Tổng quan về Tổng công ty VINACONEX
Chức năng nhiệm vụ của Tổng công ty
Năm 1995 đánh dấu một sự thay đổi lớn về tổ chức và sự trởng thành của Tổng công ty Thực hiện quyết định số 90/TTG của Thủ tớng Chính Phủ về việc tiếp tục sắp xếp doanh nghiệp nhà nớc, Bộ Xây dựng đã có quyết định số 275/BXD-TCLĐ ngày 15/4/1995 chuyển 5 doanh nghiệp trực thuộc Bộ với tổng số CBCNV đợc bổ sung là 5261 ngời, trong đó cán bộ KHKT và quản lý là 947 ngời; công nhân kỹ thuật 3592 ngời, sang trực thuộc Tổng công ty Ngày 20/11/1995, thừa ủy quyền của Thủ tớng Chính Phủ, Bộ Xây dựng đã có quyết định số 992/BXD-TCLĐ về việc thành lập lại Tổng công ty XNK xây dựng Việt Nam theo mô hình Tổng công ty 90 với chức năng nhiệm vụ và quyền hạn lớn hơn.
Tháng 10/1997, Đảng bộ Tổng công ty VINACONEX đợc chuyển về trực thuộc Đảng bộ thành phố Hà Nội Các Chi, Đảng bộ các đơn vị cơ sở trớc đây trực thuộc các địa phơng đều đợc chuyển về trực thuộc Đảng bộ Tổng công ty.
Trớc sự phát triển và trởng thành của VINACONEX, 10 doanh nghiệp từ các địa phơng trong cả nớc ở Hà Nội, Thừa Thiên-Huế, Hải Dơng, Hải Phòng, Hà Tây, Quảng Nam,…Lúc mới thành lập, tài sản hầu nh đã sáp nhập vào đại gia đình VINACONEX để tận dụng vị thế của thơng hiệu VINACONEX.
Trong quá trình hoạt động và trởng thành 16 năm qua, Tổng công ty đã đ- ợc Nhà nớc tặng thởng Huân chơng Lao động, đợc Chính phủ tặng thởng Cờ luân lu 6 năm liền (từ 1997-2002), nhiều Bằng khen của Bộ Xây dựng, Bộ Lao động TBXH, TP Hà Nội và nhiều phần thởng cao quí khác.
2 Chức năng nhiệm vụ cuả Tổng công ty.
VINACONEX là Tổng công ty Nhà nớc hoạt động kinh doanh bao gồm các đơn vị thành viên là các DNNN, các đơn vị sự nghiệp và các đơn vị phụ thuộc Tổng công ty có t cách pháp nhân, có con dấu, có tài sản và các quỹ tập trung, đợc mở tài khoản tại Ngân hàng trong nớc và nớc ngoài theo quy định của Nhà nớc, đợc tổ chức và hoạt động theo Điều lệ Tổng công ty Tổng công ty chịu sự quản lý Nhà nớc của Bộ Xây dựng và các cơ quan quản lý Nhà nớc khác theo pháp luật.
Khác với các đơn vị trong Bộ xây dựng, ngay từ khi mới thành lập, VINACONEX đã xác định đợc phơng châm kinh doanh đa ngành và hiện nay đã trở thành một Tổng công ty hàng đầu của Bộ Xây dựng, với chức năng chính là xây lắp, t vấn đầu t, thiết kế, khảo sát quy hoạch, kinh doanh XNK thiết bị, vật t phục vụ ngành xây dựng và các ngành kinh tế khác, sản xuất công nghiệp và VLXD, xuất khẩu chuyên gia và lao động nớc ngoài, kinh doanh bất động sản và đầu t vào các lĩnh vực của nền kinh tế.
Thực hiện nhiệm vụ SXKD xây dựng và XNK xây dựng theo quy hoạch, kế hoạch phát triển xây dựng của Nhà nớc, bao gồm các lĩnh vực XNK lao động, vật t, thiết bị, thi công xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp, và các ngành nghề kinh doanh khác, liên doanh liên kết với các tổ chức
…Lúc mới thành lập, tài sản hầu nh kinh tế trong và ngoài nớc phù hợp với luật pháp và chính sách của Nhà nớc. Nhận và sử dụng có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn do Nhà nớc giao bao gồm cả phần vốn đầu t vào doanh nghiệp khác, nhận và sử dụng có hiệu quả tài nguyên, đất đai và các nguồn lực khác do Nhà nớc giao để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh và nhiệm vụ khác đợc giao.
Tổ chức, quản lý công tác nghiên cứu, ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ và công tác đào tạo, bồi dỡng CBCNV trong Tổng công ty.
Hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty VINACONEX
Hiện nay, Tổng công ty có gần 80 đơn vị đầu mối trực thuộc hoạt động trên khắp mọi miền của đất nớc bao gồm: 38 công ty và đơn vị hạch toán độc lập, 22 đơn vị hạch toán phụ thuộc, góp vốn ở 20 công ty liên doanh (có 3 liên doanh với nớc ngoài), công ty cổ phần, 2 đơn vị sự nghiệp (trờng đào tạo), 8 văn phòng đại diện ở nớc ngoài (Hàn Quốc, Lybia, Nga, Đài Loan, Malaysia, CH Séc, Slovakia, Nhật Bản), 4 khách sạn du lịch.
3.1.Các lĩnh vực hoạt động SXKD của Tổng công ty
Sơ đồ 1: sơ đồ các lĩnh vực SXKD của Tổng công ty VINACONEX
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Liên tục tăng trởng ở mức cao là thành tích nổi bật của VINACONEX Sau 16 năm thành lập, năm 2004 VINACONEX đã đạt các chỉ tiêu sau : Tăng 11.5 lần vốn Nhà nớc giao so với 1995 ( từ 69 tỷ lên 800 tỷ ).
Tăng 116 lần GTSL so với 1991 ( từ 49.3 tỷ đồng lên 5590 tỷ đồng ).
Tăng 117 lần lợi nhuận so với năm 1991 (từ 1.84 tỷ đồng lên 212 tỷ đồng). Tốc độ tăng trởng bình quân đạt 23% từ năm 2000 đến nay :
Biểu 1: Bảng tổng kết tình hình SXKD của Tổng công ty VINACONEX
Năm Chỉ tiêu chủ yếu
Giá trị sản lợng Lợi nhuận Nộp ngân sách
Biểu 2 : Biểu đồ tăng trởng của Tổng công ty VINACONEX qua các n¨m 1995-2005
Doanh số xây lắp Kim ngạch XNK Giá trị đầu t
4 Cơ cấu tổ chức quản lý.
4.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý.
Sơ đồ 2 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của Tổng công ty VINACONEX
4.2 Chức năng của các bộ phận.
Hội đồng quản trị: quản lý hoạt động và chịu trách nhiệm về sự phát triển của Tổng công ty theo nhiệm vụ Nhà nớc giao HĐQT có 5 thành viên do Bộ Xây dựng quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, gồm Chủ tịch
HĐQT kiêm Tổng giám đốc, trong đó có một thành viên kiêm trởng Ban kiểm soát Thành viên HĐQT (trừ trởng Ban kiểm soát) có thể kiêm nhiệm một số chức danh quản lý ở Tổng công ty Thời gian kiêm nhiệm với các chức danh quản lý Tổng công ty theo nhiệm kỳ của HĐQT và các quy định khác của pháp luật
Ban kiểm soát : là tổ chức thuộc HĐQT, thực hiện nhiệm vụ do HĐQT giao về việc kiểm tra, giám sát hoạt động điều hành của Tổng giám đốc, bộ máy giúp việc và các đơn vị thành viên Tổng công ty trong hoạt động tài chính, chấp hành pháp luật, điều lệ Tổng công ty và các nghị quyết, quyết định của HĐQT giúp Tổng công ty và các đơn vị thành viên tăng c- ờng công tác quản lý, điều hành, hoạt động SXKD có hiệu quả, đúng pháp luật Ban kiểm soát gồm 5 thành viên, đợc cơ cấu theo chuyên trách và kiêm nhiệm nhiệm kỳ là 5 năm Thành viên của Ban kiểm soát có thể đợc bổ nhiệm lại, trong quá trình công tác nếu không hoàn thành nhiệm vụ sẽ bị thay thế.
Các phó Tổng giám đốc Kế toán trởng
P TCLĐ P Tài chÝnh kế hoạch
Trung tâm đấu thầu và QLDA
P Đào tạo thi ATL§ ®ua
Văn phòng trung t©m thông tin
Các đơn vị trực thuộc
Tổng giám đốc : là ngời đại diện pháp nhân của Tổng công ty và chịu trách nhiệm trớc HĐQT, trớc Bộ trởng Bộ Xây dựng và trớc pháp luật về điều hành hoạt động của Tổng công ty Tổng giám đốc là ngời có quyền điều hành cao nhất trong Tổng công ty.
Các phó Tổng giám đốc : là ngời giúp Tổng giám đốc trong việc điều hành các lĩnh vực hoạt động của Tổng công ty theo phân công của Tổng giám đốc và chịu trách nhiệm trớc Tổng giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ đợc phân công thực hiện
Kế toán trởng : giúp Tổng giám đốc chỉ đạo, tổ chức thực hiện công tác kế toán, tài chính của Tổng công ty, có các quyền và nhiệm vụ theo quy định của pháp luật.
Phòng TCLĐ : xây dựng và quản lý cơ cấu, tổ chức bộ máy, chức vụ phục vụ các đơn vị trong toàn Tổng công ty Quản lý công tác lao động và tiền lơng Tiếp nhận và điều động cán bộ, chuyên viên, kỹ s Quản lý công việc thực hiện các chế độ chính sách với ngời lao động.
Phòng đào tạo thi đua-ATLĐ : xây dựng và quản lý các kế hoạch đào tạo, bồi dỡng và phát triển nhân lực Quản lý công tác bồi dỡng, tổ chức thi nâng bậc, nâng ngạch viên chức, KS, công nhân kỹ thuật (bậc cao). Quản lý các dự án đầu t giáo dục, các dự án đào tạo có yếu tố nớc ngoài. Xây dựng kế hoạch và tổ chức các kế hoạch đào tạo cho các dự án đàu t. Thực hiện công tác ATLĐ, công tác thi đua.
Phòng tài chính kế hoạch: quản lý công tác tài chính, công tác thống kê, kế hoạch, công tác vốn cho các dự án đầu t.
Phòng đầu t: quản lý các dự án đầu t theo phân cấp quản lý, tổ chức thực hiện các dự án đầu t do Tổng công ty trực tiếp là chủ đầu t.
Phòng thị trờng: thực hiện công tác marketing mở rộng thị trờng, duy trì và phát triển thơng hiệu, tìm kiếm các hợp đồng quốc tế.
Phòng pháp chế đối ngoại: quản lý công tác pháp chế, xây dựng quy chế, nội quy, kiểm soát, xây dựng các hợp đồng kinh tế đối ngoại, quản lý công tác đối ngoại, hợp đồng liên quan đến nớc ngoài và các tổ chức quốc tÕ.
Trung tâm đấu thầu và quản lý dự án: quản lý các dự án, nhận thầu xuống cấp, tham gia đấu thầu các công trình trong và ngoài nớc, thực hiện vai trò nhà thầu quản lý thông qua việc nhận thầu và thuê lại các đơn vị cá nhân.
Văn phòng trung tâm thông tin: quản lý công việc hành chính văn th lu trữ, đời sống khối cơ quan, công tác thông tin liên lạc, đội xe, cơ sở phục vụ cơ quan.
Các đơn vị trực thuộc: bao gồm các đơn vị hạch toán độc lập và hạch toán phụ thuộc, tiến hành hoạt động SXKD.
Các đặc điểm cơ bản tác động đến công tác QTNS của cơ quan Tổng công ty
Là một Tổng công ty đa doanh hàng đầu của Bộ Xây dựng, thực hiện các chức năng SXKD chính là xây lắp, t vấn thiết kế, khảo sát quy hoạch, xuất khẩu lao động…Lúc mới thành lập, tài sản hầu nhnên VINACONEX có cơ cấu sản phẩm rất phong phú và đa dạng Từ những sản phẩm có giá trị đầu t lớn, thực hiện trong thời gian dài và điều kiện làm việc khó khăn, nguy hiểm nh các khu đô thị mới, các trung tâm thơng mại-dịch vụ tổng hợp, các công trình xây dựng công cộng (khu đô thị Trung Hoà-Nhân Chính, đờng cao tốc Láng-Hoà Lạc…Lúc mới thành lập, tài sản hầu nh), đến những sản phẩm đồi hỏi trình độ kỹ thuật cao và sự khéo léo nh các sản phẩm xây dựng: đá ốp lát, kính an toàn, đồ trang trí nội thất…Lúc mới thành lập, tài sản hầu nhNgoài ra, một sản phẩm có tính chất đặc biệt, yêu cầu hội tụ mọi yếu tố cần thiết của ngời lao động đó chính là sản phẩm con ngời (ngời lao động sang làm việc tại các nớc) Cơ cấu sản phẩm đa dạng và phong phú nh vậy vừa là lợi thế vừa là áp lực lớn cho Tổng công ty Bởi lẽ, tuy thu hút đợc nhiều khách hàng nhng VINACONEX cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp từ nhiều ngành khác nhau, không chỉ trong nớc mà ở cả nớc ngoài. Thế nên , đội ngũ lao động có kỹ thuật, có chất lợng cao là một yêu cầu cần thiết đối với Tổng công ty để nâng cao khả năng cạnh tranh Do vậy, công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển lao động cần đợc thực hiện tích cực, đúng hớng Thêm nữa, các chính sách bồi dỡng, chăm lo đời sống ngời lao động cũng cần đợc quan tâm Đây chính là những yêu cầu đặt ra cho công tác QTNS mà Tổng công ty cần chú trọng thực hiện.
5.2 Đặc điểm về công nghệ.
