Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau Khái niệm này được sử dụng cho cả phạm vi doanh nghiệp, phạm vi nghành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên quốc gia Trong khi đối với một doanh nghiệp mục tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh quốc gia hay quốc tế, thì đối với một quốc gia mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân vv…
Theo Từ điển Tiếng Việt: “Cạnh tranh là hoạt động cố gắng giành phần hơn, phần thắng về mình giữa những người, những tổ chức hoạt động nhằm những lợi ích như nhau”.
Thuật ngữ cạnh tranh theo Đại từ điển Kinh tế thị trường thì: “Cạnh tranh thị trường là biểu hiện của chủ thể hành vi kinh tế cùng loại trong nền kinh tế thị trường vì nghĩ đến lợi ích của bản thân, nhằm tăng cường thực lực kinh tế của mình, loại trừ hành vi tương đồng của chủ thể hành vi kinh tế cùng loại”.
Nhà kinh tế học Mỹ P Samuelson trong cuốn Kinh tế học cho rằng: Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường Tác giả này cho cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Competition).
Theo Michael Porter thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi.
Từ những khái niệm và cách hiểu khác nhau trên có thể rút ra khái niệm cạnh tranh như sau:
“Cạnh tranh kinh tế là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẻ, người tiêu dùng, thương nhân…) bằng mọi biện pháp, cả nghệ
Lợi thế cạnh tranh
Adam Smith cho rằng: Lợi thế cạnh tranh dựa trên cơ sở lợi thế tuyệt đối về năng suất lao động, năng suất lao động cao nghĩa là chi phí sản xuất giảm, muốn tăng năng suất lao động thì phải phân công lao động và chuyên môn hóa sản xuất.
David Ricardo triển khai lý thuyết lợi thế tuyệt đối của Adam Smith thành lợi thế so sánh nhằm tận dụng tác động của chi phí cơ hội.
Qua thực tế phát triển kinh tế trong giai đoạn mới đã hình thành nhiều lý thuyết khác, mà gần đây nhất là lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của Michael Porter Ông cho rằng: Doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững, có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.
Tóm lại: “Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để “nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ”
Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia)
Năng lực (sức) cạnh tranh
Thuật ngữ năng lực cạnh tranh được sử dụng rộng rãi trong phạm vi toàn cầu nhưng cho đến nay vẫn chưa có sự nhất trí cao giữa các học giả, các nhà chuyên môn về khái niệm cũng như cách đo lường, phân tích năng lực cạnh tranh ở cấp quốc gia,cấp ngành và cấp doanh nghiệp. Đại Từ Điển Tiếng Việt định nghĩa: “Năng lực cạnh tranh là khả năng giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hóa cùng loại trên cùng một thị trường tiêu thụ” Ở mức độ khái quát, Randall định nghĩa, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng giành được và duy trì được thị phần trên thị trường với lợi nhuận nhất định.
Tương tự, theo Philip Lasser, năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp trong một lĩnh vực cụ thể bằng những thế mạnh mà công ty có hoặc huy động được để có thể cạnh tranh thắng lợi.
Theo Michael Porter (1984), ở cấp độ doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra sản phẩm có giá trị tăng cao, phù hợp với nhu cầu của khách hàng, có chi phí thập, năng suất cao nhằm tạo ra lợi nhuận cao.
Chịu ảnh hưởng của học thuyết về cạnh tranh của Michael Porter nhiều nhà kinh tế học Việt Nam cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của nó so với các đối thủ khác trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu được lợi ích ngày càng cao cho doanh nghiệp mình”.
Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện thông qua khả năng xây dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng (so với đối thủ cạnh tranh) và đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và quốc tế.
Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong kinh doanh ngân hàng 5 1 Khái niệm và đặc trưng về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của NHTM
Sự cần thiết phải năng cao năng lực cạnh tranh của NHTM
Cạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh tế thị trường, chỉ xuất hiện trong điều kiện của kinh tế thị trường Ngày nay, hầu hết các quốc gia trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh là môi trường tạo động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển và tăng năng suất lao động, hiệu quả của các tổ chức, là nhân tố quan trọng làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội Kết quả cạnh tranh sẽ xác định vị thế, quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của mỗi tổ chức Vì vậy, các tổ chức đều cố gắng tìm cho mình một chiến lược phù hợp để chiến thắng trong cạnh tranh, NHTM cũng không ngoại lệ.
NHTM kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ là lĩnh vực rất nhạy cảm, chịu tác động bởi rất nhiều nhân tố về kinh tế, chính trị, xã hội, tâm lý, truyền thống văn hoá… mỗi một nhân tố này có sự thay đổi dù là nhỏ nhất cũng đều tác động rất nhanh chóng và mạnh mẽ đến môi trường kinh doanh chung Chẳng hạn: Chỉ cần một tin đồn dù là thất thiệt cũng có thể gây nên cơn chấn động rất lớn, thậm chí đe dọa sự tồn vong của cả hệ thống các tổ chức tín dụng Một NHTM hoạt động yếu kém, khả năng thanh khoản thấp cũng có thể trở thành gánh nặng cho nhiều tổ chức kinh tế và dân chúng trên địa bàn… Chính vì vậy, các NHTM vừa phải cạnh tranh để từng bước mở rộng khách hàng, mở rộng thị phần, nhưng cũng không thể cạnh tranh bằng mọi giá, sử dụng mọi thủ đoạn, bất chấp pháp luật để thôn tính đối thủ của mình, bởi vì, nếu đối thủ là các NHTM khác bị suy yếu dẫn đến sụp đổ, thì những hậu quả đem lại thường là rất to lớn, thậm chí dẫn đến đổ vỡ luôn chính NHTM này do tác động dây chuyền.
Hoạt động kinh doanh của các NHTM có liên quan đến tất cả các tổ chức kinh tế, chính trị – xã hội, đến từng cá nhân thông qua các hoạt động huy động tiền gửi tiết kiệm, cho vay cũng như các loại hình dịch vụ tài chính khác; đồng thời, trong hoạt động kinh doanh của mình, các NHTM cũng đều mở tài khoản cho nhau để cùng phục vụ các đối tượng khách hàng chung Chính vì vậy, nếu như một NHTM bị khó khăn trong kinh doanh, có nguy cơ đổ vỡ, thì tất yếu sẽ tác động dây chuyền đến gần như tất cả các NHTM khác, không những thế, các tổ chức tài chính phi NH cũng sẽ bị “vạ lây” Đây quả là điều mà các NHTM không bao giờ mong muốn Các NHTM trong kinh doanh luôn vừa phải cạnh tranh lẫn nhau để dành giật thị phần, nhưng luôn phải hợp tác với nhau, nhằm hướng tới một môi trường lành mạnh để tránh rủi ro hệ thống.
Do hoạt động của các NHTM có liên quan đến tất cả các chủ thể, đến mọi mặt hoạt động kinh tế – xã hội, cho nên, để tránh sự hoạt động của các NHTM mạo hiểm nguy cơ đổ vỡ hệ thống, tất cả NHNN các nước đều có sự giám sát chặt chẽ thị trường này và đưa ra hệ thống cảnh báo sớm để phòng ngừa rủi ro Thực tiễn đã chỉ ra những bài học đắt giá, khi mà NHNN thờ ơ trước những diễn biến bất lợi của thị trường đã dẫn đến hậu quả là sự đổ vỡ của thị trường tài chính – tiền tệ làm suy sụp toàn bộ nền kinh tế quốc dân Chính vì vậy, nên sự cạnh tranh trong hệ thống các NHTM không thể dẫn đến làm suy yếu và thôn tính lẫn nhau như các loại hình kinh doanh khác trong nền kinh tế.
Hoạt động của các NHTM liên quan đến lưu chuyển tiền tệ, không chỉ trong phạm vi một nước, mà có liên quan đến nhiều nước để hỗ trợ cho các hoạt động kinh tế đối ngoại; do vậy, kinh doanh trong hệ thống NHTM chịu sự chi phối của nhiều yếu tố trong nước và quốc tế, như: Môi trường pháp luật, tập quán KD của các nước, các thông lệ quốc tế… đặc biệt là, nó chịu sự chi phối mạnh mẽ của điều kiện hạ tầng cơ sở tài chính, trong đó công nghệ thông tin đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính chất quyết định đối với hoạt động kinh doanh của các ngân hàng này Điều đó cũng có nghĩa là, sự cạnh tranh trong hệ thống các NHTM trước hết phải chịu sự điều chỉnh bởi rất nhiều thông lệ, tập quán kinh doanh tiền tệ của các nước, sự cạnh tranh trước hết phải dựa trên nền tảng kỹ thuật công nghệ đáp ứng được yêu cầu của hoạt động kinh doanh tối thiểu; bởi vì, một NHTM mở ra một loại hình dịch vụ cung ứng cho khách hàng là đã phải chấp nhận cạnh tranh với các NHTM khác đang hoạt động trong cùng lĩnh vực, tuy nhiên, muốn lĩnh vực dịch vụ này được thực hiện thì đòi hỏi phải đáp ứng tối thiểu về điều kiện hạ tầng cơ sở tài chính mà thiếu nó thì không thể hoạt động được Rõ ràng là, sự cạnh tranh của các NHTM loại hình cạnh tranh bậc cao, đòi hỏi những chuẩn mực khắt khe hơn bất cứ loại hình kinh doanh nào khác.
Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM
Ngân hàng là một ngành chứa đựng rất nhiều rủi ro Mỗi một biến động bất lợi của kinh tế vĩ mô cũng ảnh hưởng đên hoạt động bình thường của một ngân hàng. Nếu nền kinh tế có các chỉ số về lãi suất, lạm phát, tỷ giá… biến động thì các chính sách, chiến lược kinh doanh cũng sẽ thay đổi để hạn chế sự suy giảm của lợi nhuận. Đặc biệt, nếu ban lãnh đạo của ngân hàng không đề ra được các chiến lược phù hợp với sự biến động đó ngân hàng của mình sẽ bị thua lỗ.
Môi trường chính trị- pháp luật
Một đất nước có môi trường chính trị ổn định, pháp luật được quy định rõ ràng, minh bạch, sự thay đổi luật diễn ra không thường xuyên, phù hợp với thông lệ quốc tế sẽ khuyến khích các doanh nghiệp nói chung và các tổ chức tín dụng nói riên an tâm hơn trong hoạt động kinh doanh của mình, có khả năng phát huy tối đa lợi thế cạnh tranh của mình Ngược lại, nếu môi trường chính trị, pháp luật luôn biến động thì dẫn đến sự kém hiệu quả trong hoạt động ngân hàng do sự không an toàn và sự thay đổi liên tục, sự kém minh bạch của hệ thống luật pháp.
Ngân hàng là một ngành chứa đựng rất nhiều rủi ro Mỗi một biến động bất lợi của kinh tế vĩ mô cũng ảnh hưởng đến hoạt động bình thường của một ngân hàng. Nếu nền kinh tế có các chỉ số về lãi suất, lạm phát, tỷ giá…biến động thì các chính sách, chiến lược kinh doanh sẽ thay đổi để hạn chế sự suy giảm của lợi nhuận Đặc biết, nếu ban lãnh đạo của ngân hàng không đề ra được các chiến lược phù hợp với sự biến động đó thì ngân hàng của mình sẽ bị thua lỗ.
Môi trường văn hóa - xã hội
Có thể nói, ngân hàng là một ngành kinh doanh dựa trên lòng tin Ngân hàng là người giữ túi tiền cho người dân cũng như các doanh nghiệp, là người nắm hầu bao của nền kinh tế quốc dân, vì thế, nếu ngân hàng không hiểu được các tập quán văn hóa, xã hội của người dân như thói quen tiêu dùng, trình độ dân trí, mức thu nhập của người dân… thì sẽ không thế lấy được lòng tin của khách hàng và từ đó sẽ bị đào thải khỏi thị trường.
Cuộc cách mạng công nghệ đang diễn ra như vũ bảo trên toàn thế giới, công nghệ quyết định đến sự thành công của một doanh nghiệp nói chung và một ngân hàng nói riêng, nếu ngân hàng có công nghệ lạc hậu hơn đối thủ cạnh tranh thì sớm muộn cũng sẽ bị đối thủ cạnh tranh đánh bật ra khỏi thị trường.
Một ngân hàng chú trọng đến công nghệ của mình sẽ làm cho khách hàng tin tưởng và từ đó có thể dễ dàng thu hút khách hàng mới hay lôi kéo khách hàng của đối thủ canh tranh.
Quá trình hội nhập của nền kinh tế đòi hỏi một đất nước cũng phải tuân thủ luật chơi của quốc tế Sự biến động của nền kinh tế thế giới, đặc biệt là lãi suất, tỷ giá,giá dầu, vàng, đô la… cũng tác động rất lớn tới nền kinh tế trong nước và từ đó ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động của ngân hàng Đặc biệt, sự hội nhập kinh tế thế giới làm cho các ngân hàng không chỉ cạnh tranh nội địa với nhau mà còn cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài đổ bộ ngày càng nhiều vào Việt Nam với quy mô lớn và công nghệ hiện đại.
Theo mô hình “năm lực lượng cạnh tranh” của Michael Porter thì môi trường vĩ mô của một ngân hàng gồm năm yếu tố sau:
Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại đang chia nhau chiếc bánh thị trường Do vậy, một hành động của một đối thủ này để khai thác nhiều hơn phần thị trường đó thì sẽ nhận được sự đáp trả của đối thủ khác để giành lại phần thị trường bị mất Nếu cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành mãnh liệt thì nguy cơ chiến tranh giá xảy ra, thị trường bị thu hẹp, lợi nhuận giảm sút Trong tương lai, cạnh tranh là giành cơ hội chứ không phải là giành thị phần Các nhân tố tác động đến mức độ ganh đua giữa các đối thủ trong ngành bao gồm cấu trúc cạnh tranh ngành, các điều kiện nhu cầu và rào cản rời ngành.
Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Sự xuất hiện của những đối thủ cạnh tranh tiềm tang là mối nguy lớn đe dọa đến thị phần của các ngân hàng bằng cách đem vào ngành những năng lực sản xuất mới Do vậy nhận diện được các đối thủ cạnh tranh tiềm tang là hết sức quan trọng để thiết lập những rào cản ngăn chặn trước khi nó có thể xâm nhập Những rào cản có thể bao gồm: xây dựng lòng trung thành nhãn hiệu, khai thác lợi thế về chi phí thấp, tận dụng tính kinh tế về quy mô, những quy định của chính phủ… Các đối thủ cạnh tranh tiềm tang của ngân hàng như: các cá nhân, tổ chức có ý định thành lập ngân hàng của mình.
Khả năng của những sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có thể thỏa mãn những nhu cầu tương tự của khách hàng Khả năng của sản phẩm thay thế có nguy cơ làm hạn chế khả năng đạt giá cao và do đó có thể hạn chế khả năng sinh lợi của ngân hàng Ví dụ các sản phẩm thay thế cho các sản phẩm mà ngân hàng cung cấp như vàng, bất động sản, chững khoán…
Khả năng thương lượng của khách hàng
Những người mua được xem như là một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hoặc yêu cầu cung cấp những dịch vụ tốt hơn Ngược lại khi người mua ở vị thế yếu hơn trong đám phán thì ngân hàng có cơ hội thu được lợi nhuận cao hơn.
Khách hàng có quyền lực nhất khi:
Ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn hay khi người mua mua sắm với khối lượng lớn.
Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua vì phần lớn doanh số phụ thuộc vào các đơn hàng của khách hàng
Khi chi phí chuyển đổi giữa các nhà cung cấp là thấp
Khi đặc tình kinh tế của người mua là mua sắm từ vài công ty cùng lúc
Ngân hàng là trung gian giữa người vay và khách hàng gửi tiền, sử dụng tiền của người có nguồn vốn nhàn rỗi để cho người có nhu cầu về vốn vay trong một khoảng thời gian nhất định Chính vì vậy, người vay có tác động rất lớn đến hoạt động của ngân hàng Nếu ngân hàng huy động nhiều mà giải ngân ít do ít nhu cầu vay thì vốn sẽ bị ứ đọng, không sinh lãi, khả năng trả lại tiền cho khách hàng gửi tiền sẽ bị hạn chế, từ đó có nguy cơ phá sản.
Khả năng thương lượng của nhà cung ứng
Những người bán được xem là một đe dọa khi họ yêu cầu tăng giá hoặc giảm chất lượng đầu vào, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty và ngược lại nếu nhà cung cấp yếu thì công ty có thế mua được với mức giá thấp hơn hoặc yêu cầu chất lượng cao hơn Các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:
Sản phẩm của nhà cung cấp ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với công ty hay công ty không phải là một khách hàng quan trọng của nhà cung cấp.
