Lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên, và sự sáng tạo của nhân viên: Trường hợp ngành dịch vụ du lịch. Lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên, và sự sáng tạo của nhân viên: Trường hợp ngành dịch vụ du lịch. Lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên, và sự sáng tạo của nhân viên: Trường hợp ngành dịch vụ du lịch. Lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên, và sự sáng tạo của nhân viên: Trường hợp ngành dịch vụ du lịch. Lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên, và sự sáng tạo của nhân viên: Trường hợp ngành dịch vụ du lịch. Lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên, và sự sáng tạo của nhân viên: Trường hợp ngành dịch vụ du lịch. Lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên, và sự sáng tạo của nhân viên: Trường hợp ngành dịch vụ du lịch. Lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên, và sự sáng tạo của nhân viên: Trường hợp ngành dịch vụ du lịch. Lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên, và sự sáng tạo của nhân viên: Trường hợp ngành dịch vụ du lịch. Lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên, và sự sáng tạo của nhân viên: Trường hợp ngành dịch vụ du lịch. Lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên, và sự sáng tạo của nhân viên: Trường hợp ngành dịch vụ du lịch. Lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên, và sự sáng tạo của nhân viên: Trường hợp ngành dịch vụ du lịch. Lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên, và sự sáng tạo của nhân viên: Trường hợp ngành dịch vụ du lịch.BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH LÊ MINH ĐỨC LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI, HÀNH VI CÔNG DÂN CỦA KHÁCH HÀNG, ĐỘNG LỰC BÊN TRONG CỦA NHÂN VIÊN, VÀ SỰ SÁNG TẠO CỦA NHÂN VIÊN TRƯỜ.
GIỚI THIỆU
Bối cảnh nghiên cứu
1.1.1 Các đóng góp của ng nh du ịch Việt Na
Nền kinh tế Việt Nam cũng phụ thuộc nhiều vào hoạt động du lịch Trước năm 2020 (trước đại dịch COVID-19), ngành du lịch và khách sạn của Việt Nam đang phát triển bùng nổ với mức doanh thu cao kỹ lục, cùng với các xu hướng rất đáng ghi nhận khác.
Ngành khách sạn và du lịch là một trong những ngành quan trọng trong sự phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam Ngành du lịch đã được xác định để trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam (Foreign Press Center, 2018) Theo báo cáo của Hội đồng Du lịch và Lữ hành Thế giới, tổng đóng góp của lĩnh vực du lịch và lữ hành vàoGDP ở Việt Nam là 20,61 tỷ USD, chiếm 9,4% tổng GDP năm 2017 (WTTC, 2018).Tổng đóng góp của lĩnh vực du lịch và lữ hành vào việc làm là 4,1 triệu việc làm (bao gồm cả việc làm được hỗ trợ gián tiếp bởi ngành), chiếm 7,6% tổng số việc làm củaViệt Nam (WTTC, 2018) Doanh thu xuất khẩu từ khách du lịch đạt 8,84 tỷ USD,chiếm 4,0% tổng kim ngạch xuất khẩu năm 2017 (WTTC, 2018) Năm 2017, đầu tư vào du lịch lữ hành là 5,14 tỷ USD, tăng 7% so với năm 2018 (WTTC, 2018) ViệtNam được coi là một trong những điểm du lịch yêu thích và hấp dẫn nhất của nhiều du khách quốc tế Năm 2017, Việt Nam đón nhận hơn 12,9 triệu lượt khách quốc tế, tăng29,1% so với năm 2016 và chia sẻ 4,0% doanh thu du lịch quốc tế (UNWTO, 2018).
Việt Nam ghi nhận mức tăng trưởng lượng khách nhanh nhất ở Đông Nam Á vào năm
2017 (UNWTO, 2018) và đã được xếp hạng tư trong số 10 quốc gia trên thế giới, ghi nhận mức tăng trưởng nhanh nhất về lượng khách du lịch quốc tế trong năm 2017 so với năm 2016.
Khách quốc tế đến và đóng góp doanh thu đều tăng sau mỗi năm kể từ những năm
2010, kéo theo sự phát triển nhanh chóng của ngành du lịch và khách sạn trong nước. Năm 2019, lượng khách quốc tế đến Việt Nam đạt 18 triệu lượt khách, tăng 16.2% so với năm 2018 (Tổng cục du Lịch Việt Nam, 2020) Khách du lịch nội địa năm 2019 đạt
85 triệu lượt khách, tăng trên 6% so với năm 2018 Tổng thu từ khách du lịch quốc tế đạt 18,3 tỷ USD, từ khách du lịch nội địa đạt 14,5 tỷ USD; tổng thu từ khách du lịch năm 2019 đạt 726 nghìn tỷ đồng, tăng 17,1% so với cùng kỳ năm 2018 (Tổng cục du Lịch Việt Nam., 2020) Giai đoạn 2015-2019, lượng khách quốc tế đạt tăng trưởng b nh quân 22,7%/năm, khách nội địa tăng b nh quân 10,5% mỗi năm Ngành du lịch đóng góp trực tiếp vào GDP cả nước trên 9,2%; tạo ra 2,2 triệu việc làm trực tiếp và 4 triệu việc làm gián tiếp Theo Tổng cục Du lịch Việt Nam (2020), trước khi dịch bệnh xảy ra, tốc độ tăng trưởng của ngành du lịch trong giai đoạn 2015-2019 đạt 22,7%. Đại dịch COVID-19 ảnh hưởng nghiêm trọng đến du lịch Việt Nam trong năm
2020, và 2021 Theo Tổng cục Du lịch Việt Nam (2020), tổng thu từ khách du lịch đạt
312 ngh n tỷ đồng, giảm 58,7% - tương đương 19 tỷ USD Lượng khách quốc tế đến Việt Nam chỉ đạt khoảng 3,7 triệu lượt, giảm 79,5% so với năm 2019; khách nội địa đạt 56 triệu lượt, giảm 34,1%; khoảng 95% doanh nghiệp lữ hành quốc tế ngừng hoạt động Nhiều khách sạn phải đóng cửa, công suất sử dụng phòng có thời điểm chỉ đạt từ 10-15% Khoảng 40-60% lao động bị mất việc làm hoặc cắt giảm ngày công. Đến tháng 7 năm 2021, khi Việt Nam bước vào làn sóng dịch COVID-19 lần thứ tư, ngành du lịch rơi vào t nh trạng đóng băng Hầu hết các doanh nghiệp lữ hành quốc tế và nội địa phải đóng cửa, các cơ sở lưu trú ngừng đón khách du lịch trong khi một số ít cơ sở lưu trú chỉ phục vụ cho khách thực hiện việc cách ly Nhiều nhân sự trong ngành du lịch đã ngừng việc, một số chuyển sang làm ở các ngành nghề khác: như bán bảo hiểm, bất động sản, … Trong giai đoạn mới (sau đại dịch), lĩnh vực du lịch được kỳ vọng sẽ phục hồi và phát triển mạnh mẽ.
Giới thiệu tổng quan về ngành du lịch Việt Nam được trình bày ở Phụ lục 1.
1.1.2 Lý do nghiên cứu sự sáng tạo của người ao động trong ngành du lịch Việt
Nam Để tiếp tục nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành và đạt được sự phát triển lâu dài và bền vững, các doanh nghiệp du lịch Việt Nam không chỉ cần tập trung vào tính bền vững về môi trường và cơ sở hạ tầng dịch vụ du lịch (WEF, 2017), … mà còn thúc đẩy đổi mới các sản phẩm dịch vụ và du lịch (Foreign Press Center, 2018) Một số nghiên cứu đã xem xét việc thúc đẩy tăng trưởng (Kumar, 2014; Hampton et al., 2018), xóa đói giảm nghèo (Truong et al., 2014), quản lý môi trường (Le et al., 2006; Luu, 2017), phát triển bền vững (Di Giovine, 2009; Long and Nguyen, 2018; Nguyen et al., 2018), giáo dục (Buzinde et al., 2018), và sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng (Cong, 2016; Le & Dong, 2017; Truong et al., 2017) trong ngành khách sạn và du lịch Việt Nam Trong khi sự sáng tạo là cần thiết để tạo ra ấn tượng độc đáo về cảm xúc cho du khách, thu hút sự chú ý của họ và tạo ra giá trị gia tăng cao (Foreign Press Center,
2018), rất ít nghiên cứu tập trung vào bối cảnh của ngành khách sạn và du lịch Việt Nam.
Nhu cầu nghiên cứu các vấn đề này trong bối cảnh du lịch và khách sạn của Việt Nam được nhấn mạnh trong nền kinh tế đang chuyển đổi này, khác với thị trường phương Tây Trong nền kinh tế kế hoạch, vai trò của khách hàng thường thụ động hơn và ít có vai trò chính trong quá trình dịch vụ (dịch vụ còn mang nặng tính ―cấp phát‖ và khách hàng thường ít có tiếng nói) Trong nền kinh tế thị trường của các nước phương Tây, các bên liên quan trong nền kinh tế thị trường thường có sự tham gia nhiều vào quá tr nh tương tác trong quá tr nh tạo ra và bàn giao dịch vụ Nền kinh tế chuyển đổi của Việt Nam là nền kinh tế có sự chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường Một trong những đặc điểm của nền kinh tế chuyển đổi là phát huy mọi nguồn lực trong phát triển kinh tế, thúc đẩy sự cởi mở và sự tham gia có hiệu quả của các thành phần bên ngoài trong các mối quan hệ kinh tế (khuyến khích từng bước áp dụng cơ chế mở của thị trường tự do) Trong nền kinh tế chuyển đổi những năm gần đây, cùng với vai trò của nhân viên được trao quyền nhiều hơn, vai trò của khách hàng cũng đã trở nên quan trọng và có ý nghĩa hơn trong quá trình dịch vụ Với sự phát triển của thương mại quốc tế, công nghệ kỹ thuật số, và mạng xã hội, … sự đóng góp và trao đổi đa dạng các nguồn lực ở tầm vĩ mô và vi mô của nền kinh tế gia tăng (không chỉ tập trung từ trên xuống dưới và từ trong ra ngoài mà bắt đầu có những tác động từ dưới lên trên và từ ngoài vào trong) Nguồn lực được chia sẽ liên ngành, đa cấp độ, đa hướng diễn ra ở cấp độ trong khu vực, quốc gia, ngành, và doanh nghiệp Nghiên cứu này kiểm tra một số tương tác từ các bên liên quan (lãnh đạo, nhân viên, khách hàng) trong quá trình cùng tạo ra giá trị trong ngành dịch vụ du lịch ở nền kinh tế chuyển đổi như Việt Nam.
1.2.1 Vai trò của nhân viên dịch vụ tiền tuyến
Nhân viên dịch vụ tiền tuyến (frontline service employee - FSE) là nhân viên tương tác cao với khách hàng Nhân viên dịch vụ tiền tuyến của tổ chức dịch vụ đóng vai trò quan trọng trong việc xác định thành công trên thị trường và hiệu quả tài chính của doanh nghiệp vì họ là thành phần quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ xuất sắc (Wirtz & Jerger, 2016) Các nhân viên dịch vụ là một yếu tố dịch vụ dễ nhìn thấy đối với khách hàng, được coi là người phát ngôn cho tương tác công ty - khách hàng, định h nh đáng kể trải nghiệm dịch vụ của khách hàng, có xu hướng hiểu rõ về nhu cầu và mong muốn của khách hàng, giúp thiết lập các mối quan hệ cá nhân hóa với khách hàng (Cambra-Fierro et al., 2014; Wirtz & Jerger, 2016), cũng như giúp tạo ra trải nghiệm tích cực, độc đáo, đáng nhớ (Kandampully et al., 2018).
Hơn nữa, theo Cambra-Fierro et al (2014), nhân viên tiền tuyến là người cung cấp dịch vụ và thường đóng vai trò là quan hệ công chúng, bằng cách trở thành đại sứ của công ty khi họ giao tiếp và tương tác với đối tượng bên ngoài (ví dụ: khách hàng). Những nhân viên này hoạt động như một kênh giao tiếp và họ đôi khi được coi là những người phát ngôn thực sự của công ty (Cambra-Fierro et al., 2014).
1.2.2 Vai trò của sự sáng tạo của nhân viên tiền tuyến trong ngành du lịch
Môi trường kinh doanh ngày càng trở nên không chắc chắn, phức tạp và hỗn loạn (Tidd, 2001; Wiggins and Ruefli, 2005; Nilsson, 2006; Mason et al., 2007; Hormiga et al., 2013) khiến các tổ chức phải tìm kiếm sự đổi mới để cải thiện khả năng đáp ứng của họ đối với những thay đổi của môi trường Theo West and Farr (1990), sự sáng tạo là khái niệm tốt nhất, như là bước đầu tiên cần thiết cho sự đổi mới tiếp theo Nhân viên sáng tạo được coi là một yếu tố quan trọng trong quá tr nh đổi mới (Amabile,
1988) Klijn and Tomic (2010) định nghĩa sáng tạo là sự sản sinh ra các ý tưởng hoặc giải pháp mới và hữu ích của một hoặc nhiều cá nhân trong môi trường làm việc Sự sáng tạo của nhân viên (employee creativity - EC) đóng một vai trò quan trọng trong sự tồn tại lâu dài của các tổ chức bằng cách cho phép họ đạt được lợi thế cạnh tranh và tăng trưởng (Amabile, 1988; Oldham & Cummings, 1996; Shalley et al., 2004) Các tổ chức đầu tư một lượng lớn thời gian và tiền bạc để nâng cao quá tr nh sáng tạo của nhân viên (Martins & Terblanche, 2003).