Tổng công ty luôn chú trọng công tác đầu t đổi mới công nghệ, ứng dụng tiến bộ kỹ thuật, giảm chi phí đầu t, nâng cao năng lực sản xuất, góp phần tạo nên sự phát triển bền vững và thực hiện đờng lối CNH-HĐH của Đảng. Để công tác đầu t đổi mới công nghệ đạt hiệu quả, VINACONEX coi trọng hợp tác với các trờng đào tạo kỹ thuật trong nớc cùng với hợp tác quốc tế trong công tác T vấn thiết kế, Đầu t và Xây lắp Nổi bật là các dự án chuyển giao công nghệ sau:
- ứng dụng công nghệ trợt và nâng cao đồng thời sàn mái (công nghệ áo) để thiết kế, tổ chức thi công các silo nhà máy xi măng Nghi Sơn, Hoàng mai,
- ứng dụng công nghệ sản xuất bê tông d ứng lực (công nghệ Bỉ) để thiết kế, sản xuất cấu kiện bê tông dầm, sàn tấm lớn để thi công các công trình nhà ở cho chơng trình nhà ở, khu thơng mại, trờng học, sân vận động…Lúc mới thành lập, tài sản hầu nh
- ứng dụng công nghệ cải tạo đờng ống không đào (công nghệ Đan Mạch) đã áp dụng vào cải tạo đờng ống cấp nớc lũ tại Hà Nội.
- ứng dụng phơng pháp rung ép (công nghệ Italia) để sản xuất đá ốp lát cao cấp tại nhà máy đá Vinaconex…Lúc mới thành lập, tài sản hầu nh.
Hàng trăm các đề tài, sáng kiến cải tiến kỹ thuật khác đã làm lợi nhiều tỷ đồng, mang lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp, góp phần giảm thiểu ô nhiễm môi trờng, cải thiện điều kiện làm việc của ngời lao động Chỉ tính riêng công trình khu đô thị Trung Hoà Nhân chính, do ứng dụng công nghệ mới đã giảm thời gian thi công và giảm chi phí hàng tỷ đồng.
Những tiến bộ và phát triển không ngừng của công nghệ đòi hỏi Tổng công ty phải có một đội ngũ cán bộ kỹ thuật có trình độ cao, có khả năng nắm bắt những kỹ thuật tiên tiến, hiện đại Do vậy, khâu tuyển dụng cần phải đợc chú trọng đi cùng với công tác đào tạo, bồi dỡng nguồn nhân lực để nâng cao tay nghề cho ngời lao động Có nh thế, VINACONEX mới thu hút đợc nhiều lao động có kỹ thuật, đáp ứng yêu cầu đặt ra Và đây cũng chính là những nhiệm vụ quan trọng trong công tác QTNS của Tổng công ty.
5.3 Đặc điểm về lao động.
Chặng đờng 16 năm qua, so với nhiều đơn vị, nhiều Tổng công ty trong ngành Xây dựng và trong cả nớc không phải là một chặng đờng dài của lịch sử Nhng đối với VINACONEX là một chặng đờng đầy ý nghĩa Trớc những khó khăn chung của nền kinh tế khi vừa chuyển từ cơ chế tập trung, quan liêu sang cơ chế thị trờng có sự điều tiết của Nhà nớc, trong khi nhiều doanh nghiệp vẫn lúng túng, cha tìm đợc một hớng đi thích hợp, thì Tổng công tyVINACONEX đã tìm đợc hớng đi cho mình và liên tục phát triển, trở thành tập đoàn kinh tế đa doanh hàng đầu của ngành Xây dựng Có đợc thành quả đó là cả một sự phấn đấu không biết mệt mỏi của tập thể CBCNV Tổng công ty, một tập thể đoàn kết, giàu trí tuệ, không ngừng học hỏi, sáng tạo, phát huy cao nội lực và ý thức tự lập, tự cờng Những phẩm chất đó chính là đặc điểm nổi bật, đáng tự hào của đội ngũ lao động tại Tổng công ty.
Biểu 3 : Biểu đồ biến động lao động qua các năm 2003-2005 ở
2003 2004 2005 số l ợng lao động 3-D Column 2 3-D Column 1
Nhìn vào biểu đồ lao động của cơ quan Tổng công ty có thể thấy, số l- ợng lao động không nhiều và giảm dần qua các năm, từ 264 ngời năm 2003 xuống còn 129 ngời năm 2005, giảm 135 ngời Có sự giảm số lợng lao động nh vậy là do phòng phụ trách xuất khẩu lao động trớc đây đã tách khỏi cơ quan Tổng công ty, trở thành Trung tâm xuất khẩu lao động và du lịch– MEC, phòng t vấn thiết kế cũng trở thành công ty Cổ phần t vấn đầu t Chu Linh Việc một số phòng ban tại Tổng công ty trở thành các công ty tự hạch toán kinh doanh, có t cách pháp nhân dẫn đến sự thay đổi về cơ cấu nhân sự nên đòi hỏi phải có sự sắp xếp và điều chỉnh Do đó, công tác QTNS cần chú trọng hơn trong việc bố trí, sắp xếp công việc cho CBCNV sớm đi vào ổn định Tuy lợng lao động không nhiều nhng vẫn cần có sự quản lý chặt chẽ, đảm bảo hiệu quả trong hoạt động SXKD của Tổng công ty
5.4 Đặc điểm về máy móc thiết bị
Thực tại năng lực thiết bị thi công sản xuất của toàn Tổng công ty tính đến ngày 31/12/2004: 1881 thiết bị thi công, sản xuất chủ yếu với tổng giá trị 785.33 tỷ đồng (cha kể Nhà máy với dây chuyền sản xuất công nghiệp).Trong đó năm 2002 đầu t bổ sung đợc 120 tỷ đồng Năm 2003 đầu t bổ sung đợc 132.02 tỷ đồng/494.37 tỷ đồng của kế hoạch đầu t Còn năm 2004 là 267.01 tỷ đồng/227 tỷ đồng theo kế hoạch đầu t Tuy vậy các thiết bị có phân tán ở các đơn vị thành viên và không ít số lợng thiết bị thi công ở trong tình trạng cha đồng bộ, lạc hậu, chất lợng kém, công suất nhỏ
Công tác quản lý và sử dụng thiết bị thi công và sản xuất công nghiệp của Tổng công ty trong năm 2004 đợc củng cố và chú trọng quan tâm Tuy nhiên, vẫn còn một số đơn vị còn tồn tại trì trệ yếu kém trong việc quản lý sử dụng nên hiệu quả rất thấp, đầu t thiếu đồng bộ, chất lợng không cao và không phù hợp với nhiệm vụ kế hoạch SXKD.
Thực tế trên đặt ra yêu cầu là Tổng công ty cần phải có một đội ngũ cán bộ chuyên môn nghiệp vụ có trình độ, có năng lực để quản lý sử dụng máy móc thiết bị hiệu quả Nếu không sẽ dẫn đến lãng phí, gây thiệt hại cho Tổng công ty Vì vậy công tác tuyển dụng và đào tạo bồi dỡng lao động cần đợc tổ chức thực hiện tốt hơn nhằm mang lại nguồn lao động có chất lợng
5.5 Đặc điểm về tài chính
Là doanh nghiệp Nhà nớc, vốn ban đầu của Tổng công ty VINACONEX do Nhà nớc cấp Trong quá trình hoạt động, Tổng công ty phải đảm bảo và phát triển đợc nguồn vốn đã cấp Để có đủ nguồn vốn phục vụ cho hoạt động SXKD, Tổng công ty đã tiến hành huy động vốn bằng nhiều hình thức nh vay ngân hàng, các tổ chức tín dụng, doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân trong và ngoài nớc …Lúc mới thành lập, tài sản hầu nhHiện nay, tổng nguồn vốn kinh doanh của Tổng công ty là gần 3500 tỷ đồng Việt Nam, trong đó:
Về nguồn hình thành vốn:
Nguồn vốn chủ sở hữu chiếm 25,47%
Nợ phải trả là chiếm 74,53%
Biểu 4: Kết cấu nguồn vốn
Vốn cố địnhVốn l u động
Biểu 5: Kết cấu nguồn vốn phân lợi theo nguồn hình thành
Việc mở rộng các hình thức huy động vốn, thu hút ngày càng nhiều lợng vốn tham gia đầu t vào các dự án hoạt động sản xuất của Tổng công ty thực sự đã mang lại nhiều thuận lợi, giúp tạo nhiều lợi nhuận Nhờ đó, hoạt độngQTNS cũng đợc quan tâm chú trọng hơn do đợc đầu t thêm về tài chính Vì vậy các công tác trong QTNS sẽ có điều kiện để thực hiện tốt hơn nh công tác tổ chức tuyển dụng, chăm lo đời sống CBCNV …Lúc mới thành lập, tài sản hầu nh
Thực trạng công tác QTNS tại cơ quan Tổng công ty VINACONEX I Sơ đồ các công việc QTNS tại cơ quan Tổng công ty và mối quan hệ giữa các công việc trong sơ đồ
Sơ đồ các công việc QTNS
QTNS là một trong những chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị, là bộ phận không thể thiếu của quản trị SXKD QTNS nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lợng và chất lợng ngời làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra, tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phơng pháp tốt nhất để con ngời có thể đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân con ngời Những mục tiêu và công việc đặt ra đó của công tác QTNS đã và đang đợc Tổng công ty tiến hành thực hiện và có thể gói gọn trong sơ đồ sau :
Sơ đồ 3 : Sơ đồ QTNS tại cơ quan Tổng công ty VINACONEX.
-Thu hút nguồn nhân lực là nhằm tuyển dụng đợc những lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, đáp ứng yêu cầu công việc và đảm bảo duy trì một nguồn nhân lực hợp lý, duy trì hoạt động SXKD tại Tổng công ty bao gồm: lập kế hoạch nguồn nhân lực, tuyển dụng và bố trí sử dụng lao động.
Thu hút nguồn nhân lùc Đào tạo và phát triển nguồn nhân lùc
Duy trì nguồn nhân lùcMục tiêu QTNS
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm nâng cao trình độ lành nghề và năng lực cho ngời lao động, đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của công việc, đồng thời tạo ra cơ hội thăng tiến nghề nghiệp bản thân ngời lao động.
- Duy trì nguồn nhân lực nhằm gắn kết ngời lao động với Tổng công ty, giữ chân những lao động có trình độ, có năng lực, giàu kinh nghiêm, đặc biệt là những lao động trẻ nhiều tham vọng, có trình độ cao Bao gồm: công tác tổ chức quản lý tiền lơng và chính sách, chế độ đãi ngộ, công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của ngời lao động.
2 Mối quan hệ các công việc trong sơ đồ.
Tuy số lợng lao động hiện tại không nhiều, chỉ có hơn 100 lao động, nhng cơ quan Tổng công ty lại giữ vai trò rất quan trọng Đây là cơ quan đầu não chỉ đạo mọi hoạt động và đa ra những chính sách, những quyết định có tính định hớng chiến lợc, là sợi dây nối kết các đơn vị trực thuộc, tuy hoạt động độc lập nhng cùng hớng về một mục tiêu chung là tiến hành SXKD, mang lại lợi ích cho Tổng công ty và đóng góp vào lợi ích chung của xã hội Do đó, công tác QTNS rất đợc ban lãnh đạo quan tâm, chú trọng Sơ đồ QTNS trên đã cho thấy rõ phần nào Nó thể hiện một cách tổng quát qúa trình và các công việc QTNS của Tổng công ty đối với ngời lao động.
Các bộ phận trong QTNS: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực có mối quan hệ mật thiết, tác động qua lại và bổ sung cho nhau Với thu hút nguồn nhân lực, Tổng công ty thực hiện lập kế hoạch về nhân sự theo tình hình thực tế của mình Từ đó tiến hành tuyển dụng, lựa chọn những ứng cử viên đăng ký tham gia phù hợp với yêu cầu đặt ra của Tổng công ty Những ngời đạt tiêu chuẩn sau khi đợc chọn lựa sẽ đợc bố trí vào vị trí thích hợp với năng lực và nguyện vọng của bản thân Thu hút nguồn nhân lực, bớc đầu tiên trong quá trình QTNS là bớc khởi đầu cần thiết, làm nền tảng cho các bớc công việc tiếp theo.
Thật vậy, sau khi đợc lựa chọn, ngời lao động lúc này đã trở thành nhân viên chính thức Để giúp họ khỏi bỡ ngỡ trong môi trờng mới, làm quen dần với công việc và tạo điều kiện nâng cao trình độ, mở ra các cơ hội thăng tiến nghề nghiệp, đáp ứng nhu cầu bản thân, Tổng công ty đã sử dụng các chơng trình, các hình thức đào tạo Nhờ đó, ngời lao động sẽ có tâm lý vững vàng,yên tâm hơn khi làm việc, khiến họ thấy rằng Tổng công ty cần tới họ và sẵn sàng tạo ra các cơ hội tiến cử vào những vị trí cao hơn trong tơng lai.
Sau quá trình đào tạo và bồi dỡng nghiệp vụ, ngời lao động đã thích nghi với công việc, làm việc hiệu quả hơn Họ đã có thể hoà nhập vào môi trờng của Tổng công ty và trở thành mắt xích quan trọng Muốn duy trì và kích thích cho dây truyền hoạt động, Tổng công ty phải quan tâm tới quyền lợi, thoả mãn mong muốn bản thân họ Có nh thế, ngời lao động sẽ trung thành, tận tụy phục vụ cho lợi ích chung của doanh nghiệp Vậy nên công tác duy trì nguồn lao động mà Tổng công ty đang thực hiện lúc này là thực sự cần thiết Các quản trị gia sẽ tham mu cho Ban giam đốc Tổng công ty những ph- ơng pháp cũng nh hình thức cần thiết phù hợp với tình hình SXKD để có thể giữ chân những ngời lao động ở lại tiếp tục làm việc cho Tổng công ty Thu hút nguồn nhân lực có hiệu quả, lâu dài và uy tín hay không, công tác duy trì nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định vì nó quyết định đến sự tái tạo sức lao động, duy trì quan hệ lao động tốt đẹp.
