Mục tiêu của đề tài
Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, cần phải có những giải pháp hoàn thiện công tác CSKH nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của KH để duy trì và làm cho họ trở thành KH trung thành, có như thế mới có thể tồn tại và phát triển trong thị trường cạnh tranh này.
- Về mặt lý luận: Nghiên cứu, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác CSKH.
+ Tìm hiểu thị trường cung cấp dịch vụ Ngân hàng của cả nước nói chung và
MB HCM nói riêng hiện nay.
+ Khảo sát, phân tích và tổng hợp tình hình phát triển kinh doanh dịch vụ của
+ Tìm hiểu công tác CSKH của MB HCM.
+ Khảo sát thực trạng công tác CSKH và cảm nhận của KH về chất lượng dịch vụ của MB HCM.
+ Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác CSKH của MB HCM.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng cả hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:
- Phương pháp nghiên cứu định tính: Phân tích, thống kê, mô tả, bảng câu hỏi khảo sát.
- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Thu thập thông tin về dữ liệu sơ cấp thông qua phiếu điều tra, từ đó sàng lọc dữ liệu, các biến quan sát, xác định thành phần, giá trị, độ tin cậy Conback’ s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, sử dụng phần mềm SPSS.
Kết cấu đề tài
Bài báo cáo được chia làm 3 phần như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài.
Chương 2: Phân tích thực trạng và đánh giá tình hình hoạt động CSKH tại Ngân hàng TMCP Quân đội CN TP.Hồ Chí Minh.
Chương 3: Giải pháp và kiến nghị.
CƠ SỞ LÝ LUẬN
LÝ LUẬN VỀ KHÁCH HÀNG
Trong nền kinh tế thị trường khách hàng có vị trí rất quan trọng, khách hàng là Thượng Đế Tom Peters xem KH là “tài sản làm tăng thêm giá trị” Đó là tài sản quan trọng nhất mặc dù giá trị của họ không có ghi trong sổ sách công ty Vì vậy các
DN phải xem khách hàng như là nguồn vốn cần được quản lý và phát huy như bất kỳ nguồn vốn nào khác
Khách hàng của một tổ chức là một tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng sản phẩm của DN và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó.
Peters Drucker, cha đẻ của ngành quản trị cho rằng mục tiêu của DN là “tạo ra khách hàng”” Khách hàng là người quan trọng nhất đối với chúng ta Họ không phụ thuộc vào chúng ta mà chúng ta phụ thuộc vào họ Họ không phải là người ngoài cuộc mà chính là một phần trong việc kinh doanh của chúng ta Khi phục vụ khách hàng, không phải chúng ta giúp đỡ họ mà họ đang giúp đỡ chúng ta bằng cách cho chúng ta cơ hội để phục vụ.
Phân loại Khách hàng là việc quan trọng để MB HCM có thể tìm hiểu, nắm bắt được nhu cầu của từng phân khúc KH, từ đó làm cơ sở để cung cấp những sản phẩm dịch vụ làm hài lòng KH. Đối với MB, khách hàng được phân loại như sau: a Khách hàng nội bộ
Nhân viên chính là “khách hàng” của doanh nghiệp, và các nhân viên cũng chính là khách hàng của nhau Về phía doanh nghiệp, họ phải đáp ứng được nhu cầu của nhân viên, có những chính sách nhằm phát huy lòng trung thành của nhân viên.Bên cạnh đó, giữa các nhân viên cũng cần có sự quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc Với khái niệm về khách hàng được hiểu theo một nghĩa rộng, doanh nghiệp sẽ có thể tạo ra một dịch vụ hoàn hảo hơn bởi chỉ khi nào doanh nghiệp có sự quan tâm tới nhân viên, xây dựng được lòng trung thành của nhân viên, đồng thời,các nhân viên trong doanh nghiệp có khả năng làm việc với nhau, quan tâm đáp ứng nhu cầu và làm hài lòng đồng nghiệp thì họ mới có được tinh thần làm việc tốt, mới có thể phục vụ các khách hàng bên ngoài của doanh nghiệp một cách hiệu quả, thống nhất. b Khách hàng bên ngoài: Đây là những người thực hiện các giao dịch với doanh nghiệp, bằng nhiều hình thức: gặp gỡ trực tiếp, giao dịch qua điện thoại hay giao dịch trực tuyến Đây chính là cách hiểu truyền thống về khách hàng, không có những khách hàng như thế này, doanh nghiệp cũng không thể tồn tại Những khách hàng được thỏa mãn là những người mua và nhận sản phẩm, dịch vụ của chúng ta cung cấp Khách hàng có quyền lựa chọn, nếu sản phẩm và dịch vụ của chúng ta không làm hài lòng khách hàng thì họ sẽ lựa chọn một nhà cung cấp khác, khi đó doanh nghiệp sẽ chịu thiệt hại Những khách hàng được thỏa mãn là nguồn tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp và họ chính là người tạo nên sự thành công cho doanh nghiệp Khách hàng chính là ông chủ của doang nghiệp, họ là người trả lương cho chúng ta bằng cách tiêu tiền của họ khi dùng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
Khách hàng bên ngoài bao gồm: KH cá nhân và KH doanh nghiệp.
• KH cá nhân là quân nhân
• KH cá nhân bình thường
• KH cá nhân cao cấp
• Khách hàng doanh nghiệp siêu nhỏ: Doanh nghiệp có doanh thu dưới 20 tỷ đồng/năm
• Khách hàng doanh nghiệp nhỏ: Doanh nghiệp có doanh thu từ 20 tỷ đồng đến dưới 200 tỷ đồng/năm
• Khách hàng doanh nghiệp vừa: Doanh nghiệp có doanh thu từ 200 tỷ đồng đến dưới 1000 tỷ đồng/năm
• Khách hàng doanh nghiệp lớn: Doanh nghiệp có doanh thu trên 1000 tỷ đồng/năm
1.1.3 Tầm quan trọng của khách hàng
Hiện nay trong nền kinh tế thị trường đang phát triển mạnh mẽ, khi cạnh tranh ngày càng trở nên phổ biến và khốc liệt thì khách hàng có vai trò hết sức quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, nó quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp đã khẳng định rằng “Tài sản quan trọng nhất của doanh nghiệp là khách hàng” Thật vậy, hàng hóa sản phẩm sản xuất ra kinh doanh trên thị trường phải có người tiêu thụ Nếu không có khách hàng thì hàng hóa sẽ không tiêu thụ được, dẫn đến doanh nghiệp sẽ bị phá sản.
Trên thị trường, mọi mặt hàng hóa đều có nhiều nhà cung cấp, các sản phẩm thay thế cũng rất đa dạng Chính điều này đem lại quyền lựa chọn cho khách hàng. Doanh nghiệp nào cung cấp sản phẩm phù hợp nhất, có các chính sách chăm sóc tốt nhất sẽ được khách hàng lựa chọn Nếu khách hàng không hài lòng với sản phẩm hay dịch vụ của một doanh nghiệp, họ sẽ sẵn sàng chọn ngay các sản phẩm, dịch vụ của các doanh nghiệp khác Như vậy, doanh nghiệp không tiêu thụ được sản phẩm, sẽ thất thu thậm chí dẫn đến không được chấp nhận trên thị trường.
Doanh nghiệp tồn tại nhờ việc cung cấp hàng hóa và dịch vụ trên thị trường và họ không có lựa chọn nào khác ngoài việc cạnh tranh để dành khách hàng, sự sống còn của doanh nghiệp phụ thuộc vào khách Khách hàng có vai trò là người tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, là người đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Việc quyết định sản xuất cái gì, mẫu mã, chất lượng ra sao, số lượng, giá cả ra sao những vấn đề đó doanh nghiệp không tự quyết định được mà phụ thuộc rất nhiều vào nhu cầu thị hiếu của khách hàng Từ đó doanh nghiệp mới quyết định đầu tư, xây dựng quy mô sản xuất, kinh doanh sao cho phù hợp với khả năng của mình và đáp ứng nhu cầu của thị trường.
LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
1.2.1 Khái niệm dịch vụ khách hàng
Khách hàng là nguồn sống của bất cứ doanh nghiệp nào Chính vì thế, chăm sóc khách hàng (CSKH) trở thành một trong những yếu tố sống còn và đòi hỏi rất nhiều đầu tư về công sức và tiền bạc CSKH không chỉ đơn thuần là bán cho khách hàng bằng sản phẩm, dịch vụ, nó đòi hỏi bạn phải tạo ra sự hài lòng tuyệt đối cho khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của bạn.