Trong ngành dịch vụ, nhân viên tiền tuyến đóng vai trò quan trọng trong việc sáng tạo và đổi mới Nhân viên tiền tuyến đóng vai trò mở rộng ranh giới (a boundary - spanning) (Coelho et al., 2011), là liên kết chính giữa tổ chức và khách hàng (Suan &Nasurdin, 2014) Họ giao dịch với nhiều người trong và ngoài tổ chức (ví dụ: người giám sát, đồng nghiệp và khách hàng) (Coelho et al., 2011) Các hành vi của họ không chỉ bị ảnh hưởng bởi thực tiễn tổ chức mà còn bị ảnh hưởng bởi hành vi của khách hàng (Limpanitgul et al., 2013) Nhân viên tiền tuyến có thể đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo kết quả hoạt động của tổ chức (Coelho et al., 2011) bởi vì họ định hình trải nghiệm của khách hàng và đóng góp vào sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng (Garma & Bove, 2011) Nhân viên tiền tuyến - những nhà cung cấp dịch vụ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (Barnes et al., 2015), dành nhiều thời gian tương tác với khách hàng (Coelho et al., 2011; Garma & Bove, 2011) Theo Coelho et al (2011), nhân viên tiền tuyến nắm giữ một tiềm năng sáng tạo quan trọng vì họ chiếm một vị trí đặc quyền để thu thập thông tin thị trường trực tiếp (first - hand), khám phá nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng.
Hơn nữa, lĩnh vực du lịch là các dịch vụ tiếp xúc cao (Garma & Bove, 2011; Grissemann & Stokburger-Sauer, 2012), nhân viên tiền tuyến đóng vai trò quan trọng để đảm bảo chất lượng dịch vụ và sự thành công của các dịch vụ này (Garma & Bove, 2011; Jaiswal & Dhar, 2015) Các nhân viên tiền tuyến ―đại diện cho nguồn lực quan trọng nhất của một khách sạn, vì họ thường xuyên tiếp xúc trực tiếp hoặc nói chuyện mặt đối mặt với khách hàng để giúp họ phân biệt chất lượng cung cấp dịch vụ của khách sạn với các đối thủ cạnh tranh‖ (Suan & Nasurdin, 2014, p 346) Bên cạnh đó, khách hàng thường tiếp cận nhân viên ở tuyến đầu (Suan & Nasurdin, 2014) Khách hàng thường mong đợi nhận được chất lượng dịch vụ vượt trội (Suan & Nasurdin,
2014) Ngoài ra, nhân viên tiền tuyến được mong đợi sẽ cung cấp trải nghiệm mới và dịch vụ cao cấp Những nhân viên này thường làm những công việc không có cấu trúc (unstructured), thường xuyên phải đối mặt với nhu cầu riêng của từng khách hàng (Coelho et al., 2011) Do đó, sự sáng tạo của nhân viên tiền tuyến đóng một vai trò quan trọng trong việc nâng cao lòng trung thành và sự hài lòng của khách hàng (Jaiswal & Dhar, 2015).
Mục tiêu nghiên cứu
1.3.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
Như phần bối cảnh đã tr nh bày, mục tiêu nghiên cứu của luận án là kiểm tra mối quan hệ đồng thời giữa lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên và sự sáng tạo của nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ du lịch và khách sạn.
1.3.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
Nghiên cứu cần đạt được những mục tiêu cụ thể như sau:
1- Xây dựng mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên và sự sáng tạo của nhân viên;
2- Kiểm định mối quan hệ trực tiếp giữa lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên và sự sáng tạo của nhân viên;
3- Kiểm định vai trò trung gian của động lực bên trong của nhân viên đối với ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đến sự sáng tạo của nhân viên và đối với ảnh hưởng của hành vi công dân của khách hàng đến sự sáng tạo của nhân viên;
4- Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm góp phần nâng cao sự sáng tạo của nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch.
Câu hỏi nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đã nêu, đề tài cần trả lời các câu hỏi nghiên cứu như sau:
(a) Động lực bên trong có ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên hay không?
(b) Hành vi lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng đến động lực bên trong và sự sáng tạo của nhân viên hay không?
(c) Hành vi công dân của khách hàng có ảnh hưởng đến động lực bên trong và sự sáng tạo của nhân viên hay không?
(d) Động lực bên trong của nhân viên có giữ vai trò trung gian đối với ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng và sự sáng tạo của nhân viên hay không?
(e) Có những hàm ý quản trị và chính sách nào để các doanh nghiệp trong ngành dịch vụ du lịch Việt Nam có thể vận dụng để nâng cao sự sáng tạo của nhân viên?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu (the object of research) là các khái niệm lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên và sự sáng tạo của nhân viên Đề tài xem xét ở cấp độ cá nhân, không xem xét ở cấp độ nhóm làm việc. Đối tượng khảo sát của nghiên cứu định lượng là nhân viên tương tác khách hàng trong các khách sạn / công ty dịch vụ du lịch Nhân viên dịch vụ tiền tuyến được chọn để khảo sát v có tương tác trực tiếp với lãnh đạo và khách hàng của họ Các nhân viên trong các bộ phận khác như hành chính, kế toán, kỹ thuật bảo trì không tham gia tương tác trực tiếp với khách hàng nên không thuộc đối tượng nghiên cứu của luận án này. Đối tượng khảo sát của nghiên cứu định tính là các nhà quản trị hoạt động trong ngành du lịch, các chuyên gia này sẽ cung cấp các thông tin chi tiết hơn để có được một bức tranh toàn cảnh hơn, nhằm hiểu r hơn các lý do của các mối liên hệ giữa các khái niệm trong mô h nh nghiên cứu.
Tiền đề của sự sáng tạo và đổi mới tại nơi làm việc được các nhà nghiên cứu tập trung chú ý (Zhou & Hoever, 2014) Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên (xem Anderson et al (2014) để có cái nhìn tổng quan) Theo Anderson et al.
(2014), các yếu tố ảnh hưởng đến sự sáng tạo của một cá nhân nhân viên bao gồm:
- Sự khác biệt của từng cá nhân: tính cách, định hướng mục tiêu, giá trị, phong cách tư duy, khái niệm bản thân (self-concepts), kiến thức, khả năng, trạng thái tâm lý, động lực và các nhân tố khác như: niềm tin,….
- Bối cảnh công việc: mức độ phức tạp của công việc, mục tiêu và yêu cầu công việc (công việc yêu cầu tính sáng tạo / đổi mới, áp lực thời gian, phần thưởng).
- Bối cảnh xã hội: lãnh đạo và giám sát, ảnh hưởng của đồng nghiệp, ảnh hưởng của khách hàng (đầu vào của khách hàng / khách hàng ảnh hưởng dựa trên niềm tin (customer affect-based trust)), ảnh hưởng xã hội khác (phản hồi, đánh giá / công bằng), mạng xã hội.
- Yếu tố khác: sẵn sàng chấp nhận rủi ro / cam kết nghề nghiệp / nguồn lực để sáng tạo / xác định tổ chức (organizational identification)/ tham gia công việc / bảo mật thông tin (information privacy), tham gia quy trình sáng tạo (creative process engagement).
Trong phạm vi của nghiên cứu này, tác giả chỉ chú trọng xem xét đến các yếu tố: lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên, xoay quanh việc tìm hiểu các yếu tố này có tác động đến sự sáng tạo của nhân viên như thế nào mà không phân tích sâu các yếu tố khác ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên như thế nào Lĩnh vực du lịch được xác định là bối cảnh phù hợp cho các nghiên cứu liên quan đến các tương tác giữa nhân viên dịch vụ tiền tuyến với lãnh đạo và khách hàng (Nicholls, 2010; Rihova et al., 2013).
Nghiên cứu định lượng chỉ khảo sát nhân viên dịch vụ tiền tuyến tại các khách sạn / công ty dịch vụ du lịch tại các tỉnh thuộc Nam Trung Bộ và Đông Nam Bộ của ViệtNam Nghiên cứu định tính khảo sát các chuyên gia là các nhà quản trị hoạt động trong ngành du lịch tại các tỉnh thuộc Nam Trung Bộ, Đông Nam Bộ và Tây Nam Bộ củaViệt Nam Các địa phương được đề cập diễn ra sôi động các dịch vụ du lịch và lưu trú.
Tổng quan về phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp hỗn hợp với việc kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng.
Phương pháp nghiên cứu định tính với kỹ thuật chủ yếu là nghiên cứu tại bàn,phỏng vấn chuyên gia Nghiên cứu tại bàn (nghiên cứu tài liệu) được sử dụng để xác định và luận giải về khoảng trống nghiên cứu, nghiên cứu các lý thuyết, khái niệm các biến, tổng quan lý thuyết, lập luận giả thuyết, xây dựng mô hình nghiên cứu, lựa chọn thang đo gốc, xác định thang đo cho các khái niệm trong nghiên cứu, so sánh kết quả nghiên cứu của đề tài với kết quả nghiên cứu đã có từ các tài liệu trước Thực hiện phỏng vấn sâu với các chuyên gia giúp hiểu được thực tế ngành dịch vụ du lịch của Việt Nam, thu thập thêm các trải nghiệm, phân tích sâu các nội dung nghiên cứu, giải thích thêm cho các mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu dưới góc độ của chuyên gia để góp phần làm phong phú các kết luận nghiên cứu (được thực hiện sau phần nghiên cứu định lượng) Tác giả thực hiện phỏng vấn chuyên gia cũng để thu thập thêm các gợi ý cho các hàm ý quản trị và gợi ý chính sách nhằm đưa ra các hàm ý này sát với thực tiễn hơn.
Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng trong nghiên cứu này để thu thập dữ liệu giải quyết các câu hỏi nghiên cứu, kiểm tra các giả thuyết nghiên cứu Dựa trên đánh giá tài liệu của các nghiên cứu trước, thang đo được phát triển để sử dụng. Nghiên cứu định lượng thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu dựa trên thông tin trả lời trên phiếu khảo sát (bảng câu hỏi).
Thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp
Dữ liệu sơ cấp (dữ liệu điều tra) được thu thập bằng kỹ thuật phỏng vấn chuyên gia, thảo luận trực tiếp với nhà quản lý (trong nghiên cứu định tính) và kỹ thuật điều tra khảo sát bằng phiếu khảo sát/bảng câu hỏi với nhân viên tiền tuyến trong ngành (trong nghiên cứu định lượng). Đề tài sử dụng kỹ thuật nghiên cứu tại bàn để thu thập dữ liệu thứ cấp từ các nguồn dữ liệu đáng tin cậy Dữ liệu thứ cấp được thu thập, tổng hợp, phân tích từ các bài báo học thuật, các báo cáo, các tài liệu thống kê liên quan đến ngành dịch vụ du lịch, … liên quan đến đề tài nghiên cứu.
Nghiên cứu định ượng khảo sát nhân viên
Trong nghiên cứu định lượng, tác giả sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện Đối tượng tham gia khảo sát mục tiêu sẽ là nhân viên dịch vụ tiền tuyến tại các công ty du lịch / khách sạn Các nhân viên dịch vụ tiền tuyến trong ngành du lịch và khách sạn được liên hệ để tham gia cuộc khảo sát Nhân viên dịch vụ tiền tuyến ở khách sạn, hướng dẫn viên du lịch ở đại lý du lịch lữ hành được mời để tham gia vào nghiên cứu. Mục tiêu là các công ty lữ hành, khách sạn ở Nam Trung Bộ và Đông Nam Bộ.
Tác giả liên hệ các công ty du lịch, khách sạn được để xin phép thực hiện khảo sát hoặc tác giả dựa vào mối quan hệ của m nh để phân phối bảng câu hỏi khảo sát đến các nhân viên trong các công ty này Ngoài ra, tác giả có thể tiếp cận để phân phát bảng câu hỏi khảo sát bằng cách khảo sát tại chỗ tại các khu du lịch Những nhân viên của các công ty du lịch có thể được mời tham gia khi họ nghỉ ngơi tại khu vực bãi biển, khu du lịch hoặc giữa các hoạt động của du khách.
Với tiêu chí về sức mạnh thống kê, độ chệch trong ước tính tham số, và tính đúng đắn của giải pháp tổng thể, người ta thường đặt ra các yêu cầu về kích cỡ mẫu (Wolf et al., 2013) Quy tắc thông thường được trích dẫn nhiều là: a) cỡ mẫu tối thiểu là 100 hoặc 200; b) cỡ mẫu tối thiểu là 5 hoặc 10 quan sát cho mỗi tham số ước tính hoặc c)
10 trường hợp trên 1 biến (variable) (Wolf et al., 2013).
Dữ liệu được thu thập từ cuộc khảo sát tự báo cáo và được phân tích bằng phần mềm SPSS 20 và AMOS 20 SPSS được sử dụng để thực hiện các phân tích thống kê mô tả, kiểm tra tính hợp lệ và độ tin cậy, và phân tích hồi quy của công cụ đo lường (measuring instrument) AMOS 20 được sử dụng để thực hiện phân tích yếu tố khẳng định nhằm đánh giá sự phù hợp của dữ liệu và kiểm tra các giả thuyết nghiên cứu thông qua đánh giá mô h nh phương tr nh cấu trúc.
Nghiên cứu định tính phỏng vấn chuyên gia
Trong nghiên cứu định tính phỏng vấn chuyên gia, tác giả sử dụng phương pháp lấy mẫu có mục đích Các cuộc thảo luận được tiến hành với các chuyên gia, các nhà quản lý đang công tác tại các doanh nghiệp/ tổ chức, các nhà quản lý cấp trung trở lên Việc lựa chọn đối tượng phỏng vấn định tính là các nhà quản trị như vậy thỏa mãn các tiêu chí về học thuật (Welch et al 2002) Tác giả chỉ phỏng vấn các chuyên gia, người có sự thoải mái, vui vẻ, và sẵn sàng trong việc chia sẽ thông tin, kiến thức và kinh nghiệm.
