năng lực cạnh tranh, bởi vì nâng cao năng lực cạnh tranh là tối ưu hóa nguồn lực.
2.2.1 Thực trạng nguồn nhân lực
Ban lãnh đạo công ty hiểu rõ rằng tập thể đội ngũ cán bộ công nhân viên là sức mạnh chủ đạo đem lại sự phát triển cho công ty Vì vậy, công ty không ngừng đầu tư vào việc củng cố và phát triển nguồn nhân lực cả về lượng và chất để có được một đội ngũ cán bộ trình độ cao có thể nắm bắt các công nghệ sản xuất hiện đại cũng như có khả năng quản lý tốt Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty Traphaco được trình bày trên bảng 2.2.
Bảng 2.2: Cơ cấu nhân lực của công ty CP Traphaco
Trên Đại học 27 4,6 28 4,2 29 4,0 Đại học 146 24,9 180 26,7 175 23,3
Sơ cấp và công nhân 255 43,4 261 38,7 261 36,3
36.3 Đại học và trên đại học Trung học
Sơ cấp và công nhân
Hình 2.2: Biểu đồ cơ cấu nhân lực theo trình độ chuyên môn tại thời điểm tháng 12 năm 2011 Nhận xét: Traphaco có lực lượng lao động với chất lượng khá tốt: lao động trẻ có độ tuổi 18-35 chiếm hơn 70%, lao động có trình độ Đại học và trên Đại học chiếm đến 27,3%, tính riêng đại học Dược chiếm 115 người (ở mức 3,1%) trên tổng số 3.752 Dược sỹ đại học của cả nước, đây là một lợi thế cực kỳ quan trọng của Traphaco so với các công ty khác
2.2.2 Thực trạng nguồn lực tài chính
Kết quả nghiên cứu nguồn lực tài chính và các chỉ số năng lực hoạt động của công ty Traphaco được trình bày trên bảng 2.3.
Bảng 2.3: Vốn chủ sở hữu và các chỉ số năng lực hoạt động hàng năm c a công ty c ph n Traphaco.ủa công ty cổ phần Traphaco ổ phần Traphaco ần Traphaco.
1 Vốn chủ sở hữu (triệu đồng) 81.585,00 101.981,00 122.377,00 123.398,00
5 Số VQ các khoản phải trả(vòng/năm) 12,85 19,71 5,48 4,60
6 Số VQ các khoản phải thu 6,23 3,46 3,22 4,45
8 Tỷ suất lợi nhuận/Vốn
Nhận xét: Kết quả nghiên cứu nguồn vốn trên bảng thể hiện cho thấy hiệu quả sử dụng vốn của Traphaco là khá cao Mặc dù tăng dần qua các năm, tuy nhiên vốn chủ sở hữu là nhỏ (năm 2011 là 123.398 tỷ) mặc dù công ty đã liên tục tăng vốn từ năm 1999 đến năm 2011, điều đó hạn chế năng lực cạnh tranh của Traphaco và đòi hỏi công ty phải có giải pháp tăng vốn chủ sở hữu để có thể chủ động hơn trong đầu tư phát triển dài hạn Bởi vì nguồn vốn vay ngân hàng thương mại chủ yếu phục vụ kế hoạch kinh doanh ngắn hạn và có thể là trung hạn, ít khi dùng để đầu tư phát triển dài hạn.
2.2.3 Thực trạng cơ sở vật chất kỹ thuật
Cơ sở văn phòng và nhà xưởng
Từ xí nghiệp dược phẩm đường sắt hết sức nhỏ bé và yếu kém với cơ sở vật chất kỹ thuật nghèo nàn và lạc hậu, sau hơn 10 năm cổ phần hóa Traphaco đã trở thành một công ty lớn với cơ sở vật chất kỹ thuật khá đầy đủ và hiện đại Hiện tại công ty có các cơ sở chủ yếu:
- Cơ sở ở số 75 Yên Ninh Hà Nội là văn phòng kinh doanh khu vực Hà Nội.
- Cơ sở ở Hoàng Liệt, Hoàng Mai Hà Nội với diện tích 10.000 m2, bao gồm: Khu vực văn phòng Chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc, phòng Nghiên cứu phát triển, phòng Marketing, phòng Tài vụ, phòng TCCB, phòng HCQT, phòng đảm bảo chất lượng, kiểm tra chất lượng, kinh doanh, kho và các phân xưởng sản xuất các sản phẩm thuốc bột, viên nén, viên nang cứng; viên nang mềm; thuốc mỡ - kem; thuốc nhỏ mắt; thuốc nhỏ mũi; thuốc nước uống; thuốc nước dùng ngoài Nhà máy dược phẩm ở Hoàng liệt đã được công nhận GMP; GLP; GSP ASEAN năm 2004 và ISO 9001:2000 năm 2005.
- Nhà máy Traphaco CNC tại Văn Lâm Hưng Yên với diện tích khoảng 40.000 m2 là nhà máy sản xuất thuốc từ dược liệu lớn nhất được công nhận GMP-WHO đầu tiên của cả nước tại thời điểm năm 2009.
- Công ty TNHH Traphaco Sapa tại Thị trấn Sapa, Lào Cai chuyên nuôi trồng dược liệu và chiết xuất.
- Các chi nhánh cấp I tại: TP Hồ Chí Minh, TP Đà Nẵng và các Chi nhánh cấp
II tại 63 tỉnh thành trên cả nước.
Với cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có cho phép Traphaco đáp ứng được các yêu cầu hội nhập của nền kinh tế thị trường và sản xuất đủ sản phẩm theo kế hoạch kinh doanh với chất lượng tốt góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường Việt Nam và có thể vươn rộng ra thị trường quốc tế
Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin
Công ty Traphaco đang sử dụng nhiều mạng thông tin nội bộ riêng rẽ (mạng LAN) để kết nối 350 máy tính cá nhân; đã xây dựng Website và sử dụng các phầm mềm ứng dụng cục bộ Tuy nhiên, do địa điểm sản xuất kinh doanh phân tán, có chỗ còn tạm thời nên chưa thiết kế được mạng mở rộng (mạng WAN) vì vậy công ty chưa có một cơ sở dữ liệu tập trung phục vụ cho điều hành sản xuất kinh doanh. Công tác truyền tin giữa các mạng trong công ty, giữa công ty và hệ thống thông tin bên ngoài chưa được kịp thời Như vậy mức độ và trình độ ứng dụng công nghệ thông tin chưa cao Điều đó hạn chế năng lực cạnh tranh của công ty trong thời đại công nghệ thông tin đang phát triển rất nhanh và đem lại nhiều lợi ích.
2.2.4 Thực trạng trình độ quản lý và một vài cơ chế quản lý chủ yếu nhất góp phần quan trọng tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty Traphaco:
Trong nền kinh tế mở và hội nhập hiện nay, trình độ quản lý (Manegement) và cơ chế quản lý (Mechanism) như là một nguồn lực quan trọng (1 trong 4 M) tạo ra sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đào tạo nguồn nhân lực
Nhân lực là vấn đề cơ bản, cấp bách và vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Nhân lực có chất lượng tốt nhờ chính sách nhân lực đúng đắn là nhân tố rất quan trọng góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Traphaco Công ty rất quan tâm đến vấn đề đào tạo nhân lực, đã kết hợp đào tạo nhân lực dưới nhiều hình thức: dài hạn, ngắn hạn…Kết quả nghiên cứu về đào tạo nguồn nhân lực của Traphaco được trình bày trên bảng 2.4 và 2.5.
