Nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại chi nhánh long biên công ty cổ phần ô tô trường hải

Sự cần thiết

Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu hóa ngày sâu rộng mà đặc biệt hiện nay với lộ trình thực hiện các cam kết của WTO, CEPT/AFTA, Việt Nam đã từng bước cởi trói hàng rào thuế quan nhập khẩu ô tô và phụ tùng ô tô, mặt khác để cạnh tranh công bằng hơn Chính phủ cũng dần hạn chế sự ưu ái đối với các Công ty ô tô Liên doanh trong nước Do vậy tình hình cạnh tranh giữa các công ty Ô tô trong và ngoại nước tại thị trường Việt nam ngày càng khốc liệt hơn Với sự cạnh tranh gay gắt như vậy chất lượng các sản phẩm dần sẽ đồng dạng, Do vậy hơn ai hết các doanh nghiệp ô tô cần phải đặc biệt chú trọng vào dịch vụ sau bán hàng Đó là hoạt động nhằm hướng vào sự hài lòng của khách hàng khi lựa chọn sản phẩm và khẳng định khách hàng lại một lần nữa là sự lựa chọn của khách hàng về sản phẩm của công ty là chính xác

Cùng với tốc độ phát triển mạnh của nền kinh tế quốc dân mà hiện nay trên địa bàn Quận Gia Lâm – Thành phố Hà Nội đã đầu tư mở rộng cơ sở hạ tầng, với nhiều tuyến đường được xây dựng, vì thế rất nhiều công ty ô tô trong và ngoài nước đã nhanh chóng đặt Chi nhánh của mình tại đó để giới thiệu và bán ô tô, đồng thời mỗi chi nhánh họ cũng đầu tư rất mạnh vào hoạt động dịch vụ sau bán hàng.

Là một Chi nhánh của Công ty Cổ phẩn ô tô Trường Hải, Chi nhánh Long Biên đặt tại 2A Ngô Gia Tự, Đức Giang, Long Biên, Hà Nội, được thành lập từ năm

1999 cũng không nằm ngoài quy luật cạnh tranh đó, chính vì thế với chiến lược phát triển của công ty cũng như chi nhánh, trong năm 2010 Chi nhánh Long Biên đã đầu tư mạnh vào cơ sở vật chất cho hoạt động dịch vụ sau bán hàng, mà cụ thể Chi nhánh Long biên đã chuyển mô hình hoạt động từ xưởng dịch vụ bảo trì bảo dưỡng cả xe thương mại và xe du lịch chuyển sang mô hình hoạt động chỉ thực hiện bảo trì bảo dưỡng xe Du lịch để phục vụ chuyên nghiệp hơn.

Với mục tiêu chuyên nghiệp trong hoạt động dịch vụ sau bán hàng Chi nhánh Long Biên đang gặp phải nhược điểm do mô hình tổ chức cũ để lại là đội ngũ kỹ thuật viên còn non trẻ, thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực sửa chữa xe Du lịch và phong cách phục vụ và chăm sóc khách hàng của các chuyên viên dịch vụ và kỹ thuật viên chưa chuyên nghiệp do thói quen phục vụ cho dòng xe thương mại trước đó Mặt khác sự cạnh tranh khốc liệt về dịch vụ sau bán hàng giữa các hãng lớn có nhiều kinh nghiệm trong và ngoài nước ngay tại địa bàn quận Long Biên như Ford Long biên, Toyota Long biên, Hyundai Long biên … cũng trở thành một rào cản đối với Chi nhánh Long Biên Do vậy CNLB cần phải nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng Đây cũng là một vấn đề mà ban lãnh đạo của CNLB quan tâm hàng đầu và mong muốn giải quyết trong thời gian tới Chính vì vậy tôi chọn đề tài

“Nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại Chi nhánh Long Biên Công ty Cổ phần ô tô Trường Hải” làm đề tài nghiên cứu.

Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

- Hệ thống một số lý luận cơ bản về dịch vụ sau bán hàng và chất lượng dịch vụ sau bán hàng.

- Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại Chi nhánh Long biên Công ty Cổ phần ô tô Trường hải nhằm tìm ra ưu điểm và hạn chế trong cung ứng dịch vụ sau bán hàng cho khách hàng.

- Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại Chi nhánh Long biên Cổ phần ô tô Trường Hải

- Thế nào là dịch vụ sau bán hàng?

- Thế nào là chất lượng dịch vụ sau bán hàng?

- Những tiêu chí nào để đánh giá chất lượng dịch vụ sau bán hàng?

- Mục tiêu của Cổ phần ô tô Trường hải chi nhánh Long biên đối với dịch vụ sau bán hàng trong đến năm 2015 là gì?

- Khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ sau bán hàng của công ty như thế nào?

- Những điểm đạt được của dịch vụ sau bán hàng tại Cổ phần ô tô Trường hải chi nhánh Long biên là gì?

- Những điểm hạn chế của dịch vụ sau bán hàng tại Cổ phần ô tô Trường hải chi nhánh Long biên là gì?

- Nguyên nhân của hạn chế dịch vụ sau bán hàng tại Chi nhánh Long biên Cổ phần ô tô Trường Hải là gì?

- Chi nhánh Long biên Cổ phần ô tô Trường Hải nên làm gì để tăng cường chất lượng dịch vụ sau bán hàng?

Phương pháp nghiên cứu

- Nguồn số liệu thứ cấp lấy từ báo cáo tình hình dịch vụ sau bán hàng, báo cáo tài chính năm 2008, 2009, 2010 của CNLB Các thông tin được lấy bao gồm doanh thu về dịch vụ, số lượng xe qua xưởng … Đề xuất giải pháp

Cơ sở lý luận Yêu cầu chất lượng DVSBH tại Chi nhánh Long Biên

Thực trạng chất lượng dịch vụ sau bán hàng của Chi nhánh Long Biên

Phỏng vấn lãnh đạo chi nhánh

(02 người) Điều tra khách hàng

Quan điểm định hướng của Chi nhánh Long Biên

- Ngoài ra thông tin còn được thu thập ở Báo chí, Internet, số liệu của hiệp hội ngành ô tô Việt Nam Các thông tin được lấy bao gồm báo cáo, thông tin chung của dịch vụ sau bán hàng ô tô trong ngành ô tô

3.3 Dữ liệu sơ cấp a Phỏng vấn sâu.

- Thu thập thông tin thông qua phỏng vấn sâu 02 lãnh đạo của Chi nhánh là Giám đốc và Trưởng phòng dịch vụ và sửa chữa của Chi nhánh

Nội dung phỏng vấn : Nội dung được xoay quanh về thực trạng chất lượng dịch vụ sau bán hàng và các giải pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng của Chi nhánh Bên cạnh đó tìm hiểu cách đánh giá về chất lượng dịch vụ sau khách hàng của chi nhánh, những tiêu chí mà Chi nhánh đánh giá về mức độ cảm nhận tiêu dùng dịch vụ của khách hàng và mức độ quan tâm của lãnh đạo Chi nhánh đến chất lượng dịch vụ sau bán hàng như thế nào và mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng cũng như cam kết gì của Chi nhánh đối với Chất lượng dịch vụ sau bán hàng. b Điều tra khách hàng.

Tác giả đã tiến hành điều tra với 2 nhóm khách hàng là khách hàng đang sử dụng dịch vụ sau bán hàng tại Chi nhánh Long biên và nhóm khách hàng trước đây đã từng sử dụng nhưng nay đã chuyển sang nhà cung cấp dịch vụ khác, với mỗi nhóm khách hàng tác giả đã phát ra 100 phiếu trong tổng số 200 phiếu b1 100 khách hàng đang sử dụng dịch vụ sau bán hàng tại CNLB

Với khách hàng hiện tại của CNLB tác giả trực tiếp thả phiếu cho 100 khách hàng khi họ đến làm dịch vụ, do một số khách cho rằng họ mới làm dịch vụ lần đầu nên họ chưa thể đưa ra được ý kiến chính xác nên họ không đánh giá Do vậy tác giả thu về được 87 phiếu, bên cạnh đó có những thời điểm khách hàng vào rất đông nên cũng không thể xin được hết ý kiến khách hàng trong khuôn khổ thời gian có hạn b2 100 khách hàng đã sử dụng dịch vụ sau bán hàng tại CNLB nhưng đã chuyển sang nhà cung cấp dịch vụ sau bán hàng khác. Đối với nhóm khách hàng thuộc nhóm đã chuyển sang nhà cung cấp dịch vụ khác, thông qua danh sách dữ liệu của CNLB đã lưu, tác giả đã thu về được 75 phiếu phỏng vấn theo phương thức sau:

- Gửi qua Email: Thu được 33 phiếu

- Gặp trực tiếp khách hàng để trả lời phỏng vấn: Thu được 25 phiếu

- Qua điện thoại: Thu được 17 phiếu

Trong quá trình điều tra và thu thập số liệu, khách hàng không chỉ trả lời các câu hỏi trong khuôn khổ bảng hỏi, bên cạnh đó tác giả cũng kết hợp phỏng vấn sâu đối với những khách đã chuyển sang sử dụng dịch vụ của nhà cung cấp khác. b3 Phiếu điều tra

Phiếu điều tra được thiết kế gồm có 3 phần như sau:

- Phần I yêu cầu khách hàng đánh giá mức độ quan trọng của trong 5 tiêu chí

- Phần II yêu cầu khách hàng đánh giá điểm mong đợi và cảm nhận trên 22 tiêu thức

- Phần III là các thông tin chung

3.4 Phương pháp phân tích số liệu

Số liệu sau khi thu thập được xử lý trên Excel, công cụ như bảng so sánh chéo, thống kê, biểu bảng để phân tích Chất lượng dịch vụ sau bán hàng.

Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, Luận văn có kết cấu 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về dịch vụ, chất lượng dịch vụ sau bán hàng Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ sau bán hàng ở Chi nhánh Long Biên Công ty cổ phần ô tô Trường Hải.

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại Công ty cổ phần ô tô Trường Hải chi nhánh Long Biên.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ SAU BÁN HÀNG

Tổng quan về dịch vụ sau bán hàng

1.1.1 Khái niệm và đặc điểm

Khái niệm dịch vụ sau bán hàng

Dịch vụ sau bán hàng chính là một loại dịch vụ, do đó nó mang đầy đủ những đặc điểm, tính chất của dịch vụ nói chung Điểm đặc trưng là những hoạt động này chỉ xảy ra sau khi bán hàng, tức là sản phẩm đã trong tay người tiêu dùng, nên được gọi là dịch vụ sau bán hàng Dịch vụ sau bán hàng mang tính chất hỗ trợ về sản phẩm cho khách hàng khi họ đang sử dụng hay tiêu dùng nó, chẳng hạn như: tư vấn kỹ thuật, bảo hành, bảo trì, sửa chữa sản phẩm… Thực chất, dịch vụ sau bán hàng, giúp gia tăng giá trị sản phẩm cho khách hàng, nhằm cũng cố lại niềm tin của khách hàng, cũng như khẳng định lại với khách hàng về chất lượng của sản phẩm một lần nữa sau khi khách hàng tiêu dùng sản phẩm Bất kể hoạt động dịch vụ nào xảy ra trước khi bán đều không phải dịch vụ sau bán hàng Đặc điểm của dịch vụ sau bán hàng

Bản chất dịch vụ sau bán hàng cũng chính là dịch vụ hay nói cách khác nó là một loại dịch vụ nằm trong phân loại của dịch vụ vì thế nó mang đầy đủ những đặc điểm của dịch vụ nói chung.

Theo giáo trình Marketing dịch vụ của TS Lê Văn Nghiêm, Dịch vụ sau bán hàng có 4 đặc điểm là tính không hiện hữu, tính không tồn trữ, tính không đồng nhất và tính không tách rời

Các đặc điểm được mô hình hóa theo sơ đồ sau:

Hình 1.1: Bốn đặc điểm cơ bản của dịch vụ sau bán hàng

Nguồn: Theo giáo trình Marketing dịch vụ, TS Lê Văn Nghiêm

- Đặc điểm không hiện hữu: Đây là đặc điểm cơ bản của dịch vụ sau bán hàng Với đặc điểm này cho thấy dịch vụ sau bán hàng là vô hình, không tồn tại dưới dạng vật thể Tính không hiện hữu được biểu lộ khác nhau đối với từng loại dịch vụ Nhờ đó người ta có thể xác định được mức độ sản phẩm hiện hữu, dịch vụ hoàn hảo và các mức độ trung gian giữa dịch vụ và hàng hóa hiện hữu.

Trên thực tế từ hàng hóa hiện hữu tới dịch vụ phi hiện hữu có 4 mức độ sau: + Hàng hóa hiện hữu hoàn hảo.

+ Hàng hóa hoàn hảo: bao gồm hàng hóa hiện hữu khi tiêu dùng phải có dịch vụ đi kèm để tăng sự thỏa mãn.

+ Dịch vụ chủ yếu, được thỏa mãn thông qua sản phẩm hàng hóa hiện hữu. + Dịch vụ hoàn hảo: hoàn toàn không hiện hữu.

Trong 4 mức độ trên thì dịch vụ sau bán hàng ở mức độ thứ 2

- Đặc điểm không đồng nhất: Sản phẩm dịch vụ không tiêu chuẩn hóa được.

Trước hết do hoạt động cung ứng Các nhân viên cung cấp dịch vụ khó có thể tạo ra được dịch vụ như nhau trong những khoảng thời gian làm việc khác nhau Hơn nữa khách hàng tiêu dùng là những người quyết định chất lượng dịch vụ dựa vào cảm nhận của họ Trong những thời gian khác nhau sự cảm nhận cũng khác nhau, những khách hàng khác nhau cũng có sự cảm nhận khác nhau Điều này tạo nên sự không

Không tồn trữ Dịch vụ sau bán hàng đồng nhất của dịch vụ Sản phẩm dịch vụ sẽ có giá trị cao khi thỏa mãn nhu cầu riêng biệt của khách hàng Như vậy trong cung cấp dịch vụ thường thực hiện cá nhân hóa, điều đó càng làm tăng thêm sự không đồng nhất giữa chúng.

- Đặc điểm không tách rời: Sản phẩm dịch vụ gắn liền với hoạt động cung cấp dịch vụ Các sản phẩm cụ thể là không đồng nhất nhưng mang tính hệ thống và quá trình cung cấp và tiêu dùng dịch vụ là diễn ra đồng thời.

- Đặc điểm không tồn trữ: Dịch vụ không thể tồn kho, không cất giữ và không thể vận chuyển từ nơi này đến nơi khác Như vậy việc sản xuất mua bán và tiêu dùng dịch vụ bị giới hạn bởi thời gian.

1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của dịch vụ sau bán hàng

Ngày nay với sự cạnh tranh rất gay gắt trên mọi lĩnh vực, mà đặc biệt những ngành công nghiệp kỹ thuật cao như ô tô, điện tử, máy móc thiết bị thì dịch vụ sau bán hàng là hết sức cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của mọi doanh nghiệp, khách hàng sẽ luôn tìm đến những doanh nghiệp nào biết gắn bó và chia sẻ với họ nhất trong quá trình sử dụng sản phẩm, vì vậy có những quan điểm là khi doanh nghiệp bán sản phẩm đến tay khách hàng thì mới chỉ là bước đầu của quá trình cung ứng sản phẩm Do đó dịch vụ sau bán hàng có vai trò rất quan trọng, nó ảnh hưởng rất lớn đến quá trình hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm. a Đối với doanh nghiệp nói chung

Trước tiên phải nói đến vai trò của dịch vụ sau bán hàng đối với việc tăng doanh thu cho doanh nghiệp, nó đem lại một nguồn lợi nhuận thêm và rất lớn cho doanh nghiệp, bên cạnh đó tạo sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lập được hồ sơ khách hàng đồng thời có nhiều điều kiện tiếp xúc với khách hàng để dễ dàng trong việc tìm hiểu nhu cầu của khách hàng.

Mặt khác dịch vụ sau bán hàng góp phần tạo dựng hình ảnh của doanh nghiệp rất tốt, một doanh nghiệp có dịch vụ sau bán hàng chất lượng cao giúp cho khách hàng cảm thấy thỏa mãn nhiều hơn về chất lượng sản phẩm mà doanh nghiệp đó tạo ra, đồng thời tạo sự tin cậy cho khách hàng Ngày nay dịch vụ sau bán hàng thậm chí còn chưa kết thúc ở giai đoạn hết bảo hành hay sản phẩm không sử dụng được nữa mà nhiều doanh nghiệp còn khuyến khích khách hàng đổi sản phẩm cũ lấy mới, hay doanh nghiệp có những chương trinh mua lại sản phẩm cũ, làm tăng sự thỏa mãn của khách hàng đến mức cao nhất có thể đối với sản phẩm của doanh nghiệp Từ đó dịch vụ sau bán hàng đã đóng góp vào một kênh marketing hữu hiệu để quảng bá sản phẩm và thương hiệu của mình.

 Tăng khả năng cạnh tranh

Dịch vụ sau bán hàng giúp tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đối với đối thủ cạnh tranh, nếu doanh nghiệp nào biết tận dụng dịch vụ sau bán hàng là một vũ khí để cạnh tranh thì đó là một chiến lược hiệu quả.

 Củng cố sự trung thành của khách hàng

Vì thế nếu doanh nghiệp nào có dịch vụ sau bán hàng hiệu quả thì không những giúp tăng lượng khách hàng tìm đến doanh nghiệp mà còn gắn bó được sự trung thành của họ đối với doanh nghiệp Mặt khác nếu doanh nghiệp nào có dịch vụ sau bán hàng không hiệu quả thì sẽ gây lên phản ứng tiêu cực đối với khách hàng, làm cho khách hàng mất niềm tin vào sản phẩm, doanh nghiệp Từ đó làm giảm giá trị hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp b Đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ô tô Đối với các nhà sản xuất ô tô thì khoản lợi nhuận từ hoạt động cung cấp phụ tùng và các dịch vụ hậu mãi cũng đem lại một nguồn thu không nhỏ bên cạnh nguồn thu từ bán xe mới Đồng thời, việc áp dụng hệ thống tiêu chuẩn dịch vụ sau bán hàng này cũng góp phần mang lại sự phát triển lâu bền cho chính doanh nghiệp cũng như các đại lý của họ.

Ngoài ra, dịch vụ sau bán hàng tốt còn giúp nhà sản xuất xây dựng cho mình một hình ảnh đẹp đối với các khách hàng tiềm năng Khách hàng tiềm năng này là những người đang sử dụng xe của chính nhà sản xuất đó, hoặc xe của nhà sản xuất khác có nhu cầu muốn mua thêm xe, đổi xe mới v.v do sở thích, hoặc do xe của họ bị hao mòn dần theo thời gian cũng như trong quá trình sử dụng Nếu khách hàng nhận được một dịch vụ tốt và đáng giá đồng tiền, thì lần sau họ sẽ có xu hướng quay trở lại đúng chỗ đó khi có nhu cầu Dịch vụ sau bán hàng cũng rất có ý nghĩa đối với quyết định lựa chọn của các khách hàng mua xe lần đầu, thông qua tham khảo trực tiếp hoặc qua các phương tiện quảng cáo về chất lượng dịch vụ sau bán hàng đối của các doanh nghiệp.