Cỡ mẫu trong nghiên cứu định tính phỏng vấn chuyên gia trong nghiên cứu này được xác định là 6 (nằm trong khoảng cở mẫu từ 5 đến 50, cỡ mẫu thông thường mà các nghiên cứu định tính phỏng vấn chuyên gia tiến hành thực hiện (Dworkin, 2012)). Dàn bài phỏng vấn, danh sách tham gia phỏng vấn và kết quả thu về được trình bày ở mục 4.2 và phụ lục 12 Các bước thực hiện sẽ được trình bày chi tiết ở chương 3.
Dữ liệu định tính từ các phát biểu của chuyên gia được tổng hợp, đánh giá, phân tích và trình bày Tác giả cũng xem xét các tài liệu chuyên sâu để làm nền tảng cho các phát biểu định tính minh họa.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu
Nghiên cứu này có liên quan đến nhiều ngành khác nhau như lãnh đạo, hành vi tổ chức và tâm lý học, … Phần này cung cấp các ý nghĩa lý thuyết, ý nghĩa thực tiễn trong việc phát triển vai trò của lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng nhằm nâng cao động lực bên trong của nhân viên và sự sáng tạo của nhân viên, điều này sẽ mang lại các lợi ích cho khoa học và cho các doanh nghiệp du lịch.
1.7.1 Ý nghĩa khoa học của nghiên cứu
Nghiên cứu này có những đóng góp có ý nghĩa như sau: Đầu tiên, nghiên cứu này khẳng định sự cần thiết của việc thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch của Việt Nam Từ đó đề tài đi t m các hướng nghiên cứu mới và các yếu tố quan trọng, có ý nghĩa để xem xét mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên, đó là: lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng và động lực bên trong của nhân viên Đặc biệt, trong đó có một cách tiếp cận mới khi đề xuất mối quan hệ giữa hành vi công dân của khách hàng với động lực bên trong của nhân viên và sự sáng tạo của nhân viên.
Thứ hai, nghiên cứu đã tổng quan khá đầy đủ về các lý thuyết cơ sở bao gồm: lý thuyết các thành phần sáng tạo, lý thuyết tự quyết, lý thuyết trọng dịch vụ, lý thuyết cùng tạo ra giá trị, lý thuyết trao đổi xã hội, lý thuyết về sự lây lan cảm xúc, lý thuyết sự kiện tình cảm, lý thuyết mở rộng và xây dựng của cảm xúc tích cực để làm nền tảng cho nghiên cứu Nghiên cứu đã kết hợp các lý thuyết này để giải thích cho mối quan hệ giữa các khái niệm Đề tài cũng đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về hành vi lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên và sự sáng tạo của nhân viên và đề xuất mô hình nghiên cứu Phần tổng quan các lý thuyết này có thể được sử dụng để giảng dạy, đào tạo cho các sinh viên và học viên cao học và dùng làm tài liệu tham khảo cho các nhà nghiên cứu trong các ngành tâm lý học, marketing, quản trị kinh doanh, ngành dịch vụ du lịch hay các ngành khoa học xã hội khác.
Thứ ba, đề tài đã sử dụng các kỹ thuật phân tích hiện đại trong nghiên cứu định lượng như phân tích Cronbach‘s Alpha, EFA, CFA, SEM, … Kết quả nghiên cứu định lượng cho thấy đã chứng minh được các điểm mới về các mối quan hệ giữa các khái niệm.
- Có mối quan hệ trực tiếp tích cực giữa hành vi công dân của khách hàng đến sự sáng tạo của nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch.
- Có mối quan hệ trực tiếp tích cực giữa hành vi công dân của khách hàng với động lực bên trong của nhân viên.
- Hành vi công dân của khách hàng ảnh hưởng tích cực đến sự sáng tạo của nhân viên thông qua trung gian động lực bên trong của nhân viên.
- Việc kết hợp đồng thời nguồn lực bên trong (lãnh đạo chuyển đổi) và nguồn lực bên ngoài (hành vi công dân của khách hàng) sẽ thúc đẩy động lực bên trong của nhân viên và dẫn đến sự sáng tạo của nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch/khách sạn. Đây là nghiên cứu cơ bản Những phát hiện mới của luận án về mối quan hệ giữa các khái niệm này chưa được kiểm tra ở các nghiên cứu thực nghiệm trước Vì vậy các kết quả này góp phần vào việc phát triển các lý thuyết hiện có.
Thứ tư, đề tài đã sử dụng phương pháp định lượng kết hợp với phương pháp định tính Nghiên cứu định tính nhằm giải thích thêm kết quả nghiên cứu định lượng, và khám phá các nội dung mới có liên quan đến đề tài, cung cấp những lập luận và ví dụ thực tiễn, mang lại những hiểu biết sâu sắc, phong phú hơn, và tổng hợp hơn, nâng cao tính thuyết phục của kết quả nghiên cứu Vì vậy, phương pháp tuần tự hai giai đoạn nghiên cứu kết hợp định lượng và định tính cho thấy đây là phương pháp hữu ích và cần thiết.
1.7.2 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Nghiên cứu này cũng có ý nghĩa thực tiễn hữu ích đối với nhà quản lý trong bối cảnh khách sạn và du lịch.
Kết quả nghiên cứu bối cảnh của ngành dịch vụ du lịch Việt Nam giúp các nhà quản lý nhận thức r hơn t nh h nh phát triển và nhu cầu về sự sáng tạo của ngành du lịch Việt Nam, từ đó có những phương pháp, chiến lược trong quản trị doanh nghiệp dịch vụ du lịch.
Kết quả tổng quan về lý thuyết và các cơ sở lý luận giúp các nhà quản lý nhận diện được các nguyên lý để thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên Phần tổng quan lý thuyết cho thấy khả năng áp dụng có hiệu quả các lý thuyết này vào việc quản trị doanh nghiệp Ngoài ra kết quả từ mô h nh nghiên cứu giúp các nhà quản lý hiểu r vai trò và tầm quan trọng của lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng và động lực bên trong của nhân viên trong việc nâng cao sự sáng tạo của nhân viên Đặc biệt, kết quả đưa đến gợi ý cho các doanh nghiệp dịch vụ du lịch nên hấp thụ và khuyến khích các hành vi công dân của khách hàng. Đề tài còn tr nh bày những gợi ý hữu ích cho các nhà quản lý và tiếp thị Kết quả nghiên cứu cũng đưa ra những hàm ý về mặt chính sách có liên quan đến việc thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới cho các doanh nghiệp dịch vụ du lịch để có thể góp phần vào việc phát triển ngành dịch vụ du lịch ở Việt Nam cũng như gián tiếp góp phần vào việc phát triển nền kinh tế Việt Nam trong thời gian tới. Ý nghĩa thực tiễn iên quan đến ãnh đạo chuyển đổi
Nghiên cứu này sẽ có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản trị du lịch và khách sạn, rằng họ phải quan tâm nhiều hơn đến phong cách lãnh đạo chuyển đổi của các nhà quản lý / giám sát, đặc biệt là trong bối cảnh kinh tế hiện nay Các doanh nghiệp du lịch và khách sạn nên tìm cách kích hoạt sự lãnh đạo chuyển đổi trong những người quản trị doanh nghiệp. Ý nghĩa thực tiễn iên quan đến hành vi công dân của khách hàng
Nghiên cứu này sẽ giúp các nhà quản trị du lịch và khách sạn hiểu r hơn về vai trò và tầm quan trọng của hành vi công dân của khách hàng đối với doanh nghiệp của họ và từ đó sẽ có những giải pháp thiết thực trong công tác quản lý để thu hút, duy trì và gia tăng hành vi công dân của khách hàng Khi sự sáng tạo của nhân viên có tầm quan trọng cao, các nhà quản lý du lịch và khách sạn nên khuyến khích hành vi công dân của khách hàng, tạo điều kiện cho khách hàng tương tác nhiều nhất có thể trong quá trình cung cấp dịch vụ, điều đó sẽ khiến nhân viên cảm nhận được cảm xúc tích cực và sẽ thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên Nhân viên cũng nên tập trung vào việc tương tác tích cực với khách hàng trong tất cả các giai đoạn của quá trình dịch vụ. Ý nghĩa thực tiễn iên quan đến động lực bên trong
Kết quả nghiên cứu này cung cấp cơ sở cho việc sử dụng động lực bên trong của nhân viên để nâng cao khả năng sáng tạo của nhân viên, điều này có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty du lịch và khách sạn Các kết quả của nghiên cứu này giúp các nhà quản trị t m cách xác định và khơi dậy động lực bên trong của nhân viên, để giúp họ thực hiện các công việc quan trọng của khách sạn và cải thiện dịch vụ du lịch. Người quản lý nên quan tâm đến các kết quả nghiên cứu như một đầu vào cho các chương tr nh hỗ trợ nhân viên có cảm xúc tích cực hơn Người quản lý có thể nâng cao cảm xúc tích cực của nhân viên bằng cách cung cấp cho họ nhiều kiến thức hơn Người quản lý có thể cung cấp trang phục, cải thiện vóc dáng để nhân viên trở nên xinh đẹp và chuyên nghiệp hơn Người quản lý có thể cung cấp tinh thần biết ơn đối với nhân viên và đối xử đúng mực với nhân viên để họ đối xử tốt với khách hàng Người quản lý có thể hướng đến phong cách nhà lãnh đạo chuyển đổi cũng như thực hiện nhiều cách làm khác để nâng cao sự sáng tạo của nhân viên Các hàm ý quản trị sẽ được trình bày ở chương 5.
Hạn chế
Nghiên cứu này có một số hạn chế Tất cả các cấu trúc (constructs) chỉ được đo bằng con mắt của nhân viên bằng cách họ tự báo cáo trong nghiên cứu định lượng Các thang đo được lấy từ các thang đo của các nghiên cứu trước đây trong ngành dịch vụ, các ngành có đặc điểm tương tự như ngành dịch vụ du lịch, đã được sửa đổi, mặc dù kết quả kiểm tra chứng minh các thang đo phù hợp với nghiên cứu nhưng nghiên cứu này không thực hiện phỏng vấn định tính để phát triển thêm các biến quan sát trong các thang đo, do đó có thể có các biến quan sát khác trong mỗi thang đo Kỹ thuật lấy mẫu là thuận tiện Mẫu nhỏ và giới hạn về khu vực địa lý Mặc dù nghiên cứu nhắm vào tất cả các lãnh đạo / giám sát chuyển đổi, khách hàng và nhân viên trong lĩnh vực khách sạn và du lịch Việt Nam, tuy nhiên dữ liệu được thu thập từ mẫu lấy từ Nam Bộ vàNam Trung bộ của Việt Nam.
Cấu trúc của luận án
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu (research objective), luận án được cấu trúc gồm 5 chương khác nhau Chương 1 của nghiên cứu giới thiệu tổng quan về nghiên cứu bao gồm bối cảnh nghiên cứu, khoảng trống nghiên cứu, mục đích nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu (research object), phạm vi nghiên cứu, tổng quan về phương pháp luận, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu và giới hạn nghiên cứu Các chương tiếp theo của luận án được tổ chức như sau.
Chương 2 trình bày tổng quan tài liệu, luận cứ lý thuyết, và xây dựng mô hình nghiên cứu Các cơ sở lý thuyết được trình bày dựa trên các lý thuyết và nghiên cứu trước Đánh giá tài liệu liên quan đến các khái niệm khác nhau xuất hiện trong mô hình nghiên cứu như: lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên và sự sáng tạo của nhân viên Khái niệm, định nghĩa, vai trò của các cấu trúc chính được sử dụng trong nghiên cứu sẽ được trình bày và phân tích Các giả thuyết của nghiên cứu được đề xuất và mô hình khái niệm được thiết lập.
Chương 3 tập trung tr nh bày phương pháp nghiên cứu bao gồm trình bày chiến lược tìm kiếm tài liệu, xây dựng thang đo lường, bảng câu hỏi định lượng, lựa chọn mẫu, quy trình thu thập dữ liệu, và dàn bài phỏng vấn định tính, quy trình khảo sát định lượng và định tính, quy trình phân tích kết quả định lượng, định tính.
Chương 4 báo cáo kết quả phân tích bao gồm kết quả nghiên cứu định lượng (kết quả mẫu khảo sát, đánh giá thang đo lường (the measurement validation), phân tích mô h nh đo lường và mô hình cấu trúc, kiểm tra các mối liên kết trong mô hình) và kết quả phân tích nghiên cứu định tính phỏng vấn chuyên gia để giải thích kết quả nghiên cứu định lượng (từ góc nhìn của các chuyên gia).
Cuối cùng, chương 5 thảo luận về những đóng góp về mặt lý thuyết và hàm ý thực tiễn của các phát hiện của nghiên cứu đối với các học giả cũng như đối với các nhà quản trị, nêu bật những hạn chế của nghiên cứu và đề xuất các hướng đi cho các nghiên cứu trong tương lai.