Chi phí chuyển đổi giữa các nhà cung cấp tương đối cao. Đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành, cạnh tranh trực tiếp với công ty
Các công ty không thể đe dọa hội nhập ngược về phía nhà cung cấp để tự đáp ứng nhu cầu đầu vào cho công ty
Nếu ngân hàng không huy động được nhiều vốn để cho vay thì lợi nhuận của ngân hàng sẽ giảm và từ đó cũng dễ dẫn tới phá sản Chính vì vậy, cũng giống như khách hàng vay, khách hàng gửi tiền cũng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của ngân hàng.
Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM
Hoạt động của các NHTM có ổn định và phát triển hay không, có khả năng cạnh tranh với các đối thủ khác hay không, phụ thuộc vào chính bản thân các nguồn lực nội tại và hiện có của các ngân hàng như: năng lực tài chính, công nghệ, chất lượng đội ngũ nhân viên…Bên cạnh đó, đặc điểm sản phẩm và đặc điểm khách hàng cũng là nhân tố chi phối đến khả năng cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng Cụ thể:
Năng lực tài chính của NHTM được thể hiện qua các yếu tố sau:
Vốn tự có: Vốn tự có của NHTM mang tính chất ổn định, nó thường chiếm một tỷ trọng nhỏ trong tổng nguồn vốn của ngân hàng (khoảng dưới 10%) nhưng có một vị trí quan trọng, quyết định quy mô hoạt động của ngân hàng, là cơ sở để tiến hành kinh doanh, huy động vốn và cho vay Người ta ví nó như một cái “đệm” để chống đỡ sự giảm giá trị của những tài sản có của ngân hàng mà có thể đẩy ngân hàng đến tình trạng thiếu khả năng chi trả và phá sản Theo quy định của ủy ban Basel, vốn tự có của NHTM phải đạt tối thiểu 8% trên tổng tài sản có rủi ro chuyển đổi của ngân hàng đó Đó là điều kiện đảm bảo an toàn chi hoạt động kinh doanh, phản ánh tiềm lực vốn của ngân hàng.
Khả năng sinh lời : khả năng sinh lời là thước đo đánh giá tình hình kinh doanh của NHTM Mức sinh lời được phân tích qua các con số sau:
* ROE tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu:
ROE = lợi nhuận sau thuế / vốn chủ sở hữu
* ROA tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản
ROA = lợi nhuận sau thuế / tổng tài sản
Mức độ rủi ro: mức độ rủi ro của ngân hàng thường được đo lường bằng 2 chỉ tiêu cơ bản sau:
*Hệ số an toàn vốn (CAR: capital adequacy ratio)
*Chất lượng tín dụng (tỷ lệ nợ quá hạn)
Hệ số CAR chính là tỷ lệ giữa vốn chủ sở hữu trên tổng tài sản có rủi ro chuyển đổi (theo ủy ban giám sát tín dụng Basel) Theo chuẩn quốc tế thì CAR tối thiểu phải đạt 8% Tỷ lệ này càng cao cho thấy khả năng tài chính của ngân hàng càng mạnh, càng tạo được uy tín, sự tin cậy của khách hàng với ngân hàng.
Khả năng thanh khoản: được thể hiện thông qua chỉ tiêu thanh khoản tức thì, khả năng thanh toán nhanh, đánh giá định tính về năng lực thanh khoản của các NHTM, đặc biệt là khả năng quản lý rủi ro thanh khoản của các NHTM.
Khả năng huy động vốn : là một trong những chỉ tiêu đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của các ngân hàng Còn thể hiện tính hiệu quả, năng lực và uy tín của ngân hàng đó trên thị trường Khả năng này tốt cũng có nghĩa là ngân hàng đó sử dụng các sản phẩm, dịch vụ hay công cụ huy động vốn có hiệu quả thu hút được khách hàng.
Khả năng cho vay và đầu tư : thể hiện tính hiệu quả, năng lực cũng như việc phát triển sản phẩm dịch vụ của ngân hàng Khả năng này cao cũng có nghĩa là ngân hàng giới thiệu các sản phẩm dịch vụ, sử dụng nguồn vốn cũng công cụ đầu tư có hiệu quả làm tăng lợi nhuận và uy tín của ngân hàng.
Khả năng phát triển sản phẩm và dịch vụ : Sản phẩm của ngành ngân hàng mang tính đặc thù (hàng hóa là tiền tệ) nền hầu như không có sự khác biệt Do đó, các NHTM phát huy khả năng cạnh tranh không chỉ bằng những sản phẩm truyền thống mà còn bằng những sản phẩm dịch vụ mới có tính độc đáo, tiện ích, công nghệ cao,chất lượng vượt trội Một ngân hàng có thể tạo ra sự khác biệt cho từng loại sản phẩm của mình trên cơ sở những sản phẩm truyền thống sẽ làm cho danh mục sản phẩm trở nên đa dạng để có thể đáp ứng được hầu hết các nhu cầu khác nhau của khách hàng từ đó tăng thị phần và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng.
Năng lực R&D: bao gồm vấn đề triển khai các sản phẩm mới, quy trình mới về nghiên cứu và triển khai được tổ chức như thế nào ngân quỹ dành cho R&D hiệu quả sẽ tạo ra sức mạnh trong đổi mới công nghệ, có ưu thế trong việc giới thiệu sản phẩm mới thành công đa dạng sản phẩm dịch vụ mới.
1.2.4.3 Nguồn nhân lực và trình độ quản trị
Trong một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ như NHTM thì yếu tố con người có vai trò quan trọng trong việc thể hiện chất lượng dịch vụ Đội ngũ nhân viên của ngân hàng chính là người trực tiếp đem lại cho khách hàng những cảm nhận về ngân hàng và sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, tạo niềm tin của khách hàng đối với ngân hàng Đồng thời nhân viên là lực lượng chủ yếu chuyển tải thông tin, tín hiệu từ thị trường, từ khách hàng, từ đối thủ cạnh tranh đến các nhà hoạch định chính sách của ngân hàng.
Năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của các NHTM phải được xem xét trên cả hai khía cạnh số lượng và chất lượng lao động.
Về số lượng lao động: Để có thể mở rộng mạng lưới nhằm tăng thị phần và phục vụ tốt khách hàng, các NHTM nhất định phải có lực lượng lao động đủ về số lượng Tuy nhiên cũng cần so sánh chỉ tiêu này trong mối tương quan với hệ thống mạng lưới và hiệu quả kinh doanh để nhìn nhận năng suất lao động của người lao động tronng ngân hàng
Về chất lượng lao động: Thể hiện qua các tiêu chí sau:
Trình độ văn hóa của đội ngũ lao động: bao gồm trình độ học vấn và cac kỹ năng hỗ trợ như ngoại ngữ, tin học, khả năng giao tiếp, thuyết trình, ra quyết định, giải quyết vấn đề… tiêu chí này quan trọng vì nó là nền tảng thể hiện khả năng của người lao động trong ngân hàng có thể học hỏi, nắm bắt công việc để thực hiện các kỹ năng nghiệp vụ.
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng thực hiện nghiệp vụ đối với nhân viên: quyết định đến chất lượng nghiệp vụ mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng. Đội ngũ nhân viên với kỹ năng nghiệp vụ cao, có khả năng tư vấn cho khách hàng sẽ tạo được lòng tin và ấn tượng tốt của khách hàng với ngân hàng.
Năng lực quản trị điều hành: Yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng cũng như bất kỳ doanh nghiệp nào chính là năng lực quản trị, kiểm soát, điều hành của những người lãnh đạo Năng lực đó thể hiện qua việc đảm bảo tính hiệu quả, an toàn trong hoạt động của ngân hàng Tầm nhìn của nhà lãnh đạo là yếu tố then chốt để ngân hàng có chiến lược kinh doanh đúng đắn trong dài hạn Ngân hàng hoạt động hiệu quả, có sự tăng trưởng theo thời gian, khả năng thanh khoản được đảm bảo và khả năng vượt qua những khó khăn là bằng chứng cho khả năng quản trị điều hành tốt.
1.2.4.4 Khả năng ứng dụng công nghệ
Trong lĩnh vực ngân hàng thì việc áp dụng cộng nghệ là một trong những yếu tố tạo nên sức mạnh cạnh tranh Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng và các phương thức kỹ năng nghiệp vụ ngân hàng tiên tiến nhằm phục vụ cho khách hàng kịp thời, nhanh chóng và chính xác nhất Chỉ trên cơ sở kỹ thuật công nghệ hiện đại mới cho phép tạo ra những bước phát triển đột phá và nổi bật trong sản phẩm dịch vụ ngân hàng, tạo ra tiện ích tối đa cho khách hàng Công nghệ giúp các NHTM giảm chi phí, giảm thời gian giao dịch, tăng độ an toàn cho khách hàng, từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm Ngày nay, các NHTM đang triển khai phát triển những sản phẩm ứng dụng công nghệ cao và sử dụng các sản phẩm mang tính chất công nghệ làm thước đo cho sự cạnh tranh, đặc biệt là trong lĩnh vực thanh toán và các sản phẩm dịch vụ điện tử khác.
Kinh nghiệm trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng trên thế giới và bài học cho các NHTM Việt Nam 17 1 Kinh nghiệm từ Citigroup
Kinh nghiệm từ HSBC Holdings
Tập đoàn HSBC là một trong những tổ chức dịch vụ tài chính và ngân hàng lớn nhất trên thế giới với các chi nhánh tại châu Âu, châu Á Thái Bình Dương, châu Mỹ, Trung Đông và châu Phi, tại Việt Nam HSBC có mặt từ năm 1870 HSBC định vị thương hiệu của mình thông qua thông điệp "Ngân hàng toàn cầu am hiểu địa phương".
Với trụ sở chính tại Luân Đôn, HSBC có trên 9.500 văn phòng tại 87 Quốc Gia và vùng lãnh thổ và tài sản trị giá 2.691 tỷ đô la Mỹ tính tới 30 tháng 6 năm 2011.
Phục vụ tất cả các đối tượng khách hàng:
Khi mới thành lập, HSBC Holdings chưa có được cảm tình của khách hàng mà chỉ là một tập đoàn khổng lồ vô danh HSBC làm mọi thứ để gây ấn tượng bằng một hình ảnh khác biệt, đó chính là nghiệp vụ ngân hàng tốt nhất cho mọi người từ các nền văn hoá và tầng lớp khác nhau Sự giao tiếp chứng minh rằng mọi người là khác nhau và triển vọng của họ cũng vậy.
Sự phân biệt cân bằng tinh vi này giúp HSBC phục vụ khách hàng tốt hơn Tập đoàn đã chỉ ra rằng: "Mọi người nghĩ khác Đó là lý do tại sao chúng tôi đưa ra những giải pháp ngân hàng khác nhau” Điển hình là họ phục vụ từ khách hàng cao cấp với sản phẩm HSBC Premier còn sản phẩm HSBC PowerVantage là dành cho phân khúc thị trường trung bình với các khách hàng được thu lợi từ các dịch vụ đầu tư và bảo hiểm, truy nhập thẻ Visa ATM trị giá 10,000, hoá đơn thanh toán trực tuyến miễn phí, thanh toán khoản ký séc và bảo trợ các séc ký không bị trả lại, và còn nhiều nội dung nữa HSBC cũng phục vụ cho các nhu cầu quản lý nghiệp vụ ngân hàng và tài sản cho cộng đồng những người vô gia cư tại Ấn Độ (NRI), để đẩy mạnh sự hiện diện đầy lợi thế này của mình trên thế giới, HSBC đã thiết lập một cơ sở với hơn 85,000 tài khoản NRI.
Cung cấp dịch vụ giá rẻ:
HSBC đã lập ra công ty thứ cấp cung cấp các dịch vụ giá rẻ (First Direct) trên quan niệm các dịch vụ tài chính ngân hàng là để phục vụ cho tất cả những khách hàng có nhu cầu, từ bình dân đến cao cấp Công ty thứ cấp cung cấp cho khách hàng một số sản phẩm thông qua Internet như tiền gửi có kỳ hạn, tài khoản tiết kiệm và bảo hiểm.Nếu tìm được khách hàng lớn mà First Direct không đáp ứng được sẽ chuyển choHSBC.
Bài học kinh nghiệm cho các NHTM Việt Nam .19 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 22
Qua kinh nghiệm phát triển của các ngân hàng lớn trên thế giới trong tiến trình hội nhập, các NHTM Việt Nam cần rút ra những bài học kinh nghiệm sau:
Thứ nhất: Các NHTM Việt Nam cần đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ với những tính năng vượt trội, linh hoạt và sáng tạo theo chuẩn quốc tế, đón đầu được nhu cầu của khách hàng như sản phẩm của Citibank và HSBC Đồng thời thái độ phục vụ khách hàng của đội ngũ nhân viên phải chuyên nghiệp, thời gian làm việc linh hoạt tạo điều kiện tốt nhất cho khách hàng.
Thứ hai: Xây dựng hệ thống ngân hàng có tiềm lực vững mạnh, nhanh chóng đa dạng các hình thức huy động vốn,cho vay và đầu tư cũng như phát triển các nghiệp vụ công cụ phái sinh để tạo uy tín và thu hút khách hàng tăng lợi nhuận cho ngân hàng.
Thứ ba: Theo WB, công nghệ trong lĩnh vực ngân hàng ở Việt Nam vẫn còn ở mức thấp kém Chỉ số công nghệ ngân hàng ở Việt Nam mới chỉ là (-0,47) Trong khi ở Trung Quốc là (-0,35); Thái Lan (-0,07), Indonesia (-0,07), Malaysia là 1,08 và của Singapore là 1,95 Tính liên kết giữa các NH về giải pháp công nghệ chưa cao… dẫn đến các dịch vụ ngân hàng chưa phong phú, tiện lợi và hấp dẫn, phạm vi kinh doanh trùng với lĩnh vực hoạt động có ưu thế của các NH nước ngoài (về hoạt động thanh toán quốc tế, tài trợ thương mại, đầu tư dự án,…) Do đó việc áp dụng công nghệ sao cho theo kịp với thế giới là rất cần thiết kết hợp với tính liên kết giữa các ngân hàng để tạo cho hệ thống NHTM Việt Nam phát triển và hiệu quả.
Thứ tư: Theo kinh nghiệm của HSBC, các NHTM Việt Nam có thể thành lập các công ty thứ cấp như First Direct để cung cấp dịch vụ giá rẻ cho khách hàng tăng thị phần cũng như uy tín của ngân hàng.
Thứ năm: Bản chất của thương hiệu chính là chất lượng dịch vụ mà ngân hàng sẵn sàng đáp ứng cho xã hội Vì vậy việc xây dựng và phát triển thương hiệu là việc các NHTM Việt Nam cần chú ý.
Từ những tiềm lực sẵn cùng với việc phát huy những kinh nghiệm quý báu của các ngân hàng lớn là những bài học cần thiết để phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam.
Trong chương này, khóa luận giới thiệu một số khái niệm liên quan đến cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, đồng thời phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng Để tạo tiền đề đánh giá thực trạng cạnh tranh của NHTMCP Công Thương Việt Nam ở chương sau, khóa luận đề xuất hệ thống chỉ tiêu phân tích năng lực cạnh tranh Ngoài ra, chương này cũng giới thiệu sơ lược một số kinh nghiệm của các ngân hàng lớn trên thế giới và bài học cho cácNHTM Việt Nam
CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG
TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 2.1 Khái quát về ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (Vietinbank) được đánh giá là một trong 4 NHTM quốc doanh lớn nhất Việt Nam thành lập năm 1988.
Những sự kiện chính trong lịch sử hình thành và phát triển của Vietinbank: Ngày 26/03/1988: thành lập các Ngân hàng Chuyên doanh (theo Nghị định số
53/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng).
Ngày 14/11/1990: Chuyển Ngân hàng chuyên doanh Công thương Việt Nam thành Ngân hàng Công thương Việt Nam (theo Quyết định số 402/CT của Hội đồng
Ngày 27/03/1993: Thành lập Doanh nghiệp Nhà nước có tên Ngân hàng Công thương Việt Nam (theo Quyết định số 67/QĐ-NH5 của Thống đốc NHNN Việt Nam).
Ngày 21/09/1996: Thành lập lại Ngân hàng Công thương Việt Nam (theo
Quyết định số 285/QĐ-NH5 của Thống đốc NHNN Việt Nam).
Ngày 15/04/2008: Ngân hàng Công thương Việt Nam đổi tên thương hiệu từ INCOMBANK sang thương hiệu mới VIETINBANK.
Ngày 31/07/2008: Ngân hàng Công thương Việt Nam đón nhận "Chứng chỉ ISO 9001- 2000”.
Ngày 04/06/2009: Đại hội đồng cổ đông lần thứ nhất Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam.
Ngày 08/07/2009: Công bố Quyết định đổi tên Ngân hàng Công thương Việt Nam thành Ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam (theo giấy phép thành lập và hoạt động của Thống đốc NHNN Việt Nam số 142/GP-NHNN, ngày 03/07/2009).
