Lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên, và sự sáng tạo của nhân viên trường hợp ngành dịch vụ du lịch

Bốicảnhnghiên cứu

LýdonghiêncứusựsángtạocủangườilaođộngtrongngànhdulịchViệtNam3 1.2 Bối cảnh lýthuyết

ViệtNam Đểtiếptục nângcaonănglựccạnhtranhcủangànhvàđạtđƣợcsựpháttriểnlâudàivàbền vững, các doanh nghiệp du lịch Việt Nam không chỉ cần tập trung vào tính bềnvững về môi trường và cơ sở hạ tầng dịch vụ du lịch (WEF, 2017), … mà còn thúc đẩyđổi mới các sản phẩm dịch vụ và du lịch (Foreign Press Center, 2018) Một số nghiêncứu đã xem xét việc thúc đẩy tăng trưởng (Kumar, 2014; Hampton et al., 2018), xóađói giảm nghèo (Truong et al., 2014), quản lý môi trường (Le et al., 2006; Luu, 2017),phát triển bền vững (Di Giovine, 2009; Long and Nguyen, 2018; Nguyen et al., 2018),giáo dục (Buzinde et al., 2018), và sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng(Cong, 2016; Le & Dong, 2017; Truong et al., 2017) trong ngành khách sạn và du lịchViệtNam.Trongkhisựsángtạolàcầnthiếtđểtạoraấntƣợngđộcđáovềcảmxúc cho du khách, thu hút sự chú ý của họ và tạo ra giá trị gia tăng cao (Foreign PressCenter, 2018), rất ít nghiên cứu tập trung vào bối cảnh của ngành khách sạn và du lịchViệtNam.

Nhu cầu nghiên cứu các vấn đề này trong bối cảnh du lịch và khách sạn của ViệtNam đƣợc nhấn mạnh trong nền kinh tế đang chuyển đổi này, khác với thị trườngphương Tây Trong nền kinh tế kế hoạch, vai trò của khách hàng thường thụ động hơnvà ít có vai trò chính trong quá trình dịch vụ (dịch vụ còn mang nặng tính ―cấp phát‖và khách hàng thường ít có tiếng nói) Trong nền kinh tế thị trường của các nướcphương Tây, các bên liên quan trong nền kinh tế thị trường thường có sự tham gianhiều vào quá trình tương tác trong quá trình tạo ra và bàn giao dịch vụ Nền kinh tếchuyểnđổicủaViệtNamlànềnkinhtếcósựchuyểnđổitừnềnkinhtếkếhoạchhóa tập trung sang nền kinh tế thị trường Một trong những đặc điểm của nền kinh tếchuyểnđổilàpháthuymọinguồnlựctrongpháttriểnkinhtế,thúcđẩysựcởimởvàsự tham gia có hiệu quả của các thành phần bên ngoài trong các mối quan hệ kinh tế(khuyến khích từng bước áp dụng cơ chế mở của thị trường tự do) Trong nền kinh tếchuyển đổi những năm gần đây, cùng với vai trò của nhân viên đƣợc trao quyền nhiềuhơn, vai trò của khách hàng cũng đã trở nên quan trọng và có ý nghĩa hơn trong quátrình dịch vụ Với sự phát triển của thương mại quốc tế, công nghệ kỹ thuật số, vàmạng xã hội, … sự đóng góp và trao đổi đa dạng các nguồn lực ở tầm vĩ mô và vi môcủa nền kinh tế gia tăng (không chỉ tập trung từ trên xuống dưới và từ trong ra ngoàimà bắt đầu có những tác động từ dưới lên trên và từ ngoài vào trong) Nguồn lực đượcchia sẽ liên ngành, đa cấp độ, đa hướng diễn ra ở cấp độ trong khu vực, quốc gia,ngành, và doanh nghiệp Nghiên cứu này kiểm tra một số tương tác từ các bên liênquan (lãnh đạo, nhân viên, khách hàng) trong quá trình cùng tạo ra giá trị trong ngànhdịchvụdu lịchở nềnkinhtếchuyểnđổinhƣViệtNam.

Vaitròcủanhân viêndịchvụ tiềntuyến

Nhân viên dịch vụ tiền tuyến (frontline service employee - FSE) là nhân viên tương táccao với khách hàng.N h â n v i ê n d ị c h v ụ t i ề n t u y ế n c ủ a t ổ c h ứ c d ị c h v ụ đ ó n g v a i t r ò quan trọng trong việc xác định thành công trên thị trường và hiệu quả tài chính củadoanh nghiệp vì họ là thành phần quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ xuất sắc(Wirtz & Jerger, 2016) Các nhân viên dịch vụ là một yếu tố dịch vụ dễ nhìn thấy đốivới khách hàng, được coi là người phát ngôn cho tương tác công ty - khách hàng, địnhhình đáng kể trải nghiệm dịch vụ của khách hàng, có xu hướng hiểu rõ về nhu cầu vàmongmuốn của khách hàng, giúp thiết lậpc á c m ố i q u a n h ệ c á n h â n h ó a v ớ i k h á c h hàng (Cambra-Fierro et al., 2014; Wirtz & Jerger, 2016), cũng nhƣ giúp tạo ra trảinghiệmtíchcực, độcđáo,đángnhớ(Kandampullyetal.,2018).

Hơn nữa, theo Cambra-Fierro et al (2014), nhân viên tiền tuyến là người cung cấpdịch vụ và thường đóng vai trò là quan hệ công chúng, bằng cách trở thành đại sứ củacông ty khi họ giao tiếp và tương tác với đối tượng bên ngoài (ví dụ: khách hàng).Những nhân viên này hoạt động nhƣ một kênh giao tiếp và họ đôi khi đƣợc coi lànhữngngườiphátngônthựcsựcủacôngty(Cambra-Fierroetal.,2014).

Vaitrò củasựsángtạocủanhân viên tiền tuyếntrongngành du lịch

Môi trường kinh doanh ngày càng trở nên không chắc chắn, phức tạp và hỗn loạn(Tidd, 2001; Wiggins and Ruefli, 2005; Nilsson, 2006; Mason et al., 2007; Hormiga etal.,2013)khiếncáctổchứcphảitìmkiếmsựđổimớiđểcảithiệnkhảnăngđápứngc ủa họ đối với những thay đổi của môi trường Theo West and Farr (1990), sự sáng tạolà khái niệm tốt nhất, như là bước đầu tiên cần thiết cho sự đổi mới tiếp theo Nhânviên sáng tạo đƣợc coi là một yếu tố quan trọng trong quá trình đổi mới (Amabile,1988) Klijn and Tomic (2010) định nghĩa sáng tạo là sự sản sinh ra các ý tưởng hoặcgiải pháp mới và hữu ích của một hoặc nhiều cá nhân trong môi trường làm việc Sựsáng tạo của nhân viên (employee creativity - EC) đóng một vai trò quan trọng trong sựtồn tại lâu dài của các tổ chức bằng cách cho phép họ đạt được lợi thế cạnh tranh vàtăng trưởng (Amabile, 1988; Oldham & Cummings, 1996; Shalley et al., 2004) Các tổchức đầu tƣ một lƣợng lớn thời gian và tiền bạc để nâng cao quá trình sáng tạo củanhânviên (Martins&Terblanche,2003).

Trong ngành dịch vụ, nhân viên tiền tuyến đóng vai trò quan trọng trong việc sángtạo và đổi mới Nhân viên tiền tuyến đóng vai trò mở rộng ranh giới (a boundary - spanning) (Coelho et al., 2011), là liên kết chính giữa tổ chức và khách hàng (Suan

&Nasurdin, 2014) Họ giao dịch với nhiều người trong và ngoài tổ chức (ví dụ:ngườigiám sát, đồng nghiệp và khách hàng) (Coelho et al., 2011) Các hành vi của họ khôngchỉ bị ảnh hưởng bởi thực tiễn tổ chức mà còn bị ảnh hưởng bởi hành vi của kháchhàng (Limpanitgul et al., 2013) Nhân viên tiền tuyến có thể đóng vai trò quan trọngtrongviệcđảmbảokếtquảhoạtđộngcủatổchức(Coelhoetal.,2011)bởivìhọđịnh hình trải nghiệm của khách hàng và đóng góp vào sự hài lòng và lòng trung thành củakháchhàng(Garma&Bove,2011).Nhânviêntiềntuyến- nhữngnhàcungcấpdịchvụ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (Barnes et al., 2015), dành nhiều thời gian tươngtác với khách hàng (Coelho et al., 2011; Garma & Bove, 2011) Theo Coelho et al.(2011), nhân viên tiền tuyến nắm giữ một tiềm năng sáng tạo quan trọng vì họ chiếmmột vị trí đặc quyền để thu thập thông tin thị trường trực tiếp (first - hand), khám phánhucầutiềmẩncủakháchhàng.

Hơn nữa, lĩnh vực du lịch là các dịch vụ tiếp xúc cao (Garma & Bove, 2011;Grissemann & Stokburger-Sauer, 2012), nhân viên tiền tuyến đóng vai trò quan trọngđể đảm bảo chất lƣợng dịch vụ và sự thành công của các dịch vụ này (Garma & Bove,2011; Jaiswal & Dhar, 2015) Các nhân viên tiền tuyến ―đại diện cho nguồn lực quantrọng nhất của một khách sạn, vì họ thường xuyên tiếp xúc trực tiếp hoặc nói chuyệnmặt đối mặt với khách hàng để giúp họ phân biệt chất lƣợng cung cấp dịch vụ củakhách sạn với các đối thủ cạnh tranh‖ (Suan & Nasurdin, 2014, p 346) Bên cạnh đó,khách hàng thường tiếp cận nhân viên ở tuyến đầu (Suan & Nasurdin, 2014). Kháchhàng thường mong đợi nhận được chất lượng dịch vụ vượt trội (Suan & Nasurdin,2014) Ngoài ra, nhân viên tiền tuyến đƣợc mong đợi sẽ cung cấp trải nghiệm mới vàdịch vụ cao cấp Những nhân viên này thường làm những công việc không có cấu trúc(unstructured), thường xuyên phải đối mặt với nhu cầu riêng của từng khách hàng(Coelhoet al., 20 11 ) D o đó,s ựsángtạocủ a nhânv i ê n ti ền tu yến đ ó n g m ộ t v ai tròquant r ọ n g t r o n g v i ệ c n â n g c a o l ò n g t r u n g t h à n h v à s ự h à i l ò n g c ủ a k h á c h h à n g (Jaiswal&Dhar,2015).

Sự cần thiết phải nghiên cứu các mối quan hệ của các khái niệm về lãnh đạochuyển đổi, hành vicủacôngdân,độnglựcbêntrongvàsựsángtạo củanhânviên

n i ệ m v ề l ã n h đạo chuyển đổi, hành vi của công dân, động lực bên trong và sự sáng tạocủanhânviên

Sự sáng tạo của nhân viên đã đƣợc tổng hợp và đánh giá trong nghiên cứu củaAnderson et al (2014) Trong đó, các yếu tố ảnh hưởng đến sự sáng tạo và đổi mới đãđƣợc trình bày Trong nghiên cứu này, tác giả giải quyết và phát triển 1 số vấn đề từgợiýcủaAndersonetal.(2014)(vềcáchướngnghiêncứutiếptheotrongtươnglai).

Mặc dù bằng chứng trước đây nhất quán ủng hộ quan điểm rằng động lực bên trong(instrinsic motivation - IM) trong các nhân viên dịch vụ dẫn đến mức độ sáng tạo caohơn của các nhân viên (e.g., Amabile, 1997; Amabile et al., 1990; Tierney et al., 1999),một số nghiên cứu đã phát hiện ra mối quan hệ không đáng kể (e.g., Perry-Smith,2006) Perry-Smith (2006) nhận thấy rằng động lực bên trong không liên quan đáng kểđến sự sángtạocủa cánhân nhà nghiên cứukhoa học Dođ ó , G e o r g e ( 2 0 0 7 , p 4 4 5 ) gợi ý rằng ―thay vì cho rằng động lực bên trong làm nền tảng cho sự sáng tạo, các nhànghiên cứu cần giải quyết mối liên kết lý thuyết này trực tiếp và sâu sắc hơn‖. Trướcnhững thông tin đã nói ở trên, vẫn cần điều tra thực nghiệm mối quan hệ giữa động lựcbêntrongvàsự sángtạocủanhânviênđểtổngquáthóa cáckếtquả.

Tổ chức không chỉ cần xác định và lựa chọn những nhân viên sáng tạo hoặc duy trìđộng lực bên trong của nhân viên mà còn cần các điều kiện bối cảnh sáng tạo để tạođiều kiện hoặc thúc đẩy sự sáng tạo (Rego et al., 2014) Amabile (1988) đã khám phámôi trường làm việc có thể thúc đẩy động lực bên trong và sự sáng tạo Các lý thuyếttâm lý xã hội từ lâu đã thừa nhận rằng công việc diễn ra trong một mối quan hệ xã hội(Kanfer, 2009) Các yếu tố quan hệ xã hội là những yếu tố dự báo tốt về động lực làmviệc( A n d e r f u h r e n - B i ge t e t a l , 20 10 ) G a g n é e t al.

( 2 0 1 0 ) đ ề x u ấ t k i ể m tra xe m các loại động lực làm việc khác nhau có thể bị ảnh hưởng như thế nào bởi các yếu tố tìnhhuống (ví dụ: chất lượng của các mối quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới vàkháchhàng).Coelhoetal.

(2011,p.32)nhậnđịnhrằng:―Mộtmôitrườnglàmviệchỗtrợsẽgiúpnhânviêncảmthấy hứngthúvàvuimừngvềnộidungcôngviệccủahọvà sự sôi nổi này sẽ làm tăng tính sáng tạo‖ Nhân viên có thể đƣợc thúc đẩy bởi một môitrường làm việc dễ chịu và bầu không khí tôn trọng (Cruz et al., 2009) Quan hệ nhânviên - khách hàng có thể củng cố động lực làm việc (Grant, 2009; Kanfer, 2009). Hơnnữa,Amabile(1983,p.358)tinrằngsựsángtạođƣợckháiniệmhóatốtnhất―nhƣmộthànhv i x u ấ t p h á t t ừ c á c c h ò m sao ( c o n s t e l l a t i o n s ) c ụ t h ể v ề đ ặ c đ i ể m cá n h â n , k h ả năng nhận thức và môi trường xã hội‖ Tương tự, Coelho et al (2011, p 34) nhận địnhrằng ―bản chất của công việc, cũng như các mối quan hệ xã hội trong công việc là haiđộng lực quan trọng của sự sáng tạo‖ Môi trường xã hội bao gồm đồng nghiệp, các độinhóm,c á c l ã n h đ ạ o v à cáck h ác h h à n g ( Z h ou& Ho ev er , 2 0 1 4 ).―Trongc á c t ổ c h ức dịchvụ,đồngnghiệpđƣợcxemlàyếutốquantrọngcủacôngviệcdịchvụ‖(Limpanitgul et al.,

2013, p 24) Đồng nghiệp có thể là nguồn kinh nghiệm quan trọngcho nhânviên dịch vụ(Limpanitgul etal., 2013) Tuy nhiên,Coelho et al (2011)đ ã tìm thấy đồng nghiệp có thể không ảnh hưởng đến động lực bên trong và sự sáng tạocủa nhân viên tiền tuyến (y tá, bác sĩ, … của bệnh viện). Điều này có thể đƣợc giảithích bởi vì có thể có sự cạnh tranh lẫn nhau trong công việc giữa các đồng nghiệp Vìvậy, các phần còn lại là lãnh đạo và khách hàng, họ có thể chiếm những vai trò quantrọng trong việc thúc đẩy động lực bên trong và sự sáng tạo của nhân viên Lãnh đạo làmột thành phần quan trọng ảnh hưởng đến cách cảm nhận công việc của nhân viên(Christianetal.,2011).―Kháchhàngcóthểlànguồnkinhnghiệmquantrọngchonhânviêndịch vụ‖ (Limpanitgul etal.,2013, p.26).

Trong các tài liệu, nhiều học giả đã chỉ ra lãnh đạo chuyển đổi (transformationalleadership - TFL) là một yếu tố đặc biệt ảnh hưởng đến sự sáng tạo của người đi theo(Bass,1985;Mayeretal., 1995).Tuy nhiên,phântích tổnghợpchothấycóc ác k ế t quả hỗn hợp vềm ố i q u a n h ệ g i ữ a h a i c ấ u t r ú c n à y M ộ t s ố h ọ c g i ả đ ã t ì m t h ấ y m ố i quan hệ tích cực điển hình giữa lãnh đạo chuyển đổi và sự sáng tạo của nhân viên(Gumusluoglu & Ilsev, 2009; Jaiswal & Dhar, 2015;

(Kim & Lee, 2011) Jaiswal and Dhar (2015) tìm thấy mối quan hệ tích cực giữa lãnhđạo chuyển đổi và sự sáng tạo của cá nhân trong các nhân viên tiếp xúc với khách hàngcủa ngành khách sạn du lịch ở Ấn Độ Kim and Lee (2011) chứng minh rằng mối quanhệgiữa lãnhđạovà hànhvisángtạocủanhân viênkhôngnênđƣợc coi làqua nhệ nhân quả một cách trực tiếp Họ chứng minh rằng lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng giántiếp đến hành vi sáng tạo của nhân viên thông qua các biến trung gian liên quan đến cánhân và công việc, chẳng hạn nhƣ động lực làm việc và sự hài lòng trong công việc,trong ngành công nghiệp bán dẫn ở Hàn Quốc Nghiên cứu này tiếp tục điều tra nhữngtácđộngcủasựlãnhđạochuyểnđổiđốivớisựsángtạocủanhân viên.

Cáctàiliệutiếtlộtácđộngtíchcựccủasựlãnhđạochuyểnđổiđốivớiđộnglựcbên trong (e.g., Charbonneau et al., 2001; Kim and Lee, 2011) trong ngành bán dẫn vàtrong lĩnh vực thể thao ở các nước phát triển Tuy nhiên, tác động của lãnh đạo chuyểnđổi đối với động lực bên trong ở môi trường khách sạn và du lịch vẫn chƣa đƣợcnghiêncứuởViệtNam,vìvậyvẫn còntồntại nhucầunghiêncứu mốiquanhệnày.

Logic trọng dịch vụ (Service-Dominant Logic - SD Logic) của tiếp thị ngày càngthu hút sự chú ý của các nhà nghiên cứu và các nhà thực hành (Merz et al., 2018;Tommasetti et al., 2017; Vargo & Lusch, 2016) Logic trọng dịch vụ (SD Logic) củamarketing (Vargo & Lusch, 2004, 2008) nhấn mạnh rằng khách hàng luôn là ngườicựngtạoragiỏtrị.Grửnroos&Voima(2013,p.133)địnhnghĩa―tạoragiỏtrịlàviệckhỏ ch hàng tạo ra giá trị sử dụng; cùng tạo ra là một chức năng của tương tác‖ Logictrọng dịch vụ ―ưu tiên cho sự tương tác giữa công ty và khách hàng‖ (Grissemann

&Stokburger-Sauer,2012,p.1483)và―đầuvàocủakháchhànglàtrọngtâmđểxácđịnhdịch vụ‖ (Grissemann & Stokburger-Sauer, 2012, p 1484) Cùng tạo ra giá trị có tầmquan trọng đối với sự bền vững của các tổ chức dịch vụ (Fuchs & Schreier, 2011;

Poetz&Schreier,2012;Prahalad&Ramaswamy,2004b;Vega-

Vazquezetal.,2013).―Mứcđộcùngtạora ảnh hưởngtíchcực hơnnữađếnsựhàilòng củakháchhàngđốivới công ty dịch vụ‖ (Grissemann & Stokburger-Sauer, 2012, p 1483) Một trong nhữngyếu tố quan trọng nhất trong môi trường tổc h ứ c l à m ố i q u a n h ệ c ủ a n h â n v i ê n v ớ i đồng nghiệp và cấp trên (Perry & Porter, 1982) Trong dịch vụ cùng tạo ra, sự tham giacủa khách hàng cũng là yếu tố quan trọng trong môi trường trực tiếp của nhân viên. Sựtham gia của khách hàng giúp cải thiện việc xây dựng lòng tin, cải thiện giao tiếp, tăngsự tin cậy lẫn nhau, giảm nỗ lực thu thập thông tin liên quan, giảm xung đột và xâydựng sự gắn kết (Peled & Dvir,

2012) Theo cách tương tác giữa công ty và kháchhàng, nhà cung cấp có thể trở thành người cựng tạo ra giỏ trị với khỏch hàng của mỡnh(Grửnroos, 2008) Do đú, vai trũ của khách hàng đã thay đổi từ vai trò của một ngườitiêu dùng đơn thuần thành người cùng tạo ra giá trị (Martelo et al., 2013) Khách hàngcó thể tạo ra giá trị thông qua sự tham gia của họ trong suốt quá trình dịch vụ (Yi &Gong,2013).

Lĩnh vực khách sạn làmộtngành dịch vụ độc đáo, luôn đòi hỏi sựs á n g t ạ o v à tươngtácmạnhmẽ,dođó,hànhvi―cùngtạoracủakháchhàngđóngvaitròchính‖(G rissemann & Stokburger-Sauer, 2012, p 1483) Khách hàng là thành viên thiết yếucủasựgặpgỡdịchvụ,đƣợccoilàyếutốquantrọngcủacôngviệcdịchvụ(Limpanitgul et al., 2013) Mặc dù hành vi của khách hàng là quan trọng đối với cácdịch vụ nói chung, điều này thậm chí còn quan trọng hơn trong bối cảnh du lịch. Hànhvic ù n g t ạ o r ac ủ a k h ác h h à n g l àc ự c k ỳ quant r ọ n g v à đ ƣợ c c o i l à k h ô n g t h ể t h i ế u trongmỗichuyếnđi.

Các xu hướng nghiên cứu tiếp thị gần đây đã nhận ra ranh giới giữa công ty vàkhách hàng đang đƣợc làm mờ và xóa nhòa (Djelassi & Decoopman, 2013; Jaakkola &Alexander, 2014) Trong quá trình cung cấp dịch vụ, khách hàng không phải là ngườitiếp nhận thụ động mà có vai trò tích cực hơn (Groth, 2005), ảnh hưởng tích cực đếnthái độ và hành vi của nhân viên (Grandey et al., 2004; Yi et al., 2011) ―Trong mốiquanhệgiữacôngtyvàkháchhàng,kháchhàngtrởthànhmộtnguồnlựcquýgiábắt nguồn từ mối quan hệ giữa các cá nhân giữa các thành viên trong công ty‖(Yi,Nataraajan, & Gong, 2011, p 88) Khách hàng trong quá trình cùng tạo ra dịch vụ vớitƣcáchlà nhân viênmột phần (Bowen, 1986; Garma & Bove,2011; Larsson& Bowen, 1989; Mills & Morris, 1986; Revilla-Camacho et al., 2015) với khách hàngđóng vai trò là thành viên tổ chức; hoặc là nguồn nhân lực thực sự (Bettencourt &Brown, 1997; Groth, 2005; Yi et al., 2011) thậm chí có thể thay thế nhân viên trong tổchức dựa trên dịch vụ (Yi & Gong, 2008b) Trong các cuộc gặp gỡ dịch vụ, hành vicùng tạo ra giá trị (value co-creation) của khách hàng bao gồm hai khía cạnh: hành vitham gia của khách hàng và hành vi công dân của khách hàng (Customer citizenshipbehavior - CCB) (Yi & Gong, 2013) Giá trị cùng tạo ra (Co- creation value) bao gồmgiá trị kinh tế (Economic value), giá trị trải nghiệm (cảm xúc, hạnh phúc và sự ghi nhớ)và giá trị mối quan hệ (Relational value).Hành vi tham gia là hành vi bắt buộc để dịchvụ thành công Hành vi công dân là hành vi có tính gợi mở, mang tính phóng khoángcủakháchhàng,rấtphùhợpchonghiêncứuvềsựsángtạo.―Khikháchhàngđƣợccoilà một phần của nhóm dịch vụ, lập luận về ảnh hưởng của hành vi của họ đối với tháiđộ của nhân viên dịch vụ được tăng cường‖ (Limpanitgul et al., 2013, p 26) Hành vitíchcựccủakháchhàngvớitƣcáchlàsựhợptác(hànhvicôngdân)củakháchhàngcó thể cùng tạo ra những trải nghiệm dịch vụ thú vị (Limpanitgul et al., 2013) Nó làmgiảm khối lƣợng công việc của nhân viên và giúp giảm căng thẳng trong công việc củanhân viên (Garma & Bove, 2009) Ngoài ra, nghiên cứu ở các nhà tạo mẫu tóc củaMadjar & Ortiz-Walters (2008) cho thấy rằng môi trường xã hội như là đầu vào củakháchhàngvàniềmtintừcơsởtìnhcảmcủakháchhàngcũngthúcđẩysựsángtạo củanhânviên.Kháchhàngcũngcóthểcoilàcácnguồnlựcquantrọngđƣađến(drive)kếtquảcủanh ânviên dịch vụ(Shannahanet al.,2017).