Bảng 2.4: C án b Công ty c ph n Traphaco ộ Công ty cổ phần Traphaco được cử đi đào tạo ổ phần Traphaco ần Traphaco điểm số GCI Việt Nam giai đoạn 2008 -ược cử đi đào tạo ử đi đào tạo điểm số GCI Việt Nam giai đoạn 2008 - điểm số GCI Việt Nam giai đoạn 2008 -à điểm số GCI Việt Nam giai đoạn 2008 - ạng và điểm số GCI Việt Nam giai đoạn 2008 -c c i o t o. Trình độ đào tạo
Số lượng Tỷ lệ so với cán bộ công nhân viên năm
Tổng số Đã tốt nghiệp Đang học
Trên đại học 5 5 0 0,69 Đại học, cao đẳng 9 8 1 1,25
Bảng 2.5: S ngố GCI Việt Nam giai đoạn 2008 - ười được đào tạo ngắn hạn trên từng lĩnh vực năm 2011 điểm số GCI Việt Nam giai đoạn 2008 -ược cử đi đào tạo điểm số GCI Việt Nam giai đoạn 2008 -à điểm số GCI Việt Nam giai đoạn 2008 - ạng và điểm số GCI Việt Nam giai đoạn 2008 -i c o t o ng n h n trên t ng l nh v c n m 2011.ắn hạn trên từng lĩnh vực năm 2011 ạng và điểm số GCI Việt Nam giai đoạn 2008 - ừng lĩnh vực năm 2011 ĩnh vực năm 2011 ực năm 2011 ăm 2011.
- Tổ chức, quản lý nhân sự 5
- Đào tạo công nhân kỹ thuật 40
Nhận xét: Traphaco có chính sách thu hút, sử dụng và giữ chân nhân lực khá tốt được thể hiện trên nhiều mặt: Công ty rất quan tâm đào tạo và bồi dưỡng trình chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động (bảng 2.4 và 2.5), có chế độ tiền công, tiền thưởng khá tốt Công ty cổ phần Traphaco là địa chỉ mà nhiều người lao động mong muốn được vào làm việc Điều này cũng được khẳng định bằng việc có một số lượng lớn các Dược sỹ đại học đang làm việc tại Traphaco, với 115 dược sỹ trên tổng số 3.752 dược sỹ của cả nước.
Các phương diện thể hiện năng lực cạnh tranh của công ty Traphaco
Trong điều kiện kinh tế mở với nhiều tiềm năng phát triển như hiện nay, doanh nghiệp dược phẩm cũng như các doanh nghiệp tiêu dùng khác phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt Hiện nay trong hơn 178 doanh nghiêp sản xuất dược phẩm thì có đến 98 doanh nghiệp sản xuất tân dược, hơn 80 doanh nghiệp sản xuất thuốc từ dược liệu (đông dược) Ngoài ra còn có hơn 200 hộ cá thể sản xuất các sản phẩm đông dược.
Công ty Traphaco còn phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các công ty đông dược Trung Quốc khác Tuy nhiên với tiềm lực của mình, Traphaco đang từng bước đột phá và khẳng định uy tín trên thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh trên từng lĩnh vực.
2.3.1 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm
Theo thống kê của Cục quản lí dược Việt Nam, sản phẩm thuốc đông dược của Traphaco chiếm thị phần lớn nhất tại miền Bắc, đây là thế mạnh của công ty và chiếm đến 58% doanh số bán hàng năm 2011 của công ty Các sản phẩm tân dược chỉ chiếm 16% trong tổng doanh thu Từ một vài chế phẩm ban đầu, trong hơn 10 năm trở lại đây, trung bình hằng năm Traphaco đưa ra thị trường 10 sản phẩm mới. Năm 1999 Cty có 103 sản phẩm thì đến nay Traphaco đã có trên 200 sản phẩm đăng ký lưu hành trên thị trường Đặc biệt là trên 70% sản phẩm có nguồn gốc thảo dược.
Sự đa dạng này chính là một tiềm lực lớn để cạnh tranh trên thị trường.
Tính đa dạng của các dạng bào chế và số lượng các chế phẩm:
Hồi cứu số liệu qua các báo cáo đăng ký sản phẩm hàng năm của CTCP Traphaco từ 2007-2011 Kết quả được trình bày trên bảng 2.6 và 2.7.
Bảng 2.6: Số lượng các chế phẩm mới được cấp SĐK hàng năm của CTCP Traphaco
Năm Số lượng chế phẩm được cấp số đăng ký mới
Số lượng chế phẩm được đưa vào sản xuất
Nguồn: Traphaco Bảng 2.7: Số lượng các chế phẩm được cấp SĐK và đã sản xuất hàng năm c a CTCP Traphaco theo nhóm h ngủa công ty cổ phần Traphaco à điểm số GCI Việt Nam giai đoạn 2008 -
Năm Đã đăng ký Đã sản xuất
Tổng số Thuốc tân dược
So sánh các sản phẩm được cấp số đăng ký năm 2011 của công ty Traphaco với một số công ty cổ phần dược phẩm được thể hiện trên bảng 2.8
Bảng 2.8: Các sản phẩm được cấp SĐK năm 2011 của Traphaco và một số CTCP dược phẩm
Tổng số sản phẩm được cấp SĐK
Tổng số sản phẩm đã đăng ký nhãn hiệu hàng hoá
Các sản phẩm được cấp SĐK năm
Tổng số sản phẩm được cấp SĐK
Sản phẩm đăng ký lại
Nhận xét: Công ty Traphaco đang sản xuất hầu hết các dạng bào chế mà ngành công nghiệp dược Việt Nam sản xuất (trừ dạng thuốc tiêm) Công ty đã đăng ký một danh mục sản phẩm phong phú, đa dạng về chủng loại và nhiều về số lượng.
So sánh với một số công ty cổ phần mạnh thuộc tổng công ty dược Việt Nam cho thấy với các dạng bào chế và các chế phẩm đang sản xuất, công ty Traphaco đã thực hiện được chiến lược đa dạng hoá sản phẩm.
Trên thực tế, việc đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ của công ty đang được điều chỉnh theo hướng giảm dần hàng khai thác, tăng doanh thu từ hàng sản xuất và đặc biệt là hàng đông dược, vốn là thế mạnh của công ty Traphaco, cơ cấu doanh thu và lợi nhuận theo nhóm hàng thể hiện trong bảng 2.9 và 2.10.
Bảng 2.9: Cơ cấu doanh thu theo nhóm hàng của công ty Traphaco những năm gần đây Đơn vị tính: %
24% Đông dược Tân dược Nhập khẩu
Hình 2.3: Cơ cấu doanh thu theo nhóm hàng của công ty Traphaco năm 2011
Bảng 2.10: Cơ cấu lợi nhuận theo nhóm hàng những năm gần đây của công ty Traphaco Đơn vị tính: %
Nhận xét: Theo Cục quản lý Dược Việt nam, các sản phẩm đông dược của
Traphaco chiếm thị phần lớn nhất tại phía Bắc, đây là là thế mạnh của công ty, nó chiếm đến 58% doanh số và đóng góp đến 79% lợi nhuận của công ty năm 2011. Nghiên cứu danh mục các sản phẩm sản xuất tạo nên doanh thu của công ty năm
2011, kết quả cho thấy 10 sản phẩm có doanh thu cao nhất được trình bày trên bảng 2.11.