CSKH là một dạng hoạt động marketing Nó bao gồm toàn bộ những công việc phục vụ cần thiết nhằm duy trì những khách hàng hiện có của doanh nghiệp CSKH ngày càng được coi là một hoạt động trong công tác quản lý hết sức quan trọng Nó là công cụ góp phần phát huy lợi thế cạnh tranh và đảm bảo sự thành công của các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp làm về dịch vụ.
J Dịch vụ CSKH là tiến hành công việc một cách có trình tự cho phép các vướng mắc của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ được xử lý có hiệu quả, các thắc mắc được giải đáp một cách lịch sự, các lo lắng được nhanh chóng giải tỏa.
J Dịch vụ CSKH là khả năng của một tổ chức luôn nhất quán trong việc dành cho KH đúng những gì mà họ mong muốn và họ cần.
J Dịch vụ CSKH là những gì mà doanh nghiệp thực hiện có liên quan trực tiếp đến khách hàng hoặc có tác động tới khách hàng.
Theo nghĩa tổng quát nhất, chăm sóc khách hàng (hay dịch vụ khách hàng - Customer Care) là tất cả những gì cần thiết mà doanh nghiệp phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng, tức là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ các khách hàng mình đang có.
1.2.2 Đo lường sự thỏa mãn của khách hàng
Thông qua đo lường sự thỏa mãn của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ có thể xác định được yêu cầu, mong đợi của khách hàng, từ đó có thể làm vừa lòng khách hàng hơn nữa.
Các mức độ để đo lường như:
J Mức độ tín nhiệm: Thể hiện việc doanh nghiệp hoàn thành đầy đủ các cam kết đối với khách hàng.
J Mức độ đảm bảo: thể hiện qua kiến thức, tinh thần trách nhiệm, năng lực giải quyết các vấn đề của nhân viên.
J Mức độ hiện thực: thể hiện qua phương tiện vật chất kỹ thuật hỗ trợ.
J Mức độ cảm thông: thể hiện qua thái độ phục vụ ân cần, tân tình của nhân viên đối với khách hàng.
J Mức độ đáp ứng: thể hiện qua sự sẵn sàng đáp ứng nhanh chóng yêu cầu của khách hàng.
1.2.3 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng
Chất lượng dịch vụ và sự hài lòng là hai khái niệm khác nhau nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau trong nghiên cứu về dịch vụ Các nghiên cứu trước đây cho thấy chất lượng dịch vụ là nguyên nhân dẫn đến sự hài lòng (Cronin & Taylor,1992; Spreng & Taylor, 1996) Lý do là chất lượng dịch vụ liên quan đến việc cung cấp dịch vụ còn sự hài lòng chỉ được đánh giá sau khi đã sử dụng dịch vụ đó.
Sự hài lòng của khách hàng xem như là kết quả, chất lượng dịch vụ xem như là nguyên nhân, hài lòng có tính dự báo và mong đợi, chất lượng dịch vụ là một chuẩn lý tưởng Sự hài lòng của khách hàng là một khái niệm tổng quát, thể hiện sự thỏa mãn của họ khi sử dùng một dịch vụ Trong khi đó chất lượng dịch vụ chỉ tập trung vào các thành phần cụ thể của dịch vụ (Zeithalm & Bitner 2000) Tuy giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng có mối liên hệ với nhau nhưng có ít nghiên cứu tập trung vào việc kiểm định mức độ giải thích của các thành phần của chất lượng dịch vụ đối với sự hài lòng đặc biệt đối với từng ngành dịch vụ cụ thể (Lassar & cộng sự, 2000) Cronin & Taylor đã kiểm định mối quan hệ này và kết luận cảm nhận chất lượng dịch vụ dẫn đến sự thỏa mãn của khách hàng Các nghiên cứu đã kết luận chất lượng dịch vụ là tiền đề của sự hài lòng (Cron & Taylor, 1992) và là nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến sự thỏa mãn (Ruyter; Bloemer; 1997)
Nắm bắt tâm lý và mong muốn của khách hàng luôn là yếu tố quan trọng hàng đầu trong bất cứ chiến lược chăm sóc khách hàng nào Chỉ khi nào chúng ta biết được khách hàng thực sự mong muốn những gì thì lúc đó chúng ta mới chăm sóc khách hàng một cách hiệu quả và chu đáo nhất Những điều khách hàng mong muốn có thể được chia thành hai nhóm khác nhau.
Thứ nhất, khách hàng muốn dịch vụ cốt lõi trong hoạt động kinh doanh của chúng ta thực sự đáp ứng những nhu cầu của họ Khách hàng cũng mong đợi sản phẩm hay dịch vụ của chúng ta thực sự “đáng đồng tiền bát gạo” Các khách hàng luôn mong đợi dịch vụ hậu mãi sau bán hàng của chúng ta thực sự tiện lợi.
Tuy nhiên, không có yếu tố nào trong những yếu tố kể trên sẽ giúp chúng ta tạo ra sự trung thành của khách hàng cũng như khiến họ nói với những người xung quanh rằng sản phẩm, dịch vụ của chúng ta tốt đến mức nào Khách hàng đón nhận những dịch vụ cốt lõi này một cách đương nhiên.
Nhóm thứ hai và cũng là những điểm quan trọng nhất, đó là: Những gì khách hàng thực sự muốn và qua đó sẽ giúp chúng ta có được lòng trung thành của họ cũng như sẽ khiến khách hàng nói những điều tuyệt vời nhất về sản phẩm hay dịch vụ của chúng ta với mọi người xung quanh, đó là:
* Sự thân thiện và nồng ấm trong giao tiếp với khách hàng: Khi các khách hàng giao thiệp với chúng ta mặt đối mặt hay qua điện thoại, họ muốn nhận được những hồi âm, những lời đáp lại một cách nồng ấm Việc làm này là rất thiết thực.
Bản thân chúng ta cũng như các nhân viên của chúng ta cần có vẻ mặt và giọng nói thật thân thiện và dễ thương, đó là một trong những yếu tố tạo nên một cuộc giao tiếp hay một giao dịch thành công, bởi Khách hàng luôn muốn được đón tiếp một cách thân thiện và nồng nhiệt nhất.
* Khách hàng muốn được cảm thấy mình thực sự quan trọng: Họ biết rằng công ty chúng ta có rất nhiều khách hàng khác nhau nhưng họ chỉ thực sự yêu quý nó nếu chúng ta khiến họ cảm thấy họ quan trọng với chúng ta Bất kể ai cũng phải luôn được coi là Khách hàng đặc biệt, được lắng nghe yêu cầu, được giải thích thắc mắc và được đáp ứng các yêu cầu đó một cách phù hợp nhất, tích cực nhất Sự phân loại khách hàng chỉ có ý nghĩa để phục vụ cho việc phân chia sản pẩm phù hợp với nhu cầu của từng nhóm Khách hàng, nó không hề ảnh hưởng
* Khách hàng muốn được chúng ta lắng nghe những gì họ nói: Các khách hàng thường có ấn tượng không tốt với những ai chỉ biết giải quyết các lời phàn nàn mà không thực sự lắng nghe những gì họ nói Chúng ta phải luôn giữ vững và không ngừng trau dồi các kỹ năng lắng nghe của mình Hãy giữ ánh mắt nhìn thẳng vào người nói và tập trung vào những gì họ đang nói Hãy giữ một thái độ cởi mở cũng như kiềm chế những sự thôi thúc khiến chúng ta cắt ngang lời nói bằng một câu trả lời Cũng thật sự quan trọng khi cho khách hàng thấy chúng ta đang chăm chú lắng nghe những gì họ nói.
* Đôi khi, việc biết tên của khách hàng cũng đem lại lợi thế cho chúng ta:
Tầm quan trọng của hoạt động CSKH
Hoạt động CSKH có vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động bán hàng của một doanh nghiệp, vì nó có ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu và lợi nhuận Việc thực hiện hoạt động CSKH chu đáo, đáp ứng yêu cầu, nguyện vọng của khách hàng giúp cho doanh nghiệp vừa xây dựng được hình ảnh tốt đẹp của mình trong lòng khách hàng, vừa thắt chặt hơn nữa mối quan hệ hai bên, làm cho khách hàng gắn bó với doanh nghiệp và tín nhiệm sản phẩm, trở thành khách hàng trung thành Như vậy, doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm được nhiều thị phần và ổn định trên thị trường, góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh trước các doanh nghiệp đối thủ.