Ngày 20/07/2009: Quyết định chuyển đổi, thay đổi tên Sở giao dịch, chi nhánh, Văn phòng đại diện, đơn vị sự nghiệp của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
(theo quyết định số 117/BB-HĐQT-2009-n của Chủ tịch HĐQT NHTMCPCT ViệtNam).
NHTMCP Công Thương Việt Nam có hệ thống mạng lưới trải rộng toàn quốc với 01 Sở giao dịch, 159 chi nhánh và trên 1000 phòng giao dịch/Quỹ tiết kiệm Ngoài ra, Vietinbank còn có 07 Công ty hạch toán độc lập là Công ty Cho thuê Tài chính, Công ty Chứng khoán Công thương, Công ty TNHH MTV Quản lý Nợ và Khai thác Tài sản, Công ty TNHH MTV Bảo hiểm, Công ty TNHH MTV Quản lý Quỹ, Công ty TNHH MTV Vàng bạc đá quý, Công ty TNHH MTV Công đoàn và 3 đơn vị sự nghiệp là Trung tâm Công nghệ Thông tin, Trung tâm Thẻ, Trường Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Với vị thế là một trong những NHTM đi đầu trong việc ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ hiện đại vào hoạt động ngân hàng nhằm cung cấp các sản phẩm dịch vụ tốt nhất cho khách hàng, NHTMCP Công thương Việt Nam là ngân hàng đầu tiên mở trong website nhằm cung cấp thông tin và các tiện ích liên lạc phục vụ kinh doanh của ngân hàng và khách hàng Hơn thế, Vietinbank cũng là thành viên sáng lập và là đối tác liên doanh của Ngân hàng INDOVINA Hòa chung với xu hướng hội nhập với bạn bè quốc tế, NHTMCP Công Thương hiện là thành viên của Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, Hiệp hội các ngân hàng Châu Á, Hiệp hội Tài chính viễn thông Liên ngân hàng toàn cầu (SWIFT), Tổ chức Phát hành và Thanh toán thẻ VISA, MASTER quốc tế Tính đến nay Vietinbank có quan hệ đại lý với trên 900 ngân hàng, định chế tài chính tại hơn 90 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn thế giới Và cũng là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam mở chi nhánh tại Châu Âu đánh dấu bước phát triển vượt bậc của nền tài chính Việt Nam trên thị trường khu vực và thế giới
2.2 Thực trạng về năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Công thươngViệt Nam
Năng lực tài chính
2.2.1.1 Khả năng mở rộng nguồn vốn chủ sở hữu
Với mục tiêu nâng cao năng lực tài chính, trong thời gian qua Vietinbank đã có những bước tiến đáng kể Đặc biệt là quy mô vốn chủ sở hữu và tổng tài sản, trong đó vốn chủ sở hữu có tốc độ tăng vượt bậc Điều đó được thể hiện thông qua bảng 2.1 sau đây:
Bảng 2.1 Quy mô VCSH và tổng tài sản của VIETINBANK từ 2009-2011:
Tuyệt đối Tăng trưởng Tuyệt đối Tăng trưởng
( Nguồn: Báo cáo thường niên của Vietinbank từ 2009-2011)
Từ bảng 2.1 cho thấy, quy mô vốn chủ sở hữu và tổng tài sản của ngân hàng không ngừng tăng qua các năm, năm 2011 tăng 25% so với 2010 trở thành ngân hàng có quy mô tài sản lớn thứ 2 trên thị trường Việt Nam Cụ thể, vốn chủ sở hữu năm
2010 tăng 46% so với năm 2009 trong đó tăng vốn điều lệ là 35% và lợi nhuận trước thuế tăng 37,5% Sang đến năm 2011, theo Thông tư số 09/2010 về việc cấp giấy phép thành và hoạt động của NHTMCP do NHNN Việt Nam ban hành quy định vốn điều lệ của ngân hàng phải đạt 3000 tỷ đồng, Vietinbank đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ vốn chủ sở hữu tăng 55% so với năm 2010 trong đó vốn điều lệ đạt theo quy định của NHNN tăng 33,3%, lợi nhuận trước thuế đạt 8,3 ngàn tỷ đồng, tăng 81% so với
2010 và vượt 65% kế hoạch Đại hội cổ đông giao.
Một trong những sự kiện nổi bật của Vietinbank năm 2011 là VietinBank đã hoàn tất việc bán 10% vốn điều lệ và tiếp nhận khoản vay thứ cấp (đủ điều kiện tính vào vốn tự có cấp 2) của Tổ chức tài chính quốc tế IFC thuộc World Bank đồng thời phát hành thêm cho cổ đông hiện hữu (+3.372 tỷ đồng), nâng tổng số vốn điều lệ lên mức 22.230 tỷ đồng đứng thứ 2 toàn ngành Sự tham gia góp vốn của đối tác IFC đánh dấu bước tiến lớn trong quá trình hội nhập của Vietinbank với thị trường tài chính ngân hàng quốc tế, đưa Vietinbank trở thành ngân hàng TMCP Nhà nước đầu tiên có đối tác nước ngoài tham gia sở hữu.
Việc tăng vốn điều lệ của VietinBank sẽ hỗ trợ ngân hàng thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược kinh doanh trong những năm tới, giữ vững đà tăng trưởng cao cả về quy mô và hiệu quả kinh doanh trong những năm vừa qua với mục đích cuối cùng là mang lại giá trị ngày càng cao cho phần vốn góp của mỗi cổ đông Để có thể đánh giá rõ hơn chúng ta cần đặt Vietinbank trong bức tranh toàn cảnh với các NHTM khác:
Bảng 2.2 Vốn chủ sở hữu, tổng tài sản của các NHTM năm 2011:
Chỉ tiêu VCB BIDV Vietinbank ACB Eximbank MB
( Nguồn: Báo cáo tài chính của các NHTM năm 2011 và cafef.vn)
Từ bảng 2.2 cho thấy, quy mô vốn và tổng tài sản của Vietinbank là rất lớn so với các NHTM khác trong nước, Vietinbank nằm trong nhóm có vốn chủ sở hữu cao, lớn hơn 10.000 tỷ đồng, tổng tài sản đứng thứ 2 chỉ kém Agribank Tuy nhiên mức VCSH trên vẫn còn khá khiêm tốn so với các ngân hàng nước ngoài trong khu vực và trên thế giới Dưới đây là bảng thể hiện Vốn điều lệ của một số ngân hàng:
Bảng 2.3: Quy mô vốn của một số ngân hàng nước ngoài năm 2011:
Tên ngân hàng Vốn điều lệ Tổng tài sản
Triệu USD Tỷ đồng Triệu USD Tỷ đồng
(Nguồn: Báo cáo thường niên của các ngân hàng năm 2011)
Tỷ giá quy đổi do VCB công bố ngày 07/05/2012: 1USD= 20.830 VND
Mặc dù Vietinbank là một trong hai ngân hàng có tổng tài sản lớn nhất, trong 5NHTM chiếm thị phần lớn trong hệ thống nhưng tổng tài sản cũng chỉ 460.604 tỷ đồng chưa bằng một ngân hàng vừa của Thái Lan Đây là một thách thức không nhỏ của các NHTM Việt Nam hiện nay nói chung và của Vietinbank nói riêng trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế Quy mô vốn nhỏ đã hạn chế năng lực hoạt động, dẫn đến hạn chế năng lực cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài (năng lực tín dụng, đầu tư, phát triển công nghệ và dịch vụ, khả năng mở rộng ra nước ngoài và phát triển mạng lưới trong nước…) Các NHTM Việt Nam hoàn toàn có thể mất thị phần vào các ngân hàng nước ngoài có tiềm lực tài chính mạnh ngay trên thị trường Việt Nam.
Vì vậy vấn đề đặt ra đối với không chỉ riêng Vietinbank mà còn đối với các NHTM khác là phải có biện pháp tăng quy mô vốn, tăng năng lực tài chính và tăng khả năng hoạt động, từ đó mới có thể đáp ứng được yêu cầu cạnh tranh trong môi trường hội nhập.
Khả năng sinh lời là điều kiện đánh giá hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thông qua hai chỉ số ROE, ROA
Biểu đồ 2.1: ROE, ROA qua các năm
(Nguồn: Báo cáo thường niên của Vietinbank qua các năm)
Tỷ lệ sinh lời của Vietinbank tăng tưởng qua các năm, năm sau cao hơn năm trước và đạt khá cao Mặc dù trong năm 2011 môt trường kinh doanh gặp nhiều khó khăn, tình hình lãi suất, tỷ giá diễn biến phức tạp nhưng các chỉ tiêu sinh lời của Vietinbank để khả quan Trong những năm qua, ngân hàng đã thực hiện tăng vốn nhiều lần nhằm tăng năng lực tài chính nhưng lợi ích của cổ đông vẫn luôn được đảm
ROE (%)ROA (%) bảo (sau Cổ phần hóa, lợi ích cổ đông luôn trên 20%) Đặc biệt, tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu ROE vươn lên ở mức 26,74% cao hơn nhiều so với năm 2010 (22,1%) Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản ROA có xu hướng tăng đều qua các năm, năm 2011 tỷ lệ này là 2,03% đạt cao nhất trong vòng 5 năm qua nhưng vẫn thấp hơn so với thông lệ quốc tế chưa tương xứng với giá trị tài sản đầu tư.
Trên cơ sở số liệu năm 2011 thì so với mức bình quân chung của hệ thống NHTM trong nước thì tỷ lệ nàỳ ở mức khá cao Vietinbank đã có tăng trưởng đồng bộ đặc biệt là sự tăng mạnh mẽ của lợi nhuận trước thuế Năm 2011 lợi nhuận trước thuế là 8.392 tỷ đồng tăng 81% so với năm 2010 là ngân hàng có lợi nhuận trước thuế cao nhất cho thấy hiểu quả kinh doanh của ngân hàng.
Bảng 2.4: Khả năng sinh lời của một số ngân hàng khác năm 2011
Chỉ tiêu VCB PG bank Vietinbank ACB Eximbank
(Nguồn: Báo cáo thường niên của các ngân hàng năm 2011)
Thu nhập của ngân hàng năm 2011 tăng 65% so với năm 2010 Tuy nhiên thu nhập từ hoạt động tín dụng vẫn chiếm tỷ trọng cao chiếm 90% trong khi năm 2010 chiếm 81%, thu từ dịch vụ năm 2011 rất thấp chỉ khoảng 5% tổng thu nhập năm 2010 tỷ lệ này là 9% Đây là điểm mạnh về hoạt động tín dụng nhưng cũng là điểm yếu về sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng chưa phù hợp với xu hướng chung của ngân hàng hiện đại, tiên tiến trên thế giới Cơ cấu thu nhập của Vietinbank được thấy rõ hơn thông qua bảng 2.5:
Bảng 2.5: Cơ cấu thu nhập của Vietinbank qua các năm
Thu nhập từ hoạt động dịch vụ 388 1.474 1.152
Thu nhập từ ngoại hối và vàng (48) 158 383
Thu nhập từ mua bán chúng khoán 80 (299) (490)
Thu nhập từ hoạt động khác 472 1.272 1.024
Thu nhập từ góp vốn, mua cổ phần 87 164 257
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank 2010-2011)
2.2.2.3 Khả năng phòng ngừa và chống đỡ rủi ro
Rủi ro: Thực trạng rủi ro của các NHTM Việt Nam tập trung cao ở rủi ro tín dụng Rủi ro tín dụng là khả năng xảy ra tổn thất trong hoạt động ngân hàng của tổ chức tín dụng do khách hàng không thực hiện hoặc không có khả năng thực hiện nghĩa vụ của mình theo cam kết.
Ngân hàng kiểm soát và quản lý rủi ro tín dụng bằng cách thiết lập hạn mức thanh toán tương ứng với mức độ rủi ro mà ngân hàng có thể chấp nhận được đối với mỗi khách hàng và đối với mỗi lĩnh vực địa lý, ngành nghề.
Ngân hàng đã thiết lập quy trình soát xét chất lượng tín dụng cho phép dự báo sớm những thay đổi về tình hình tài chính, khả năng trả nợ của các bên đối tác dựa trên các yếu tố định tính, định lượng Hạn mức tín dụng đối với mỗi khách hàng được thiết lập thông qua việc sử dụng hệ thống xếp hạng tín dụng, trong đó mỗi khách hàng được xếp loại ở mức đội rủi ro Mức độ rủi ro này có thể được sửa đổi và cập nhật thường xuyên.
Tỷ lệ an toàn vốn:
Năng lực hoạt động
2.2.2.1 Khả năng huy động vốn
Năm 2011, công tác huy động vốn đặc biệt khó khăn do tác động của chính sách tiền tệ thắt chặt và chính sách kiểm soát thị trường ngoại hối nghiêm ngặt cùng với tỷ lệ lạm phát tăng cao Bên cạnh đó, huy động vốn còn phải đối mặt với nhiều hình thức hơn do sự cạnh tranh không lành mạnh của các tổ chức tín dụng khác.
Trước diễn biến phức tạp của thị trường, Vietinbank vẫn tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng nguồn vốn ổn định, chú trọng đảm bảo an toàn thanh khoản và tuân thủ các quy định của NHNN Số dư huy động (bao gồm vốn vay) năm 2011 đạt 420.212 tỷ đồng, tăng 24% so với năm 2010 và đạt 103% so với chỉ tiêu của Đại hội đồng cổ đông giao Huy động vốn VNĐ đạt 348 ngàn tỷ đồng, chiếm 83%, huy động ngoại tệ (quy VND) đạt 72 ngàn tỷ đồng Thị phần huy động vốn từ nền kinh tế đạt gần 11% (năm 2010 là 10,21%)
Biểu đồ 2.2: Quy mô và tăng trưởng nguồn vốn
(Nguồn: Báo cáo thường niên của Vietinbank năm 2011)
Bảng 2.9 Tiền gửi của khách hàng
60% quy mô vốn tăng trưởng nguồn vốn
(Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất năm 2011)
Qua bảng trên cho thấy nguồn vốn huy động từ khách hàng đạt 257.274 tỷ đồng, tăng cao hơn so với mức tăng trưởng trung bình của toàn ngành Đặc biệt, huy động vốn từ dân cư đạt 145.805 tỷ đồng, tăng 36,1% chiếm tỷ trọng 56,67% huy động vốn từ khách hàng Huy dộng vốn từ tổ chức kinh tế đạt 111.468 tỷ đồng, tăng 12,84% Điều này thể hiện sự nhìn nhận của xã hội với uy tín và thương hiệu Vietinbank không ngừng tăng đặc biệt là nguồn vốn ở khu vực dân cư, có kỳ hạn. Đây chính là nguồn vốn quan trọng và ổn định đối với hoạt động của ngân hàng Có được tốc độ tăng như vậy là do trong năm 2011 Vietinbank đã có nhiều chương trình khuyến mại như: “Thần tài đón chào- Lộc vào tận cửa”, “Rồng phát lộc- Sung túc cả năm” , “Gửi tiền ngay- quay trúng lớn”…
Nằm trong nhóm ngân hàng quốc doanh với thị phần cao nhưng năm 2011, thị phần huy động vốn của Vietinbank đã giảm nhiều thay vào đó các NHTMCP đã có những bước tiến vượt bậc Ngân hàng cần đề ra các chiến lược để tăng thị phần và thu hút tiền gửi của khách hàng.
Ngoài việc huy động vốn từ nền kinh tế, ngân hàng cũng huy động từ thị trường liên ngân hàng.
Bảng 2.10: Vốn đi vay và phát hành cổ phiếu
Vay chính phủ và NHNN 27.294
Tiền gửi và vay các TCTD khác 74.408
Vốn tài trợ,ủy thác… 36.825
Phát hành giấy tờ có giá thông thường 11.089
(Nguồn: Báo cáo thường niên Vietinbank năm 2011)
Quy mô huy động vốn không ngừng tăng, chủ yếu là huy động từ khách hàng. Năm nay có thêm phần vốn từ thị trường liên ngân hàng tăng gấp đôi so với năm 2010 từ 35 nghìn tỷ đồng lên 74 nghìn tỷ đồng Nguyên nhân là do quy định của NHNN tăng vốn điều lệ của ngân hàng lên 3000 tỷ đồng nên việc các tổ chức tín dụng cho vay lẫn nhau dẫn đến khoản mục này tăng
Bảng 2.11: Thị phần huy động vốn của các ngân hàng năm 2011:
Ngân hàng Vietcombank Vietinbank ACB Eximbank
Huy động từ KH (tỷ đồng) 241.700 305.188 193.258 72.777
(Nguồn: Báo cáo thường niên của các ngân hàng năm 2011)
Vietinbank là một trong bốn ngân hàng quốc doanh có thị phần huy động vốn cao chiếm khoảng 11% tổng lượng huy động trên thị trường Lợi thế này làm cho năng lực hoạt động của ngân hàng được tăng cao, tăng uy tín và khả năng cho vay và đầu tư Ngân hàng vẫn đang tiếp tục thu hút nhiều nguồn vốn với khối lượng lớn và kỳ hạn ổn định qua các kênh huy động khác nhau từ các khách hàng tổ chức lớn trong nước và quốc tế.