Nói tóm lại, ba phần thu hút nguồn nhân lực, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và duy trì nguồn nhân lực có mối quan hệ biện chứng với nhau Đây chính là ba công việc lớn cần thực hiện trong công tác QTNS Thực hiện tốt các công việc trên, phối hợp kết quả hoạt động giữa chúng sẽ giúp đạt đợc mục tiêu đề ra của QTNS Đó là khai thác tối đa năng lực của các chủ thể quá trình sản xuất, nhằm đạt đợc các mục tiêu về hiệu quả SXKD, về cạnh tranh, nâng cao mức sống cho CBCNV…Lúc mới thành lập, tài sản hầu nhNhững nhiệm vụ đó đang đợc Tổng công ty phấn đấu thực hiện và đã đạt đợc những thành quả nhất định.
II Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự.
1 Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
1.1 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đa ra các chính sách và thực hiện các chơng trình đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực cả về số lợng và chất lợng, nhằm thực hiện các mục tiêu đặt ra Để kế hoạch hoá nguồn nhân lực một cách khoa học và chính xác, cần phải căn cứ vào kế hoạch hoạt động SXKD và tính chất đặc thù mỗi doanh nghiệp để có phơng pháp kế hoạch cụ thể Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại cơ quan Tổng công ty diễn ra nh sau.
1.2 Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại cơ quan Tổng công ty
Qua phân tích đặc điểm lao động tại cơ quan Tổng công ty có thể thấy lao động tại đây không nhiều và đều là lao động gián tiếp, không trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất, đội ngũ cán bộ quản lý khá đông đảo, thực hiện nhiệm vụ hoạch định chiến lợc, lập kế hoạch phát triển cho Tổng công ty Do đó, nhu cầu nhân sự tại cơ quan Tổng công ty không lớn bởi yêu cầu tinh giảm bộ máy quản trị gọn nhẹ, mang lại hiệu quả hoạt động cao Tuy nhiên, hàng năm Tổng công ty vẫn tiến hành thực hiện công tác kế hoạch nhân lực cho năm kế hoạch Kế hoạch nhân sự đợc lập song song với kế hoạch phát triển SXKD của toàn Tổng công ty Phòng TCLĐ sẽ đảm đơng trách nhiệm về lập kế hoạch nhân sự cho Tổng công ty, căn cứ vào nhiệm vụ, chức năng của các phòng ban và trình độ chuyên môn, năng lực của mỗi ngời lao động, tức là so sánh mức độ phức tạp của công việc với trình độ chuyên môn của từng ngời để bố trí công việc khi có nhu cầu Các phòng ban trong cơ quan Tổng công ty sẽ gửi số liệu thông báo nhu cầu về nhân sự của mình cho phòng TCLĐ Từ các báo cáo đó, chuyên viên của phòng sẽ tiến hành công việc xử lý số liệu, xem xét tình hình thực tế để có kế hoạch nhân sự hợp lý và đa ra quyết định tuyển dụng Cụ thể là căn cứ vào bản mô tả và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của từng chức danh, từng vị trí làm việc còn khuyết để xác định số lợng và chất lợng lao động ứng với loại công việc đó. Để rõ hơn công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại cơ quan Tổng công ty, ta xem xét kế hoạch lao động tại các phòng ban trong năm 2005
Biểu 6: Nhu cầu nhân sự tại các phòng ban cơ quan Tổng công ty
Tên phòng ban Hiện có Nhu cầu Chênh lệch
2 Phòng tài chính kế hoạch 16 16 0
4 Trung tâm đấu thầu và quản lý dự án 39 37 -2
5 Phòng pháp chế-đối ngoại 7 7 0
6 Phòng đào tạo thi đua-ATLĐ 6 6 0
8 Văn phòng, trung tâm thông tin 19 18 -1
( Trong đó: nhu cầu – hiện có = (+) Thừa
(-) ThiÕu ) Đây là một ví dụ về tiến trình công tác lập kế hoạch nhân sự tại phòngTCLĐ cơ quan Tổng công ty Dựa trên những báo cáo nhu cầu nhân sự của các phòng ban, phòng TCLĐ sẽ tiến hành kiểm tra, đánh giá nhu cầu, lên kế hoạch và đa ra các giải pháp thích hợp Đó là tuyển dụng nhân sự mới hay thuyên chuyển công tác giữa các phòng ban có chuyên môn tơng tự nhau. Tuy nhiên, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại cơ quan Tổng công ty mới chỉ dừng lại ở kế hoạch ngắn hạn, căn cứ vào mục tiêu kế hoạch hàng năm mà cha xác định đợc chiến lợc lâu dài về mục tiêu nhân sự Đây có thể cũng là những hạn chế chung của các DNNN hiện nay Hơn nữa, tuy Tổng công ty có xây dựng các chiến lợc kinh doanh và thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhng giữa chúng lại cha có sự gắn kết chặt chẽ Chiến lợc kinh doanh không đợc xây dựng trên cơ sở hiểu tờng tận về thực lực và tiềm năng của lực lợng lao động hiện có Kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì cha đủ
“sâu” và “xa” để đáp ứng yêu cầu của chiến lợc kinh doanh Chính vì vậy, Tổng công ty không có sự chuẩn bị chu đáo về nhân lực và cha phát huy đợc thế mạnh về nguồn nhân lực của mình để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trờng.
Ngoài ra, đội ngũ cán bộ quản lý tại cơ quan Tổng công ty chủ yếu đợc đề bạt, thuyên chuyển từ các đơn vị thành viên thông qua đánh giá quá trình phấn đấu hoạt động Do đó hồ sơ lu trữ thông tin về khả năng hoạt động của từng lao động là hết sức cần thiết Thế nhng hệ thống thông tin và công tác quản lý hồ sơ tại Tổng công ty vẫn cha đợc tiến hành chặt chẽ và khoa học trong khi nguồn cán bộ tại các đơn vị thành viên không phải là nhỏ Vì vậy quá trình đánh giá thực hiện còn nhiều bất cập Tổng công ty nên sớm có kế hoạch triển khai điều tra, thống kê, lu trữ thông tin về mỗi ngời lao động để khắc phục tình trạng trên, nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, góp phần đảm bảo cho công tác tuyển dụng đợc tiến hành thuận lợi, phục vụ tốt cho quá trình SXKD.
2 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực.
Sau khi công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực đợc hoàn thành, phòngTCLĐ sẽ tiến hành tuyển dụng lao động Tuyển dụng lao động là qúa trình tìm kiếm, thu hút và khuyến khích các cá nhân có đủ điều kiện, tiêu chuẩn cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức danh cần ngời của doanh nghiệp Theo đó những cá nhân nào phù hợp sẽ đợc tuyển dụng vào làm việc Đây là một trong những công tác hết sức quan trọng trong quá trình QTNS ở cơ quan Tổng công ty Bởi kết quả của quá trình tuyển dụng là ngời lao động mà tơng lai sẽ đóng góp vào sự phát triển của Tổng công ty Do đó ban lãnh đạo, ban QTNS của Tổng công ty VINACONEX đã quán triệt các nguyên tắc, phơng pháp tuyển dụng một cách khoa học, nhằm tuyển chọn đợc một đội ngũ CBCNV có năng lực, có khả năng thoả mãn, đáp ứng tốt các yêu cầu về mặt chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ của công việc Mục tiêu là nhằm nâng cao chất lợng toàn diện lực lợng lao động của cơ quan Tổng công ty với số lợng hợp lý Đối với đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao đều đợc thuyên chuyển, đề bạt từ các đơn vị thành viên (trởng, phó phòng ban…Lúc mới thành lập, tài sản hầu nh), Tổng công ty xem xét, đánh giá hồ sơ và quá trình làm việc, năng lực của mỗi ngời, để ra quyết định lựa chọn Tổng công ty có văn bản gửi giám đốc công ty đang quản lý lao động yêu cầu đợc tiếp nhận ngời lao động Sau khi đợc sự đồng ý của công ty quản lý lao động, phòng TCLĐ Tổng công ty sẽ hoàn tất các thủ tục để nhận ngời lao động từ công ty Riêng đối với những cán bộ đại diện quản lý phần vốn nhà nớc cuả Tổng công ty tại công ty giữ chức danh nh giám đốc, phó giám đốc, kế toán trởng, trởng phòng ban đơn vị trực thuộc công ty, Tổng công ty tiến hành điều chuyển các đối tợng này về Tổng công ty bằng một thông báo gửi công ty về việc điều chuyển.
Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự
1 Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
1.1 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đa ra các chính sách và thực hiện các chơng trình đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực cả về số lợng và chất lợng, nhằm thực hiện các mục tiêu đặt ra Để kế hoạch hoá nguồn nhân lực một cách khoa học và chính xác, cần phải căn cứ vào kế hoạch hoạt động SXKD và tính chất đặc thù mỗi doanh nghiệp để có phơng pháp kế hoạch cụ thể Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại cơ quan Tổng công ty diễn ra nh sau.
1.2 Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại cơ quan Tổng công ty
Qua phân tích đặc điểm lao động tại cơ quan Tổng công ty có thể thấy lao động tại đây không nhiều và đều là lao động gián tiếp, không trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất, đội ngũ cán bộ quản lý khá đông đảo, thực hiện nhiệm vụ hoạch định chiến lợc, lập kế hoạch phát triển cho Tổng công ty Do đó, nhu cầu nhân sự tại cơ quan Tổng công ty không lớn bởi yêu cầu tinh giảm bộ máy quản trị gọn nhẹ, mang lại hiệu quả hoạt động cao Tuy nhiên, hàng năm Tổng công ty vẫn tiến hành thực hiện công tác kế hoạch nhân lực cho năm kế hoạch Kế hoạch nhân sự đợc lập song song với kế hoạch phát triển SXKD của toàn Tổng công ty Phòng TCLĐ sẽ đảm đơng trách nhiệm về lập kế hoạch nhân sự cho Tổng công ty, căn cứ vào nhiệm vụ, chức năng của các phòng ban và trình độ chuyên môn, năng lực của mỗi ngời lao động, tức là so sánh mức độ phức tạp của công việc với trình độ chuyên môn của từng ngời để bố trí công việc khi có nhu cầu Các phòng ban trong cơ quan Tổng công ty sẽ gửi số liệu thông báo nhu cầu về nhân sự của mình cho phòng TCLĐ Từ các báo cáo đó, chuyên viên của phòng sẽ tiến hành công việc xử lý số liệu, xem xét tình hình thực tế để có kế hoạch nhân sự hợp lý và đa ra quyết định tuyển dụng Cụ thể là căn cứ vào bản mô tả và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của từng chức danh, từng vị trí làm việc còn khuyết để xác định số lợng và chất lợng lao động ứng với loại công việc đó. Để rõ hơn công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại cơ quan Tổng công ty, ta xem xét kế hoạch lao động tại các phòng ban trong năm 2005
Biểu 6: Nhu cầu nhân sự tại các phòng ban cơ quan Tổng công ty
Tên phòng ban Hiện có Nhu cầu Chênh lệch
2 Phòng tài chính kế hoạch 16 16 0
4 Trung tâm đấu thầu và quản lý dự án 39 37 -2
5 Phòng pháp chế-đối ngoại 7 7 0
6 Phòng đào tạo thi đua-ATLĐ 6 6 0
8 Văn phòng, trung tâm thông tin 19 18 -1
( Trong đó: nhu cầu – hiện có = (+) Thừa
(-) ThiÕu ) Đây là một ví dụ về tiến trình công tác lập kế hoạch nhân sự tại phòngTCLĐ cơ quan Tổng công ty Dựa trên những báo cáo nhu cầu nhân sự của các phòng ban, phòng TCLĐ sẽ tiến hành kiểm tra, đánh giá nhu cầu, lên kế hoạch và đa ra các giải pháp thích hợp Đó là tuyển dụng nhân sự mới hay thuyên chuyển công tác giữa các phòng ban có chuyên môn tơng tự nhau. Tuy nhiên, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại cơ quan Tổng công ty mới chỉ dừng lại ở kế hoạch ngắn hạn, căn cứ vào mục tiêu kế hoạch hàng năm mà cha xác định đợc chiến lợc lâu dài về mục tiêu nhân sự Đây có thể cũng là những hạn chế chung của các DNNN hiện nay Hơn nữa, tuy Tổng công ty có xây dựng các chiến lợc kinh doanh và thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhng giữa chúng lại cha có sự gắn kết chặt chẽ Chiến lợc kinh doanh không đợc xây dựng trên cơ sở hiểu tờng tận về thực lực và tiềm năng của lực lợng lao động hiện có Kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì cha đủ
“sâu” và “xa” để đáp ứng yêu cầu của chiến lợc kinh doanh Chính vì vậy, Tổng công ty không có sự chuẩn bị chu đáo về nhân lực và cha phát huy đợc thế mạnh về nguồn nhân lực của mình để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trờng.
Ngoài ra, đội ngũ cán bộ quản lý tại cơ quan Tổng công ty chủ yếu đợc đề bạt, thuyên chuyển từ các đơn vị thành viên thông qua đánh giá quá trình phấn đấu hoạt động Do đó hồ sơ lu trữ thông tin về khả năng hoạt động của từng lao động là hết sức cần thiết Thế nhng hệ thống thông tin và công tác quản lý hồ sơ tại Tổng công ty vẫn cha đợc tiến hành chặt chẽ và khoa học trong khi nguồn cán bộ tại các đơn vị thành viên không phải là nhỏ Vì vậy quá trình đánh giá thực hiện còn nhiều bất cập Tổng công ty nên sớm có kế hoạch triển khai điều tra, thống kê, lu trữ thông tin về mỗi ngời lao động để khắc phục tình trạng trên, nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, góp phần đảm bảo cho công tác tuyển dụng đợc tiến hành thuận lợi, phục vụ tốt cho quá trình SXKD.
2 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực.