Như vậy, dịch vụ sau bán hàng được thực hiện tốt sẽ tạo được một nguồn doanh thu ổn định cho nhà sản xuất, và bên cạnh đó, khách hàng cũng gia tăng sự hài lòng khi nhận được một dịch vụ hoàn hảo. c Đối với khách hàng

Chất lượng dịch vụ sau bán hàng

1.2.1 Khái niệm chất lượng dịch vụ sau bán hàng

TS Lê Văn Nghiêm đã phân tích tương đối rõ khái niệm chất lượng dịch vụ trong giáo trình Marketing như sau:

Chất lượng dịch vụ có khái niệm với nội hàm rộng, mang tính tương đối chủ quan, bao gồm chất lượng kỹ thuật là những giá trị vốn có trong dịch vụ và chất lượng chức năng hình thành trong hoạt động cung cấp dịch vụ Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào sự mong đợi và nhận thức của khách hàng, vào môi trường vật chất, nhân viên cung ứng và những yếu tố khác nữa

Chất lượng dịch vụ có nhiều cách khái quát khác nhau, phụ thuộc vào giác độ của chủ thể tham gia vào dịch vụ:

- Đối với người sản xuất: Chất lượng dịch vụ là việc bảo đảm cung cấp dịch vụ theo đúng kịch bản với kỹ năng nghiệp vụ của nhân viên cung ứng và đội ngũ cán bộ quản lý Quan điểm này còn hạn chế là chưa gắn dịch vụ cung ứng với nhu cầu mong muốn của khách hàng mục tiêu.

- Quan điểm dựa trên giá trị cho rằng chất lượng là phạm trù của giá trị và giá cả, bằng việc xem xét mối quan hệ tương xứng giữa tính năng dịch vụ, những giá trị tạo ra và giá cả.

- Quan điểm người sử dụng: CLDV có được trên cơ sở nhận thức và cảm nhận của người sử dụng dịch vụ, quan điểm này đồng nhất chất lượng với tối đa hóa sự thỏa mãn của khách hàng.

Chính do đặc tính của dịch vụ là vô hình, không hiện hữu nên rất khó đánh giá hay lượng hóa được chất lượng dịch vụ, nó phụ thuộc vào thái độ đánh giá chủ quan của khách hàng dựa trên một số yếu tố hữu hình giới hạn như giá cả, mức độ sẵn sàng của dịch vụ, vị trí nơi cung cấp dịch vụ v.v… Do vậy mà doanh nghiệp cảm thấy khó khăn để hiểu được khách hàng đã tiếp nhận dịch vụ và chất lượng dịch vụ dịch vụ đó như thế nào Khi một nhà cung cấp hiểu được khách hàng của họ đánh giá dịch vụ đó như thế nào, họ sẽ có khả năng tạo ra những tác động vào những đánh giá theo hướng mong muốn.

Chất lượng dịch vụ sau bán hàng (Theo Parasuraman, Zeithaml và Berry 1985)

Chất lượng dịch vụ sau bán hàng phản ánh mức độ hài lòng trong quá trình cảm nhận tiêu dùng dịch vụ sau bán hàng, nó có vai trò quan trọng một lần nữa khách hàng khẳng định lại sự lựa chọn sản phẩm của công ty là đúng đắn đồng thời khuyến khích khách hàng thường xuyên quay trở lại công ty để tiêu dùng dịch vụ và cũng là một kênh quảng cáo hiệu quả cho sản phẩm của công ty.

Chất lượng dịch vụ sau bán hàng là bộ phận của chất lượng dịch vụ nhưng chỉ xét đối với hoạt động dịch sau bán hàng vì vậy đánh giá chất lượng sau bán hàng cũng chính là đánh giá chất lượng dịch vụ nhưng chỉ tính đến ở hoạt động sau bán Chất lượng dịch vụ sau bán hàng không những là thái độ phục vụ của nhân viên mà còn tất cả cơ sở vật chất liên quan đến quá trình cung cấp dịch vụ sau bán hàng của nhà cung cấp dịch vụ Do đó các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ sau bán hàng cũng tương tự các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ, và các tiêu thức trong các tiêu chí sẽ được điêu chỉnh và áp dụng cụ thể cho từng ngành, lĩnh vực dịch vụ khác nhau để có bộ thang đo phù hợp

1.2.2 Mô hình phân tích Chất lượng dịch vụ

1.2.2.1 Mô hình SERVQUAL của parasuraman Để đánh giá chất lượng dịch vụ Zeitham V.A, Parasuraman và L.B Leonard

(1988), đã đưa ra mô hình 5 khoảng cách với thang đo chất lượng dịch vụSERVQUAL.

Hình 1.2 Các khoảng cách chất lượng dịch vụ

Nguồn: Theo giáo trình Marketing dịch vụ, TS Lê Văn Nghiêm

- Khoảng cách 1: Giữa dịch vụ mong đợi và nhận thức của nhà quản lý về các mong đợi của khách hàng

- Khoảng cách 2: Giữa nhận thức của nhà quản lý về các mong đợi của khách hàng và biến nhận thức thành các thông số của chất lượng dịch vụ

- Khoảng cách 3: Giữa biến nhận thức thành các thông số của chất lượng dịch vụ và cung ứng dịch vụ

- Khoảng cách 4: Giữa cung ứng dịch vụ và thông tin bên ngoài đến

- Khoảng cách 5: Giữa dịch vụ mong đợi và dịch vụ thụ hưởng

Parasuraman cho rằng chất lượng dịch vụ là hàm số của khoảng cách thứ 5. Khoảng cách thứ 5 này phụ thuộc vào các khoảng cách trước đó, nghĩa là phụ thuộc vào các khoảng cách 1, 2, 3, 4

Trong khuôn khổ đề tài này, tác giả chỉ nghiên cứu khoảng cách thứ 5, tức đi tìm hiểu về khoảng cách giữa dịch vụ mong đợi và dịch vụ thụ hưởng từ phía khách hàng, để từ đó đưa ra những giải pháp phù hợp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng Những khoảng cách còn lại sẽ được nghiên cứu ở những đề tài và nội dung khác Để đánh giá và phân tích mô hình chất lượng dịch vụ trước tiên và quan trọng là phải xác định được chất lượng dịch vụ sau bán hàng mong đợi và chất lượng dịch vụ sau bán hàng theo cảm nhận khách hàng, từ đó tác giả tiến hành phân tích so sánh a Sự mong đợi

Sự mong đợi, theo Parasuraman, Zeithaml và Berry (1998, trang 17), là sự mong muốn nhận được của khách hàng về chất lượng dịch vụ từ nhà cung cấp Nói

Thông tin đến khách hàng Dịch vụ chuyển giao

Chuyển đổi cảm nhận của công ty thành tiêu chí chất lượng

Nhận thức của công ty về kỳ vọng của khách hàng cách khác, mong đợi của khách hàng về chất lượng dịch vụ sau bán hàng chính là kỳ vọng của họ về một chất lượng dịch vụ tốt, được hình thành trước khi sử dụng dịch vụ Kỳ vọng này có thể có sẵn do trải nghiệm trước đó của khách hàng, do thông tin quảng cáo hứa hẹn của nhà cung cấp dịch vụ, hoặc qua thông tin truyền miệng, nhưng nói chung, chất lượng dịch vụ mong đợi cũng chính là sự đòi hỏi của khách hàng về một dịch vụ có chất lượng tốt, trong đó những yếu tố cấu thành lên dịch vụ phải thỏa mãn được những yêu cầu và đòi hỏi của khách hàng, làm cho khách hàng hài lòng như gì tốt đẹp mà khách hàng đã và đang nghĩ về dịch vụ đó. Chính vì vậy, nhà cung cấp dịch vụ phải đặc biệt chú ý tới chất lượng dịch vụ mong đợi của khách hàng trong công tác cung cấp dịch vụ, không những phải giữ đúng cam kết, mà còn phải biết cách khơi gợi ra được những nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng về dịch vụ, nhằm hoàn thiện và đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của khách hàng về dịch vụ đó.

Chất lượng dịch vụ sau bán hàng đối với ngành công nghiệp ô tô có đặc thù riêng, do đây là một ngành công nghệ cao, sản phẩm xa xỉ, và cạnh tranh trên thị trường ô tô hiện nay lại vô cùng khốc liệt Chất lượng dịch vụ mong đợi của khách hàng đối với loại hình dịch vụ này, do vậy, đòi hỏi khắt khe hơn, đặc biệt do khách hàng có thu nhập cao, nên các mong đợi cũng đa dạng và phức tạp hơn

Việc xác định chất lượng dịch vụ sau bán hàng mong đợi là bước thứ nhất nhằm đo lường chất lượng dịch vụ sau bán hàng bằng thang đo SERVQUAL của Parasuraman và các cộng sự Bước thứ hai chúng ta cần phải xác định chất lượng dịch vụ cảm nhận của khách hàng. b Sự cảm nhận

Xác định chất lượng dịch vụ là cảm nhận là việc làm thật sự cần thiết để đo lường chất lượng dịch vụ sau bán hàng với thang đo SERVQUAL Theo Zeithaml

(1988), Juran (1984), Lemmink (1991), Steenkamp (1989), Gronroos (1993), Lewis và Boom (1983), Parasuraman, Zeithaml và Berry (1985, 1988, 1999), chất lượng dịch vụ cảm nhận là cảm nhận thực tế của chính khách hàng trong quá trình tiêu dùng dịch vụ, diễn ra từ khi bắt đầu tiêu dùng đến khi kết thúc quá trình tiêu dùng dịch vụ đó Chất lượng dịch vụ cảm nhận, do đó, là sự đánh giá chủ quan của mỗi khách hàng về một loại dịch vụ cụ thể, dựa trên nhận biết của chính bản thân khách hàng trong quá trình tiêu dùng dịch vụ.