2.2.2.2 Khả năng sử dụng vốn
Với mục tiêu tăng trưởng, bền vững, an toàn và hiệu quả, Vietinbank đã bước đầu triển khai công tác chuyển đổi mô hình cấp tín dụng với định hướng quản trị rủi ro tập trung theo thông lệ quốc tế Công tác sử dụng vốn được tiến hành hết sức linh hoạt nhưng vẫn đảm bảo an toàn và hiệu quả Kết thúc năm 2011, tổng dư nợ cho vay và đầu tư đạt 430.359 tỷ đồng, tăng 25% so với đầu năm Trong đó:
Biểu đồ 2.3: Quy mô và tăng trưởng tín dụng
(Nguồn : Báo cáo thường niên của Vietinbank từ 2009-2011)
Hoạt động cho vay của Vietinbank trong năm 2011 tăng cao, cho thấy nguồn vốn được sử dụng hiểu quả và tập trung cho vay các ngành kinh tế mũi nhọn, trọng
50% tổng dư nợ cho vay tăng trưởng tín dụng điểm quốc gia, có tiềm năng phát triển bền vững như các dự án điện, dầu khí, vệ tinh, viễn thông, xi măng, thép, than và khoáng sản…
Bảng 2.12: Quy mô và tăng trưởng tín dụng của một số ngân hàng năm 2011:
Ngân hàng Vietinbank Vietcombank ACB Eximbank
( Nguồn: Báo cáo thường niên các ngân hàng năm 2011)
Vietinbank là ngân hàng có quy mô cũng như tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trong các ngân hàng Điều này không phù hợp với sự phát triển của ngân hàng hiện đại trong việc giảm bớt hoạt động rủi ro tăng cường hoạt động dịch vụ Như Vietcombank tốc độ tăng trưởng là 18,4% đạt mục tiêu tăng trưởng tín dụng dưới 20% để chuyển dần sang hoạt động dịch vụ Đây vừa là lợi thế vừa là điểm yếu của Vietinbank.
Bảng 2.13: Thị phần dư nợ tín dụng của một số ngân hàng
(Nguồn: http://investor.vietinbank.vn )
Vietinbank là ngân hàng chiếm thị phần lớn nhất trong các ngân hàng đang niêm yết trên sàn chứng khoán, cho thấy ngân hàng kinh doanh rất hiệu quả.
Hoạt động đầu tư: Danh mục đầu tư tiếp tục điều chỉnh theo hướng tăng khả năng sinh lời, đảm bảo dự trữ thanh khoản cho toàn ngân hàng Tính đến cuối năm
2011, quy mô hoạt động đầu tư là 136,68 ngàn tỷ đồng, tăng 18,7% so với năm 2010 chiếm 30% tổng tài sản Trong năm, Vietinbank đã triển khai nhiều sản phẩm đầu tư hiện đại như quyền chọn lãi suất, hoán đổi lãi suất và hoán đổi tiền tệ chéo, hỗ trợ phục vụ các nhu cầu về quản lý rủi ro lãi suất và tỷ giá của ngân hàng và khách hàng.
Ngoài ra, ngân hàng cũng thực hiện các hoạt động đầu tư trên thị trường liên ngân hàng và hoạt động đầu tư trái phiếu, giấy tờ có giá và góp vốn liên doanh mua cổ phần nhằm phân tán rủi ro, tăng lợi nhuận cho ngân hàng.
2.2.2.3 Khả năng phát triển sản phẩm và dịch vụ
Sản phẩm huy động vốn:
Là một trong những ngân hàng thương mại được thành lập sớm nhất, có mạng lưới hoạt động rộng khắp trên toàn quốc, cùng với nhiều hình thức thu hút hấp dẫn, linh hoạt nên NHTMCP Công Thương Việt Nam có một lượng khách hàng tiền gửi rất lớn bao gồm tiền gửi của các doanh nghiệp và tiền gửi tiết kiệm.
Trong những năm vừa qua, Vietinbank đã liên tục nghiên cứu và cho ra đời nhiều sản phẩm huy động như: tiết kiệm với lãi suất bậc thang theo số dư, tiết kiệm thông minh, tiết kiệm với kỳ hạn linh hoạt, lãi suất siêu thả nổi… Ngoài ra, Vietinbank cũng có nhiều chương trình khuyến mại để thu hút tiền gửi như chương trình “Rồng vàng phát lộc- sung túc cả năm” khi khách hàng gửi tiền tiết kiệm sẽ nhận được 1 phiếu dự thưởng, chương trình “Gửi tiền ngay- quay trúng lớn”, hay chương trình Tiết kiệm dự thưởng, Thần tài gõ cửa…Tuy nhiên, sản phẩm tiền gửi của ngân hàng không được đa dạng như các NHTMCP ví dụ như VP Bank cung cấp cho khách hàng sản phẩm tiết kiệm với thời gian gửi đến 20 năm, MB đưa ra chương trình tiết kiệm rút gốc từng phần, tiết kiệm điện tử, Sacombank cung cấp cho khách hàng tới 7 loại hình tiết kiệm chủ yếu như tiết kiệm lũy thưởng, tiết kiệm tích lũy… Để có thể huy động được vốn linh hoạt trong tình hình lãi suất thị trường như hiện nay cùng với việc cạnh tranh khốc liệt, Vietinbank cần đưa những hình thức huy động mới đi kèm với những chường trình khuyến mại mà cũng cần nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng bằng việc gọi điện thường xuyên cho khách hàng… Có như vậy mới có thể canhaj tranh huy động với các ngân hàng khác.
Sản phẩm đầu tư, tín dụng:
Nguồn nhân lực
2.2.3.1 Quy mô nguồn nhân lực
Lao động của Vietinbank đến thời điểm 31/12/2011 là 18.622 người, lao động bình quân năm 2011 là 18.040 người (bao gồm lao động của các công ty con, các đơn vị sự nghiệp, văn phòng đại diện) tăng 360 người so với năm 2010.
Bảng 2.14: Số lượng nhân viên của Vietinbank từ 2007-2011
(Nguồn: Báo cáo thường niên của Vietinbank qua các năm)
Nguồn nhân lực của ngân hàng Công Thương trong thời gian qua đã và đang không ngừng được tăng cường cả về số lượng và chất lượng Với mục tiêu phát triển thành một tập đoàn đầu tư tài chính ngân hàng đa năng, hàng năm ngân hàng không ngừng tuyển dụng các cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chuyên ngành, có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, có ngoại ngữ tốt để chuẩn bị cho hội nhập Đồng thời ngân hàng cũng chú trọng đến việc tự đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ cho cán bộ, cử cán bộ tham gia học tập, khảo sát trong và ngoài nước. Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Vietinbank đã tiến hành xây dựng trang web và phần mềm đào tạo trực tuyến Trong năm 2011, Vietinbank đã tổ chức
322 lớp đào tạo với 21.015 lượt học viên tăng 69% so với 2010 Công tác nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế bám sát theo yêu cầu thực tiễn của Ngân hàng, đem lại nhiều công trình có giá trị ứng dụng tốt.
Thu nhập bình quân đầu người của nhân viên Vietinbank không ngừng tăng qua các năm, từ mức 7,11 triệu đồng/người/tháng năm 2007 lên mức 20,8 triệu đồng/người/tháng năm 2011.
Biểu đồ 2.6: Tiền lương và thu nhập trung bình của nhân viên từ 2007-
45 thu nhập bình quân tiền lương bình quân
(Nguồn: Báo cáo thường niên của Vietinbank qua các năm)
Tiền lương và thu nhập bình quân của nhân viên Vietinbank không ngừng tăng qua các năm Ngoài tiền lương và phụ cấp được chi trả hàng tháng, Vietinbank còn có các kỳ thưởng định kỳ vào các ngày lễ tết, thưởng theo kết quả thực hiện công việc, thưởng đột xuất cho tập thể, cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, có sáng kiến đóng góp có giá trị cho ngân hàng, thường do hoàn thành vượt mức kết hoạch năm.
Bảng 2.15: Thu nhập bình quân của nhân viên các NHTM năm 2011
Ngân hàng Số lượng nhân viên
(Nguồn: Báo cáo thường niên của các ngân hàng năm 2011)
Thu nhập bình quân của nhân viên Vietinbank thuộc nhóm cao cho thấy hiệu quả kinh doanh của ngân hàng cũng như chính sách khích lệ đối với nhân viên Nhằm động viên, quan tâm và tạo sự gắn bó của cán bộ nhân viên, ngân hàng đang áp dụng một số chế độ đãi ngộ dành cho cán bộ nhân viên và gia đình như: Tặng quà cho gia đình nhân viên nhân dịp tết nguyên đán, giao lưu cán bộ nhân viên trong đơn vị, chế độ bảo hiểm sức khỏe hợp cho cả năm, hỗ trợ học tiếng anh cho một số cán bộ cấp quản lý…
2.2.3.3 Quản trị điều hành Đội ngũ lãnh đạo của NHTMCP Công Thương Việt Nam luôn có sự kết hợp giữa những người có kinh nghiệm, nhiều năm gắn bó với ngân hàng với những người trẻ, được đào tạo bài bản về nghiệp vụ kinh doanh, quản trị điều hành và có kinh nghiệm trong hoạt động ngân hàng Tuy nhiên, do cách thức quản trị kinh doanh vẫn còn được thực hiện dựa trên kinh nghiệm hoạt động của ngân hàng, công tác điều hành còn theo sự vụ, chưa thực sự bám sát mục tiêu dài hạn, những kinh nghiệm về quản trị ngân hàng theo nguyên tắc thị trường còn hạn chế.
Năm 2011 được đánh giá là là năm phát triển vượt bậc của Vietinbank không thể thiếu sự điều hành tài ba của các nhà quản trị Ban lãnh đạo Vietinbank đã chủ động chỉ đạo tăng cường các chốt kiểm tra, kiểm soát thường xuyên để hoàn thiện cơ chế, quy chế nghiệp vụ, quản trị nội bộ, đầu tư công nghệ để có chất lượng quản trị tốt hơn, gắn trách nhiệm của mỗi nhân viên, cán bộ quản lý với nhiệm vụ được giao để rủi ro nảy sinh trong hoạt động là thấp nhất.
Khả năng ứng dụng công nghệ
Vietinbank là một ngân hàng được coi là đi đầu trong việc ứng dụng công nghệ tin học vào ngân hàng Thành lập trung tâm Công nghệ thông tin chuyên nghiên cứu và ứng dụng những công nghệ tin học mới, phù hợp với sự phát triển của ngành và đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Đến nay, 100% các chi nhánh, phòng giao dịch của ngân hàng đều được trang bị đầy đủ máy tính và thiết bị thông tin liên lạc hiện đại Các chi nhánh, phòng giao dịch được kết nối với nhau thông qua mạng WAN, hệ thống máy chủ, hạ tầng an ninh được từng bước triển khai đồng bộ, Vietinbank đã phát triển hạ tầng công nghệ thông tin với những công nghệ tiên tiến nhất trên từng lĩnh vực, tích hợp nên một kiến trúc hạ tầng công nghệ thông tin thống nhất, đáp ứng được nhu cầu mở rộng và cấu trúc sao cho có thể triển khai các ứng dụng khác nhau một cách nhanh chóng.
Về hạ tầng mạng truyền thông, Vietinbank là đơn vị đầu tiên ở Việt Nam triển khai kiến trúc SONA (Service Oriented Network Architecture- Kiến trúc mạng hướng dịch vụ) của Cisco SONA hướng đến xây dựng cơ sở hạ tầng thông minh, giúp cho việc triển khai các phần ứng dụng phía trên nhanh hơn Vietinbank cũng là đơn vị đầu tiên trong ngành tài chính ngân hàng xây dựng Trung tâm dự phòng theo đúng tiêu chuẩn quy định của NHNN và quốc tế Trung tâm được xây dụng một cách đồng bộ từ hạ tầng, mạng truyền thông đến hệ thống máy chủ, hệ thống lưu trữ dữ liệu đáp ứng theo tiêu chuẩn TIA 942 và đạt tiêu chuẩn Tier3 Để nâng cao chất lượng dịch vụ CNTT, khắc phục nhanh chóng mọi sự cố có thể xảy ra, đảm bảo sự hài lòng của người dùng, Vietinbank đã triển khai hệ thống quản trị hạ tầng CNTT toàn diện cùng với dịch vụ Service Desk- những buốc đầu trong quá trình xây dựng hệ thống quản lý dịch vụ CNTT theo đúng Thư viện kiến trúc CNTT phiên bản 3.
Tiếp tục đẩy mạng hệ thống CNTT làm cơ sở cho hiện đại hóa toàn diện công tác quản trị điều hành hướng theo chuẩn mực quốc tế, Vietinbank với sự tư vấn của đối tác IBM cho chiến lược công nghệ thông tin 2011-2015 Vietinbank đã triển khai ngân hàng lõi mới bao gồm 19 module nghiệp vụ đang được triển khai, bao gồm: Nhóm dự án core (thay thế core banking, triển khai core-banking tại Đức), nhóm dự án cơ sở hạ tầng phục vụ kinh doanh (treasury, CRM, khởi tạo khoản vay LOS…), nhóm dự án nâng cao năng lực quản trị điều hành (định giá điều chuyển vốn nội bộ FTP, quản lý nguồn lực nội vộ ERP…) và nhóm dự án công nghệ (triển khai hệ thống lớp giữa SOA, quản lý kho dữ liệu doanh nghiệp…) Đồng thời với việc triển khai hệ thống ngân hàng lõi, từ năm 2001 đến nay, Vietinbank luôn là một trong những NHTM tiên phong của Việt Nam giới thiệu và cung cấp các sản phẩm dịch vụ thẻ tiên tiến và hiện đại,là thành viên của các tổ chức thẻ quốc tế như VISA, Master, JCB, phát triển mạng lưới 1700 ATM, 12000 POS trên toàn quốc cung cấp dịch vụ ngân hàng tự động 24h/ngày, với số lượng gần 7,1 triệu thẻ ghi nợ nội địa và 211 nghìn thẻ tín dụng Bên cạnh đó, Vietinbank đã và đang triển khai mạnh mẽ các dịch vụ Internet Banking, SMS Banking với các dịch vụ tiện ích cao và hiện đại như thanh toán cước viễn thông, vận tải qua mạng, SMS… Hệ thống ATM, POS của Vietinbank kết nối liên thông với các ngân hàng thành viên trong liên minh Banknet, SmartLink và VNBC Ngoài ra, Vietinbank cũng đã kết nối thành công với rất nhiều tổ chức viễn thông, tài chính để cung cấp các dịch vụ thanh toán hóa đơn, bán vé tàu, máy bay, thu ngân sách nhà nước tại ngân hàng, dịch vụ thu thuế và thông quan qua internet…
Những kết quả thu được từ đầu tư cho ứng dụng CNTT được thể hiện rõ trong hàng loạt ứng dụng ngân hàng mới Năm 2011 là lần thứ 3 liên tiếp Vietinbank nhận giải Sao Khuê- giải thưởng cao quý nhất trong lĩnh vực phần mềm và CNTT do VINASA bình chọn Việc phát triển công nghệ chính là cơ sở nền tảng nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh cạnh tranh trong nước ngày càng gia tăng và tiến tới hội nhập quốc tế Công tác triển khai, giám sát tiến độ dự án hiện đại hóa được chuẩn hóa, áp dụng theo chuẩn mực quản trị dự án hàng đầu thế giới.
Cơ cấu tổ chức và mạng lưới hoạt động
2.2.5.1 Bộ máy tổ chức-Mô hình quản lý
Sơ đồ 1: Hệ thống tổ chức của NHTMCP Công Thương
Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức và điều hành của Trụ Sở chính:
Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức bộ máy điều hành của Sở giao dịch, chi nhánh cấp1, cấp
(Nguồn: http://www.vietinbank.vn ) Hội sở chính là nơi tổng điều hành, tại đây tất cả các dữ liệu được lưu giữ tập trung, các chi nhánh hoạt động trong ngày và cuối ngày sẽ chuyển tất cả về hội sở chính Vì vậy, số liệu được cập nhật nhanh chóng và đầy đủ trên hệ thống.
Hội sở chính cũng là nơi điều phối, cung cấp vốn cho toàn bộ các chi nhánh thông qua cơ chế mua- bán vốn giữa hội sở và chi nhanh Theo cơ chế này, hội sở sẽ nhận vốn huy động của các chi nhánh không sử dụng hết đem cho các chi nhanh khác đang thiếu vốn để cho vay Hội sở chính cũng đưa ra các chính sách về lãi suất tổ chức các chương trình ưu đãi, tiêu chi phân loại khách hàng…trong toàn bộ hệ thống. Hội sở chính là đầu mối trong các hoạt động thanh toán trong nước, thanh toán quốc tế.