Bảng 2.11: Danh mục mười sản phẩm có doanh thu cao nhất năm 2011 c a Traphacoủa công ty cổ phần Traphaco.
Tỷ lệ % so với tổng doanh thu
Nhận xét: Như vậy, trong 10 sản phẩm có doanh thu cao nhất chỉ có 03 sản phẩm là tân dược, điều này khẳng định năng lực cạnh tranh của các sản phẩm đông dược của Traphaco là rất cao.
Chất lượng sản phẩm thuốc:
Với phương châm “lấy chất lượng để cam kết với khách hàng”, công ty rất chú trọng đến vấn đề chất lượng Công ty liên tục phải nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm thuốc, cải tiến công nghệ và đa dạng hóa các chủng loại sản phẩm Kết quả nghiên cứu về tình hình chất lượng thuốc được trình bày trên bảng 2.12.
Bảng 2.12: Tình hình chất lượng thuốc của công ty Traphaco t n m 2007-2011ừng lĩnh vực năm 2011 ăm 2011.
Số chế phẩm đạt tiêu chí độ hòa tan theo Dược điển VN so với số chế phẩm cần phải đạt
Số chế phẩm có tuổi thọ 2 năm so với số chế phẩm đang sản xuất (%) 100% 100% 100% 100% 100%
Số lô thuốc sản xuất không đạt tiêu chuẩn xuất xưởng 0 0 0 0 0
Số lô thuốc bị cơ quan Quản lý nhà nước thu hồi 0 0 0 0 0
Số lô thuốc bị khách hàng trả lại và công ty tự thu hồi 1 2 1 1 0
Bình chọn chất lượng thuốc của khách hàng
Hàng VN chất lượng cao
Hàng VN chất lượng cao
Hàng VN chất lượng cao
Nhận xét: Chất lượng thuốc của Traphaco trong 5 năm qua luôn được duy trì tốt và liên tục được bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao, không phải thu hồi một lô thuốc nào theo quyết định của Cục Quản lý dược mà chỉ do công ty thu hồi vì có lo ngại về chất lượng thuốc căn cứ trên mẫu lưu tại phòng Kiểm tra chất lượng Điều này có ý nghĩa rất lớn, vì trong năm 2011, Cục Quản lý dược đã phải thu hồi 76 lô thuốc trong đó sản xuất trong nước là 39 lô, thuốc nhập khẩu là 37 lô
(Nguồn Cục Quản lý dược Việt Nam) Chất lượng thuốc tốt góp phần rất quan trọng nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Hơn nữa, trong những năm gần đây Traphaco luôn đi đầu trong việc áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến, nổi bật nhất là nhà máy sản xuất thuốc Đông dược đầu tiên được công nhận GMP- WHO trên cả nước là nhà máy thuộc sở hữu của Traphaco Để thấy rõ hơn được điều này, dưới đây là bảng tổng kết các doanh nghiệp trong cả nước đạt các chứng chỉ GSP, GLP và GMP qua các năm, theo số liệu của Cục quản lý dược Việt nam như sau:
Bảng 2.13: Số lượng các doanh nghiệp đạt GPs qua các năm
Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
Nguồn: Cục Quản lý dược
Kết quả nghiên cứu về giá thuốc một số sản phẩm vào tháng 12/2011 của Traphaco và một số sản phẩm cùng tên khác trên thị trường được trình bày trên bảng 2.14.
Bảng 2.14: Giá một số sản phẩm của công ty Traphaco và giá c a các công ty khácủa công ty cổ phần Traphaco.
Tên thuốc Công ty sản xuất Quy cách đóng gói
Antot lysin Traphaco Hộp 10 ống 27.000
CTCP dược phẩm Hà nội 26.000 78,79
Nhận xét: Trên cùng một tên thuốc, cùng quy cách đóng gói, giá của Traphaco so với một số công ty sản xuất dược phẩm khác trong nước cao hơn từ 20% đến gần 60% Mặc dù giá bán cao hơn các loại thuốc trên thị trường nhưng doanh thu các mặt hàng này của Traphaco vẫn tăng hàng năm, nó thể hiện khả năng thâm nhập thị trường và chất lượng thuốc của Traphaco được người tiêu dùng chấp nhận Tuy nhiên, cũng phải nhìn nhận rằng đây cũng là một điểm làm cho năng lực cạnh tranh sản phẩm thuốc của Traphaco bị hạn chế
Phương thức phục vụ, dịch vụ bán hàng và hậu mãi
Công ty đã tổ chức hệ thống bán hàng tương đối tốt, cung cấp sản phẩm đến tận nơi theo yêu cầu của khách hàng Khách hàng được cung cấp đầy đủ thông tin về sản phẩm; dịch vụ cung ứng hàng nhanh, kịp thời Ngoài ra, công ty còn có nhiều sự trợ giúp cho khách hàng như tủ trưng bày hàng, ưu tiên về chế độ thanh toán sau bán hàng, hàng nhập lại, đối với khách hàng cuối cùng công ty có đường dây tư vấn trực tiếp về các sản phẩm của công ty 24/24… Nhìn chung dịch vụ bán hàng và hậu mãi của Traphaco khá tốt, nó là nền tảng tốt để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.
2.3.2 Doanh thu, thị phần và lợi nhuận
Doanh thu và thị phần thuốc sản xuất
Các chiến lược chủ yếu công ty Cổ phần Traphaco đã làm để củng cố lợi thế cạnh tranh
2.4.1 Chiến lược phát triển nguồn dược liệu Đứng trước những thách thức và cơ hội cho công nghiệp Dược Việt Nam nói chung và Công ty cổ phần Traphaco nói riêng, tháng 8/2009, Dự án GreenPlan của Traphaco được khởi động với mục tiêu “Phát triển bền vững nguồn dược liệu
Các mục tiêu chủ yếu của dự án GreenPlan là:
- Điều tra, khảo sát dược liệu tại các địa phương trên cả nước, trước mắt trong năn 2011-2012 sẽ tiến hành tại 12 tỉnh phía bắc, 1 tỉnh ở Tây Nguyên, 1 tỉnh phía nam Trung Quốc với các dược liệu chủ lực: Đinh lăng, Cúc hoa, Actiso, Hoài sơn, Bìm bìm, Rau đắng, Đương quy, Sinh địa, Hà thủ ô;
- Triển khai trồng thí điểm được ít nhất 4 dược liệu: Actiso, Cúc hoa vàng, Hà thủ ô đỏ, Hoài sơn.
- Xây dựng được quy trình trồng dược liệu cho các dược liệu chủ lực;
- Xây dựng được quy trình khai thác bền vững các dược liệu;
- Đào tạo cán bộ về Chuyên đề điều tra tri thức, tái nguyên cây thuốc; Phân tích AND, Chuyên đề về GACP;
Trải qua 3 năm thực hiện, qua hàng trăm chuyến khảo sát về dược liệu trên khắp các tỉnh thành trong nước và nước ngoài, hàng nghìn giờ làm việc với các đối tác, người dân, các trường đại học, viện khoa học và trong phòng thí nghiệm, dự án đã đem lại những kết quả có giá trị kinh tế và xã hội, thúc đẩy, định hướng thị trường dược liệu phát triển theo hướng bền vững, phát triển có bảo tồn Đặc biệt,
Dự án không chỉ gói gọn trong khuôn khổ Công ty cổ phần Traphaco như mục tiêu đưa ra ban đầu Với sức lan tỏa mãnh liệt, dự án GreenPlan ngày càng kết nối được với nhiều đơn vị trong và ngoài ngành Dược, từ cấp địa phương cho tới cấp trung ương, ở trong nước cũng như ngoài nước nhằm thực hiện chiến lược phát triển kinh tế toàn diện, chăm sóc sức khỏe và bảo vệ môi trường.