Trong điều kiện nền kinh tế đất nước đang trong quá trình hội nhập với kinh tế quốc tế, sự cạnh tranh trở nên khắc nghiệt và ngày càng gay gắt, vì vậy sự thành công hay thất bại trong các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào công tác xây dựng và thực hiện CSKH Khách hàng chính là chìa khóa quyết định sự thành bại, mọi chiến lược kinh doanh hoạt động của doanh nghiệp, suy cho cùng cũng để đi đến mục tiêu ngày càng có nhiều khách hàng trung thành Sự hài lòng, thỏa mãn của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ, với sự phục vụ tận tình mà họ được đáp ứng cũng là điều mà doanh nghiệp nỗ lực đạt được Để làm được điều đó, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải thực sự quan tâm và có sự đầu tư đúng mức đến công tác này Hiểu rõ và nắm vững các nguyên tắc cơ bản trong quá trình xây dựng và thực hiện công tác CSKH sẽ giúp doanh nghiệp thiết lập được mối quan hệ bền vững với khách hàng, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh, từng bước tiếp cận và chiếm lĩnh thị trường.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI - CN TP.HỒ CHÍ MINH
Tổng quan về Ngân hàng TMCP Quân đội và MB Hồ Chí Minh
2.1.1 Tóm lược quá trình hình thành và phát triển
J Tên doanh nghiệp : Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội
J Tên tiếng Anh: MB Bank
J Tên giao dịch: Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội
J Trụ sở chính: 21 Cát Linh, Đống Đa, Hà Nội.
J Chi nhánh tại TP.Hồ Chí Minh: Số 18B, Cộng Hòa, Phường 4, Tân Bình,
J Ngành nghề kinh doanh : Tài chính - Ngân hàng
2.1.1.2 Qúa trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Quân đội
Hình 2.1 Logo Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội
Ngân Hàng Thương mại cổ phần Quân đội (NHTMCP Quân đội), gọi tắt là Ngân hàng Quân đội, được thành lập và ngày 04/11/1994 theo giấy phép số 0054/NH-GP, do Ngân hàng Nhà nước cấp ngày 14/09/1994 và giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 060297, do Sở Kế hoạch - Đầu tư Hà Nội cấp ngày 30/09/1994 (sửa đổi ngày 27/12/2002) dưới hình thức là ngân hàng cổ phần, chuyên kinh doanh về tiền tệ, tín dụng và dịch vụ ngân hàng với mục đích phục vụ các doanh nghiệp Quân đội sản xuất quốc phòng và làm kinh tế.
J Ngày 4 tháng 11 năm 1994, Ngân hàng đi vào hoạt động.với thời gian hoạt động là 50 năm Vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng với 25 cán bộ nhân viên.
J Năm 2000, thành lập 2 thành viên là Công ty TNHH Chứng khoán Thăng Long
(nay là Công ty Cổ phần Chứng khoán Ngân hàng TMCP Quân đội MBS) và Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản Ngân hàng TMCP Quân đội MBAMC.
J Năm 2003, MB tiến hành cải tổ toàn diện về hệ thống và nhân lực.
J Năm 2004, là ngân hàng đầu tiên phát hành cổ phần thông qua bán đấu giá ra công chúng với tổng mệnh giá là 20 tỷ đồng.
J Năm 2005, MB tiến hành ký kết thỏa thuận ba bên với Vietcombank và Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) về việc thanh toán cước viễn thông của Viettel và đạt thỏa thuận hợp tác với Citibank.
J Năm 2006, thành lập Công ty Quản lý Quỹ Đầu tư Chứng khoán Hà Nội
(HFM), nay là Công ty cổ phần Quản lý Quỹ Đầu tư Ngân hàng TMCP Quân đội (MB Capital) Triển khai thành công dự án hiện đại hóa công nghệ thông tin Core banking T24 của Tập đoàn Temenos (Thụy Sỹ)
J Năm 2008, MB tái cơ cấu tổ chức Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) chính thức trở thành cổ đông chiến lược.
J Năm 2009, ra mắt Trung tâm dịch vụ khách hàng 247.
J Năm 2010, khai trương chi nhánh đầu tiên tại nước ngoài (Lào).
J Năm 2011, thực hiện thành công việc niêm yết cổ phiếu trên Sở Giao dịch
Chứng khoán TP HCM (HSX) từ ngày 1/11/2011 Khai trương thành công Chi nhánh quốc tế thứ hai tại PhnomPenh - Campuchia Nâng cấp thành công hệ thống CoreT24 từ R5 lên R10.
J Năm 2012 : Tái cấu trúc 5 công ty thành viên :
• Công ty Cổ phần Chứng khoán MB (MBS)
• Công ty Cổ phần Quản lý Quỹ Đầu tư MB (MB Capital)
• Công ty Quản lý Tài sản Ngân hàng Quân đội (MBAMC)
• Công ty Cổ phần Địa ốc MB (MBLand)
• Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân Đội (MIC)
Chuyển đổi thành công mô hình tổ chức 2011-2015, hình thành cổng thông tin nội bộ Postal, chuyển Hội sở về Cát Linh, Đống Đa, Hà Nội.
J Năm 2013, Top 50 Doanh nghiệp hoạt động hiệu quả nhất.
J Năm 2014 : Kỷ niệm 20 năm thành lập MB MB có khoảng 6000 nhân viên, với Vốn điều lệ dự kiến là 16.000.000.000.000 tỷ đồng.
Cơ cấu cổ đông của MB tính đến thời điểm tháng 4/2014
■ Tập đoàn Viên thông Quân đội Viettel
■ NH TMCP Ngoại thương VN
■ NH TMCP Hàng hải VN
■ Tổng công ty Trực thăng VN
■ Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn
Hình 2.2 Biểu đồ cơ cấu cổ đông của MB Bank
V Trở thành ngân hàng có cổ phần hàng đầu ở Việt Nam trong các mảng thị trường lựa chọn tại các khu vực đô thị lớn, tập trung vào :
V Các khách hàng doanh nghiệp truyền thống, các tập đoàn kinh tế và các doanh nghiệp lớn.
V Tập trung chọn lọc các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
V Phát triển các dịch vụ khách hàng cá nhân.
V Mở rộng các hoạt động kinh doanh trên thị trường vốn
V Phát triển hoạt động ngân hàng đầu tư.
V Liên kết chặt chẽ giữa ngân hàng và các thành viên để hướng tới trở thành một tập đoàn tài chính mạnh.
MB dành mọi nỗ lực xây dựng một đội ngũ nhân lực tinh thông về chuyên môn, tận tâm trong nghiệp vụ nhằm mang lại cho các doanh nghiệp, cá nhân những giải pháp tài chính - ngân hàng khôn ngoan với chi phí tối ưu và sự hài lòng mỹ mãn.
Giá trị của MB không nằm ở tài sản mà là những giá trị tinh thần mà mỗi thành viên MB luôn coi trọng và phát huy, bao gồm 6 giá trị cơ bản :
V Chăm sóc khách hàng (customer care)
2.1.1.3 Qúa trình hình thành và phát triển của MB Hồ Chí Minh
Chi nhánh Ngân hàng TMCP Quân đội TP.Hồ Chí Minh được thành lập vào năm
1995 Trải qua 20 năm hoạt động, MB Hồ Chí Minh là một trong những chi nhánh lớn nhất, hoạt động hiệu quả nhất, với những nhiệm vụ được giao sau :
V Nhận tiền gửi có kỳ hạn và không kỳ hạn bằng Việt Nam đồng (VND) và ngoại tệ.
V Huy động vốn dưới mọi hình thức bằng VND và ngoại tệ (tiết kiệm, kỳ phiếu, trái phiếu )
V Cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn với mọi thành phần kinh tế, cho vay tài trợ xuất nhập khẩu, liên doanh, liên kết, hợp tác, đồng tài trợ.
V Bảo lãnh : Dự thầu, thực hiện hợp đồng, tạm ứng, thanh toán, bảo hành.
V Làm ngân hàng đại lý, ngân hàng phục vụ cho đầu tư phát triển từ các nguồn vốn của Chính phủ, các tổ chức tài chính, kinh tế, các đoàn thể, các cá nhân trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật.