Anderson et al (2014) nhận xét rằng người ta ít chú ý đến cách các tác nhân bênngoài tổ chức như khách hàng ảnh hưởng đến sự sáng tạo và đổi mới của nhân viên.Đánhgiácủahọtiếtlộthiếucácnghiêncứuđãxemxétnguyênnhân,quátrìnhho ặc tác động của đổi mới xuyên biên giới (cross - boundary) từ bên ngoài vào bên trong; từđây, họ đề xuất rằng các nghiên cứu trong tương lai có thể xem xét những ảnh hưởngbên ngoài này liên quan đến cách thức và lý do tại sao nhân viên tham gia vào sự sángtạo và đổi mới trong khi đặc biệt chú ý đến vai trò của khách hàng trong quá trình này.Grissemann and Stokburger- Sauer (2012) kêu gọi nghiên cứu sâu hơn về cùng tạo racủa khách hàng trong bối cảnh dịch vụ và dịch vụ du lịch Trong bối cảnh dịch vụ, ảnhhưởng của các hoạt động của khách hàng hỗ trợ bối cảnh xã hội và tâm lý nhƣ hành vicông dân của khách hàng đối với phản ứng hành vi tâm lý của nhân viên dịch vụ vẫnchƣađƣợcbiếtđếnnhiều(Yietal.,2011;Limpanitguletal.,2013)vàBalaji(2014)vàShannaha n et al (2017) đề nghị kiểm tra thêm hành vi công dân của khách hàng Mốiquan hệ giữa hành vi công dân của khách hàng và sự sáng tạo của nhân viên phần lớnvẫn chưa được khám phá Theo hướng này, nghiên cứu này tập trung vào vai trò củahành vi công dân của khách hàng trong ảnh hưởng của cùng tạo ra giá trị đối với sựsáng tạo của nhân viên trong lĩnh vực du lịch và khách sạn Đây là khoảng trốngnghiêncứuthứnhất Kếtquảcủacuộcđiềutranàyđƣợcxemlàmớivàcógiátrị.

Mụctiêunghiên cứu

Mụctiêunghiêncứutổngquát

Nhƣ phần bối cảnh đã trình bày, mục tiêu nghiên cứu của luận án là kiểm tra mối quanhệ đồng thời giữa lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bêntrong của nhân viên và sự sáng tạo của nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ du lịch vàkháchsạn.

Mụctiêunghiêncứucụ thể

1- Xây dựng mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi, hành vicông dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên và sự sáng tạo củanhânviên;

2- Kiểm định mối quan hệ trực tiếp giữa lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân củakháchhàng,độnglựcbêntrongcủanhân viênvàsự sáng tạocủa nhânviên;

3- Kiểm định vai trò trung gian của động lực bên trong của nhân viên đối với ảnhhưởng củalãnh đạo chuyển đổi đến sựs á n g t ạ o c ủ a n h â n v i ê n v à đ ố i v ớ i ả n h hưởngcủahànhvicôngdâncủakháchhàngđếnsự sángtạocủanhânviên;

4- Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm góp phần nâng cao sự sáng tạo của nhânviêntrongngànhdịchvụdulịch.

Câuhỏinghiên cứu

(d) Động lực bên trong của nhân viên có giữ vai trò trung gian đối với ảnh hưởngcủa lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng và sự sáng tạo của nhânviênhaykhông?

(e) Có những hàm ý quản trị và chính sách nào để các doanh nghiệp trong ngànhdịchvụdu lịch ViệtNamcóthểvậndụngđểnângcaosự sángtạocủa nhânviên?

Đốitƣợngvàphạmvinghiêncứu

ƣợngnghiêncứu Đối tƣợng nghiên cứu (the object of research) là các khái niệm lãnh đạo chuyển đổi,hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên và sự sáng tạo củanhânviên.Đềtàixemxétởcấpđộcánhân,khôngxemxét ởcấpđộnhómlàmviệc. Đối tượng khảo sát của nghiên cứu định lượng là nhân viên tương tác khách hàngtrong các khách sạn / công ty dịch vụ du lịch Nhân viên dịch vụ tiền tuyến đƣợc chọnđể khảo sát vì có tương tác trực tiếp với lãnh đạo và khách hàng của họ Các nhân viêntrongcácbộphậnkhácnhƣhànhchính,kế toán,kỹthuậtbảotrìkhôngthamgiatươngtáctrựctiếpvớikháchhàngnênkhôngthuộcđốitượngn ghiêncứucủaluậnánnày. Đối tƣợng khảo sát của nghiên cứu định tính là các nhà quản trị hoạt động trongngànhdulịch,cácchuyêngianàysẽcungcấpcácthôngtinchitiếthơnđểcóđƣ ợcmột bức tranh toàn cảnh hơn, nhằm hiểu rhơn các lý do của các mối liên hệ giữa cáckháiniệmtrongmôhìnhnghiêncứu.

Tiền đề của sự sáng tạo và đổi mới tại nơi làm việc đƣợc các nhà nghiên cứu tập trungchú ý (Zhou & Hoever, 2014) Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhânviên (xem Anderson et al (2014) để có cái nhìn tổng quan) Theo Anderson et al. (2014),cácyếutốảnhhưởngđếnsựsángtạocủa mộtcánhânnhânviênbaogồm:

- Sự khác biệt của từng cá nhân: tính cách, định hướng mục tiêu, giá trị, phongcách tƣ duy, khái niệm bản thân (self-concepts), kiến thức, khả năng, trạng tháitâmlý,độnglựcvàcác nhân tốkhácnhƣ:niềmtin,….

- Bối cảnh công việc: mức độ phức tạp của công việc, mục tiêu và yêu cầu côngviệc(côngviệcyêucầutínhsángtạo/đổimới,áplựcthờigian,phầnthưởng).

- Bốicảnhxãhội:lãnh đạovàgiámsát, ảnhhưởngcủađồngnghiệp,ảnhhưởngcủa khách hàng(đầu vào củakhách hàng /khách hàngảnhhưởng dựa trênniềm tin (customer affect-based trust)), ảnh hưởng xã hội khác (phản hồi, đánh giá /côngbằng),mạngxãhội.

- Yếu tố khác: sẵn sàng chấp nhận rủi ro / cam kết nghề nghiệp / nguồn lực đểsáng tạo / xác định tổ chức (organizational identification)/ tham gia công việc /bảo mật thông tin (information privacy), tham gia quy trình sáng tạo (creativeprocessengagement).

Trong phạm vi của nghiên cứu này, tác giả chỉ chú trọng xem xét đến các yếu tố:lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhânviên, xoay quanh việc tìm hiểu các yếu tố này có tác động đến sự sáng tạo của nhânviên như thế nào mà không phân tích sâu các yếu tố khác ảnh hưởng đến sự sáng tạocủanhânviênnhƣthếnào.Lĩnhvựcdulịchđƣợcxácđịnhlàbốicảnhphùhợpchocácnghiên cứu liên quan đến các tương tác giữa nhân viên dịch vụ tiền tuyến với lãnh đạovàkháchhàng(Nicholls,2010;Rihovaetal.,2013).

Nghiên cứu định lƣợng chỉ khảo sát nhân viên dịch vụ tiền tuyến tại các khách sạn / công ty dịch vụ du lịch tại các tỉnh thuộc Nam Trung Bộ và Đông Nam Bộ của ViệtNam Nghiên cứu định tính khảo sát các chuyên gia là các nhà quản trị hoạt động trongngành du lịch tại các tỉnh thuộc Nam Trung Bộ, Đông

Nam Bộ và Tây Nam Bộ củaViệtNam.Cácđịaphươngđượcđềcậpdiễnrasôiđộngcácdịchvụdulịchvàlưutrú.

Tổngquanvềphươngphápnghiêncứu

Đề tài sử dụng phương pháp hỗn hợp với việc kết hợp phương pháp nghiên cứu địnhtínhvàphươngphápnghiêncứuđịnh lượng.

Phương pháp nghiên cứu định tính với kỹ thuật chủ yếu là nghiên cứu tại bàn,phỏng vấn chuyên gia Nghiên cứu tại bàn (nghiên cứu tài liệu) đƣợc sử dụng để xácđịnh và luận giải về khoảng trống nghiên cứu, nghiên cứu các lý thuyết, khái niệm cácbiến, tổng quan lý thuyết, lập luận giả thuyết, xây dựng mô hình nghiên cứu, lựa chọnthangđogốc,xácđịnhthangđochocáckháiniệmtrongnghiêncứu,sosánhkếtqu ả nghiên cứu của đề tài với kết quả nghiên cứu đã có từ các tài liệu trước Thực hiệnphỏng vấn sâu với các chuyên gia giúp hiểu đƣợc thực tế ngành dịch vụ du lịch củaViệt Nam, thu thập thêm các trải nghiệm, phân tích sâu các nội dung nghiên cứu, giảithíchthêmcho cácmốiquanhệgiữacáckháiniệmtrongmôhìnhnghiêncứudướigócđộ của chuyên gia để góp phần làm phong phú các kết luận nghiên cứu( đ ƣ ợ c t h ự c hiệnsauphầnnghiêncứuđịnhlƣợng).Tácgiảthựchiệnphỏngvấnchuyêngia cũngđể thu thập thêm các gợi ý cho các hàm ý quản trị và gợi ý chính sách nhằm đƣa ra cáchàmýnàysátvớithựctiễnhơn. Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng trong nghiên cứu này để thuthập dữ liệu giải quyết các câu hỏi nghiên cứu, kiểm tra các giả thuyết nghiên cứu. Dựatrên đánh giá tài liệu của các nghiên cứu trước, thang đo được phát triển để sử dụng.Nghiên cứu định lượng thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu dựa trên thông tin trả lờitrênphiếukhảosát(bảngcâuhỏi).

Dữ liệu sơ cấp (dữ liệu điều tra) đƣợc thu thập bằng kỹ thuật phỏng vấn chuyên gia,thảo luận trực tiếp với nhà quản lý (trong nghiên cứu định tính) và kỹ thuật điều trakhảo sát bằng phiếu khảo sát/bảng câu hỏi với nhân viên tiền tuyến trong ngành (trongnghiêncứuđịnhlƣợng). Đề tài sử dụng kỹ thuật nghiên cứu tại bàn để thu thập dữ liệu thứ cấp từ các nguồndữ liệu đáng tin cậy Dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập, tổng hợp, phân tích từ các bài báohọcthuật,cácbáocáo,cáctàiliệuthốngkêliênquanđếnngànhdịchvụdulịch,

Trong nghiên cứu định lượng, tác giả sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Đốitƣợng tham gia khảo sát mục tiêu sẽ là nhân viên dịch vụ tiền tuyến tại các công ty dulịch / khách sạn Các nhân viên dịch vụ tiền tuyến trong ngành du lịch và khách sạnđƣợcl i ê n hệ đ ể t h a m g i ac u ộ c k h ả os á t N h â n v i ê n d ịc h v ụ t i ề n t u y ế n ở k há c h sạ n , hướng dẫn viên du lịch ở đại lý du lịch lữ hành được mời để tham gia vào nghiên cứu.Mụctiêulàcáccôngtylữ hành,kháchsạn ở NamTrungBộvàĐôngNamBộ.

Tác giả liên hệ các công ty du lịch, khách sạn đƣợc để xin phép thực hiện khảo sáthoặc tác giả dựa vào mối quan hệ của mình để phân phối bảng câu hỏi khảo sát đến cácnhânviêntrongcáccôngtynày.Ngoàira,tácgiảcóthểtiếpcậnđểphânphátbảng câu hỏi khảo sát bằng cách khảo sát tại chỗ tại các khu du lịch Những nhân viên củacáccôngtydulịchcóthểđƣợcmờithamgiakhihọnghỉngơitạikhuvựcbãibiển, khudulịchhoặc giữacáchoạtđộng củadukhách.

Với tiêu chí về sức mạnh thống kê, độ chệch trong ƣớc tính tham số, và tính đúngđắncủagiảipháptổngthể,ngườitathườngđặtracácyêucầuvềkíchcỡmẫu(Wolf etal., 2013). Quy tắc thông thường được trích dẫn nhiều là: a) cỡ mẫu tối thiểu là 100hoặc 200; b) cỡ mẫu tối thiểu là 5 hoặc 10 quan sát cho mỗi tham số ước tính hoặc c)10trườnghợptrên1biến(variable)(Wolf etal.,2013).

Dữ liệu đƣợc thu thập từ cuộc khảo sát tự báo cáo và đƣợc phân tích bằng phầnmềm SPSS 20 và AMOS 20 SPSS đƣợc sử dụng để thực hiện các phân tích thống kêmô tả, kiểm tra tính hợp lệ và độ tin cậy, và phân tích hồi quy của công cụ đo lường(measuring instrument) AMOS 20 được sử dụng để thực hiện phân tích yếu tố khẳngđịnh nhằm đánh giá sựphù hợp của dữliệu và kiểm tra các giảt h u y ế t n g h i ê n c ứ u thôngquađánhgiámôhìnhphương trìnhcấutrúc.

Trong nghiên cứu định tính phỏng vấn chuyên gia, tác giả sử dụng phương pháp lấymẫu có mục đích Các cuộc thảo luận đƣợc tiến hành với các chuyên gia, các nhà quảnlý đang công tác tại các doanh nghiệp/ tổ chức, các nhà quản lý cấp trung trở lên. Việclựa chọn đối tƣợng phỏng vấn định tính là các nhà quản trị nhƣ vậy thỏa mãn các tiêuchívềhọcthuật(Welchetal.2002).Tácgiảchỉphỏngvấncácchuyêngia,ngườicó sựthoảimái, vuivẻ,và sẵn sàng trong việc chia sẽthôngtin,k i ế n t h ứ c v à k i n h nghiệm.

Cỡ mẫu trong nghiên cứu định tính phỏng vấn chuyên gia trong nghiên cứu nàyđược xác định là 6 (nằm trong khoảng cở mẫu từ 5 đến 50, cỡ mẫu thông thường màcácnghiêncứu địnhtínhphỏngvấnchuyêngiatiếnhànhthựchiện(Dworkin,2012)).

Dàn bài phỏng vấn, danh sách tham gia phỏng vấn và kết quả thu về đƣợc trình bàyởmục4.2vàphụlục12.Cácbướcthựchiệnsẽđượctrìnhbàychitiếtởchương3.

Dữ liệu định tính từ các phát biểu của chuyên gia đƣợc tổng hợp, đánh giá,phântích và trình bày Tác giả cũng xem xét các tài liệu chuyên sâu để làm nền tảng cho cácphátbiểuđịnhtínhminhhọa.

Ýnghĩa khoahọcvàthựctiễn củanghiêncứu

Ýnghĩa khoahọccủanghiên cứu

Nghiêncứunàycónhữngđónggópcóýnghĩanhƣsau: Đầu tiên, nghiên cứu này khẳng định sự cần thiết của việc thúc đẩy sự sáng tạo củanhân viên trong ngành dịch vụ du lịch của Việt Nam Từ đó đề tài đi tìm các hướngnghiên cứu mới và các yếu tố quan trọng, có ý nghĩa để xem xét mối quan hệ giữa cácyếu tố ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên, đó là: lãnh đạo chuyển đổi, hành vicông dân của khách hàng và động lực bên trong của nhân viên Đặc biệt, trong đó cómột cách tiếp cận mới khi đề xuất mối quan hệ giữa hành vi công dân của khách hàngvớiđộnglực bên trong của nhân viênvàsựsángtạocủanhânviên.

Thứ hai, nghiên cứu đã tổng quan khá đầy đủ về các lý thuyết cơ sở bao gồm: lýthuyết các thành phần sáng tạo, lý thuyết tự quyết, lý thuyết trọng dịch vụ, lý thuyếtcùngtạoragiátrị,lýthuyếttraođổixãhội,lýthuyếtvềsựlâylancảmxúc,lýthuyếts ự kiện tình cảm, lý thuyết mở rộng và xây dựng của cảm xúc tích cực để làm nền tảngcho nghiên cứu Nghiên cứu đã kết hợp các lý thuyết này để giải thích cho mối quan hệgiữa các khái niệm Đề tài cũng đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về hành vi lãnhđạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên vàsự sáng tạo của nhân viên và đề xuất mô hình nghiên cứu Phần tổng quan các lý thuyếtnàycóthểđƣợcsửdụngđểgiảngdạy,đàotạochocácsinhviênvàhọcviêncaohọcvà dùng làm tài liệu tham khảo cho các nhà nghiên cứu trong các ngành tâm lý học,marketing, quản trị kinh doanh, ngành dịch vụ du lịch hay các ngành khoa học xã hộikhác.

Thứ ba, đề tài đã sử dụng các kỹ thuật phân tích hiện đại trong nghiên cứu địnhlƣợngnhƣphântíchCronbach‘sAlpha,EFA,CFA,SEM,….Kếtquảnghiêncứuđịnhlƣợng cho thấy đã chứng minh đƣợc các điểm mới về các mối quan hệ giữa các kháiniệm.

- Có mối quan hệ trực tiếp tích cực giữa hành vi công dân của khách hàng đến sựsángtạocủanhânviên trongngànhdịch vụdu lịch.

- Có mối quan hệ trực tiếp tích cực giữa hành vi công dân của khách hàng vớiđộnglực bên trong củanhânviên.

- Hành vi công dân của khách hàng ảnh hưởng tích cực đến sự sáng tạo của nhânviênthôngquatrunggianđộnglựcbêntrongcủa nhânviên.

- Việc kết hợp đồng thời nguồn lực bên trong (lãnh đạo chuyển đổi) và nguồn lựcbênngoài(hành vicôngdâncủa kháchhàng)sẽthúc đẩyđộnglựcbêntr ongcủa nhân viên và dẫn đến sự sáng tạo của nhân viên trong ngành dịch vụ dulịch/kháchsạn. Đây là nghiên cứu cơ bản Những phát hiện mới của luận án về mối quan hệ giữacáckháiniệmnàychƣađƣợckiểmtraởcác nghiêncứuthựcnghiệmtrước.Vìvậycáckếtquảnàygópphầnvàoviệcpháttriểncáclýthuyếthiệ ncó.

Thứ tư, đề tài đã sử dụng phương pháp định lượng kết hợp với phương pháp địnhtính Nghiên cứu định tính nhằm giải thích thêm kết quả nghiên cứu định lƣợng,vàkhám phá các nội dung mới có liên quan đến đề tài, cung cấp những lập luận và ví dụthực tiễn, mang lại những hiểu biết sâu sắc, phong phú hơn, và tổng hợp hơn, nâng caotính thuyết phục của kết quả nghiên cứu Vì vậy, phương pháp tuần tự hai giai đoạnnghiên cứu kết hợp định lượng và định tính cho thấy đây là phương pháp hữu ích vàcầnthiết.

Ýnghĩa thựctiễn củanghiên cứu

Nghiên cứu này cũng có ý nghĩa thực tiễn hữu ích đối với nhà quản lý trong bối cảnhkháchsạnvàdulịch.

Kếtq u ả n g h i ê n c ứ u b ố i c ả n h c ủ a n g à n h d ị c h v ụ d u l ị c h V i ệ t N a m g i ú p c á c n h à quản lý nhận thức rh ơ n t ì n h h ì n h p h á t t r i ể n v à n h u c ầ u v ề s ự s á n g t ạ o c ủ a n g à n h d u lịch Việt Nam, từ đó có những phương pháp, chiến lƣợc trong quản trị doanh nghiệpdịchvụdulịch.

Kết quả tổng quan về lý thuyết và các cơ sở lý luận giúp các nhà quản lý nhận diệnđƣợc các nguyên lý để thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên Phần tổng quan lý thuyếtcho thấy khả năng áp dụng có hiệu quả các lý thuyết này vào việc quản trị doanhnghiệp Ngoài ra kết quả từ mô hình nghiên cứu giúp các nhà quản lý hiểu rvai trò vàtầm quan trọng của lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng và động lựcbên trong của nhân viên trong việc nâng cao sự sáng tạo của nhân viên Đặc biệt, kếtquả đƣa đến gợi ý cho các doanh nghiệp dịch vụ du lịch nên hấp thụ và khuyến khíchcáchành vicông dân của khách hàng. Đề tài còn trình bày những gợi ý hữu ích cho các nhà quản lý và tiếp thị Kết quảnghiên cứu cũng đƣa ra những hàm ý về mặt chính sách có liên quan đến việc thúc đẩysự sáng tạo và đổi mới cho các doanh nghiệp dịch vụ du lịch để có thể góp phần vàoviệc phát triển ngành dịch vụ du lịch ở Việt Nam cũng nhƣ gián tiếp góp phần vào việcpháttriểnnềnkinhtếViệtNamtrongthờigiantới. Ýnghĩathựctiễnliên quanđếnlãnhđạochuyểnđổi

Nghiên cứu này sẽ có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản trị du lịch và khách sạn,rằng họphải quan tâm nhiềuhơnđến phong cáchlãnh đạo chuyểnđổicủa cácn h à quản lý /giám sát, đặc biệt là trong bối cảnh kinh tếhiện nay.Cácd o a n h n g h i ệ p d u lịch và khách sạn nên tìm cách kích hoạt sự lãnh đạo chuyển đổi trong những ngườiquảntrịdoanhnghiệp. Ýnghĩathựctiễnliên quanđếnhànhvicôngdâncủakháchhàng

Nghiên cứu này sẽ giúp các nhà quản trị du lịch và khách sạn hiểu rõ hơn về vai trò vàtầmquantrọngcủahànhvicôngdâncủakháchhàngđốivớidoanhnghiệpcủahọvàtừ đó sẽ có những giải pháp thiết thực trong công tác quản lý để thu hút, duy trì và giatăng hành vi công dân của khách hàng Khi sự sáng tạo của nhân viên có tầm quantrọng cao, các nhà quản lý du lịch và khách sạn nên khuyến khích hành vi công dân củakhách hàng, tạo điều kiện cho khách hàng tương tác nhiều nhất có thể trong quá trìnhcung cấp dịch vụ, điều đó sẽ khiến nhân viên cảm nhận đƣợc cảm xúc tích cực và sẽthúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên Nhân viên cũng nên tập trung vào việc tương táctíchcực vớikháchhàngtrongtấtcảcác giaiđoạncủa quátrìnhdịchvụ. Ýnghĩathựctiễn liên quanđếnđộnglựcbêntrong

Kết quả nghiên cứu này cung cấp cơ sở cho việc sử dụng động lực bên trong của nhânviên để nâng cao khả năng sáng tạo của nhân viên, điều này có thể nâng cao năng lựccạnhtranhcủacáccôngtydulịchvàkháchsạn.Cáckếtquảcủanghiêncứunàygiúp các nhà quản trị tìm cách xác định và khơi dậy động lực bên trong của nhân viên,đểgiúp họ thực hiện các công việc quan trọng của khách sạn và cải thiện dịch vụ du lịch.Người quản lý nên quan tâm đến các kết quả nghiên cứu như một đầu vào cho cácchương trình hỗ trợ nhân viên có cảm xúc tích cực hơn Người quản lý có thể nâng caocảmxúctíchcựccủanhânviênbằngcáchcungcấpchohọnhiềukiếnthứchơn.Ngườiquảnlýcó thểcungcấptrangphục,cảithiệnvócdángđểnhânviêntrởnênxinhđẹpvà chuyên nghiệp hơn.Người quản lý có thể cung cấp tinh thần biết ơn đối với nhânviênvàđốixử đúng mựcvớinhânviênđểhọđốixử tốtvớikháchhàng.Ngườiquảnlýcó thể hướng đến phong cách nhà lãnh đạo chuyển đổi cũng như thực hiện nhiều cáchlàm khác để nâng cao sự sáng tạo của nhân viên Các hàm ý quản trị sẽ đƣợc trình bàyởchương5.

Hạnchế

Nghiên cứu này có một số hạn chế Tất cả các cấu trúc (constructs) chỉ đƣợc đo bằngconm ắ t c ủ a n h â n v i ê n b ằ n g c á c h h ọ t ự b á o c á o t r o n g n g h i ê n c ứ u đ ị n h l ƣ ợ n g C á c thang đo được lấy từ các thang đo của các nghiên cứu trước đây trong ngành dịch vụ,các ngành có đặc điểm tương tự như ngành dịch vụ du lịch, đã được sửa đổi, mặc dùkết quả kiểm tra chứng minh các thang đo phù hợp với nghiên cứu nhƣng nghiên cứunày không thực hiện phỏng vấn định tính để phát triển thêm các biến quan sát trong cácthang đo, do đó có thể có các biến quan sát khác trong mỗi thang đo Kỹ thuật lấy mẫulà thuận tiện Mẫu nhỏ và giới hạn về khu vực địa lý.Mặc dù nghiên cứu nhắm vào tấtcả các lãnh đạo / giám sát chuyển đổi, khách hàng và nhân viên trong lĩnh vực kháchsạn và du lịch Việt Nam, tuy nhiên dữ liệu đƣợc thu thập từ mẫu lấy từ Nam Bộ vàNamTrungbộcủaViệtNam.

Cấutrúccủaluận án

Để đạt đƣợc mục tiêu nghiên cứu (research objective), luận án đƣợc cấu trúc gồm 5chương khác nhau Chương 1 của nghiên cứu giới thiệu tổng quan về nghiên cứu baogồm bối cảnh nghiên cứu, khoảng trống nghiên cứu, mục đích nghiên cứu, câu hỏinghiên cứu, đối tƣợng nghiên cứu (research object), phạm vi nghiên cứu, tổng quan vềphương pháp luận, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu và giới hạn nghiêncứu.Cácchươngtiếptheocủaluậnánđượctổchứcnhưsau.

Chương 2 trình bày tổng quan tài liệu, luận cứ lý thuyết, và xây dựng mô hìnhnghiên cứu Các cơ sở lý thuyết đƣợc trình bày dựa trên các lý thuyết và nghiên cứutrước Đánh giá tài liệu liên quan đến các khái niệm khác nhau xuất hiện trong mô hìnhnghiên cứu nhƣ: lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bêntrong của nhân viên và sự sáng tạo của nhân viên Khái niệm, định nghĩa, vai trò củacác cấu trúc chính đƣợc sử dụng trong nghiên cứu sẽ đƣợc trình bày và phân tích. Cácgiảthuyếtcủanghiêncứuđƣợcđềxuấtvàmôhìnhkháiniệmđƣợcthiếtlập.