Chương 1 trình bày tổng quan cho đề tài nghiên cứu, bao gồm bối cảnh nghiên cứu, luận cứ lý thuyết, chỉ ra những khoảng trống nghiên cứu, tình hình nghiên cứu về chủ đề này ở Việt Nam, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng khảo sát và phạm vi nghiên cứu, tổng quan phương pháp luận, tiềm năng đóng góp và hạn chế.Chương này giúp định hình các nội dung được trình bày ở các chương tiếp theo.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHÁT TRIỂN GIẢ THUYẾT
Lý thuyết nền
Tùy theo mô hình nghiên cứu (gồm có các biến độc lập, biến trung gian, biến kiểm duyệt, biến phụ thuộc) mà mỗi mô hình có thể sử dụng một hay nhiều lý thuyết để giải thích cho các mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu Một mối quan hệ giữa hai khái niệm cũng có thể có nhiều lý thuyết/nhiều quan điểm khác nhau để giải thích Sử dụng 1 lý thuyết có thể có những hạn chế trong việc giải thích mối quan hệ trong mô hình nghiên cứu Sử dụng nhiều lý thuyết sẽ đưa ra sự hiểu biết sâu sắc hơn trong việc giải thích các mối quan hệ này Kết hợp nhiều lý thuyết để giải thích cho các mối quan hệ giữa các biến là cần thiết để giải thích thỏa đáng các mối quan hệ đó, cung cấp sự giải thích toàn diện hơn cho các mối quan hệ giữa các khái niệm.Ngoài ra, việc vận dụng một lý thuyết nào đó để giải thích cho một mối quan hệ mà trước đây lý thuyết đó chưa được vận dụng để giải thích cũng là vấn đề quan tâm nghiên cứu của các đề tài Vì vậy, đề tài này cố gắng để sử dụng nhiều lý thuyết để giải thích cho các mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu.
Nghiên cứu này xác định nhiều khuôn khổ lý thuyết khác nhau có liên quan như: lý thuyết các thành phần sáng tạo, lý thuyết tự quyết, lý thuyết trọng dịch vụ, lý thuyết cùng tạo ra giá trị, lý thuyết trao đổi xã hội, lý thuyết về sự lây lan cảm xúc, lý thuyết sự kiện tình cảm, lý thuyết mở rộng và xây dựng của cảm xúc tích cực Các lý thuyết này có đặc điểm chung là các lý thuyết về tâm lý và xã hội học Các lý thuyết này được kết hợp với nhau một cách hợp lý để cho biết hành vi lãnh đạo chuyển đổi và hành vi công dân của khách hàng ảnh hưởng như thế nào đến động lực bên trong và sự sáng tạo của nhân viên Gần đây các tài liệu sử dụng lý thuyết trọng dịch vụ để giới thiệu hành vi công dân của khách hàng và sử dụng lý thuyết trao đổi xã hội để làm khung lý thuyết chính trong mô hình nghiên cứu liên quan đến hành vi công dân của khách hàng Nghiên cứu này vẫn lấy lý thuyết trọng dịch vụ và lý thuyết trao đổi xã hội làm nền tảng chính của nghiên cứu nhưng có xem xét một số lý thuyết khác để giải thích cho các mối quan hệ giữa các khái niệm Lý thuyết các thành phần sáng tạo (The Componential Theory of Creativity) (Amabile, 2013) để giải thích rằng các yếu tố môi trường dịch vụ được tạo ra từ lãnh đạo chuyển đổi và hành vi công dân của khách hàng ảnh hưởng đến động lực bên trong và sự sáng tạo của nhân viên Lý thuyết tự quyết (Self-Determination Theory - SDT) (Ryan & Deci, 2000a) để giới thiệu động lực bên trong của nhân viên và giải thích các tiền đề và kết quả của động lực bên trong của nhân viên Lý thuyết trọng dịch vụ (SD Logic) (Vargo & Lusch, 2008) để giới thiệu hành vi công dân của khách hàng Lý thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory, SET) (Blau, 1964); (Cropanzano & Mitchell, 2005) như một lăng kính lý thuyết để xem xét hành vi lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến sự phát triển hành vi sáng tạo của nhân viên tại nơi làm việc (Xerri, 2013) Lý thuyết trao đổi xã hội cũng được sử dụng để giải thích ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo chuyển đổi đến sự sáng tạo của nhân viên thông qua trung gian động lực bên trong của nhân viên Đặc biệt, lý thuyết trao đổi xã hội để giải thích ảnh hưởng của hành vi công dân của khách hàng đến sự sáng tạo của nhân viên, và mối quan hệ này cũng thông qua trung gian động lực bên trong của nhân viên Lý thuyết về sự lây lan cảm xúc (Emotional Contagion Theory) (Hatfield et al.,
2014) được sử dụng để giải thích ảnh hưởng của hành vi lãnh đạo chuyển đổi và hành vi công dân của khách hàng đến động lực bên trong của nhân viên Lý thuyết về sự lây lan cảm xúc cũng để giải thích ảnh hưởng của hành vi công dân của khách hàng đến sự sáng tạo của nhân viên thông qua trung gian động lực bên trong của nhân viên Lý thuyết sự kiện tình cảm (Affective Events Theory - AET) (Weiss and Cropanzano,
1996) để giải thích cho vai trò trung gian của động lực bên trong của nhân viên đối với ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển đổi đến sự sáng tạo của nhân viên và đối với ảnh hưởng của hành vi công dân của khách hàng đến sự sáng tạo của nhân viên Lý thuyết mở rộng và xây dựng của cảm xúc tích cực (broaden-and-build theory of positive emotions) (Fredrickson, 2004) để giải thích cho mối quan hệ giữa động lực bên trong của nhân viên và sự sáng tạo của nhân viên.
Ngoài ra, vẫn còn ít các nghiên cứu kiểm tra sự chuyển giao cảm xúc của khách hàng đến nhân viên và các hành vi liên quan được biểu lộ trong quá tr nh tương tác dịch vụ Thiếu các nghiên cứu sử dụng các lý thuyết để giải thích ảnh hưởng của hành vi công dân của khách hàng đến sự sáng tạo của nhân viên thông qua trung gian động lực bên trong của nhân viên Phần sau sẽ trình bày cách thức và giải thích chi tiết hơn lý do tại sao các lý thuyết này lại hữu ích để giải thích các mối quan hệ giữa các khái niệm trong nghiên cứu này.
2.1.1 Lý thuyết về sự sáng tạo
Cả sự sáng tạo và đổi mới đã được xem là có bản chất phức tạp và năng động (Woodman et al., 1993), dựa trên sự tương tác xã hội giữa con người, nhiệm vụ và môi trường (Glǎveanu, 2013; King & Gurland, 2007; Mumford & McIntosh, 2017).
Sáng tạo về cơ bản khác với đổi mới Yuan & Woodman (2010, p 324) cho rằng
―hành vi sáng tạo liên quan đến việc h nh thành ý tưởng mới, trong khi hành vi đổi mới bao gồm cả việc tạo ra và thực hiện các ý tưởng mới‖ ―Sáng tạo và đổi mới trong công việc là quá trình, kết quả và sản phẩm của nỗ lực phát triển và giới thiệu cải tiến và cách làm mới Giai đoạn sáng tạo của quá tr nh này đề cập đến sự h nh thành ý tưởng, và đổi mới sang giai đoạn tiếp theo của việc triển khai ý tưởng hướng tới các thủ tục, thực hành hoặc sản phẩm tốt hơn‖ Anderson et al (2014, p.1298) Tuy nhiên, sự sáng tạo và đổi mới đôi khi được sử dụng như một biến duy nhất Để hiểu r bản chất của sự sáng tạo, phụ lục 3 giới thiệu một số nghiên cứu nền tảng liên quan Sự sáng tạo và đổi mới có thể xảy ra ở cấp độ cá nhân, nhóm làm việc, tổ chức (Anderson et al, 2014). Như vậy, tổ chức cần khuyến khích một môi trường làm việc mà ở đó có các tác nhân có thể thúc đẩy động lực bên trong của đội ngủ Các tổ chức cần cởi mở với các ý tưởng Amabile (1997, p 55), có lời khuyên như sau: ―Duy tr sự sáng tạo của bạn trong công việc phụ thuộc vào việc duy tr động lực bên trong của bạn‖ Điều này có nghĩa là ―bạn nên làm những gì bạn yêu thích, và bạn nên yêu những gì bạn làm‖ Amabile (1997, p 55) Câu nói ―M nh thích th m nh làm thôi‖ cho thấy sự nhấn mạnh đến động lực bên trong của hành động.
Theo các nghiên cứu được trình bày ở Phụ lục 3, có thể nhận thấy rằng động lực bên trong, nguồn lực và môi trường xã hội là ba trong số các yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự sáng tạo Yếu tố động lực bên trong là yếu tố cơ bản được nhấn mạnh nhiều lần trong hầu hết các nghiên cứu về sự sáng tạo Nguồn lực là thành phần rất quan trọng của sự sáng tạo (Amabile, 1988), tuy nhiên Amabile (1988) chỉ đề cập đến các nguồn lực bên trong của tổ chức mà chưa đề cập đến các nguồn lực khác như các nguồn lực bên ngoài, cũng như môi trường làm việc do bên ngoài tổ chức tạo ra. Tương tự, môi trường xã hội của cá nhân làm việc (bối cảnh/môi trường làm việc) có vai trò quan trọng đến sự sáng tạo của cá nhân đó Nhiều tác giả (Amabile et al. 1996; Amabile 1997; Amabile, 2013; Oldham & Cummings, 1996; Zhou & Shalley,
2003) nhấn mạnh đến môi trường bên trong tổ chức (giám sát, các tác nhân bên trong tổ chức) ảnh hưởng trực tiếp đến sự sáng tạo mà thiếu đề cập đến môi trường bên ngoài tổ chức (khách hàng, các tác nhân bên ngoài tổ chức của hệ sinh thái dịch vụ).
Thêm vào đó, v các cá nhân sáng tạo trong quá trình làm việc chịu ảnh hưởng của môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức nên để khuyến khích sự sáng tạo cần chú ý đến nguồn lực và môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, đó là: lãnh đạo và khách hàng – hai đại diện quan trọng của các tác nhân bên trong và bên ngoài tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch Phần tiếp theo trình bày lý thuyết các khái niệm nghiên cứu.
Lý thuyết tự quyết (Self-Determination Theory - SDT) (Deci & Ryan, 2000; Gagné & Deci, 2005) là một lý thuyết về động lực Động lực trả lời cho câu hỏi lý do tại sao để một người hành động Động lực có thể được định nghĩa là ―lực lượng tràn đầy năng lượng khởi xướng hành vi liên quan đến công việc và xác định hình thức, hướng, cường độ và thời gian của nó‖ (Pinder, 2008, p 11) Theo Vroom (1962, p 160), động lực tại nơi làm việc là ―động lực của một người để thực hiện hiệu quả một nhiệm vụ có thể là một hàm của mức độ mà sự tự đánh giá của họ được tăng lên khi đạt hiệu suất cao và giảm đi khi hiệu suất thấp‖
Lý thuyết SDT khái niệm 3 nhu cầu tâm lý cơ bản về quyền tự chủ, năng lực và sự liên quan như là bẩm sinh và cần thiết để cá nhân đạt được sự phát triển tâm lý được biểu hiện bằng động lực bên trong (Van den Broeck et al., 2016).
―Nhu cầu tự chủ như là cá nhân cần hành động với ý thức làm chủ hành vi của mình và cảm thấy tự do về mặt tâm lý‖ (Van den Broeck et al., 2016) ―Tính tự chủ được coi là tính xác thực có nghĩa là một hành động nhất quán với thái độ, giá trị, thiên hướng và kế hoạch cuộc sống của người đó‖ (Miller, 1981, p 24) Nhân viên tự lựa chọn với ý chí của mình sẽ đạt được cảm giác tự chủ (Van den Broeck et al., 2016). Quyền tự chủ trong công việc được định nghĩa là ―… mức độ mà nhân viên có tiếng nói chính trong việc lên lịch công việc của họ, lựa chọn thiết bị mà họ sẽ sử dụng và quyết định các thủ tục cần tuân theo‖ (Hackman & Lawler, 1971, p 265).
―Nhu cầu về năng lực là nhu cầu để cảm thấy có cảm giác làm chủ môi trường và phát triển các kỹ năng mới‖ (Van den Broeck et al., 2016) và cơ hội để thành công. Việc mở rộng chuyên môn và kỹ năng, việc khám phá và vận dụng môi trường, cũng như trong việc tìm kiếm những thách thức tối ưu, phản hồi tích cực sẽ giúp nhân viên đạt được nhu cầu về năng lực (Vallerand & Reid, 1984; Van den Broeck et al., 2016).
―Nhu cầu liên quan thể hiện nhu cầu cảm thấy được kết nối với ít nhất một số người khác, nghĩa là yêu thương và chăm sóc người khác và được người khác yêu thương và chăm sóc‖ (Van den Broeck et al., 2016, p 1199) Nhu cầu về sự liên quan đạt được
Các khái niệm nghiên cứu
Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi được Burns giới thiệu vào năm 1978 Theo Bass and Riggio (2006, p 3), ―các nhà lãnh đạo chuyển đổi giúp những người đi theo trưởng thành và phát triển thành những nhà lãnh đạo bằng cách đáp ứng nhu cầu của từng cá nhân bằng cách trao quyền cho họ và bằng cách sắp xếp các mục đích và mục tiêu của cá nhân những người đi theo, người lãnh đạo, nhóm và tổ chức lớn hơn.‖ Hơn nữa, những người khác đã xác định những đóng góp của các nhà lãnh đạo chuyển đổi như cung cấp cho những người đi theo cơ hội lựa chọn và quyết định (Hetland et al., 2011) và thu hút những người đi theo có giá trị tinh thần (moral) cao hơn (Singh and Krishnan, 2008).
Có tác giả cho thấy lãnh đạo chuyển đổi là kích thước bậc hai Podsakoff et al.