Chi nhánh gồm 5 phòng ban :
V Phòng Khách hàng doanh nghiệp
V Phòng Khách hàng cá nhân
V Phòng Dịch vụ khách hàng
Mỗi phòng ban có các chức năng và nhiệm vụ như sau :
Phòng Khách hàng doanh nghiệp :
Chức năng : Là phòng nghiệp vụ trực tiếp giao dịch với khách hàng là các doanh nghiệp, để khai thác vốn bằng VND và ngoại tệ, đồng thời thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến tín dụng, quản lý các sản phẩm tín dụng phù hợp với chế độ, thể lệ hiện hành và hướng dẫn của MB.
J Khai thác nguồn vốn bằng VND và ngoại tệ từ khách hàng là các Doanh nghiệp.
J Thực hiện tiếp thị, hỗ trợ, chăm sóc khách hàng, tư vấn cho khách hàng về các sản phẩm của MB : tín dụng, đầu tư, chuyển tiền, mua bán ngoại tệ, thanh toán xuất nhập khẩu, thẻ, dịch vụ ngân hàng điện tử Nghiên cứu đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới phục vụ cho khách hàng là doanh nghiệp.
J Thẩm định, xác định, quản lý các giới hạn tín dụng cho các khách hàng có nhu cầu giao dịch về tín dụng và tài trợ thương mại, trình cấp có thẩm quyền quyết định theo quy định của MB.
J Thực hiện nghĩa vụ tín dụng và xử lý giao dịch : Nhận và xử lý đề nghị vay vốn, bảo lãnh và các hình thức cấp tín dụng khác : Thẩm định khách hàng, dự án, phương án vay vốn, bảo lãnh và các hình thức cấp tín dụng khác theo thẩm quyền và quy định của MB Đưa ra các đề xuất chấp thuận/từ chối đề nghị cấp tín dụng, cơ cấu lại thời hạn trả nợ cho khách hàng trên cơ sở hồ sơ và kết quả thẩm định ; Kiểm tra giám sát chặt chẽ trong và sau khi cấp các khoản tín dụng Phối hợp với các phòng liên quan thực hiện thu gốc, lãi, thu phí đầy đủ, kịp thời đúng hạn, đúng hợp đồng đã ký ; Theo dõi các khoản cho vay bắt buộc, tìm biện pháp thu hồi khoản cho vay này :
J Quản lý các khoản tín dụng đã được cấp ; Quản lý tài sản đảm bảo theo quy định của MB.
J Cung cấp hồ sơ, tài liệu, thông tin của khách hàng cho Phòng Quản lý rủi ro để thẩm định độc lập và tái thẩm định theo quy định của MB.
J Cập nhật, phân tích thường xuyên hoạt động kinh tế, khả năng tài chính của khách hàng đáp ứng yêu cầu quản lý tín dụng.
J Thực hiện chấp điểm xếp hạng tín dụng đối với khách hàng có nhu cầu quan hệ giao dịch và đang có quan hệ giao dịch tín dụng với chi nhánh.
J Thực hiện phân loại nợ cho từng khách hàng theo quy định hiện hành, chuyển kết quả phân loại nợ cho tổ quản lý nợ có vấn đề để tính toán trích lập dự phòng rủi ro.
Phòng Khách hàng cá nhân
Thực trạng CSKH tại Ngân hàng TMCP Quân đội - CN TP.Hồ Chí
MB Hồ Chí Minh được thành lập năm 1996, hoạt động CSKH là nhiệm vụ chung của tất cả các phòng ban của Ngân hàng, không phải nhiệm vụ riêng của một phòng ban nhất định Mỗi phòng ban với tổ chức nhân sự của mình đều chịu trách nhiệm trong công tác quan tâm, chăm sóc khách hàng của mình trước Ban lãnh đạo. 100% nhân viên của MB đều có trình độ Đại học trở lên, tuổi đời còn khá trẻ, vì vậy phát huy được sự năng động, sáng tạo, có khả năng vận dụng kiến thức vào sâu thực tế công việc, điều đó góp phần hoàn thiện hơn nữa bộ máy CSKH của Ngân hàng Quân đội nói chung và MB Chi nhánh Hồ Chí Minh nói riêng.
Lực lượng chăm sóc KH tại MB HCM được tổ chức như sau :
• Giám đốc : Phụ trách chung
• Bộ phận Kế toán: Phụ trách việc thống kê sổ sách, các thủ tục thu chi phục vụ CSKH, chi phí quảng cáo, khuyến mãi,
• Bộ phận Kiểm soát: Kiểm tra nghiệp vụ, giải đáp thắc mắc liên quan đến nghiệp vụ, tiến hành thủ tục điều tra, xác minh, trả lời khiếu nại của KH,
• GDV, nhân viên tín dụng: Là lực lượng tuyến đầu, tiếp xúc thường xuyên nhất với KH, là những người đầu tiên CSKH, giữ vai trò quan trọng trong việc tạo dựng niềm tin về DN, có tác động lớn đến hiệu quả của công tác CSKH Đội ngũ này cần thường xuyên được tập huấn, đào tạo, tái đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp, để đáp ứng được đòi hỏi ngày càng cao của KH.
2.2.2.1 Thu thập thông tin khách hàng
Với phương châm không ngừng hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng, MB Bank luôn nỗ lực hết mình trong việc đưa ra các giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro, tăng khả năng tiếp cận tín dụng đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng, trong đó có các khách hàng thẻ tín dụng MB Bank. Trên cơ sở đó, MB Hồ Chí Minh triển khai chương trình thu thập và cập nhật thông tin của khách hàng thẻ tín dụng để ghi nhận vào Hệ thống cơ sở dữ liệu Ngân hàng Các thông tin cần thu thập bao gồm: thông tin cá nhân, thông tin nghề nghiệp, thông tin tài chính, các thông tin khác, Việc có được các thông tin đầy đủ và cập nhật như trên sẽ giúp MB HCM hiểu rõ hơn về nhu cầu và tiềm năng của các Quý Khách hàng là chủ thẻ tín dụng MB HCM, từ đó đưa ra chính sách phục vụ một cách chất lượng, hiệu quả và phù hợp nhất.
2.2.2.2 Xây dựng dữ liệu khách hàng
Tại MB Bank nói chung và MB Hồ Chí Minh nói riêng đã được hiện đại hóa công nghệ ngân hàng và ngày càng hoàn thiện nên cơ sở dưc liệu khách hàng được quản lý tập trung và khai thác cho toàn bộ hệ thống Khách hàng khi bắt đâu thực hiện giao dịch tại MB Bank (chỉ cần thực hiện mở tài khoản giao dịch) thì thông tin khách hàng dù ở chi nhánh nào cũng sẽ được hệ thống ghi nhận thông tin nhận diện và định danh khá đầy đủ Mỗi Khách hàng có một mã Khách hàng riêng, Nhân viên ngân hàng có thẩm quyền có thể truy cập, tìm hiểu tất cả các thông tin giao dịch của Khách hàng từ mã này.
2.2.2.3 Phân tích và lựa chọn khách hàng mục tiêu
Tại MB HCM, hệ thống dữ liệu được thống kê và phân tích theo một số nội dung chính sau :
V Hệ thống đánh giá xếp hạng khách hàng.
V Thông tin cá nhân của khách hàng (đối với khách hàng cá nhân) và thông tin doanh nghiệp, chủ sở hữu doanh nghiệp (đối với khách hàng doanh nghiệp)
V Thông tin về số dư tiền gửi bình quân, doanh số giao dịch qua tài khoản, các nghĩa vụ phát sinh của khách hàng tại ngân hàng.
V Thông tin về dư nợ bình quân và doanh số vay vốn của khách hàng.
V Thông tin về thanh toán xuất nhập khẩu và mua bán ngoại tệ.
V Thông tin về tần suất chuyển tiền
Với các thông tin này, MB HCM cụ thể giá trị cho từng thời điểm và thay đổi cho phù hợp với tình hình thực tế trên địa bàn của mình Tất cả những dữ liệu trên được tổng hợp và sắp xếp, từ đó xác định nhóm KH lớn nhất và mang nhiều lợi nhuận nhất cho ngân hàng.
V Nhóm KH truyền thống : Là những KH giao dịch nhiều với ngân hàng và chỉ trung thành với chi nhánh MB HCM Đây là nhóm khách hàng mang lại nguồn thu lớn và thường xuyên cho chi nhánh.