Dịch vụ có đặc tính vô hình, và không ổn định qua mỗi khách hàng, do vậy rất khó đo lường chất lượng dịch vụ cảm nhận Nhà cung cấp chỉ có thể đo lường chất lượng dịch vụ cảm nhận thông qua sự đánh giá của khách hàng với các tiêu chí đánh giá mà Parasuraman và các cộng sự đưa ra, sẽ được giới thiệu ở phần sau

1.2.2.2 Sơ đồ lưới khoảng cách chất lượng dịch vụ

THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ SAU BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH LONG BIÊN, CÔNG TY CỔ PHẦN ÔTÔ TRƯỜNG HẢI

Giới thiệu về chi nhánh Long Biên, công ty cổ phần ôtô Trường Hải

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh Long Biên, Công ty cổ phẩn ô tô Trường Hải

Chi nhánh Long Biên – Công ty Cổ phần ô tô Trường Hải được thành lập theo quyết định thành lập số 002850 ngày 27/10/1999 do UBND thành phố Hà Nội cấp Là đơn vị ra đời đầu tiên của THACO tại khu vực Bắc Bộ Với diện tích 22.000m 2 bao gồm phòng trưng bày, văn phòng, nhà kho, nhà xưởng và khu để xe, Chi nhánh Long Biên là trung tâm phân phối, sửa chữa, bảo dưỡng và bảo hành xe tại khu vực miền Bắc Việt Nam Qua hơn 10 năm xây dựng và phát triển, Chi nhánh Long Biên đã khẳng định được vị thế của mình trong hệ thống các đơn vị phân phối, kinh doanh của THACO toàn quốc; không ngừng gia tăng giá trị doanh nghiệp, lấy hiệu quả kinh tế làm động lực phát triển, góp phần cùng THACO thực hiện các mục tiêu lớn trên con đường xây dựng ngành “Công nghiệp ô tô thương hiệu Việt”.

Hình thức pháp lý: Công ty cổ phần.

Hoạt động theo uỷ quyền của CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRƯỜNG HẢI. Tên giao dịch: Chi nhánh Long Biên – Công ty Cổ phần ô tô Trường Hải Địa chỉ : Số 2A Ngô Gia Tự, Đức Giang, Long Biên, Hà Nội Điện thoại : 04.38773989 Fax: 04.38271902

Giám đốc : Ông Lại Quang Huy Điện thoại: 043.8773989 Fax: 043.8271902

Website: www.truonghaiauto.com.vn.

A Ngành nghề sản xuất, kinh doanh chính

- Bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa, cung cấp phụ tùng, trung đại tu các loại xe ô tô.

- Cung cấp phụ tùng ô tô chính hãng Kia, Foton …

- Mua bán phụ tùng và các bộ phận phụ trợ của xe có động cơ.

- Kinh doanh tân trang xe đã qua sử dụng từ năm 1997 đến năm 2000.

- Đại lý bán hàng xe Ô tô các loại do Công ty TNHH Sản xuất và Lắp ráp Ô tô Chu lai Trường Hải sản xuất và nhập khẩu như ôtô tải, ben, đầu kéo Foton, du lịch Kia, bus Hyundai county, Aero space, Kinglong từ năm 2003 đến nay.

- Cung cấp các loại xe ôtô tải, xe ben hạng nhẹ, xe ôtô tải nặng, ôtô chuyên dụng, xe khách hoặc xe ôtô du lịch có nguồn gốc từ Hàn Quốc và Trung Quốc.

- Thiết kế và gia công các loại xe chuyên dùng theo yêu cầu sử dụng

- Tư vấn và hỗ trợ thủ tục mua xe trả góp, thuê mua tài chính…

- Tư vấn và hỗ trợ thủ tục đấu thầu, quy trình thực hiện dự án…

B Các Showroom và Cửa hàng trực thuộc:

* Trụ sở chính: Showroom và xưởng dịch vụ xe du lịch KIA:

- Địa chỉ: Số 2A Ngô Gia Tự, Đức Giang, Long Biên, Hà Nội

- Chuyên: Trưng bày, giới thiệu và bán các sản phẩm xe du lịch Kia Sửa chữa, bảo hành, thay thế phụ tùng xe Kia

- Địa chỉ: Km1 – Quốc lộ 5, Phúc Đồng, Long Biên, Hà Nội

- Chuyên: Trưng bày, giới thiệu và bán các sản phẩm:

+ Xe tải nhẹ cao cấp Thaco Hyundai, Thaco Kia.

+ Xe tải nhẹ trung cấp Thaco Aumark, Ollin.

+ Xe khách cao cấp Hyundai Universe.

+ Xe khách Thaco Hyundai, Thaco Kinglong

+ Xe tải nặng và xe ben cao cấp Hyundai.

+ Xe tải nhẹ phổ thông Thaco Foton.

+ Xe ben nhẹ phổ thông Thaco Foton.

+ Xe tải nặng và đầu kéo cao cấp Thaco Auman.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Long biên

Biểu đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của CNLB

Phó giám đốc chi nhánh

Kt hàng hoá kt bán xe, dv

Tr ởng phòng tc - hc

Cv hành chÝnh điện lạnh đồng sơn

Tổ sơn xe du lịch

Tổ đồng xe du lịch

Qua sơ đồ tổ chức chi nhánh Hà Nội thể hiện:

- Đứng đầu chi nhánh là Giám Đốc chi nhánh Hà Nội, người chịu trách nhiệm quản lý, điều hành hoạt động của chi nhánh.

- Dưới Giám Đốc có một phó giám đốc và 3 trưởng phòng tương ứng với các phòng ban, chịu trách nhiệm trước giám đốc Trong mỗi phòng có các nhân viên đảm nhận những công việc thuộc phòng đó Trong khuôn khổ, phạm vi của đề tài tác giả chỉ nghiên cứu phòng dịch vụ sau bán hàng tại CNLB như sau:

Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự phòng dịch vụ sau bán hàng (Năm 2010)

Chức danh Số lượng Tuổi Giới tính Trình độ

Trưởng phòng dịch vụ sau bán 1 37 Nam Đại học Thương mại Khoa

QTKD Bán hàng đại lý, chi nhánh đặt hàng

1 28 Nữ Đại học kinh doanh công nghệ khoa QTKD

Phát triển hệ thống 1 30 Nam Đại học Kinh tế Quốc dân khoa

02 Nữ Đại học thương mại khoa QTKD Đại học dân lập phương đông khoa kế toán 01

Nam Đại học công đoàn khoa QTKD

Cung ứng vật tư, phụ tùng 3 27-29

02 Nữ Đại học thương mại khoa du lịch Đại học vinh khoa kế toán

01 Nam Đại học thương mại Khoa marketing

Cố vấn dịch vụ 1 31 Nam Đại học bách khoa hà nội khoa điện

Nguồn: Phòng dịch vụ sau bán hàng

Qua bảng cơ cấu nhân sự của phòng dịch vụ sau bán hàng CNLB cho thấy tổng số nhân sự là 40 người với chức năng nhiệm vụ xem (Phụ lục 1) Mặt khác các thông tin về độ tuổi, giới tính và chuyên ngành đào tạo phản ánh phần nào đó về sự ảnh hưởng đến chất lượng cung ứng dịch vụ sau bán hàng của CNLB.

Có thể thấy độ tuổi của các nhân viên tại trung tâm dịch vụ sau bán hàng CNLB có độ tuổi tương đối trẻ nên có ưu điểm về khả năng tiếp thu những kiến thức mới nhanh và năng nổ nhiệt tình trong công việc Mặt khác yếu tố kinh nghiệm nghề cũng rất quan trọng nhưng trong khi tất cả các nhân sự của Phòng dịch vụ sau bán hàng CNLB đều ở độ tuổi khá trẻ dẫn đến kinh nghiệm phục vụ khách hàng không được cao Do vậy hạn chế trong cơ cấu nhân sự tại CNLB về độ tuổi ảnh hưởng đến quá trình cung cấp dịch vụ là khá lớn

Về giới tính, tỷ lệ nữ giới 5/40 người là khá thấp, nhưng do đặc thù là cung cấp dịch vụ sau bán hàng của lĩnh vực ô tô, hơn nữa 5 nhân viên nữ đều sắp xếp làm việc ở những vị trí phù hợp với tính chất công việc Cho nên tỷ lệ giới tính không ảnh hưởng nhiều đến chất lượng cung cấp dịch vụ sau bán hàng của CNLB.

Chuyên ngành đào tạo của các nhân viên có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình cung cấp dịch vụ sau bán hàng Đặc biệt độ tuổi của kỹ thuật viên sửa chữa chỉ dao động trong khoảng từ 25 đến 35 tuổi, trong khi trình độ tay nghề được đào tạo chính quy tại các trường nghề chỉ chiếm hơn 64% trong tổng số kỹ thuật viên sửa chữa còn lại chỉ tốt nghiệp PTTH với tay nghề qua học hỏi thực tiễn và CNLB đưa đi đào tạo ở các khóa học ngắn hạn Vì thế dẫn đến thực trạng nhiều khách hàng phàn nàn về chất lượng sửa chữa tại CNLB.

2.1.3 Một số kết quả hoạt động của dịch vụ sau bán hàng của Chi nhánh Long biên từ 2008 đến 2010

Ta có bảng thể hiện các tiêu chí doanh thu và chi phí dịch vụ của 2 dòng xe thương mại và du lịch tại CNLB trong 3 năm 2008, 2009 và 2010 Trong đó xe thương mại chỉ có số liệu đến tháng 6/2010, vì từ tháng 7/2010 CNLB chỉ nhận làm dịch vụ cho dòng xe du lịch.