Mô hình này có ưu điểm là hoạt động thông suốt, nhất quán trong chính sách làm việc từ trên xuống dưới, công bằng giữa các chi nhánh Mô hình này tạo thuận lợi cho khách hàng có thể giao dịch ở bất kỳ chi nhánh của Vietinbank nào cũng như nhau.
Vietinbank cũng đã triển khai mô hình giao dịch một cửa nhằm tạo điều kiện phục vụ khách hàng tốt nhất, tăng cường khả năng tiếp cận và cung cấp sản phẩm, dịch vụ chuyên biệt cho từng đối tượng khách hàng và xây dựng mô hình quản lý đảm bảo tính minh bạch và thông suốt từ hội sở chính đến chi nhánh trong từng lĩnh vực hoạt động, tổ chức lại bộ máy kiểm tra và kiểm toán nội bộ.
Vietinbank luôn quan tâm đến việc phát triển và mở rộng mạng lưới chi nhánh tại các tỉnh, thành phố lớn, các khu vực kinh tế trọng điểm, đến các vùng nông thôn của các nước nhằm phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng, tiện lợi nhất.
Mạng lưới chi nhánh của ngân hàng Công thương phát triển một cách mạnh mẽ trải rộng toàn quốc với 1 Sở giao dịch, 151 chi nhánh và trên 1000 phòng giao dịch/ quỹ tiết kiệm Nếu so sanh với các NHTM khác thì Vietinbank được đánh giá là ngân hàng có mạng lưới phân phối đứng thứ hai trong các NHTM Việt Nam (sau Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn) Đây chính là sự thuận tiện lớn trong giao dịch của khách hàng, đồng thời cũng tạo ra cho ngân hàng dễ dàng triển khai các sản phẩm dịch vụ của mình rộng rãi trên toàn quốc và cho phép khách hàng giao dịch tại bất kỳ chi nhánh nào.
Ngân hàng đại lý: Tính đến cuối năm 2011, Vietinbank đã có quan hệ đại lý với trên 900 ngân hàng, định chí tài chính tại hơn 90 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn thế giới Là ngân hàng đầu tiên mở chi nhánh tại Châu Âu đánh dấu bước phát triển vượt bậc của nền kinh tế tài chính Việt Nam trên thị trường khu vực và thế giới.Nếu so sanh với các NHTM quốc doanh khác thì hoạt động quan hệ đại lý củaVietinbank có phát triển, song chưa tương xứng với quy mô của ngân hàng và so vớiVietcombank có mạng lưới hơn 1300 ngân hàng đại lý tại 100 quốc gia và vùng lãnh thổ Đây cũng là một trong những nguyên nhân hạn chế phát triển dịch vụ thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ, đầu tư vốn tại các ngân hàng nước ngoài củaVietinbank.
Chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh của ngân hàng là phương hướng và quy mô của ngân hàng trong dài hạn Nó liên qua đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ khai thác và tạo ra các cơ hội mới…
Vietinbank thực hiện chiến lược kinh doanh theo hướng trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu hiện đại, hiệu quả hàng đầu trong nước và quốc tế.Vietinbank không chỉ thực hiện các hoạt động giới hạn trong lĩnh vực ngân hàng mà còn mở rộng hoạt động kinh doanh sang một số lĩnh vực như: Bất động sản, bảo hiểm, chứng khoán… bằng việc thành lập các công ty Cho thuê tài chính, công ty Chứng khoán Công thương, Công ty TNHH MTV quản lý Nợ và khai thác tài sản, Công ty TNHH Bảo hiểm nhân thọ Vietinbank Aviva và công ty TNHH MTV chuyển tiền Toàn cầu Vietinbank… Điều này giúp ngân hàng gia tăng được lợi nhuận vừa tận dụng được lợi thế kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ ngân hàng Cụ thể chiến lược của Vietinbank là:
Chiến lược tài sản và vốn: Tăng quy mô tài sản hàng năm trung bình 20-22%. Tiếp tục đẩy nhanh lộ trình cổ phần hóa để tăng vốn chủ sở hữu, đảm bảo đáp ứng nhu cầu tăng trưởng và phát triển trong thời gian tới, đặc biệt là để đảm bảo tỷ lệ an toàn vốn Đa dạng hóa cơ cấu sở hữu theo nguyên tắc Nhà nước sở hữu trên 51% trở lên.
Chiến lược tín dụng và đầu tư: Tín dụng là hoạt động kinh doanh chủ lực, cạnh tranh theo nguyên tắc thị trường Điều chỉnh cơ cấu tín dụng hợp lý, phù hợp với thế mạnh của VietinBank Tăng cường hạn chế rủi ro tín dụng, đảm bảo nợ xấu chiếm dưới 3% Đa dạng hóa các hoạt động đầu tư tín dụng trên thị trường tài chính, giữ vai trò định hướng trong thị trường, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và quản lý thanh toán của ngân hàng.
Chiến lược dịch vụ: Phát triển đa dạng các dịch vụ ngân hàng thu phí, các định nhóm dịch vụ mũi nhọn để tập trung phát triển Dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại để phát triển dịch vụ, lấy mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng là định hướng phát triển.
Chiến lược nguồn nhân lực: Tiêu chuẩn hóa nguồn nhân lực, tăng cường đào tạo nâng cao năng lực trình độ của cán bộ Đổi mới và hoàn thiện cơ chế sử dụng lao động và cơ chế trả lương Xây dựng đội ngũ cán bộ có năng lực và chuyên nghiệp. Quán triệt thực hiện Quy chế Nội quy lao động và Văn hóa Doanh nghiệp.
Chiến lược công nghệ: Coi ứng dụng công nghệ thông tin là yếu tố then chốt, hỗ trợ mọi hoạt động phát triển kinh doanh Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin đồng bộ, hiện đại, an toàn, có tính thống nhất – tích hợp - ổn định cao.
Chiến lược bộ máy tổ chức và điều hành: Điều hành bộ máy tổ chức với cơ chế phân cấp rõ ràng, hợp lý Phát triển và thành lập mới các công ty con theo định hướng cung cấp đầy đủ các sản phẩm dịch vụ tài chính ra thị trường Mở rộng mạng lưới kinh doanh, thành lập mới chi nhánh, phát triển mạnh mạng lước các phòng giao dịch,phát triển mạnh hệ thống ngân hàng bán lẻ.
Phân tích năng lực cạnh tranh của NHTMCP Công Thương Việt Nam theo mô hình của Michael Porter 47 1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Nếu các ngân hàng mới dễ dàng ra nhập thị trường thì mức độ cạnh sẽ càng lúc càng gia tăng Nguy cơ từ các ngân hàng mới sẽ phụ thuộc vào độ cao của các rào cản gia nhập Theo thông tư sô 09/2010 về việc cấp giấy phép thành lập và hoạt động của NHTMCP do ngân hàng nhà nước ban hàng thì:
Phải có vốn điều lệ tối thiểu là 3.000 tỷ đồng
Có tối thiểu 100 cổ đông tham gia góp vốn thành lập ngân hàng, trong đó có tối thiểu 3 cổ đông sáng lập là tổ chức có tư cách pháp nhân Các cổ đông phải có khả năng về tài chính để góp vốn thành lập ngân hàng
Cổ đông sáng lập phải cùng nhau sở hữu tối thiểu 50% vốn điều lệ khi thành lập ngân hàng, đồng thời các cổ đông sáng lập là tổ chức cùng nhau sở hữu tối thiểu 50% tổng số cổ phần của các cổ đông sáng lập. Điều kiện đối với cổ đông sáng lập là phải có lãi trong 5 năm liên tiếp liền kề trước năm nộp hồ sơ đề nghị cấp giấy phép
Tổng tài sản tối thiều là 100.000 tỷ đồng…
Chính vì rào cản thị trường đó cũng làm giảm phần nào áp lực cạnh tranh củaVietinbank.
Khả năng của những sản phẩm thay thế
Các sản phẩm dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam có thể xếp vào 5 loại:
Là nơi nhận các khoản tiền (lương, trợ cấp, cấp dưỡng )
Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…)
Là nơi thực hiện chức năng thanh toán
Là nơi cho vay tiền
Là nơi hoạt động kiều hối Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao lắm do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa đơn trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng khách hàng này thường chuyển sang sử dụng một ngân hàng khác vì những lý do trên thay vì tìm tới các dịch vụ ngoài ngân hàng. Đối với khách hàng tiêu dùng thì lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt khiến cho người tiêu dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt tại nhà hoặc nếu có tài khoản thì khi có tiền lại rút hết ra để sử dụng.
Các cơ quan Chính Phủ và doanh nghiệp trả lương qua tài khoản ngân hàng nhằm thúc đẩy các phương thức thanh toán không dùng tiền mặt, góp phần làm minh bạch tài chính cho mỗi người dân Nhưng các địa điểm chấp nhận thanh toán bằng thẻ lại là đa số các nhà hàng, khu mua sắm sang trọng, những nơi không phải người dân nào cũng tới mua sắm Ngay ở siêu thị, người tiêu dùng cũng phải chờ đợi nhân viên đi lấy máy đọc thẻ hoặc đi tới quầy khác khi muốn sử dụng thẻ để thanh toán Chính sự bất tiện này cộng với tâm lý chuộng tiền mặt đã khiến người tiêu dùng muốn giữ và sử dụng tiền mặt hơn là thông qua ngân hàng.
Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam còn có khá nhiều lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứng khoán, các hình thức bảo hiểm, đầu tư vào kim loại quý (vàng, kim cương…) hoặc vào bất động sản Đó là chưa kể hình thức không hợp pháp như “ chơi hụi”.
Chính vì thế việc cạnh tranh bằng nâng lãi suất hay sử dụng các chiến lược phù hợp tranh thủ sự biến động bất thường của chứng khoán, bất động sản hay vàng để huy động tiền tiết kiệm của khách hàng.
Khả năng thương lượng của khách hàng
Sự kiện nổi bất gần đây nhất liên quan đến quyền lực của khách hàng là việc ngân hàng quyết định thu phí sử dụng ATM trong khi người tiêu dùng không đồng thuận Trong vụ việc này, ngân hàng và khách hàng ai cũng có lý lẽ của mình nhưng rõ ràng nó đã ảnh hưởng không ít đến mức độ hài lòng và lòng tin của khách hàng. Nhưng không vì thế mà ta có thể đánh giá thấp quyền lực của khách hàng trong ngành ngân hàng tại Việt Nam. Điều quan trọng nhất vẫn là: việc sống còn của ngân hàng dựa trên đồng vốn huy động được của khách hàng Nếu không còn thu hút được dòng vốn của khách hàng thì ngân hàng tất nhiên sẽ bị đào thải Trong khi đó, như đã nói, nguy cơ thay thế của ngân hàng ở Việt Nam, đối với khách hàng tiêu dùng là khá cao.
Với chi phí chuyển đối thấp, khách hàng gần như không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra khỏi ngân hàng và đầu tư vào một nơi khác.
Khả năng thương lượng của nhà cung ứng
Khái niệm nhà cung cấp trong ngành ngân hàng khá đa dạng Họ có thể là những cổ đông cung cấp vốn cho ngân hàng hoạt động hoặc những công ty chịu trách nhiệm về hệ thống hoặc bảo trì máy ATM Hiện tại ở Việt Nam các ngân hàng thường tự đầu tư trang thiết bị và chọn cho mình những nhà cung cấp riêng tuy theo điều kiện Điều này góp phần giảm quyền lực của nhà cung cấp thiết bị khi họ không thể cung cấp cho cả một thị trường lớn mà phải cạnh tranh với các nhà cung cấp khác. Tuy nhiên khi đã tốn một khoản chi phí khá lớn vào đầu tư hệ thống, ngân hàng sẽ không muốn thay đổi nhà cung cấp vì quá tốn kém, điều này lại làm tăng quyền lực của nhà cung cấp thiết bị đã thắng thầu.
Quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên rất nhiều nếu như họ có đủ cổ phần và việc sáp nhập với ngân hàng được đầu tư có thể xảy ra Ở một khía cạnh khác, ngân hàng đầu tư sẽ có một tác động nhất định đến ngân hàng được đầu tư.
Phân tích ma trận SWOT 52 1 Điểm mạnh
Điểm yếu
Vietinbank là ngân hàng có quy mô tài sản và vốn chủ sở hữu lớn thứ 2 trong các hệ thống ngân hàng Việt Nam, tức được coi là ngân hàng có năng lực tài chính mạnh Tuy nhiên Vietinbank phải đối mặt với những vấn đề dưới đây:
Hiệu quả kinh doanh chưa tương xứng với quy mô phát triển, hiện nay khả năng sinh lời không thấp hơn các NHTM khác song lợi nhuận ròng sau thuế lại không cao, mức tăng trưởng lợi nhuận ròng sau thuế chưa cao là do ảnh hưởng của nợ xấu, nợ tồn đọng Nếu hạch toán theo tiêu chuẩn quốc tế trích lập dự phòng rủi ro đầy đủ thì khả năng sinh lời của ngân hàng khá thấp.
Quy mô tài sản có lớn nhưng chất lượng sử dụng tài sản có thấp do nợ xấu. Chi phí lớn, cơ cấu chi phí chưa hợp lý và tốc độ tăng chi phí lớn hơn tốc độ tăng thu nhập làm giảm khả năng sinh lời, hiệu quả kinh doanh và đặc biệt ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của ngân hàng
Vốn tự có thuộc hàng cao trong các ngân hàng thương mại trong nước nhưng lại thấp hơn nhiều so với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới, hệ số an toàn vốn thấp hơn so với chuẩn quốc tế Mặt khác, khả năng bổ sung vốn tự có từ nguồn lợi nhuận kinh doanh để cải thiện hệ số an toàn vốn là rất hạn chế do lợi nhuận sau thuế chưa cao và khó có khả năng tăng nhanh Kết quả là mức độ rủi ro hoạt động của Vietinbank là rất lớn, khả năng chống đỡ rủi ro thấp.
Năng lực phát triển sản phẩm dịch vụ:
Mặc dù có nhiều lợi thế cạnh tranh tiềm tang trong việc phát triển dịch vụ thanh toán nhưng hiện tại năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực này của Vietinbank là thấp so với các ngân hàng nước ngoài và các ngân hàng như Vietcombank, Agribank…Tỷ trong thu phí dịch vụ so với tổng thu nhập còn thấp, thu nhập chủ yếu từ hoạt động tín dụng nên tiềm ẩn rủi ro.
Dịch vụ thẻ được đánh giá là đi trước các NHTM khác, song hiện tại thị phần thẻ lại thua xa so với Vietcombank, ACB Đặc biêt, dịch vụ này còn yếu trong việc triển khai ứng dụng thẻ, tăng tiện ích cho khách hàng.
Dịch vụ kinh doanh ngoại tệ chiếm thị phần nhỏ so với thị trường và so với tiềm năng của Ngân hàng, thị phần có xu hướng bị thu hẹp dần mà nguyên nhân chủ yếu là chất lượng dịch vụ kém hơn các ngân hàng khác, sản phẩm ngoại hối chưa đa dạng, phạm vi hoạt động chủ yếu là thị trường trong nước, chưa có khả năng tiến hành các giao dịch phức tạp thông qua các hoạt động đầu cơ và phòng ngừa rủi ro Bên cạnh đó, Vietinbank chưa có chiến lược phát triển rõ ràng về dịch vụ này.
Hoạt động tín dụng: chỉ mới cung cấp được các loại hình tín dụng truyền thống, cơ cấu dịch vụ còn hạn chế, chất lượng, tiện ích, độ an toàn còn thấp so với các NHTMCP và đặc biệt so với các ngân hàng nước ngoài.
Hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu: thị phần thanh toán xuất nhập khẩu chưa tương xứng với tiềm năng của Vietinbank, kém xa so với Vietcombank và các ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam Đó là do Vietinbank chưa có định hướng chiến lược phát triển dịch vụ này trở thành một trong những hoạt động kinh doanh mũi nhọn nhằm hỗ trợ hoạt động kinh doanh ngoại tệ và đầu tư nước ngoài.
Dịch vụ chuyển tiền kiều hối kém phát triển do dịch vụ của Vietinbank chưa tốt Khách hàng phải đến ngân hàng để nhận tiền, chưa được thông báo ngay khi nhận được báo có từ ngân hàng nước ngoài Trong khi đó một số NHTMCP khác nhưSacombank, Đông Á có dịch vụ giao tiền đến tận nhà.
Do vẫn đang trong quá trình thực hiện chiến lược công nghệ thông tin 2011-
2015 nên việc phát triển các hệ thống còn mang tính đơn lẻ, chưa có sự thích hợp cao trong hệ thống dẫn đến việc lưu chuyển dữ liệu cũng như hiệu suất làm việc, khả năng tương tác giữa các hệ thống chưa cao Đường truyền mạng thường bị trục trặc gây ảnh hưởng cho khách hàng.