Chương 3 tập trung trình bày phương pháp nghiên cứu bao gồm trình bày chiếnlược tìm kiếm tài liệu, xây dựng thang đo lường, bảng câu hỏi định lượng, lựa chọnmẫu, quy trình thu thập dữ liệu, và dàn bài phỏng vấn định tính, quy trình khảo sát địnhlƣợngvàđịnhtính,quytrìnhphân tíchkếtquả địnhlƣợng,địnhtính.

Chương 4 báo cáo kết quả phân tích bao gồm kết quả nghiên cứu định lượng (kếtquả mẫu khảo sát, đánh giá thang đo lường (the measurement validation), phân tích môhình đo lường và mô hình cấu trúc, kiểm tra các mối liên kết trong mô hình) và kết quảphân tích nghiên cứu định tính phỏng vấn chuyên gia để giải thích kết quả nghiên cứuđịnhlƣợng(từ gócnhìncủacácchuyên gia).

Cuối cùng, chương 5 thảo luận về những đóng góp về mặt lý thuyết và hàm ý thựctiễn của các phát hiện của nghiên cứu đối với các học giả cũng nhƣ đối với các nhàquảntrị,nêubậtnhữnghạnchếcủanghiêncứuvàđềxuấtcác hướngđichocácnghiên cứutrongtươnglai.

Chương 1 trình bày tổng quan cho đề tài nghiên cứu, bao gồm bối cảnh nghiên cứu,luận cứ lý thuyết, chỉ ra những khoảng trống nghiên cứu, tình hình nghiên cứu về chủđề này ở Việt Nam, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng khảo sát vàphạm vi nghiên cứu, tổng quan phương pháp luận, tiềm năng đóng góp và hạn chế.Chươngnàygiúp định hìnhcácnộidungđượctrìnhbàyởcácchươngtiếptheo.

Chương 2 trình bày các cơ sở lý thuyết như lý thuyết các thành phần sáng tạo, lý thuyếttự quyết, lý thuyết trọng dịch vụ, lý thuyết cùng tạo ra giá trị, lý thuyết trao đổi xã hội,lý thuyết về sự lây lan cảm xúc, lý thuyết sự kiện tình cảm, lý thuyết mở rộng và xâydựng của cảm xúc tích cực Tiếp theo là giới thiệu các khái niệm nghiên cứu.Phầnnghiêncứulýthuyếtnàylàcơsởđểbiệnluậncácmốiliênhệtrongcácgiảthuyếtvàtừ đóđưaramôhìnhnghiêncứulýthuyết.

Lýthuyết nền

Lýthuyết vềsựsángtạo

Cả sự sáng tạo và đổi mới đã đƣợc xem là có bản chất phức tạp và năng động(Woodmanetal.,1993),dựatrênsự tươngtácxãhộigiữaconngười, nhiệmvụvàmôitrường(Glǎveanu,2013;King&Gurland,2007;Mumford&McIntosh,2017).

―hànhvisángtạoliênquanđếnviệchìnhthànhýtưởngmới,trongkhihànhviđổimớibaogồmcảviệct ạoravàthựchiệncácýtưởngmới‖.―Sángtạovàđổimớitrongcôngviệclàquátrình,kếtquả vàs ảnphẩmcủanỗlựcpháttriểnvàgiớithiệucảitiếnvàcách làm mới Giai đoạn sáng tạo của quá trình này đề cập đến sự hình thành ý tưởng,và đổi mới sang giai đoạn tiếp theo của việc triển khai ý tưởng hướng tới các thủ tục,thực hành hoặc sản phẩm tốt hơn‖ Anderson et al (2014, p.1298) Tuy nhiên, sự sángtạovàđổimớiđôikhiđƣợcsửdụngnhƣmộtbiếnduynhất.Đểhiểurõbảnchấtcủasự sáng tạo, phụ lục 3 giới thiệu một số nghiên cứu nền tảng liên quan Sự sáng tạo và đổimớicóthểxảyraởcấpđộcá nhân, nhómlàmviệc, tổchức(Andersonetal,2014).

Như vậy, tổ chức cần khuyến khích một môi trường làm việc mà ở đó có các tácnhân có thể thúc đẩy động lực bên trong của đội ngủ Các tổ chức cần cởi mở với các ýtưởng Amabile (1997, p 55), có lời khuyên như sau: ―Duy trì sự sáng tạo của bạntrong công việc phụ thuộc vào việc duy trì động lực bên trong của bạn‖ Điều này cónghĩa là ―bạn nên làm những gì bạn yêu thích, và bạn nên yêu những gì bạn làm‖Amabile(1997,p.55).Câunói―Mìnhthíchthìmìnhlàmthôi‖chothấysựnhấn mạnhđếnđộnglựcbêntrongcủa hành động.

Theo các nghiên cứu đƣợc trình bày ở Phụ lục 3, có thể nhận thấy rằng động lựcbêntrong,nguồnlựcvàmôitrườngxãhộilàbatrongsốcácyếutốquantrọngnhất ảnh hưởng đến sự sáng tạo Yếu tố động lực bên trong là yếu tố cơ bản được nhấnmạnh nhiều lần trong hầu hết các nghiên cứu về sự sáng tạo Nguồn lực là thành phầnrất quan trọng của sự sáng tạo (Amabile, 1988), tuy nhiên Amabile (1988) chỉ đề cậpđến các nguồn lực bên trong của tổ chức mà chƣa đề cập đến các nguồn lực khác nhưcácnguồnlựcbênngoài,cũngnhưmôitrườnglàmviệcdobênngoàitổchứctạora.

Tương tự, môi trường xã hội của cá nhân làm việc (bối cảnh/môi trường làm việc)có vai trò quan trọng đến sự sáng tạo của cá nhân đó Nhiều tác giả (Amabile et al.1996; Amabile 1997; Amabile, 2013; Oldham & Cummings, 1996; Zhou & Shalley,2003)nhấnmạnhđếnmôitrườngbêntrongtổchức(giámsát,cáctácnhânbêntr ongtổchức)ảnhhưởngtrựctiếpđếnsựsángtạomàthiếuđềcậpđếnmôitrườngbênngoàitổchức (khách hàng, cáctác nhânbênngoài tổchức của hệsinhthái dịch vụ).

Thêm vào đó, vì các cá nhân sáng tạo trong quá trình làm việc chịu ảnh hưởng củamôi trường bên trong và bên ngoài tổ chức nên để khuyến khích sự sáng tạo cần chú ýđến nguồn lực và môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, đó là: lãnh đạo và kháchhàng – hai đại diện quan trọng của các tác nhân bên trong và bên ngoài tổ chức có ảnhhưởngtrựctiếpđếnnhânviêntrongngànhdịchvụdulịch.Phầntiếptheotrìnhbàylý thuyếtcáckhái niệmnghiêncứu.

Lýthuyếttựquyết

Lý thuyết tự quyết (Self-Determination Theory - SDT) (Deci & Ryan, 2000; Gagné

&Deci, 2005) là một lý thuyết về động lực Động lực trả lời cho câu hỏi lý do tại sao đểmột người hành động Động lực có thể được định nghĩa là ―lực lượng tràn đầy nănglượng khởi xướng hành vi liên quan đến công việc và xác định hình thức, hướng,cường độ và thời gian của nó‖ (Pinder, 2008, p 11) Theo Vroom (1962, p.

160), độnglựctạinơilàmviệclà―độnglựccủamộtngườiđểthựchiệnhiệuquảmộtnhiệmvụcóthể là một hàm của mức độ mà sự tự đánh giá của họ đƣợc tăng lên khi đạt hiệu suấtcao và giảm đikhihiệusuấtthấp‖

Lý thuyết SDT khái niệm 3 nhu cầu tâm lý cơ bản về quyền tự chủ, năng lực và sựliên quan nhƣ là bẩm sinh và cần thiết để cá nhân đạt đƣợc sự phát triển tâm lý đƣợcbiểuhiệnbằngđộnglực bêntrong(VandenBroecketal.,2016).

―Nhucầutựchủnhƣlàcánhâncầnhànhđộngvớiýthứclàmchủhànhvicủamìnhvàcảmthấytựd ovềmặttâmlý‖(VandenBroecketal.,2016).―Tínhtựchủđƣợccoilàtínhxácthựccónghĩalà mộthànhđộngnhấtquánvớitháiđộ,giátrị,thiênhướngvàkếhoạchcuộcsốngcủangườ iđó‖(Miller,1981,p.24).Nhânviêntựlựachọnvớiý chí của mình sẽ đạt đƣợc cảm giác tự chủ (Van den Broeck et al., 2016) Quyền tựchủ trong công việc đƣợc định nghĩa là ―… mức độ mà nhân viên có tiếng nói chínhtrong việc lên lịch công việc của họ, lựa chọn thiết bị mà họ sẽ sử dụng và quyết địnhcác thủ tụccầntuân theo‖ (Hackman & Lawler,1971, p.265).

―Nhu cầu về năng lực là nhu cầu để cảm thấy có cảm giác làm chủ môi trường vàphát triển các kỹ năng mới‖ (Van den Broeck et al., 2016)v à c ơ h ộ i đ ể t h à n h c ô n g Việc mở rộng chuyên môn và kỹ năng, việc khám phá và vận dụng môi trường, cũngnhư trong việc tìm kiếm những thách thức tối ưu, phản hồi tích cực sẽ giúp nhân viênđạtđƣợcnhucầuvềnănglực(Vallerand&Reid,1984; VandenBroecketal.,2016).

―Nhucầuliênquanthểhiệnnhucầucảmthấyđượckếtnốivớiítnhấtmộtsốngười khác,nghĩalà yêuthươngvàchămsócngườikhácvàđượcngườikhácyêuthươngvàchămsóc‖(VandenBro ecketal.,2016,p.1199).Nhucầuvềsựliênquanđạtđƣợc

―khi mọi người thấy mình là thành viên của một nhóm, trải nghiệm cảm giác hiệpthôngvà pháttriểncácmốiquan hệ gầngũi‖(Van denBroeck etal.,2016).

Theo lý thuyết tự quyết, con người bắt đầu một hoạt động để thỏa mãn ba nhu cầutâm lý cơ bản (Ryan & Frederick, 1997) Lý thuyết tự quyết (SDT) xem xét các yếu tốtạo điều kiện và duy trì các loại động lực và sức khỏe tâm lý của con người trong tổchức và xã hội Theo lý thuyết này, khi ba nhu cầu tâm lý cơ bản (nhu cầu tự chủ, nhucầu năng lực, và nhu cầu liên quan) của nhân viên đƣợc thỏa mãn là điều kiện tiênquyết cần thiết cho động lực của cá nhân (Gagne & Deci, 2005); họ sẽ có sự phát triểntâm lý, nhân cách, nội tâm hóa, sức khỏe, làm tăng sức sống chủ quan, hạnh phúc, vàgiảm kiệt sức về mặt tinh thần (Ng et al., 2012; Quested & Duda, 2011; Reinboth

&Duda, 2006; Van den Broeck et al., 2016) SDT đóng vai trò quan trọng trong việc pháttriển nhân cách, và sự tự điều chỉnh hành vi nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của conngườitrongbốicảnh xãhội(Ryanetal.,1997).

Lý thuyết tự quyết (SDT; (Deci & Ryan, 1985a)) phân biệt giữa các loại khác nhaucủa động lực, bao gồm: động lực bên trong, động lực bên ngoài, và không có động lực,sắp xếp theo thứ tự giảm dần mức độ tự quyết trong công việc Chi tiết sơ đồ các loạiđộng lực và bản chất của mỗi loại động lực trong lý thuyết tự quyết có thể đƣợc xem ở(Deci & Ryan, 2008),Gagne &Deci (2005, fig 1, p 336) và Ryanand Deci (2000b,fig.1,p.72).

"Động lực bên trong đề cập đến việc tham gia vào một hoạt động vì niềm vui và sựhài lòng vốn có trong hoạt động đó (Deci & Ryan, 1985a; Ryan & Deci, 2000b). Độnglực bên trong phản ánh xu hướng tự nhiên của con người để tìm hiểu và tiếp thu (Ryan& Deci, 2000a) Động lực bên trong nhấn mạnh đến thƣ giản, niềm vui và sự thích thúvàhạnhphúc.

―Độngl ựcbênn goàiliênquanđếnnhiềuloạihànhv it ro ngđó c ácmụcti êu của hành động vƣợt ra ngoài những gì vốn có trong bản thân hoạt động đó‖ Guay et al.

(2000, p 176) Động lực bên ngoài đề cập đến việc làm một cái gì đó bởi vì bên ngoài,áp lực, khen thưởng (Ryan & Deci, 2000a) Động lực bên ngoài đặc trưng bởi hành viđượcthúcđẩybởinhữngphầnthưởngnhưthựcphẩmhoặctiền(Ryan&Deci,2000a).Ngườicóđ ộnglựcbên ngoàithườngcócảmgiácáplực.

Loại động lực bên ngoài thứ 1: Điều chỉnh bên ngoài (External regulation) cho thấymột người hành động vì có sự điều khiển bên ngoài, điều tiết bên ngoài, tránh sự trừngphạt, hoặc phần thưởng bên ngoài chứ không phải vì họ tìm thấy nó thú vị (Ryan

&Deci, 2000a) Một người hành động để đáp ứng một nhu cầu từ bên ngoài hoặc cóđược một phần thưởng áp đặt từ bên ngoài (Ryan & Deci, 2000a), cảm giác liên quan.Loạiđ ộ n g l ự c b ê n n g o à i t h ứ 2 : Đ i ề u c h ỉ n h b ở i n ộ i t â m ( I n t r o j e c t e d r e g u l a t i o n ) c h o thấy một người hành động do áp lực bên trong họ để tránh cảm giác tội lỗi hay lo lắng;hoặc để đạt được cái tôi cải tiến hoặc niềm tự hào; cảm thấy xấu hổ hoặc tội lỗi nếu họkhông tham gia; hoặc để có đƣợc sự công nhận, sự chấp thuận của công chúng, xã hội;(Ryan & Deci, 2000a; Van den Broeck et al., 2016). Loại động lực bên ngoài thứ 3:Điều chỉnh bởi nhận dạng (Identified regulation) cho thấy một người hành động vì xácđịnh, tự xác định với tầm quan trọng để thực hiện một hành vi, xem sự việc là mục tiêusống (Ryan & Deci, 2000a) Loại động lực bên ngoài thứ 4: Điều chỉnh tích hợp(Integrated regulation) cho thấy một người hành động vì thấy có tương đồng hoặc cóliên quan đến các hoạt động đó, hoặc phù hợp với các giá trị được nắm giữ bởi ngườiđó(Ryan&Deci,2000a;VandenBroecketal.,2016).

Cuối cùng, không có động lực (Amotivation) cho thấy một người không có nănglực để làm điều đó, hoặc không tin rằng nó sẽ mang lại một kết quả nhƣ mong muốn(Ryan&Deci,2000a).

Lýthuyết trọngdịch vụ

SD Logic đƣa ra khái niệm trọng tâm là các tài nguyên mở (operant resources) - hoạtđộngdựatrêncácnguồn lựckhácđểtạoralợi ích(Vargo& Akaka,2009;Vargo et al.,

2010) Các tài nguyên mở này (ví dụ: kiến thức và kỹ năng) là nguồn giá trị cơ bản vàlàđộnglựccủaviệctạoragiátrị.SDLogicnhấnmạnhrằngcácnguồnlựctạoragiátrị không chỉ giới hạn trong phạm vi công ty; mà còn các nguồn lực đa dạng khác nhƣnhà cung cấp và các bên liên quan khác (ví dụ, chính phủ hoặc toàn xã hội), đặc biệt làkhách hàng trong bối cảnh dịch vụ

2009;Vargo&Lusch,2004;Vargo&Lusch,2008;Vargoetal.,2010).

SDLogicnhấnmạnhviệccùngtạoragiátrịtronghệsinhtháidịchvụnăngđộngvàp h ứ c t ạ p ( P r a h a l a d & R a m a s w a m y , 2 0 0 4 a ) L ý t h u y ế t t r ọ n g d ị c h v ụ c ũ n g n h ấ n mạnh đến sự tương tác giữa các tác nhân với nhau (giữa khách hàng / đối thủ cạnhtranh / người dân địa phương với/hoặc nhà cung cấp dịch vụ) và với hệ sinh thái dịchvụ (cấu hình gồm con người, công nghệ, thể chế, và các nguồn lực khác tương tác vớicác hệ thống dịch vụ khác để tạo ra giá trị chung) (Vargo & Lusch, 2016) Trong đó, sựtương tác bao gồm tiếp xúc vật lý, ảo hoặc tinh thần của các tác nhân (Gronroos andVoima, 2013, p 140) Hướng đến sự tiếp cận và tham gia bình đẳng của các tác nhânvào quá trình cùng tạo ra giá trị đƣợc coi trọng (không đặt trọng tâm vào khách hànghay nhà cung cấp) Theo Heinonen & Strandvik (2015, p 473) ―SD Logic tập trungvàocáchệthốngvàsựcùngtạoragiữacáctácnhânchungởcấpđộxãhội‖.Thểchếxã hội (social institutions) và các yếu tố xã hội khác là rất quan trọng trong trải nghiệmdịchvụtrongquátrìnhtươngtáccủacáctácnhân(Akaka &Vargo,2015).

Theo SD Logic, các công ty cần tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình tạo ra giá trịcủa khách hàng Trong các cuộc gặp gỡ dịch vụ, khi các nhà cung cấp dịch vụ và kháchdu lịch tích hợp các nguồn lực bằng cách tham gia, tương tác, và phụ thuộc lẫn nhauđược gọi là quá trình cùng tạo ra giỏ trị (Agrawal & Rahman, 2015; Grửnroos

Lý thuyết cùng tạo ra giá trị đang nhận đƣợc sự quan tâm lớn từ cộng đồng nghiên cứudịchvụvìđóngvaitròquantrọngtrongviệctạoracáchìnhthứctạogiátrịmớicho khách hàng, tổ chức và các tác nhân xã hội nói chung Cùng tạo ra giá trị đƣợc địnhnghĩa là ―việc tạo ra giá trị chung của công ty và khách hàng; cho phép khách hàngcùng xây dựng trải nghiệm dịch vụ để phù hợp với bối cảnh của họ‖ (Prahalad

&Ramaswamy, 2004b, p 8) ―Cùng tạo ra giá trị đƣợc xem là quá trình hai hoặc nhiềubên hợp tác hoặc tham gia để tạo ra giá trị cho chính họ hoặc người khác‖ (Sarmah etal., 2017) Điều này được hỗ trợ bởi nhu cầu tương tác rộng rãi với người khác và cácxu hướng hành vi tiêu dùng gần đây, theo đó ngày càng nhiều khách hàng cùng thamgiavàoquátrìnhtạoradịch vụ.

Từquanđiểmcùngtạoragiá trị, vaitrò củakháchhàngvànhà cungcấpkhông phải loại trừ lẫn nhau mà có thể song hành cùng nhau (Chathoth et al., 2016) Hành vicùngtạoragiátrịlà―quátrìnhchung,hợptác,đồngthời,giốngnhƣđồngđẳngđểtạora giá trị, cả về vật chất và biểu tƣợng‖ (Galvagno & Dalli, 2014,p 6 4 4 ) T ừ q u a n điểm này, các nhà cung cấp và khách hàng, không còn ở phía đối diện, mà tương tácđối thoại với nhau để phát triển các giá trị mới (Galvagno & Dalli, 2014) Điều nàykhácb i ệ t h o à n t o à n s o v ớ i m ô h ì n h c u n g v à c ầ u t r u y ề n t h ố n g ( G a l v a g n o & D a l l i , 2014), cho thấy tầm quan trọng từ cả khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ (Jensen &Prebensen 2015). Cùng tạo ra giá trị trái ngƣợc với việc dịch vụ đƣợc tạo ra và bàngiao tập trung vai trò và trách nhiệm vào một phía từ người cung cấp dịch vụ, chuyểnsang vai trò và trách nhiệm từ cả hai phía bao gồm cả người nhận dịch vụ Khách hàngkhôngphảilàđốitượngđểquảnlýmàlàđểcùngtạoragiátrị.―Kháchhàngđượcxemlà người chủ động cùng tạo ra giá trị chứ không phải là người thụ động nhận giá trị‖(Chen & Wang, 2016) Vì vậy trong cùng tạo ra giá trị không phải là việc phủ nhận vaitrò, nhiệm vụ của nhân viên hay tổ chức, cũng không phải xem nhẹ nhiệm vụ của nhânviên hay hay tổ chức cung cấp dịch vụ mà là thu hút nguồn lực của các thành phần bênngoài tổ chức, nghĩa làcùng nhau tham gia,c ù n g n h a u q u y ế t đ ị n h K h á c h h à n g đ a n g có đƣợc nhiều quyền lực hơn và kiểm soát những gì đƣợc cung cấp cho họ (Mathis etal.,2 0 1 6 ) K h á c h h à n g t h a m g i a v ề t h ể c h ấ t , t i n h t h ầ n , v à c ả m x ú c ( C a m p o s e t a l ,

Kết quả dịch vụ phụ thuộc vào đầu vào và tài nguyên từ hai phía Khách hàng vànhà cung cấp dịch vụ cần chấp nhận các tài nguyên tương ứng của nhau và nhấn mạnhvào các khoản đầu tƣ của khách hàng (Chathoth et al., 2016) Thông tinđƣợc chia sẽgiữacácbên làcông cụcầnthiếtđểhợptáctốtvàgiảiquyếtvấnđề thànhcônghơn.

Sựk ế t h ợ p đ ồ n g t h ờ i t ừ n h i ề u t á c n h â n đ ể g i ả m b ớt s ự t r ù n g l ặ p v à n h à m c h á n trong các sản phẩm đƣợc tạo ra, để có kết quả với ít sai sót hơn, cho phép có đƣợc sựđadạng,tạoranhiềugiátrịhơn,dịchvụthànhcôngvƣợttrội,manglạihiệuquảcaovà tối ƣu hơn cho khách hàng và doanh nghiệp Cùng tạo ra sẽ tạo ra các dịch vụ cánhân hóa cao(Minkiewicz et al.,2014)vàgiảm các rủi ro từcông nghệ, vàv ề s ứ c khỏe, kinh tế, văn hóa và xã hội,

―một dịch vụ có lợi hơn đƣợc tạo ra và giá trị đƣợcthêmvào‖(Mathisetal.,2016).―Dịchvụcuốicùngđƣợcđịnhgiácaohơn‖(Mathisetal.,20 16).

Ngày càng có nhiều sự công nhận rằng sự tham gia trực tiếp tích cực của kháchhànglàrấtquantrọng.―Sựthamgiatíchcựccủacáctácnhânvớitưcáchlàđốitácvàngười tham gia vào các hoạt động hợp tác với hướng dẫn viên, cư dân và khách dulịch‖ (Jensen & Prebensen 2015) Cùng tạo ra giá trị diễn ra trong việc chia sẽ ý tưởng,lên phương án, quyết định, cách thức triển khai, thực hiện, phân phối, tiếp nhận, cùngchi trả, khai thác trong tất cả các hoạt động khác nhau Trước, trong, và sau khi du lịch,du khách thảo luận, lựa chọn, lập kế hoạch một chương trình du lịch hấp dẫn, họ phảihợp tác với nhân viên du lịch và chủ động thông báo cho nhà cung cấp dịch vụ cácmong muốn và nhu cầu của họ để booking một chuyến đi an toàn và lịch trình tối ƣu,tạoranhiềutrảinghiệmtíchcựchơn.Kháchdulịchthamgiatrảinghiệm,livestrea mvà chia sẽ trên điện thoại thông minh Trong dịch vụ du lịch, cùng tạo ra giá trị giúpkhách du lịch xây dựng những câu chuyện của riêng họ (Mathis et al., 2016) tạo ranhững trải nghiệm đáng nhớ (Chathoth et al 2016) Tạo điều kiện cho cùng tạo ra dịchvụcủakháchhàngcót hể thúcđẩyviệcgiữchânkháchhàngvàthuhútkháchh àng mới.

Nhƣ đã trình bày, hành vi cùng tạo ra giá trị của khách hàng có thể chia ra làm hailoại hành vi: hành vi tham gia và hành vi công dân của khách hàng Tuy nhiên, một sốtác giả không phân loại cùng tạo ra giá trị thành 2 khái niệm thành phần, mà chỉ nhấnmạnh đến việc cùng tạo ra giá trị nói chung Bên cạnh đó, một số bài báo khác đƣợcxuấtbảntrêncáctạpchíhàngđầuđãthảoluậnvềcùngtạoragiátrịnhƣngchỉsử dụngcácthangđonhằmđánhgiáhànhvithamgiahoặchànhvicôngdâncủakháchhàng,l à hành vi thành phần của nó Tuy nhiên, việc phân loại cùng tạo ra giá trị thành 2 kháiniệm và có những nghiên cứu riêng biệt về hai khái niệm này cũng có nhiều ý nghĩakhoa học và thực tiễn Nghiên cứu này nhấn mạnh vào hành vi công dân của kháchhàng.

Lýthuyết vềtrao đổi xãhội

S E T ) đ ã đ ƣợ c H oma ns ( 1 9 5 8 ) giới thiệu và Blau (1964b), Kelley and Thibaut (1978) phát triển Lý thuyết trao đổi xãhội dựa trên lý thuyết tương hỗ (nguyên tắc có đi có lại, the norm of reciprocity) (Cropanzano & Mitchell, 2005; Gouldner, 1960) ―Lý thuyết có đi có lại dựa trên giảđịnh rằng một hành động hoặc sự trao đổi tốt từ một thực thể sẽ được người nhận hànhđộnghoặctraođổitốtđótrảlạivàomộtthờiđiểmnàođó‖(Xerri,2013).Bênkia,―saukhi đã nhận đƣợc thứ gì đó có giá trị, phát triển ý thức về nghĩa vụ phải đáp lại‖(Masterson,2001,p 596).