Bảng 2.2: Tình hình kinh doanh phòng Dịch vụ sau bán hàng CNLB Đơn vị tính:1000.000 Việt nam đồng

I LƯỢT XE VÀO XƯỞNG 5.057 Xe 6.965 Xe 8.637 Xe

Xe du lịch 467 Xe 697 Xe 2.090 Xe

Xe thương mại 4.590 Xe 6.268 Xe 6.547 Xe

II DOANH THU TIỀN CÔNG 1.970 2.904 3.173

III DOANH THU PHỤ TÙNG 4.534 5.784 6.106

IV CHI PHÍ SỬA CHỮA 5.749 7.643 8.679

Chi phí sản xuất chung 620 955 2.337

Nguồn: Phòng dịch vụ sau bán hàng

Qua bảng trên ta thấy số xe qua xưởng tăng qua từng năm, nhưng tổng lợi nhuận của năm 2010 chỉ 600 triệu đồng, bởi vì đến tháng 6 năm 2010, CNLB có chủ trương chuyển đổi hình thức cung cấp dịch vụ sau bán chỉ cho dòng xe du lịch mà không cung cấp dịch vụ cho dòng xe thương mại nữa Vì thế đã ảnh hưởng lớn đến doanh thu của xưởng trong 3 tháng (Quí III: tháng 7,8 và 9), các tháng này doanh thu xưởng bị giảm hơn 50% so với các tháng trước khi có cả xe thương mại. Tuy nhiên, từ tháng 10 tình hình kinh doanh dịch vụ xe du lịch đã dần vào ổn định cả số lượt xe vào xưởng và doanh thu đều tăng trưởng tốt Trong khi từ tháng8/2010 việc khấu hao trang thiết bị, dụng cụ và mặt bằng cơ sở hạ tầng, cũng như toàn bộ các hạng mục sửa chữa cải tạo xưởng phải thực hiện khấu hao trong 3 năm(rút ngắn thời gian từ 6 năm xuống còn 3 năm) đã làm cho chi phí sửa chữa của xưởng tăng một cách đột biến Tính tổng chi phí năm 2010 tăng so với kế hoạch(110%) và năm 2009 (tăng 9%) Trong đó chi phí sản xuất chung tăng gấp hơn hai lần (242%) so với 2009 (chủ yếu do ảnh hướng việc thay đổi chính sách khấu hao tài sản, công cụ dụng cụ và cải tạo xưởng) Việc chi phí bị tăng lên làm cho lợi nhuận bị giảm xuống mạnh chỉ đạt 39% kế hoạch và giảm 35% so với năm 2009.

Bên cạnh đó theo yêu cầu của ban lãnh đạo CNLB, tháng 9 năm 2009 phòng dịch vụ sau bán hàng đã tiến hành điều tra đánh giá độc lập trên tổng số 402 khách hàng đến xưởng làm dịch vụ để phân tích Chất lượng dịch vụ của mình với 7 tiêu thức theo thang điểm từ 1 đến 5, tương ứng 1 là thấp điểm nhất và 5 là cao điểm nhất, với các tiêu chí sau:

- Đánh giá về độ hài lòng đối với nhân viên dịch vụ về thái độ phục vụ

- Đánh giá về sự hài lòng của khách hàng về chi phí sửa chữa

- Đánh giá về độ hài lòng với khu vực chờ sửa chữa

- Đánh giá về độ hài lòng với các dịch vụ mà công ty đang cung cấp

- Đánh giá về độ hài lòng với chất lượng sửa chữa

- Đánh giá về mức độ tin tưởng và sẽ quay trở lại làm DV lần sau

- Giới thiệu cho bạn bè vào làm DV của CN/ĐL

Mặc dù đã quá trình đánh giá đã đưa ra được những nguyên nhân dẫn đến chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại CNLB thấp, nhưng chỉ có 7 tiêu thức được đưa ra đánh giá với thang điểm là 5, vì vậy quá trình đánh giá sẽ không toàn diện và thể hiện nhiều hạn chế Do vậy để đánh giá một cách chuẩn xác hơn, toàn diện hơn nhằm tìm ra những ưu điểm, hạn chế và giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại CNLB, cần phải áp dụng mô hình chuẩn hóa để đánh giá chất lượng dịch vụ sau bán hàng, như SERVQUAL của Parasuraman, và được tác giả phân tích trong những phần sau.

Phân tích chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại CNLB

2.2.1 Đánh giá về sự tin cậy

So sánh điểm dịch vụ mong đợi, cảm nhận và khoảng cách chất lượng dịch vụ của hai nhóm khách hàng ta có bảng sau:

Bảng 2.3: So sánh CLDV tiêu chí sự tin cậy giữa hai nhóm khách hàng

Khách hàng đã chuyển sang nhà cung cấp khác

Khách hàng hiện tại Điểm dịch vụ cảm nhận Điểm dịch vụ mong đợi

KCCL Điểm dịch vụ cảm nhận Điểm dịch vụ mong đợi

Nguồn: Phân tích của tác giả

Sự tin cậy là 1 trong 5 tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại CNLB, nó cho biết khả năng cung ứng dịch vụ đúng như đã hứa với khách hàng. Bên cạnh đó tiêu chí này phản ánh dịch vụ sau bán hàng tại CNLB có tạo được sự tin tưởng cho khách hàng hay không để họ có thể quay lại làm dịch vụ những lần tiếp theo Tiêu chí sự tin cậy được cấu thành bởi 4 tiêu thức để khách đánh chất lượng dịch vụ, trong đó có tiêu thức T1 “Sự thực hiện lời hứa của Chi nhánh Long Biên”; T2 “Thái độ của nhân viên Chi nhánh Long Biên tiếp nhận khiếu nại của khách hàng”; T3 “Sự nhanh chóng cung cấp dịch vụ của Chi nhánh Long Biên” và T4 “Phong cách phục vụ chuyên nghiệp của nhân viên Chi nhánh Long Biên”

Qua bảng trên cho thấy điểm dịch vụ cảm nhận của nhóm khách hàng chuyển sang nhà cung cấp khác đều có điểm trên cả 4 tiêu thức đều nhỏ hơn điểm của nhóm khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại CNLB Điểm dịch vụ mong đợi của nhóm khách hàng chuyển sang nhà cung cấp khác đều lớn hơn điểm dịch vụ mong đợi của nhóm khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại CNLB trừ tiêu thức T3 là ngược lại Khoảng cách chất lượng dịch vụ của nhóm khách chuyển sang nhà cung cấp khác đều lớn hơn nhóm khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại CNLB trừ tiêu thứcT3 là ngược lại Nhìn chung trong tiêu chí này nhóm khách hàng đã chuyển sang nhà cung cấp khác có điểm dịch vụ cảm nhận nhỏ hơn và điểm dịch vụ mong đợi lớn hơn nhóm khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại CNLB điều đó chứng tỏ CNLB chưa có chính sách hiệu quả để nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm giữ chân khách hàng Mặt khác khoảng cách chất lượng dịch vụ của nhóm khách hàng chuyển sang nhà cung cấp dịch vụ khác là rất cao dao động từ -2.62 đến -3.11 là rất cao, trong khi nhóm khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại CNLB có khoảng cách chất lượng dịch vụ có 1 tiêu thức K =-0.93, 2 tiêu thức có K>-2 và 1 tiêu thức có K=-2.98, qua đó phản ánh một phần chất lượng dịch vụ sau bán hàng hiện tại của CNLB đã được cải thiện Bên cạnh đó tiêu thức T3 “Sự nhanh chóng cung cấp dịch vụ của Chi nhánh Long Biên” có khoảng cách chất lượng dịch vụ tương đối nhỏ, phản ánh mặt đạt được của nhân viên CNLB trong quá trình tiếp nhận xe vào xưởng.

Bên cạnh đó chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại CNLB được đánh giá trên tổng 2 nhóm khách hàng được thể hiện trong bảng sau:

Bảng 2.4 : Khoảng cách chất lượng dịch vụ cho tiêu chí sự tin cậy

VỤ CẢM NHẬN (C) ĐIỂM DỊCH VỤ MONG ĐỢI (M) ĐIỂM KHOẢNG CÁCH DỊCH VỤ (K=C-M)

Sự thực hiện lời hứa của Chi nhánh

Thái độ của nhân viên Chi nhánh

Long Biên tiếp nhận khiếu nại của khách hàng 4.15 6.63 -2.48

Sự nhanh chóng cung cấp dịch vụ của

Phong cách phục vụ chuyên nghiệp của nhân viên Chi nhánh Long Biên 3.68 6.7 -3.02 Điểm sự tin cậy trung bình 4.55 6.64 -2.1

Kết quả phân tích ở bảng trên cho thấy khoảng cách chất lượng dịch vụ sau bán hàng trung bình của tiêu chí Sự tin cậy có K = -2.1, đây là một khoảng cách khá lớn giữa dịch vụ cảm nhận và dịch vụ mong đợi đối với tiêu chí sự tin cậy Tuy nhiên tiêu thức T3 “Sự nhanh chóng cung cấp dịch vụ của Chi nhánh Long Biên” lại có K=-0.9 là khá nhỏ trong khi tiêu thức T4 “Phong cách phục vụ chuyên nghiệp của nhân viên Chi nhánh Long Biên” có K=-3.02 là rất lớn còn lại khoảng cách chất lượng dịch vụ của hai tiêu thức T1 và T2 dao động quanh khoảng cách -2 Do vậy

CNLB cần phải cải tiến các tiêu thức nhằm rút ngắn khoảng cách chất lượng dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Ta có thể thấy mức độ dao động của khoảng cách chất lượng dịch vụ sau bán hàng đối với tiêu chí Sự tin cậy qua biểu đồ sau:

Biểu đồ 2.2: Khoảng cách chất lượng dịch vụ cho tiêu chí Sự tin cậy

Dịch vụ cảm nhận Dịch vụ mong đợi

Từ biểu đồ trên ta thấy khoảng cách chất lượng dịch vụ của các tiêu thức chính là khoảng giữa của hai đường trên biểu đồ, cho thấy mức độ dao động về khoảng cách chất lượng dịch vụ giữa dịch vụ mong đợi và dịch vụ cảm nhận cho các tiêu thức của sự tin cậy là không đồng đều Chỉ có tiêu thức T3 là có khoảng cách nhỏ các tiêu thức còn lại đều có khoảng cách chất lượng dịch vụ rất lớn.