N Nhóm KH chiến lược : đây là những KH lớn nhưng có thể không giao dịch thường xuyên với ngân hàng Họ là những KH có mức giao dịch lớn nhất, mang lại nguồn thu lớn, tuy nhiên có thể không thường xuyên.
N Nhóm KH bình thường : là những KH đến và giao dịch với Ngân hàng nói chung, có thể họ có nhiều tài khoản và giao dịch với nhiều ngân hàng khác nhau.
Bảng 2.10 : Bảng phân loại Khách hàng (Nguồn : Bộ phận Hành chính Chi nhánh)
Công tác quản trị quan hệ khách hàng tại chi nhánh luôn được chú trọng và áp dụng chính sách quan hệ tốt để giữ chân lượng khách hàng truyền thống và nỗ lực thắt chặt quan hệ với các khách hang chiến lược vì MB HCM xác định đây là nhóm KH mục tiêu của Ngân hàng.
MB HCM triển khai kho dữ liệu tập trung và công cụ báo cáo quản trị (Data Warehouse), xây dựng một nền tảng dữ liệu và công nghệ mạnh đáp ứng các yêu cầu hiện tại và phát triển, mở rộng của Ngân hàng trong tương lai Kho dữ liệu này hỗ trợ nâng cao hoạt động quản lý, giám sát và quản trị rủi ro theo thông lệ quốc tế Hệ thống quản trị Data Warehouse sẽ cung cấp đủ lượng thông tin, dữ liệu cần thiết phục vụ cho các mô hình phân tích, dự báo như: điều hành hoạt động kinh doanh, cảnh báo rủi ro, tăng năng suất tối ưu hóa nguồn lực, cảnh báo rủi ro, tiết kiệm chi phí cho ngân hàng.
2.2.2.5 Sử dụng hiệu quả cơ sở dữ liệu khách hàng
Môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, vì thế, MB HCM đã chủ động phân chia Khách hàng một cách chi tiết nhất, điều này đã tạo được tính hiệu quả trong công tác quan hệ khách hàng
Không những tập hợp xử lý dữ liệu về khách hàng đang giao dịch mà đối với những khách hàng không còn giao dịch nữa, MB Hồ Chí Minh cũng thu thập và phân tích xem đã bao lâu khách hàng không còn giao dịch nữa, đặc điểm giao dịch của họ trước đây như thế nào, giá trị giao dịch trước đây là bao nhiêu, tại sao khách hàng lại ngừng giao dịch Tất cả những điều này có thể giúp ngân hàng giành lại được lượng khách hàng cũ đã mất.
Viêc phân loại khách hàng dựa vào nhu cầu, sản phẩm và một số tiêu chí như số dư tiền gửi bình quân, thời gian gửi tiền, thời gian quan hệ với MB cũng giúp cho ngân hàng quản lý khách hàng tốt hơn, đồng thời có thể đưa ra các chương trình chăm sóc, hỗ trợ khách hàng phù hợp.
Chủ trương chăm sóc khách hàng của MB HCM
2.3.1 Các quy định về chăm sóc khách hàng của MB HCM
2.3.1.1 Quy định về nội dung CSKH
Mức độ cạnh tranh giữa các Ngân hàng ngày càng mạnh mẽ, MB HCM đã tích cực chú trọng đến công tác CSKH với mong muốn tạo ấn tượng sâu sắc đối với khách hàng và giành được sự yêu mến của họ MB HCM tiến hành nghiên cứu nhu cầu của
KH để xác định chính xác nội dung dịch vụ mà các phân đoạn thị trường mong muốn được cung cấp Phân đoạn thị trường vừa đảm bảo cho Ngân hàng xác định được các nhóm đối tượng KH chủ yếu, vừa phát hiện ra nhu cầu của KH một cách dễ dàng hơn.
2.3.1.2 Quy định về mức độ CSKH
Những quyết định về mức độ CSKH được đưa ra trên cơ sở khả năng của MB HCM và nhu cầu của KH MB HCM không phải chỉ có duy nhất một loại hình CSKH dành cho mọi đối tượng, mà dựa vào phân khúc thị trường (nhu cầu, tinh cách, hành vi tiêu dùng, thu nhập cá nhân, doanh thu doanh nghiệp ) để xác định mức độ CSKH phù hợp, khoa học, đúng khả năng của MB HCM cũng như đáp ứng yêu cầu của KH một cách hiệu quả nhất.
MB HCM phân chia KH của mình theo các nhóm như : KH cá nhân, KH doanh nghiệp (CIB, SME) nhằm tìm hiểu nhu cầu của từng nhóm và xác định nhóm KH trọng tâm cần chăm sóc.
2.3.1.3 Quy định về hình thức CSKH
MB HCM tự tổ chức công tác CSKH dựa trên các quy định của Ngân hàng quân đội về CSKH Do đặc trưng của Ngân hàng là kinh doanh tiền tệ, quá trình giao dịch diễn ra trực tiếp, có nhiều ràng buộc giữa khách hàng và Ngân hàng, vấn đề bảo mật thông tin cho KH nên việc thuê tổ chức CSKH nên ngoài là điều không thể MB có Phòng Dịch vụ Khách hàng chuyên trách thực hiện các hoạt động CSKH, tiết kiệm được chi phí kinh doanh, trực tiếp lắng nghe các vấn đề của KH không phải qua trung gian, tránh được những thông tin sai lệch trên thị trường, kịp thời xử lý các tình huống bất ngờ xảy ra, đồng thời tạo được niềm tin nơi KH.
MB HCM thực hiện những chương trình CSKH tập trung do Ngân hàng Quân đội để ra Đồng thời, định kỳ hoặc đột suất, tùy theo khả năng cân đối về tài chính,
MB HCM tổ chức thêm các đợt CSKH vào các dịp đặc biệt như Ngày lễ, Tết, sinh nhật KH, ngày thành lập Doanh nghiệp đối với KH Doanh nghiệp
2.3.1.4 Quy định về phương thức CSKH
Chăm sóc trực tiếp, tập trung là hình thức CSKH được thực hiện tạo các phòng giao dịch của Ngân hàng, vừa nghiên cứu nhu cầu KH, vừa đáp ứng nhu cầu đó của họ.
Chăm sóc gián tiếp thông qua các phương tiện thông tin hiện đại như Trung tâm
247, website chung của MB, KH có thể trao đổi thông tin liên quan đến các sản phẩm dịch vụ của MB để đi đến quyết định sử dụng.
2.3.2 Các yếu tố chăm sóc Khách hàng
Ngày nay, công tác CSKH trở thành mối quan tâm hàng đầu và là vấn đề sống còn của các doanh nghiệp Nhận thức được tầm quan trọng của công CSKH, lãnh đạo Ngân hàng Quân đội nói chung và lãnh đạo MB Hồ Chí Minh nói riêng xác định rằng CSKH là nhiệm vụ của toàn thể cán bộ nhân viên MB.
V Ban giám đốc : Phụ trách chung (Bao gồm Giám đốc, Phó Giám đốc phụ trách Vận hành, Phó Giám đốc phụ trách mảng KH cá nhân, Phó Giám đốc phụ trách mảng SME)
V Bộ phận tài chính kế toán : Phụ trách thống kê sổ sách, các thủ tục thu chi phục vụ CSKH, chi phí quảng cáo, khuyến mãi
V Bộ phận Dịch vụ Khách hàng : Quản lý, cập nhật, thống kê dữ liệu về khách hàng, đề xuất chế độ CSKH theo từng chương trình cụ thể, tổ chức Hội nghị CSKH
V Phòng KHDN, Phòng KHCN, GDV : Là lực lượng tuyến đầu, tiếp xúc thường xuyên nhất với KH, là những nười đầu tiên CSKH, giữ vai trò quan trọng trong việc tạo dựng, phát triển, duy trì mối quan hệ, niềm tin và sự trung thành của
KH, có tác động to lớn đến công tác CSKH của MB Đội ngũ này cần được thường xuyên đào tạo, huấn luyện, tái đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng để đáp ứng được những yêu cầu ngày càng cao của KH.
SỐ LƯỢNG NHÂN VIÊN CỦA MB HCM
Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội chi nhánh TP.Hồ Chí Minh hiện có
160 cán bộ công nhân viên.