Lý thuyết trao đổi xã hội là một quan điểm tâm lý xã hội và xã hội học giải thích sựthay đổi xã hội như một quá trình trao đổi tương tác hoặc thương lượng giữa nhữngngười khác nhau trong xã hội (Emerson, 1976; Yutyunyong & Scott, 2009) Lý thuyếttrao đổi xã hội đã đƣợc nghiên cứu trong nhiều ngành khoa học khác nhau nhƣ xã hộihọc, linh trưởng học, khoa học thần kinh, tâm lý học và nhân chủng học, sinh học, vàlịchsử.

Lawleretal.(2000,p.616–617)đãmôtảtraođổixãhộilà―mộthoạtđộngchungtrong đó hai hoặc nhiều tác nhân cố gắng tạo ra lợi ích tốt hơn những gì họ có thể đạtđƣợc một mình hoặc trong các mối quan hệ khác‖ Trao đổi xã hội tạo ra kỳ vọng về sựtrở lại một số lợi tức trong tương lai (Blau, 1964) ―Các hành động qua lại tạo ra mộtchu trìnhtự củng cố thúcđẩymốiquanhệpháttriển‖ (Ng, 2017).

Blau (1964a), Konovsky & Pugh (1994) phân biệt mối quan hệ trao đổi kinh tế vàmối quan hệ trao đổi xã hội Trao đổi kinh tế (economic exchange) dựa trên sự giaodịch, đề cập đến lợi nhuận (monetary gains), quy định rõ sự đáp lại nhƣ thế nào, đƣợcràng buộc bằng các điều khoản với nghĩa vụ cụ thể, rõ ràng cần thực hiện đối với mỗibên tham gia, chịu sự điều chỉnh của pháp luật (Konovsky & Pugh, 1994) Người thamgia trao đổi kinh tế mang đến các nguồn lực hữu hình Trao đổi kinh tế hình thành nênloại hợp đồng giao dịch Các hợp đồng giao dịch là ―các thỏa thuận ngắn hạn có thểkiếm tiền với sự thamgia hạn chếcủamỗibên vào cuộc sốngvàh o ạ t đ ộ n g c ủ a b ê n kia‖(Rousseau&Parks,1993, p.10).

Trao đổi xã hội nằm bên ngoài các hợp đồng chính thức, dựa trên mối quan hệ làmnền tảng (relational contracts), những thỏa thuận không xác định, mơ hồ, đặc trƣng bởiniềm tin cá nhân và phát triển theo thời gian, không đòi hỏi xác định nghĩa vụ tươnglai/khôngxácđịnhlợinhuận,khôngcóbảngthờigianđềnđápcụthể,nhữnggì cácbên trao đổi là không rõ ràng nhưng hướng đến sự cân xứng/công bằng giữa trao vànhận, không dựa trên quy định và sự tính toán và điều kiện ký kết, phần nhiều ảnhhưởng bởi tình cảm xã hội và có kết thúc mở (open-end) (Konovsky & Pugh, 1994).Trao đổi xã hội hình thành nên một loại hợp đồng là hợp đồng quan hệ Trao đổi xã hộilà mộtkháiniệmrấtphùhợpvớitínhdịch vụvàngànhdịchvụ.

Người tham gia trao đổi xã hội mang đến lợi ích xã hội vô hình (tôn trọng, sự quantâm tình bạn và danh dự) (respect, caring, friendship and honour) thay vì lợi nhuận(Cropanzano,&Mitchell,2005;King&Burgess,2008;Xerri,2013).Cácn guồnlựcvềtìnhcảmxãhộiđƣợctraođổi―tạoracảm giácvềnghĩavụcánhân,lòngbiếtơnvà sự tin tưởng‖ (Blau, 1964, p 94) giúp mỗi bên đạt được một kết quả tốt đẹp. Mọingườitraođổixãhộibằngnguồnlựcvậtchấtvàcả nguồnlựctinhthần(cảmxúc).Cácphần trao đổi cũng có thể được mở rộng ra là tri thức, tài chính và sự hi sinh trong quátrìnhtươngtác.

Trong sự trao đổi xã hội, không có sự đảm bảo chắc chắn rằng lợi ích đƣợc cungcấp trong một cuộc trao đổi sẽ đƣợc bên kia đáp lại, chính vì vậy nó tùy ý (Xerri,2013) Cá nhân tham gia trao đổi xã hội mong đợi sự đáp lại từ tương lai và phần đáplạicủamỗingườilàtùyý.Mốiquanhệtraođổixãhộiđượccoilà―ngườinàylàmơnđốivớingư ờikhácvàtrongkhicómộtkỳvọngchungvềmộtsốlợinhuậntrongtươnglai,thìbảnchấtchínhxácc ủanóchắc chắnkhôngđượcquyđịnhtrước‖(Blau,1964a).Các cá nhân tham gia vào trao đổi xã hội sẽ biết khi nào thích hợp để đáp trả các lợi íchvà lựa chọn các nguồn lực nhƣ thế nào để đáp trả một cách thích hợp (Dabos &Rousseau, 2004).

Do đó, một mối quan hệ trao đổi xã hội đƣợc kết thúc mở Theo Blau(1964,p.93),―nhữngủnghộtạoranhữngnghĩavụlantỏatrongtươnglai,khôngphảinhững nghĩa vụ được xác định chính xác, và bản chất của sự hoàn trả không thể đượcmặc cả mà phải để cho người thực hiện nó quyết định.‖ Người nhận sẽ tự quyết địnhthờigian,địa điểmvàcáchthức đểđáplại.

―Traođổixãhộiliênquanđếnmộtloạtcáctươngtáctrongmộtkhoảngthờigiantạoranghĩa vụ và quyền tự do giữa các thành viên mạng xã hội tại nơi làm việc‖ (Xerri,2013) Khi các tương tác liên tục giữa nhân viên với đồng nghiệp và người giám sát,quá trình trao đổi cho và nhận sẽ xảy ra (Gould- Williams & Davies, 2005) Chuẩn mựccông bằng (Homans, 1961) và có đi có lại (Gouldner, 1960) cũng đƣợc áp dụng trongtrườnghợpmốiquanhệtraođổixãhộigiữacácnhânviênkhitươngtácvớimọingườitrongtổchứ c.

Nhânviênthamgiavàotraođổixãhộivớingườigiámsáttrựctiếpcủahọ,vàvới toàn bộ tổ chức của anh ấy/ cô ấy (Tse et al., 2013) Tuân theo nguyên tắc trao đổi xãhội,khicácnhânviênnhậnđƣợclợiíchtừ sựhỗtrợphùhợp,vàsựquantâmđếnhạnhphúctừđồngnghiệp,ngườigiámsátvàtổchứccủahọ,qu anđiểmtin cậydựatrênmốiquanhệchấtlƣợngcaocủa nhữngnhânviênnàysẽ thểhiệntháiđộvà hànhvitíchcựcđáp lại các lợi ích đó (Blau, 1964b), thúc đẩy họ hỗ trợ tổ chức hoàn thành mục tiêu(Eisenberger et al., 1986).

Theo quy tắc có đi có lại (Gouldner, 1960) của lý thuyết trao đổi xã hội, khi lãnhđạo cung cấp cho nhân viên những đối xử thuận lợi nhƣ sự hỗ trợ, các nguồn lực có giátrị,ngườiđitheonhậnthấycầnphảicónghĩavụđáplạinhàlãnhđạocủah ọ (Dulebohn et al., 2012; Martin et al., 2016) Khi đó, người đi theo có niềm tin vào lãnhđạosẽthamgiavàohànhvicông dântổchức(Konovsky &Pugh, 1994) Ngoài ra, theo lý thuyết trao đổi xã hội, chất lƣợng trao đổi lãnh đạo - thành viên (LMX), chấtlƣợngtraođổithànhviêntrongnhóm(TMX)làmtrunggianchomốiquanhệgiữachiasẻ kiến thức và đổi mới dịch vụ (Hu et al., 2012) Những người đi theo duy trì trao đổixã hội cân bằng và tham gia vào OCB(Iliese t a l , 2 0 0 7 ) N h â n v i ê n n h ậ n t h ấ y s ự h ỗ trợ của người giám sát và sự hỗ trợ của tổ chức ảnh hưởng tiêu cực đến ý định bỏ việccủanhân viên (Maertzetal.,2007).

Theo Bass (1990a), hành vi lãnh đạo chuyển đổi bắt nguồn phần lớn từ lý thuyếttrao đổi xã hội Các nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể tạo ra một môi trường thân thiện,thoải mái và đáng tin cậy (Blau, 1964b) Các lãnh đạo chuyển đổi phát triển mối quanhệ tinh thần chặt chẽ với những người đi theo họ theo thời gian, tạo ra sự tin tưởng caohơn Lãnh đạo chuyển đổi thành công trong việc xây dựng ―sự tin tưởng giữa các cánhân, lòng trung thành lẫn nhau, sự đồng nhất mạnh mẽ và liên tục có đi có lại vớinhững người giám sát của họ‖ (Tse et al., 2013) Các nhà lãnh đạo chuyển đổi sử dụngkích thích trí tuệ có thể nâng cao nhận thức về vai trò trong công việc và xác định cácvấn đề của tổ chức của những người đi theo Các nhà lãnh đạo chuyển đổi thể hiện sựcânnhắccánhânlàmchonhânviênởlạivớitổchức(Hughesetal.,2010).Nhânviên có thể cảm nhận được tổ chức có định hướng như thế nào đối với sự phát triển của họ(Xerri, 2013) Dựatrên lý thuyết trao đổixãhội, sựl ã n h đ ạ o c h u y ể n đ ổ i ả n h h ƣ ở n g đếnsự thayđổicủanhânviên (Tseetal.,2013).

Những người đi theo lãnh đạo chuyển đổi cảm thấy mang ơn sự ủng hộ sẽ trả ơnngười giám sát và tổ chức của họ bằng cách thể hiện các nhận thức, hành vi và thái độtíchcự c ( W a l u m b w a e t a l , 20 09 ) d ƣ ớ i d ạ n g k ế t q u ả c ô n g v i ệ c th uậ n l ợ i h ơ n

T h e o Ilies et al (2009), kết quả tích cực của mối quan hệ trao đổi xã hội đƣa đến sự hài lòngtrong công việc tăng lên và từ đó họ đáp lại bằng việc tham gia vào hành vi công dân tổchứcnhiềuhơn.

Lý thuyết trao đổi xãhội đã đƣợc sửdụng để củng cố hàm ý của sựl ã n h đ ạ o chuyển đổi đối với các kết quả công việc quan trọng của cấp dưới bao gồm sự hài lòngtrong công việc, hiệu suất công việc, hành vi giúp đỡ, khả năng sáng tạo (Tse et al.,2013),c a m k ế t c ủ a t ổ c h ứ c , h à n h v i c ủ a c ô n g d â n t r o n g t ổ c h ứ c ( G e r s t n e r

Lýthuyết vềsựlâylan cảm xúc

Sựlâylancảmxúc(emotionalcontagion)là―mộtnhómcáchiệntƣợngnhậnthức,tâmsinh lý, hành vi và hiện tượng xã hội‖ (Hatfield et al., 2014) Sự lây lan cảm xúc đượcđịnh nghĩa là ―xu hướng tự động bắt chước và đồng bộ các biểu hiện trên khuôn mặt,giọng nói, tư thế và chuyển động của người khác và do đó, hội tụ cảm xúc‖ (Hatfield etal., 1994, p.5) Sự lây lan cảm xúc là ―quá trình một người hoặc một nhóm người ảnhhưởng đến cảm xúc hoặc hành vi của một người hoặc nhóm khác thông qua sự cảmứngcóýthứchoặcvôthứccủacáctrạngtháicảmxúcvàtháiđộhànhvi‖(Schoenewolf,1990, p.50).

Sự lây lan cảm xúc (Hatfield et al., 2014) còn đƣợc biểu diễn bằng các thuật ngữkhác nhau nhƣlây lan tâm trạng(mood contagion)( B o n o & I l i e s , 2 0 0 6 ;

Sự lây lan cảm xúc bao gồm cơ chế hai bước Một quá trình hai giai đoạn của lâylan cảm xúc bao gồm sự bắt chước cảm xúc (mimicry), và phản hồi trạng thái cảm xúc(feedback) (Hatfield et al., 1993; 1994) Giai đoạn đầu tiên đƣợc mô tả là ―mọi ngườibắt chước một cách tự động và liên tục và đồng bộ hóa các chuyển động của họ với nétmặt,giọngnói,tư thế,chuyểnđộngvà hànhvicụ thể củangườikhác‖ và giaiđoạnthứ haiđượcmôtảlà―trảinghiệmcảmxúcchủquanbịảnhhưởngtheotừngthờiđiểmbởisự kích hoạt và / hoặc phản hồi từ việc bắt chước khuôn mặt, giọng nói, tư thế và cửđộng‖(Hatfieldet al.,1993).

Sự lây lan cảm xúc dường như là nền tảng cơ bản của sự tương tác giữa con ngườivớinhau,làmộtthànhphầnquantrọngcủasự đồngcảm(Hatfieldetal.,2014).

Sự lây lan cảm xúc xảy ra trong tương tác mặt đối mặt và/hoặc thông qua video, vàmạng xã hội (Barger & Grandey, 2006; Kramer et al., 2014; Lewinski et al., 2014).Cảm xúc từ thiết bị phát được truyền sang người xem, khi đó một người sẽ bắt chướcngười khác thông qua video mà không có tương tác trực tiếp mặt đối mặt với ngườikhác(Hess&Blairy,2001).

Bởi vì cảm xúc có tính chất vòng lặp/vòng xoáy tình cảm (chu kỳ cảm xúc, emotioncycles) (Barsade, 2002; Hareli & Rafaeli, 2008), cảm xúc lan truyền từ người phát đếnngười nhận, và từ đó quay trở lại người phát (Hareli & Rafaeli, 2008) Cũng như vậy,theo Côté (2005), người gửi và người nhận hiển thị cảm xúc trong các vòng phản hồicảm xúc ―Quy định (regulation) cảm xúc của người gửi và các biểu hiện tiếp theo tácđộng đến phản ứng của người nhận, do đó, tác động đến việc điều chỉnh và hiển thịcảmxúctiếptheocủangườigửi‖(p.514).―Trongphầnđầutiêncủavòngphảnhồi,quy định cảm xúc của người gửi ảnh hưởng đến việc thể hiện cảm xúc công khai củachính họ‖ (p 515) ―Trong phần thứ hai của vòng phản hồi, biểu hiện cảm xúc củangườigửilàcácsự kiệntìnhcảmđược đánhgiábởivà tạora phảnhồitừ người nhận.‖

―Mànhìnhcảmxúcthểhiệnmụctiêu,ýđịnhvàtháiđộcủangườigửivớingườinhận‖(p 515) Hareli &Rafaeli (2008) cho rằng trong quá trình tương tác, các cảm xúc, suynghĩvàhànhvitrướcđótừngườiphát sẽảnh hưởngđếncảmxúc,suynghĩvàhànhvicủa người nhận và gây phản ứng cảm xúc của người nhận hiện tại, ảnh hưởng đến cáctươngtáctrongtươnglaicủangườinhậnhiệntạivớicánhânthểhiệncảmxúcbanđầucũng như ảnh hưởng đến cảm xúc, suy nghĩ và hành vi trong tương lai của người đãphát.

Sự lây lan cảm xúc là quan trọng trong môi trường tổ chức (Elfenbein, 2014). Sựlây lan cảm xúc ảnh hưởng đến cảm xúc của người nhận sự lây lan sau đó có thể dẫnđến các kết quả về mặt thái độ, nhận thức và hành vi tiếp theo của họ (Barsade, 2002).Cảm xúc có thể tác động lan tỏa đến các thành viên khác trong tổ chức (van Kleef,2014) Những cảm xúc tích cực và tiêu cực ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng côngviệcc ủ a n h ữ n g n g ƣ ờ i đ a n g g i a o t i ế p , h ợ p t á c , v à l à m v i ệ c c ù n g n h a u ( E l f e n b e i n , 2014).

Nội dung tiếp theo sẽ trình bày sự lây lan cảm xúc trong quá trình tương tác giữaquảnlý/giámsátvớicấpdưới,nhân viên-kháchhàng,kháchhàng- nhânviên.

―Các nhà lãnh đạo thành công có khả năng khơi dậy cảm xúc trong những người đitheoh ọ ‖ ( E l f e n b e i n , 2 0 1 4 ) C á c n h à l ã n h đ ạ o t r u y ề n s ứ c h ú t , s ự l ô i c u ố n , t â m t r ạ n g tích cực, cảm hứng của họ cho những người đi theo thông qua sự lây lan của cảm xúc,đưa đến tâm trạng tích cực, niềm nở, sự phối hợp và nỗ lực của người đi theo (Beckeret al., 2014; Damen et al., 2008; Erez et al., 2008; Sy et al., 2005; Sy et al., 2013; Sy &Choi, 2013; Visser et al., 2013; Volmer, 2012) giúp cải thiện kết quả của người đi theonhư các hành vi công dân tổ chức, niềm tin tiềm năng về khả năng làm việc, và chấtlƣợng hiệu suất của họ (Volmer, 2012) Theo Chan & Mallett (2011), thông qua sự lâylan cảm xúc, trí tuệ cảm xúc (emotional intelligence) của lãnh đạo có thể nâng cao khảnăng của huấn luyện viên trong việc lãnh đạo và chỉ đạo tạo ra thành tích cao với độingũnhânviênvàvậnđộngviêncủa họ.

Ngƣợc lại cũng có sự lây lan cảm xúc từ nhân viên đến lãnh đạo (Tee et al.,2013)nhưng không có nhiều nghiên cứu đề cập đến ảnh hưởng cảm xúc của nhân viên đốivớilãnhđạo.TheoTee(2015),―điềuítđƣợchiểuhơnlàcácquátrìnhlâylancảmxúcngầmvàrõr àngcủaảnhhưởngcủanhữngngườiđitheođốivớiảnhhưởngvàhànhvicủangườilãnhđạo‖.K hixemxétsựlâylancảmxúctừnhânviênđếnlãnhđạo,các nghiên cứu lấy nhân viên làm trung tâm (Tee et al., 2013) Khi đó, nhân viên là ngườitruyềncảmhứngchonhữngngườilãnh đạo.

Theo Tee et al (2013, p 496), ―tâm trạng và hiệu suất nhiệm vụ của một nhà lãnhđạocóthểđượcxácđịnhmộtphầnbởibiểuhiệntâm trạngcủangườiđitheo‖.Khiđó,

―tâm trạng của những người đi theo ảnh hưởng đến tâm trạng của người lãnh đạo vàhiệu suất nhiệm vụ‖ (Tee et al., 2013, p 496) Tee et al (2013, p 496) phát hiện thêmtrongnghiêncứuđịnh tínhrằng―tâmtrạngcủangườiđitheo ảnhhưởngđếntácđộngvàhànhvicủa ngườilãnhđạo‖.

TheoTee(2015,p.661)đôikhi―nhữngngườiđitheocóthểcốtìnhvàcóchủýsửdụng những biểu hiện rõ ràng về cảm xúc để tác động đến kết quả lãnh đạo.‖ Nhữngnhân viên có ảnh hưởng cảm xúc tích cực đến cảm xúc của lãnh đạo thường là nhữngnhân viên cókiến thức, năng lực làm việcvượt trội và hiệu quảh o ặ c n h â n v i ê n c ó độnglực bên trong ởmứccao.

Nhữngngườilãnhđạođượctruyềncảmhứngnếulàngườihấpthụvàtiếpthuđượcnăng lượng tốt có thể thể hiện/đạt đƣợc kết quả công việc quản lý tốt hơn (ví dụ: tiếptụcmụctiêutìmkiếmnhiềuhợpđồngcôngviệcmớivàtiếptụcsựgiúpđỡnhânviên,

…) Tuy nhiên cảm xúc của người đi theo trong quá trình lây lan thường có tính thămdò và được điều chỉnh khi nhận được phản hồi cảm xúc của người lãnh đạo, tùy theomứcđộhấpthụcủalãnhđạo.

Tee et al (2013, p 496) kết luận rằng tâm trạng của nhân viên – lãnh đạo có ảnhhưởng qua lại và đôi khi là cùng ảnh hưởng đến nhau Tuy nhiên, cảm xúc bắt nguồnvà ảnh hưởng từ nhà lãnh đạo đến nhân viên sẽ mạnh hơn nhiều so với hướng ngƣợclại(Sy,CoteandSaavedra,2005).

Thông qua sự lây lan cảm xúc, lãnh đạo chuyển đổi cũng truyền tải ảnh hưởng tích cựcđếnngườiđitheo(Bommeretal.,2005;Bono&Ilies,2006;Tee,2015).Vídụ,những người đi theo đã trải nghiệm sự lạc quan, hạnh phúc và nhiệt tình khi đi theo lãnh đạochuyển đổi (Bono et al., 2007) Lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến sự tham gia vàocông việc của người đi theo thông qua việc điều tiết (moderation) của sự lây lan cảmxúc (Cheng et al., 2012) Lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến cảm xúc tích cực củangười đi theo từ đó dẫn đến kết quả thực hiện nhiệm vụ của người đi theo (Liang

&Chi, 2013) Tâm trạng tích cực của nhân viên nhƣ là biến trung gian trong liên kết giữalãnh đạo chuyển đổi và kết quả công việc của nhân viên (Tsai et al., 2009) Chi et al.(2011) tìm thấy lãnh đạo chuyển đổi nâng cao tâm trạng tích cực (positive mood) củanhóm và kết quả nâng cao kết quả của nhóm Menges et al (2011) cho thấy lãnh đạochuyển đổi ảnh hưởng đến môi trường tình cảm tích cực thông qua lây lan cảm xúc, vàtừ đó tăng trưởng năng suất tổng thể của nhân viên, hành vi thực hiện nhiệm vụ tổnghợp, và hành vi công dân của tổ chức tổng hợp Theo Stenling & Tafvelin (2014), cảmxúc tích cực đƣợc thể hiện bởi huấn luyện viên chuyển đổi đƣợc chuyển trực tiếp đếncácvậnđộngviênthôngquaquátrìnhlâylancảmxúc,nhữnghuấnluyệnviênnhƣvậycũng ảnh hưởng đến hạnh phúc của nhân viên một cách gián tiếp thông qua sự thỏamãnnhucầutâmlýcơbảncủa vậnđộngviên.

Sựlâylancảmxúccũngdiễnragiữanhânviênvàkháchhàngtrongquátrìnhtruyềntải cảm xúc (transmission of emotions) từ nhân viên và/hoặc khách hàng; và cảm xúccủa họ ảnh hưởng lẫn nhau (Hareli

& Rafaeli, 2008) Trong quá trình bàn giao dịch vụ,nhân viên dịch vụ và khách hàng tương tác như các thành viên trong cùng một đội, dođó, theo lý thuyết về lây lan cảm xúc, trạng thái tình cảm, cảm xúc của khách hàng vànhân viên có xu hướng hội tụ (Elfenbein, 2014; Zablah et al.,

Cáckhái niệm nghiên cứu

Lãnhđạo chuyển đổi

Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi đƣợc Burns giới thiệu vào năm 1978 Theo Bass andRiggio( 2 0 06,p 3 ),―cácn h à l ã n h đ ạ o c huyểnđ ổ i g i ú pn h ữngngườiđ i t h e o t r ư ởng thành và phát triển thành những nhà lãnh đạo bằng cách đáp ứng nhu cầu của từng cánhân bằng cách trao quyền cho họ và bằng cách sắp xếp các mục đích và mục tiêu củacá nhân những người đi theo, người lãnh đạo, nhóm và tổ chức lớn hơn.‖ Hơn nữa,những người khác đã xác định những đóng góp của các nhà lãnh đạo chuyển đổi nhưcung cấp cho những người đi theo cơ hội lựa chọn và quyết định (Hetland et al., 2011)và thu hút những người đi theo có giá trịtinh thần (moral) cao hơn (Singh andKrishnan, 2008).

Có tác giả cho thấy lãnh đạo chuyển đổi là kích thước bậc hai Podsakoff et al.

(1990) đãxácđịnhsáuhànhvi lãnhđạo chuyểnđổi chính sauđây:(1)nêurõtầmnhìn,

(2) đƣa ra mô hình thích hợp, (3) thúc đẩy việc chấp nhận các mục tiêu của nhóm, (4)kỳ vọng về hiệu suất cao, (5) hỗ trợ cá nhân, (6) kích thích trí tuệ Bass (1985) đã xácđịnh một tập hợp bốn hành vi cơ bản của lãnh đạo chuyển đổi, đó là ảnh hưởng lýtưởnghóa,độnglựctruyền cảmhứng, kíchthíchtrítuệvà xemxét cá nhân. Ảnh hưởng lý tưởng hóa (thuộc tính và hành vi) cho thấy các nhà lãnh đạo thể hiệnsựlôicuốn,ngườithườngcótiêuchuẩncaovềhànhvitinhthầnvàđạođức(Northouse,2 0

1 5 ) , h ọ t ậ p t r u n g v à o c á c g i á t r ị , n i ề m t i n v à ý t h ứ c v ề s ứ mệnh(Antonaki s et al., 2003), do đó, họ đƣợc ngƣỡng mộ, tôn trọng và tin cậy (Avolio &Bass, 2004) Các nhà lãnh đạo chuyển đổi thể hiện các hành vi gương mẫu, phi thườngvớisứchútvàsựthôngminhlàm chonhânviênngưỡngmộ, tôntrọng vàth úcđẩy lòng tin của nhân viên với người lãnh đạo (Ng, 2017) Parry & Proctor-Thomson(2002) cho thấy các nhà lãnh đạo chuyển đổi đặc trƣng bởi bản chất đạo đức tốt của họnhưtínhchínhtrực,côngbằng,hiệuquảvàcótráchnhiệmvớingườikhác. Động lực truyền cảm hứng liên quan đến việc các nhà lãnh đạo hành xử theo cáchthúc đẩy và truyền cảm hứng cho cấp dưới bằng cách cung cấp ý nghĩa và thách thứccho công việc của những người theo họ (Bass & Riggio, 2006), đồng thời nêu rõ vàthuyết phục một tầm nhìn (Avolio & Bass, 2004) Các nhà lãnh đạo chuyển đổi nuôidưỡng những cảm xúc thuận lợi và sự tin tưởng lẫn nhau đưa đến việc truyền cảmhứngchongườikhác(Harms&Credé,2010).