Cho đến nay TRAPHACO đã tạo lập được mối liên kết chặt chẽ với người dân và dự án GreenPlan đã đạt được một số kết quả:
- Trồng được hơn 70 hecta Đinh lăng ở nhiều tỉnh thành trong cả nước như Nam Định, Thái Bình, Phú Thọ, Hà Tây, Đăcknông, Đăk Lăk;
- Hơn 40 ha Actiso được trồng tại Sapa, Bắc Hà - Lào Cai, Mường La - Sơn
La, Sìn Hồ - Lai Châu;
- Hàng chục hecta Rau đắng đất được quy hoạch vùng thu hái tại Tây Ninh,Long An;
- Cùng với nhiều dược liệu khác đang được quy hoạch vùng trồng và phát triển như Đương quy, Bìm Bìm, Gừng, Hoài sơn, Hà thủ ô đỏ
Việc phát triển vùng trồng và khai thác nguồn thảo dược không chỉ tạo ra công ăn việc làm và nguồn thu nhập ổn định cho người dân mà còn tạo nguồn cung cấp nguồn thảo dược ổn định về số lượng và chất lượng cho công ty Các quy trình trồng và thu hái được nghiên cứu triển khai theo hướng thân thiện với môi trường như sử dụng đất hiếm để hạn chế sử dụng phân bón vô cơ, luân canh để hạn chế sử dụng hóa chất - thuốc bảo vệ thực vật, lựa chọn vùng trồng có nguồn đất, nước sạch và điều kiện tưới tiêu tốt để đảm bảo cung cấp dược liệu an toàn.
Một kết quả nổi bật mà Dự án GreenPlan đạt được đó là: Trong số hơn 3000 tấn dược liệu công ty sử dụng mỗi năm đến nay, 100% dược liệu được xác định rõ về nguồn gốc nơi cung cấp trong đó hơn 90% là dược liệu trong nước Bên cạnh việc tạo ra nguồn dược liệu đảm bảo về chất lượng, ổn định về số lượng cho công ty, dự án GreenPlan còn là nơi tiếp thu, khai thác vốn tri thức bản địa, kinh nghiệm sử dụng cây con làm thuốc trong dân gian, phối hợp với các nhà khoa học để sàng lọc, tìm ra những công thức cho hiệu quả điều trị cao
Kết hợp với công nghệ xanh trong chiết xuất bào chế (công nghệ giảm thiểu các tác hại đến môi trường) bằng việc tối ưu hóa các quy trình giảm thiểu tiêu thụ năng lượng (điện, than), giảm thiểu việc sử dụng các dung môi hữu cơ Từ năm
2010, với việc ứng dụng công nghệ sấy chân không viba đối với cao dược liệu đã giúp công ty giảm tiêu thụ điện năng 18 lần so với công nghệ sấy thông thường, các nghiên cứu về chiết suất dược liệu đã rút ngắn thời gian chiết, hạn chế sử dụng dung môi hữu cơ không chỉ giúp tiết kiệm năng lượng, giảm giá thành sản phẩm mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm nhờ tối ưu hiệu quả chiết hoạt chất và đảm bảo an toàn cho sản phẩm.
Với định hướng chiến lược giữ vững vị thế dẫn đầu trong nghiên cứu và phát triển thuốc và các sản phẩm chăm sóc sức khoẻ từ dược liệu, công ty đã chú trọng nghiên cứu và phát triển các sản phẩm có nguồn gốc thảo dược Năm 2011-2012,cùng với hàng chục đề tài cấp cơ sở nghiên cứu thuốc từ thảo mộc, công ty đồng thời thực hiện 2 dự án cấp Nhà nước về khai thác và phát triển nguồn gen cây thuốc quý Hoài sơn, Ý dĩ và hoàn thiện quy trình công nghệ sản xuất Viên nang mềm Cebraton, bên cạnh đó công ty còn dành được tài trợ của Ngân hàng Thế giới trong Chương trình ngày sáng tạo Việt Nam (VID 2011) cho dự án chuyên sâu về nghiên cứu thực vật học, hóa học của cây Củ mài, một cây thuốc quý của Việt Nam Không chỉ dừng ở các hoạt động nghiên cứu, công tác triển khai sản phẩm ra thị trường cũng được thực hiện xuyên suốt theo định hướng của công ty Tính đến tháng 10/2012 doanh thu sản phẩm của công ty đạt 1.100 tỷ trong đó doanh thu các sản phẩm từ thảo dược của công ty đã đạt 77% trên tổng doanh thu hàng sản xuất (tăng gần 10% so với cùng kỳ năm 2011), những kết quả này là những minh chứng cho thấy hiệu quả của chiến lược sức khỏe xanh của Traphaco, đồng thời cũng khẳng định quan điểm phát triển bền vững của công ty: “vì môi trường xanh, vì sức khỏe cộng đồng, vì sự phồn vinh của đất nước”.
Chiến lược phát triển nguồn nguyên liệu từ thảo mộc là một nét đặc trưng, một sự khác biệt chỉ có ở TRAPHACO, nó tạo ra một lợi thế cạnh tranh vượt trội ở nhóm hàng dược phẩm có nguồn gốc từ thiên nhiên đối với các đối thủ cạnh tranh.
Nhận thức được rằng sản phẩm là yếu tố thành công cốt lõi của doanh nghiệp sản xuất, công ty Traphaco đã lựa chọn chiến lược đa dạng hóa sản phẩm Cho đến nay, Traphaco đang sản xuất tổng số 125 sản phẩm, trong đó các sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên là 60 sản phẩm Các chủng loại sản phẩm có nhiều tính năng nổi trội, luôn được cải tiến và hoàn thiện, dành cho người tiêu dùng quyền lựa chọn tối đa Với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: sản xuất các thuốc có nguồn gốc tự nhiên như thảo mộc theo công nghệ mới đúng với phương châm phát triển công ty là “công nghệ mới và bản sắc cổ truyền”.
Công ty Traphaco đã xây dựng chiến lược đầu tư cho sản xuất và nghiên cứu những sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên như thảo mộc Với việc định hướng đúng,chiến lược sản phẩm công ty đã thu được những thành công đáng kể Ví dụ: Sản phẩm Hoạt huyết dưỡng não của Traphaco hiện nay là sản phẩm đem lại doanh thu cao nhất cho công ty (khoảng 267 tỷ đồng năm 2011) và cũng là sản phẩm chiếm thị phần cao nhất trong số hơn 10 sản phẩm cùng loại sản xuất trong nước của các công ty khác.
Tuy nhiên, chính sách sản phẩm của công ty vẫn còn hạn chế Đó là các sản phẩm tân dược chưa có nhiều ưu thế cạnh tranh trên thị trường.