Số liệu nhân sự tại chi nhánh
Phòng Dịch vụ khách hàng 20
Phòng GD Tân Sơn Nhất 9
Bảng 2.11 : Số liệu nhân sự tại Chi nhánh (Nguồn : Bộ phận hành chính của chi nhánh)
Số lượng nhân viên của Chi nhánh được phân bổ tương đối đồng đều về cácPhòng ban và các Phòng giao dịch để đảm bảo cho việc các giao dịch tại Ngân hàng luôn có đội ngũ đảm nhận và chịu trách nhiệm, tránh tình trạng thiếu hụt nhân sự sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới việc xử lý các giao dịch với KH cũng như tác nghiệp nội bộ.
Cơ cấu lao động theo giới tính:
Bảng 2.12 : Bảng thống kê số liệu nhân sự theo giới tính
Giới tính Số lượng Tỷ lệ (%)
Cơ câu lao động theo giới tính
Hình 2.13 : Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo giới tính
(Nguồn : Phòng Hành chính của Chi nhánh)
MB HCM hiện tại có 160 nhân sự Trong đó, số nhân sự nam là 87 người, chiếm 54,3% Phần lớn nhân sự là nam đều tập trung vào hai phòng là Phòng KH Doanh nghiệp và Phòng KH cá nhân do yêu cầu của bộ phận này phải di chuyển thường xuyên để tìm và gặp gỡ khách hàng Nhân sự nữ là 73 người, chiếm 45,7%, tập trung chủ yếu ở Phòng dịch vụ KH Đây là bộ phận tiếp xúc với KH khi đến giao dịch trực tiếp tại MB HCM.
Cơ cấu lao động theo độ tuổi:
Bảng 2.14 : Bảng thống kê số liệu nhân sự theo độ tuổi Độ tuổi Số lượng Tỷ lệ
Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Kết quả khảo sát đo lường mức độ hài lòng của KH khi sử dụng sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng TMCP Quân đội - CN TP.Hồ Chí Minh
vụ của Ngân hàng TMCP Quân đội - CN TP.Hồ Chí Minh.
• Bảng thời gian nghiên cứu
Bảng 2.21 : THỜI GIAN NGHIÊN CỨU
Giai đoạn Trình tự thực hiện Thời gian
Tiến hành thảo luận nhóm và tay đôi 06/2015
Xây dựng bảng câu hỏi 07/2015
Xác định mẫu và thực hiện khảo sát 07/2015 Tổng hợp và xử lý cơ bản dữ liệu 08/2015 Phân tích dữ liệu bằng SPSS 08/2013
• Quy trình nghiên cứu Đây là đề tài ứng dụng mô hình PARASURAMAN đã được kiểm chứng qua một số công trình như " Hoạt động chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng Agribank Chi nhánh tỉnh Sóc Trăng" của Cử nhân Lê Thị Kiều Trang - Học viện Bưu chính viễn thông năm 2013 Nhận thấy mô hình này phù hợp với đề tài nên đã chọn để ứng dụng vào nghiên cứu tình hình hoạt động chăm sóc khách hàng tại MB HCM.
Thăm dò mức độ hài lòng của KH khi sử dụng dịch vụ Ngân hàng của MB HCM, đồng thời khám phá nhu cầu mới phát sinh của KH để có giải pháp tối ưu để duy trì KH hiện có.
Thiết kế thăm dò bằng bảng câu hỏi, phỏng vấn trực tiếp để thu thập thông tin.
2.4.1.3 Địa điểm khảo sát Địa điểm tại các khu đông dân cư, chợ, cơ quan, trường học, khu công nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, đặc biệt ở quận Tân Bình và một số quận, huyện lân cận.
2.4.1.4 Đối tượng khảo sát Đối tượng khảo sát của đề tài là những KH sử dụng sản phẩm dịch vụ của
2.4.1.5 Cơ sở của những biến khảo sát
Dựa trên định nghĩa truyền thống về chất lượng dịch vụ, Parasuraman đã xây dựng thang đo SERVQUAL để đánh giá chất lượng dịch vụ gồm 5 thành phần để đánh giá mức độ thỏa mãn của KH khi sử dung dịch vụ Mô hình như sau:
2.4.1.6 Thiết kế mẫu a Phương pháp chọn mẫu
Với các tính chất của đề tài kết hợp với các đặc điểm của các phương pháp chọn mẫu khác nhau, quyết định chọn phương pháp tạo mẫu phi xác suất với cách lấy mẫu thuận tiện, tiếp cận với những đối tượng có sử dụng dịch vụ ngân hàng của MB HCM một cách thuận tiện nhất. b Kích cỡ mẫu
- Theo nghiên cứu thực nghiệm của Naresh K Malhotra (2004) đề nghị mức tối thiểu kích thước mẫu là 200 Theo Hair (1988), trong phân tích nhân tố khám phá, cần 5 quan sát cho một biến đo lường và cỡ mẫu không nên ít hơn 100.
- Đề tài chọn theo phương pháp phân tích nhân tố khám phá của Hair như vậy bảng câu hỏi khảo sát có 21 biến nội dung,thực hiện khảo sát với 200 mẫu.
2.4.2.1 Thông tin chung của KH a Giới tính
Bảng 2.23: THỐNG KÊ GIỚI TÍNH
Phân loại Tần suất Phần trăm
Hình 2.24: Biểu đồ thống kê giới tính
Trong 200 người khảo sát có 93 nam tương ứng 46,5% và 107 nữ tương ứng 53,5% cho thấy nữ chiếm tỷ trọng cao hơn trong việc sử dụng SPDV Ngân hàng Tỷ trọng này chênh lệch nhau không đáng kể. b Độ tuổi
Bảng 2.25: THỐNG KÊ ĐỘ TUỔI
Phân loại Tần suất Phần trăm
Hình 2.26: Biểu đồ thống kê độ tuổi
Trong 200 người tham gia khảo sát thì có 31 người ở độ tuổi từ 18 đến 25 tuổi chiếm 15,5%, 58 người ở độ tuổi từ 26 đến 35 tuổi chiếm 29%, 91 người ở độ tuổi 36 đến 45 tuổi chiếm 49,5% và 20 người ở độ tuổi trên 45 tuổi chiếm 10% Như vậy thì nhóm tuổi từ 26 đến 35 tuổi trở lên có tỷ trọng sử dụng dịch vụ nhiều nhất chiếm 49,5% nguyên nhân là do những KH trong độ tuổi này đã có sự tích góp vốn trong thời gian khá dài, có nhiều kinh nghiệm trong cuộc sống, mong muốn được thành công và thích kinh doanh riêng vì thế nhu cầu tiết kiệm hay nhu cầu tín dụng là rất cao. c Thu nhập
Bảng 2.27: THỐNG KÊ THU NHẬP
Phân loại Tần suất Phần trăm
Hình 2.28: Biểu đồ thống kê thu nhập
Dựa vào biểu đồ ta thấy, có 25 người tương ứng 12,5% thu nhập dưới 3 triệu, 46 người thu nhập từ 3 đến 5 triệu chiếm 23%, 80 người thu nhập trên 5 đến 8 triệu tương ứng 40%, 33 người tương ứng 16,5% thu nhập trên 8 đến 12 triệu và 16 người thu nhập trên 12 triệu tương ứng 8% Trong đó, thu nhập trên 8 triệu chiếm tỷ lệ cao nhất 49,5% cho thấy những KH có thu nhập cao thì họ sẵn sàng chi tiêu dịch vụ nhiều hơn Thông qua khảo sát thu thập thông tin này, có cơ sở phân chia nhóm KH có khả năng chi tiêu SPDV nhiều Vì thu nhập quyết định phần lớn mức chi tiêu. d Nghề nghiệp
Bảng 2.29: THỐNG KÊ NGHỀ NGHIỆP
Phân loại Tần suất Phần trăm
Hình 2.30: Biểu đồ thống kê nghề nghiệp
Dựa vào biểu đồ, ta thấy có 96 KH là nhân viên văn phòng tương ứng 48%, 7
KH là làm lĩnh vực nông nghiệp tương ứng 3,5%, có 58 sinh viên tương ứng 29%, có 26
KH là công nhân tương ứng 13%, 13 KH thuộc ngành nghề khác tương ứng 6,5% Ta thấy, KH làm nhân viên văn phòng sử dụng SPDV của MB Hồ Chí Minh chiếm tỷ trọng cao nhất 48%, thấp nhất là nông dân Nguyên nhân do định hướng phát triển của MB là trở thành ngân hàng cộng đồng, bám rễ tại những địa điểm đặt các chi nhánh, phòng giao dịch mà chủ yếu là tại địa bàn thành phố, nơi tập trung dân cư, các doanh nghiệp, nơi có nhu cầu cao và đa dạng về SPDV. e Thời gian