Với số lượng lao động quá lớn, việc sắp xếp lại lao động trên cơ sở dự án hiện đại hóa của Vietinbank chưa đi liên với tinh giảm lao động Với tư cách là một NHTM nhà nước, việc quản lý lao động rất khó thực hiện (trong tuyển dụng, thuyên chuyển, cho nghỉ việc đảm bảo độ co dãn linh hoạt về lao động).
Hệ thống khuyến khích hợp lý về chế độ đãi ngộ để thu hút nhân tài, chống chảy máu chất xám hay phát huy tính chủ động, sáng tạo chưa được chú trọng nhiều.
Cơ hội
Hội nhập kinh tế quốc tế mang lại cơ hội không chỉ riêng cho Vietinbank mà còn cho toàn hệ thống NHTM Việt Nam hiện nay Các cơ hội mà hội nhập đem lại như:
Có điều kiện tranh thủ vốn, công nghệ và đào tạo đội ngũ cán bộ, phát huy lợi thế so sanh của mình để theo kịp yêu cầu cạnh tranh quốc tế và mở rộng thị trường ra nước ngoài, từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ.
Giúp Vietinbank học hỏi được nhiều kinh nghiệm trong hoạt động ngân hàng của các ngân hàng nước ngoài Vietinbank sẽ phải nâng cao trình độ quản lý, cải thiện chất lượng dịch vụ để tăng cường độ tin cậy cho khách hàng.
Tạo động lực thúc đẩy cải cách ngân hàng, phát triển sản phẩm dịch vụ mới. Tạo điều kiện từng bước mở rộng hoạt động quốc tế, nâng cao vị thế của Vietinbank trong các giao dịch quốc tế.
Mở rộng trao đổi hợp tác quốc tế giữa các NHTM trong hoạt động kinh doanh tiền tệ, đề ra giải pháp tăng cường giám sát và phòng ngừa rủi ro, từ đó nâng cao vị thế và uy tín của Vietinbank trong các giao dịch quốc tế làm cho ngân hàng có điều kiện tiếp cận các nhà đầu tư nước ngoài để hợp tác kinh doanh, tăng nguồn vốn cũng như doanh thu hoạt động.
Chính hội nhập quốc tế cho phép các ngân hàng nước ngoài tham gia tất cả các dịch vụ ngân hàng tại Việt Nam, buộc không chỉ Vietinbank mà còn tất cả các ngân hàng khác trong nước cũng phải chuyên môn hóa sâu hơn về nghiệp vụ ngân hàng,quản trị ngân hàng, quản trị tài sản nợ, quản trị tài sản có, quản trị rủi ro, cải thiện chất lượng tín dụng, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, dịch vụ ngân hàng mới mà các ngân hàng nước ngoài dự định áp dụng vào Việt Nam.
Thách thức
Hôi nhập không chỉ đem lại nhiều cơ hội mà nó còn chứa đựng rất nhiều thách thức đối với toàn hệ thống NHTM Việt Nam nói chung và cho Vietinbank nói riêng. Những thách thức đó là:
Do khả năng cạnh tranh thấp, việc mở cửa thị trường tài chính sẽ làm tăng số lượng ngân hàng có tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ, trình độ quản lý làm cho áp lực cạnh tranh tăng dần. Áp lực cải tiến công nghệ cho phù hợp để có cạnh tranh với ngân hàng nước ngoài.
Hệ thống pháp luật trong nước, thể chế thị trường chưa đầy đủ, chưa đồng bộ và nhất quán, còn nhiều bất cập so với yêu cầu hội nhập về quốc tế ngân hàng.
Khả năng sinh lời còn thấp hơn so với các ngân hàng trong khu vực, do đó hạn chế khả năng thiết lập các quỹ dự phòng rủi ro và quỹ tăng vốn tự có.
Trong quá trình hội nhập, hệ thống ngân hàng Việt Nam cũng chịu tác động mạnh của thị trường tài chính thế giới, nhất là về tỷ giá, lãi suất, dự trữ ngoại tệ, trong khi thực hiện đồng thời nhiều nghĩa vụ và cam kết quốc tế.
Hội nhập kinh tế quốc tế làm tăng các giao dịch vốn và rủi ro của hệ thống ngân hàng, trong khi cơ chế quản lý và hệ thống thông tin giám sát ngân hàng còn rất sơ khai,chưa phù hợp với thông lệ quốc tế.
Việc đào tạo và sử dụng cán bộ, nhân viên còn bất cập so với nhu cầu của nghiệp vụ mới, đặc biệt còn coi nhẹ hoạt động nghiên cứu chiến lược và khoa học ứng dụng làm cho khoảng cách tụt hậu về công nghệ của Việt Nam còn khá xa so với khu vực Nền văn minh tiền tệ của nước ta còn chưa thoát khỏi nền kinh tế tiền mặt
Hội nhập kinh tế quốc tế mở ra cơ hội tiếp cận và huy động nhiều nguồn vốn mới từ nước ngoài nhưng đồng thời cũng mang đến một thách thức không nhỏ cho các NHTM Việt Nam là làm thế nào để huy động vốn hiệu quả Vì khi đó, NHTM Việt Nam thua kém các ngân hàng nước ngoài về nhiều mặt như công nghệ lạc hậu, chất lượng dịch vụ chưa cao… sẽ ngày càng khó thu hút khách hàng hơn trước.
Thách thức lớn nhất của hội nhập không đến từ bên ngoài mà đến từ chính những nhân tố bên trong của hệ thống NHTM Việt Nam Vấn đề cần quan tâm hàng đầu là nguồn nhân lực và các cơ chế làm việc tại ngân hàng hiện nay Chảy máu chất xám là vấn đề khó tránh khỏi khi mở cửa hội nhập Các NHTM Việt Nam cần có chính sách tiền lương và chế độ đại ngộ hợp lý để lôi kéo và giữ chân những nhân viên giỏi.
Từ những cơ sở lý thuyết về các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTM trong chương 1, chương 2 khái quát sơ lược quá trình hình thành và phát triển, điểm qua kết quả hoạt động kinh doanh cũng như thực trạng cạnh tranh của Vietinbank.
Kế tiếp là đánh giá năng lực cạnh tranh của Vietinbank dựa trên mô hình của Michael Porter và thông qua mô hình SWOT để chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu của Vietinbank cũng như cơ hội, thách thức mà Vietinbank đang và sẽ phải đối mặt.
Thực tràng năng lực cạnh tranh, những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của Vietinbank nêu trên là cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietinbank ở chương 3.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM TRONG THỜI KỲ HỘI
NHẬP HIỆN NAY3.1 Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP CôngThương Việt Nam thời kỳ hội nhập
Mục tiêu phát triển của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
Sứ mệnh: Là tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu của Việt Nam, hoạt động đa năng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn quốc tế, nhằm năng giá trị cuộc sống.
Tầm nhìn: Trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng đầu trong nước và quốc tế.
Mọi hoat động đều hướng tới khách hàng
Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch, hiện đại
Người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình- được quyền hưởng thụ đúng với chất lượng, kết quả, hiệu quả của cá nhân đóng góp- được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi.
An toàn, hiệu quả, bền vững và chuẩn mực quốc tế Đoàn kết, hợp tác, chia sẻ và trách nhiệm xã hội
Sự thịnh vượng của khách hàng là sự thành công của Vietinbank.
Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
3.1.1 Mục tiêu phát triển của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
Sứ mệnh: Là tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu của Việt Nam, hoạt động đa năng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn quốc tế, nhằm năng giá trị cuộc sống.
Tầm nhìn: Trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng đầu trong nước và quốc tế.
Mọi hoat động đều hướng tới khách hàng
Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, tận tâm, minh bạch, hiện đại
Người lao động được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình- được quyền hưởng thụ đúng với chất lượng, kết quả, hiệu quả của cá nhân đóng góp- được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi.
An toàn, hiệu quả, bền vững và chuẩn mực quốc tế Đoàn kết, hợp tác, chia sẻ và trách nhiệm xã hội
Sự thịnh vượng của khách hàng là sự thành công của Vietinbank.
3.1.2 Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
Năm 2012, Vietinbank chủ trương tiếp tục đẩy mạnh công tác cổ phần hoá,tăng vốn chủ sở hữu nhằm đảm bảo an toàn hoạt động kinh doanh, đồng thời sẽ tập trung thực hiện tái cấu trúc toàn diện ngân hàng theo hướng hiện đại hóa, nâng cao năng lực cạnh tranh Tiếp tục đầu tư công nghệ hiện đại, chuẩn hóa toàn diện hoạt động quản trị điều hành, sản phẩm dịch vụ, cơ chế quy chế, từng bước hội nhập quốc tế để giá trị thương hiệu Vietinbank được nâng cao trên cả thị trường trong nước và quốc tế, nhằm thực hiện mục tiêu tầm nhìn đến năm 2015 là trở thành Tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả và chủ lực của nền kinh tế.
Mục tiêu kinh doanh đặt ra là tiếp tục đẩy mạnh tăng trưởng, chiếm lĩnh thị trường trên cơ sở đảm bảo an toàn, bền vững
Bảng 3.1: Một số chỉ tiêu tài chính cụ thể trong năm 2012 của Vietinbank như sau:
Chỉ tiêu Mục tiêu %Tăng trưởng so với 2011
Tổng tài sản 550.000 tỷ đồng 19%
Vốn điều lệ 30.000 tỷ đồng 48%
Tổng nguồn vốn huy động và vay 500.000 tỷ đồng 19%
Tổng dư nợ cho vay và đầu tư 520.000 tỷ đồng 21%
Trong đó: Cho vay nền kinh tế 343.000 tỷ đồng 17% Đầu tư 177.000 tỷ đồng 30%
Lợi nhuận trước thuế 9.000 tỷ đồng 7%
Tỷ lệ chia cổ tức 16%
(Nguồn: Báo cáo thường niên 2011 của Vietinbank)
Một số hệ số tài chính
Lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu bình quân (ROE): 18%
Lợi nhuận trước thuế trên tổng tài sản bình quân (ROA):1,5-2%
Tỷ lệ an toàn vốn CAR ≥ 10%
Trên cơ sở phân tích về năng lực cạnh tranh thực tế của Vietinbank như đã trình bày ở chương 2 và các mục tiêu định tính và định lượng như trên, có thể thấy rằng để đạt được các mục tiêu trong tình hình cạnh tranh gay gắt hiện nay là điều không dễ dàng, do vậy việc đề ra các giải pháp có hiệu quả để nâng cao khả năng cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu trên là vấn đề thiết yếu hiện nay của Vietinbank.
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam 59 1 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính
Giải pháp tăng vốn điều lệ, vốn tự có
Vốn là điều kiện cần mà bất kỳ ngân hàng nào cũng phải đưa lên hàng đầu trong việc tìm kiếm các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của riêng mình.
Là một NHTM nhà nước nên Vietinbank đã có sự hỗ trợ to lớn từ phía chính phủ qua các chương trình tái cấp vốn để nâng cao vốn tự có Tuy nhiên, không thể chỉ trông chờ vào nguồn vốn ngân sách hạn hẹp, bản thân Vietinbank cũng cần phải có những biện pháp mạnh mẽ hơn nữa để tăng vốn tự có bằng một số biện pháp chính như sau:
Tăng vốn từ lợi nhuận để lại: là cách thức cơ bản để tăng vốn Ưu điểm của biện pháp này là giúp Vietinbank không phụ thuộc vào bên ngoài chủ động trong việc tăng vốn.
Tăng vốn bằng việc đánh giá lại giá trị tài sản cố định theo giá thị trường:
Do Vietinbank là ngân hàng được thành lập lâu đời nên tồn tại nhiều tài sản đã sử dụng hết khấu hao nhưng giá trị thực tế còn rất lớn, nhất là giá trị bất động sản như: trụ sở làm việc, quyền sử dụng đất Phần giá trị tăng thêm của các loại tài sản này sau khi định giá lại sẽ góp phần đáng kể tăng cường vốn tự có của Vietinbank.
Tăng vốn bằng phát hành cổ phiếu: Vietinbank đã thực hiện thành công 2 đợt tăng vốn điều lệ năm 2010 và 2011 Gần đây nhất ngày 9/4/2012, Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam đã hoàn thành việc tăng vốn điều lệ năm 2012 thông qua chia cổ tức bằng cổ phiếu và thưởng cổ phiếu từ nguồn thặng dư vốn cổ phần, kết quả vốn điều lệ mới là 26.217.545.370.000 đồng, chính thức trở thành NHTMCP có vốn điều lệ lớn nhất Việt Nam.Việc tăng vốn điều lệ của ngân hàng bằng chi trả cổ phiếu thưởng cũng góp phần giúp cho ngân hàng kinh doanh được nguồn vốn của ngân hàng
1 cách hiệu quả hơn, đỡ tốn chí phí phát sinh về tiền mặt còn việc điều kiện để phát hành cố phiếu thưởng thì phải được chuẩn y của NHNN Việt Nam và trong ngân hàng phải có nguồn thặng dư vốn cổ phần hoăc tăng vốn từ quỹ dự trữ.
Tăng vốn bằng phát hành trái phiếu dài hạn: đây là biện pháp hiệu quả để tăng cường năng lực tài chính của ngân hàng, tuy nhiên việc tăng vốn bằng phát hành trái phiếu dài hạn chỉ là giải pháp mang tính tình thế để đáp ứng yêu cầu tăng vốn trước mắt còn về lâu dài sẽ là gánh nặng nợ nần của Vietinbank Do vậy, ngân hàng cần đề ra chiến lược phát triển dài hạn có hiệu quả để tận dụng tối ưu đồng vốn này, để đảm bảo khả năng chi trả trong tương lai.
Tăng vốn bằng phát hành trái phiếu chuyển đổi: Khi áp dụng biện pháp tăng vốn này thì ngân hàng có lợi thế là chi trả mức lãi suất thấp hơn trái phiếu thông thường, thậm chí có thể thấp hơn cả lãi suất tiết kiệm.
Việc ngân hàng tăng vốn là hết sức cần thiết, nhưng vốn không phải là yếu tố duy nhất quyết định khả năng cạnh tranh của ngân hàng Nên nếu vốn tăng quá nhanh nhưng hoạt động ngân hàng không tăng tương ứng, trình độ quản lý không theo kịp thì việc sử dụng vốn sẽ không hiệu quả, gây lãng phí Vì vậy, điều quan trọng làVietinbank phải xác định được mức vốn tự có cần thiết để bù đáp rủi ro Đồng thời,lựa chọn giải pháp tăng vốn thích hợp nhằm đảm bảo sức mạnh tài chính, nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng với chi phí vốn hợp lý.
Giải pháp xử lý nợ xấu
Từ thực tế về tình hình hoạt động của Vietinbank trong những năm qua, việc bảo đảm an toàn cho hoạt động ngân hàng với trọng tâm là giảm nợ xấu, kiểm soát chất lượng tín dụng là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu Biện pháp đề xuất bao gồm:
Biện pháp kiểm tra, phòng ngừa:
Phân tích và đánh giá khách hàng là một trong những biện pháp quan trọng quyết định hiệu quả đầu tư, giảm tỷ lệ nợ xấu, điều đó thể hiện qua 4 nội dung sau:
Một là, đánh giá về năng lực pháp lý của khách hàng Điều này nhằm ràng buộc trách nhiệm của khách hàng trước pháp luật và để đảm bảo quyền lợi hợp pháp của ngân hàng Xác định tính hợp pháp của khách hàng chính là cơ sở để ký kết và thực hiện các hợp đồng tín dụng Năng lực pháp lý của khách hàng được đánh giá trên một số mặt như: Quyết định thành lập doanh nghiệp, điều lệ tổ chức hoạt động của doanh nghiệp, giấy phép kinh doanh, giấy phép hành nghề, vốn điều lệ và vốn kinh doanh của doanh nghiệp, tài sản riêng lẻ độc lập thuộc quyền sở hữu của doanh nghiệp, tình hình thực hiện các văn bản quy định của nhà nước.
Hai là, đánh giá khả năng điều hành sản xuất kinh doanh của người lãnh đạo doanh nghiệp Vị trí của người lãnh đạo điều hành trong doanh nghiệp quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp.
Ba là, đánh giá năng lực tài chính của doanh nghiệp Điều này giúp ngân hàng nắm được thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, xác định chính xác thực trạng và triển vọng về khả năng thanh toán của doanh nghiệp.
Bốn là, đánh giá cơ sở vật chất, kỹ thuật và công nghệ của doanh nghiệp Đánh giá điều đó nhằm xác định thực trạng và triển vọng về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trường để khẳng định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
Yêu cầu khách hàng bổ sung tài sản đảm bảo nợ vay hi các dấu hiệu rủi ro của khoản vay được xác định chắc chắn hoặc khoản vay bị xuống hạng nghiêm trọng Các báo cáo tài chính và các thông tin khác của doanh nghiệp phải được kiểm tra kỹ lưỡng để xác định những tài sản thế chấp, cầm cố có thể bổ sung thêm Đặc biệt lưu ý đến tài sản thế chấp, cầm cố có tính thanh khoản cao cho trường hợp xấu nhất phải áp dụng biện pháp xử lý nợ để có thể thu hồi vốn với chi phí thấp nhất.