(1990) đã xác định sáu hành vi lãnh đạo chuyển đổi chính sau đây: (1) nêu r tầm nhìn,
(2) đưa ra mô h nh thích hợp, (3) thúc đẩy việc chấp nhận các mục tiêu của nhóm, (4) kỳ vọng về hiệu suất cao, (5) hỗ trợ cá nhân, (6) kích thích trí tuệ Bass (1985) đã xác định một tập hợp bốn hành vi cơ bản của lãnh đạo chuyển đổi, đó là ảnh hưởng lý tưởng hóa, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và xem xét cá nhân. Ảnh hưởng lý tưởng hóa (thuộc tính và hành vi) cho thấy các nhà lãnh đạo thể hiện sự lôi cuốn, người thường có tiêu chuẩn cao về hành vi tinh thần và đạo đức (Northouse, 2015), họ tập trung vào các giá trị, niềm tin và ý thức về sứ mệnh (Antonakis et al., 2003), do đó, họ được ngưỡng mộ, tôn trọng và tin cậy (Avolio & Bass, 2004) Các nhà lãnh đạo chuyển đổi thể hiện các hành vi gương mẫu, phi thường với sức hút và sự thông minh làm cho nhân viên ngưỡng mộ, tôn trọng và thúc đẩy lòng tin của nhân viên với người lãnh đạo (Ng, 2017) Parry & Proctor-Thomson
(2002) cho thấy các nhà lãnh đạo chuyển đổi đặc trưng bởi bản chất đạo đức tốt của họ như tính chính trực, công bằng, hiệu quả và có trách nhiệm với người khác. Động lực truyền cảm hứng liên quan đến việc các nhà lãnh đạo hành xử theo cách thúc đẩy và truyền cảm hứng cho cấp dưới bằng cách cung cấp ý nghĩa và thách thức cho công việc của những người theo họ (Bass & Riggio, 2006), đồng thời nêu rõ và thuyết phục một tầm nhìn (Avolio & Bass, 2004) Các nhà lãnh đạo chuyển đổi nuôi dưỡng những cảm xúc thuận lợi và sự tin tưởng lẫn nhau đưa đến việc truyền cảm hứng cho người khác (Harms & Credé, 2010).
Kích thích trí tuệ đề cập đến việc các nhà lãnh đạo kích thích những người đi theo nỗ lực sáng tạo và đổi mới bằng cách đặt câu hỏi về các giả định, sắp xếp lại các vấn đề và tiếp cận các tình huống cũ theo những cách mới (Bass et al., 2003) Lãnh đạo chuyển đổi kích thích tư duy trí tuệ (stimulates the intellectual thinking) trao quyền cho nhân viên bằng cách khuyến khích nhân viên suy nghĩ mở (tư duy đột phá/suy nghĩ sáng tạo) (think ―outside of the box‖) (Bass & Riggio, 2006; Herrmann & Felfe, 2014; Jung et al., 2003; Kark et al., 2003; Schmitt et al., 2016; Sosik et al., 1997).
Xem xét cá nhân bao gồm cung cấp hỗ trợ xã hội - tinh thần, môi trường hỗ trợ và cơ hội học tập mới (Bass & Riggio, 2006), lời khuyên và phản hồi (Bass & Avolio,
1992), nhận ra nhu cầu và mong muốn khác biệt của cá nhân cấp dưới để giúp người đi theo đạt được (Bass, 1997) thành công các mức tiềm năng cao hơn Các nhà lãnh đạo chuyển đổi quan tâm đến từng cá nhân một, giúp những người đi theo đạt được tiềm năng đầy đủ của họ (Bass & Avolio, 1990), trở nên độc lập và có thể đưa ra quyết định của riêng mình Các nhà lãnh đạo chuyển đổi giúp các cá nhân nâng cao khả năng, đưa đến hiệu suất cao trong công việc (Geyery & Steyrer, 199); Jung & Avolio, 200); Waldman & Atwater, 1994).
Một số tác giả cho thấy lãnh đạo chuyển đổi là kích thước bậc một (ví dụ: Aragón-Correa et al., 2007; Chang & Lee, 2007; García-Morales et al., 2006; García-Morales,Matías-Reche, et al., 2008; García-Morales et al., 2012; García-Morales, Lloréns-Montes, et al., 2008; Men, 2014; Nielsen, Randall, et al., 2008) Carless, Wearing, &Mann (2000) mô tả các nhà lãnh đạo chuyển đổi có bảy hành vi là: (1) truyền đạt tầm nhìn, (2) phát triển đội ngũ nhân viên, (3) cung cấp hỗ trợ, (4) trao quyền cho nhân viên, (5) là sáng tạo, (6) dẫn dắt bằng ví dụ, và (7) có sức lôi cuốn.
Các nhà lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích trao đổi thông tin cởi mở (Jyoti & Dev,
2015) ―Các nhà lãnh đạo chuyển đổi tạo ra một môi trường và hệ thống giao tiếp cởi mở, đối xứng, tương hỗ, theo chiều ngang và lấy nhân viên làm trung tâm và do đó thu hút nhân viên vào mối quan hệ chất lượng với tổ chức‖ (Men, 2014, p 272) Thông qua việc phát triển văn hóa tham gia trong tổ chức, các nhà lãnh đạo chuyển đổi trao quyền tự chủ cho những người đi theo tạo ra nhiều ý tưởng và nâng cao hiệu suất của tổ chức (Jung & Avolio, 1999) Những người đi theo lãnh đạo chuyển đổi cảm thấy thoải mái hơn về tâm lý, có nhiều tự do hơn, và có thể tự chủ đưa ra quyết định của riêng họ. Nhân viên theo lãnh đạo chuyển đổi sẽ cảm thấy tự giác tham gia vào công việc hơn (Bono & Judge, 2003).
Một loạt các phân tích thực nghiệm đã chứng minh mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo chuyển đổi và các biến số kết quả, chẳng hạn như sau: tạo ra kiến thức tổ chức(Hoon Song et al., 2012); khí hậu đổi mới (Jaiswal & Dhar, 2015); học tập tổ chức và đổi mới tổ chức (Aragón-Correa et al., 2007; García-Morales, Lloréns-Montes, et al.,2008; García-Morales et al., 2012; García‐Morales et al., 2006); xác định(identification) tổ chức và cam kết tinh thần kinh doanh (entrepreneurial) của nhân viên(Moriano et al., 2014); sự tin tưởng (Podsakoff et al., 1996); sự gắn kết (engagement) vào công việc của nhân viên (Hoon Song et al., 2012; Salanova et al., 2011); cam kết với nhà lãnh đạo của những người đi theo (Kovjanic et al., 2012); và cam kết với tổ chức (B J Avolio et al., 2004; Erkutlu, 2008; Jackson et al., 2013; Podsakoff et al.,1996); hành vi công dân của tổ chức (Podsakoff et al., 1996; Piccolo and Colquitt,2006); sự hài lòng trong công việc (Podsakoff et al., 1996; Erkutlu, 2008; Kovjanic et al., 2012; Muterera et al., 2015); (Walumbwa et al., 2005); hạnh phúc của nhân viên(Nielsen, Yarker, et al., 2008); kết quả thực hiện nhiệm vụ (Piccolo & Colquitt, 2006);kết quả hoạt động của tổ chức (Muterera et al., 2015; Peterson et al., 2009).
2.2.2 Hành vi công dân của khách hàng
Khái niệm hành vi công dân của khách hàng đã nhận được sự quan tâm ngày càng nhiều từ các nghiên cứu trong những năm qua (e.g., Shannahan et al., 2017) Các tài liệu về quản lý và tiếp thị nhấn mạnh vai trò chủ chốt của hành vi công dân của khách hàng là nguồn lợi thế cạnh tranh mới cho doanh nghiệp (Bove et al., 2009; Yi & Gong, 2008b).
Hành vi công dân của khách hàng được các học giả phát triển dựa trên khái niệm của hành vi công dân tổ chức (Organizational Citizenship Behavior - OCB) Organ
(1988, p 4) đã định nghĩa hành vi công dân tổ chức là ―hành vi tùy ý của cá nhân, không được hệ thống khen thưởng chính thức công nhận trực tiếp hoặc rõ ràng, và tổng thể nó thúc đẩy hoạt động hiệu quả của tổ chức‖.
Hành vi công dân của khách hàng được định nghĩa là những hành vi tự nguyện và quyết tâm thực hiện dựa trên quyết định của riêng họ ra ngoài hành vi bắt buộc để thực hiện việc cung cấp dịch vụ (Anaza, 2014; Curth et al., 2014) Những hành vi này là hữu ích và mang tính xây dựng hướng đến các khách hàng khác và công ty (Anaza,
2014), đồng thời cung cấp sự trợ giúp và hỗ trợ, tập hợp lại thành chất lượng dịch vụ cao hơn và thúc đẩy hoạt động hiệu quả của các tổ chức dịch vụ (Bove et al., 2009; Groth, 2005; Yi & Gong, 2006).
Trong tài liệu quản lý, hành vi công dân của khách hàng đã được mô tả bằng nhiều thuật ngữ bao gồm hành vi công dân tổ chức của khách hàng (Bove et al., 2009), hành vi tự nguyện của khách hàng (Bettencourt, 1997), hành vi tùy ý của khách hàng (Ford,
1995), hành vi ngoài vai trò của khách hàng (Yi et al., 2013), và các hành vi vì xã hội của khách hàng (Balaji, 2014; Limpanitgul et al., 2013; Shannahan et al., 2017).
Bảng 2.1 Định nghĩa hành vi công dân của khách hàng Định nghĩa hành vi công dân của khách hàng Tác giả
Hành vi công dân của khách hàng thường được gọi là ―những cử chỉ mang tính xây dựng hữu ích được thể hiện bởi khách hàng được xem là có giá trị hoặc được đánh giá cao bởi doanh nghiệp, nhưng không liên quan trực tiếp đến các yêu cầu rõ ràng hoặc bắt buộc về vai trò của cá nhân‖
Phát triển giả thuyết
2.3.1 Sự ãnh đạo chuyển đổi v động lực bên trong của nhân viên
Nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng lãnh đạo chuyển đổi có liên quan đến động lực bên trong của nhân viên Ví dụ, Avolio et al (2004) và Joo and Lim (2013) tìm ra rằng lãnh đạo chuyển đổi có liên quan đáng kể với sự trao quyền tâm lý ―psychological empowerment‖ cho những người đi theo Thomas and Velthouse (1990) định nghĩa trao quyền (cảm giác tác động, năng lực, ý nghĩa và sự lựa chọn) như là động lực bên trong thực hiện nhiệm vụ tăng lên Các nghiên cứu khác, chẳng hạn như Hetland et al (2011) và Kovjanic et al (2012), cho thấy rằng lãnh đạo chuyển đổi và việc đáp ứng đầy đủ ba nhu cầu tâm lý cơ bản tại nơi làm việc của những người đi theo là có mối quan hệ tích cực Lãnh đạo chuyển đổi đáp ứng 3 nhu cầu tâm lý cơ bản của nhân viên (khía cạnh động lực truyền cảm hứng với tầm nhìn và sứ mệnh rõ ràng, truyền đạt những kỳ vọng cao giúp nhân viên đạt được cảm giác tự chủ; kích thích trí tuệ khuyến khích nhân viên đặt câu hỏi và ―suy nghĩ thấu đáo‖ (to ―think outside the box‖), và giải quyết vấn đề theo cách mới, thúc đẩy sự thay đổi cùng với việc xem xét cá nhân hóa, cung cấp huấn luyện và lắng nghe, thấu hiểu các mối quan tâm (concern) của từng nhân viên giúp nhân viên tối ưu khả năng và phát triển tiềm năng hoạt động của nhân viên và quan tâm đến nhu cầu của từng nhân viên, giúp nhân viên đạt được cảm giác có năng lực; ảnh hưởng được lý tưởng hóa với các hình mẫu cho hành vi đạo đức, khơi dậy cảm xúc mạnh mẽ từ những người theo dõi, phát triển cảm giác kết nối (Bass, 1985; Bass & Avolio, 1995; Bass & Riggio, 2006; Hetland et al., 2011) Lãnh đạo chuyển đổi khơi dậy cảm xúc mạnh mẽ, và cung cấp phản hồi mang tính xây dựng (Bass, 1985) Goldman et al (2017) chỉ ra rằng việc đáp ứng đầy đủ nhu cầu tâm lý của học sinh (tức là tính tự chủ, năng lực và sự liên quan) có mối quan hệ tích cực đối với động lực bên trong để học tập Hơn nữa, Schneider and Kwan (2013) đã báo cáo rằng động lực bên trong để tập thể dục ở thanh thiếu niên có thể được tăng cường khi môi trường hỗ trợ được cảm nhận, năng lực, sự liên quan và sự tự chủ Jõesaar et al.
(2011) đã chứng minh rằng nhu cầu được cảm nhận của các vận động viên thanh niên đối với sự thỏa mãn về quyền tự chủ, năng lực và sự liên quan có liên quan trực tiếp đến động lực bên trong của họ Ngoài ra, Nielsen et al (2008) chỉ ra rằng lãnh đạo chuyển đổi cải thiện hạnh phúc của nhân viên Cụ thể, các nghiên cứu của Kim and Lee
(2011) đã chỉ ra rằng lãnh đạo chuyển đổi có liên quan tích cực đến động lực bên trong của nhân viên trong ngành công nghiệp bán dẫn Trong bối cảnh thể thao, lãnh đạo chuyển đổi đặc biệt phù hợp để dự đoán động lực bên trong trong việc thực hiện nhiệm vụ (Charbonneau et al., 2001) Vì vậy, lãnh đạo chuyển đổi làm cho nhân viên tham gia vào công việc với niềm vui và sự hài lòng vốn có (động lực bên trong).