Bảng 2.31: THỐNG KÊ THỜI GIAN SỬ DỤNG DỊCH VỤ
Phân loại Tần suất Phần trăm
Biểu đồ thống kê cho thấy, có 46 người sử dụng SPDV dưới 1 năm chiếm 23%, 73 người sử dụng SPDV từ 1 năm đến dưới 3 năm chiếm 36,5%, 57 người sử dụng SPDV từ 3 năm đến dưới 5 năm chiếm 28,5%, 24 người sử dụng SPDV trên 5 năm chiếm 12%. Trong đó, người sử dụng SPDV từ 1 đến 3 năm trở lên chiếm tỷ trọng cao nhất, thể hiện sự phát triển và lớn mạnh của MB trong những năm gần đây Tuy nhiên, hiện nay sự cạnh tranh giữa các Ngân hàng vô cùng gay gắt, cần phải có chính sách cụ thể, minh bạch, có chế độ CSKH hợp lý và khác biệt thì mới thu hút KH tiềm năng và giữ chân
2.4.2.2 Xây dựng thang đo likert
Thang đo được xây dựng gồm 5 thành phần với 21 biến quan sát để đánh giá mức độ thỏa mãn của KH về niềm tin, chất lượng dịch vụ, phong cách phục vụ, mức độ đồng cảm và mức độ đáp ứng Mỗi biến đo lường bằng thang Likert 5 mức độ:
STT NỘI DUNG CÂU HỎI TRẢ LỜI
Anh/chị cảm thấy an toàn khi thực hiện giao dịch với
Thông tin cá nhân của Anh/chị được bảo mật một cách an toàn 1 2 3 4 5
3 Anh/chị tin tưởng vào hành vi của nhân viên 1 2 3 4 5
4 Anh/chị thấy nhân viên thực hiện dịch vụ đúng ngay lần đầu tiên 1 2 3 4 5
5 Anh/chị thấy Ngân hàng có cơ sở vật chất và công nghệ hiện đại 1 2 3 4 5
6 Anh/chị thấy Ngân hàng có nhiều dịch vụ tiện ích 1 2 3 4 5
7 Anh/chị thấy hệ thống máy ATM luôn hoạt động tốt 1 2 3 4 5 8
Anh/chị thấy thủ tục và quy trình giao dịch đơn giản và nhanh chóng 1 2 3 4 5
9 Nhân viên phục vụ Anh/chị nhanh chóng, đúng hạn 1 2 3 4 5
10 Anh/chị nhận được thiệp chúc mừng, quà cáp vào dịp lễ, Tết 1 2 3 4 5
11 Anh/chị thấy nhân viên có thái độ phục vụ lịch sự, nhã nhặn 1 2 3 4 5
12 Anh/chị thấy nhân viên linh hoạt trong các tình huống bất ngờ 1 2 3 4 5
13 Nhân viên tích cực giải thích các tính năng và cách sử dụng dịch vụ cho Anh/chị 1 2 3 4 5
14 Ý kiến phản hồi của các Anh/chị luôn được nhân viên tiếp nhận 1 2 3 4 5
15 Nhân viên luôn quan tâm đến những khó khăn của
16 Nhân viên luôn hiểu được những nhu cầu đặc biệt của
17 Anh/chị thấy mạng lưới giao dịch của Ngân hàng rộng, tiện lợi 1 2 3 4 5
Anh/chị được nhân viên giải quyết khiếu nại, thắc mắc một cách thỏa đáng và nhanh chóng 1 2 3 4 5
Thông tin về dịch vụ và các chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng được cung cấp đầy đủ, rộng khắp
20 Anh/chị thấy các chương trình khuyến mãi, dự thưởng đa dạng và hấp dẫn 1 2 3 4 5
Nhân viên đủ kiến thức để trả lời các câu hỏi của
Phân tích nhân tố khám phá là kỹ thuật được sử dụng nhằm thu nhỏ và tóm tắt các dữ liệu Phương pháp này rất có ích cho việc xác định các tập hợp biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu và được sử dụng để tìm mối quan hệ giữa các biến.
Trong phân tích nhân tố khám phá, trị số KMO (Kaiser-Meyer - Olkin) là chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố Trị số KMO phải có giá trị trong khoảng từ 0.5 đến 1 thì phân tích này mới thích hợp, còn nếu như trị số này nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố không thích hợp với các dữ liệu.
GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ
Quan điểm và mục tiêu phát triển
Năm 2015 là năm đặc biệt với MB Bank khi đây là năm hoàn tất chiến lược 5 năm 2011-2015 và chuẩn bị cho giai đoạn phát triển 5 năm tới Ứng dụng công nghệ mới để thay đổi phương thức kinh doanh, thu hút khách hàng mới, đồng thời thắt chặt mối quan hệ với khách hàng truyền thống nhằm giữ vững tốc độ phát triển nhanh, hiệu quả dẫn đầu, là công việc MB Bank đặt ra năm 2015 và cũng là nhiệm vụ của giai đoạn phát triển tiếp theo.
MB đặt mục tiêu tăng trưởng tín dụng năm nay 13% - 15%, đồng thời đẩy mạnh các mảng dịch vụ phi tín dụng, để giữ vững tốc độ tăng trưởng cao và hiệu quả dẫn đầu mà MB đã đạt được trong 3 năm qua Năm 2015, MB đặt mục tiêu phát triển thêm 3 triệu khách hàng mới trên nền tảng mối quan hệ hợp tác với cổ đông chiến lược Viettel để cùng phát triển các ứng dụng ngân hàng hiện đại.
MB sẽ bước đi bằng hai cách, một là phát triển theo kênh vật lý hợp lý và hai là phát triển hệ thống công nghệ với sự hợp tác của cổ đông chiến lược Viettel Hiện Viettel có mạng lưới phủ sóng đến từng đơn vị cấp xã trên toàn quốc, có trên 40 triệu thuê bao, nên hợp tác phát triển các sản phẩm ngân hàng điện tử với Viettel, MB có tham vọng trong tương lai sẽ thu hút 5-10 triệu khách hàng mỗi năm Điều đáng mừng là NHNN đã cho phép áp dụng thí điểm việc chuyển tiền qua điện thoại giữa tập khách hàng của Viettel và MB MB đang cùng nỗ lực tạo nên những sản phẩm tiện ích nhất cho khách hàng, để trong tương lai, chỉ bằng điện thoại hoặc những công cụ điện tử thông minh khác, khách hàng có thể tiếp cận và sử dụng các dịch vụ của MB một cách an toàn, hiệu quả nhất.
Bảng 3.1 : Chỉ tiêu hoạt động của MB trong năm 2015
TT Chỉ tiêu (tỷ đồng) KQ 2014 Mục tiêu 2015
Trong đó, riêng ngân hàng 189.41 10%
3 Huy động vốn dân cư,
4 Dư nợ cho vay (riêng ngân 100.57
5 Tỷ lệ nợ xấu 2,73% Dưới 3%
Trong đó, riêng ngân hàng 3.00
7 Tỷ lệ chi trả cổ tức ~10
Một số giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại MB Hồ Chí Minh
3.2.1 Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ
Nâng cao chất lượng dịch vụ là vũ khi quan trọng để một doanh nghiệp có thể cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường Cuộc sống ngày càng phát triển, nhu cầu của KH cũng từ đó mà càng được nâng cao KH luôn ưu tiên lựa chọn những doanh nghiệp mà sản phẩm dịch vụ làm hài lòng KH ngay từ lần đàu tiên sử dụng Việc nâng cao chất lượng dịch vụ sẽ khiến cho doanh nghiệp chiếm được lòng tin, sự trung thành cũng như định vị được trong tâm trí KH.
Chất lượng dịch vụ là nhân tố tác động nhiều đến sự hài lòng của khách hàng. Nếu nhà cung cấp dịch vụ đem đến cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng thoản mãn như cầu của họ thì doanh nghiệp đó bước đầu làm cho khách hàng hài lòng.