Xác định phương án cơ cấu nợ đối với những khoản vay có dấu hiệu rủi ro chắc chắn nhưng vẫn có những yếu tố để Vietinbank quyết định duy trì mối quan hệ tín dụng Áp dụng biện pháp này thì khoản nợ phải được giám sát chặt chẽ Người vay phải chứng minh được khả năng hoàn trả gốc và lãi khi đến hạn sau cầm cố và có thiện chí trả nợ Các khoản nợ được cơ cấu lại vẫn phải được xem là nợ xấu cho đến khi các khoản nợ này được trả theo lịch trả nợ cơ cấu Khi hoàn trả đến một mức tối thiểu theo quy định thì khoản nợ mới được rà soát lại được tăng hạn tương ứng.
Có thể áp dụng bổ sung các biện pháp khuyến khích trả nợ: Miễn giảm một phần lãi suất, tính lại lãi, không tính lãi phạt… đối với khách hàng được Vietinbank đánh giá có thiện chí trả nợ.
Biện pháp xử lý: Xử lý nợ xấu bằng việc chuyển toàn bộ các khoản nợ này sang cho một công ty chuyên tiếp nhận và xử lý các khoản nợ xấu Giải pháp này vừa giúp ngân hàng làm sạch bảng cân đối kế toán vừa tận thu các khoản nợ xấu Theo đó, Vietinbank đã thành lập một Công ty quản lý nợ và khai thác tài sản (Vietinbank AMC) hoạt động nhằm tiếp nhận quản lý các khoản nợ, làm tăng giá trị các khoản nợ rồi sau đó tận thu bằng cách bán các khoản nợ này đi và khai thác các tài sản liên quan đến khoản nợ. Đối với các khoản nợ xấu của các doanh nghiệp mà Vietinbank không chuyển giao cho AMC thì Vietinbank nên chủ động áp dụng các biện pháp cơ cấu lại tài chính và hoạt động của doanh nghiệp đó.
Tuy nhiên, do công ty này trực thuộc Vietinbank nên vẫn bị hạn chế về vốn và các quy định hoạt động Chính vì vậy, Vietinbank nên thực hiện mua bán nợ đối với các Công ty chuyên mua bán nợ và tài sản do Chính phủ hay ngân hàng khác thành lập, có quy mô vốn và đủ khả năng để giải quyết các vấn đề phức tạp trong việc xử lý nợ.
Bên cạnh đó, Vietinbank cần tăng cường hoạt động của các cơ quan ban ngành liên quan trong quá trình xử lý nợ Trong đó tập trung tháo gỡ những vướng mắc khó khăn trong thủ tục phát mãi tài sản, xử lý tài sản là đất đai, bất động sản, khâu th hành án, hoàn chỉnh hồ sơ pháp lý của tài sản.
Giải pháp nâng cao năng lực hoạt động
3.2.2.1 Các giải pháp về huy động vốn Để nâng cao hiệu quả huy động, gia tăng thị phần Vietinbank, một số biện pháp đề xuất: Đa dạng hóa các hình thức huy động vốn: Song song với việc củng cố, hoàn thiện các hình thức huy động vốn hiện hành như tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm, kỳ phiếu, trái phiếu, chứng chỉ tiền gửi… Vietinbank cần áp dụng các hình thức huy động vốn mới như: tiết kiệm rút gốc từng phần, rút gốc linh hoạt, tiết kiệm tích lũy… mở rộng nhiều kỳ hạn huy động theo tuần, tháng, năm. Đẩy mạnh công tác Marketing để thu hút khách hàng gửi tiền Để thực hiện tốt công tác Marketing, Vietinbank cần thực hiện các biện pháp sau: Đẩy mạnh công tác tuyên truyền, quảng bá rộng rãi về các dịch vụ của ngân hàng, các hình thức và chính sách huy động vốn mới… để đông đảo người dân biết đến sản phẩm dịch vụ ấy Tăng cường công tác tuyên truyền qua báo, đài phát thanh địa phương, qua truyền hình… để thông tin đến được với người dân Trong thực tế, có những khách hàng đang sử dụng sản phẩm dịch vụ của Vietinbank cũng chưa biết hết tiện ích của sản phẩm dịch vụ đó, cho nên trước mắt nên đa dạng các loại tờ rơi, sách giới thiệu sản phẩm để sẵn trước quầy giao dịch, phòng khách, phòng chờ để khách hàng có thể đọc khi đến giao dịch.
Tổ chức bộ phận chăm sóc khách hàng, tạo cho khách hàng cảm giác được quan tâm, tôn trọng mỗi khi đến giao dịch với ngân hàng Vietinbank cần phân khúc thị trường và khách hàng để xác định một các hợp lý thị trường và khách hàng mục tiêu, từ đó có chiến lược kinh doanh phù hợp. Đẩy mạnh đầu tư cho hoàn thiện và hiện đại hóa công nghệ ngân hàng một cách đồng bộ: Để chất lượng dịch vụ huy động vốn của Vietinbank có thể đáp ứng được yêu cầu chuẩn mực quốc tế, đòi hỏi công nghệ phải không ngừng cải tiến, hiện đại, trở thành công cụ hỗ trợ đắc lực cho nhân viên ngân hàng.
Thực hiện chiến lược cạnh tranh huy động vốn năng động và hiệu quả:
Tổ chức nghiên cứu đối thủ cạnh tranh: đây là công việc quan trọng để thực hiện chiến lược cạnh tranh Việc nghiên cứu phải diễn ra thường xuyên trên cơ sở so sanh giá cả (lãi suất), sản phẩm, các hoạt động quảng cáo, mạng lưới chi nhánh… với các ngân hàng trên cùng điạ bàn. Áp dụng cơ chế tỷ giá, lãi suất linh hoạt, rút ngắn chênh lệch giá mua- giá bán.
Có ưu đãi lãi suất cho những khoản tiền lớn và những khách hàng đặc biệt nhằm động viên khích lệ họ tiếp tục sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
Nhân viên giao dịch, chuyên viên quan hệ khách hàng phải tự hoàn thiện mình để trở thành người tinh thông nghiệp vụ Khi giao dịch với khách hàng, ngoài việc giao tiếp niềm nở, lịch sự và thực hiện các nghiệp vụ họ còn phải tư vấn, đưa ra những lời khuyên, trả lời những câu hỏi, giải đáp những thắc mắc của khách hàng một cách thỏa đáng về các vấn đề liên quan Làm được như vậy sẽ làm tăng niềm tin của khách hàng đối với ngân hàng và khách hàng sẽ thực sự yên tâm khi gửi gắm tài sản vào Vietinbank.
Phải tạo được sự khác biệt của riêng Vietinbank: Tổng hợp sự khác biệt tạo ra sự chú ý, kích thích, hấp dẫn đối với khách hàng trong và ngoài nước Chẳng những sẽ có tác dụng duy trì, củng cố số lượng khách hàng cũ mà còn mở rộng thu hút thêm lượng khách hàng mới Đây chính là yếu tố quyết định của chiến lược cạnh tranh trong các NHTM hiện nay.
3.2.2.2 Giải pháp nâng cao chất lượng tín dụng
Nâng cao chất lượng thẩm định tín dụng:
Thẩm định các dự án đầu tư, phương án sản xuất kinh doanh được coi là khâu quan trong nhất trước khi quyết định cấp tín dụng Vì vậy chuyên viên thẩm định tín dụng phải tập trung tất cả kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng nghiệp vụ với tinh thân trách nhiệm cao nhất để đưa ra quyết định đối với một dự án đầu tư Thực tế cho thấy thẩm định tín dụng có vai tro quyết định đến hiệu quả của khoản vay nói riêng và cả danh mục cho vay nói chung.
Khi tiến hành thẩm định tín dụng, ngoài việc làm rõ tính khả thi của dự án, tính hiệu quả và khả năng trả nợ của dự án đó, chuyên viên thẩm định còn phải tập trung phân tích các yếu tố phi tài chính (uy tín của khách hàng, chất lượng bộ máy quản lý), tình hình tiêu thụ mặt hàng chủ yếu và tính pháp lý của dự án cũng như mục đích sử dụng vốn của doanh nghiệp
Kiểm soát chặt chẽ giai đoạn sau giải ngân:
Trong quy trình tín dụng của Vietinbank thì khâu kiểm tra việc sử dụng vốn là khâu quan trọng đối với chất lượng món vay và khả năng trả nợ của khách hàng Tuy nhiên, thực tế cho thấy khâu này bị xem nhẹ nhất trong quy trình cho vay Bộ phận tín dụng quá chú trọng đến khâu thẩm định dự án/ phương án vay mà ít chú trọng đến việc kiểm tra sau khi cho vay, nếu có thì cũng chỉ là làm cho chiếu lệ, chưa đi sâu, đi sát Đa số chỉ kiểm tra tại văn phòng và trên chứng từ, giấy tờ do khách hàng cung cấp chứ chưa chịu khó đi kiểm tra thực tế tại kho bãi, nhà xưởng, công trình của doanh nghiệp. Để khắc phục, Vietinbank cần chấn chỉnh công tác kiểm tra sử dụng vốn vay thường xuyên tổ chức theo dõi chặt chẽ tiến độ hoàn thành từng hạng mục đầu tư, quá trình nhập vật tư, hàng hóa qua các báo cáo định kỳ của doanh nghiệp… Nếu phát hiện sai phạm trong quá trình sử dụng vốn vay của doanh nghiệp, cán bộ tín dụng phải có kiến nghị thu hồi nợ trước hạn hoặc đưa ra cơ quan pháp luật xử lý.
Sau khi hoàn thành dự án/ phương án vay, cán bộ tín dụng bám sát diễn biến về tình hình kinh doanh, nguồn tiền về, thu nhập của khách hàng để đôn đốc thu nợ. Trong trường hợp khách hàng gặp khó khăn về tình hình tài chính cần gia hạn nợ, cán bộ tín dụng phải tìm hiểu nguyên nhân, đưa ra phương án hỗ trợ khách hàng và phải theo sát món vay nhằm thu hồi nợ đúng thời gian khách hàng cam kết.
Việc kiểm soát chặt chẽ món vay giai đoạn sau khi giải ngân như vậy sẽ có tác dụng: đảm bảo khách hàng sử dụng vốn vay đúng mục đích thỏa thuận, cập nhật thường xuyên thông tin về khách hàng để có giải pháp hỗ trợ khai thác thêm lợi ích từ khách hàng, kịp thời phát hiện những dấu hiệu rủi ro để đưa ra biện pháp xử lý thích hợp.
Hoàn thiện hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ:
Nâng cao tính thực tiễn và khả năng đánh giá chính xác của hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ, thực hiện xếp hạng định kỳ và duy trì một cách liên tục để làm cơ sở trong xây dựng chính sách khách hàng về các mặt: giới hạn tín dụng, hình thức đảm bảo tiền vay, lãi suất… Xếp hạng tín dụng nội bộ là một công cụ hiệu quả, mang tính khoa học trong quản lý rủi ro tín dụng thông qua lượng hóa các đánh giá và đưa ra quyết định phù hợp Do đó, hoàn thiện hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ sẽ là một trong những công việc trọng tâm để nâng cao chất lượng tín dụng.
3.2.2.3 Các giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ
Giải pháp phát triển dịch vụ thanh toán: Đối với dịch vụ thanh toán trong nước: Duy trì và phát triển khách hàng, đi đôi với hiện đại hóa công nghệ thanh toán để giữ vững và mở rộng thị phần dịch vụ
Cung cấp dịch vụ trọn gói theo yêu cầu của khách hàng và đảm bảo các dịch vụ của Vietinbank phải được đặt trong mối quan hệ chặt chẽ với các dịch vụ huy động vốn và đầu tư.
Mở rộng và nâng cao chất lượng dịch vụ tài khoản, đơn giản hóa các thủ tục mở tài khoản và có chính sách khuyến khích khách hàng mở tài khoản thông qua các chương trình khuyến mại, cung cấp dịch vụ đi kèm miễn phí hoặc phí ở mức thấp.
Giải pháp phát triển nguồn nhân lực
Trong lĩnh vực hoạt động ngân hàng, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất quyết định thành công và sự khác biệt của Vietinbank Vì vậy, ngân hàng phải xây dựng đề án phát triển nguồn nhân lực một cách chi tiết, cụ thể nhằm tạo ra đội ngũ cán bộ nghiệp vụ và lãnh đạo tinh thông, có trình độ cao, đủ năng lực tiếp nhận và kiểm soát công nghệ ngân hàng tiên tiến. Đào tạo và đào tạo lại cho nguồn nhân lực hiện có:
Cần đào tạo, đào tạo lại và bồi dưỡng cho đội ngũ nhân viên nghiệp vụ theo định kỳ Đây là việc làm phải thực hiện liên tục, thường xuyên trên diện rộng, đặc biệt là phải đào tạo về nâng cao nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ, trình độ tin học, đào tạo kỹ năng mềm như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình…
Có chính sách tuyển dụng và thu hút nhân lực trẻ, có trình độ:
Theo quan điểm của các ngân hàng lớn trên thế giới, nhân viên chính là tài sản chiến lược của ngân hàng Việc bồi dưỡng nhân lực phải dựa trên việc tuyển chọn ngân lực Khi ngân hàng chọn được những người có năng lực, có trình độ, có hoài bão, năng động, sáng tạo… thì việc bồi dưỡng thêm của ngân hàng sẽ càng mang lại hiệu quả cao Để làm tốt công tác tuyển dụng, thu hút người tài, Vietinbank cần làm tốt hai nhiệm vụ:
Xây dựng quy trình tuyển dụng chặt chẽ bài bản, bao gồm: hệ thống các tiêu chuẩn đối với từng vị trí, xây dựng cách thức thi tuyển phù hợp, công khai quá trình thi tuyển…
Thực hiện các chính sách ưu đãi để thu hút được những người tài từ các nơi khác, những sinh viên giỏi của các trường đại học.
Tạo môi trường làm việc tốt, chế độ đãi ngộ hợp lý:
Môi trường làm việc tốt là ở đó có đội ngũ nhân viên làm việc tận tâm, năng động, sáng tạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên gần gũi, cởi mở, chân thực, thẳng thắn, nhân viên được tạo mọi điều kiện để phát huy tối đa năng lực của mình. Làm việc trong môi trường mà người lãnh đạo luôn coi trọng giá trị con người, coi trọng nhân viên thì nhân viên cũng sẽ cống hiến hết mình với thái độ và trách nhiệm cao nhất.
Ngoài ra, chế độ đãi ngộ của ngân hàng đối với nhân viên cũng là nhu cầu chính đáng của người lao động Nếu thu nhập và chế độ đãi ngộ không tốt, những nhân viên giỏi sẵn sàng ra đi kể cả khi họ đang làm việc trong một môi trường tốt Vì vậy, Vietinbank cần xây dựng một khung tiền lương phù hợp, kích thích nhân viên có thể gắn bó lâu dài với ngân hàng Đồng thời có chính sách khen thưởng kịp thời hợp lý với những nhân viên có thành tích xuất sắc, có chế độ chăm lo, quan tâm tới đời sống của không chỉ nhân viên mình mà còn cả người nhà của họ.
Giải pháp phát triển hạ tầng công nghệ thông tin
Mặc dù hiện tại với nề tảng công nghệ được đánh giá là tiên tiến so với mặt bằng ngân hàng trong nước, tuy nhiên Vietinbank vẫn cần phải lưu ý các giải pháp phát triển hạ tầng công nghệ thông tin.
Chuẩn hóa hệ thống thông tin: Đây là tiền đề để tiếp tục khai triển một loạt các ứng dụng công nghệ tiên tiến như ngân hàng điện tử, mở rộng hệ thống rút tiền tự động ATM, tăng cường hệ thống thông tin quản lý, ứng dụng các chuẩn mực của hệ thống kết toán quốc tế Nâng cao khả năng của hệ thống thông tin về tình hình hoạt động của khách hàng như tài chính, tình hình hoạt động kinh doanh…Chuẩn hóa hệ thông mẫu biểu trên mạng sao cho tăng cường tính thích hợp phân tích phục vụ điều hành quản lý kinh doanh Áp dụng chương trình phần mềm tin học ngân hàng bán buôn cho các nghiệp vụ thanh toán liên ngân hàng, chuyển tiền quốc tế, tín dụng chứng từ, quản lý dự án đầu tư, nghiệp vụ tín dụng Các nghiệp vụ này khác phức tạp, lại có nhiều tính chất khác nhau Vì vậy, hệ thống chương trình đưa vào hoạt động phải thống nhất, tương thích với cơ sở dữ liệu chung của ngân hàng. Ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại giúp Vietinbank nâng cao chất lượng quản lý, đảm bảo an toàn trong hoạt động, giảm chi phí quản lý, giảm giá thành sản phẩm và nâng cao khả năng cạnh tranh Vì vậy có thể nói rằng, nền tảng công nghệ thông tin hiện đại không những là chìa khóa tạo cho Vietinbank khẳng định vị trí, vài trò của mình mà còn giúp Vietinbank tự tin hơn khi tham gia hội nhập.