Công ty dùng phương pháp định giá kết hợp hài hòa cả 3 tiêu chí: chi phí giá thành, khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng, đối thủ cạnh tranh Công ty đã áp dụng chính sách chiến lược một giá trên toàn quốc và chiến lược ổn định giá trong thời gian dài Để thực hiện tốt chiến lược một giá trên toàn quốc, công ty đã chở hàng tới tận nơi, hoặc thanh toán cước vận chuyển cho khách hàng Việc ổn định giá bán và chính sách giá trong nhiều năm kể cả khi thị trường có nhiều biến động về giá đã tạo lòng tin cho các đối tác và khách hàng Sự thống nhất giá bán đã tạo hình ảnh đẹp, uy tín của công ty Traphaco đối với khách hàng.
Tuy nhiên chiến lược một giá và ổn định giá trong thời gian dài làm cho giá không linh hoạt, việc kích thích trung gian phân phối tăng cường bán ra các sản phẩm của công ty bị hạn chế, khó thúc đẩy doanh số ở các khu vực có tính cạnh tranh cao
Đánh giá tổng quát về năng lực cạnh tranh của công ty Traphaco
Đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là rất khó và rất phức tạp Trong các tài liệu tham khảo, mỗi tác giả có quan điểm và phương pháp khác nhau Nhưng đa số tác giả thống nhất ở những điểm cơ bản nhất Việc đánh giá năng lực cạnh tranh nếu chỉ dừng lại ở định tính, thì không tránh được các yếu tố cảm tính, bởi vậy, phải cố gắng lượng hóa Tuy nhiên, khó có được một chỉ tiêu tổng hợp đo lường sức cạnh tranh của doanh nghiệp Do vậy cần sử dụng một hệ thống chỉ tiêu càng đầy đủ càng tốt Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xác định và xếp loại thông qua điểm đánh giá tổng hợp bằng năng lực cạnh tranh tuyệt đối và năng lực cạnh tranh tương đối Vì điều kiện và thời gian có hạn nên luận văn chỉ đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty Traphaco.
2.5.1 Phương pháp đánh giá Để đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty Traphaco chúng tôi đã sử dụng phương pháp chuyên gia kết hợp với phương pháp điều tra bằng phiếu đánh giá
Vai trò dẫn dắt thị trường thông qua các sản phẩm mới
Nhất quán trong quảng bá thương hiệu
Công nghệ hiện đại tạo nên sự khác biệt
Người lãnh đạo và đội ngũ nghiên cứu trình độ cao
- Trồng và chế biến dược liệu
- Nghiên cứu và phát triển sản phẩm
- Công nghệ bào chế, đóng gói hiện đại.
Thế mạnh đặc thù của Traphaco
2.5.2 Các tiêu chí đánh giá và hệ số quan trọng cho từng tiêu chí
Sử dụng phương pháp chuyên gia gồm các bước sau:
Bước1: Mời chuyên gia đánh giá;
Bước 2: Xác định các tiêu chí cần đánh giá;
Bước 3: Xác định hệ số quan trọng cho các tiêu chí;
Trên cơ sở tài liệu tham khảo và kinh nghiệm thực tiễn, đối với doanh nghiệp sản xuất dược phẩm nói chung và Traphaco nói riêng để đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối nhóm chuyên gia đã chọn ra 14 tiêu chí Các tiêu chí về thị phần, lợi nhuận, nghiên cứu và phát triển, quản lý, trình độ lao động, cơ sở vật chất được nhóm chuyên gia đánh giá là có ảnh hưởng cao đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nên cho hệ số quan trọng là 0,1 Các tiêu chí về lợi ích cho người lao động, cổ đông và xã hội, vị thế tài chính, chất lượng, giá thuốc, mạng lưới phân phối, thương hiệu, truyền tin, chi phí kinh doanh có ảnh hưởng thấp hơn nên được cho hệ số quan trọng là 0,05 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất thuốc và hệ số quan trọng từng tiêu chí được trình bày trên bảng 2.21.
Bảng 2.21: Các tiêu chí ánh giá n ng l c c nh tranh c a doanh nghi pđiểm số GCI Việt Nam giai đoạn 2008 - ăm 2011 ực năm 2011 ạng và điểm số GCI Việt Nam giai đoạn 2008 - ủa công ty cổ phần Traphaco ệt Nam giai đoạn 2008 - s n xu t thu c v h s quan tr ng (ki) c a t ng tiêu chíản xuất của ngành dược, công ty Traphaco và một ất của ngành dược, công ty Traphaco và một ố GCI Việt Nam giai đoạn 2008 - à điểm số GCI Việt Nam giai đoạn 2008 - ệt Nam giai đoạn 2008 - ố GCI Việt Nam giai đoạn 2008 - ọng (ki) của từng tiêu chí ủa công ty cổ phần Traphaco ừng lĩnh vực năm 2011.
STT Tiêu chí Hệ số quan trọng kỳ
1 Thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần 0,1
2 Lợi nhuận và tốc độ tăng trưởng lợi nhuận 0,1
3 Lợi ích cho người lao động, cổ đông và xã hội 0,05
8 Thương hiệu và danh tiếng 0,05
9 Truyền tin và xúc tiến thương mại 0,05
10 Nghiên cứu và phát triển 0,1
11 Quản lý và lãnh đạo 0,1
14 Cơ sở vật chất kỹ thuật 0,1
Nhóm chuyên gia đã đánh giá ảnh hưởng của từng yếu tố và năng lực cạnh tranh tuyệt đối theo thang điểm 4:
Trung bình: 2 điểm Yếu : 1 điểm
2.5.3 Điều tra, đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty Traphaco
- Phát phiếu điều tra (phụ lục) cho các cán bộ chủ chốt của công ty.
- Kết quả nghiên cứu được trình bày trên bảng 2.22 dưới đây
Bảng 2.22: S ngố GCI Việt Nam giai đoạn 2008 - ười được đào tạo ngắn hạn trên từng lĩnh vực năm 2011.i cho i m t ng tiêu chí v i m trung bình chođiểm số GCI Việt Nam giai đoạn 2008 - ểm số GCI Việt Nam giai đoạn 2008 - ừng lĩnh vực năm 2011 à điểm số GCI Việt Nam giai đoạn 2008 - điểm số GCI Việt Nam giai đoạn 2008 - ểm số GCI Việt Nam giai đoạn 2008 - tiêu chí
1 Thị phần và tốc độ tăng trưởng 36 6 2 0 3,77
2 Lợi nhuận và tốc độ tăng trưởng 38 2 4 0 3,77
Lợi ích cho người lao động, cổ đông và xã hội
8 Thương hiệu và danh tiếng 35 5 4 0 3,70
9 Truyền tin và xúc tiến thương mại 4 40 0 0 3,09
11 Quản lý và lãnh đạo 6 34 4 0 3,04
- Tính n ng l c c nh tranh tuy t ăm 2011 ực năm 2011 ạng và điểm số GCI Việt Nam giai đoạn 2008 - ệt Nam giai đoạn 2008 - điểm số GCI Việt Nam giai đoạn 2008 -ố GCI Việt Nam giai đoạn 2008 - ủa công ty cổ phần Traphaco.i c a công ty Traphaco theo công th c sau:ức sau:
NLCT tuyệt đối - Trong đó: NLCT tuyệt đối - Điểm đánh giá năng lực cạnh tranh tổng hợp của doanh nghiệp.
Pi - Điểm bình quân tham số i của tập mẫu đánh giá.
Ki- Hệ số độ quan trọng của tham số i; Trong đó: 1
- Năng lực cạnh tranh tuyệt đối của Traphaco đạt 3,2 điểm là ở mức trên khá theo thang điểm 4.