Sau khi công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực đợc hoàn thành, phòngTCLĐ sẽ tiến hành tuyển dụng lao động Tuyển dụng lao động là qúa trình tìm kiếm, thu hút và khuyến khích các cá nhân có đủ điều kiện, tiêu chuẩn cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức danh cần ngời của doanh nghiệp Theo đó những cá nhân nào phù hợp sẽ đợc tuyển dụng vào làm việc Đây là một trong những công tác hết sức quan trọng trong quá trình QTNS ở cơ quan Tổng công ty Bởi kết quả của quá trình tuyển dụng là ngời lao động mà tơng lai sẽ đóng góp vào sự phát triển của Tổng công ty Do đó ban lãnh đạo, ban QTNS của Tổng công ty VINACONEX đã quán triệt các nguyên tắc, phơng pháp tuyển dụng một cách khoa học, nhằm tuyển chọn đợc một đội ngũ CBCNV có năng lực, có khả năng thoả mãn, đáp ứng tốt các yêu cầu về mặt chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ của công việc Mục tiêu là nhằm nâng cao chất lợng toàn diện lực lợng lao động của cơ quan Tổng công ty với số lợng hợp lý Đối với đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao đều đợc thuyên chuyển, đề bạt từ các đơn vị thành viên (trởng, phó phòng ban…Lúc mới thành lập, tài sản hầu nh), Tổng công ty xem xét, đánh giá hồ sơ và quá trình làm việc, năng lực của mỗi ngời, để ra quyết định lựa chọn Tổng công ty có văn bản gửi giám đốc công ty đang quản lý lao động yêu cầu đợc tiếp nhận ngời lao động Sau khi đợc sự đồng ý của công ty quản lý lao động, phòng TCLĐ Tổng công ty sẽ hoàn tất các thủ tục để nhận ngời lao động từ công ty Riêng đối với những cán bộ đại diện quản lý phần vốn nhà nớc cuả Tổng công ty tại công ty giữ chức danh nh giám đốc, phó giám đốc, kế toán trởng, trởng phòng ban đơn vị trực thuộc công ty, Tổng công ty tiến hành điều chuyển các đối tợng này về Tổng công ty bằng một thông báo gửi công ty về việc điều chuyển.
Còn đối với đội ngũ cán bộ KHKT, cán bộ chuyên môn hàng năm vẫn đ- ợc tiến hành tuyển dụng theo nhu cầu của cơ quan Tổng công ty Phòng TCLĐ thu thập số liệu về nhu cầu lao động của các phòng ban, thực hiện công tác kế hoạch hoá theo đúng yêu cầu thực tế rồi lập kế hoạch tuyển dụng trình ban giám đốc xem xét, phê duyệt. Để chọn lựa đợc những ngời lao động có tinh thần làm việc tốt và trình độ cao, những cán bộ đáp ứng đợc yêu cầu của công việc, Tổng công ty đã căn cứ vào Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc để đề ra các yêu cầu đối với lao động đợc tuyển dụng:
- Có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cần thiết, có năng lực, có thể làm việc đạt tới năng suất cao, hiệu suất công tác tốt.
- Có sức khoẻ tốt, đảm bảo cho công tác, có khả năng làm việc lâu dài.
- Có ý thức kỷ luật, trung thành, gắn bó với công việc.
- Tuổi đời lao động mới tuyển dụng phù hợp quy định tuỳ theo từng công việc cụ thể.
Nguồn tuyển dụng chính là các KS, cử nhân tốt nghiệp loại khá, giỏi ở các trờng đại học, cao đẳng Các đối tợng lao động tuyển dụng đợc xếp theo thứ tự u tiên sau:
- Ngời có ngành nghề đào tạo phù hợp với yêu cầu tuyển dụng lao động và học lực loại giỏi, có phẩm chất đạo đức tốt.
- Con em CBCNV có thời gian làm việc lâu năm, có nhiều thành tích đóng góp cho Tổng công ty Chính sách u tiên này đã tạo nên mối quan hệ gắn bó mật thiết giữa CBCNV đang làm việc tại Tổng công ty Tuy nhiên phải là ứng cử viên có đủ điều kiện theo yêu cầu tuyển dụng của Tổng công ty.
Về hình thức tiến hành tuyển dụng, phần lớn theo kênh thông báo, ngời cần thì đến xin việc Cơ chế tuyển dụng lao động kiểu thông báo và quen biết thực chất là cơ chế tuyển dụng ngời cần việc Cơ chế này phù hợp với quá độ từ nền kinh tế tập trung quan liêu nhng sẽ không có tác dụng, ít nhất là không đáp ứng nhu cầu và kém hiệu quả trong nền kinh tế thị trờng vì đã bỏ qua tiềm năng to lớn là nguồn nhân lực từ các trờng trong và ngoài ngành. Các trờng này do Nhà nớc đã cấp kinh phí đào tạo phần cứng, doanh nghiệp chỉ cần bổ sung phần thích ứng thì chắc chắn sẽ có đợc đội ngũ lao động nh mong muốn Do đó, Tổng công ty cần đặc biệt áp dụng cơ chế săn lùng đầu ngời, săn lùng lao động giỏi Nghĩa là công tác tuyển dụng cần chuyển sang cơ chế việc cần ngời Thay đổi theo cơ chế này thì kế hoạch và qui trình tuyển dụng sẽ đợc điều chỉnh cho phù hợp Và trong 1, 2 năm trở lại đây, Tổng công ty đã có sự chuyển biến tích cực trong công tác tuyển dụng Tổng công ty đã tổ chức và tham gia nhiều hội chợ việc làm do các Sở Lao động tại các địa bàn Hà Nội, Thanh Hoá, Hà Tây, TP.Hồ Chí Minh…Lúc mới thành lập, tài sản hầu nhthực hiện phỏng vấn và tuyển dụng trực tiếp, nhờ vậy đã thu hút đông đảo lực lợng lao động ở các cơ sở đào tạo của địa phơng.
Sau đây là qui trình tuyển dụng của cơ quan Tổng công ty.
Thành lập Hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lợng và chất lợng, thành phần và quyền hạn của Hội đồng tuyển dụng.
Hội đồng tuyển dụng của cơ quan Tổng công ty thờng gồm : Bí th Đảng
Uỷ, Ban giám đốc Tổng công ty, Cán bộ phòng TCLĐ và đại diện cán bộ phòng ban liên quan tới vị trí tuyển dụng, thậm chí có thể gồm các KS, cán bộ quản lý lành nghề có kinh nghiệm để tuyển chọn đợc những nhân viên có năng lực, đảm nhận đợc công việc.
Nghiên cứu các loại văn bản pháp luật của Nhà nớc liên quan tới tuyển dụng nh : Bộ luật lao động, pháp lệnh hợp đồng lao động…Lúc mới thành lập, tài sản hầu nhĐảm bảo cho công tác tuyển dụng đợc thực hiện đúng theo quy định của pháp luật.
Khi có nhu cầu tuyển dụng, Tổng công ty sẽ thông báo tuyển dụng nhân viên qua các kênh:
Quảng cáo trên mạng internet.
Thông qua các trung tâm dịch vụ việc làm.
Sau khi đăng ký tuyển dụng, các hồ sơ đăng ký gửi về cơ quan Tổng công ty sẽ đợc phòng TCLĐ xem xét và nghiên cứu chi tiết Hồ sơ gồm:
Đơn xin tuyển dụng (theo mẫu của Tổng công ty)
Bản sơ yếu lý lịch có chứng nhận của Uỷ ban nhân dân xã, phờng, thị trấn nơi ứng cử viên có hộ khẩu thờng trú.
Giấy chứng nhận sức khoẻ do cơ quan y tế có thẩm quyền cấp.
Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn nghiệp vụ của ứng cử viên.
Nếu hồ sơ không hợp lệ, thiếu các văn bản giấy tờ cần thiết, ứng cử viên đó sẽ bị loại.
Là cuộc tiếp xúc ngắn giữa cán bộ phòng TCLĐ với các ứng cử viên, th- ờng khoảng 5-10 phút Qua cuộc phỏng vấn này, cán bộ tuyển dụng sẽ có đ- ợc những đánh giá, nhận xét ban đầu về ứng cử viên Từ đó làm căn cứ loại bỏ những ứng cử viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém hơn các ứng cử viên khác mà ở vòng hồ sơ vẫn cha phát hiện ra.
Là giai đoạn hội đồng tuyển dụng áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng cử viên để kiểm tra kiến thức, trí thông minh (IQ, EQ), khả năng phản ứng trớc các tình huống nhằm chọn đợc ngời suất sắc nhất, có phẩm chất và trình độ chuyên môn phù hợp với công việc.
Công tác bố trí, sử dụng nhân sự tại cơ quan Tổng công ty
1 T×nh h×nh bè trÝ nh©n sù.
Muốn phát huy triệt để năng lực làm việc và khả năng sáng tạo của ng- ời lao động, muốn tạo bầu không khí đoàn kết, hợp tác trong lao động, muốn ngời lao động cùng giúp đỡ, học hỏi và hỗ trợ nhau trong công việc thì đòi hỏi ngời lao động phải đợc bố trí làm việc ở những vị trí thích hợp Do đó, công tác bố trí lao động là hết sức quan trọng và luôn đợc Tổng công ty quan tâm, chỉ đạo sát sao, cân nhắc thờng xuyên, kỹ lỡng nhất
Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, căn cứ vào năng lực, chuyên môn kỹ thuật và nguyện vọng cuả từng cá nhân mà Tổng công ty tiến hành bố trí lao động tại cơ quan sao cho đúng ngời, đúng việc, đảm bảo cơ hội thăng tiến và phát triển cho ngời lao động.
Sau đây là công tác bố trí lao động tại các phòng ban của cơ quan Tổng công ty căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của từng phòng.
Biểu 13: Bảng bố trí nhân sự tại các phòng ban của cơ quan
Quản lý công tác cán bộ
Phó phòng 1 Phụ trách công tác lơng và các chế độ chính sách, công tác lao động.
Nhân viên 5 Giúp đỡ, hỗ trợ trởng phòng và phó phòng trong việc thực hiện chức năng nhiệm vụ của phòng. Thống kê, tổng kết về CBCNV, điều động, bổ nhiệm CBCNVC, quyết định thiết lập dự án, thực hiện công tác tuyển dụng.
Phụ trách về công tác BHXH, BHYT.
Phòng Đào tạo thi ®ua-
1 Phụ trách chung, phụ trách kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, phụ trách các dự án đầu t giáo dôc.
Phó phòng 1 Phụ trách công tác thi đua khen thởng.
Nhân viên 4 Giúp đỡ, hỗ trợ trởng phòng và phó phòng
Phụ trách công tác ATLĐ, công tác đào tạo, bồi dỡng CBCNV Tổng công ty.
Phòng tài chÝnh kÕ hoạch
Quản lý về công tác vốn, phụ trách chung về tài chÝnh
Phó phòng 3 1 phó phòng phụ trách về tài chính kế hoạch.
1 phó phòng phụ trách về thanh toán các khoản công nợ.
1 phó phòng phụ trách về thanh quyết toán với ngân hàng.
Nhân viên 12 Giúp đỡ, hỗ trợ trởng phòng và phó phòng
Tham gia thực hiện về công tác thống kê, kế hoạch, công tác vốn cho các dự án đầu t.
Phụ trách các dự án nhóm A.
Phó phòng 2 1 phó phòng phụ trách các dự án nhóm B về các lĩnh vực: thuỷ điện, giao thông, xây lắp…Lúc mới thành lập, tài sản hầu nh
1 phó phòng phụ trách các dự án nhóm C về các lĩnh vực: thơng mại, du lịch, giáo dục…Lúc mới thành lập, tài sản hầu nh
Nhân viên 23 Giúp đỡ, hỗ trợ trởng phòng và phó phòng
Cùng tham gia phụ trách thực hiện các dự án nhãm A, B, C.
Phụ trách công tác đối ngoại.
Phó phòng 0 Nhân viên 6 Giúp đỡ, hỗ trợ trởng phòng.
Phụ trách hợp đồng kinh tế.
Quản lý công tác ban hành và thực hiện các văn bản pháp chế, quy chế.
Quản lý việc thành lập các tổ chức kinh tế
Xây dựng kế hoạch, chiến lợc mở rộng thị trờng Phó phòng 0
Nhân viên 3 Giúp đỡ, hỗ trợ trởng phòng.
Thực hiện công tác marketing, duy trì và phát triển thơng hiệu.
Phụ trách tìm kiếm các hợp đồng quốc tế
Trung tâm đấu thầu và quản lý dự án
Quản lý thực hiện các dự án trọng điểm.
Phó phòng 3 1 phó phòng phụ trách các dự án về lĩnh vực xây lắp.
1 phó phòng phụ trách các dự án về giao thông, thuỷ lợi.
1 phó phòng phụ trách về các dự án khu công nghiệp.
Nhân viên 35 Giúp đỡ, hỗ trợ trởng phòng và phó phòng.
Tham gia thực hiện các dự án theo sự phân công và chỉ đạo của cấp trên
Phó phòng 1 Phụ trách công tác tổng hợp Nhân viên 17 Giúp đỡ và hỗ trợ trởng phòng và phó phòng.
Phụ trách công tác hành chính, văn th, lu trữ. Soạn thảo các văn bản.
Quản lý cơ sở, thông tin liên lạc, đời sống khối cơ quan.