2.2.2 Đánh giá về sự đáp ứng

Bảng 2.5: So sánh CLDV tiêu chí sự đáp ứng giữa hai nhóm khách hàng

Sự đáp ứng Khách hàng đã chuyển sang nhà cung cấp khác Khách hàng hiện tại Điểm dịch vụ cảm nhận Điểm dịch vụ mong đợi KCCL Điểm dịch vụ cảm nhận Điểm dịch vụ mong đợi KCCL

Sự đáp ứng là sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên trong việc cung ứng dịch vụ nhanh chóng, tiêu chí này có 4 tiêu thức cấu thành là T5 “Sự thông suốt của tổng đài khi khách hàng liên hệ với Chi nhánh Long Biên”; T6 “Thái độ của nhân viên Chi nhánh Long Biên khi trả lời và giải thích cho khách hàng”; T7 “Sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo dich vụ Chi nhánh Long Biên với bạn” và T8 “Thái độ của nhân viên Chi nhánh Long biên khi tiếp nhận và thu thập thông tin về lỗi trên xe của bạn”

Qua bảng trên cho thấy điểm dịch vụ cảm nhận của nhóm khách hàng chuyển sang nhà cung cấp khác đều có điểm trên cả 4 tiêu thức đều nhỏ hơn điểm của nhóm khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại CNLB Điểm dịch vụ mong đợi của nhóm khách hàng chuyển sang nhà cung cấp khác đều lớn hơn điểm dịch vụ mong đợi của nhóm khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại CNLB trừ tiêu thức T5 là ngược lại. Khoảng cách chất lượng dịch vụ của nhóm khách chuyển sang nhà cung cấp khác đều lớn hơn nhóm khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại CNLB Nhìn chung trong tiêu chí này nhóm khách hàng đã chuyển sang nhà cung cấp khác có điểm dịch vụ cảm nhận nhỏ hơn và điểm dịch vụ mong đợi lớn hơn nhóm khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại CNLB, có thể thấy được nguyên nhân dẫn đến khoảng cách chất lượng dịch vụ của nhóm khách hàng chuyển sang nhà cung cấp khác một phần do họ kỳ vọng rất cao vào chất lượng dịch vụ được hưởng nhưng thực tế CLDV tạiCNLB lại thấp nên họ thất vọng và rời đến nhà cung cấp khác, một phần do thực tế chất lượng dịch vụ của CNLB là thấp Bên cạnh đó phải nói đến mặt đạt được trển tiêu thức T5 và T8, cả hai tiêu thức này đều có khoảng cách chất lượng dịch vụ thấp, thể hiện sự thông suốt của tổng đài là tốt, khi khách hàng liên hệ luôn có nhân viên trực sẵn và nhân viên trả lời điện thoại nhiệt tình trả lời những thắc mắc của khách hàng và nhân viên thu thập lỗi trên xe khi xe đưa vào xưởng có thái độ tương đối tốt Còn tiêu thức T6 và T7 có khoảng cách chất lượng cũng khá cao, thể hiện thái độ của nhân viên sửa chữa chưa được tốt khi trả lời và giải thích cho khách hàng, và CNLB không có nhiều sự quan tâm đến khách hàng.

Trên đây là phân tích riêng rẽ từng nhóm khách hàng nên chưa thể hiện được tính tổng quát và toàn diện về CLDV tại CNLB, vì vậy ta có bảng phân tích CLDV tổng hợp của hai nhóm khách hàng sau:

Bảng 2.6: Khoảng cách chất lượng dịch vụ cho tiêu chí sự đáp ứng

CHỈ TIÊU ĐIỂM DỊCH VỤ CẢM NHẬN (C) ĐIỂM DỊCH

VỤ MONG ĐỢI (M) ĐIỂM KHOẢNG CÁCH DỊCH VỤ (K=C-M)

Sự thông suốt của tổng đài khi khách hàng liên hệ với Chi nhánh Long Biên 5.83 6.49 -0.66

Long Biên khi trả lời và giải thích cho khách hàng qua tổng đài 5.75 6.7 -0.95

Sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo dich vụ

Chi nhánh Long Biên với bạn 4.25 6.61 -2.36

Long biên khi tiếp nhận và thu thập thông tin về lỗi trên xe của bạn 5.72 6.65 -0.93 Điểm sự đáp ứng trung bình 5.39 6.61 -1.23

Ta thấy khoảng cách chất lượng dịch vụ trung bình của tiêu chí sự đáp ứng có K=-1.23, là khoảng cách khá cao, nó phản ánh tiêu chí sự đáp ứng của CNLB chưa đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng Có 3 tiêu thức có khoảng cách chất lượng dịch vụ trên -1 là T5, T6 và T8, riêng tiêu thức T7 có khoảng cách chất lượng dịch vụ cao hơn hẳn là K=-2.36, cho nên CNLB cần phải cải tiến các tiêu thức đáp rút ngắn khoảng cách này mà đặc biệt là tiêu thức T7 Có thể thấy khoảng cách chất lượng dịch vụ của các tiêu thức trong tiêu chí Sự đáp ứng rõ hơn qua biểu đồ sau:

Biểu đồ 2.3: Khoảng cách chất lượng dịch vụ cho tiêu chí Sự tin cậy

Biểu đố cho thấy khoảng cách chất lượng dịch vụ của các tiêu thức khá đồng đều và ở mức thấp ngoại trừ tiêu thức T3 có khoảng cách lớn hơn hẳn so với các tiêu thức còn lại, nó chính là nguyên nhân dân đến khoảng cách chất lượng dịch vụ trung bình của tiêu chí Sự đáp ứng cao.

2.2.3 Đánh giá về sự đảm bảo

Bảng 2.7: So sánh CLDV tiêu chí sự đảm bảo giữa hai nhóm khách hàng

Sự đảm bảo thể hiện qua trình độ chuyên môn, thái độ lịch sự và niềm nở với khách hàng, tiêu chí này có 5 tiêu thức cấu thành là T9 “Thái độ của nhân viên Chi nhánh Long Biên khi kiểm tra xe của bạn”; T10 “Thái độ của nhân viên khi báo lỗi của xe cho bạn”; T11 “Thái độ của nhân viên của Chi nhánh Long Biên khi tiếp nhận xe vào sửa chữa”; T12 “Thái độ giao xe của nhân viên Chi nhánh Long Biên” và T13 “Trình độ nghiệp vụ của kỹ thuật viên Chi nhánh Long biên”

Qua bảng trên cho thấy điểm dịch vụ cảm nhận của nhóm khách hàng chuyển sang nhà cung cấp khác đều có điểm trên cả 4 tiêu thức đều nhỏ hơn điểm của nhóm khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại CNLB Điểm dịch vụ mong đợi của nhóm khách hàng chuyển sang nhà cung cấp khác đều lớn hơn điểm dịch vụ mong đợi của nhóm khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại CNLB trừ tiêu thức T12 là ngược lại. Khoảng cách chất lượng dịch vụ của nhóm khách chuyển sang nhà cung cấp khác đều lớn hơn nhóm khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại CNLB trừ tiêu thức T13 là ngược lại Nhìn chung trong tiêu chí này nhóm khách hàng đã chuyển sang nhà cung cấp khác có điểm dịch vụ cảm nhận nhỏ hơn và điểm dịch vụ mong đợi lớn hơn nhóm khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại CNLB, điều đó làm cho khoảng cách chất lượng dịch vụ của nhóm khách hàng chuyển sang nhà cung cấp khác cang cao hơn so với nhóm khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại CNLB, từ đó dẫn đến khách hàng rời bỏ sang nhà cung cấp khác Cụ thể khoảng cách chất lượng dịch vụ của nhóm khách hàng chuyển sang nhà cung cấp khác đều có KCCLDV đều nhở hơn -2 là khá cao Phản ánh thực trạng CLDV tại các tiêu thức T9, T10, T11, T12, T13 của CNLB không đáp ứng được với mong đợi của khách hàng.

Trên đây là phân tích riêng rẽ từng nhóm khách hàng nên chưa thể hiện được tính tổng quát và toàn diện về CLDV tại CNLB, vì vậy ta có bảng phân tích CLDV tổng hợp của hai nhóm khách hàng sau:

Bảng 2.8 : Khoảng cách chất lượng dịch vụ cho tiêu chí Sự đảm bảo

VỤ CẢM NHẬN (C) ĐIỂM DỊCH

VỤ MONG ĐỢI (M) ĐIỂM KHOẢNG CÁCH DỊCH VỤ (K=C-M)

Long Biên khi kiểm tra xe của bạn 4.82 6.72 -1.9 T10

Thái độ của nhân viên khi báo lỗi của xe cho bạn 4.83 6.76 -1.93

Thái độ của nhân viên của Chi nhánh Long Biên khi tiếp nhận xe vào sửa chữa 4.81 6.72 -1.91

Thái độ giao xe của nhân viên Chi nhánh Long Biên 5.04 6.73 -1.69

Trình độ nghiệp vụ của kỹ thuật viên Chi nhánh Long biên 5.25 6.71 -1.46 Điểm Sự đảm bảo trung bình 4.95 6.73 -1.78

Bảng trên cho thấy khoảng cách chất lượng dịch vụ trung bình của tiêu chí Sự đảm bảo có K=-1.78 là một khoảng cách rất cao, phản ánh chất lượng dịch vụ đối với tiêu chí Sự đảm bảo chưa đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng, bên cạnh đó các khoảng cách chất lượng dịch vụ của các tiêu thức cho tiêu chí này dao động từ -1.9 đến -1.46 Vì vậy CNLB cần cải tiến các tiều thức này để rút ngắn khoảng cách chất lượng dịch vụ của mình

Ta có thể thấy khoảng cách chất lượng dịch vụ của các tiêu thức trong tiêu chí

Sự đảm bảo rõ hơn trong biểu đồ sau:

Biểu đồ 2.4: Khoảng cách chất lượng dịch vụ cho tiêu chí Sự đảm bảo

Biểu đồ cho thấy khoảng cách chất lượng dịch vụ của các tiêu thức trong tiêu chí Sự đảm bảo là rất đồng đều, nhưng do các khoảng cách này đều ở mức cao cho nên khoảng cách chất lượng dịch vụ trung bình của tiêu chí Sự đảm bảo là cao.