Tóm lại, trong Chương 2, dựa trên phần lý luận cơ bản ở Chương 1 luận văn đã trình bày, phân tích về thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Traphaco, đồng thời đánh giá được năng lực cạnh tranh thông qua một số chỉ tiêu cơ bản: Thị phần, lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận, chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp Phần cuối Chương II, tác giả đã đưa ra những thành công của Công ty, đặc biệt là những thành công trong chiến lược phát triển nguồn dược liệu, chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu, đồng thời cũng đưa ra những tồn tại cùng để làm cơ sở đề xuất giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty Traphaco ở Chương 3.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TRAPHACO
3.1 Dự báo những thay đổi trong môi trường kinh doanh, thị trường các dược phẩm và những định hướng chiến lược phát triển của công ty cổ phần Traphaco
3.1.1 Dự báo những thay đổi môi trường kinh doanh và thị trường dược phẩm ở Việt Nam.
3.1.1.1 Dự báo những thay đổi môi trường kinh doanh
Việt Nam đang đứng trước những biến đổi to lớn trong mọi mặt kinh tế - xã hội Nước ta chính thức trở thành thành viên của WTO từ ngày 11/1/2007, trở thành thành viên chính thức của WTO nhìn chung các doanh nghiệp có thêm các cơ hội nhưng cũng đồng thời là thách thức.
Tham luận của Bộ Kế hoạch và Đầu tư đưa ra nhiều thông số triển vọng của doanh nghiệp Việt Nam Theo đó, doanh nghiệp Việt Nam trong năm 2011 đã tăng 2,3 lần về số lượng, tăng 7,3 lần về số vốn đăng ký so với thời điểm cách đây 5 năm Nhiều doanh nghiệp đã chú trọng xây dựng kế hoạch sản xuất, kinh doanh dài hạn, đầu tư cho nghiên cứu thị trường, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, từng bước xác lập vị thế trên thị trường khu vực và thế giới Cũng trong năm 2011, tốc độ tăng kim ngạch xuất khẩu bình quân là 19,25%/năm, cao hơn giai đoạn trước Kim ngạch xuất khẩu bình quân theo đầu người năm đạt 914,4 USD/người so với 559,2 USD/người, năm 2007 Đến nay, các doanh nghiệp Việt Nam đã duy trì được khoảng 20 mặt hàng xuất khẩu có kim ngạch trên 1 tỷ USD/năm, bên cạnh việc định vị 19 thị trường có nhu cầu nhập khẩu hơn 1 tỷ USD hàng hóa mỗi năm từ ViệtNam Hơn thế, sau 5 năm gia nhập WTO, Việt Nam đã xuất hiện nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao như viễn thông, sản xuất linh kiện điện tử, dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm đạt đẳng cấp quốc tế, làm nền tảng cho sự chuyển dịch kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa, góp phần nâng cao sức cạnh tranh của Việt Nam trên các thị trường "khó tính” như Mỹ, Nhật Bản,Anh, Pháp
Thứ trưởng Bộ Công thương Nguyễn Cẩm Tú cho biết, gia nhập WTO đã tạo ra cơ hội đầu tư hấp dẫn vào Việt Nam, với số vốn đăng ký đạt khoảng 146 tỷ USD, vốn giải ngân đạt 45 tỷ USD, vượt 77,8% so với kế hoạch Đây là sự bổ sung cần thiết để tiếp sức, tạo dựng vị thế của doanh nghiệp Việt Nam Đặc biệt, từ hiệu ứng quốc tế buộc các doanh nghiệp Việt Nam phải thích ứng với "luật” quốc tế, từ đó mới có thể hợp tác với đối tác nước ngoài, nâng cao sản xuất và giá trị gia tăng của sản phẩm, nâng cao tính cạnh tranh trong chính cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam. Đối với nhiều doanh nghiệp trong nước, khi vốn còn ít, uy tín trên thị trường quốc tế còn hạn chế, việc hội nhập kinh tế quốc tế cũng gây ra không ít khó khăn, do cạnh tranh còn thua xa các đối thủ quốc tế về vốn, về kinh nghiệm trong nền kinh tế thị trường, vì vậy dẫn đến nhiều hạn chế trong hoạt động kinh doanh như: cơ sở hạ tầng còn yếu kém, không đồng bộ; trang thiết bị cũ kỹ, không có điều kiện để để tái đầu tư cho sản xuất dẫn đến năng suất lao động thấp, hiệu quả kinh tế không cao, cạnh tranh bị hạn chế, đặc biệt trong lĩnh vực công nghiệp trong đó có ngành công nghiệp sản xuất kinh doanh các sản phẩm dược phẩm Ngoài những thách thức thì gia nhập WTO cũng là cơ hội để các doanh nghiệp Việt Nam mở rộng thị trường, tiếp cận với công nghệ nguồn, với thị trường vốn quốc tế, học hỏi kinh nghiệm quản lý, nhập nguyên vật liệu cho sản xuất với thuế suất nhập khẩu thấp làm giảm chi phí cho sản xuất. Đứng trước những biến động của thị trường nói chung, các doanh nghiệp kinh doanh các sản phẩm dược phẩm cần nắm bắt cơ hội để thích nghi với điều kiện thay đổi của thị trường để mở rộng sản xuất và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
3.1.1.2 Dự báo những thay đổi môi trường kinh doanh các sản phẩm dược
Kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển đây ấn tượng trong những năm qua, đáng nói nhất là Việt Nam thu hút mạnh mẽ đầu tư nước ngoài nhờ có môi trường ổn định, minh bạch Năm 2006, vốn đăng ký đạt trên 10 tỷ USD, tới năm
2007 đạt 21,3 tỷ USD và tới 2008 đã tăng lên 64 tỷ USD Tuy nhiên, do bối cảnh khủng hoảng kinh tế thế giới, năm 2010 vốn đăng ký nước ngoài giảm còn 18 tỷ và tới năm 2011 chỉ còn đạt 15 tỷ đồng Mặc dù vậy, vốn ODA vẫn đạt tăng trưởng cao và giải ngân tăng nhanh
Theo Bộ Công thương, xuất khẩu của Việt Nam tăng liên tục sau 5 năm, trung bình 19,52%/năm Đáng lưu ý, dù kinh tế đất nước gặp nhiều khó khăn nhưng trong năm 2010 xuất khẩu vẫn đạt 72,2 tỷ USD (tăng 26,4%) và năm 2011 tăng lên 96,3 tỷ USD (tăng 33%) Tăng trưởng trong lĩnh vực xuất khẩu đã thúc đẩy các lĩnh vực dịch vụ phân phối, bán lẻ phát triển mạnh Các doanh nghiệp đã tích cực mở rộng hệ thống bán lẻ, tăng chất lượng dịch vụ với nhiều loại hình phong phú Số lượng siêu thị thành lập mới sau 5 năm gia nhập WTO tăng trên 20% (303/251) so với giai đoạn 5 năm trước đó Riêng số lượng trung tâm thương mại được thành lập mới tăng trên 72% Bên cạnh sự ra đời của siêu thị, trung tâm thương mại và hàng trăm cửa hàng tiện lợi theo mô hình hiện đại, đã làm thay đổi diện mạo của thương mại bán lẻ, thay đổi thói quen mua sắm của người tiêu dùng Việt Nam theo hướng văn minh, hiện đại và đóng góp đáng kể vào sự phát triển kinh tế, xã hội Như vậy, triển vọng của nền kinh tế đồng nghĩa với sự phát triển của các ngành, thu nhập của người dân ngày càng nâng cao Đây là một cơ hội tốt để các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm dược phẩm nói riêng phát triển trong tương lai.