Nhìn vào bảng phân công bố trí lao động tại các phòng ban tại cơ quan Tổng công ty cho thấy, phòng TCLĐ đã căn cứ vào nhiệm vụ, chức năng của từng phòng để tiến hành bố trí lao động hợp lý Từng phòng đều có trởng phòng giữ chức vụ cao nhất, có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiện chung xuống từng nhân viên, đồng thời kiểm tra, giám sát quá trình hoạt động và đa ra nhận xét đánh giá Về phía các nhân viên trong phòng, sau khi nhận nhiệm vụ từ trởng phòng sẽ cùng tiến hành thực hiện công việc, giúp đỡ trởng phòng, phó phòng hoàn thành nhiệm vụ với kết quả tốt nhất Số lợng nhân viên các phòng ban không giống nhau Phòng có số lợng nhân viên nhiều nhất là trung tâm đấu thầu và quản lý dự án có tới 39 nhân viên trong khi phòng ít nhất chỉ có 4 nhân viên là phòng thị trờng Có sự chênh lệch về bố trí lao động nh vậy là do yêu cầu nhiệm vụ, phạm vi hoạt động của từng phòng Phòng thị trờng phụ trách về marketing, mở rộng thị trờng, phát triển thơng hiệu cho Tổng công ty VINACONEX Nhng vì các đơn vị thành viên cũng đều có phòng thị trờng riêng, tự tìm kiếm thị trờng và bạn hàng nên công việc của phòng thị trờng tại Tổng công ty không nhiều, chỉ giúp bổ sung, hỗ trợ thực hiện Do vậy không cần đòi hỏi lợng nhân viên quá lớn. Trong khi đó, trách nhiệm của trung tâm quản lý dự án khá nhiều, phải tham gia đấu thầu, quản lý dự án cùng các đơn vị, thực hiện vai trò nhà thầu, thuê lại các đơn vị nên cần một lợng lớn các chuyên viên, KS có chuyên môn kỹ thuật thực hiện công việc Vì thế số nhân viên trong phòng lớn nhất tại Tổng công ty
Trên đây là cách bố trí lao động tổng quan của các phòng trong cơ quan Tổng công ty căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của chúng Sau khi đã có sự bố trí đó, từng phòng sẽ có sự sắp xếp nhân viên sao cho hợp lý nhất dựa trên nhiệm vụ, năng lực của mỗi ngời Có thể nói, việc bố trí lao động tại cơ quan Tổng công ty đã có sự xem xét, căn cứ hợp lý trên cơ sở nhiệm vụ và chức năng của từng bộ phận, từng CBCNV chứ không thực hiện một cách lộn xộn, thiếu khoa học Tuy không phải đã hoàn toàn phù hợp nhng nhìn chung công tác bố trí lao động tại cơ quan Tổng công ty đã đợc thực hiện khá chu đáo, mang lại hiệu quả trong hoạt động kinh doanh.
2 Tình hình sử dụng nhân sự.
2.1 Tình hình sử dụng nhân sự về măt thời gian.
2.1.1 Thời gian làm việc quy định.
CBCNV làm việc ở các phòng, ban, trung tâm theo giờ hành chính. Lực lợng bảo vệ, lái xe, thủ kho làm việc theo phân công cụ thể của lãnh đạo phòng, ban và lãnh đạo Tổng công ty Thời gian làm việc cụ thể theo mùa do Tổng Giám đốc quyết định phù hợp với quy định của Bộ luật lao động và đợc thông báo công khai tới các phòng ban Cơ quan Tổng công ty
Thời giờ làm việc theo điều 68 của Bộ luật lao động đợc quy định:
- Không quá 8 giờ trong một ngày.
- Không quá 48 giờ trong một tuần.
CBCNV có thể đợc yêu cầu làm thêm giờ nhng không vợt quá 4 giờ/ngày và 200 giờ trong một năm.
CBCNV Tổng công ty đợc nghỉ ngơi giữa giờ 1 tiếng (từ 12 giờ–13 giờ) CBCNV là nữ trong những ngày của phụ nữ đợc nghỉ mỗi ngày 30 phút, trong thời gian nuôi con nhỏ dới 12 tháng tuổi đợc nghỉ mỗi ngày 60 phút tính trong thời gian làm việc và vẫn đợc hởng nguyên lơng.
Mỗi tuần cứ sau 5 ngày làm việc CBCNV đợc nghỉ 2 ngày, nghỉ các ngày lễ hởng nguyên lơng theo quy định của Nhà nớc Nếu các ngày nghỉ này trùng vào các ngày thứ bảy hoặc chủ nhật hàng tuần thì CBCNV đợc nghỉ bù vào những ngày sau.
Do yêu cầu nhiệm vụ CBCNV phải làm việc trong những ngày nghỉ, ngày lễ tết thì đợc thanh toán chế độ thêm giờ theo quy định của Bộ luật lao động và quyết định của Tổng Giám đốc.
CBCNV Tổng công ty có thời gian làm việc đủ 12 tháng (kể cả thời gian học tập, họp, đi tham quan, nghỉ hè do Tổng công ty tổ chức, đi công tác nớc ngoài…Lúc mới thành lập, tài sản hầu nhđợc coi là làm việc) thì đợc nghỉ hàng năm hởng nguyên lơng cấp bậc theo quy định của Nhà nớc.
Mức ngày nghỉ hàng năm nh sau:
- 12 ngày đối với ngời làm việc bình thờng.
- Số ngày nghỉ hàng năm đợc tăng thêm theo thâm niên làm việc Cứ 5 năm làm việc đợc nghỉ thêm 1 ngày.
- Nếu CBCNV làm thêm cha đủ 12 tháng thì ngày nghỉ hàng năm đợc tính t- ơng ứng với số tháng làm việc trong năm.
- Trong một năm CBCNV có tổng số ngày nghỉ (cộng dồn) do tai nạn lao động hay bệnh nghề nghiệp quá 6 tháng (144 ngày làm việc) hoặc nghỉ ốm đau qúa 3 tháng (72 ngày làm việc) thì thời gian đó không đợc tính để nghỉ phép của năm ấy.
- Số ngày nghỉ hàng năm đợc thực hịên năm nào dứt điểm năm ấy Nếu do công việc phải làm không thể nghỉ theo quy định thì CBCNV đợc thanh toán tiền phép cho những ngày phép không nghỉ.
2.1.3 Nghỉ việc riêng, nghỉ không ăn lơng.
CBCNV đợc nghỉ việc riêng, hởng nguyên lơng một số ngày sau:
- Con kết hôn : nghỉ 1 ngày.
- Bố mẹ (cả bên chồng) chết, vợ hoặc chồng chết, con chết nghỉ 3 ngày. Trớc khi nghỉ CBCNV phải làm đơn báo cáo lãnh đạo phòng bố trí ngời làm việc thay thế và xin phép Tổng Giám đốc.
CBCNV có hoàn cảnh đặc biệt khó khăn cần nghỉ không lơng, phải làm đơn gửi phòng tổ chức lao động báo cáo Tổng Giám đốc (có xác nhận của phụ trách phòng, ban) Nếu xét thấy không ảnh hởng đến SXKD thì Trởng các phòng ban có quyền cho nghỉ 1 ngày Nếu từ 2 ngày trở lên phải đợc Tổng Giám đốc đồng ý mới đợc nghỉ. Đối với trờng hợp nghỉ giữa giờ trong giờ làm việc để giải quyết việc riêng, CBCNV phải đợc sự cho phép của lãnh đạo phòng, phải đảm bảo hoàn thành công việc theo đúng tiến độ, không ảnh hởng đến công việc chung của phòng Thời gian nghỉ giải quyết việc riêng nếu vợt quá 4 tiếng/ngày thì đợc coi là nghỉ cả ngày và không đợc chấm công ngày đó.
Phòng ban có CBCNV nghỉ việc riêng hoặc đi liên hệ công tác bên ngoài phải ghi rõ lý do vắng mặt lên bảng công tác của phòng.
2.1.4 Tình hình sử dụng nhân sự về mặt thời gian.
Căn cứ trên những quy định về thời gian làm việc và thực hiện thực tế, tình hình sử dụng nhân sự về mặt thời gian của CBCNV tại cơ quan Tổng công ty nh sau:
Ngày làm việc theo chế độ BQ = ngày lịch – ngày nghỉ chế độ BQ
Ngày thực tế BQ = Ngày chế độ BQ- ngày vắng mặt BQ
= 242 – 7 = 235 ngày Giờ chế độ BQ = giờ lịch – giờ nghỉ chế độ
Giờ thực tế BQ = giờ chế độ BQ – giờ vắng mặt BQ
Và đây là tình hình sử dụng nhân sự về mặt thời gian tại các phòng ban :
Biểu 14: Bảng phân tích tình hình sử dụng nhân sự về mặt thời gian tại các phòng ban của cơ quan Tổng công ty VINACONEX
Ngày làm việc theo chế độ BQ (ngày)
Ngày thùc tÕ BQ (ngày)
Giê thùc tÕ BQ (giê)
Phòng đào tạo thi đua-
Phòng tài chính kế hoạch 242 232 1933 1854 95.86 95.91
Phòng pháp chế-đối ngoại 240 236 1919 1886 98.33 98.28
Trung tâm đấu thầu và quản lý dự án 238 232 1901 1854 97.48 97.53
Văn phòng trung tâm thông tin 242 239 1933.5 1910 98.76 98.78
Qua bảng phân tích tình hình sử dụng nhân sự về mặt thời gian của
Thực trạng công tác đánh giá, phát triển nguồn nhân lực tại cơ quan Tổng công ty
cơ quan Tổng công ty VINACONEX
1 Công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc.
1.1 Mục tiêu của công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc. Đánh giá năng lực thực hiện công việc là so sánh tình hình thực hiện công việc của ngời lao động với các tiêu chuẩn đã đợc xây dựng từ trớc và ra quyết định đánh giá một cách có hệ thống và chính thức, đồng thời có sự thoả thuận với ngời lao động về sự đánh giá đó.
Chúng ta đều biết, trong cơ chế thị trờng có sự cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiêp không chỉ cạnh tranh về chất lợng sản phẩm, chất lợng dịch vụ cung cấp, giá thành và công dụng…Lúc mới thành lập, tài sản hầu nhmà còn cạnh tranh về cả chất lợng nguồn nhân lực Nguồn nhân lực hiện nay đã trở thành nguồn tài sản vô cùng quý giá, phản ánh tính đặc chng riêng có của mỗi doanh nghiệp Chất lợng nguồn nhân lực thể hiện qua chất lợng công việc mà ngời lao động thực hiện Vì vậy muốn đánh giá chất lợng lao động tại một doanh nghiệp thì cần phải đánh giá khả năng thực hiện công việc của đội ngũ lao động tại doanh nghiệp ấy Thế nên, các chơng trình đánh giá thực hiện công việc mà Tổng công ty đang thực hiện là cần thiết và quan trọng.
Việc đánh giá năng lực thực hịên công việc sẽ cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ hoàn thành công việc của họ so với các tiêu chuẩn đặt ra Từ đó, nhân viên có thể phát hiện những sai sót, hạn chế cần sửa chữa để có thể khắc phục, tự hoàn thiện mình, giảm những lỗi sai trong quá trình làm việc Nh vậy hiệu quả công việc thu đợc sẽ cao hơn Bên cạnh đó, đánh giá năng lực thực hiện công việc của ngời lao động nếu đợc thực hiện tốt và công bằng sẽ là căn cứ và cơ sở rất quan trọng và hữu hiệu cho công tác thi đua khen thởng, trả lơng, trả thởng cho ngời lao động, tạo động lực cho họ và tăng cờng quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dới.
1.2 Tình hình thực hiện công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc tại cơ quan Tổng công ty
Tại cơ quan Tổng công ty, công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của ngời lao động đợc tiến hành theo chu kỳ hàng tháng, cuối mỗi đợt thi đua và cuối năm Kết quả đánh giá cũng chính là thành tích công tác của ng- ời lao động, là căn cứ , cơ sở để trả lơng, trả thởng và bình bầu lao động giỏi. Các kết quả này đồng cũng đợc sử dụng trong việc đánh giá ngời lao động cho cả năm
Do lao động tại cơ quan Tổng công ty đều là lao động gián tiếp, sản phẩm của quá trình lao động không phải hữu hình, không thể đo đạt đợc Nên công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc tơng đối khó khăn Vì vậy tiêu chí đánh giá đợc sử dụng chủ yếu gồm: hoàn thành nhiệm vụ đợc giao và hoàn thành đúng thời hạn, đảm bảo số lợng, chất lợng và hiệu quả công việc, chấp hành tốt đờng lối chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nớc và nội quy, quy chế của Tổng công ty Nh thế các chỉ tiêu đánh giá liên quan đến công việc không đợc xác định cụ thể, không có một định mức cho sẵn nào về kết quả công việc Tiêu chí “hoàn thành” và “đảm bảo” đa ra không rõ ràng Ng- ời lao động phải thực hiện công việc nh thế nào thì đợc gọi là hoàn thành. Mức độ đảm bảo ở đây đợc đánh giá ra sao Yêu cầu đảm bảo ở mức độ nào: khá, tốt, giỏi hay xuất sắc Ngoài ra các tiêu chí đánh giá liên quan đến đặc tính cá nhân ngời lao động lại cha đợc tính đến nh thái độ làm việc, tinh thần hợp tác trong công việc, tinh thần trách nhiệm đối với công việc, sáng kiến đóng góp…Lúc mới thành lập, tài sản hầu nhDo đó, kết quả đánh giá cha thể phản ánh đầy đủ, chính xác khả năng, năng lực toàn diện ngời lao động cũng nh những hạn chế của bản thân họ Vì môi trờng làm việc là môi trờng tập thể, gồm rất nhiều ngời, kết quả công việc của mỗi cá nhân có ảnh hởng lớn đến tập thể và tác động đến những cá nhân khác trong đó Vậy nên, tiêu chí đánh giá chỉ căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc nói chung thì sẽ không thể đạt đợc mục tiêu đề ra của công tác đánh giá Công tác đánh giá tại cơ quan Tổng công ty đ ợc thực hiện còn khá chung chung Tuy có xét đến khả năng hoàn thành công việc của mỗi ngời nhng khi ra quyết định khen thởng, trả thởng tính vào thu nhập cá nhân thì lại cha chặt chẽ, còn tồn tại nhiều bất cập Trong khi đây là yếu tố quan trọng nhất, có tác động kích thích ngời lao động hăng say trong công việc Vì vậy, Tổng công ty cần có biện pháp điều chỉnh công tác đánh giá hợp lý và phải có sự kết hợp chặt chẽ với tặng thởng, khích lệ CBCNV Có nh thế, công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc mới thực sự mang lại tác dụng hữu ích.
Sau đây là một dẫn chứng về công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại các phòng ban của cơ quan Tổng công ty trong những năm qua.