Ngoài ra, theo Thomas W.H.Ng (2017), lãnh đạo chuyển đổi là một sự kiện làm việc tích cực (affective events) làm cho người đi theo cảm thấy tích cực về công việc của mình Có thể hiểu quá trình này bằng cơ chế lây lan cảm xúc, và người nhân viên nắm bắt được cảm xúc của lãnh đạo chuyển đổi và tổ chức của họ Lãnh đạo chuyển đổi có thể ảnh hưởng đến cảm xúc tích cực của nhân viên thông qua quá trình lây lan cảm xúc (Bono và Ilies, 2006; Bono et al 2007; Sy et al 2005) Những lập luận này dẫn đến giả thuyết sau:
H1 Lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực đến động lực bên trong của nhân viên. 2.3.2 Hành vi công dân của khách h ng v động lực bên trong của nhân viên
Nghiên cứu này kỳ vọng rằng hành vi công dân của khách hàng sẽ có tác động tích cực đến động lực bên trong của nhân viên theo một số cách Đầu tiên, hành vi công dân của khách hàng có thể ảnh hưởng tích cực đến động lực bên trong của nhân viên thông qua sự lây lan cảm xúc ―Sự lây lan cảm xúc là một quá trình ảnh hưởng xã hội trong đó một người hoặc một nhóm người ảnh hưởng đến những trạng thái tình cảm hoặc hành vi của một người hoặc một nhóm người khác thông qua sự cảm ứng có ý thức hoặc vô thức của các trạng thái tình cảm và thái độ hành vi‖ (Rego, Sousa, Marques, & Pina e Cunha, 2014, p 202) Pugh (2001, p 1020) đã chỉ ra rằng ―việc tiếp xúc với một cá nhân thể hiện cảm xúc tích cực hoặc tiêu cực có thể tạo ra sự thay đổi tương ứng trong trạng thái cảm xúc của người quan sát‖ Hiện tượng truyền cảm xúc có thể chảy từ khách hàng sang nhân viên tiền tuyến (Barnes et al., 2015; Homburg & Stock, 2004) Hành vi công dân của khách hàng có thể nâng cao lợi ích của khách hàng (Lengnick‐ Hall et al., 2000) và là yếu tố quyết định có mối quan hệ đáng kể đến sự hài lòng của khách hàng (Groth, 2005; Garma and Bove, 2011; Fatima and Razzaque, 2013;
Limpanitgul et al., 2013; Vega-Vazquez et al., 2013) Khi khách hàng hài lòng hơn, họ trải qua một hiệu ứng tích cực gia tăng được truyền một cách r ràng đến nhân viên thông qua quá trình lan tỏa cảm xúc trong những cuộc gặp gỡ thỏa đáng (satisfatory encounters) (Homburg & Stock, 2004; Pugh, 2001; Rego et al., 2014); do đó, nhân viên trải nghiệm ―t nh cảm tích cực‖ (positive affectivity) (Homburg et al., 2009; Barnes et al., 2015; Hur et al., 2015) Tình cảm tích cực (positive affectivity) là ―mức độ mà một người cảm thấy nhiệt t nh, năng động và hoạt bát‖ (Watson et al., 1988, p
1063) Theo Isen and Reeve (2005), t nh cảm tích cực (positive affect) nâng cao động lực bên trong của người tham gia một cách r ràng đối với hoạt động thú vị Những trải nghiệm như vậy được mong đợi đặc biệt trong mẫu của nghiên cứu này v công việc chủ yếu của nhân viên trong công ty du lịch và khách sạn bao gồm các nhiệm vụ thường vui vẻ và thú vị Vì vậy, có thể phát biểu rằng, trong quá tr nh bàn giao dịch vụ của các hoạt động du lịch, trong các cuộc gặp gỡ dịch vụ thú vị (dễ chịu), t nh cảm tích cực (positive affect) nâng cao động lực bên trong của nhân viên Khi nhân viên dịch vụ du lịch tham gia vào một hoạt động công việc thú vị, sự hiện diện của chức năng t nh cảm tích cực (positive affect) như một ―tín hiệu‖ cho thấy động lực bên trong đang hiện hữu trong họ (Isen & Reeve, 2005).
Thứ hai, hành vi công dân của khách hàng có thể tác động tích cực đến động lực bên trong của nhân viên thông qua nghĩa vụ đáp lại Theo lý thuyết trao đổi xã hội (Blau, 1964a; Cropanzano & Mitchell, 2005), ―khi khách hàng cung cấp cho nhân viên những lợi ích chẳng hạn như hành vi công dân của khách hàng, nhân viên cảm thấy có nghĩa vụ phải đáp lại; hành vi hiệu quả của nhân viên và thái độ tích cực của nhân viên có thể xảy ra như một hình thức đáp lại‖ (Yi, Nataraajan, & Gong, 2011, p.
90) Hành vi công dân của khách hàng là lòng tốt và hành vi tích cực (Garma & Bove, 2011; Yi & Gong, 2006) Qua đó hành vi công dân của khách hàng có thể nâng cao động lực của nhân viên (Isen & Reeve, 2005).
Thứ ba, hành vi công dân của khách hàng có thể tác động tích cực đến động lực bên trong của nhân viên thông qua việc đạt được năng lực sự liên quan và sự tự chủ.Những khách hàng tham gia feedback là người có năng lực xã hội và năng lượng cao.Khách hàng đầu tư thời gian và năng lượng để giúp đỡ nhân viên làm cho nhân viên đạt được năng lực cao Hành vi công dân của khách hàng là hành vi của những khách hàng có động cơ xã hội cao, cho thấy họ quan tâm, kết nối và liên quan đến người khác Sự khoan dung của khách hàng cho thấy sự ấm áp, thân thuộc và gắn kết của khách hàng đối với nhân viên, và đo đó làm cho nhân viên thấy họ có ý nghĩa đối với khách hàng và cho công việc của họ Hành vi công dân của khách hàng thể hiện sự tin tưởng, và cảm giác gắn bó của khách hàng với nhân viên dịch vụ giúp nhân viên đạt được cảm giác có liên quan Hành vi công dân của khách hàng cho thấy khách hàng tôn trọng, giúp nhân viên cảm thấy có vai trò quan trọng trong công việc của họ Hành vi công dân của khách hàng cho thấy khách hàng là người truyền cảm hứng cho nhân viên trong công việc, giúp nhân viên tăng thêm cảm giác tự chủ Do đó, giả thuyết sau cố gắng tổng hợp các lập luận trước đó:
H2 Có một mối liên hệ tích cực giữa hành vi công dân của khách hàng và động lực bên trong của nhân viên.
2.3.3 Động lực bên trong của nhân viên và sự sáng tạo của nhân viên
Mối quan hệ giữa động lực bên trong và sự sáng tạo của nhân viên đã nhận được nhiều sự quan tâm về mặt khái niệm trong các tài liệu tiếp thị (e.g., Amabile, 1988, 1997; Hennessey & Amabile, 2010; Ryan & Deci, 2000a; Shalley et al., 2004) Động lực bên trong là xu hướng động lực tự nhiên Động lực bên trong đề cập đến việc làm một cái g đó bởi vì nó vốn đã thích thú hoặc thú vị, không có roi vọt hoặc phần thưởng (Ryan
& Deci, 2000a) Khi một người thực hiện một việc với động lực bên trong, họ thể hiện sự tò mò, vui tươi, sẵn sàng để tìm hiểu và khám phá, và không yêu cầu ưu đãi (Ryan
& Deci, 2000a) Động lực bên trong là một khuynh hướng vốn có của sinh vật, sự quan tâm đến điều mới lạ, tích cực tiếp thu và vận dụng sáng tạo các kỹ năng, mang lại hiệu suất, sự kiên trì, và hạnh phúc (Ryan & Deci, 2000a) Động lực bên trong có thể làm tăng tính linh hoạt nên cần thiết cho sự sáng tạo (Amabile, 1996) Động lực bên trong có ảnh hưởng tương ứng đến tính sáng tạo, tính linh hoạt trong nhận thức và học hỏi khái niệm (Deci & Ryan, 2000).
Dựa trên lý thuyết mở rộng và xây dựng của cảm xúc tích cực (Fredrickson, 2001;Lyubomirsky et al., 2005), khi nhân viên có cảm xúc tích cực trong các tình huống công việc, họ có xu hướng thể hiện nhiều hành vi tốt hơn như t m kiếm các cách suy nghĩ thay thế, tìm kiếm các giải pháp, các hành vi sáng tạo để cải thiện hoạt động, các hành vi ủng hộ xã hội, vị tha, tham gia vào các tương tác xã hội và cùng tạo ra giá trị với khách du lịch ―Những người trải qua t nh cảm tích cực (positive affect) cho thấy những kiểu suy nghĩ đặc biệt khác thường, linh hoạt, sáng tạo, tích hợp, cởi mở với thông tin và hiệu quả‖ (Fredrickson, 2004, p 1370) Họ ―cho thấy sự ưa thích nhiều hơn đối với sự đa dạng và chấp nhận một loạt các lựa chọn hành vi rộng hơn‖ (Fredrickson, 2004, p 1370) Những người có cảm xúc tích cực thường tìm tòi sáng tạo, khơi gợi cảm xúc tích cực ở người khác, tạo ra một bối cảnh xã hội hỗ trợ (Fredrickson, 2004) Khi một người có cảm xúc tích cực cao, họ có ―cách tiếp cận cuộc sống lạc quan, vui vẻ và tràn đầy năng lượng, tò mò và cởi mở với những trải nghiệm mới‖ (Fredrickson, 2004) ―Tình cảm tích cực (positive states) — như hạnh phúc chủ quan, lạc quan và thành công‖ (Fredrickson, 2004, p 1370) V vậy, động lực bên trong của nhân viên là một yếu tố dự báo quan trọng sự sáng tạo của nhân viên. Bằng chứng khái niệm này cũng được hỗ trợ bởi nghiên cứu thực nghiệm Ví dụ, Coelho et al (2011) nhận thấy rằng động lực bên trong có một tác động tích cực đáng kể đến khả năng sáng tạo của nhân viên dịch vụ tiền tuyến và Kim and Lee (2011) cũng đã chứng minh rằng động lực bên trong khuyến khích hành vi sáng tạo của nhân viên Phù hợp với các tài liệu, giả thuyết sau được đưa ra:
H3 Động lực bên trong của nhân viên ảnh hưởng tích cực đến sự sáng tạo của nhân viên.
2.3.4 Lãnh đạo chuyển đổi và sự sáng tạo của nhân viên
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu này sử dụng cách tiếp cận hỗn hợp: vừa tiếp cận lý thuyết tổng quát, vừa tiếp cận thực tế về đo lường và phỏng vấn chuyên gia Quy trình nghiên cứu được thiết lập theo theo bốn bước như sau:
Tổng quan tài liệu và nghiên cứu lý thuyết
Xây dựng bảng câu hỏi cho nghiên cứu định lượng và dàn bài phỏng vấn cho nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định lượng và nghiên cứu định tính (nghiên cứu định lượng được thực hiện trước, nghiên cứu định tính được thực hiện sau)
Nêu ý nghĩa của nghiên cứu: hàm ý lý thuyết, và hàm ý quản trị và đề xuất các nghiên cứu trong tương lai.
Tổng quan về quy trình nghiên cứu của luận án được trình bày theo hình 3.1 và được giải thích ở các bước sau:
BƯỚC 2: XÂY DỰNG BẢNG CÂU HỎI CHO KHẢO SÁT ĐỊNH LƯỢNG
& DÀN BÀI PHỎNG VẤN CHO NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH
BƯỚC 3: NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG VÀ ĐỊNH TÍNH
Khảo sát định lƣợng Đánh giá mô h nh SEM và phân tích kết quả định lƣợng Khảo sát định tính Đánh giá và phân tích kết quả định tính
BƯỚC 4: HÀM Ý CỦA NGHIÊN CỨU
Cơ sở lý thuyết và phát triển giả thuyết
Mô hình mối quan hệ giữa các khái niệm
Bảng câu hỏi cho khảo sát định lượng Dàn bài phỏng vấn cho nghiên cứu định tính
Hàm ý lý thuyết Hàm ý quản trị Đề xuất các nghiên cứu trong tương lai
Hình 3.1 Lưu đồ quy trình nghiên cứu của luận án
Nguồn: Đề xuất của tác giả
Bước 1 Tổng quan tài liệu và nghiên cứu lý thuyết
Phần này đã thực hiện một nghiên cứu mô tả (descriptive study) với cách tiếp cận định tính (a qualitative approach) Xác định vấn đề nghiên cứu và chiến lược tìm kiếm tài liệu (literature search strategy) được trình bày ở Phụ lục 4.
Việc tìm kiếm các tài liệu đã cung cấp cho tác giả các cơ sở lý thuyết liên quan và đã phát triển được các giả thuyết và xây dựng được mô hình mối quan hệ giữa các khái niệm (trình bày ở chương 2).
Bước 2 Xây dựng bảng câu hỏi cho nghiên cứu định ượng và dàn bài phỏng vấn cho nghiên cứu định tính
Xây dựng bảng câu hỏi cho khảo sát định ượng
Xác định đối tượng khảo sát định lượng
Nghiên cứu này thực hiện khảo sát nhân viên: phòng lễ tân, bộ phận tiếp thị, bán hàng, thực phẩm và đồ uống (ẩm thực), nhân viên buồng phòng, giải trí, thể dục & spa của khách sạn, và hướng dẫn viên.
Giải thích chi tiết về việc lựa chọn đối tượng để khảo sát định lượng được trình bày ở Phụ lục 5.
Chuẩn bị thang đo (scale)
Chuẩn bị thang đo gồm các bước:
- Thu thập các thang đo có sẵn của các nghiên cứu trước đây và thực hiện điều chỉnh thang đo (scale).
- Dịch các thang đo từ tiếng Anh sang tiếng Việt và kiểm tra ý nghĩa của các thang đo bởi chuyên gia ngôn ngữ.