Do đó muốn nâng cao sự hài lòng của khách hàng, doanh nghiệp cần nâng cao chất lượng dịch vụ Nói cách khác, chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, trong đó chất lượng dịch vụ là cái tạo ra trước, quyết định đến sự hài lòng của khách hàng Mối quan hệ nhân quả giữa hai yếu tố này là vấn đề then chốt trong hầu hết các cuộc nghiên cứu về sự hài lòng của khách hàng.
V Hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật, cơ sở hạ tầng, trang thiết bị công nghệ hiện đại, chất lượng chuyên môn của nhân viên đảm bảo tính chính xác, kịp thời, bảo mật và an toàn cho tài sản của khách hàng khi đến giao dịch.
V Đơn giản hóa các thủ tục, quy trình, vừa giúp nhân viên phục vụ KH nhanh chóng hơn, tránh mất nhiều thời gian của KH.
J Bảo mật thông tin KH một cách tuyệt đối, tạo sự tin tưởng, an toàn, tin cậy cho
KH khi sử dụng dịch vụ của MB.
J Nghiêm túc thực hiện các quy định hiện hành về tiếp nhận và giải quyết khiếu nại Tăng cường các hình thức tiếp nhận, phân cấp giải quyết khiếu nại, linh hoạt, sáng tạo, giải quyết tận tình, hợp lý, chú trọng nâng cao chất lượng giải quyết.
• Lợi ích của giải pháp:
Nâng cao chất lượng dịch vụ là điều kiện tiên quyết trong việc thu hút,làm thỏa mãn và giữ chân KH KH sẽ lựa chọn sử dụng sản phẩm dịch vụ mà họ cảm thấy tiện lợi, nhanh chóng và tiết kiệm Đây là bài toán mà bất kỳ doanh nghiệp nào, trong đó có
MB HCM phải giải quyết nếu muốn phát triển mạng lưới KH của mình Chất lượng dịch vụ được cải tiến, phát triển, gây được lòng tin và sự tín nhiệm của KH sẽ mang lại nguốn KH lớn cho Ngân hàng, mang lại kết quả kinh doanh cao.
3.2.2 Giải pháp nâng cao chât lượng phục vụ
Công tác CSKH được thực hiện chủ yếu thông qua các hoạt động trực tiếp của con người Do đó, yếu tố con người và chất lượng đội ngũ CBCNV có ý nghĩa hết sức to lớn đối với công tác CSKH Để hoàn thiện công tác CSKH, cần xây dựng một đội ngũ nhân viên CSKH thực sự là những nhân viên chăm sóc chuyên nghiệp, có sự hiểu biết toàn diện về tất cả các SPDV, đủ khả năng để làm hài lòng mọi đối tượng KH Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp đó có thể tư vấn cho KH hoặc thông báo cho KH những thông tin cần thiết một cách nhanh chóng, kỹ năng giao tiếp khéo léo sẽ thể hiện được sự quan tâm, cảm thông và sẽ chia những khó khăn của KH, chắc chắn KH sẽ luôn trung thành trước phong cách phục vụ chuyên nghiệp của nhân viên.
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế, việc nâng cao chất lượng phục vụ KH là nhiệm vụ hàng đầu đối với mỗi danh nghiệp, rong đó có Ngân hàng, Nhận thức được vấn đề, MB HCM ngày càng chú trọng hơn và có điều kiện để tiến hành thường xuyên việc nâng cao phong cách phục vụ, nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
J Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ
Cung cấp các sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng với mức phí phù hợp Các sản phẩm dịch vụ triển khai cần đáp ứng nhu cầu đa dạng của KH, vì thế, việc phân khúc thị trường để thiết kế các sản phẩm dịch vụ phù hợp với khách hàng là điều hết sức quan trọng.
Hiện tại, các sản phẩm dịch vụ của MB được đánh giá là đa dạng và phong phú. Tuy nhiên với tình hình tế, nhu cầu của Khách hàng là vô tận, chính vì thế, nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu của Khách hàng là cơ hội để MB ngày chiếm được vị trí cao trên thị trường tín dụng, đồng thời cũng là thách thức không hề nhỏ cho một Ngân hàng đang trên đà hoàn thiện hệ thống tổ chức cũng như hệ thống sản phẩm của mình.
J Nâng cao chất lượng thông tin hai chiều Khách hàng - Ngân hàng
MB Hồ Chí Minh sử dụng website : www.mbbank.com.vn với giao diện đẹp, đầy đủ thông tin nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Hơn nữa, Trung tâm 247 để khách hàng có thể đưa ra ý kiến thắc mắc hay các phản hồi về chất lượng sản phẩm, dịch vụ cũng như cách làm việc và thái độ phục vụ của nhân viên MB Tất cả những phản hồi của KH đều được ghi nhận và xử lý, giải đáp một cách nhanh chóng, tận tình và chính xác MB luôn lắng nghe khách hàng mọi lúc mọi nơi và phản hồi khách hàng trong thời gian sớm nhất.
Bên cạnh việc hỗ trợ qua Website, Ngân hàng cũng có thể hỗ trợ qua email hay điện thoại, tạo cho khách hàng sự tin tưởng rằng MB luôn sẵ sàng trả lời giải đáp các thắc mắc của họ một cách nhanh chóng nhất.
J Thái độ của nhân viên
Nhân viên của MB luôn mặc đồng phục theo quy định, nhằm thể hiện sự chuyên nghiệp trong cách làm việc cũng như sự tôn trọng tuyệt đối đới với KH.
Thái độ phục vụ niềm nở, hòa nhã, chủ động ghi nhận thông tin, lắng nghe ý kiến khách hàng, tiếp nhận và giải quyết yêu cầu của KH theo đúng thể lệ, thủ tục của MB, vừa có ý thúc xây dựng thương hiệu cho sản phẩm dịch vụ mà mình cung cấp.
J Quảng bá sản phẩm dịch vụ
Kiến nghị
3.4.1 Kiến nghị với Ban lãnh đạo MB Hồ Chí Minh
- Kiến nghị các cơ quan quản lý cấp trên cho phép MB Hồ Chí Minh được tự quyết định các hình thức hợp tác kinh doanh đối với các dịch vụ tiện ích, tự quyết định mức phí của dịch vụ trong một khung giá của Nhà Nước.
- Kiến nghị BLĐ của MB được tự do lựa chọn phương thức và nội dung CSKH cho phù hợp với văn hóa của địa phương giao dịch.
- Rút ngắn quy trình giao dịch nhằm giảm bớt thời gian chờ đợi của KH và đơn giản hóa các thủ tục giấy tờ nếu không cần thiết.
3.4.2 Kiến nghị với chính quyền địa phương
- Chính quyền địa phương, các cơ quan ban ngành cần hỗ trợ cho MB Hồ Chí Minh trong quá trình hoạt động.
- Ưu tiên lựa chọn sử dụng dịch vụ của MB khi có nhu cầu.
- BLĐ chính quyền địa phương, phối hợp chặt chẽ với các ngành, các cấp đoàn thể liên quan, tạo điều kiện thuận lợi cho MB thực hiện chính sách tín dụng trên địa bàn một cách sâu rộng nhằm khơi thông kênh chuyển tải nguồn vốn tín dụng đến với cá nhân, doanh nghiệp trên địa bàn.
- Tạo điều kiện cho MB Hồ Chí Minh tham gia các chương trình tài trợ tại địa phương.
Ngân hàng Quân đội (MB Bank) là một trong những Ngân hàng thương mại hàng đầu tại Việt nam, là Ngân hàng cổ phần hoạt động hiệu quả, an toàn nhất trong số các Ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam Trong nhiều năm qua MB đã luôn giữ vững và không ngừng nâng cao thương hiệu của mình Vì thế luôn tạo sự an tâm, tín nhiệm cho khách hàng khi quan hệ với MB MB HCM cũng được thành lập khá lâu nên có một lượng lớn khách hàng quen biết Do nắm bắt được xu hướng phát triển của xã hội cùng với sự phát triển của thị trường tài chính, tiền tệ phương hướng và kế hoạch kinh doanh của Ngân hàng được soạn thảo trên cơ sở phù hợp với tình hình hoạt động thực tiễn và quy mô của Ngân hàng nên đã phát huy được hiệu quả tốt Theo đó, những giải pháp cũng như kiến nghị được đưa ra đều dựa trên quan điểm cũng như mục tiêu phát triển của MB, trước hết là để hoản thành mục tiêu năm 2015, cũng như các giai đoạn phát triển tiếp theo.