Kích thích trí tuệ đề cập đến việc các nhà lãnh đạo kích thích những người đi theonỗ lực sáng tạo và đổi mới bằng cách đặt câu hỏi về các giả định, sắp xếp lại các vấn đềvà tiếp cậncáctình huống cũ theo nhữngcáchmới (Bass et al.,2 0 0 3 ) L ã n h đ ạ o chuyểnđổikíchthíchtƣduytrítuệ(stimulatestheintellectualthinking)traoquyềnchonhân viên bằng cách khuyến khích nhân viên suy nghĩ mở (tƣ duy đột phá/suy nghĩsáng tạo) (think ―outside of the box‖)

2014;Jungetal.,2003;Karketal.,2003;Schmittetal.,2016;Sosiket al.,1997).

Xem xét cá nhân bao gồm cung cấp hỗ trợ xã hội - tinh thần, môi trường hỗ trợ vàcơ hội học tập mới (Bass & Riggio, 2006), lời khuyên và phản hồi (Bass & Avolio,1992),nhậnranhucầuvàmongmuốnkhácbiệtcủacánhâncấpdướiđểgiúpngườiđitheo đạt đƣợc (Bass, 1997) thành công các mức tiềm năng cao hơn Các nhà lãnh đạochuyển đổi quan tâm đến từng cá nhân một, giúp những người đi theo đạt được tiềmnăng đầy đủ của họ (Bass & Avolio, 1990), trở nên độc lập và có thể đƣa ra quyết địnhcủa riêng mình Các nhà lãnh đạo chuyển đổi giúp các cá nhân nâng cao khả năng, đƣađến hiệu suất cao trong công việc (Geyery & Steyrer, 199); Jung & Avolio, 200);Waldman&Atwater,1994).

Một số tác giả cho thấy lãnh đạo chuyển đổi là kích thước bậc một (ví dụ: Aragón- Correa et al., 2007; Chang & Lee, 2007; García-Morales et al., 2006; García- Morales,Matías-Reche,etal.,2008;García-Moralesetal.,2012;García-Morales,Lloréns- Montes, et al., 2008; Men, 2014; Nielsen, Randall, et al., 2008) Carless, Wearing,

&Mann(2000)môtảcácnhàlãnhđạochuyểnđổicóbảyhànhvilà:(1)truyềnđạttầm nhìn, (2) phát triển đội ngũ nhân viên, (3) cung cấp hỗ trợ, (4) trao quyền cho nhânviên,(5)làsángtạo,(6)dẫndắtbằngvídụ,và(7)cósứclôicuốn.

Các nhà lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích trao đổi thông tin cởi mở (Jyoti & Dev,2015) ―Các nhà lãnh đạo chuyển đổi tạo ra một môi trường và hệ thống giao tiếp cởimở, đối xứng, tương hỗ, theo chiều ngang và lấy nhân viên làm trung tâm và do đó thuhútnhânviênvàomốiquanhệchấtlƣợngvớitổchức‖(Men,2014, p.272).Th ôngqua việc phát triển văn hóa tham gia trong tổ chức, các nhà lãnh đạo chuyển đổi traoquyền tự chủ cho những người đi theo tạo ra nhiều ý tưởng và nâng cao hiệu suất củatổ chức (Jung & Avolio, 1999). Những người đi theo lãnh đạo chuyển đổi cảm thấythoải mái hơn về tâm lý, có nhiều tự do hơn, và có thể tự chủ đƣa ra quyết định củariêngh ọ N h â n v i ê n t h e o l ã n h đ ạ o c h u y ể n đ ổ i s ẽ c ả m t h ấ y t ự g i á c t h a m g i a v à o côngviệchơn(Bono&Judge, 2003).

Một loạt các phân tích thực nghiệm đã chứng minh mối quan hệ tích cực giữa lãnhđạo chuyển đổi và các biến số kết quả, chẳng hạn nhƣ sau: tạo ra kiến thức tổ chức(Hoon Song et al., 2012); khí hậu đổi mới (Jaiswal & Dhar, 2015); học tập tổ chức vàđổi mới tổ chức (Aragón-Correa et al., 2007; García-Morales, Lloréns-

Montes,et al.,2008;García-Moralesetal.,2012;García‐

Moralesetal.,2006);xácđịnh(identification) tổ chức và cam kết tinh thần kinh doanh(entrepreneurial) của nhân viên(Moriano et al., 2014); sự tin tưởng (Podsakoff et al., 1996); sự gắn kết (engagement)vào công việc của nhân viên (Hoon Song et al., 2012; Salanova et al., 2011); cam kếtvới nhà lãnh đạo của những người đi theo (Kovjanic et al., 2012); và cam kết với tổchức(B J Avolio et al., 2004; Erkutlu, 2008; Jackson et al., 2013; Podsakoff et al.,1996);hành vi công dân của tổ chức (Podsakoff et al., 1996; Piccolo and Colquitt,2006); sự hài lòng trong công việc (Podsakoff et al., 1996; Erkutlu, 2008; Kovjanic etal., 2012;Muterera et al., 2015); (Walumbwa et al., 2005); hạnh phúc của nhân viên(Nielsen,Yarker, et al., 2008); kết quả thực hiện nhiệm vụ (Piccolo & Colquitt,2006);kếtquảhoạtđộngcủa tổchức(Muterera etal.,2015;Petersonetal.,2009).

Hànhvi côngdâncủakhách hàng

Khái niệm hành vi công dân của khách hàng đã nhận đƣợc sự quan tâm ngày càngnhiều từ các nghiên cứu trong những năm qua (e.g., Shannahan et al., 2017) Các tàiliệu về quản lý và tiếp thị nhấn mạnh vai trò chủ chốt của hành vi công dân của kháchhàng là nguồn lợi thế cạnh tranh mới cho doanh nghiệp (Bove et al., 2009; Yi & Gong,2008b).

Hành vi công dân của khách hàng đƣợc các học giả phát triển dựa trên khái niệmcủa hành vi công dân tổ chức (Organizational Citizenship Behavior - OCB). Organ(1988, p 4) đã định nghĩa hành vi công dân tổ chức là ―hành vi tùy ý của cá nhân,khôngđượchệthốngkhenthưởngchínhthứccôngnhậntrựctiếphoặcrõràng,vàtổngthểnót húcđẩyhoạt độnghiệu quảcủatổchức‖.

Hành vi công dân của khách hàng đƣợc định nghĩa là những hành vi tự nguyện vàquyết tâm thực hiện dựa trên quyết định của riêng họ ra ngoài hành vi bắt buộc để thựchiệnviệccungcấpdịchvụ(Anaza, 2014; Curthetal.,2014) Những hànhvi nàylàhữu ích và mang tính xây dựng hướng đến các khách hàng khác và công ty (Anaza,2014), đồng thời cung cấp sự trợ giúp và hỗ trợ, tập hợp lại thành chất lƣợng dịch vụcao hơn và thúc đẩy hoạt động hiệu quả của các tổ chức dịch vụ (Bove et al., 2009;Groth,2005;Yi&Gong,2006). Trong tài liệu quản lý, hành vi công dân của khách hàng đã đƣợc mô tả bằng nhiềuthuật ngữ bao gồm hành vi công dân tổ chức của khách hàng (Bove et al., 2009), hànhvi tự nguyện của khách hàng (Bettencourt, 1997), hành vi tùy ý của khách hàng (Ford,1995), hành vi ngoài vai trò của khách hàng (Yi et al., 2013), và các hành vi vì xã hộicủakhách hàng(Balaji, 2014;Limpanitguletal.,2013;Shannahanet al.,2017).

Bảng2.1.Địnhnghĩa hànhvi côngdâncủakháchhàng Địnhnghĩahành vicôngdâncủa kháchhàng Tácgiả

Hànhvicôngdâncủakháchhàngthườngđượcgọilà―nhữngcửchỉ mang tính xây dựng hữu ích đƣợc thể hiện bởi khách hàngđƣợc xem là có giá trị hoặc đƣợc đánh giá cao bởi doanh nghiệp,nhƣngkhôngliênquantrựctiếpđếncácyêucầurõrànghoặc bắt buộcvềvaitròcủacánhân‖

―Hànhvicôngdâncủakháchhànglà―nhữnghànhvihữuích,tùy ýcủakháchhànghỗtrợkhảnăngcủadoanhnghiệpđểcungcấpd ịch vụcóchất lƣợng‖

Hànhvicôngdâncủakháchhànglà―nhữnghànhvitựnguyệnvà tùyý khôngbắtbuộcđểsảnxuấtvà/hoặccungcấpdịchvụthànhcông, nhƣngxét vềtổngthểlại giúp tổchứcdịch vụ nói chung‖

Hànhvicôngdâncủakháchhànglà―cáchànhvitựnguyệnnằmngoài vai trò đƣợc yêu cầu của khách hàng đối với việc cung cấpdịchvụ,nhằmmụcđíchcungcấpsựtrợgiúpvàhỗtrợvàcólợi chotổchứchoạtđộnghiệuquả‖

―một dạng hành vi ngoài vai trò của khách hàng và đƣợc địnhnghĩa là những hành vi hữu ích, tử tế, ân cần hoặc chu đáo dokháchhàngtựnguyệnthực hiệnnhằmmanglạilợiích chonh ân viêndịchvụtheomộtcáchnàođó‖.

Có những thành phần khác biệt phong phú của hành vi công dân của khách hàng.Bove et al (2009) gợi ý rằng hành vi công dân của khách hàng bao gồm các khía cạnhsau: truyền miệng tích cực; đề xuất cải tiến dịch vụ; kiểm soát khách hàng khác; tiếngnói; các hành vi nhân từ tạo điều kiện cho dịch vụ; hiển thị liên kết mối quan hệ; linhhoạt;và t h a m giav à o c á c h o ạ t đ ộ n g c ủ a cô ng ty Y i an dG o n g ( 2 0 1 3 ) đ ã p h â n lo ại hành vi công dân của khách hàng thành 4 khía cạnh: phản hồi, vận động, giúp đỡ vàkhoan dung Garma and Bove (2011) đã giới thiệu thêm hai khía cạnh: hỗ trợ xã hội vàlịchsự.

Phản hồi liên quan đến sự sẵn lòng của khách hàng trong việc cung cấp thôngtin hữu ích cho nhân viên và nhà cung cấp dịch vụ để cải thiện dịch vụ (Balaji,2014).

Vận động hoặc bênh vực được định nghĩa là “hành vi của khách hàng thể hiệnsự cam kết với nhân viên phục vụ và thường được thể hiện là thúc đẩy, giới thiệuhoặc là nói thay mặt hoặc ủng hộ nhân viên phục vụ” (Garma & Bove, 2011, p.640).

Giúpđỡđềcậpđếnhànhvicủakháchhàngnhằmhỗtrợkháchhàngkhác(Yi& Gong, 2013) và công ty (Garma & Bove, 2011), bao gồm các hành vi như tư vấncho khách hàng khác, dạy khách hàng khác sử dụng dịch vụ đúng cách (Yi & Gong,2013), giúp tăng tốc dịch vụ, tạo điều kiện cho dịch vụ và giải quyết vấn đề (Garma&Bove,2011).

Khoan dung đề cập đến việc khách hàng sẵn sàng kiên nhẫn, linh hoạt, hạ mìnhkhi việc cung cấp dịch vụ không đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng về dịch vụđầy đủ (Yi & Gong, 2013; Garma& B o v e , 2 0 1 1 ) m à k h ô n g c ó k h i ế u n ạ i , k h á n g cáo, buộc tội, đe dọa và bất bình (Garma & Bove,

2011) và khách hàng sẵn sàngthích nghi với các tình huống ngoài tầm kiểm soát của họ để hỗ trợ nhân viên cungcấpdịch vụ(Boveetal.,2009).

Hỗ trợ xã hội được định nghĩa là hành vi của khách hàng thể hiện sự khen ngợi,sựcảmthôngbằnglờinói,sựđồngcảmvớinhânviênphục vụ,hỗtrợkhản ăngcủa nhân viên phục vụ để đối phó với các tình huống căng thẳng tại nơi làm việchoặclàmchocôngviệccủahọtrở nênthúvị(Garma&Bove,2011).

Hành vi lịch sự với khách hàng được định nghĩa là hành vi bao gồm sự thânthiện, lịch sự, hòa đồng hoặc cảm xúc tích cực đối với nhân viên phục vụ (Garma &Bove,2011).

Do hành vi công dân của khách hàng tập trung vào nhu cầu và lợi ích của ngườikhác trước tiên, nó có tiềm năng mang lại lợi ích cho cả nhà cung cấp dịch vụ, nhânviên bán hàng, khách hàng khác và chính họ (Balaji, 2014; Limpanitgul et al., 2013;Shannahan et al., 2017) Sự đóng góp tự nguyện của khách hàng là điều cần thiết đốivới công ty (Jaakkola & Alexander, 2014) và hành vi công dân của khách hàng gópphần to lớn vào việc phát triển danh tiếng tích cực của công ty và gia tăng cơ sở kháchhàng (customer base) (Yi & Gong, 2013) Những hành vi công dân của khách hàngnâng cao trải nghiệm, sự hài lòng của khách du lịch và mang lại cơ hội tiếp thị chodoanh nghiệp du lịch Sự kết nối (the association) của khách hàng với khách hàng kháctrên mạng xã hội ảnh hưởng đến khách truy cập hiện tại và tiềm năng, cung cấp sự vậnđộng cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp giữ chân khách hàng hiện tại và thu hútkháchhàngmới.Hànhvicôngdâncủakháchhàngcólợichohoạtđộnghiệuquảcủatổ chức (Bartikowski and Walsh, 2011; Yi et al., 2013) và ―giúp đỡ tổ chức dịch vụtổng thể‖ (Groth, 2005, p 11) Có thể xem hành vi công dân của khách hàng là mạchmáucủadịchvụ,làtàisảnđốivớicáccôngty.Nhữnghànhvinàyđƣợccoilàthi ếtyếu đối với sự thành công của một công ty (Balaji, 2014) và cung cấp cho công ty mộtnguồnlợithếcạnhtranhtiềmnăng(Boveetal.,2009).

TheoShannahanetal.(2017),hànhvicôngdânđượccảmnhậncủangườibánhàngảnh hưởng trực tiếp và tích cực đến kết quả bán hàng có sự tham gia của khách hàng(customerinvolvedsales performance), dođóthúcđẩykếtquảhànhvivànăn gsuấtđạt được của người bán hàng Đề xuất của khách hàng cũng có thể cải thiện khả nănghìnhthànhmộtkếhoạchvàgiảiquyếtcácvấnđềthíchhợp(Groth,2005;Shannaha netal.,2017).Hànhvicôngdâncủakháchhànggiúpgiảmbớtkhốilƣợngcông việccủanhânviênvà―nhânviêncókhảnăngđạtđƣợctháiđộtíchcựcđốivớicôngviệccủa họ, chẳng hạn như năng lượng, tận tâm và vui sướng trong công việc‖ (Suan andNasurdin, 2014, p 347) Hành vi công dân của khách hàng cũng góp phần vào sự hàilòngvàhạnhphúccủanhânviêndịchvụ(Garma&Bove,2011)và―tăngkhảnăngcủangười bán hàng trong việc thích ứng với môi trường thay đổi‖ (Shannahan et al., 2017,p.40). Suan and Nasurdin (2014, p 346) đã phát biểu, ―các yếu tố ngữ cảnh đóng một vaitrò nổi bật hơn trong việc hình thành thái độ của một người‖ Khách hàng ảnh hưởngđến thái độ và hành vi của nhân viên (Grandey et al., 2004) Hành vi công dân củakhách hàng tạo ra cảm giác an toàn cho nhân viên, tạo ra sợi dây liên kết tình cảm giữakhách hàng và nhân viên Các nghiên cứu trước đây cho thấy rằng nhận thức của nhânviên về một cảm xúc cụ thể của khách hàng (niềm vui) dẫn đến tình cảm tích cực(positive affect) của nhân viên, từ đó ảnh hưởng tích cực đến cam kết tình cảm củanhân viên (Barnes et al., 2015). Ngoài ra, Yi, Nataraajan, and Gong (2011) nói rằnghành vi công dân củak h á c h h à n g c ũ n g c ó t h ể g ắ n l i ề n v ớ i n h ậ n t h ứ c c ủ a n h â n v i ê n dịch vụ tiền tuyến rằng công ty là nơi khách hàng đối xử với nhân viên bằng sự tử tế vàcânnhắc,kếtquả là nhânviêncó camkếtởmứccaohơn.

Hành vi công dân của khách hàng là một lợi ích cho các khách hàng và có thể giúpkhách hàng khác vƣợt qua khó khăn và mang lại niềm vui cho họ (Rosenbaum

&Massiah, 2007), dẫn đến nâng cao trải nghiệm khách hàng, chất lƣợng và sự hài lòngđƣợccảmnhậncaohơn(Limpanitguletal.,2013).

Độnglựcbên trongcủanhân viên

Lý thuyết tự quyết (SDT) quan tâm đến cách một người được hỗ trợ để có động lực,học tập, phát triển lành mạnh, dẫn đến trải nghiệm động lực bên trong, đạt đƣợc thànhtích cao hơn, và tạo ra kết quả tích cực (Deci & Ryan, 2000) Theo SDT, hỗ trợ tự chủthúc đẩy động lực bên trong (Ryan & Deci, 2017) Động lực bên trong là một nguyênmẫu của hoạt động tự quyết (Ryan & Deci, 2000a) Sự tự chủ và năng lực là những yếutố cần thiết để duy trì động lực bên trong (Deci et al., 1994; White, 1959) Một ngườitrải qua vền h u c ầ u n ă n g l ự c , t ự c h ủ v à s ự l i ê n q u a n t h ì c ó đ ộ n g l ự c b ê n t r o n g c a o (Ryan& D e c i , 2 0 0 0 a ) Đ ộ n g l ự c b ê n t r o n g l à d ạ n g đ ộ n g l ự c t ự c h ủ v à t ự x á c đ ị n h nhất Động lực bên trong đƣợc định nghĩa nhƣ việc thực hiện một hoạt động vì lợi íchriêng của nó bởi vì nó hấp dẫn, thú vị và sự thỏa mãn vốn có (Gagné et al., 2010, 2015;Tremblayetal.,2009).Bảng2.2nêumột sốđịnhnghĩavềđộnglựcbêntrong.

Bảng2.2.Định nghĩa độnglựcbên trong Địnhnghĩa độnglựcbêntrong Tácgiả

―Mọi người được định hướng bên trong nếu họ thấy công việccủahọvốn dĩrất bổích‖.

―Dođó,nếunhânviênbánhàngnhậnđƣợcsựthíchthútừviệcthực hiện các nhiệm vụ liên quan đến công việc nhƣ ảnh hưởngđếnkháchhàng vàtìmhiểuthêm vềsảnphẩmcủacông tyhọ,thìhọ có định hướngbêntrong‖.

―Cáccánhâncó độnglựcbên trongkhi họ tìm kiếmsựthích thú,mối quan tâm, thỏa mãn sự tò mò, thể hiện bản thân, hoặc tháchthứccá nhân trongcông việc‖.

―Độnglựcbêntrongđề cậpđếnviệcthựchiệnmộthoạtđộngvìchính hoạt động đó (an activity for itself), để trải nghiệm niềmvui vàsự hàilòngvốncótronghoạtđộngđó‖.

Guayetal.(2000,p.176) Độnglựcbêntrongđƣợcđịnhnghĩalà―việcthựchiệnmộthoạtđộngvì sự hài lòngvốncó của nó‖.

―Độnglựcbêntrongliênquanđếnviệcmọingườithựchiệnmộthoạt động vì họ thấy nó thú vị và có đƣợc sự thỏa mãn tự phát từchính hoạtđộngđó‖.

―Độnglựcbêntrongđòihỏiviệcthựchiệnmộthànhvivìnhữnglýdo vốncócủanó,chẳnghạn nhƣniềm vuivà sựhài lòng‖.

Nguồn:Tổng hợpcủa tácgiả Động lực bên trong đƣợc đặc trƣng bởi ―sự phấn khích, hứng thú, hạnh phúc, tựquyết, nănglực, tòmò vàmức độ cao củasựt h a m g i a v à o n h i ệ m v ụ ‖ ( D a v e e t a l , 2011, p 102) Động lực bên trong tồn tại khi một người trải qua những tác động tíchcực như vui sướng, phấn khích, thích thú, hứng thú, vui vẻ và niềm vui trong nhiệm vụ(Thomas and Velthouse, 1990; Deci et al., 1999; Guay et al., 2000), điều này làm chohọ hoàn thành công việc, tăng cam kết và giảm căng thẳng Hơn nữa, động lực bêntrong là

―xu hướng cố hữu để tìm kiếm sự mới lạ và thách thức, để mở rộng và luyệntậpcáckhảnăngcủamộtngười,đểkhámphávàđểhọchỏi‖(RyanandDeci,2000b , p 70) Người có động lực bên trong cho thấy mức năng lượng cao (Ryan & Deci,2008).Độnglựcbêntrongcóliênquantíchcựcđếnsựbềnbỉ(Vallerand&Blssonnette,

1992), và liên quan tiêu cực đến kiệt sức (Fernet et al., 2004) và ý định bỏviệc(Dysvik&Kuvaas, 2010).Dođó,độnglực bêntrongđƣợcxemxétrộngrã ilàmộtnănglựcquantrọngvàlàyếutốquantrọngđểđạtđƣợckếtquả nhiệmvụ(Piccolo& Colquitt, 2006; Zapata-Phelan et al., 2009) và kết quả công việc (Joo et al., 2010).Kuvaas et al (2017) xác nhận rằng động lực bên trong đƣợc kết hợp đồng nhất với kếtquảtíchcực củanhânviên.

Lý thuyết tự quyết cho rằng các yếu tố tinh thần xã hội và môi trường tạo điều kiệnthúc đẩy hoặc làm suy yếu, điều chỉnh, cản trở tâm lý xã hội, động lực bên trong của cánhân (Gagné & Deci, 2005; Ryan & Deci, 2000a; Vallerand, 1997) Lý thuyết đánh giánhận thức (Cognitive Evaluation Theory- CET), một lý thuyết phụ của lý thuyết tựquyết, đề cập đến việc ảnh hưởng của các lực lượng bên ngoài (ví dụ nhƣ yếu tố bốicảnh tổ chức) đối với động lực bên trong (Deci & Ryan, 1985b).N h ữ n g ả n h h ƣ ở n g củađiều kiệnn g ữ c ả n h t r ƣ ớ c m ắ t c ó t h ể h ỗ t r ợ h o ặ c c ả n t r ở c á c n h u c ầ u v ề n ă n g lựcvàtực h ủ ( R y a n & D e c i , 2 0 0 0 a ) R y a n a n d D e c i

( 2 0 0 0 a ) n h ấ n m ạ n h r ằ n g b ố i cảnh xã hội tạo ra sự biến đổi trong động lực bên trong của nhân viên Môi trường làmviệc hỗ trợ nâng cao động lực bên trong của nhân viên (Tremblay et al., 2009).

Môitrườngcóthểthúcđẩyconngườitrongđólàmchủ,họchỏi,pháttriển,vàkếtnốicác mối quan hệ có ý nghĩa giữa các cá nhân ―Các điều kiện theo ngữ cảnh xã hội hỗ trợcảmx ú c n ă n g l ự c , đ ộ c l ậ p v à s ự l i ê n q u a n , l à c ơ s ở c h o v i ệ c d u y t r ì đ ộ n g l ự c b ê n trong‖(Ryan& Deci,2000a).

Ngoài ra,cònmột số tiền đề khác của động lực bên trong.Nhữngh o ạ t đ ộ n g c ó sứch ấ p d ẫ n v ề t í n h m ớ i , t h á c h t h ứ c h o ặ c g i á t r ị t h ẩ m m ỹ c h o m ộ t n g ƣ ờ i s ẽ m a n g lạiđ ộ n g l ự c b ê n t r o n g c h o c á n h â n đ ó ( R y a n &

D e c i , 2 0 0 0 a ) C á c s ự k i ệ n v à c ấ u trúcgiữacáccánhân(vídụ:phảnhồitíchcựcvềt hựchiệncôngviệc,thôngtinliênlạcvàphầnthưởng)dẫnđến―cáccảmgiácnănglựctron gkhihànhđộngcóthểnângcao động lực bên trong cho hành động đó bởi vì chúng cho phép thỏa mãn nhu cầu tâmlý cơ bản về năng lực‖ (Ryan and Deci, 2000a, p 58) Hơn nữa, công bằng liên quanđếnquátrìnhraquyếtđịnh(cônglýtheothủtục,proceduraljustice)(Kim&Mauborgne, 1998; Leventhal, 1980) có ảnh hưởng tích cực đến động lực bên trong(Olafsen et al., 2015; Zapata-Phelan et al., 2009) Ngoài ra, sự linh hoạt trong lựa chọnlàmtăngđộnglựcbêntrongcủamộtnhiệmvụ.