Các thang đo được tham khảo kỹ lưỡng từ các nghiên cứu quốc tế trong các ngành dịch vụ và các thang đo gốc này đã được các tác giả khác sử dụng trong các nghiên cứu trước đó nên có thể tham khảo sử dụng cho nghiên cứu này Thang đo của mỗi biến tiềm ẩn gồm các biến quan sát chủ yếu lấy từ 1 thang đo chính Các biến thêm vào rất ít so với biến hiện có và chuyển tải cùng khái niệm Tác giả chỉ bổ sung thêm 1 hoặc 2 biến từ các thang đo có ý nghĩa tương tự của các tác giả khác để bao quát và chuyển tải r hơn các nội dung khái niệm phong phú của mỗi biến tiềm ẩn Biến được bổ sung chuyển tải được khái niệm nghiên cứu của thang đo gốc, và không làm thay đổi bản chất của các thang đo, khái niệm Đối với thang đo hành vi công dân của khách hàng, thay vì khảo sát khách hàng về hành vi công dân của khách hàng (như trong nghiên cứu khảo sát khách hàng của Yi & Gong (2013)) thì tác giả đã chuyển đổi sang khảo sát nhân viên về hành vi công dân của khách hàng Đây là một cách tiếp cận khác so với nghiên cứu của Yi & Gong (2013) V vậy, tác giả đã chuyển đại từ nhân xưng trong các câu hỏi của Yi & Gong (2013) để phù hợp với người trả lời là nhân viên.
Tất cả các thang đo (measure) được sử dụng trong cuộc khảo sát ban đầu được soạn thảo bằng tiếng Anh và sau đó được dịch cẩn thận sang tiếng Việt Các thang đo (measure) đã được dịch ngược lại và kiểm tra trước để đảm bảo sự tương đương về ngôn ngữ Các chuyên gia ngôn ngữ, người đủ tiêu chuẩn tiếng Anh học thuật đã thực hiện việc kiểm tra Phụ lục 6.1 hiển thị danh sách các chuyên gia ngôn ngữ Kết quả thang đo sau điều chỉnh ngôn ngữ như ta thấy có sự hợp lý về ngữ nghĩa và phù hợp với bối cảnh nghiên cứu trong ngành dịch vụ du lịch.
Bảng câu hỏi cho khảo sát định lượng
Các thang đo đã được xác định và được trình bày ở Bảng 3.1 đến Bảng 3.4 Để tránh sự e ngại của người trả lời và giảm độ dài của bảng câu hỏi, nghiên cứu không bao gồm các câu hỏi về mức thu nhập Bảng câu hỏi cho nghiên cứu định lượng đã hoàn thiện để đưa vào khảo sát được trình bày ở Phụ lục 9.
Xây dựng dàn bài phỏng vấn cho nghiên cứu định tính
Bảng câu hỏi nghiên cứu định tính (được trình bày ở Phụ lục 12) gồm 3 phần chính Phần 1 là giới thiệu (thư xin phép phỏng vấn)
Phần 2 là thông tin về chuyên gia
Phần 3 là nội dung phỏng vấn và thảo luận:
- Một số đặc điểm của ngành dịch vụ du lịch.
- Nhu cầu về sự sáng tạo trong doanh nghiệp du lịch.
- Các khái niệm lãnh đạo chuyển đổi, hành vi công dân của khách hàng, động lực bên trong của nhân viên, và sự sáng tạo của nhân viên.
- Mối quan hệ giữa các khái niệm.
- Tình huống CMCN 4.0 và COVID-19 trong mối quan hệ với mô hình nghiên cứu.
- Về các giải pháp và gợi ý chính sách để thúc đẩy sự sáng tạo.
Bước 3 Nghiên cứu định ượng và nghiên cứu định tính
Nghiên cứu này kết hợp phương pháp nghiên cứu định lượng và định tính Nghiên cứu định lượng gồm khảo sát định lượng, phân tích thang đo, đánh giá mô h nh đo lường, mô hình SEM và phân tích kết quả định lượng Nghiên cứu định lượng được tiến hành bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi khảo sát Nghiên cứu này thực hiện khảo sát định lượng thông qua việc khảo sát nhân viên Dữ liệu nghiên cứu được thu thập theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện, chủ yếu tại các điểm du lịch, tham quan giải trí có diễn ra nhiều hoạt động du lịch và ở các khách sạn.
Khảo sát định ượng - Thiết lập nghiên cứu, mẫu và quy trình (procedure)
Như đã tr nh bày, nghiên cứu này xem xét từ một nguồn, đó là khảo sát nhân viên để đánh giá cảm nhận của họ về bản thân, lãnh đạo và khách hàng.
Nghiên cứu này được thực hiện tại các công ty (khách sạn và công ty lữ hành) trong lĩnh vực du lịch tại Việt Nam Mẫu nghiên cứu bao gồm các nhân viên dịch vụ tiền tuyến, nhân viên tiếp xúc với khách hàng (buồng phòng, F&B, nhà hàng, phòng gym và bán hàng) và hướng dẫn viên du lịch.
Một thiết kế khảo sát cắt ngang và phương pháp bảng câu hỏi đã được sử dụng để thu thập dữ liệu Những người trả lời được lựa chọn dựa trên kỹ thuật lấy mẫu thuận tiện do lịch trình bận rộn của các nhân viên dịch vụ tiền tuyến cũng như chi phí về thời gian và tiền bạc Sau khi bảng câu hỏi được xác định, bảng câu hỏi được phân phối để thu thập dữ liệu Nghiên cứu này có 36 biến quan sát, do đó kích thước mẫu cần thiết tối thiểu là 180 quan sát (= 5 x 36) hoặc 200 quan sát (Wolf et al 2013).
Khi mời các nhân viên tham gia trả lời cuộc khảo sát, chúng tôi cam kết với họ rằng sự tham gia là tự nguyện (voluntary), sẽ đảm bảo (guarantee) ẩn danh (anonymous), quyền riêng tư (with privacy) và tính kín đáo (confidentiality) Điều này là để khuyến khích sự trả lời cũng như đảm bảo hạn chế các thiên vị khi trả lời.
Nhân viên ở các khách sạn tại Đà Nẵng, Quảng Nam, Nha Trang, Bà Rịa-Vũng Tàu và một số công ty dịch vụ lữ hành tại TP.HCM và các tỉnh phía Nam có hoạt động du lịch tại Vũng Tàu được khảo sát.
Tác giả tiến hành thu thập dữ liệu bằng cách tiếp cận trực tiếp với các hướng dẫn viên trong hoạt động tham quan du lịch tại Bà Rịa - Vũng Tàu (bãi biển, khu du lịch, khu vui chơi giải trí (80 phiếu) Tác giả tiếp cận trực tiếp với các hướng dẫn viên và mời họ tham gia trong cuộc khảo sát Thời điểm mời họ là khi các nhân viên nghỉ ngơi và thư giãn Hầu hết họ đều đồng ý và vui vẻ tham gia Một số hướng dẫn viên du lịch cảm thấy thú vị khi tham gia bởi vì họ nhận thấy có người quan tâm đến nghề nghiệp của họ và do đó họ có thể giúp đỡ một điều g đó cho tác giả Phụ lục 10 giới thiệu 1 hình ảnh một số bạn hướng dẫn viên du lịch tham gia cuộc khảo sát. Để đẩy nhanh việc thu thập dữ liệu nhằm đạt yêu cầu về số lượng mẫu cho nghiên cứu, tác giả dựa vào mối quan hệ, các bạn bè của tác giả làm trong các công ty du lịch lữ hành và khách sạn để chuyển các bảng câu hỏi đến các đại diện là đầu mối tại khách sạn/công ty du lịch để họ tiến hành khảo sát giúp với số lượng phiếu còn lại Trường hợp người đầu mối ở gần (Tp Vũng Tàu), chúng tôi đến gởi trực tiếp cho người đầu mối; trường hợp người đầu mối ở xa như Đà Nẵng, Hội An, Nha Trang, chúng tôi gởi bảng khảo sát bằng đường bưu điện Sau đó những người đầu mối sẽ dành thời gian để phân phát đến nhân viên cần thu thập dữ liệu Người đầu mối được hướng dẫn cách phân phối và thu thập bảng câu hỏi Tác giả nhờ 12 người đại diện làm việc trong ngành du lịch và khách sạn, mỗi người nhận 20-25 bảng câu hỏi để phân phối lại cho nhân viên dịch vụ tiền tuyến như house keeping, nhân viên thực phẩm đồ uống, nhân viên nhà hàng, nhân viên chăm sóc sắc đẹp, sale, … trong công ty khách sạn và hướng dẫn viên du lịch trong công ty lữ hành (Phụ lục 6.2 & Phụ lục 6.3).
Sau khi chấp nhận lời mời tham gia nghiên cứu, những người được hỏi được yêu cầu để xác nhận họ có phải là các nhân viên giao dịch khách hàng hay không Nếu người được hỏi không phải là nhân viên giao dịch khách hàng/tiền tuyến, sẽ không tiếp tục đánh giá các phát biểu trong bảng câu hỏi Sau khi nhân viên điền xong vào bảng khảo sát, người đầu mối sẽ thu thập lại, chuyển đến cho người nghiên cứu. Đánh giá ô h nh SEM và phân tích kết quả định ượng
Quy mô đo lường (measurement scale)
và quản lý và tổ chức Nghiên cứu này sử dụng các thang đo nhiều mục để đánh giá các khái niệm Tất cả các mục/biến quan sát (items) được đo bằng thang điểm Likert 5 mức độ.
TFL được đánh giá bằng cách sử dụng chín mục (items) được thu nhận và sử dụng (adopted) từ các thang đo (measures) của Overstreet et al (2013) Thang đo này có nguồn gốc là thang đo của Carless et al (2000) có mức độ hợp lệ hội tụ cao và đo lường ngắn hơn Bộ thang đo lãnh đạo đa yếu tố (Multifactor Leadership Questionaire) của Bass & Avolio (1995); Nielsen & Daniels (2012) Thang đo này đã được sử dụng rộng rãi trong nghiên cứu trước đây để đo TFL Thang đo TFL của Carless et al (2000) có 7 mục, Overstreet et al (2013) sử dụng thang đo này và tách 2 mục (số 6 và số 7) để được thang đo có 9 mục: Mục số 6 – ―hiểu rõ về giá trị của anh ấy/cô ấy và làm những gì anh ấy/cô ấy phát biểu” và mục số 7 – ―khơi dậy niềm tự hào và tôn trọng từ người khác và truyền cảm hứng cho tôi bởi vì có năng lực cao” được đổi thành: ―Hiểu rõ về giá trị của anh ấy/cô ấy; Làm những gì anh ấy/cô ấy phát biểu; Khơi dậy niềm tự hào và tôn trọng từ người khác; Truyền cảm hứng cho tôi bởi vì có năng lực cao” Thang đo của khái niệm TFL được giới thiệu trong Bảng 3.1.
Những người trả lời được yêu cầu đánh giá quan điểm của họ về một số mục của thang đo TFL (1 = hoàn toàn không đồng ý và 5 = hoàn toàn đồng ý).
Bảng 3.1 Thang đo của khái niệm lãnh đạo chuyển đổi
1 Truyền đạt một tầm nhìn rõ ràng và tích cực về tương lai
Carless et al (2000); Overstreet et al. (2013)
2 Coi nhân viên như những cá nhân riêng biệt, hỗ trợ và khuyến khích nhân viên phát triển
3 Đưa ra sự khích lệ và công nhận cho nhân viên
4 Thúc đẩy sự tin tưởng, sự tham gia và hợp tác giữa các thành viên trong nhóm
5 Khuyến khích suy nghĩ về các vấn đề theo những cách thức mới và với những câu hỏi giả định
6 Hiểu rõ về giá trị của anh ấy/cô ấy
7 Làm những gì anh ấy/cô ấy phát biểu
8 Khơi dậy niềm tự hào và tôn trọng từ người khác
9 Truyền cảm hứng cho tôi bởi v có năng lực cao
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
3.2.2 Hành vi công dân của khách hàng
CCB được đo bằng thang đo hiện có do Yi and Gong (2013) phát triển theo bốn chiều: phản hồi, giúp đỡ, khoan dung và vận động (13 mục) và hai mục được bổ sung dựa trên Garma and Bove (2009) và một mục được bổ sung dựa trên Garma and Bove
(2011) Các mục đã được sửa đổi để phù hợp với quan điểm của nhân viên dịch vụ. Trong đó, hành vi phản hồi có 3 mục được lấy từ Yi and Gong (2013) Tác giả chỉnh sửa thang đo, ví dụ: “Nếu tôi có ý tưởng hữu ích để cải thiện dịch vụ, tôi để cho nhân viên biết” được đổi thành: ―Khách hàng đưa ra những ý tưởng hữu ích để cải thiện dịch vụ.‖ Về thang đo vận động, tác giả chỉnh sửa cụm từ ―XYZ” thành cụm từ: ―công ty du lịch/khách sạn này”, thay đại từ nhân xưng “tôi” thành “khách hàng”, ví dụ:
“Tôi khuyến khích bạn bè và người thân sử dụng XYZ” được đổi thành “Khách hàng khuyến khích bạn bè và người thân sử dụng dịch vụ của công ty du lịch/khách sạn này.” Ngoài ra, tác giả thêm 1 thang đo: “Khách hàng tự hào nói với những người khác về các dịch vụ mà họ nhận được từ các nhân viên và công ty du lịch/khách sạn này” từ Garma and Bove (2009) và “Sau khi tôi phục vụ khách hàng, họ đã trở lại và sử dụng thêm dịch vụ của tôi” từ Garma and Bove (2011) Hai phát biểu này là cảm nhận của nhân viên đối với các hành vi của khách hàng nên không cần đổi lại đại từ nhân xưng Về thang đo khoan dung: tác giả chuyển cụm từ “nếu” từ phát biểu của khách hàng sang cảm nhận của nhân viên về các hành động của khách hàng, ví dụ:
“nếu dịch vụ không được giao như mong đợi, tôi sẵn sàng chịu đựng nó” được đổi thành “Khách hàng thể hiện sự tha thứ khi dịch vụ không được giao như mong đợi”. Tác giả bổ sung một mục: “Khách hàng chấp nhận các sản phẩm/dịch vụ thay thế nếu một trong những điều họ muốn là không có sẵn” Thang đo của khái niệm CCB được giới thiệu trong Bảng 3.2.