Biểu 16: Bảng đánh giá kết quả hoàn thành công việc của các phòng ban tại cơ quan Tổng công ty VINACONEX stt Tên phòng ban
Tỷ lệ CBCNV hoàn thành nhiệm vụ(%)
2 Phòng đào tạo thi đua-
3 Phòng tài chính kế hoạch 93.05 92.04 95.01 +1.01 +2.97
5 Phòng pháp chế-đối ngoại.
7 Trung tâm đấu thầu và quản lý dự án 88.91 90.06 92.12 +1.15 +2.06
8 Văn phòng trung tâm thông tin 90.57 92.89 93.03 +2.32 +0.14
(Trong đó : dấu (+) thể hiện mức tăng, dấu (-) thể hiện mức giảm)
Qua kết quả đánh giá tình hình thực hiện công việc của các phòng ban tại Tổng công ty từ năm 2002 đến năm 2004 cho thấy, cán bộ tại các phòng ban đều cha hoàn thành nhiệm vụ đợc giao Năm 2002 có mức hoàn thành nhiệm vụ thấp nhất với BQ là 90.18% nhng đã tăng dần trong hai năm 2003 và 2004 Năm 2003, mức hoàn thành nhiệm vụ là 91.55%, tăng 1.37% so với năm 2002 Còn năm 2004, tuy 2 phòng pháp chế đối ngoại và phòng thị tr- ờng có mức hoàn thành nhiệm vụ giảm so với năm 2003 là 0.8% và 0.18% nhng đây vẫn là năm có tỷ lệ BQ hoàn thành nhiệm vụ của các phòng cao nhất, 92.85% tăng 1.3% so với năm 2003 Nh vậy, khả năng thực hiện công việc của CBCNV đã có sự tăng lên, tỷ lệ hoàn thành đã cao hơn so với tr ớc. Đạt đợc kết quả đó là do trong những năm qua, Tổng công ty đã không ngừng đầu t cho cơ sở vật chất, trang thiết bị, cải thiện điều kiện làm việc cho CBCNV Ngoài ra, công tác đào tạo và bồi dỡng nguồn nhân lực cũng đ- ợc chú trọng nên trình độ chuyên môn nghiệp vụ của ngời lao động có cơ hội đợc nâng cao, nhờ đó giúp họ thực hiện công việc tốt hơn, nhanh chóng và hiệu quả hơn Thêm nữa, công tác tạo động lực cho ngời lao động đã có sự quan tâm và điều chỉnh hợp lý góp phần kích thích CBCNV tích cực làm việc, phấn đấu đạt thành tích cao Tuy nhiên, Tổng công ty cũng cần phải tìm hiểu nguyên nhân cha hoàn thành công việc của CBCNV để đa ra biện pháp khắc phục Đồng thời cũng cần xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch hợp lý để có khả năng đạt đợc mục tiêu đặt ra.
2 Công tác đề bạt, bổ nhiệm cán bộ tại cơ quan Tổng công ty.
Qua công tác đánh giá năng lực hiện công việc của CBCNV, Tổng công ty sẽ thu đợc kết quả về khả năng, năng lực làm việc của mỗi cá nhân Từ đó đa ra những quyết định bổ nhiệm đề bạt lên chức vụ cao hơn, làm động lực phấn đấu cho ngời lao động.
Việc bổ nhiệm cán bộ phải tuân thủ theo các nguyên tắc:
Tập thể lãnh đạo Tổng công ty xem xét, quyết định một cách dân chủ trên cơ sở phát huy đầy đủ trách nhiệm và quyền hạn của từng thành viên, nhất là của Thủ trởng cơ quan
Phải xuất phát từ yêu cầu, nhiệm vụ của cơ quan, phải căn cứ vào phẩm chất đạo đức, năng lực và sở trờng của cán bộ.
Đảm bảo sự ổn định, kế thừa và phát triển của đội ngũ cán bộ, nâng cao chất lợng và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Thủ trởng đơn vị và Bí th cấp uỷ tổ chức Đảng, lãnh đạo cơ quan đề xuất nhân sự và nhận xét, đánh giá cán bộ mà mình đề xuất.
Tập thể cấp uỷ tổ chức Đảng, lãnh đạo cơ quan thảo luận, nhận xét, đánh giá cán bộ, quyết định bổ nhiệm hoặc đề nghị cấp có thẩm quyền xem xét, quyết định.
2.2.1 Thời hạn giữ chức vụ.
Thời hạn giữ chức vụ là 5 năm đối với : Thành viên HĐQT, Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc, Kế toán trởng
Thời hạn giữ chức vụ là 3 năm đối với: cấp Trởng, Phó phòng ban.
2.2.2 Điều kiện bổ nhiệm. Đảm bảo tiêu chuẩn chung của cán bộ quy định tại Nghị quyết hội nghị lần ba Ban chấp hành Trung ơng khoá VIII và tiêu chuẩn cụ thể của Tổng công ty nh sau.
Có tinh thần yêu nớc sâu sắc, tận tuỵ phục vụ nhân dân, kiên định mục tiêu độc lập dân tộc và Chủ nghĩa xã hội, phấn đấu thực hiện có kết quả đ- ờng lối của Đảng, chính sách và pháp luật của Nhà nớc.
Cần kiệm liêm chính, chí công vô t.
Có trình độ hiểu biết về lý luận chính trị, quan điểm, đờng lối của Đảng, chính sách và pháp luật của Nhà nớc, có trình độ văn hoá chuyên môn, đủ năng lực và sức khoẻ để làm việc có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ đợc giao.
Gắn bó lâu dài với Tổng công ty, sẵn sàng nhận công tác ở bất cứ nơi nào theo sự phân công của lãnh đạo Tổng công ty.
Hiểu biết sâu sắc các quan điểm kinh tế của Đảng Có phẩm chất đạo đức, cần kiệm, liêm chính, không lợi dụng chức quyền để tham ô, lãng phí.
Có kiến thức về kinh tế thị trờng và quản trị doanh nghiệp, hiểu biết khoa học công nghệ, pháp luật và thông lệ quốc tế.
Có khả năng tổ chức kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế và xã hội.
Cán bộ quản lý các Phòng, Ban.
Có trình độ hiểu biết về chuyên ngành, có t duy độc lập, sáng tạo Có ý thức hợp tác với các bộ phận khác trong Tổng công ty, say mê nghiên cứu và nắm vững về lĩnh vực đảm nhiệm.
Công tác tổ chức quản lý tiền lơng và chính sách đãi ngộ (thù lao)
1 Công tác quản lý tiền lơng.
Tiền lơng là động lực lớn thúc đẩy năng cao năng suất lao động, tăng cờng hiệu quả kinh tế trong SXKD của doanh nghiệp Nâng cao đời sống vật chất cho ngời lao động trên cơ sở nâng cao thu nhập bình quân luôn là một trong những mục tiêu quan trọng hàng đầu của Tổng công ty.
Theo Quyết định số 0036 QĐ/VC-TCLĐ ngày 9 tháng 1 năm 2004 của HĐQT Tổng công ty:
Việc phân phối tiền lơng và thu nhập gắn với mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của nhóm công việc, thâm niên công tác, mức độ thực hiện nhiệm vụ đợc giao trên cơ sở năng suất, chất lợng, hiệu quả công tác của mỗi ngời.Tiền lơng và thu nhập hàng tháng của CBCNV cơ quan Tổng công ty đ- ợc ghi vào sổ lơng của doanh nghiệp theo quy định tại Thông tsố 15/LĐTBXH-TT ngày 10/4/1997 của Bộ Lao động-Thơng binh và Xã hội.
1.2 Nguồn hình thành tiền lơng, thu nhập.
Quỹ tiền lơng, thu nhập của Tổng công ty gồm :
Quỹ tiền lơng của cán bộ viên chức quản lý, điều hành, chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ và phục vụ chung của cơ quan Tổng công ty đợc xác định căn cứ vào định biên cán bộ, hệ số mức lơng cấp bậc công việc, hệ số phụ cấp lơng và mức lơng tối thiểu tại cơ quan Tổng công ty đợc áp dụng theo quy định của Nhà nớc.
Quỹ tiền lơng theo kết quả hoạt động SXKD của khối cơ quan Tổng công ty đợc xác định căn cứ vào doanh thu thực hiện, đơn giá tiền lơng đợc duyệt và tình hình thực hiện chỉ tiêu lợi nhuận Để đảm bảo thanh toán lơng kịp thời cho CBCNV cơ quan Tổng công ty, hàng tháng Phòng Tài chính-Kế hoạch tạm xác định quỹ tiền lơng để phân phối cho CBCNV Tổng quỹ tiền lơng đợc thực hiện của cơ quan Tổng công ty sẽ quyết toán vào cuối năm kế hoạch.
Tổng quỹ tiền lơng hàng năm sẽ đợc phân chia nh sau:
Quỹ tiền lơng cơ bản.
Quỹ tiền lơng năng suất.
Trong các năm qua tổng quỹ tiền lơng của cơ quan Tổng công ty là năm 2002 là 11314.32 triệu đồng, năm 2003 là 9028.8 triệu đồng và năm
1.3 Phân phối quỹ tiền lơng thu nhập.
Thu nhập hàng tháng căn cứ vào chức danh công việc đảm nhận và hiệu quả công tác của mỗi ngời gồm: tiền lơng cơ bản và lơng năng suất.
Tiền lơng cơ bản (tháng):
Là tiền lơng đợc trả hàng tháng theo hệ số mức lơng, phụ cấp đợc xếp theo chế độ tiền lơng hiện hành của Nhà nớc Tiền lơng cơ bản là cơ sở để trích nộp BHXH, BHYT và kinh phí Công đoàn.
Tcbi : Tiền lơng cơ bản của ngời thứ i trong tháng.
Hcbi : Hệ số lơng cấp bậc của ngời thứ i.
Hpci : Hệ số phụ cấp lơng của ngời thứ i ( nếu có ). ni : Số ngày công thực tế của ngời thứ i trong tháng
N : Số ngày làm việc trong tháng theo quy định của cơ quan
Là tiền lơng theo công việc đợc giao gắn với mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi và mức độ hoàn thành công việc.
Ti : Tiền lơng năng suất từ quỹ lơng của ngời thứ i
H : Hệ số tiền lơng năng suất chung của cơ quan Tổng công ty.
Mi : Mức lơng năng suất quy định theo nhóm ngời thứ i đợc xếp.
Ki : Hệ số mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ngời thứ i
Pi : Phụ cấp thâm niên công tác tại Tổng công ty của ngời thứ i (nếu cã).
Mức tiền lơng năng suất theo nhóm công việc.
Mức lơng năng suất quy định cho ngời lao động theo nhóm chức danh công việc căn cứ vào: Mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hái.
Biểu 18: Bảng mức tiền lơng năng suất theo nhóm công việc.
Stt Chức danh công việc Mức tiền lơng n¨ng suÊt ( nghìn đồng )
2 Phó Tổng giám đốc, Kế toán trởng.
Trởng ban Kiểm soát HĐQT.
4 Phó bí th Đảng uỷ chuyên trách Tổng công ty.
Chủ tịch Công đoàn chuyên trách Tổng công ty.
5 Trởng phòng, ban, trợ lý Chủ tịch HĐQT.
Trợ lý Tổng Giám đốc.
6 Phó trởng phòng , ban và Chuyên gia.
Chánh văn phòng Đảng uỷ chuyên trách Tổng công ty.
Trởng ban tổ chức Đảng uỷ chuyên trách Tổng công ty.
Chủ tịch Công đoàn cơ quan chuyên trách Tổng công ty.
Bí th Đoàn TNCS HCM chuyên trách Tổng công ty.
7 Chuyên viên chính, KS chính, Chuyên viên , KS Mức 1 : 900
Mức 2 : 1200 Mức 3 : 1500 Mức 4 : 1800 Mức 5 : 2200 Mức 6 : 2600 Mức 7 : 3000
8 Cán sự, thủ quỹ, văn th, nhân viên nghiệp vụ, hành chính, bán hàng, thủ kho.
Mức 1 : 500 Mức 2 : 650 Mức 3 : 800 Mức 4 : 950 Mức 5 : 1100 Mức 6 : 1300 Mức 7 : 1500
Mức 2 : 950Mức 3 : 1150Mức 4 : 1350Mức 5 : 1600Mức 6 : 1850
10 Nhân viên bảo vệ, phục vụ Mức 1 : 500
Hệ số hoàn thành nhiệm vụ.
Hệ số mức độ hoàn thành nhiệm vụ đợc thực hiện theo chế độ bình xét hàng tháng trên cơ sở tiêu chuẩn xét lơng năng suất do Tổng công ty quy định.
Hệ số hoàn thành nhiệm vụ đợc phân loại theo 7 mức :
Phòng TCLĐ xây dựng tiêu chuẩn xét tiền lơng năng suất cụ thể trình duyệt và làm cơ sở để các lãnh đạo Phòng, Ban cơ quan Tổng công ty đánh giá, xếp loại CBCNV hàng tháng.
Hệ số mức lơng năng suất (H) phụ thuộc vào kết quả hoạt động SXKD của toàn Tổng công ty Để kịp thời thanh toán lơng, hàng tháng Tổng công ty sẽ xác định hệ số H để tính tiền lơng năng suất của tháng đó theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ chung.
Phụ cấp thâm niên công tác (pi) là phụ cấp nhằm khuyến khích CBCNV gắn bó lâu dài với Tổng công ty Cứ đủ 12 tháng công tác tại Tổng công ty (bao gồm cả thời gian cống hiến ở các đơn vị thành viên Tổng công ty) sẽ đ- ợc coi là một năm và đợc hởng phụ cấp 5000 đồng/tháng. Đối với những CBCNV trong danh sách hởng lơng của Tổng công ty đợc cử đi biệt phái trực tiếp làm việc tại các công trình trong điều kiện khó khăn, số ngày trực tiếp biệt phái ở công trình sẽ đợc hởng một khoản phụ cấp. Khoản phụ cấp này đợc tính bằng hệ số Z = 1.1 đến 1.5 Hết thời hạn biệt phái khoản phụ cấp này tự động triệt tiêu.
Trên cơ sở những công việc đợc phân công cho cán bộ, nhân viên, Trởng phòng căn cứ vào công việc đảm nhận của từng ngời dự kiến phơng án xếp mức lơng năng suất theo từng nhóm chức danh cho cán bộ, nhân viên báo cáo Tổng giám đốc phê duyệt.