Các nghiên cứu trước đã đưa ra các thang đo động lực bên trong Ví dụ thang đođộnglựcbêntrongcủaSujan(1986)hoặcthangđođộnglựctìnhhuống(TheSituationalMoti vationScale -SIMS) (Guay et al (2000)) Thangđ o đ ộ n g l ự c b ê n trong của Sujan (1986): bạn nhận được rất nhiều sự hài lòng và phần thưởng khi làmcông việc của mình; bán hàng mang lại nhiều niềm vui; nếu bạn có thể bắt đầu lại, bạnvẫn sẽ chọn làm loạicông việcmàb ạ n đ a n g l à m b â y g i ờ T h a n g đ o đ ộ n g l ự c t ì n h huống (The Situational Motivation Scale - SIMS) trả lời cho câu hỏi: Tại sao bạn hiệnđang tham gia vào hoạt động này? Vì tôi nghĩ rằng hoạt động này là thú vị; Bởi vì tôinghĩ rằng hoạt độngnày làhài lòng; Vì hoạtđộng này làvui; Bởiv ì t ô i c ả m t h ấ y t ố t khithực hiệnhoạtđộngnày.

Sựsángtạocủanhân viên

Sternberg and Lubart (1999, p 3) định nghĩa sự sáng tạo nhƣ là ―khả năng tạo ra sảnphẩmvừamớilạ(tứclànguyênbản,bấtngờ)vàthíchhợp(tứclàhữuích,thíchứng liênquanđếncáchạnchếcủanhiệmvụ.‖Sángtạocóliênquantíchcựcđốivớikếtq uả tổng thể của tổ chức (Isaksen & Akkermans, 2011; Mathisen & Einarsen, 2004;Tierneyvà F a r m e r , 2 0 1 1 ) A m a b i l e e t a l

( 2 0 0 5 ) , T i e r n e y a n d F a r m e r ( 2 0 0 4 ) t ì m r a rằng để duy trì tăng trưởng liên tục và phát triển bền vững, các tổ chức cần phải tăngcườngsựsángtạocủanhânviên.

Các học giả đã tìm ra nhiều yếu tố có ảnh hưởng tích cực đến sự sáng tạo của nhânviên, chẳng hạn nhƣ: động lực bên trong (Grant and Berry, 2011; Fischer et al., 2019);tính cách chủ động (Kim et al., 2010); trí thông minh (Squalli & Wilson, 2014); cảmgiác tràn đầy sức sống (Kark & Carmeli, 2009); quá trình nhận thức (Hayes, 1989;Runco & Chand, 1995); nhiệm vụ đa dạng (Duverger, 2012; Montani et al.,

2014), vàtrải nghiệm mới (Edwards et al., 2014; Gouthier & Rhein, 2011; Joy, 2004); yêu cầusángtạotrongcôngviệc(Kimetal.,2010);đặcđiểmcôngviệc(Oldham& Cummings, 1996); sự công bằng (Organ & Konovsky, 1989); công bằng liên quan đếnquátrìnhraquyếtđịnh(Simmons,2011);giátrịđƣợcchiasẻvàniềmtincủanhânviêntrong tổ chức (Martins & Terblanche, 2003); gắn kết công việc và trao quyền tâm lý(Mubarak & Noor, 2018); môi trường hỗ trợ (Madjar et al., 2002; Shalley et al., 2004);lãnh đạo (Malik et al., 2016; Hughes et al., 2018; Mubarak and Noor, 2018); sự hỗ trợtừ đồng nghiệp (Shalley et al., 2004); văn hóa tổ chức (Hahn et al., 2015); và phầnthưởng(Fischeretal.,2019);tínhhướngngoại,sựdễchịu,nhạycảm,tínhdễbịlâylancảmxúc ,tínhcáchcởimở(openness),hoặcủnghộxãhội(prosocial).

Ngoài ra, các nghiên cứu cho thấy động lực bên trong nhƣ một động lực chính vớivai trò trung tâm cho sự sáng tạo và đổi mới (Amabile et al., 1996; Deci & Ryan, 2000;Hon, 2012; Hon & Leung, 2011; Scott & Bruce, 1994) Đó là lý do vì sao người tathườngxuyên kiểmtra độnglựcbêntrongtrong mốiquanhệvới sựsángtạo.

Nghiên cứu của Coelho et al (2011) cho thấy đồng nghiệp có vai trò quan trọng đốivới nhân viên nhƣng có thể không nâng cao sự sáng tạo của nhân viên Theo Coelho etal.(2011),đồngnghiệpcóthểlàmộtnguồntốtchoviệcthuthậpthôngtinphảnhồivề tầm quan trọng của mục tiêu công việc, mức độ hiệu suất cũng nhƣ về hành vi côngviệc thích hợp Tuy nhiên, Coelho et al (2011) quan sát thấy một mối quan hệ tiêu cựcgiữa các mối quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp (đồng nghiệp trung thành; đồngnghiệp dễ chịu; đồng nghiệp thân thiện) và sự sáng tạo bởi sự sáng tạo liên quan đếnnhững ý tưởng mới có thể vấp phải sức cản của đồng nghiệp Thêm vào đó,kết quảnghiên cứu của Coelho et al (2011) cũng cho thấy mối quan hệ giữa nhân viên dịch vụtiền tuyến với người đồng nghiệp của họ không ảnh hưởng đáng kể đến sự sáng tạothông qua động lực bên trong Theo Coelho et al (2011), trong một số trường hợp đểduy trì mối quan hệ với đồng nghiệp, nhân viên tiền tuyến (y tá, bác sĩ, … của bệnhviện) có thể ngưng trình bày ý tưởng mới lạ vì điều đó có thể làm đồng nghiệp khóchịu Trong môi trường nội bộ, nghiên cứu này chỉ nhấn mạnh đến ảnh hưởng củangườilãnhđạođếnsựsángtạocủanhânviên.

Pháttriển giảthuyết

Độnglựcbên trongcủanhân viên vàsựsángtạocủanhân viên

Mối quan hệ giữa động lực bên trong và sự sáng tạo của nhân viên đã nhận đƣợc nhiềusự quan tâm về mặt khái niệm trong các tài liệu tiếp thị (e.g., Amabile, 1988, 1997;Hennessey & Amabile, 2010; Ryan & Deci, 2000a; Shalley et al., 2004) Động lực bêntrong là xu hướng động lực tự nhiên Động lực bên trong đề cập đến việc làm một cáigì đó bởi vì nó vốn đã thích thú hoặc thú vị, không có roi vọt hoặc phần thưởng (Ryan& Deci, 2000a) Khi một người thực hiện một việc với động lực bên trong, họ thể hiệnsự tò mò, vui tươi, sẵn sàng để tìm hiểu và khám phá, và không yêu cầu ƣu đãi (Ryan& Deci, 2000a) Động lực bên trong là một khuynh hướng vốn có của sinh vật, sự quantâm đến điều mới lạ, tích cực tiếp thu và vận dụng sáng tạo các kỹ năng, mang lại hiệusuất, sự kiên trì, và hạnh phúc (Ryan & Deci, 2000a). Động lực bên trong có thể làmtăng tính linh hoạt nên cần thiết cho sự sáng tạo (Amabile, 1996) Động lực bên trongcó ảnh hưởng tương ứng đến tính sáng tạo, tính linh hoạt trong nhận thức và học hỏikháiniệm(Deci&Ryan,2000).

Dựa trên lý thuyết mở rộng và xây dựng của cảm xúc tích cực (Fredrickson, 2001;Lyubomirsky etal., 2005), khinhânviêncó cảm xúc tíchcực trong các tìnhh u ố n g công việc, họ có xu hướng thể hiện nhiều hành vi tốt hơn như tìm kiếm các cách suynghĩ thay thế, tìm kiếm các giải pháp, các hành vi sáng tạo để cải thiện hoạt động, cáchành vi ủng hộ xã hội, vị tha, tham gia vào các tương tác xã hội và cùng tạo ra giá trịvớikháchdulịch.―Nhữngngườitrảiquatìnhcảmtíchcực(positiveaffect)chothấy những kiểu suy nghĩ đặc biệt khác thường, linh hoạt, sáng tạo, tích hợp, cởi mở vớithông tin và hiệu quả‖ (Fredrickson, 2004, p 1370) Họ ―cho thấy sự ƣa thích nhiềuhơnđ ố i v ớ i s ự đ a d ạ n g v à c h ấ p n h ậ n m ộ t l o ạ t c á c l ự a c h ọ n h à n h v i r ộ n g h ơ n ‖ (Fredrickson, 2004, p 1370) Những người có cảm xúc tích cực thường tìm tòi sángtạo, khơi gợi cảm xúc tích cực ở người khác, tạo ra một bối cảnh xã hội hỗ trợ(Fredrickson,2004).Khimộtngườicócảmxúctíchcựccao,họcó―cáchtiếpcậncuộcsống lạc quan, vui vẻ và tràn đầy năng lƣợng, tò mò và cởi mở với những trải nghiệmmới‖(Fredrickson,2004).―Tìnhcảmtíchcực(positivestates)— nhƣhạnhphúcchủquan, lạcquanv à t h à n h c ô n g ‖ ( F r e d r i c k s o n , 2 0 0 4 , p 1 3 7 0 ) V ì v ậ y , đ ộ n g l ự c b ê n trongcủanhânviênlà mộtyếutốdựbáoquantrọngsự sángtạocủanhânviên.

Bằng chứng khái niệm này cũng đƣợc hỗ trợ bởi nghiên cứu thực nghiệm Ví dụ,Coelho et al (2011) nhận thấy rằng động lực bên trong có một tác động tích cực đángkể đến khả năng sángt ạ o c ủ a n h â n v i ê n d ị c h v ụ t i ề n t u y ế n v à K i m a n d L e e ( 2 0 1 1 ) cũng đã chứng minh rằng động lực bên trong khuyến khích hành vi sáng tạo của nhânviên.Phù hợpvớicáctàiliệu,giảthuyếtsauđƣợcđƣara:

H3.Động lực bên trong của nhân viên ảnh hưởng tích cực đến sự sáng tạo của nhânviên.

Lãnhđạo chuyển đổi và sựsángtạo củanhân viên

Lãnh đạo đƣợc xem xét là một trong những yếu tố quan trọng nhất để nâng cao khảnăng sáng tạo của nhân viên (Mumford & Hunter, 2005) ―Lãnh đạo hỗ trợ có thể tạođiều kiện cho sự sáng tạo của nhân viên bằng cách tạo ra các điều kiện tâm lý,nuôidƣỡng các mối quan hệ trao đổi chất lƣợng và tạo ra năng lƣợng tích cực, và cung cấpphản hồi mang tính xây dựng‖ (Carmeli et al., 2013) Các nhà lãnh đạo với các hành vihỗ trợ và khuyến trích trao đổi tri thức (nhƣ khuyến khích trao đổi thông tin giữa cácthành viên, khuyến khích sự cởi mở trong các cuộc họp thảo luận, khuyến khích cácthành viên chia sẻ ý kiến với nhau, là một hình mẫu cho sự hợp tác và trao đổi kiếnthức)tạođiềukiệncho cả việcchiasẻkiếnthức bêntrongvàbênngoàicũngnhƣnăng lực giải quyết vấn đề sáng tạo của nhân viên, do đó cải thiện hiệu suất sáng tạo củanhânviên (Carmelietal.,2013).

Nuôi dưỡng môi trường cho sự sáng tạo có tầm quan trọng đặc biệt (Carmeli et al.,2013).Các n g h i ê n c ứ u n hận t h ấ y khíhậ ut ổ c h ứ c t h ú c đ ẩ y sựs á n g t ạo củ a cá n hân nhân viên (Amabile et al., 1996; Ekvall & Ryhammar, 1999; Hunter et al., 2007;Mathisen & Einarsen, 2004; Sarros et al., 2008; Yuan & Woodman, 2010) Quá trìnhsáng tạo luôn có những rủi ro, các nhà lãnh đạo định hình môi trường làm việc và cácnguồn lực thích hợp, tạo ra một môi trường an toàn về mặt tâm lý, giúp nhân viên vượtqua được những đỉnh cao khó khăn gặp phải trong quá trình sáng tạo sẽ kích thích sựsáng tạo của nhân viên, thúc đẩy nhân viên đề xuất, tạo ra các ý tưởng và phương phápmớicólợichotổchức.Shankeretal.

(2017,p.69)đãlưuýrằng―khisựthấtbạiđượcchấpnhận vànỗi sợhãivềviệc đưara mộtýtưởngphilýkhôngtồn tại,thìsựsángtạođượckhuyếnkhích‖.

Có bằng chứng hỗ trợ mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và sự sáng tạo củanhân viên Bằng chứng khái niệm chỉ ra rằng lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy sự sáng tạocủanhân viên (Bass,1985;Zhou&Shalley,2003).

Lãnh đạo chuyển đổi có vai trò nỗi trội và là phong cách lãnh đạo chính trong việcnâng cao khả năng sáng tạo của người đi theo họ Theo Carmeli et al (2013), lãnh đạochuyển đổi là chìa khóa để nâng cao sự sáng tạo của nhân viên Lãnh đạo chuyển đổithể hiệnsựtôn trọngnhân viên,xem xét thuộc tính đạo đức của cácq u y ế t đ ị n h , x e m xét lòng tự trọng nhân viên; xây dựng một tầm nhìn hấp dẫn về tương lai, nhấn mạnhviệc tạo động lực chon h â n v i ê n t r o n g c ô n g t y h ơ n l à k i ể m s o á t ; c h i a s ẻ n i ề m v u i v à khó khăn với cấp dưới; nhấn mạnh việc sử dụng trí thôngm i n h c ủ a n h â n v i ê n ; t ì m kiếm các quan điểm khác nhau khi giải quyết vấn đề; khuyến khích nhân viên nhìn vấnđề từ nhiều góc độ khác nhau, đề xuất những cách nhìn mới để hoàn thành công việc,phương pháp mới để hoàn thành nhiệm vụ; dành thời gian giảng dạy và huấn luyện;thúcđẩyvà hướngdẫn nhânviêntrongcôngviệc;xemxétnhữngnhucầu,khả năngvà nguyện vọng của mỗi cá nhân; giúp nhân viên phát huy thế mạnh của họ (Bass

&Avolio, 1995; Chang & Lee, 2007; García-Morales, Matías-Reche, et al., 2008; García-Morales et al., 2012; Podsakoff et al., 1996) làm cho nhân viên cảm thấy tràn đầy nănglượngđểtìmracácýtưởngsángtạo,vàhướnghọđếncáchlàmsángtạo.

Người giám sát / quản lý ―cũng có thể tạo điều kiện hoặc cản trở việc chuyển giaokiến thức, thông tin, nguồn lực và hỗ trợ‖ để nhân viên xác định vấn đề, đưa ra và thựchiện các ý tưởng và giải pháp sáng tạo (Xerri, 2012) Theo SET, khi nhân viên và cấptrêncủahọpháttriểnniềmtinlẫnnhau,tạorasựhiểubiếtlẫnnhau,thỏathuậncóđicó lại sẽ phát triển và đan xen lẫn nhau mang lại lợi ích cho cả nhân viên và tổ chức(Cole et al., 2002) Lãnh đạo chuyển đổi là người khởi xướng lợi ích hướng đến nhânviên, … do đó nhân viên sẽ hướng các nỗ lực của họ và thực hiện các hoạt động có lợicho tổ chức trong công việc Lãnh đạo chuyển đổi nâng cao chất lƣợng trao đổi giữacácnhà lãnhđạovànhữngngườiđitheo(Chunetal.,2016; Songetal.,2009)vàthànhcông trong việc thúc đẩy những người đi theo đóng góp vào các mục tiêu của tổ chức(Barrick et al., 2015) Trong một môi trường làm việc hiệu quả, những nhân viên cảmthấy nhận đƣợc nhiều sự hỗ trợ của tổ chức hơn sẽ thực hiện các nhiệm vụ ngoài mô tảcông việc, thực hiện công việc theo cách riêng của họ, tăng khả năng sáng tạo (Luksyte& Spitzmueller, 2016) Nhân viên có thể tham gia vào mối quan hệ trao đổi xã hội vớinhà lãnh đạo chuyển đổi của họ và đáp lại các hành vi của họ bằng cách tham gia vàosự sáng tạo Dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội, nhân viên dịch vụ nhận đƣợc lợi íchhoặc đáp ứng dịch vụ từ một trao đổi quan hệ có thể sẽ đáp lại cho tổ chức bằng cáchvƣợt qua các rào cản, cống hiến hơn, sẽ chủ động hơn trong việc ra quyết định, để nỗlực tham gia đƣa ra nhiều ý tưởng sáng tạo hơn Lãnh đạo và khách hàng là ngườihưởnglợitừviệctănghiệusuấtsángtạođó củanhânviên.

Các nghiên cứu thực nghiệm trước đây đã nhấn mạnh mối quan hệ giữa lãnh đạochuyển đổi và hành vi sáng tạo thông qua các cơ chế trung gian nhƣ sau: trao quyềntâmlý(Gumusluoglu&Ilsev,2009);antoàntâmlývàtínhphảnxạ(Carmeli,

Sheaffer, et al., 2014); tự tin vào năng lực sáng tạo của bản thân nhân viên (Mittal

&Dhar, 2015); tập trung vào việc thăng tiến của nhân viên (Henker et al., 2015); nhậnthức của nhân viên về môi trường hỗ trợ đổi mới (Khalili, 2016); môi trường đổi mới(Jaiswal & Dhar, 2015); và sự hài lòng trong công việc và động lực làm việc bên trongcủa nhân viên (Kim & Lee, 2011) Bằng chứng thực nghiệm cũng tiết lộ rằng lãnh đạochuyển đổi có tác động tích cực đáng kể trực tiếp đến khả năng sáng tạo của nhân viên(Gumusluoglu & Ilsev, 2009; Jyoti & Dev, 2015; Khalili, 2016; Mittal & Dhar, 2015).Dođó,giảthuyết sauđƣợcđềxuất:

Hành vi côngdâncủakhách hàngvàsự sángtạocủanhân viên

Nghiên cứu hiệntại kỳ vọng rằng hành vi công dân của khách hàngs ẽ t á c đ ộ n g t í c h cực đến sự sáng tạo của nhân viên theo một số cách Đầu tiên, hành vi công dân củakhách hàng có thể tác động tích cực đến sự sáng tạo của nhân viên thông qua hành viphản hồi Trong quá trình gặp gỡ dịch vụ, khách hàng với những trải nghiệm độc đáocủa họ và là chuyên gia từ quan điểm khách hàng sẽ đưa ra những đề xuất, hướng dẫnvà phản hồi thích hợp nhất đến nhân viên và công ty để cải thiện việc cung cấp dịch vụ(Balaji, 2014; Bettencourt, 1997; Bettencourt & Brown, 1997; Garma & Bove, 2011;Groth,2 0 0 5 ; G r o t h e t a l , 2 0 0 5 ; R e v i l l a -

C a m a c h o e t a l , 2 0 1 5 ; Y i & G o n g , 2 0 0 6 , 2013) Thông tin từ phản hồi của khách hàng dưới dạng chia sẻ thông tin và kiến thứclà hữu ích (Coelho et al., 2011), là nguồn thông tin, ý kiến đóng góp, kiến thức và kỹnăng có giá trị cho quá trình dịch vụ (Djelassi & Decoopman, 2013; Grissemann &Stokburger-Sauer, 2012; Grửnroos, 2008; Revilla-Camacho et al.,

2015) Hành vi phảnhồi của khách hàng cũng có thể tăng cường học hỏi, tăng thêm kiến thức, nâng caonăng lực của nhân viên và trau dồi kỹ năng cho nhân viên khi tương tác giữa kháchhàng và nhân viên (Coelho et al., 2011) Khách hàng với tư cách là ―người tạo ra nộidung‖ (Plé et al., 2010), như một nguồn ý tưởng, cung cấp sự đa dạng hơn trong cácquátrìnhsuynghĩcủanhânviên.Phảnhồiphảnánhsựtraođổixãhộitíchcựcgiữ a nhânv iê nd ịch v ụ t i ề n t u y ế n v ớ i k hác hhà ng, c ót hể l à m giảms ựm ơ h ồv ề va i tr ò, nâng cao vai trò rõ ràng của nhân viên (Yi et al., 2011) Do đó, phản hồi đƣợc đƣa racó khả năng đóng góp các nguồn lực tiềm năng dẫn đến cải tiến bổ sung cho dịch vụ,giúp cải thiện quy trình cung cấp dịch vụ (Groth, 2005), có thể giúp cải thiện liên tụcdịchvụkháchhàngcủahọ(Yi&Gong,2006)vàgiúpcảithiệnquytrìnhtạodịchvụvề lâu dài (Yi & Gong, 2013) Thông qua việc khách hàng bày tỏ những gì họ muốntrong tương lai, từ đó giúp nhân viên tăng cường hiểu biết về nhu cầu của khách hàng(Yi et al., 2011), cho phép họ tinh chỉnh các hành động và quy trình của mình, tăngcường mức độ mà họ đáp ứng một cách sáng tạo với nhu cầu của khách hàng (Coelhoet al., 2011) Mặt khác, phản hồi làm cho nhân viên giải quyết nhu cầu của khách hàngtheocáchsángtạohơnvàcóthểthúcđẩyphảnứngsángtạo(Coelhoetal.,2011),từ đódẫnđếnnhiềuýtưởngsángtạo hơn.

Thứ hai, hành vi công dân của khách hàng có thể tác động tích cực đến sự sáng tạocủa nhân viên thông qua môi trường làm việc hỗ trợ Các yếu tố bối cảnh đề cập đếncác yếu tố môi trường làm việc có khả năng ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên(Shalley et al., 2004;Coelho et al., 2011) Phản hồi cóm ố i q u a n h ệ t r ự c t i ế p v ớ i s ự sáng tạo (Anderson et al., 2014) Lời giới thiệu hoặc truyền miệng tích cực có thể kíchthích nhân viên hình thành ý tưởng và thúc đẩy nhân viên học hỏi và tìm kiếm nhữngcách thức mới (Coelho et al., 2011) Các hành vi hợp tác, giúp đỡ và tử tế thúc đẩy mộtmôi trường xã hội tích cực (Yi & Gong, 2006) Hành vi khoan dung của khách hànglàm giảm căng thẳng trong công việc của nhân viên Hành vi công dân của khách hàngnângcaovaitròvàcungcấpsựrõràngvàhỗtrợtinhthầnchonhânviên.―Mộtmôitrườ ng làm việc hỗ trợ giúp nhân viên cảm thấy thích thú và hào hứng với nội dungcông việc của họ và sự hào hứng này chuyển thành tăng khả năng sáng tạo‖ (Coelho etal.,

2011, p 32) Nghiên cứu này kỳ vọng rằng hành vi công dân của khách hàng sẽ cótác động tích cực đến sự sáng tạo của nhân viên thông qua một môi trường làm việc hỗtrợ.

Thứ ba, lý thuyết trao đổi xã hội nhƣ một lăng kính để phát triển sự hiểu biết về tácđộng của khách hàng với các hành vi của nhân viên Ta nhận thấy rằng, khi nhân viênhài lòng hơn, họ có xu hướng phản hồi đối với giám sát hoặc tổ chức sử dụng lao độngvớihiệusuấtcaohơntạinơilàmviệc(Shawetal.,2009).Điềunàycũngcóthểl ậpluận cho trường hợp tương tự với người đối tốt với nhân viên là khách hàng với hànhvi công dân của khách hàng Sự tin tưởng, công nhận và tôn trọng từ khách hàng đốivới nhân viên sẽ tạo sức mạnh cho họ vƣợt qua các khó khăn và họ thực sự chấp nhậnrủi ro trong quá trình sáng tạo. Nhân viên sẽ hướng nỗ lực của họ và sẽ trao lại chokhách hàng những thứ có giá trị như sự sáng tạo của họ như một hình thức có đi có lại.Những nhân viên tận hưởng hành vi tốt và các nguồn lực có giá trị nhƣ hành vi côngdân của khách hàng sẽ cảm thấy có nghĩa vụ đóng góp cho khách hàng của họ thôngqua việc tham gia vào các hành vi sáng tạo trong công việc.

Do đó, giả thuyết sau đâynghiêncứucáclậpluậntrước đó:

H5.Hành vi công dân của khách hàng có ảnh hưởng tích cực trực tiếp đến sự sáng tạocủanhân viên.

Vai trò trung gian của động lực bên trong trong mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyểnđổi và sựsángtạocủanhân viên

Nghiên cứu này sử dụng bốn lý thuyết: lý thuyết các thành phần của sự sáng tạo, lýthuyết tự quyết, lý thuyết trao đổi xã hội, lý thuyết sự kiện tình cảm để giải thích chovai trò trung gian của động lực bên trong trong mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổivàsự sángtạocủanhânviên.

Theo lý thuyết đánh giá nhận thức (Cognitive Evaluation Theory-CET) và lý thuyếtcác thành phần của sự sáng tạo (Componential Theory of Creativity), lãnh đạo chuyểnđổi nhƣ là một yếu tố bối cảnh tổ chức có thể ảnh hưởng đến chuyên môn, động lựcbên trong thực hiện nhiệm vụ và kỹ năng sáng tạo, từ đó ảnh hưởng đáng kể đến sựsáng tạo(Gumusluoglu&Ilsev,2009;Jaiswal& Dhar, 2015;Shin &Zhou, 2003;Si&

Theo lý thuyết tự quyết (Self-Determination Theory), lãnh đạo chuyển đổi cung cấpviệc trao quyền tâm lý cho nhân viên (giúp thúc đẩy động lực bên trong và sự tự chủcủa họ) dẫn đến việc nhân viên sáng tạo hơn (Gumusluoglu & Ilsev, 2009) Tự chủ đểhoạtđộngvàlựachọnphương pháptăngsẽlàmtăngmứcđộsựthamgiavàocôn gviệcs á n g t ạ o v à t h ử c á c q u y t rì nh l à m v i ệ c m ớ i ( V o l m e r e t a l , 2 0 1 2 ) T í n h t ự c h ủ trong công việc tăng lên giúp nhân viên phát triển những ý tưởng mới, hữu ích, thửnhững cách kết hợp và các quy trình làm việc mới, và thể hiện tính độc đáo trong côngviệcvàtìmragiảipháptốtnhất(Volmeretal.,2012).

Dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội, các các học giả cũng đã tìm ra hành vi đổi mớicủa nhân viên tại nơi làm việc để đáp lại lãnh đạo chuyển đổi (Choi et al., 2016; Xerri&Brunetto,2013).Lãnhđạochuyểnđổiquantâmđếnchấtlƣợngtraođổigiữacácnhàlãnh đạo và những người đi theo bằng cách cân nhắc cá nhân (Zacher et al., 2014) Sựxuất sắc và hình mẫu của các nhà lãnh đạo chuyển đổi làm cho nhân viên cảm thấy cóniềm tin trong việc thực hiện nhiệm vụ, truyền cảm hứng khiến người đi theo cảm thấycông việc có ý nghĩa, kích thích trí tuệ giúp đảm bảo công việc cho nhân viên, với bảnchất đạo đức tốt làm cho nhân viên cảm thấy hạnh phúc tích cực, xem xét cá nhân làmcho nhân viên thấy lãnh đạo của họ thật đặc biệt và có thể phát triển đƣợc nghề nghiệpcủam ìn h ( N g , 2017) T h e o Thomas W H Ng(2017), kh im ối quanhệ phá ttr iể nvà tiêuchuẩntươnghỗtiếptụcđượccủngcố,nhữngngườiđitheolãnhđạochuyểnđổicókhả năng dần dần trải qua những thay đổi chức năng như ảnh hưởng tích cực (positiveaffect) gia tăng, cảm thấy hài lòng và cam kết hơn, cảm thấy có động lực, nhận dạng(identification)hơn,và

―đượctiếpthêmsinhlựcđểđónggóp,cảmgiácđồngnhấtvớingười lãnh đạo và tổ chức, đồng thời coi người lãnh đạo và tổ chức là công bằng vàđáng tin cậy‖ Lãnh đạo chuyển đổi cung cấp sự hỗ trợ của tổ chức nhƣ coi trọng nhânviên và những đóng góp của nhân viên đáp ứng nhu cầu tâm lý cơ bản của nhân viêndẫnđếnphảnứngthuậnlợivềchiềudọc,cảmxúcvàhànhvitừnhânviên(Ng,2017).

Nhữnghànhvicủalãnhđạochuyểnđổilàmchonhânviêncảmthấytựtinhơn,quảnlý đƣợc các tình huống trong công việc và có sức mạnh khi đối mặt với những thất bại(Ng, 2017) thu hút giá trị tinh thần cao hơn của người đi theo (nghĩa là nâng cao độnglực bên trong) cùng với việc khuyến khích hành vi đổi mới của nhân viên Những nhânviên cảm thấy đƣợc tổ chức của họ hỗ trợ sẽ có động lực để không chỉ đóng góp vàocốt lõi kỹ thuật là thực hiện nhiệm vụ nhƣ một cách để đáp lại tổ chức mà còn tham giavàohànhvicôngdântổchứcvàhànhviđổimớinhƣmộtcáchmanglạilợiíchchonh à lãnh đạo, để giúp tổ chức duy trì quy trình xã hội suôn sẻ và cải thiện hệ thống sảnxuất của mình (Ng, 2017) Theo lý thuyết trao đổi xã hội, khi nhân viên có giá trị tinhthần cao, họ sẽ đền đáp bằng nỗ lực sáng tạo hơn như mong muốn của nhà quản lý.Người quản lý thể hiện các kỳ vọng về vai trò tham gia vào công việc sáng tạo đối vớinhân viên càng lớn, thì sự tham gia vào công việc sáng tạo của nhân viên càng cao(Volmeretal.,2012).

Lý thuyết sựkiện tìnhcảm (AET;WeissvàCropanzano, 1996)cho rằngc á c s ự kiện xảy ra tại nơi làm việc ảnh hưởng đến phản ứng tâm lý và cảm xúc của nhân viênvàtrảinghiệmcảmxúccủahọảnhhưởngtrựctiếpđếnhànhvicủahọ.Đượcrútra từ AET, tác giả nhận thấy các hành vi lãnh đạo chuyển đổi của các nhà lãnh đạo nhƣmột sự kiện công việc tích cực; có liên quan tích cực đến cảm xúc tích cực (positivefeelings) của người đi theo (Menges et al 2011), làm tăng động lực bên trong của nhânviên và từ đó thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên Các sự kiện công việc tích cực từhành vi lãnh đạo chuyển đổi có tính chất dài hạn Các sự kiện tích cực liên quan đếnkhuyến khích, động viên, hỗ trợ là nguồn gốc chính của những cảm xúc tích cực nhƣvui vẻ, hạnh phúc, quan tâm và biết ơn Các sự kiện công việc này làm tăng sự nhiệttình, niềm tin vào công việc Sự công nhận hiệu suất ảnh hưởng đến cảm giác tự hàocủa nhân viên trong lĩnh vực du lịch Nhân viên khi đó có trạng thái giống như là tăngđộnglựcbêntrongvàhướngđếncáchànhđộngsángtạo.

Mặcdù,vaitròtrunggiancủađộnglựcbêntrongtrongmốiquanhệgiữalãnhđạo chuyển đổi và sự sáng tạo của nhân viên là cho thấy kết quả hỗn hợp trong một sốnghiên cứu Tuy nhiên, trong lĩnh vực khách sạn và du lịch, đây là bối cảnh tương táccao giữa các tác nhân (quản lý, nhân viên, khách hàng) (Jaiswal &D h a r ,

2 0 1 5 ) T á c giả hy vọng rằng động lực bên trong có vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa lãnhđạochuyểnđổivàsự sángtạocủanhânviên.

H6.Động lực bên trong làm trung gian ảnh hưởng của sự lãnh đạo chuyển đổi và sựsángtạocủanhânviên.

Vai trò trung gian của động lực bên trong trong mối quan hệ giữa hành vi công dâncủakhách hàngvà sựsángtạocủa nhân viên

Nghiên cứu này sử dụng lý thuyết các thành phần của sự sáng tạo, lý thuyết về sự lâylan cảm xúc, lý thuyết trao đổi xã hội, lý thuyết sự kiện tình cảm để giải thích cho vaitrò trung gian của động lực bên trong trong mối quan hệ giữa hành vi công dân củakháchhàngvàsựsángtạocủanhânviên.

Hành vi công dân của khách hànglà hành vi ủng hộxãhội của khách hàng(Shannahanetal.,2017).Nhữnghoạtđộngđócủakháchhànghỗtrợbốicảnhxãh ộivà tâm lý cho nhân viên dịch vụ (Garma & Bove, 2011) Trong nghiên cứu của họ,(Garma & Bove, 2011) nhấn mạnh lợi ích của sáu hành vi quan trọng Những hành vinày giúp nhân viên không chỉ vƣợt quá kỳ vọng về hiệu suất/kết quả ban đầu của họ(Shannahan et al., 2017) mà còn có thể ―tạo ra giá trị cho nhân viên phục vụ, thúc đẩycảm xúc tích cực của họ và tạo điều kiện để đạt đƣợc các mục tiêu chung về sự thoảimái, kích thích, trạng thái, xác nhận hành vi và tình cảm‖ (Garma &Bove, 2011, p.647) Lợi ích của việc đảm nhận vai trò nhân viên chủ yếu tập trung vào việc giảm khốilƣợng công việc, thời gian dành cho nhiệm vụ và giúp công việc của nhân viên trở nêndễ dàng hơn(Garma & Bove, 2011) Hành vi vận động dẫn đến kết quả là nhân viênphục vụ cảm thấy nỗ lực của họ đƣợc đánh giá cao, có niềm vui, là một nhân viên cógiátrị,tựhàovềthànhtíchcủahọ,cảithiệnsựtựtinvàsựhàilòngcủahọ(Garma&

Bove, 2011) Tư vấn thường tập trung vào kết quả học tập và phát triển bản thân nhânviên (Garma & Bove, 2011) Tinh thần thể thao / hành vi khoan dung làm giảm căngthẳng cho nhân viên, mang lại cho họ cảm giác nhẹ nhõm và giúp duy trì môi trườnghòa bình cho các khách hàng khác (Garma & Bove, 2011), giúp đảm bảo mối quan hệtốt đẹp của nhân viên với khách hàng Hành vi hỗ trợ xã hội làm cho nhân viên phục vụcảm thấy đƣợc trân trọng và đánh giá cao (Garma & Bove, 2011), cảm thấy thật tuyệtvời, và thú vị Hành vi khách hàng lịch sự giữa khách hàng và nhân viên phục vụ làhành vi xây dựng mối quan hệ, khuyến khích, tương tác xã hội thú vị, hạnh phúc(Garma & Bove, 2011). Những lợi ích này có khả năng mang lại cho người nhân viênđó cảm xúc thường gắn với động lực bên trong nhƣ vui lòng, vui vẻ, hứng thú và phấnkhích (Güntert, 2015) Theo lý thuyết các thành phần của sự sáng tạo, bối cảnh xã hộiđƣợc hỗ trợ bởi khách hàng cho nhân viên sẽ thúc đẩy động lực bên trong thực hiệnnhiệm vụ, kỹ năng liên quan đến lĩnh vực, và quy trình liên quan đến sự sáng tạo, từ đódẫnđếnsự sángtạocủa nhân viên.

Dựa trên sự lây lan cảm xúc, hành vi công dân của khách hàng làm tăng tình cảmtích cực của nhân viên Tình cảm tích cực ―thúc đẩy mối liên lạc/ kết nối xã hội giữacác nhân viên, do đó làm cho các cá nhân xây dựng trạng thái cảm xúc mở rộng, mở rakhả năng sáng tạo,từđó dẫn họ đến việc thửnhững điềumới‖ (Regoet al., 2014).

Lý thuyết trao đổi xã hội dự đoán rằng mối quan hệ giữa hành vi công dân củakháchhàngvàsự sángtạocủanhânviêncủakháchhàngđƣợclàmtrunggianbởiđộnglực bên trong của nhân viên Khách hàng có những đặc điểm nhất định như cung cấpmột môi trường làm việc hấp dẫn hơn, khi đó nhân viên có nhiều sự khuyến khích,năng lƣợng và thời gian, tăng động lực bên trong Khi khách hàng thể hiện lòng biết ơnlàm cho nhân viên dịch vụ cảm thấy yêu nghề hơn và nhƣ đƣợc tiếp thêm ngọn lửađam mê trong công việc của họ, nâng cao quyền tự chủ Khi khách hàng thể hiện lờikhen ngợi dành cho nhân viên, sẽ giúp cho nhân viên duy trì đƣợc hiệu suất chuyênmôncủahọ.Hànhvivậnđộngchothấykháchhàngđánhgiákếtquảdịchvụtíchcực, điều đó giúp nhân viên cảm nhận rằng họ có năng lực Lòng khoan dung của kháchhàng giúp cho nhân viên thoát khỏi các lo lắng về rủi ro khi áp dụng vấn đề mới lạ,đồng thời giúp nhân viên tự tin để triển khai các ý tưởng độc đáo của họ Hành vi giúpđỡ làm cho các cá nhân gần nhau hơn dẫn đến cảm giác có liên quan của nhân viên.Hành vi phản hồi góp phần làm cho nhân viên tò mò, thích thử nghiệm với những cáimới và tập trung năng lƣợng vào sự sáng tạo Phù hợp với lý thuyết trao đổi xã hội,nhân viên càng nhận đƣợc nhiều sự khuyến khích, sự cho phép, và nguồn lực mongmuốn từ khách hàng dẫn đến động lực bên trong của nhân viên càng cao và họ càng cóđộnglựcvànghĩavụphảiđáplạibằngcáchthamgianhiềuhơnvàohoạtđộngsán gtạonhưthựchiệncácýtưởng. Ở một khía cạnh khác, lý thuyết sự kiện tình cảm cũng có thể đƣợc áp dụng cho cáccuộc gặp gỡ dịch vụ Thật vậy, theo lý thuyết sự kiện tình cảm, những sự kiện củakhách hàng có thể gợi lên phản ứng tình cảm trong nhân viên, sau đó có thể ảnh hưởngđến đánh giá và thái độ của nhân viên Tác giả giả định rằng việc tương tác với kháchhàng có các hành vi công dân là một sự kiện thu hút cho nhân viên Khi các nhân viêntrải qua sự kiện khách hàng thể hiện hành vi công dân, họ đánh giá và nhận thấy tầmquan trọng của các hành vi này Dựa trên lý thuyết sự kiện tình cảm, có thể nhận địnhrằng hành vi công dân của khách hàng đƣợc cảm nhận của nhân viên như là một sựkiện tình cảm tích cực trong bối cảnh nơi làm việc ảnh hưởng đến trạng thái cảm xúc,đóngvaitròlàđộnglực cho cáctháiđộ,hànhvicôngviệccủanhânviên. Hành vi công dân của khách hàng đƣợc xem là hành vi hỗ trợ xã hội của kháchhàng Hỗ trợ xã hội có thể bao gồm sự trợ giúp về tâm lý (đƣa ra lời khuyên, quan tâm,động viên, phản hồi tích cực, đồng cảm) hoặc các công cụ khác (như là thông tin,phương tiện, thiết bị, tài chính) Các nguồn lực xã hội giúp nhân viên vƣợt qua nhữngcăng thẳng, khó khăn trong công việc, đƣa đến sự tôn trọng và công bằng, góp phầnxây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa khách hàng và nhân viên.D ự a t r ê n l ý t h u y ế t s ự kiệntìnhcảm,nhânviêncóđánhgiátốtvềcáchỗtrợxãhộicủakháchhàngđốivới nhân viên (nhƣ một sự kiện công việc hoặc trải nghiệm có liên quan) sẽ định hình phảnứng cảm xúc tích cực của nhân viên, kích hoạt những trạng thái cảm xúc tích cực củanhân viên, từ đó, hình thành những hành vi tích cực tương ứng Khi nhân viên tin rằnghành vi công dân củakhách hànglà hànhvicó lợi cho bản thânv à t ổ c h ứ c c ủ a h ọ , động lực để nhân viên tham gia vào những cảm xúc tích cực tăng lên và họ sẽ thể hiệncáchànhvitíchcựcchokháchhàng vàtổ chứccủamình.

Nhân viên coi hành vi hành vi công dân của khách hàng là tương tác thú vị từ xãhội, các hành vi thân mến mà khách hàng thực hiện Hành vi công dân của khách hàngkhiến nhân viên trải qua nhận thức và cảm nhận về sự tích cực từ khách hàng. Trongtrường hợp đó, nhân viên cảm thấy họ có sự tương xứng về giá trị với khách hàng.Hành vi công dân của khách hàng cho thấy khách hàng và nhân viên có sự tương thíchvề lợi ích hoặc nhu cầu và có chung các mục tiêu Hành vi công dân của khách hànggiúp thắt chặt mối quan hệ và tăng sự đồng cảm giữa các khách hàng và nhân viên.Điều này có thể khiến họ cảm thấy gần gũi với khách hàng để hiểu rõ hơn vấn đề củakhách hàng Nhân viên cảm thấy sẽ tăng năng lƣợng nếu họ gặp phải bầu không khí dễchịu tại nơi làm việc Cảm giác tích cực của nhân viên về nơi làm việc của họ dẫn đếnhành vi tích cực Hành vi công dân của khách hàng là các sự kiện công việc tích cựcảnh hưởng đến sức khỏe tinh thần của nhân viên Theo lý thuyết sự kiện tình cảm, cóthể xem hành vi công dân của khách hàng là các sự kiện làm việc tình cảm Phản ứngtìnhcảm củ a n h â n v i ê n đ ố i vớ in h ậ n t h ứ c v ề h à n h v i cô ng dâ n c ủ a k há c h h à n g c ủ a nhân viên có thể dẫn đến bổ sung nguồn cảm xúc cho họ, nhƣ vui vẻ, hạnh phúc.Những mối quan hệ tốt từ khách hàng đƣợc nhận thức này cho thấy mối quan hệ hòahợp (harmony) giữa khách hàng và nhân viên nên tăng động lực dẫn đến kết quả tíchcực trong hành vi của nhân viên như sự nhiệt tình và giao tiếp hoặc tương tác năngđộng Hành vi công dân của khách hàng có thể là nguồn tác động tích cực khiến nhânviên có năng lƣợng hơn, tạo ra môi trường để giải quyết vấn đề một cách sinh độnghơnvớikháchhàngcủahọgiúpnhânviêncóthểkhôiphụccácnguồnlựccủahọđ ể

Lãnh đạo chuyển đổi Động lực bên trong Sự sáng tạo của nhân viên

Hành vi công dân của khách hàng

H nh 2.1 Mô hình lý thuyết và các giả thuyết.

Nguồn: Được phát triển từ luận án pháttriểncácýđịnh,ýtưởngsángtạovàthựchiệnhànhvisángtạo.Dođó,dựatrênlý thuyết sự kiện tình cảm (AET), sự hiện diện tốt của khách hàng sẽ gây ra những tácđộng tích cực đến sự hài lòng về công việc, cũng nhƣ sự sáng tạo của nhân viên.D o đó, chúng tôi hy vọng rằng động lực bên trong có vai trò trung gian trong mối quan hệgiữahành vicôngdâncủa khách hàngvà sự sángtạocủanhânviên.

H7.Động lực bên trong làm trung gian ảnh hưởng của hành vi công dân của kháchhàngvàsự sángtạocủa nhân viên.

H2.Có một mối liên hệ tích cực giữa hành vi công dân của khách hàng và động lựcbêntrongcủanhânviên.

Chương 2 trình bày khung lý thuyết nghiên cứu như lý thuyết các thành phần sáng tạo,lý thuyết tự quyết, lý thuyết trọng dịch vụ, lý thuyết cùngtạo rag i á t r ị , l ý t h u y ế t t r a o đổi xã hội,lý thuyết về sự lây lancảm xúc,lý thuyết sựkiện tìnhc ả m , l ý t h u y ế t m ở rộngvàx â y d ự n g của c ả m x ú c tí ch cự c C h ư ơ n g này cũ n g t r ì n h b à y t ổ n g q u a n các khái niệm có trong mô hình nghiên cứu Trên cơ sở đó tác giả đã đưa ra các lập luậnđểt h i ế t l ậ p 7 g i ả t h u y ế t v à đ ề x u ấ t m ộ t m ô h ì n h m ố i q u a n h ệ g i ữ a c á c k h á i n i ệ m nghiên cứu( l ã n h đ ạ o c h u y ể n đ ổ i , h à n h v i c ô n g d â n c ủ a k h á c h h à n g , đ ộ n g l ự c b ê n trongc ủ a n h â n v i ê n v à s ự s á n g t ạ o c ủ a n h â n v i ê n ) Đ i ể m đ ặ c b i ệ t t r o n g m ô h ì n h nghiên cứu là mong đợi sự tác động tích cực giữa hành vi công dân của khách hàng,động lực bên trong của nhân viên, sự sáng tạo của nhân viên (đây là những khoảngtrống nghiên cứu được nêu ở chương 1) Chương tiếp theo trình bày sự lựa chọnphươngphápnghiêncứuphùhợpđểthựchiện.

Chương 3 sẽ cung cấp chi tiết về phương pháp nghiên cứu được sử dụng Nội dungchương 3 trình bày tổng quan về quy trình nghiên cứu, cách thức thực hiện tổng quantài liệu và nghiên cứu lý thuyết, xây dựng thang đo nghiên cứu định lượng, nêu lên quytrình thu thập dữ liệu để thực hiện nghiên cứu định lượng, quy trình phân tích dữ liệuđịnh lượng, tiêu chí phân tích dữ liệu, độ lệch phương pháp chung và độ lệch nguồngiống nhau Chương này cũng trình bày phương pháp nghiên cứu định tính. Mục tiêutrọng tâm của chương 3 sẽ là nêu ra bảng câu hỏi cho khảo sát định lượng và dàn bàiphỏngvấnchonghiêncứuđịnhtính.

Quytrình nghiêncứu

Nghiên cứu này sử dụng cách tiếp cận hỗn hợp: vừa tiếp cận lý thuyết tổng quát, vừatiếpcậnthựctếvềđolườngvàphỏngvấnchuyêngia.Quytrìnhnghiêncứuđượcthiếtlậptheot heobốnbướcnhưsau:

 Nêuýnghĩacủanghiêncứu:hàmýlýthuyết,vàhàmýquảntrịvàđềxuấtcácng hiêncứu trongtươnglai.

Tổngquanv ề qu ytrình nghiêncứu c ủ a l u ậ n á n đƣợctrìnhbày theoh ìn h 3 1 v à đượcgiảithíchởcácbướcsau:

BƯỚC 2: XÂY DỰNG BẢNG CÂU HỎI CHO KHẢO SÁT ĐỊNH LƯỢNG

& DÀN BÀI PHỎNG VẤN CHO NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

BƯỚC 3: NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG VÀ ĐỊNH TÍNH

Khảo sát định lƣợng Đánh giá mô hình SEM và phân tích kết quả định lƣợng

Khảo sát định tính Đánh giá và phân tích kết quả định tính

BƯỚC 4: HÀM Ý CỦA NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết vàpháttriểngiảthuyết

Mô hình mối quan hệgiữa cáckháiniệm

Phần này đã thực hiện một nghiên cứu mô tả (descriptive study) với cách tiếp cận địnhtính (a qualitative approach) Xác định vấn đề nghiên cứu và chiến lƣợc tìm kiếm tàiliệu(literaturesearchstrategy)đƣợctrìnhbàyởPhụlục4.

Việc tìm kiếm các tài liệu đã cung cấp cho tác giả các cơ sở lý thuyết liên quan vàđãpháttriểnđƣợccác giảthuyếtvàxâydựngđượcmôhìnhmốiquanhệgiữacáckháiniệm(trìnhbàyở chương2).

Bước 2.Xây dựng bảng câu hỏi cho nghiên cứu định lượng và dàn bài phỏng vấnchonghiêncứuđịnhtính

Nghiên cứu này thực hiện khảo sát nhân viên: phòng lễ tân, bộ phận tiếp thị, bán hàng,thực phẩm và đồ uống (ẩm thực), nhân viên buồng phòng, giải trí, thể dục & spa củakháchsạn,vàhướngdẫnviên.

Giải thích chi tiết về việc lựa chọn đối tƣợng để khảo sát định lƣợng đƣợc trình bày ởPhụlục 5.

Cácthangđođƣợcthamkhảokỹlƣỡngtừcácnghiêncứuquốctếtrongcácngànhdịchvụvà cácthangđogốcnàyđãđƣợc cáctácgiảkhácsửdụngtrongcác nghiêncứu trước đó nên có thể tham khảo sử dụng cho nghiên cứu này Thang đo của mỗi biếntiềmẩngồmcácbiếnquansátchủyếulấytừ1thangđochính.Cácbiếnthêmvàorấtít so với biến hiện có và chuyển tải cùng khái niệm Tác giả chỉ bổ sung thêm 1 hoặc 2biến từ các thang đo có ý nghĩa tương tự của các tác giả khác để bao quát và chuyển tảirõ hơn các nội dung khái niệm phong phú của mỗi biến tiềm ẩn Biến đƣợc bổ sungchuyển tải đƣợc khái niệm nghiên cứu của thang đo gốc, và không làm thay đổi bảnchất của các thang đo, khái niệm Đối với thang đo hành vi công dân của khách hàng,thayvìkhảosátkháchhàngvềhànhvicôngdâncủakháchhàng (nhƣtrongn ghiêncứukhảosátkháchhàngcủaYi&Gong(2013))thìtácgiảđãchuyểnđổisangkh ảosát nhân viên về hànhvi công dân của kháchhàng Đây làm ộ t c á c h t i ế p c ậ n k h á c s o với nghiên cứu của Yi & Gong (2013) Vì vậy, tác giả đã chuyển đại từ nhân xưngtrongcáccâuhỏicủaYi&Gong(2013)đểphùhợpvớingườitrảlờilànhânviên.

Tấtcảcácthangđo(measure)đƣợcsửdụngtrongcuộckhảosátbanđầuđƣợcsoạnthảo bằng tiếng Anh và sau đó đƣợc dịch cẩn thận sang tiếng Việt Các thang đo(measure) đã đƣợc dịch ngƣợc lại và kiểm tra trước để đảm bảo sự tương đương vềngôn ngữ Các chuyên gia ngôn ngữ, người đủ tiêu chuẩn tiếng Anh học thuật đã thựchiện việc kiểm tra Phụ lục 6.1 hiển thị danh sách các chuyên gia ngôn ngữ Kết quảthang đo sau điều chỉnh ngôn ngữ nhƣ ta thấy có sự hợp lý về ngữ nghĩa và phù hợpvớibốicảnhnghiêncứutrongngànhdịchvụdulịch.

CácthangđođãđượcxácđịnhvàđượctrìnhbàyởBảng3.1đếnBảng3.4.Đểtránhsựe ngại của người trả lời và giảm độ dài của bảng câu hỏi, nghiên cứu không bao gồmcáccâuhỏivềmứcthunhập.Bảngcâuhỏichonghiêncứuđịnhlƣợngđãhoànthiện đểđƣavàokhảosátđƣợctrìnhbàyởPhụlục9.

Bảngcâuhỏinghiêncứuđịnhtính(đƣợctrìnhbàyởPhụlục12)gồm3phầnchính.Phần1làgiớit hiệu(thƣ xinphépphỏngvấn)

- Cáckháiniệmlãnhđạochuyểnđổi,hànhvicôngdâncủakháchhàng,độnglựcbêntron gcủanhânviên,vàsựsángtạocủanhânviên.