Người trả lời được yêu cầu cho biết họ đồng ý hoặc không đồng ý với từng mục trong thang đo lường CCB (1 = hoàn toàn không đồng ý và 5 = hoàn toàn đồng ý).
Bảng 3.2 Thang đo của khái niệm hành vi công dân của khách hàng
1 Khách hàng đưa ra những ý tưởng hữu ích để cải thiện dịch vụ.
2 Khi khách hàng nhận được dịch vụ tốt từ các nhân viên, họ nhận xét về điều đó.
3 Khi khách hàng gặp vấn đề, họ cho tôi biết về nó.
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
1 Khách hàng nói những điều tích cực về các nhân viên và công ty du lịch/khách sạn này cho những người khác.
2 Khách hàng giới thiệu nhân viên và công ty du lịch/khách sạn này cho những người khác.
3 Khách hàng khuyến khích bạn b và người thân sử dụng dịch vụ của công ty du lịch/khách sạn này.
4 Khách hàng tự hào nói với những người khác về các dịch vụ mà họ nhận được từ các nhân viên và công ty du lịch/khách sạn này.
5 Sau khi tôi phục vụ khách hàng, họ đã trở lại và sử dụng thêm dịch vụ của tôi.
1 Khách hàng hỗ trợ cho khách hàng khác khi họ cần sự giúp đỡ.
2 Khách hàng giúp đỡ khách hàng khác khi họ dường như có vấn đề.
3 Khách hàng hướng dẩn cho các khách hàng khác sử dụng dịch vụ một cách đúng đắn.
4 Khách hàng đưa ra lời khuyên cho khách hàng khác.
1 Khách hàng thể hiện sự tha thứ khi dịch vụ không được giao như mong đợi.
2 Khách hàng kiên nhẫn khi nhân viên có sai lầm trong quá trình cung cấp dịch vụ.
3 Khi khách hàng phải chờ đợi lâu hơn dự kiến để nhận được dịch vụ, khách hàng sẵn sàng thích nghi.
4 Khách hàng chấp nhận các sản phẩm / dịch vụ thay thế nếu một trong những điều họ muốn là không có sẵn.
(2009)Nguồn: Tổng hợp của tác giả
3.2.3 Động lực bên trong của nhân viên
Về IM, nghiên cứu này sử dụng thang đo từ Guay et al (2000) và thêm hai mục từ Coelho et al (2011) được phát triển bởi Sujan (1986) Một mục được thay đổi cụm từ
“hoạt động này” được đổi thành “công việc của tôi” của mục: “Tôi cảm thấy tốt khi thực hiện hoạt động này” được đổi thành “Tôi cảm thấy tốt khi thực hiện công việc của tôi” Những người trả lời được hỏi câu hỏi sau: "Vì sao anh chị làm công việc hiện tại của anh chị?" Các câu trả lời có thể có từ 1 (―hoàn toàn không đồng ý‖) đến 5 (―hoàn toàn đồng ý‖) Thang đo của các khái niệm IM được giới thiệu trong Bảng 3.3.
Bảng 3.3 Thang đo của khái niệm động lực bên trong của nhân viên
Thang đo Nguồn gốc Động lực bên trong
1 Tôi nghĩ rằng công việc của tôi là dễ chịu.
2 Tôi nghĩ rằng công việc của tôi là thú vị.
3 Tôi nghĩ rằng công việc của tôi là niềm vui.
4 Tôi cảm thấy tốt khi thực hiện công việc của tôi.
5 Công việc của tôi là một trong những phần của cuộc sống mang lại cho tôi sự hài lòng hơn Sujan (1986); Coelho et al (2011)
6 Nếu tôi có thể bắt đầu lại, tôi sẽ vẫn chọn làm công việc mà tôi đang làm bây giờ.
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
3.2.4 Sự sáng tạo của nhân viên
EC được đo bằng cách sử dụng ba mục từ Coelho et al (2011) có nguồn gốc được phát triển bởi Ganesan and Weitz (1996), với một mục được bổ sung dựa trên Ganesan and Weitz (1996), và một mục được bổ sung dựa trên định nghĩa của Amabile (1997, p 40) về sự sáng tạo Tác giả điều chỉnh cụm từ: “nhà cung cấp của tôi” trong phát biểu:
“Tôi tìm kiếm những ý tưởng mới từ nhà cung cấp của tôi” được đổi thành cụm từ
“khách hàng của tôi” để phản ánh với bối cảnh nghiên cứu trọng tâm tương tác giữa khách hàng và nhân viên, và được phát biểu: “Tôi đang tìm kiếm những ý tưởng mới từ khách hàng của tôi” Thang đo của các khái niệm EC được giới thiệu trong Bảng 3.4.
Năm mục được đo trên thang điểm từ 1 (―hoàn toàn không đồng ý‖) đến 5 (―hoàn toàn đồng ý‖).
Bảng 3.4 Thang đo của khái niệm sự sáng tạo của nhân viên
Sự sáng tạo của nhân viên
1 Tôi đang t m kiếm những ý tưởng mới từ khách hàng của tôi Ganesam and Weitz
2 Tôi cố gắng sáng tạo nhất có thể trong công việc của tôi Coelho et al (2011);
3 Tôi thử nghiệm các cách tiếp cận mới trong việc thực hiện công việc của tôi.
4 Trong công việc, tôi là người sáng tạo trong việc khắc phục các rào cản.
5 Tôi tạo những ý tưởng mới và phù hợp Amabile (1997)
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Quy trình phân tích dữ liệu
Nghiên cứu hiện tại đã sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 20 để thực hiện đánh giá dữ liệu sơ bộ Tập dữ liệu thu được từ các câu trả lời có thể được xử lý bằng các phương pháp sau: a) kiểm tra chẩn đoán cơ bản: hồ sơ nhân khẩu học, sàng lọc dữ liệu, phương pháp thiên vị phổ biến, thống kê mô tả; b) phân tích sơ bộ: thống kê mô tả các cấu trúc (constructs) tiềm ẩn, phân tích độ tin cậy của thang đo (Cronbach‘s alpha), phân tích yếu tố khám phá (EFA).
Kiểm định mô hình phương tr nh cấu trúc tuyến tính (SEM) và các giả thuyết nghiên cứu có thể được thực hiện bằng 2 phương pháp chính là phương pháp SEM dựa trên hiệp phương sai (Covariance-Based SEM - CB-SEM) hoặc phương pháp b nh phương nhỏ nhất từng phần (Partial Least Squares SEM - PLS-SEM), tương ứng là việc sử dụng phần mềm AMOS hoặc phần mềm SmartPLS Phương pháp SEM b nh phương nhỏ nhất từng phần (PLS-SEM) là một phương pháp tiếp cận phi tham số (non-parametric approach) bằng phần mềm SmartPLS được các nhà nghiên cứu sử dụng để kiểm tra các giả thuyết nghiên cứu (Chin, 1998; Davcik, 2014; do Valle & Assaker, 2016; Ringle et al., 2015) với ưu điểm như: không dựa trên giả định phân phối chuẩn (normality distribution) của mẫu (có thể xử lý dữ liệu không b nh thường (non-normal data) hoặc hoặc rất không b nh thường (highly non-normal data)) và không yêu cầu tập dữ liệu lớn (kích cở mẫu nhỏ, cở mẫu có thể chỉ có 100 trường hợp), hoặc cho các mô hình phức tạp với phân tích đa nhóm (Hair et al., 2012; Hair, Babin, et al., 2017), đơn giản và trực quan Tác giả sử dụng phần mềm AMOS-SEM để phân tích dữ liệu về các cấu trúc và kiểm tra giả thuyết các mối quan hệ vì tính thông dụng, sự quen thuộc, và dễ tiếp cận.
Phân tích SEM bằng cách sử dụng AMOS Graphics phiên bản 20 được sử dụng để kiểm tra ―tất cả các giả thuyết được đưa ra đồng thời trong mô hình Khung công việc (framework) SEM trong AMOS là một cách tiếp cận hai bước (Brown, 2006; Byrne, 2010): (1) điều tra ―sự phù hợp của mô h nh đo lường bằng phương tiện phân tích yếu tố khẳng định (CFA)‖ để xác nhận các thang đo (measures), (2) ước tính và đánh giá mô hình lý thuyết và các giả thuyết ―bằng mô h nh phương tr nh cấu trúc với ước tính khả năng xảy ra tối đa‖.
Mô h nh đo lường được kiểm tra để đánh giá độ tin cậy và tính hợp lệ của các kích thước và các mục (items), phân tích mối tương quan giữa các cấu trúc (constructs) và các chỉ số điều chỉnh để so sánh dữ liệu với mô hình lý thuyết (Brown, 2006; Milfont
Có rất nhiều phương pháp để ước tính sai số tiêu chuẩn của các tác động trực tiếp và gián tiếp như phương pháp khả năng xảy ra tối đa (Maximum Likelihood - ML) và các phương pháp khác như phương pháp Bootstrap: phương pháp phần trăm (the percentile method) hoặc phương pháp tiếp cận được điều chỉnh sai lệch (the bias- corrected) và tăng tốc (accelerated approach) Tùy thuộc vào sự phân bố của các biến và cỡ mẫu mà các ước lượng có thể khác nhau và đưa ra các đánh giá kết quả khác nhau Hệ số đường dẫn trực tiếp có thể đáng kể khi sử dụng phương pháp ML và hệ số này không đáng kể khi sử dụng phương pháp Bootstrap Các nhà khoa học khuyên rằng nên sử dụng phương pháp khả năng xảy ra tối đa mạnh mẽ (Robust MaximumLikelihood - RML) khi dữ liệu có phân phối chuẩn hoặc sử dụng phương pháp b nh phương nhỏ nhất không có trọng số (unweighted) hoặc có trọng số (weighted least- squares methods) khi dữ liệu phân phối không đồng đều.
Tiêu chí phân tích dữ liệu (data analysis criterion)
Phân tích độ tin cậy và hiệu lực của các thang đo (scales) là bước phân tích đầu tiên được sử dụng trong nghiên cứu hiện nay Độ tin cậy đối với tính nhất quán nội bộ được đánh giá bằng hệ số tải đã được chuẩn hóa, Cronbach‘s alpha (Bagozzi & Yi, 1988; Cronbach, 1951; McCrae et al., 2011) và độ tin cậy tổng hợp (CR) (Raykov, 1997) Hệ số tải vượt quá 0,5 cho thấy độ tin cậy của từng mục Khi hệ số Cronbach‘s alpha cao hơn 0,7 và tương quan giữa Biến - Tổng số tương quan được hiệu chỉnh vượt quá ngưỡng 0,4, cho thấy các biến đều có ý nghĩa thống kê, do đó, biện giải cho các thang đo đạt được phép đo đáng tin cậy bởi tính nhất quán nội bộ Kiểm định Kaiser-Meyer- Olkin (KMO) để đo lường sự đầy đủ (adequacy) của việc lấy mẫu với kỹ thuật phân tích Principal Axis Factoring với phép xoay Promax.
Nghiên cứu này không sử dụng kỹ thuật phân tích Principal Component Analysis vì đây là một kỹ thuật được sử dụng để giảm số lượng lớn các biến quan sát thành các thành phần nhỏ hơn, được sử dụng trong quá trình phát triển thang đo ban đầu, thang đo có khái niệm đơn giản và rõ ràng, và cấu trúc đơn giản Trong trường hợp nghiên cứu này, cấu trúc yếu tố cơ bản của thang đo đã được biết trước nên việc sử dụng phương pháp Principal Axis Factoring là phù hợp.
Chúng ta mong đợi tạo ra một thang đo với nhiều kích thước của một cấu trúc có tương quan Yếu tố tương quan là phổ biến trong khoa học xã hội Phép quay xiên là phương pháp quay thường được sử dụng trong khoa học xã hội Đối với các phương pháp xoay khác như Varimax (phép quay trực giao, Orthogonal), giả định các yếu tố không tương quan và chúng có thể dẫn đến mất dữ liệu có giá trị nếu được sử dụng khi các yếu tố đang được nghiên cứu có tương quan Kết quả sẽ đưa đến các yếu tố rất khác nhau không mong đợi Phép xoay Promax cho phép các yếu tố tương quan với nhau (Fabrigar et al., 1999; Russell, 2002) Phương pháp trích Principal Axis Factoring với phép xoay Varimax phù hợp với mục tiêu giảm số lượng biến quan sát không có tương quan và ngăn chặn các vấn đề đa cộng tuyến (Fabrigar, et al 1999) Trong khi đây là một nghiên cứu khoa học xã hội, nghiên cứu trên các yếu tố mục tiêu có tương quan với nhau về mặt lý thuyết (đã nghiên cứu lý thuyết) và tiềm năng có tương quan trong thực tế cuộc sống, và có thể giải thích được nên cần sử dụng phương pháp trích Principal Axis Factoring với phép xoay Promax (phép quay xiên - Oblique) Vì vậy, nghiên cứu này sử dụng kiểm định KMO với kỹ thuật phân tích Principal Axis Factoring với phép xoay Promax.
Các phân tích thống kê mạnh mẽ (Satorra & Bentler, 1988) bằng phân tích yếu tố khẳng định (CFA) đã được sử dụng để đánh giá một mô hình Tất cả các hạng mục(items) của yếu tố tương ứng đều có ý nghĩa (p