Việc xếp mức lơng năng suất theo các nhóm chức danh công việc không cố định, đợc thay đổi tuỳ thuộc vào công việc đảm nhận và sự phấn đấu vơn lên của từng cán bộ, nhân viên trong từng thời kỳ Khi chuyển sang làm công việc khác, hoặc bộ phận khác Thủ trởng đơn vị phải có phơng án xếp lại mức lơng năng suất trình Tổng giám đốc phê duyệt.
6 tháng một lần các đơn vị tiến hành xem xét lại, cân đối chung trong đơn vị và đề nghị điều chỉnh mức lơng năng suất cho cán bộ, nhân viên theo trình tự quy định của quy chế này Việc xem xét này phụ thuộc vào hiệu quả công tác, tinh thần trách nhiệm, ý thức phấn đấu của mỗi CBCNV và cân đối thu nhập chung trong cơ quan Tổng công ty.
Từ ngày mồng một (01) đến ngày mồng năm (05) hàng tháng Thủ trởng đơn vị căn cứ vào khối lợng, chất lợng công việc thực hiện của từng ngời (thống kê những nội dung công việc đã thực hiện) và việc chấp hành các quy định (theo tiêu chuẩn xét lơng năng suất) để đánh giá, xếp loại mức độ hoàn thành nhiệm vụ của CBCNV trong phòng, tổ chức bình xét mức hoàn thành nhiệm vụ gửi Văn phòng phối hợp với TCLĐ, Công đoàn cơ quan Tổng công ty bình xét và tổng hợp báo cáo Tổng giám đốc phê duyệt. Để hiểu rõ hơn tình trả lơng của Tổng công ty VINACONEX, ta xét bảng chi trả lơng cho CBCNV phòng Đào tạo thi đua-ATLĐ vào tháng 3/2005
Biểu 19: Bảng chi trả lơng cho CBCNV phòng Đào tạo thi đua-ATLĐ.
Họ và tên Chức vụ Lơng cơ bản Phụ cấp Lơng năng suất Lơng thùc lĩnh (1000® ) Hệ số Lơng cơ bản (1000®
) Nguyễn Văn Tố Trởng phòng 5.31 1539.9 0.5 145 1 5000 6684.9
Trần Huy Thục Chuyê n viên 3.43 994.7 _ _ 3 1500 2494.7
Trần Thị Nga Chuyê n viên 3.16 916.4 _ _ 2 1200 2116.4
Từ bảng lơng của phòng Đào tạo thi đua–ATLĐ, ta thấy đợc cách tính l- ơng cho CBCNV Tổng công ty.
Lơng của Trởng phòng Nguyễn Văn Tố :
Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Coi trọng nhân tố con ngời, coi con ngời là sức mạnh, là nguồn tài sản vô giá của doanh nghiệp nên trong suốt 16 năm xây dựng và phát triển, Tổng công ty VINACONEX luôn coi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhân tố hàng đầu đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Tổng công ty đã tích cực đầu t cho công tác đào tạo, không ngừng mở rộng các hình thức đào tạo phong phú, đa dạng, nhằm mang lại hiệu quả cao, phấn đấu đạt đợc các mục tiêu đề ra Đó là nâng cao năng lực, nâng cao chất lợng nguồn lao động, tạo ra đội ngũ lao động có trình độ, đạt hiệu suất cao trong công việc, dễ dàng ứng dụng những tiến bộ khoa học mới.
2 Các hình thức đào tạo.
Tại Tổng công ty, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực do phòng Đào tạo thi đua-ATLĐ phụ trách Phòng có trách nhiệm xây dựng các kế hoạch đào tạo và đào tạo lại dài hạn, trung hạn, ngắn hạn, trình lãnh đạo Tổng công ty phê duỵêt rồi theo dõi chỉ đạo và tổ chức thực hịên kế hoạch đã đợc duyệt Sau đây là quy trình đào tạo CBCNVC cuả cơ quan Tổng công ty VINACONEX
Biểu 24: Quy trình đào tạo CBCNV tại cơ quan Tổng công ty
Nội dung Trách nhiệm Đơn vị phối hợp
1 Xác định nhu cầu đào tạo:
- Hớng dẫn đăng ký nhu cầu đào tạo theo năm kế hoạch.
- Đăng ký nhu cầu đào tạo.
- Tổng hợp nhu cầu đào tạo.
Ban quản lý dự án và P.
2 Lập kế hoạch đào tạo:
- Lựa chọn nội dung, chơng trình và hình thức đào tạo.
- Lựa chọn cơ sở đào tạo.
- Lựa chọn giáo viên, BC viên.
- Lập kế hoạch tiến độ đào tạo năm.
- Lập kế hoạch năm, khoá học.
Kế hoạch đào tạo bao gồm nội dung, chơng trình đào tạo, giáo viên, các điều kiện đảm bảo và tiến độ thực hiện.
Gửi theo học các chơng trình đào tạo.
- Lựa chọn các chơng trình đào tạo.
- Chọn cử học viên đi học.
- Gặp mặt học viên, giao nhiệm vụ đầu khoá.
- Gặp mặt học viên cuối khoá, nhận báo cáo kết quả và tài liệu khoá học.
Phối hợp tổ chức đào tạo.
- Lập dự toán chi phí khoá học.
- Thông báo triệu tập học.
- Chuẩn bị các điều kiện phục vụ lớp học (địa điểm, tài liệu, cơ sở vật chất, giáo viên…Lúc mới thành lập, tài sản hầu nh).
- Tổng kết cấp chứng chỉ khoá học
4 Theo dõi và định kỳ (3-6 tháng sau khoá học) đánh giá hiệu quả khoá học.
5 Tổng kết đánh giá (định kỳ 6 tháng, 1 năm) P ĐT-TĐ
Nhân lực đợc hình thành và xác định bởi các yếu tố: Nhu cầu- Đào tạo – Sử dụng Không thể tách rời, coi nhẹ bất kỳ yếu tố nào trong 3 yếu tố trên Do vậy, trớc khi thực hiện công tác đào tạo, phòng Đào tạo thi đua- ATLĐ sẽ tiến hành dự báo nhu cầu đào tạo của cơ quan Tổng công ty để có hớng thực hiện hợp lý và hiệu quả Nhu cầu đào tạo bao gồm:
Cơ cấu ngành nghề và số lợng đào tạo.
Tiêu chuẩn và cấp bậc đào tạo.
Tiến độ cung ứng nhân lực.
Dựa trên kế hoạch đào tạo để lựa chọn cơ sở đào tạo, nội chơng trình, hình thức đào tạo và giáo viên phù hợp với yêu cầu nhân lực.
Các hình thức đào tạo mà Tổng công ty đang áp dụng là 2 hình thức.
2.1 Đào tạo tự nguyện. Đào tạo tự nguyện là căn cứ vào yêu cầu công việc, căn cứ vào nhu cầu phát triển nghề nghiệp của bản thân ngời lao động để tiến hành đào tạo. Với hình thức này, CBCNV tại Tổng công ty có nguyện vọng muốn nâng cao trình độ, nghiệp vụ sẽ tự đăng ký tham gia các khoá đào tạo, đi học thêm các văn bằng, các chứng chỉ nghề nghiệp, chuyên môn có liên quan nh : KS xây dựng, KS thuỷ lợi, KS giao thông, kiến trúc s, quản trị kinh doanh, kiểm toán, kế toán,…Lúc mới thành lập, tài sản hầu nhtại các cơ sở đào tạo trong nớc.
Các điều kiện CBCNV phải có khi tham gia hình thức đào tạo này:
Có ít nhất 2 năm làm việc thực tế trong đơn vị và luôn hoàn thành suất sắc nhiệm vụ đợc giao.
Ngành nghề CBCNV đăng ký đào tạo phải phù hợp với nhiệm vụ đợc giao tại Tổng công ty.
CBCNV tham gia đào tạo phải chịu mọi chi phí trong thời gian đi học.
Trớc khí tham gia khoá học, CBCNV phải có đơn xin đi học trong đó có cam kết sẽ chấp hành nội quy, kỷ luật ở trờng học Đồng thời cam kết về thời gian làm việc phục vụ Tổng công ty sau khi học xong
2.2 Đào tạo của Tổng công ty. Đào tạo của Tổng công ty là hình thức đào tạo do nhu cầu của Tổng công ty Căn cứ vào yêu cầu của công việc, của tình hình SXKD, Tổng công ty sẽ tuyển chọn và cử ngời đi học để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho phù hợp Các cở sở đào tạo có thể ở trong và ngoài nớc ở trong nớc, Tổng công ty đã tham gia hợp tác đào tạo, nghiên cứu khoa học với các trờng Đại học, Cao đẳng ở Hà Nội, TP.Hồ Chí Minh, Đà Nẵng Còn các cơ sở ở n - ớc ngoài, CBCNV Tổng công ty đợc đào tạo thông qua môi trờng xuất khẩu lao động Nhờ vậy, trình độ kỹ thuật của đội ngũ lao động đợc nâng cao, tiếp thu đợc các thành tựu công nghệ mới nhất trong xây dựng, áp dụng trong thi công các công trình quy mô lớn, đòi hỏi công nghệ thi công kỹ thuật cao ở Việt Nam Những ngời lao động tham gia hình thức đào tạo này đều đợc Tổng công ty tuyển chọn kỹ càng, đạt đợc các tiêu chuẩn đặt ra Tiêu chuẩn tuyển chọn đợc dựa trên định hớng nghề nghiệp và các giai đoạn phát triển nghề nghiệp, trình độ chuyên môn và năng lực phát triển của ngời lao động. Phòng đào tạo thi đua–ATLĐ sẽ tiến hành tuyển chọn và đề nghị với ban Giám đốc Tổng công ty đa ra quyết định Hình thức đào tạo này đặc biệt u tiên, khuyến khích những cá nhân tự thấy mình có đủ năng lực, trình độ thích hợp và có nguyện vọng gắn bó lâu dài với Tổng công ty đăng ký tham gia tuyển chọn Về kinh phí và thời gian đào tạo sẽ do Tổng công ty quyết định và chi trả
Ngoài hình thức đào tạo bằng việc gửi ngời lao động đến các cơ sở đào tạo, Tổng công ty còn tự tổ chức các chơng trình đào tạo ngay tại nơi làm việc cho CBCNV Đó là đào tạo lúc bắt đầu nhận việc và đào tạo trong lúc làm việc Đào tạo lúc bắt đầu nhận việc thờng áp dụng cho các nhân viên mới đ- ợc tuyển dụng vào Tổng công ty hay các nhân viên đợc điều chuyển từ các đơn vị thành viên lên nhận nhiệm vụ mới Với phơng thức đào tạo này, các nhân viên mới sẽ đợc hớng dẵn, giới thiệu bởi CBCNV đang làm việc tại Tổng công ty Mục đích là giúp họ làm quen với công việc, với đồng nghiệp mới, với môi trờng của Tổng công ty Nhờ đó tạo cho họ tâm trạng thoải mái, yên tâm trong những ngày đầu làm việc, nhanh chóng hoà nhập và thích nghi Nội dung đào tạo thờng là lịch sử hình thành và phát triển, các nội quy, quy chế hoạt động, bộ máy tổ chức của Tổng công ty, các nhiệm vụ, chức năng thuộc phạm vi công việc mà ngời lao động cần thực hiện Tổ chức tốt phơng thức đào tạo này sẽ tạo ra bớc khởi đầu thuận lợi cho các nhân viên mới trong quá trình thực hiện công việc về sau.
Còn với hình thức đào tạo trong lúc làm việc, Tổng công ty sẽ giao trách nhiệm cho các cán bộ quản lý giàu kinh nghiệm và khả năng chuyên môn nh các trởng, phó phòng ban tham gia kèm cặp, hớng dẫn trực tiếp, truyền đạt kinh nghiệm và các kỹ năng cho các nhân viên cấp dới mà tơng lai sẽ có thể thay thế vị trí của họ Điều này giúp cho những nhân viên đợc đào tạo nắm rõ về công việc, thu đợc các kỹ năng giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng và cũng giúp các quản trị gia giảm bớt một số trách nhiệm, có thể yên tâm đi công tác, hội họp, nghỉ phép hay đợc thăng chức hoặc về nghỉ hu vì sẽ có ngời có đủ khả năng thay thế cơng vị của mình Phơng thức đào tạo theo kiểu kèm cặp trực tiếp này đợc Tổng công ty áp dụng khá nhiều vì rất thuận tiện, không ảnh hởng đến tiến trình công việc của ngời dạy cũng nh ngời học và không mất nhiều chi phí.
Ngoài ra để kết hợp với các hình thức đào tạo trên, Tổng công ty còn sử dụng hình thức hội nghị, để đào tạo các quản trị gia trong tơng lai Trong các buổi hội nghị, Tổng công ty sẽ mời các chuyên gia về các lĩnh vực cần quan tâm, trình bày về lý thuyết, thực tế và kinh nghiệm, giúp ngời lao động thu đợc các kiến thực cần thiết, bổ sung và hỗ trợ cho công việc của mình. Các vấn đề, lĩnh vực cần tham luận có thể là về thị trờng, marketing, chiến l- ợc kinh doanh, kỹ năng quản trị…Lúc mới thành lập, tài sản hầu nhPhơng pháp này còn cho phép tổ chức một cuộc hội thảo ngay tại nơi làm việc, nh thế các quản trị gia tơng lai có thể chứng tỏ đợc phẩm chất và năng lực của mình ngay trớc khi tiếp quản vị trí lãnh đạo Do đó, tổ chức hội nghị là hình thức đào tạo rất đợc Tổng công ty xem trọng nhng nó đòi hỏi một chi phí khá lớn nên nếu không tận dụng tốt thời gian đào tạo thì sẽ rất lãng phí nguồn kinh phí đầu t.
Cùng với việc tổ chức các hình thức đào tạo, Tổng công ty còn đặt ra một số danh hiệu: Giám đốc giỏi, KS giỏi, đăng bạ KS ASEAN …Lúc mới thành lập, tài sản hầu nhđể hàng năm thi và xét tặng cho ngời giỏi nhằm tôn vinh và động viên những lao động giỏi, qua đó động viên phong trào tự học tập nâng cao trình độ.