19 trong mốiquanhệvớimô hì nh nghiêncứu.

Nghiên cứu này kết hợp phương pháp nghiên cứu định lượng và định tính Nghiên cứuđịnh lượng gồm khảo sát định lượng, phân tích thang đo, đánh giá mô hình đo lường,mô hình SEM và phân tích kết quả định lƣợng Nghiên cứu định lƣợng đƣợc tiến hànhbằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi khảo sát Nghiên cứu này thực hiện khảosát định lƣợng thông qua việc khảo sát nhân viên Dữ liệu nghiên cứu được thu thậptheo phương pháp lấy mẫu thuận tiện, chủ yếu tại các điểm du lịch, tham quan giải trícódiễnranhiềuhoạtđộngdulịchvà ởcáckháchsạn.

Nhƣ đã trình bày, nghiên cứu này xem xét từ một nguồn, đó là khảo sát nhân viên đểđánhgiácảmnhậncủahọvềbảnthân,lãnhđạovàkháchhàng.

Nghiêncứunàyđƣợcthựchiệntạicáccôngty(khách sạnvàcông tylữhành)tronglĩnh vực du lịch tại Việt Nam Mẫu nghiên cứu bao gồm các nhân viên dịch vụ tiềntuyến,nhânviêntiếpxúcvớikháchhàng(buồngphòng,F&B,nhàhàng,phònggy mvàbánhàng)vàhướngdẫnviêndu lịch.

Một thiết kế khảo sát cắt ngang và phương pháp bảng câu hỏi đã được sử dụng đểthu thập dữ liệu Những người trả lời được lựa chọn dựa trên kỹ thuật lấy mẫu thuậntiện do lịch trình bận rộn của các nhân viên dịch vụ tiền tuyến cũng nhƣ chi phí về thờigian và tiền bạc Sau khi bảng câu hỏi đƣợc xác định, bảng câu hỏi đƣợc phân phối đểthu thập dữ liệu Nghiên cứu này có 36 biến quan sát, do đó kích thước mẫu cần thiếttốithiểulà180quansát ( 5x36)hoặc200 quansát (Wolf etal.2013).

Khi mời các nhân viên tham gia trả lời cuộc khảo sát, chúng tôi cam kết với họ rằngsự tham gia là tự nguyện (voluntary), sẽ đảm bảo (guarantee) ẩn danh (anonymous),quyền riêng tƣ (with privacy) và tính kín đáo (confidentiality) Điều này là để khuyếnkhíchsựtrảlờicũng nhƣđảmbảohạnchếcácthiênvịkhitrảlời.

Nhân viên ở các khách sạn tại Đà Nẵng, Quảng Nam, Nha Trang, Bà Rịa-Vũng Tàuvà một số công ty dịch vụ lữ hành tại TP.HCM và các tỉnh phía Nam có hoạt động dulịchtạiVũngTàuđƣợckhảosát.

Tác giả tiến hành thu thập dữ liệu bằng cách tiếp cận trực tiếp với các hướng dẫnviên trong hoạt động tham quan du lịch tại Bà Rịa - Vũng Tàu (bãi biển, khu du lịch,khu vui chơi giải trí (80 phiếu) Tác giả tiếp cận trực tiếp với các hướng dẫn viên vàmời họ tham gia trong cuộc khảo sát Thời điểm mời họ là khi các nhân viên nghỉ ngơivà thư giãn Hầu hết họ đều đồng ý và vui vẻ tham gia Một số hướng dẫn viên du lịchcảm thấy thú vị khi tham gia bởi vì họ nhận thấy có người quan tâm đến nghề nghiệpcủa họ và do đó họ có thể giúp đỡ một điều gì đó cho tác giả Phụ lục 10 giới thiệu 1hìnhảnh mộtsốbạnhướngdẫnviêndulịchthamgiacuộckhảosát. Để đẩy nhanh việc thu thập dữ liệu nhằm đạt yêu cầu về số lƣợng mẫu cho nghiêncứu, tác giả dựa vào mối quan hệ, các bạn bè của tác giả làm trong các công ty du lịchlữ hành và khách sạn để chuyển các bảng câu hỏi đến các đại diện là đầu mối tại kháchsạn/công ty du lịch để họ tiến hành khảo sát giúp với số lƣợng phiếu còn lại. Trườnghợp người đầu mối ở gần (Tp Vũng Tàu), chúng tôi đến gởi trực tiếp cho người đầumối; trường hợp người đầu mối ở xa như Đà Nẵng, Hội An, Nha Trang, chúng tôi gởibảngkhảosátbằngđườngbưuđiện.Sauđónhữngngườiđầumốisẽdànhthờigianđểphân phát đến nhân viên cần thu thập dữ liệu Người đầu mối được hướng dẫn cáchphân phối và thu thập bảng câu hỏi Tác giả nhờ 12 người đại diện làm việc trongngành du lịch và khách sạn, mỗi người nhận 20-25 bảng câu hỏi để phân phối lại chonhân viên dịch vụ tiền tuyến nhƣ house keeping, nhân viên thực phẩm đồ uống, nhânviên nhà hàng, nhân viên chăm sóc sắc đẹp, sale, … trong công ty khách sạn và hướngdẫnviêndulịchtrongcôngtylữ hành(Phụ lục 6.2 &Phụlục6.3).

Sau khi chấp nhận lời mời tham gia nghiên cứu, những người được hỏi được yêucầu để xác nhận họ có phải là các nhân viên giao dịch khách hàng hay không. Nếungườiđượchỏikhôngphảilànhânviêngiaodịchkháchhàng/tiềntuyến,sẽkhôngtiếptục đánh giá các phát biểu trong bảng câu hỏi Sau khi nhân viên điền xong vào bảngkhảosát,ngườiđầumốisẽthuthậplại,chuyểnđếnchongườinghiêncứu. Đánhgiáô hnhSEMvàphântíchkếtquảđịnhlƣợng

Dữ liệu đƣợc đánh giá độ tin cậy của các thang đo (Cronbach‘s Alpha), phân tích yếutố khám phá (EFA) bằng phần mềm SPSS Tiếp theo nghiên cứu tiến hành phân tíchyếu tố khẳng định (CFA) và mô hình cấu trúc tuyến tính SEM để kiểm định sự phù hợpcủa mô hình đo lường với dữ liệu thị trường và kiểm định các giả thuyết nghiên cứubằngphầnmềmAMOS.

Nghiên cứu định tính sử dụng các cuộc phỏng vấn bán cấu trúc (semi- structuredinterviews), đƣợc thực hiện (conducting) bằng kỹ thuật phỏng vấn sâu các chuyêngia Kỹ thuật này để thảo luận làm rõ thêm cũng nhƣ nhằm tìm hiểu sâu và phântích các lý do của các mối quan hệ mà khi thực hiện nghiên cứu định lƣợng chƣađƣợc giải thích hết Các chuyên gia sẽ cung cấp nhiều thông tin thực tế bổ sungcho bài nghiên cứu cũng nhƣ đƣa ra cách nhìn đa chiều về mối quan hệ giữa cáckhái niệm Việc tham khảo ý kiến của các chuyên gia cũng nhằm giúp tác giả bổsung các hàm ý quản trị sát với thực tiễn hơn Các ý kiến đóng góp phong phú giúpích cho tác giả trong việc hoàn thiện luận án Ngoài ra, tác giả cũng tham khảo ýkiến chuyên gia về khả năng ứng dụng kết quả nghiên cứu này vào thực tiễn hoạtđộngkinhdoanhcủadoanhnghiệpdulịch.

Khó triển khai kỹ thuật phỏng vấn nhóm do khó tập hợp cùng lúc các cá nhân vào mộtthời điểm tại một địa điểm Cá nhân trong ngành dịch vụ du lịch thường rất bận rộntrong công việc, hơn nữa việc tập hợp các cá nhân trong giai đoạn COVID – 19 trở nênkhó khăn Vì vậy nghiên cứu này thực hiện kỹ thuật phỏng vấn tay đôi với các chuyêngiatrongngành. Đốitượngphỏngvấn chuyêngia

Những người trả lời được mời là giới tinh hoa của công ty/tổ chức như được hướngdẫn trong nghiên cứu của Welch et al (2002) về việc lựa chọn người cung cấp thôngtin để nghiên cứu định tính Theo Welch et al (2002, p 613), giới tinh hoa là

―ngườigiữ vị trí quản lý cấp cao hoặc cấp trung; có trách nhiệm chức năng trong một lĩnh vựccó địa vị cao phù hợp với các giá trị của công ty; có kinh nghiệm đáng kể trong ngànhvà thường xuyên làm việc lâu dài với công ty; sở hữu mạng lưới quan hệ cá nhân rộnglớn;vàcósự tiếpxúcquốc tếđángkể‖.

Quymôđolường(measurementscale)

Lãnhđạochuyển đổi

TFL đƣợc đánh giá bằng cách sử dụng chín mục (items) đƣợc thu nhận và sử dụng(adopted) từ các thang đo (measures) của Overstreet et al (2013) Thang đo này cónguồn gốc là thang đo của Carless et al (2000) có mức độ hợp lệ hội tụ cao và đolường ngắn hơn Bộ thang đo lãnh đạo đa yếu tố (Multifactor Leadership Questionaire)của Bass & Avolio (1995); Nielsen & Daniels (2012) Thang đo này đã được sử dụngrộngrãitrongnghiêncứutrướcđâyđểđoTFL.ThangđoTFLcủaCarlessetal. (2000)có 7 mục, Overstreet et al (2013) sử dụng thang đo này và tách 2 mục (số 6 và số 7) đểđƣợcthangđocó9mục:Mụcsố6–―hiểurõvềgiátrịcủaanhấy/côấyvàlàmnhữnggìanhấy/ côấyphátbiểu”vàmụcsố7–―khơidậyniềmtựhàovàtôntrọngtừngười khácvàtruyềncảmhứngchotôibởivìcónănglựccao”đƣợcđổithành:―Hiểurõvềgiá trị của anh ấy/cô ấy; Làm những gì anh ấy/cô ấy phát biểu; Khơi dậy niềm tự hàovà tôn trọng từ người khác; Truyền cảm hứng cho tôi bởi vì có năng lực cao”.ThangđocủakháiniệmTFL đƣợcgiớithiệutrongBảng3.1.

Những người trả lời được yêu cầu đánh giá quan điểm của họ về một số mục củathangđoTFL(1=hoàntoànkhôngđồngývà5=hoàntoànđồngý).

Bảng3.1.Thangđo củakháiniệm lãnh đạochuyển đổi

Hànhvi côngdâncủakhách hàng

CCB đƣợc đo bằng thang đo hiện có do Yi and Gong (2013) phát triển theo bốn chiều:phảnhồi,giúpđỡ,khoandungvàvậnđộng(13mục) vàhaimục đƣợc bổsung dựatrên Garma and Bove (2009) và một mục đƣợc bổ sung dựa trên Garma and Bove(2011) Các mục đã đƣợc sửa đổi để phù hợp với quan điểm của nhân viên dịch vụ.Trong đó, hành vi phản hồi có 3 mục đƣợc lấy từ Yi and Gong (2013) Tác giả chỉnhsửa thang đo, ví dụ:“Nếu tôi có ý tưởng hữu ích để cải thiện dịch vụ, tôi để cho nhânviênbi ết”đƣợcđổ ithành:―Kháchh àn gđ ưa ran hữngý t ưở ng hữuích đểc ảithi ện dịchvụ.‖Vềthangđovậnđộng,tácgiảchỉnhsửacụmtừ―XYZ”thànhcụmtừ:―côngty du lịch/ khách sạn này”,thay đại từ nhân xƣng“tôi”thành“khách hàng”,ví dụ:“TôikhuyếnkhíchbạnbèvàngườithânsửdụngXYZ”đƣợcđổithành“Kháchhàng khuyếnk h í c h b ạ n b è v à n g ư ờ i t h â n s ử d ụ n g d ị c h v ụ c ủ a c ô n g t y d u l ị c h / k h á c h s ạ n này.”Ngoài ra, tác giả thêm 1 thang đo:“ K h á c h h à n g t ự h à o n ó i v ớ i n h ữ n g n g ư ờ i khác về các dịch vụ mà họ nhận được từ các nhân viên và công ty du lịch/khách sạnnày”từ Garma and Bove (2009) và“Sau khi tôi phục vụ khách hàng, họ đã trở lại vàsử dụng thêm dịch vụ của tôi”từ Garma and Bove

(2011) Hai phát biểu này là cảmnhận của nhân viên đối với các hành vi của khách hàng nên không cần đổi lại đại từnhân xƣng Về thang đo khoan dung: tác giả chuyển cụm từ“nếu”từ phát biểu củakháchhà ng s a n g c ả m n hậ n c ủ a n h â n v i ê n v ề c á c h à n h đ ộ n g c ủ a k h á c h h à n g, v í d ụ :“nếu dịch vụ không được giao như mong đợi, tôi sẵn sàng chịu đựng nó”đƣợc đổithành“Khách hàng thể hiện sự tha thứ khi dịch vụ không được giao như mong đợi”.Tác giả bổ sung một mục:“Khách hàng chấp nhận các sản phẩm/dịch vụ thay thế nếumột trong những điều họ muốn là không có sẵn”.Thang đo của khái niệm CCB đƣợcgiớithiệutrongBảng3.2.

Người trả lời được yêu cầu cho biết họ đồng ý hoặc không đồng ý với từng mụctrongthang đolườngCCB(1=hoàntoàn khôngđồngývà5=hoàn toànđồngý).

Bảng 3.2.Thangđo củakhái niệm hành vi côngdân củakhách hàng

2.Khikháchhàngnhậnđƣợcdịchvụ tốttừcácnhânviên,họnhận xét vềđiều đó.

3.Khi khách hànggặp vấn đề, họ cho tôi biết vềnó.

1 Kháchhàngnóinhữngđiều tíchcực vềcácnhânviên vàcôngty dulịch/kháchsạnnàychonhữngngườikhác.

2.Kháchhànggiới thiệu nhânviên vàcông tydulịch/kháchsạn nàychonhữngngườikhác.

3.Khách hàngkhuyến khíchbạn bèvàngười thân sửdụng dịchvụ củacôngtydulịch/kháchsạnnày.

4.Kháchhàng tựhàonóivớinhững ngườikhácvềcácdịchvụmà họnhậnđƣợctừcácnhânviênvàcôngtydulịch/kháchsạnnày.

1.Khách hànghỗtrợ chokhách hàngkháckhi họcầnsựgiúp đỡ.

2.K h á c h hàng giúpđỡkháchhàngkháckhi họdườngnhư cóvấn đề.

1.Khá ch hà ng thểh i ệ n s ự t h a th ứk hi d ị c h v ụ k h ô n g đƣợcg i a o nhƣmongđợi.

3.Khi khách hàngphảichờ đợi lâuhơn dựkiếnđểnhậnđƣợcdịch vụ,kháchhàngsẵnsàngthíchnghi.

4.Kháchhàngchấpnhậncácsảnphẩm/dịchvụthaythếnếumột trongnhữngđiều họ muốn là khôngcó sẵn.

Độnglựcbên trongcủanhân viên

Về IM, nghiên cứu này sử dụng thang đo từ Guay et al (2000) và thêm hai mục từCoelho et al (2011) đƣợc phát triển bởi Sujan (1986) Một mục đƣợc thay đổi cụm từ“hoạtđộngnày”đƣợc đổi thành“công việc của tôi”của mục:“Tôi cảm thấy tốt khithựchiệnhoạtđộngnày”đƣợcđổithành“Tôicảmthấytốtkhithựchiệncôngv iệccủatôi”.Nhữngngườitrảlờiđượchỏicâuhỏisau:"Vìsaoanhchịlàmcôngviệchiệntại của anh chị?" Các câu trả lời có thể có từ 1 (―hoàn toàn không đồng ý‖) đến 5(―hoàntoànđồngý‖).ThangđocủacáckháiniệmIMđƣợcgiớithiệutrongBảng3.3.

Thang đo Nguồn gốc Độnglựcbêntrong

2.Tôi nghĩ rằngcôngviệccủatôilà thú vị.

3.Tôi nghĩ rằngcôngviệccủatôi là niềm vui.

5.Côngviệccủatôilàmộttrongnhững phầncủacuộcsống mang lại chotôi sựhài lònghơn Sujan(1986);C o e l h o etal.(2011)

Sựsángtạocủanhân viên

ECđƣợcđobằngcáchsửdụngbamụctừCoelhoetal.(2011)cónguồngốcđƣợcpháttriển bởi Ganesan and Weitz (1996), với một mục đƣợc bổ sung dựa trên Ganesan andWeitz(1996),và một mụcđƣợcbổsungdựatrênđịnhnghĩacủaAmabile(1997,p.40)về sự sáng tạo Tác giả điều chỉnh cụm từ:“nhà cung cấp của tôi”trong phát biểu:“Tôitìmkiế m những ý tưởngmớitừ n h à cungcấpcủ atôi”đƣợcđổithành cụ m từ

“khách hàng của tôi”để phản ánh với bối cảnh nghiên cứu trọng tâm tương tác giữakhách hàng và nhân viên, và đƣợc phát biểu:“Tôi đang tìm kiếm những ý tưởng mới từkháchhàngcủatôi”.ThangđocủacáckháiniệmECđƣợcgiớithiệutrongBảng3.4.

(1996) 2.Tôi cốgắngsángtạonhấtcó thểtrongcôngviệc củatôi Coelhoetal.

4.Trongcông việc,tôilàngườisáng tạotrong việckhắc phụccác ràocản.

Quytrình phân tích dữliệu

Nghiên cứu hiện tại đã sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 20 để thực hiện đánh giá dữliệu sơ bộ Tập dữ liệu thu được từ các câu trả lời có thể được xử lý bằng các phươngpháp sau: a) kiểm tra chẩn đoán cơ bản: hồ sơ nhân khẩu học, sàng lọc dữ liệu, phươngpháp thiên vị phổ biến, thống kê mô tả; b) phân tích sơ bộ: thống kê mô tả các cấu trúc(constructs) tiềm ẩn, phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach‘s alpha), phân tíchyếutốkhámphá (EFA).

Kiểm định mô hình phương trình cấu trúc tuyến tính (SEM) và các giả thuyếtnghiêncứucóthểđượcthựchiệnbằng2phươngphápchínhlàphươngphápSEMdựa trên hiệp phương sai (Covariance-Based SEM - CB-SEM) hoặc phương pháp bìnhphương nhỏ nhất từng phần (Partial Least Squares SEM - PLS-SEM), tương ứng làviệc sử dụng phần mềm AMOS hoặc phần mềm SmartPLS Phương pháp SEM bìnhphương nhỏ nhất từng phần (PLS-SEM) là một phương pháp tiếp cận phi tham số(non-parametric approach) bằng phần mềm SmartPLS đƣợc các nhà nghiên cứu sửdụng để kiểm tra các giả thuyết nghiên cứu (Chin, 1998; Davcik, 2014; do Valle

&Assaker, 2016; Ringle et al., 2015) với ƣu điểm nhƣ: không dựa trên giả định phânphối chuẩn (normality distribution) của mẫu (có thể xử lý dữ liệu không bình thường(non-normal data) hoặc hoặc rất không bình thường (highly non-normal data)) vàkhôngyêucầutậpdữliệulớn(kíchcởmẫunhỏ,cởmẫucóthểchỉcó100trườnghợp),hoặcchocá cmôhìnhphứctạpvớiphântíchđanhóm(Hairetal.,2012;Hair,Babin,et al., 2017), đơn giản và trực quan Tác giả sử dụng phần mềm AMOS-SEM để phântích dữ liệu về các cấu trúc và kiểm tra giả thuyết các mối quan hệ vì tính thông dụng,sựquenthuộc,vàdễtiếpcận.

Phân tích SEM bằng cách sử dụng AMOS Graphics phiên bản 20 đƣợc sử dụng đểkiểmtra―tấtcảcácgiả thuyếtđƣợcđƣarađồngthờitrongmôhình.Khungcôngviệc(framework) SEM trong AMOS là một cách tiếp cận hai bước (Brown, 2006; Byrne,2010): (1)điềutra―sựphùhợpcủamôhìnhđolườngbằngphươngtiệnphântíchyếutố khẳng định (CFA)‖ để xác nhận các thang đo (measures), (2) ƣớc tính và đánh giámôhìnhlýthuyếtvàcácgiảthuyết―bằngmôhìnhphươngtrìnhcấutrúcvớiướctínhkhảnă ngxảyratốiđa‖.

Mô hình đo lường được kiểm tra để đánh giá độ tin cậy và tính hợp lệ của các kíchthước và các mục (items), phân tích mối tương quan giữa các cấu trúc (constructs) vàcácchỉsốđiềuchỉnhđểsosánhdữliệuvớimôhìnhlýthuyết(Brown,2006;Milfont&Fischer,2010).

Có rất nhiều phương pháp để ước tính sai số tiêu chuẩn của các tác động trực tiếpvà gián tiếp như phương pháp khả năng xảy ra tối đa (Maximum Likelihood - ML) vàcác phương pháp khác như phương pháp Bootstrap: phương pháp phần trăm (thepercentile method) hoặc phương pháp tiếp cận được điều chỉnh sai lệch (the bias- corrected) và tăng tốc( a c c e l e r a t e d a p p r o a c h ) T ù y t h u ộ c v à o s ự p h â n b ố c ủ a c á c b i ế n và cỡ mẫu mà các ƣớc lƣợng có thể khác nhau và đưa ra các đánh giá kết quả khácnhau Hệ số đường dẫn trực tiếp có thể đáng kể khi sử dụng phương pháp ML và hệ sốnàykhôngđángkểkhisửdụngphươngphápBootstrap.Cácnhàkhoahọckhuyênrằngnênsửdụn gphươngphápkhảnăngxảyratốiđamạnhmẽ(RobustMaximumLikelihood - RML) khi dữ liệu có phân phối chuẩn hoặc sử dụng phương pháp bìnhphương nhỏ nhất không có trọng số (unweighted) hoặc có trọng số (weighted least-squaresmethods)khidữ liệuphânphốikhôngđồngđều.

Tiêuchí phântích dữliệu(data analysiscriterion)

Phân tích độ tin cậy và hiệu lực của các thang đo (scales) là bước phân tích đầu tiênđƣợcsửdụngtrongnghiêncứuhiệnnay.Độtincậyđốivớitínhnhấtquánnộibộđƣợcđánh giá bằng hệ số tải đã đƣợc chuẩn hóa, Cronbach‘s alpha (Bagozzi & Yi, 1988;Cronbach, 1951; McCrae et al., 2011) và độ tin cậy tổng hợp (CR) (Raykov, 1997) Hệsố tải vƣợt quá 0,5 cho thấy độ tin cậy của từng mục Khi hệ số Cronbach‘s alpha caohơn 0,7 và tương quan giữa Biến - Tổng số tương quan được hiệu chỉnh vượt quángưỡng 0,4, cho thấy các biến đều có ý nghĩa thống kê, do đó, biện giải cho các thangđo đạt đƣợc phép đo đáng tin cậy bởi tính nhất quán nội bộ Kiểm định Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) để đo lường sự đầy đủ (adequacy) của việc lấy mẫu với kỹ thuật phântíchPrincipalAxisFactoringvới phépxoayPromax.

Nghiên cứu này không sử dụng kỹ thuật phân tích Principal Component Analysis vìđây là một kỹ thuật đƣợc sử dụng để giảm số lƣợng lớn các biến quan sát thành cácthànhphầnnhỏhơn,đƣợcsửdụngtrongquátrìnhpháttriểnthangđobanđầu,thang đo có khái niệm đơn giản và rõ ràng, và cấu trúc đơn giản Trong trường hợp nghiêncứu này, cấu trúc yếu tố cơ bản của thang đo đã được biết trước nên việc sử dụngphươngpháp Principal AxisFactoringlàphùhợp.

Chúng ta mong đợi tạo ra một thang đo với nhiều kích thước của một cấu trúc cótương quan Yếu tố tương quan là phổ biến trong khoa học xã hội Phép quay xiên làphương pháp quay thường được sử dụng trong khoa học xã hội Đối với các phươngpháp xoay khác như Varimax (phép quay trực giao, Orthogonal), giả định các yếu tốkhông tương quan và chúng có thể dẫn đến mất dữ liệu có giá trị nếu được sử dụng khicác yếu tố đang được nghiên cứu có tương quan Kết quả sẽ đưa đến các yếu tố rấtkhác nhau không mong đợi Phép xoay Promax cho phép các yếu tố tương quan vớinhau (Fabrigar et al., 1999; Russell, 2002) Phương pháp trích Principal Axis Factoringvới phép xoay Varimax phù hợp với mục tiêu giảm số lượng biến quan sát không cótương quan và ngăn chặn các vấn đề đa cộng tuyến (Fabrigar, et al 1999) Trong khiđây là một nghiên cứu khoa học xã hội, nghiên cứu trên các yếu tố mục tiêu có tươngquan với nhau về mặt lý thuyết (đã nghiên cứu lý thuyết) và tiềm năng có tương quantrong thực tế cuộc sống, và có thể giải thích được nên cần sử dụng phương pháp tríchPrincipal Axis Factoring với phép xoay Promax

(phép quay xiên - Oblique) Vì vậy,nghiêncứunàysửdụngkiểmđịnhKMOvớikỹthuậtphântíchPrincipalAxisFactoringvớiph épxoayPromax.

Các phân tích thống kê mạnh mẽ (Satorra & Bentler, 1988) bằng phân tích yếu tốkhẳng định (CFA) đã đƣợc sử dụng để đánh giá một mô hình Tất cả các hạng mục(items) của yếu tố tương ứng đều có ý nghĩa (p