2.2.4 Đánh giá về sự đồng cảm

Bảng 2.9: So sánh CLDV tiêu chí sự đồng cảm giữa hai nhóm khách hàng

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ SAU BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH LONG BIÊN, CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRƯỜNG HẢI

Định hướng kinh doanh của chi nhánh Long Biên và mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ SBH của CNLB đến năm 2015

3.1.1 Định hướng kinh doanh đến năm 2015 Để tồn tại và phát triển mạnh mẽ, ngày nay mọi doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu, cải tiến và làm mới chính mình nhằm để thỏa mãn nhu cầu khách hàng ngày càng cao Bên cạnh tiêu thụ những sản phẩm hữu hình, các nhà sản xuất luôn muốn chứng minh cho khách hàng biết họ luôn là người đồng hành trong suốt quá trình sử dụng sản phẩm của khách hàng Hơn nữa trong lĩnh vực ô tô, là một lĩnh vực công nghệ cao mà giá thành sản phẩm là cao cấp do vậy sự phát triển không ngừng của dịch vụ sau bán hàng là điều tất yếu Bởi vậy, với sự cạnh tranh gay gắt trong môi trường kinh doanh ngày nay, dịch vụ san bán hàng là sự uy tín, danh tiếng tiếng của doanh nghiệp và cũng là sự lựa chọn hàng đầu của những khách hàng thông minh

Nhận thức được tầm quan trọng của dịch vụ sau bán hàng, các lãnh đạo của CNLB đã chủ trương, triển khai nhiều kế hoạch nâng cấp khu vực cung cấp dịch vụ để ngày một nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng, nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất Trong đó phải kể đến bước đi đúng đắn của ban lãnh đạo CNLB là thực hiện cung cấp dịch vụ chuyên sâu vào nhóm khách hàng xe du lịch, nhằm chuyên môn hóa cung cấp dịch vụ cũng như làm thỏa mãn tối ưu nhóm khách hàng sử dụng dòng xe cao cấp này

Xác định được điểm mạnh, THACO là nhà phân phối hàng đầu về dòng xe du lịch KIA cấp trung, với số lượng xe tiêu thụ hàng trăm nghìn xe một năm,THACO đã trở thành 1 trong 10 doanh nghiệp tiêu thụ xe ô tô mạnh nhất Việt nam.

Nhờ vậy CNLB không khó để khẳng định tên tuổi của mình trong việc cung cấp dịch vụ sau bán hàng Do vậy ban lãnh đạo CNLB đã đặt ra mục tiêu rõ ràng cho đến năm 2015.

- Chi nhánh Long Biên trở thành 1 trong 10 nhà cung cấp dịch vụ sau bán mạnh nhất việt nam.

- Số lượt xe qua xưởng đạt 15.000 xe trên 1 năm

- Doanh thu bình quân là 20 tỷ đồng trên năm Để đạt được mục tiêu đó ban lãnh đạo CNLB đã đề ra những đinh hướng cụ thể về từng bộ phận cung cấp dịch vụ:

- Đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu cho nhân viên CNLB

- Xây dựng phần mềm quản lý linh kiện, phụ tùng nhằm quản lý phụ tùng thay thế dự trữ hiệu quả

- Trang bị trang thiết bị hiện đại cho xưởng dịch vụ theo tiêu chuẩn quốc tế

3.1.2 Mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng của CNLB

Có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, hiểu rõ được nhu cầu của khách hàng, và đáp ứng một cách tốt nhất sự mong đợi của họ, thể hiện qua thái độ, hành vi ân cần, lịch sự của nhân viên trong khi giao dịch cung cấp dịch vụ cho khách hàng, nhằm cho khách hàng sự thỏa mãn cao nhất về chất lượng dịch vụ SBH tại CNLB. Bên cạnh đó CNLB sẽ có số lượng nhân viên tối ưu, được bố trí phù hợp cho từng vị trí từ tiếp đón, làm thủ tục sửa chữa đến giao xe mà không gây sự phiền hà hay mất thời gian cho khách hàng.

Thủ tục khiếu nại nhanh chóng, không rườm rà tạo cảm giác khó chịu đối với khách hàng Sự tiếp nhận và làm thủ tục khiếu nại cho khách hàng tạo cho khách hàng như khi họ đến làm dịch vụ lần đầu

Hơn nữa CNLB sẽ luôn duy trì những hoạt động thăm hỏi thường xuyên đến khách hàng, nhằm tạo sự tin cậy cho khách hàng cũng như họ cảm thấy được CNLB quan tâm đặc biệt đến họ Bằng cách gửi tin nhắn vào những dịp lễ, tết cho khách hàng thông qua giữ liệu của khách hàng lưu tại Chi nhánh, và có những chương trình tặng quà đối với những khách hàng có số lần vào xường làm dịch vụ nhiều lần.

Cơ sở vật chất, thiết bị sửa chữa hiện đại hóa, chuyên dụng được nhập khẩu từ nước ngoài sửa chữa cho dòng xe du lịch và cơ sở vật chất tại khu vực chờ và xưởng sửa chữa được thiết kế theo phong cách hiện đại, mang tính chuyên nghiệp cao

Nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại CNLB, định hướng đến năm 2015, chất lượng dịch vụ sau bán hàng phải đạt được tối thiểu là sự hài lòng của khách hàng, rút ngắn khoảng cách chất lượng dịch vụ xuống mức nhỏ nhất có thể cho đến khoảng cách chất lượng dịch vụ sau bán hàng dương.

Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại Chi nhánh Long Biên công ty cổ phần Trường Hải

Qua kết quả điều tra phỏng vấn và phân tích khoảng cách chất lượng dịch vụ sau bán hàng kết hợp dịch vụ mong đợi theo biểu đồ lưới, ta thấy tất cả 22 tiêu thức thuộc 5 tiêu chí trong thang đo SERVQUAL đều phản ánh sự thiếu hụt về chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại CNLB hiện nay Trong khi các tiêu thức này đều thuộc bên trong CNLB, vì vậy cần phải cải tiến trên cả 22 tiêu thức nhằm nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng và đáp ứng được những chiến lược và kế hoạch kinh doanh của CNLB và chính là mục đích làm giảm khoảng các khoảng cách chất lượng dịch vụ sau bán hàng giữa dịch vụ mong đợi và dịch vụ cảm nhận

Là người trực tiếp nghiên cứu thu thập và phân tích số liệu nên tác giả phần nào hiểu được những mặt hạn chế và thuận lợi trong quá trình cung cấp dịch vụ sau bán hàng của CNLB Vì vậy tác giả xin đưa ra một số giải pháp như sau:

3.2.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại CNLB Đội ngũ nhân viên giao dịch với khách hàng được coi là bộ mặt của CNLB, là người trực tiếp giao dịch và cung cấp dịch vụ cho khách hàng, nên để nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ sau bán hàng của mình, đội ngũ nhân viên phải ngày càng được trau dồi kiến thức về ngành dịch vụ ô tô, kỹ năng giao tiếp cũng như xử lý tình huống Có các cơ chế giám sát và cơ chế động viên khuyến khích để nhân viên có trách nhiệm hơn với công việc của mình Vì vậy nâng chất lượng chất lượng nguồn nhân lực là giải pháp cơ bản và quan trọng hàng đầu nhằm để nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại CNLB, nó không chỉ tác động tích cực về ngắn hạn mà còn ảnh hưởng lâu dài đến uy tín cũng như hiệu quả kinh doanh của CNLB Tuy nhiên để hiệu quả giải pháp này thì phải thực hiện một cách đồng bộ và kết hợp đồng thời với nhiều biện pháp cụ thể khác

Tuyển dụng là một bước chọn lọc ra những nhân viên có đủ khả năng về kỹ năng tay nghề, kinh nghiệm làm việc cũng như giao dịch với khách hàng CNLB cần phải đặc biệt quan trọng đến chất lượng tuyển dụng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh Hơn nữa để đánh giá nhu cầu tuyển dụng cũng cần phải thận trọng vì số lượng tuyển dụng luôn trong phạm vi giới hạn về năng lực tài chính cũng như hiệu quả công việc Do vậy CNLB cần phải đánh giá lại chất lượng nguồn nhân lực của mình để đưa ra các giải pháp sa thải, thuyên chuyển hay tuyển dụng nhằm phân công bố trí hợp lý công việc phù hợp với trình độ chuyên môn cũng như khai thác hiệu quả chất lượng nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng cung cấp dịch cụ của mình, cũng như tiết kiệm được ngân sách chi cho nguồn nhân lực Hiện nay hoạt động cung cấp dịch vụ của CNLB được đánh giá là không hiệu quả, chất lượng phục vụ tương đối thấp.