Giải pháp nâng cao trình độ quản lý và hoàn thiện cơ cấu tổ chức
3.2.5.1 Nâng cao năng lực quản trị điều hành
Xây dựng cơ chế kinh doanh hữu hiệu
Vietinbank cần xây dựng cơ chế kinh doanh để có thể nâng cao năng lực quản trị điều hành, cụ thể:
Thứ nhất, cơ chế quyết sách kinh doanh: Trong nội bộ từng chi nhánh của
Vietinbank thực hiện hạch toán độc lập một cách tương đối Nên ở một mức độ nào đó, mỗi chi nhánh sẽ được độc lập trong quyết định kinh doanh, phát huy tính tự chủ của chi nhánh Các quyết định kinh doanh vừa phải thể hiện ý chí tập trung cấp cao, vừa phát huy được quyền chủ động, sáng tạo và chịu trách nhiệm của từng cấp Đồng thời, định hướng kinh doanh dài hạn kết hợp với cụ thể hóa trong từng thời kỳ ngắn. Quyết sách đúng đắn sẽ phát huy được hiệu quả cao Muốn vậy, quyết sách đưa ra phải là sự kết hợp trí tuệ của tập thể với tính quyết định của giám đốc.
Thứ hai, cơ chế kích thích: Để thực hiện ý chí kinh doanh và mục tiêu lợi ích ngày càng cao, Vietinbank cần phải xây dựng cơ chế kích thích như quy chế thi đua, khen thưởng để làm động lực thúc đẩy nhân viên Quy chế thi đua, khen thưởng vừa phải tạo được tính tích cực, sáng tạo vừa phải thể hiện tinh thần trách nhiệm của từng cá nhân, đảm bảo lợi ích của chi nhánh cũng như toàn ngân hàng.
Thứ ba, cơ chế ràng buộc: Quyền hạn, lợi ích phải đi đôi với trách nhiệm Cơ chế ràng buộc là việc phải phân định rõ trách nhiệm gắn trực tiếp cho những người liên quan đối với những rủi ro và thiệt hại do quyết sách và hành động của họ gây ra. Nhất là đối với hoạt động tín dụng chứa đựng nhiều rủi ro của ngân hàng sẽ bị tăng lên rất lớn Để nâng cao các quy trình nghiệp vụ đối với mỗi hoạt động để quy định cụ thể quyền lợi và trách nhiệm của từng vị trí.
Thứ tư, cơ chế phân phối thu nhập (cơ chế cân bằng lợi ích): Thu nhập chính của nhân viên chính là các khoản tiền lương, tiền thưởng Nếu ngân hàng có chính sách phân phối công bằng, hợp lý sẽ kích thích tinh thần làm việc của nhân viên, từ đó mang lại nhiều lợi nhuận cho ngân hàng Ngược lại, nó sẽ làm xuất hiện sự ghen tức, đố kỵ, so đo giữa các nhân viên, làm giảm năng suất lao động, ảnh hưởng đến lợi ích của toàn ngân hàng Vì vậy, Vietinbank cần hoàn thiện cơ chế phân phối tiền lương, tiền thưởng công bằng, đảm bảo những người có nhiều đóng góp cho ngân hàng sẽ có thu nhập cao hơn những nhân viên có ít đóng góp.
Thứ năm, cơ chế quản lý tài sản: Tài sản phải được phân giao, bàn giao cụ thể cho từng phòng ban, cá nhân tránh tình trạng mất mát, hư hỏng tài sản Nâng cao tinh thần trách nhiệm của từng nhân viên đối với tài sản của ngân hàng. Áp dụng công cụ quản lý hiện đại theo thông lệ quốc tế:
Với quy mô ngày càng mở rộng không chỉ thị trường trong nước mà còn vươn ra thị trường thế giới, Vietinbank cần triển khai thực hiện áp dụng các công cụ quản lý hiện đại như: xây dựng một hệ thống tự động hóa tối đa khả năng kiểm tra, kiểm soát hoạt động bằng máy vi tính, xây dựng hệ thống có khả năng phân tích và đánh giá mối quan hệ với khách hàng, xây dựng hệ thống phân tích rủi ro trong lĩnh vực tín dụng, thanh toán quốc tế…
3.2.5.2 Xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh
Các nhà quản lý Vietinbank cần nhận thức đúng đắn tầm quan trọng của việc xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của ngân hàng Chiến lược kinh doanh được xây dựng cần thể hiện sự linh hoạt, nội dung đảm bảo đầy đủ, rõ ràng, số liệu tin cậy, có sức thuyết phục cao Chiến lược kinh doanh phải dựa trên cơ sở đánh giá hoạt động của Vietinbank trong quá khứ, hiện tại và tương lai, đánh giá tình hình kinh tế trong và ngoài nước, đánh giá đối thủ cạnh tranh trên thị trường…
3.2.5.3 Đổi mới và hoàn thiện mô hình tổ chức
Hướng tới phát triển theo mô hình tập đoàn đòi hỏi tổ chức hoạt động củaVietinbank cần phải được đổi mới và hoàn thiện hơn theo hướng mô hình tập đoàn tài chính ngân hàng Mô hình này cần phải phù hợp với khả năng điều kiện, đặc điểm riêng của Vietinbank chứ không dập khuôn theo mô hình của nước ngoài.
Xây dựng thương hiệu VIETINBANK trong tiến trình hội nhập
NHTMCP Công Thương Việt Nam với thương hiệu Vietinbank đã được khách hàng biết đến từ hơn 24 năm qua Là một trong những ngân hàng lớn của Việt Nam, Vietinbank đã đem lại cho khách hàng nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng, giúp cho khách hàng ngày càng phát triển và mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh hơn.
Với những ưu thế của mình, Vietinbank không ngừng phát triển, tạo ra nhiều sản phẩm mới để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, cũng như rút ngắn dần khoảng cách về công nghệ với các ngân hàng trên thế giới. Được đánh giá là ngân hàng có sức mạnh trong công nghệ thông tin, NHTMCP Công Thương Việt Nam thường xuyên đưa ra những sản phẩm mới và có chất lượng đã tạo được danh tiếng đối với khách hàng, tạo được một lợi thế cạnh tranh.
Nâng cao uy tín và xây dựng thương hiệu của Vietinbank không chỉ là một ngân hàng có quy mô tài chính và hoạt động lớn mà còn là ngân hàng có chất lượng dịch vụ tốt nhất Việt Nam Phương tiện để cạnh tranh và nâng cao uy tín chủ yếu của ngân hàng đó là chất lượng dịch vụ và khả năng thỏa mãn yêu cầu của khách hàng thay vì dựa vào uy tín là NHTM nhà nước Nghĩa là Vietinbank phải được khách hàng nhận thức, đánh giá là tốt hơn với sự khác biệt trong các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng so với các tổ chức tín dụng khác Giải pháp cho vấn đề này là Vietinbank phải hướng tới sự hoàn thiện về chất lượng đối với các sản phẩm dịch vụ, về trình độ quản lý kinh doanh, về công nghệ của mình Uy tín được xác định là tài sản lớn nhất của ngân hàng, giúp cho ngân hàng tồn tại được trong cạnh tranh và trong quá trình hội nhập. Để thị phần ngày một lớn mạnh, Vietinbank phải kết hợp được nguồn lực hữu hình sẵn có với nguồn lực vồ hình để tăng dần chất lượng dịch vụ, có một đội ngũ lao động giỏi cùng với thiết bị kỹ thuật cao sẽ đem lại sự thỏa mãn ngày càng cao cho khách hàng, giữ vững được danh tiếng của mình trước khách hàng để danh tiếng đó ngày một nổi tiếng hơn.
Vietinbank cần xây dựng các biểu tượng, hình thức bên ngoài ấn tượng, độc đáo và đồng nhất Thể hiện ở logo của ngân hàng, trang phục của nhân viên, cách trang trí trụ sở, chi nhánh làm việc, các loại mẫu biểu, tờ rơi, sổ tiết kiệm, thẻ ngân hàng…
Quan tâm hơn nữa đến công tác tiếp thị, đặc biệt là quảng cáo các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đồng thời tham gia tài trợ các chương trình để công chúng biết đến thương hiệu Vietinbank nhiều hơn.
Một số kiến nghị 75 1 Kiến nghị với Chính Phủ
Kiến nghị với Ngân hàng Nhà Nước
NHNN cần luôn bám sát quá trình hội nhập, tiến hành rà soát lại các văn bản pháp luật hiện hành đối chiếu với diễn biến thực tế trên thị trường và với các cam kết của Việt Nam để sửa đổi, bổ sung, thay thế, đồng thời ban hành kịp thời các văn bản hướng dẫn cho phù hợp.
NHNN cần xây dựng các biện pháp kiểm soát luồng vốn quốc tế và nợ nước ngoài theo quy chế Basel Trong đó, NHNN cần tập trung giám sát việc cho vay và bảo lãnh vay của các NHTM, kể cả vay ngắn hạn và trung hạn, đồng thời giám sát các luồng chu chuyển vốn quốc tế trên thị trường vốn dựa trên kết quả phân tích, đánh giá rủi ro và xếp hạng các NHTM theo chuẩn mực quốc tế Đối với thị trường chứng khoán và thị trường tiền tệ liên ngân hàng, NHNN cần đề ra giải pháp cụ thể và đồng bộ, trong đó chú trọng vai trò và chức năng của các NHTM và các công cụ phòng ngừa rủi ro như lãi suất, tỉ giá, dự trữ bắt buộc, các loại giấy tờ có giá, công cụ phái sinh nhằm xây dựng và hoàn thiện thị trường vốn, đưa thị trường tiền tệ vào hoạt động mạnh mẽ, sôi động hơn, làm cơ sở áp dụng cộng cụ gián tiếp của chính sách tiền tệ. Đẩy mạnh hoạt động tái cơ cấu lại hệ thống ngân hàng và phát huy hiệu quả quá trình này Tăng cường các biện pháp quản lý nhà nước, các đề án thực hiện việc tái cơ cấu hệ thống ngân hàng, củng cố chấn chỉnh hoạt động nhâng hàng, nhằm đảm bảo hoạt động ngân hàng tiếp tục phát triển bền vững, đồng thời tham gia hiệu quả vào tiến trình hội nhập kinh tế diễn ra trong lĩnh vực ngân hàng.
Kiến nghị với các Bộ, Ban ngành liên quan 77 KẾT LUẬN 79
Các Bộ, Ban ngành khác và các phương tiện thông tin đại chúng nên tăng cường và khuyến khích người dân sử dụng dịch vụ ngân hàng như gửi tiền tiết kiệm vào ngân hàng, thanh toán qua tài khoản ngân hàng và giảm bớt sử dụng tiền mặt trong tiêu dùng.
Các Bộ, Ban ngành cần đẩy mạnh sự phát triển của các yếu tố đầu vào và các ngành liên quan như thị trường chứng khoán, công nghệ thông tin, kế toán, kiểm toán, và giáo dục đào tạo… để hỗ trợ sự phát triển của dịch vụ ngân hàng.
Các Bộ ngành liên quan như Bộ Tư pháp, Tòa án cần tăng cường thực thi pháp luật nhằm giải quyết hiệu quả các trường hợp gian lận ngân hàng, người vay mất khả năng trả nợ và điều kiện phát mại tài sản… Nếu lợi ích của cả người đi vay và người cho vay được bảo đảm sẽ kích thích được họ thực hiện nhiều giao dịch hơn.
Các cấp chính quyền và bộ ngành liên quan nên cải cách thủ tục công chứng,chứng thực hợp đồng thế chấp, cầm cố và thủ tục đăng ký giao dịch bảo đảm theo hướng thuận lợi, nhanh chóng hơn để người đi vay và cho vay tận dụng được các cơ hội kinh doanh Cụ thể là chỉnh sửa các quy định về công chứng, về đăng ký giao dịch bảo đảm nhằm bảo đảm tính thống nhất và đồng bộ.
Trong phần này, khóa luận tóm tắt một cách khái quát các mục tiêu và chỉ tiêu cơ bản của Vietinbank trong năm tới Tiếp theo, trên cơ sở thực trạng năng lực cạnh tranh của Vietinbank đã nêu ở chương 2, khóa luận đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietinbank một cách chi tiết theo từng nhóm chỉ tiêu Bên cạnh đó, khóa luận cũng đưa ra một số kiến nghị đối với Chính phủ, NHNN và các
Bộ, Ban ngành liên quan về việc thực hiện một số giải pháp mang tính vĩ mô nhằm tạo cơ sở cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam nói chung và Vietinbank nói riêng.
Nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM trong quá trình hội nhập là vấn đề không mới và đã có nhiều đề tài nghiên cứu liên quan Tuy nhiên với mỗi đối tượng khác nhau trong từng thời kỳ của quá trình hội nhập lại nảy sinh nhiều vấn đề mới, cả thuận lợi lẫn khó khăn Khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam trong trong thời kỳ hội nhập hiện nay” đã thực hiện một số nội dung chính sau:
Một là, khái quát những vấn đề cơ bản mang tính lý thuyết liên quan đến việc nâng cao khả năng cạnh tranh của các NHTM trên các phương diện như: Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh Đồng thời, khóa luận cũng trình bày và rút ra những bài học kinh nghiệm từ các ngân hàng lớn trên thế giới như Citygroup, HSBC Holdings.
Hai là, phân tích, đánh giá một cách có hệ thống thực trạng năng lực cạnh tranh của Vietinbank dựa trên các tiêu chí: năng lực tài chính, năng lực hoạt động, công nghệ, nguồn nhân lực… Trên cơ sở so sánh các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính với các NHTM khác để thấy rõ những ưu điểm và hạn chế, về các điểm mạnh cơ bản cũng như các điểm yếu được khóa luận đánh giá và rút ra về năng lực cạnh tranh hiện nay của Vietinbank.
Ba là, trên cơ sở thực trạng năng lực cạnh tranh của Vietinbank, khóa luận đã đưa ra các giải pháp nhằm giải quyết các vấn đề còn tồn tại, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietinbank Các giải pháp gồm các giải pháp cụ thể đối với Vietinbank nhằm tăng năng lực tài chính, nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển công nghệ… Ngoài ra, khóa luận cũng đưa ra các kiến nghị với Chính phủ, NHNN, các Bộ, Ban ngành liên quan nhằm hỗ trợ cải tiến hoạt động của các NHTM.
Em xin chân thành cảm ơn TS Phạm Thị Hoàng Anh cùng các thầy cô trườngHọc Viện Ngân Hàng, gia đình và bạn bè đã giúp đỡ em hoàn thành khóa luận này.
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 3
1.1 Định nghĩa về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 3
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 3
1.1.3 Năng lực (sức) cạnh tranh 4
1.2 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong kinh doanh ngân hàng 5 1.2.1 Khái niệm và đặc trưng về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của NHTM 5
1.2.2 Sự cần thiết phải năng cao năng lực cạnh tranh của NHTM 6
1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM 8
1.2.4 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM 12
1.2.4.3 Nguồn nhân lực và trình độ quản trị 14
1.2.4.4 Khả năng ứng dụng công nghệ 15
1.3 Kinh nghiệm trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng trên thế giới và bài học cho các NHTM Việt Nam 17 1.3.1 Kinh nghiệm từ Citigroup 17
1.3.2 Kinh nghiệm từ HSBC Holdings 18
1.3.3 Bài học kinh nghiệm cho các NHTM Việt Nam 19 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 22
2.1 Khái quát về ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam 22
2.2 Thực trạng về năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Công thương Việt
2.2.1.1 Khả năng mở rộng nguồn vốn chủ sở hữu 23
2.2.2.3 Khả năng phòng ngừa và chống đỡ rủi ro 28
2.2.2.1 Khả năng huy động vốn 31
2.2.2.2 Khả năng sử dụng vốn 34
2.2.2.3 Khả năng phát triển sản phẩm và dịch vụ 35
2.2.3.1 Quy mô nguồn nhân lực 39
2.2.4 Khả năng ứng dụng công nghệ 42
2.2.5 Cơ cấu tổ chức và mạng lưới hoạt động 44
2.2.5.1 Bộ máy tổ chức-Mô hình quản lý 44
2.3 Phân tích năng lực cạnh tranh của NHTMCP Công Thương Việt Nam theo mô hình của Michael Porter 47 2.3.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 48
2.3.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng 49
2.3.3 Khả năng của những sản phẩm thay thế 50
2.3.4 Khả năng thương lượng của khách hàng 51
2.3.5 Khả năng thương lượng của nhà cung ứng 51
2.4 Phân tích ma trận SWOT 52 2.4.1 Điểm mạnh 52