3.1.1.3 Dự báo về thị trường các sản phẩm dược phẩm:
Trong tương lai, khi có nhiều hơn các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm dược phẩm ngoài nước thâm nhập hoặc thâm nhập sâu hơn vào thị trường Việt Nam, tính cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt hơn Cạnh tranh sẽ diễn ra gay gắt hơn, với nhiều “đối thủ” hơn, trên bình diện rộng hơn, sâu hơn Đây là sự cạnh tranh giữa sản phẩm của ta với sản phẩm các nước không chỉ trên thị trường thế giới và ngay trên thị trường nước ta.
Chủ yếu nhất vẫn là hạn chế về chất lượng các sản phẩm dược phẩm của nước ta còn kém so với các sản phẩm của doanh nghiệp nước ngoài Do vậy, để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp Việt Nam sẽ phải tiếp tục đổi mới công nghệ sản xuất, quản lý tốt chất lượng sản phẩm để có thể đưa ra thị trường những sản phẩm có chất lượng cao, đa dạng hơn với giá thành hạ.
Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Traphaco
Qua phân tích và đánh giá về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Traphaco có thể nhận thấy đây là doanh nghiệp đang có uy tín trên thị trường với những sản phẩm có chất lượng, thiết bị hiện đại, tạo được niềm tin trong tâm trí khách hàng Chính những yếu tố này đã tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong điều kiện thị trường hiện nay Tuy nhiên, cạnh tranh trên thị trường các sản phẩm dược phẩm ngày càng trở nên khốc liệt hơn, nhất là khi Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của WTO Vì vậy, để có thể duy trì và phát triển, trong thời gian tới Công ty cần áp dụng những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Qua nghiên cứu về lý luận cạnh tranh và thực tế tại Công ty Cổ phần Traphaco, tác giả xin đề xuất một số giải pháp sau:
3.2.1 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính Đây là một trong những hoạt động quan trọng với tình hình tài chính của Công ty hiện nay Việc huy động vốn từ nhiều nguồn khác nhau trên thị trường và nội bộ để đầu tư trang thiết bị máy móc, đổi mới công nghệ nhằm nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Thông qua nghiên cứu về việc huy động các nguồn vốn của doanh nghiệp trong những năm qua, trong bài viết này tác giả xin đưa ra một số ý kiến trong việc huy động nguồn vốn của doanh nghiệp:
+ Thanh lý các vật tư tồn kho, tài sản dưới dạng máy móc thiết bị đã cũ, lạc hậu, sử dụng không hiệu quả nhằm thu hồi vốn đầu tư, giảm chi phí quản lý, sửa chữa, bảo dưỡng, chi phí sử dụng máy móc Nhờ đó doanh nghiệp vừa có vốn để đầu tư mới lại vừa giảm chi phí quản lý, sửa chữa trong cơ cấu giá thành Do đó,làm hạ giá thành sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường Theo số liệu thống kê của kỳ kiểm kê 6 tháng cuối năm 2011, tổng số lượng hàng hóa vật tư tồn kho của công ty là 120 tỷ (trong đó thành phẩm là 56,7 tỷ, các vật tư dùng để sản xuất là 62 tỷ, còn lại 1,3 tỷ là các vật tư không sử dụng), thanh lý khối lượng vật tư này ước tính thu được 0,9 tỷ; Các máy móc thiết bị lạc hậu có giá trị lớn gồm: 20 Máy bao viên hoàn cứng; 10 tủ sấy dùng điện; 05 máy dập viên
ZP33 cũ, 05 hệ thống điều hòa cũ dùng nguyên lý giải nhiệt bằng gió không hiệu quả, tiêu tốn năng lượng điện Các hệ thống máy móc này có thể thanh lý và thu về số tiền khá lớn, khoảng 3 tỷ để đầu tư thiết bị mới, và giảm chi phí cho sửa chữa, thay thế mooic năm khoảng 30% ( Năm 2011 chi phí cho sửa chữa khoảng 3,5 tỷ, nếu giảm được 30% tức là khoảng 1,05 tỷ) Như vậy với giải pháp này công ty có thể dành ra một khoản ngân sách 4,95 tỷ để đầu tư mới máy móc thiết bị.
+ Tạo nguồn vốn một cách hợp lý bằng việc phát triển sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường, nâng cao năng suất lao động, thực hành tiết kiệm chi phí trong quá trình sản xuất, giảm giá thành sản phẩm nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, đảm bảo cho kinh doanh có lãi Từ đó có vốn tái đầu tư nâng cao năng lực tài chính của Công ty.
+ Ban hành quy định nội bộ về vay vốn trong doanh nghiệp (với lãi suất tiền vay thích ứng) để huy động tối đa nguồn vốn nhàn rỗi trong cán bộ công nhân viên. Đây sẽ là nguồn vốn ổn định rất thích hợp để đầu tư vào máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất trong tình hình tài chính của Công ty hiện nay Kết quả của các biện pháp huy động vốn trong doanh nghiệp không chỉ góp phần nâng cao năng lực tài chính phục vụ cạnh tranh mà còn nâng cao tinh thần trách nhiệm của cán bộ công nhân viên doanh nghiệp trong việc xây dựng và phát triển chung của toàn doanh nghiệp.
+ Tăng cường và duy trì quan hệ hơn nữa với các tổ chức tín dụng, ngân hàng để nhận được nguồn vốn vay tín dụng với thời gian dài, mức lãi suất hợp lý.
+ Tập trung mở rộng và khai thác mối liên doanh, liên kết đối với các nhà đầu tư trong và ngoài nước nhằm thu hút nguồn vốn từ bên ngoài.