Vì vậy để nâng cao chất lượng phục vụ cho khách hàng tại CNLB cần xem xét lại cơ cấu nhân sự tại phòng dịch vụ sau bán hàng để điều chỉnh cho hiệu quả,hiện tại với cơ cấu nhân sự hiện có thì chưa phù hợp với thực tiễn hoạt động củaPhòng dịch vụ sau bán hàng của CNLB Vì vậy cần có chính sách phát triển nhân sự hợp lý, để thu hút thêm những kỹ thuật viên có trình độ tay nghề cao và dày dặn kinh nghiệm trong sửa chữa dòng xe ô tô du lịch, bên cạnh đó cần đánh giá lại hiệu quả làm việc và chất lượng tay nghề của từng kỹ thuật viên hiện tại để có những biện pháp sử dụng nhân sự hiệu quả Tác giả xin đưa ra một số kiến nghị về việc bổ sung nhân sự trong bảng sau:

Bảng 3.1: Cơ cấu nhân sự phòng dịch vụ sau bán hàng đề xuất

Trưởng phòng dịch vụ sau bán 1

Phó phòng dịch vụ sau bán hàng 1 Đội ngũ tiếp đón khách hàng 2

Bán hàng đại lý, chi nhánh đặt hàng 3

Cung ứng vật tư, phụ tùng 3

Nguồn: Tác giả phân tích

Qua đó cho ta thấy cần tuyển thêm 1 phó phòng dịch vụ sau bán hàng trình độ đại học trở lên, chuyên nghành quan trị kinh doanh có kinh nghiệm trong quản lý và đàm phán với khách hàng nhằm hỗ trợ công việc giám sát quan lý chung cho trưởng phòng, nhằm giảm tải áp lực công việc lên trưởng phòng kinh doanh, trực tiếp giải quyết những phát sinh trong quá trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

Tuyển thêm 2 nhân viên bán hàng đại lý, chi nhánh đặt hàng có trình độ đại học chuyên nghành kinh doanh, có kinh nghiệm trong linh kiện phụ tùng ô tô, nhằm giảm áp lực đặt hàng và quản lý linh kiện phụ tùng cho nhân viên hiên có.

Tuyển thêm 1 nhân viên cố vấn dịch vụ có trình độ đại học chuyên nghành kỹ thuật về máy móc, từng có kinh nghiệm làm việc trong nghành dịch vụ ô tô nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng những khi khách vào xưởng đông.

Tuyển 2 vị trí tiếp đón khách hàng và lập phiếu ngay tại nới khách hàng bước vào CNLB, tránh tình trạng hiện nay khách hàng vào để làm dịch vụ thì không có ai hướng dẫn thông tin, gây sự khó chịu cho khách hàng. Đánh giá lại tay nghề của độ ngũ sửa chữa, nếu không đạt tiêu chuẩn thì nên có những biện pháp đào tạo lại kỹ năng sữa chữa hoặc cho thôi việc để tuyển dụng kỹ thuật viên mới có kinh nghiệm sửa chữa ô tô Với đội ngũ sửa chữa tác giả xin đưa ra gợi ý nên cần 35 kỹ thuật viên vì vậy phải tuyển thêm 5 kỹ thuật viên, vì trung bình mỗi ngày số xe vào xưởng là 7 xe và mỗi xe cần lượng nhân lực trung bình là 5 kỹ thuật viên nói chung với yêu cầu có trình độ đào tạo chính quy tại các trường nghề và có kinh nghiệm trong sửa chữa xe du lịch

3.2.1.2 Đối với chính sách đào tạo Đào tạo là quá trình nâng cao kỹ năng giao dịch và tay nghề cho nhân viên, vì vậy cần phải có kế hoạch chi tiết và hiệu quả nhằm đào tạo đúng chương trình cần thiết bổ trợ và nâng cao những kỹ năng cần thiết cho nhân viên, kỹ thuật viên. Để làm được điều này cần phải có kế hoạch chi tiết về nội dung đào tạo, giáo viên giảng dạy và thời gian đào tạo, bên cạnh đó cần phải phải kết hợp với quá trình kiểm tra để đạt hiệu quả cao, vừa tránh sự lãng phí mà nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Về nội dung đào tạo cũng được phân ra cho từng nhóm đối tượng tham gia, như nhóm nhân viên giao dịch có nội dung khác, kỹ thuật viên có nội dung đào tạo khác và nhóm quản lý phòng dịch vụ có nội dung đào tạo khác (Như nhân viên giao dịch với khách hàng sẽ được đào tạo cơ bản về các sản phẩm dịch vụ do CNLB cung cấp, văn hóa doanh nghiệp, chuẩn mực giao tiếp khách hàng…)

Về phương pháp đào tạo thì cần có phương pháp truyền đạt có tính tương tác cao giữa học viên với giảng viên, kết hợp những bài thực hành ngắn, ấn tượng, xúc tích cho học viên dễ nhớ và dễ áp dụng Xây dựng các tình hướng xử lý trong công việc phù hợp với thực trạng trong ngành cung cấp dịch vụ sau bán hàng cho dòng ô tô du lịch Phân cảnh, dựng kịch bản tình huống cho nhân viên thực hành tại lớp học, kết hợp với quay phim trên máy chiếu những trường hợp thực tế để học viên dễ nắm bắt và thực hành

Về nội dung đào tạo, ngoài các kiến thức sản phẩm dịch vụ tại CNLB, cần đào tạo nội dung về văn hóa doanh nghiệp, kỹ năng giao tiếp Trong đó kỹ năng giao tiếp là phần cốt lõi hiện nay NCLB đang có chất lương thấp, vì vậy cần phải chú trọng đến đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên với các kỹ năng như sau:

- Biểu hiện sự thân thiện với khách hàng

- Lịch sự: Tôn trọng khách hàng, đối xử với khách hàng như cách mà bạn muốn được đối xử.

- Phục vụ khách hàng nhanh chóng: Kịp thời giải quyết các thắc mắc than phiền của khách hàng nhằm tạo cảm giác quan tâm cho khách hàng

- Giúp đỡ khách hàng nhiệt tình không nề hà bất cứ chuyện gì

- Thảo luận: Giao lưu cởi mở với khách hàng về những điều khách hàng quan tâm về dịch vụ tại CNLB

Nội dung đào tạo nâng cao tay nghề đối với Kỹ thuật viên trước tiên là qui trình cung cấp dịch vụ, nhằm tạo phong cách chuyên nghiệp trong khi cung cấp dịch vụ như trước khi sửa chữa cần phải làm các thao tác bảo về xe của khách hàng nhằm tránh rây bẩn ra xe, phát sinh lỗi, bằng cách phủ trên nội thất của xe một lớp bảo vệ sạch và được thiết kế phù hợp mang tính chuyên nghiệp cao, hay thu dọn môi trường quay xe, tránh tình trạng gây xước vỏ xe Mặt khác cần cẩn thận trong thao tác sửa chữa và bảo vệ các phụ tùng liên quan tránh tình trạng gây hỏng thiêt bị liên quan hay lắp vào thiếu linh kiện gây bức xúc cho khách hàng và ảnh hưởng đến uy tín của CNLB Bên cạnh đó cần hiểu và biết cách sử dụng nhưng phương tiện điện tử kiểm tra mức độ lỗi trên xe, đây là bước quan trọng nhất để đánh giá đúng tình trạng hiện tại của xe để đưa ra phương hướng xử lý đúng, tránh trường hợp sau khi sửa mà vẫn còn lỗi cũ trên xe.

Sau mỗi khóa học cần phải thực hiện kiểm tra kiến thức và các kỹ năng đạt được, nếu đạt 85% số điểm tối đa sẽ được coi là hoàn thành khóa học và là một trong những tiêu chí đánh giá chỉ số hiệu quả các nhân trong kỳ Nếu không sẽ phải sắp xếp thời gian đi học lại khóa học vào các ngày nghỉ trong tuần. Định kỳ cứ 1 năm 2 lần, CNLB cần đánh giá lại những kiến thức và kỹ năng của nhân viên trước khi tiến hành xét mức thưởng của 6 tháng và 1 năm Để rút ngắn thời gian đánh giá, và không tập trung quá đông người kiểm tra trong một khoang thời gian, phòng tổ chức kết hợp với giảng viên cần xây dựng các câu hỏi có sẵn, đến kỳ gửi từng nhân viên thông qua thệ thống nội bộ rồi tập hợp, đánh giá đưa ra biện pháp xử lý.

Bên cạnh đó định kỳ hàng năm tổ chức những cuộc thi cấp chứng chỉ tay nghề cho kỹ thuật viên Nhằm nâng cao tay nghề cũng như sự chuyên nghiệp trong cung cấp dịch vụ của CNLB Bên cạnh đó thường xuyên tổ chức những khóa học đào tạo về kỹ năng mềm cho nhân viên, nhằm hướng sự phục vụ của nhân viên lấy khách hàng là trung tâm để cung cấp dich vụ và đáp ứng một cách toàn diện với nhóm khách hàng với dòng sản phẩm xe du lịch, qua đó tác giả xin đưa ra một số gợi ý về các khóa học trong mỗi năm cho nhân viên CNLB nhằm nâng cao chất lượng phục vụ cho khách hàng.

Bảng 3.2: Danh mục khóa đào tạo Đơn vị tính: Việt nam đồng

2 49 nhân viên Kỹ năng giao tiếp 1 1.000.000 đ 42.000.000 đ

Nguồn: Tác giả phân tích

Tiêu đề	Nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng tại chi nhánh Long Biên công ty cổ phần ô tô Trường Hải
Tác giả	Nguyễn Quang Việt
Người hướng dẫn	Tiến Sỹ Lê Thị Lan Hương
Trường học	Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
Thể loại	luận văn

Định dạng
Số trang	125
Dung lượng	1,42 MB