3.2.2 Giải pháp về công nghệ - kỹ thuật
+ Hiện tại cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật trên thế giới đang diễn ra liên tục, các kỹ thuật công nghệ tiên tiến liên tiếp ra đời và thay thế nhau Yêu cầu ngày càng cao của chất lượng sản phẩm đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm dược phẩm phải không ngừng đổi mới máy móc thiết bị, công nghệ tiên tiến thì mới đáp ứng được yêu cầu đó Đầu tư máy móc, trang thiết bị đồng bộ, hiện đại có ý nghĩa rất lớn đối với mỗi doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng, đa dạng hoá sản phẩm, tăng sản lượng, tăng năng suất lao động, sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu, giảm bớt các tác động của môi trường bên ngoài… Như vậy, sản phẩm có hàm lượng khoa học công nghệ cao sẽ thắng thế trong cạnh tranh, thúc đẩy tăng trưởng, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Những năm qua, Công ty Cổ phần Traphaco đã có nhiều cố gắng trong việc đầu tư trang thiết bị máy móc hiện đại cùng với việc tiếp thu đổi mới công nghệ phục vụ cho sản xuất Tuy nhiên, máy móc thiết bị của Công ty hiện nay vẫn còn một số máy móc cũ, công suất thấp, chi phí sửa chữa và chi phí nhiên liệu cao do đó khả năng sản xuất còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh Có thể kể ra như một số thiết bị sấy dùng năng lượng điện trược tiếp, một số thiết bị tạo hình viên nén Trong năn 2009 đến năm 2011, Traphaco đã đầu tư được một số dây chuyền máy móc hiện đại như: Dây chuyền sản xuất viên hoàn cứng lớn nhất Việt nam sử dụng công nghệ đùn liên tục và Sấy bằng sóng VIBA, Thiết bị sấy sử dụng hơi nước để sấy thảo dược, thiết bị sấy chân không để sấy cao dược liệu Mặc dù vậy, một số máy móc đã được đổi mới nhưng vẫn còn hạn chế về số lượng hoặc vẫn chưa được đầu tư đồng bộ để phát huy hết công suất, tính năng sử dụng.Vì vậy, để đáp ứng được yêu cầu trong giai đoạn tới, đồng thời đẩy nhanh tốc độ hiện đại hoá máy móc thiết bị, tăng năng suất lao động thì việc đầu tư trang thiết bị đồng bộ, hiện đại với việc đổi mới công nghệ là việc cấp bách của Công ty Để thực hiện được công việc trên thì Công ty cần:
+ Đối với những máy móc, thiết bị có giá trị vừa và nhỏ Công ty dùng quỹ đầu tư phát triển để trang bị Có thể kể các thiết bị dùng nguồn vồn này đầu tư như:
Hệ thống bao viên tự động công suất cao khoảng 1,05 tỷ; Máy tạo viên hoàn mềm công suất cao khoảng 560 triệu, 03 Máy dập viên cao tốc mỗi máy khoảng 700 triệu,
+ Đối với những máy móc, thiết bị cần cho sản xuất kinh doanh nhưng chưa thể đầu tư cùng lúc thì nên lập kế hoạch thuê mua Ví dụ như Máy sắc ký lớp mỏng hiệu năng cao giá khoảng 2,5 tỷ có thể thuê Viện kiểm nghiệm thuốc Trung ương thực hiện làm mẫu; Thiết bị sấy phun sương cao thảo dược có mức đầu tư khoảng 7 tỷ đồng;
+ Căn cứ vào tình hình thực tế và kế hoạch sản xuất kinh doanh những năm tới, Công ty lập kế hoạch về nhu cầu đầu tư đổi mới máy móc, trang thiết bị và kế hoạch huy động nguồn tài chính cụ thể theo từng năm Việc mua sắm, đổi mới máy móc thiết bị nhằm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm phải gắn với các máy móc, trang thiết bị hiện có và phải phù hợp với điều kiện cụ thể Để thực hiện có hiệu quả hướng đầu tư này Công ty cần hết sức chú ý trong việc lựa chọn, mua sắm máy móc trang thiết bị, công nghệ.
+ Trong việc đổi mới công nghệ sản xuất, Công ty cần đẩy mạnh công tác ứng dụng các thành tựu khoa học công nghệ tiên tiến trong hoạt động sản xuất kinh doanh; chủ động hội nhập quốc tế, tăng cường hợp tác đầu tư với nước ngoài, vừa kinh doanh vừa học tập trao đổi kinh nghiệm, đầu tư thiết bị hiện đại để ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý, để Công ty theo kịp với sự phát triển của thế giới
Các điều kiện cần để thực hiện giải pháp
3.3.1 Kiến nghị đối với Nhà nước
Chính sách về nguồn nhân lực:
Tăng cường đầu tư cho đào tạo và đào tạo lại các cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, công nhân lành nghề phục vụ ngành Dược, kể cả cử đi học nước ngoài để tiếp cận kỹ thuật, công nghệ mới từ nguồn vốn ngân sách Nhà nước.
Xem xét đưa các sản phẩm dược phẩm vào danh mục các mặt hàng ưu đãi xuất xứ hàng hoá xuất khẩu.
Chính sách và giải pháp về đầu tư và huy động vốn
+ Khuyến khích hợp tác, phân công sản xuất giữa các doanh nghiệp trong nước với nhau và với doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài để tận dụng công nghệ và thiết bị đã đầu tư, giảm chi phí đầu tư mới, tránh đầu tư trùng lắp.
+ Đầu tư từng bước nhưng tập trung, có trọng điểm và đầu tư nhanh ở những khâu công nghệ cơ bản, quyết định chất lượng, phù hợp nhu cầu thị trường.
+ Chính sách cho vay vốn kinh doanh: Đặc điểm chung là vốn kinh doanh của các công ty rất nhỏ so với doanh thu, vì thế những quy định của ngân hàng về định mức cho vay vốn không đáp ứng nhu cầu kinh doanh và tốc độ tăng trưởng Đề nghị cho vay vốn trên cơ sở thẩm định doanh số hàng năm, không căn cứ vào nguồn vốn chủ sở hữu.
Chính sách về thị trường
- Áp dụng các biện pháp hỗ trợ sản xuất trong nước phù hợp với tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực;
- Đề nghị các Bộ, ngành và các cơ quan chức năng tăng cường công tác thanh tra, kiểm tra quản lý thị trường để hạn chế hàng hoá nhập lậu, trốn thuế, gian lận thương mại, hàng không đảm bảo chất lượng để nâng cao tính cạnh tranh lành mạnh trong cơ chế thị trường, giảm thiệt hại cho người tiêu dùng và các nhà sản xuất chân chính.
- Mở rộng thị trường: Tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong hoạt động tiếp thị và xúc tiến thương mại nhằm mở rộng thị trường trong nước và vươn ra thị trường nước ngoài.
- Khuyến khích chuyển giao công nghệ, đầu tư công nghệ tiên tiến phục vụ chế biến, sản xuất các sản phẩm dược phẩm, đặc biệt là các sản phẩm dược phẩm đòi hỏi công nghệ cao.
- Nhà nước hỗ trợ kinh phí chuyển giao công nghệ cho các dự án đầu tư sản xuất các sản phẩm dược phẩm chất lượng cao nếu công nghệ được chuyển giao từ các hãng có danh tiếng và có thế mạnh trên thế giới.
- Hỗ trợ kinh phí cho đầu tư hoạt động nghiên cứu – phát triển trong công nghiệp dược phẩm.
- Hỗ trợ kinh phí cho các dự án nuôi trồng nguồn dược liệu, hỗ trợ cho nông dân các vùng trồng dược liệu của công ty như vùng nguyên liệu Sapa (với Chè dây và Atiso), vùng nguyên liệu Nam Đinh(với cây Đinh lăng) về thuế, về kỹ thuật trồng và chế biến để đạt tiêu chuẩn GAP.
3.3.2 Đối với Công ty Cổ phần Traphaco
- Ngay từ bây giờ, Công ty cần tập trung xây dựng cho mình một chiến lược phát triển ổn định, lập các chương trình hành động cụ thể và phải triển khai một cách triệt để chiến lược này
- Nhanh chóng xác định mô hình hoạt động và tổ chức hợp lý cấu trúc chức năng nhiệm vụ các bộ phận chuyên môn, ổn định bộ máy tổ chức để triển khai các chương trình hành động.
- Thành lập tổ công tác đánh giá lại hiệu quả các dự án để từ đó tập trung đầu tư cho các dự án đem lại hiệu quả kinh tế đích thực.
- Tổ chức ngay công tác nghiên cứu dự báo thị trường từ đó xác định lại cơ cấu sản phẩm và tập trung hoàn thiện các sản phẩm có nhu cầu tiêu thụ thực sự. Tránh sản xuất tràn lan, thiếu căn cứ như hiện nay gây tồn đọng sản phẩm và lãng phí
- Để tạo nguồn vốn đầu tư phát triển, cần triển khai sớm thị trường tài chính và đầu tư tài chính của Công ty, thông qua các sàn giao dịch để kêu gọi các nhà đầu tư tham gia.