3 Tình hình thực hiện kế hoạch đào tạo.
Hàng năm, phòng đào tạo thi đua–ATLĐ phối hợp với phòng TCLĐ, và phòng tài chính kế hoạch cùng tổng hợp nhu cầu và xây dựng kế hoạch đào tạo cho CBCNV Tổng công ty
Biểu 25: Bảng thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của cơ quan
Tổng công ty VINACONEX qua các năm 2002-2004.
Chỉ tiêu 2002 2003 2004 Đào tạo mới 15 10 12 Đào tạo lại 5 0 2
Bồi dỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ 65 56 34
Ngoài tổ chức đào tạo theo kế hoạch hàng năm, hàng quý, Tổng công ty còn tổ chức đào tạo theo nhu cầu của dự án Nghĩa là khi thực hiện các dự án, cần có các cán bộ chuyên môn kỹ thuật, các KS tham gia giám sát, lập kế hoạch…Lúc mới thành lập, tài sản hầu nhVì vậy, Tổng công ty cần đào tạo, bồi dỡng lao động cho phù hợp với yêu cầu của dự án Đây là hình thức đào tạo trong ngắn hạn mà Tổng công ty vẫn thờng xuyên thực hiện
Biểu 26: Nhu cầu đào tạo lao động cho một số dự án của Tổng công ty
Loại lao động Dự án
Dự án đá nh©n tạo
Dự án Bêtông Long an
Dự án Bêtông Kiên Giang
Dự án Bêtông Đắc lắc
Dự án bêtông Gia Lai
Giám đốc, Phó giám đốc 1 1 1 1 1 1
TC-HC&Tài chính kế toán 3 4 4 4 4 4
Kinh tÕ-KH-VËt t-Kü thuËt 3 6 8 7 7 6
Tiếp liệu&kho, CB phân xởng 3 0 3 3 2 2
Đánh giá tổng quát tình hình QTNS của cơ quan Tổng công ty VINACONEX
Nhìn chung công tác đào tạo tại Tổng công ty VINACONEX đã đợc thực hiện khá hợp lý, đáp ứng đợc phần nào nhu cầu cho hoạt động sản xuất của công ty Các hình thức đào tạo khá phong phú, phục vụ kịp thời cho yêu cầu thực tế đặt ra Tổng công ty đã có sự quan tâm đến nguyện vọng đào tạo của ngời lao động, đã có những biện pháp hợp lý tác động tích cực đến phong trào thi đua đào tạo cho CBCNV Nhờ vậy chất lợng lao động của Tổng công ty đã đợc nâng lên đáng kể.
VII Đánh giá tổng quát tình hình QTNS tại cơ quan
1 Các kết quả đạt đợc và nguyên nhân
1.1 Các kết quả đạt đợc.
Không là doanh nghiệp kinh doanh độc quyền, cũng không là doanh nghiệp đợc u tiên đầu t của Nhà nớc, lại ra đời trong hoàn cảnh đầy khó khăn và những biến động quốc tế, nhng nhờ sức mạnh của tập thể, nhờ sự đoàn kết của toàn thể đội ngũ lao động trong Tổng công ty, VINACONEX đã trụ vững, vợt qua khó khăn để phát triển Đó chính là nguồn sức mạnh quý giá không dễ gì có đợc Nguồn sức mạnh ấy đợc tạo nên bởi sự quan tâm, chăm sóc của Tổng công ty đối với CBCNV, thể hiện qua những thành quả đạt đợc trong công tác QTNS mà Tổng công ty đang cố gắng thực hiện.
Thật vậy, công tác tổ chức sắp xếp lao động tơng đối hợp lý Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của từng phòng, căn cứ vào trình độ, nghiệp vụ của ngời lao động, cán bộ QTNS đã tiến hành bố trí nhân sự tại các phòng ban sao cho đúng ngời, đúng việc nhng vẫn bảo đảm tinh giảm gọn nhẹ bộ máy quản trị Hơn nữa, tuy bố trí phân công lao động thực hiện công việc ở các phòng ban riêng rẽ nhau, nhng vẫn có sự kết hợp, hỗ trợ trong quá trình tiến hành nhiệm vụ, chức năng chung của phòng và cả sự liên kết với các phòng khác trong cơ quan Tổng công ty.
Ngoài ra, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đợc thực hiện khá chu đáo Do chủ trơng, chính sách quan tâm đàu t đào tạo và bồi dỡng thờng xuyên với rất nhiều các hình thức phong phú ở trong nớc và ngoài nớc đã giúp VINACONEX có đội ngũ lao động có kỹ thuật và giàu chuyên môn, đáp ứng nhịp độ tăng trởng cao trong những năm qua.
Bên cạnh đào tạo nhân lực cho doanh nghiệp, cho các dự án, quán triệt lời dạy của Bác Hồ: “ Vì lợi ích 10 năm trồng cây, vì lợi ích trăm năm trồng ngời.“, VINACONEX đã xây dựng các trờng học từ bậc Mầm non, Tiểu học, THCS đến hết PTTH nhằm không chỉ tham gia xã hội hoá giáo dục đồng thời tạo chỗ học tốt cho con em CBCNV Tổng công ty để họ yên tâm làm việc, cống hiến cho sự nghiệp xây dựng đất nớc.
Quan trọng hơn nữa, Tổng công ty đã xây dựng đợc văn hoá doanh nghiệp trên cơ sở bình đẳng, đoàn kết nhất trí, hợp tác trong công việc, tính kỷ luật cao, tác phong công nghiệp Đây cũng là đặc trng truyền thống của CBCNV VINACONEX Các cấp uỷ Đảng, các đoàn thể và mọi ngời lao động trong Tổng công ty luôn coi trọng, không ngừng hoàn thiện Tạo nên một tập thể thống nhất, mọi ngời tin tởng và tôn trọng lẫn nhau Ngời lao động đợc chăm lo tốt đời sống, đợc đảm bảo việc làm và điều kiện làm việc, thu nhập ngày một tăng, các gia đình đợc chăm sóc ngày một tốt hơn Điều đó khích lệ tinh thần hăng say của CBCNV tại cơ quan Tổng công ty Nhờ vậy, năng suất lao động tăng cao, lợi nhuận thu về ngày càng lớn.
1.2 Nguyên nhân đạt đợc kết quả trên.
Bớc vào thời kỳ đổi mới, kinh tế xã hội ngày càng phát triển, thu nhập của ngời dân cũng tăng lên đáng kể Cùng với các chủ trơng, chính sách mới của Nhà nớc, nhu cầu về đầu t xây dựng phát triển không ngừng Hoàn cảnh trên đã tạo thuận lợi cho sự phát triển hoạt động SXKD của Tổng công ty. Thị trờng mở rộng, khách hàng gia tăng, hàng năm Tổng công ty thu về nguồn lợi nhuận lớn Nhờ vậy, Tổng công ty có điều kiện đầu t, chăm lo cho công tác QTNS, đảm bảo công việc và đời sống cho CBCNV.
Tổng công ty luôn xây dựng và hoàn thiện chiến lợc phát triển của mình bám sát vào 3 yếu tố:
Chủ trơng, đờng lối của Đảng, Nhà nớc, đặc biệt là đờng lối phát triển kinh tÕ.
Phân tích, đánh giá sát thực nhu cầu hiện tại và tơng lai của thị trờng.Môi trờng bên trong và bản thân doanh nghiệp.
Do đó, mọi kế hoạch, chiến lựơc đợc thực hiện đều theo đúng hớng, rất linh hoạt trong việc lựa chọn lĩnh vực u tiên, mũi nhọn và đã đạt đợc mục tiêu đề ra Xây dựng đợc một Đảng bộ vững mạnh, là hạt nhân của sự đoàn kết trong tập thể lãnh đạo của Tổng công ty Cùng với kiện toàn tổ chức Đảng là vấn đề cán bộ Tổng công ty xác định con ngời mà trớc hết là đội ngũ cán bộ có năng lực, vững vàng về phẩm chất chính trị, có t cách đạo đức và lối sống lành mạnh, là tài sản quý giá và nguồn lực quan trọng của Tổng công ty Sự gơng mẫu của đội ngũ cán bộ mà trớc hết là cán bộ lãnh đạo là một nhân tố của sự đoàn kết, tính thống nhất và kỷ cơng của Tổng công ty.
2 Những tồn tại và nguyên nhân.
Bên cạnh những kết quả đã đạt đợc, hoạt động QTNS còn những tồn tại cần khắc phục
Chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý còn nhiều bất cập, tuổi đời trung bình khá cao, khả năng dùng ngoại ngữ còn yếu, làm hạn chế cho trong giao dịch với bạn hàng, nhất là khi thị trờng của Tổng công ty ngày càng mở rộng, hợp tác đầu t với nhiều đối tác nớc ngoài Cán bộ quản lý còn thiếu kiến thức và kỹ năng về QTNS Công tác QTNS chủ yếu đợc thực hiện theo kinh nghiệm, thiếu tính khoa học.
Thêm nữa, công tác tuyển dụng lao động đợc thực hiện cha hợp lý. Tuyển dụng chỉ diễn ra khi cần mà không theo kế hoạch, cha xây dựng chiến lợc dài hạn Nội dung, quy trình thi tuyển cán bộ viên chức và phân công cấp tuyển dụng, hợp đồng và sử dụng lao động cha tạo cơ chế thu hút nguồn nhân lực Tỷ lệ KS sau khi tuyển đến làm việc và ở lại đơn vị rất thấp. Kéo dài hình thức thi tuyển và cơ chế phân cấp tuyển dụng hiện nay có nguy cơ giảm khả năng thu hút nguồn nhân lực của Tổng công ty, khi có quá nhiều ngời đợc tuyển mà không làm việc tại Tổng công ty.
Ngoài ra, do tác động của cơ chế thị trờng và các chính sách quản lý lao động của các doanh nghiệp xây dựng nói chung và VINACONEX nói riêng cha đợc quan tâm đúng mức Nhiều chế độ chính sách của ngời lao động bị cắt bỏ Công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của CBCNV cha đợc chặt chẽ, mang tính hình thức, cha xây dựng đợc các chỉ tiêu phù hợp làm căn cứ để đánh giá.
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNS của cơ
Phơng hớng phát triển của Tổng công ty VINACONEX
1 Phơng hớng phát triển của Tổng công ty trong ngắn hạn.
Hàng năm, Tổng công ty đều tiến hành tổng kết tình hình thực hiện nhiệm vụ đặt ra của năm trớc vào cuối năm và đa ra chỉ tiêu kế hoạch phấn đấu đạt đợc của năm tiếp theo
Biêủ 27: Chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu của Tổng công ty VINACONEX n¨m 2005 Các chỉ tiêu chủ yếu Đơn vị TH năm
I Tổng giá trị SXKD Tr đồng 5.59000
II Tổng doanh thu (không Tr đồng 3800000 5120000 135 thuÕ VAT)
III Tổng nộp NSNN Tr đồng 168500 180000 106.8
IV Tổng lợi nhuận trớc thuế Tr đồng 212000 220000 104
V Đầu t phát triển Tr đồng 1990100 3633230 182.6
VI Lao động và thu nhập
1 Lao động sử dụng Ngời 199 129 64.82
2 Thu nhËp b×nh qu©n 1ngêi/ tháng
VII Đào tạo nguồn nhân lực
2 Bồi dỡng nâng cao Ngời 59 62 105.08
2 Phơng hớng phát triển của Tổng công ty trong dài hạn.
Trên cơ sở những thành tựu đã đạt đợc và các bài học kinh nghiệm quý báu, trớc xu thế hội nhập và cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt, tiếp tục tăng trởng bền vững với quy mô lớn hơn, trong thời gian tới, Tổng công ty cần tiếp tục đổi mới, thích nghi và nắm bắt nhanh chóng nhu cầu thị trờng, kiên định với phơng châm đa dạng hoá kinh doanh, đa dạng hoá sản phẩm, nhanh chóng chuyển đổi tỷ trọng cơ cấu các lĩnh vực SXKD, tăng cờng đầu t nâng cao giá trị sản xuất công nghiệp, thực hiện sắp xếp lại doanh nghiệp, hoàn thành cổ phần hoá, phát triển nguồn vốn huy động, thực hiện đa sở hữu vốn, tiến tới hội đủ thế và lực để Tổng công ty sớm trở thành tập đoàn kinh tế mạnh, nâng cao vị thế trong nền kinh tế thị trờng định hớng xã hội chủ nghĩa, đảm bảo đến năm 2010 đạt đợc các chỉ tiêu cơ bản sau:
Phát triển đô thị, kinh doanh bất động sản: đạt 6 triệu km 2 nhà ở.
Sản xuất công nghiệp đạt giá trị SXKD với các sản phẩm chủ yếu:
Điện thơng phẩm : 2 tỷ Kwh/năm.
Xi măng : 3 triệu tấn/năm.
Các loại sản phẩm khác : 200 tỷ đồng/năm.
Xây lắp chiếm tỷ trọng từ 50-55% doanh số, chú trọng áp dụng công nghệ mới, nâng cao năng lực của đội ngũ t vấn, phấn đấu đa tỷ trọng doanh số nhận thầu công trình ở nớc ngoài lên 10-20%. Đẩy mạnh đầu t các dự án phát triển đô thị, bất động sản, các dự án hạ tầng kỹ thuật và hạ tầng xã hội trên phạm vi cả nớc.
Kinh doanh XNK chiếm tỷ trọng 15-20%, doanh số từ 1600-1800 tỷ đồng.
Thu nhập BQ của ngời lao động năm sau cao hơn năm trớc 10-12%, đảm bảo nhu cầu về sinh hoạt văn hoá, tinh thần cho ngời lao động.
3 Phơng hớng QTNS của cơ quan Tổng công ty.
Thực hiện chơng trình quảng bá doanh nghiệp, thu hút đội ngũ lao động giỏi, trình độ cao vào làm việc tại Tổng công ty, tiếp nối truyền thống phát triển không ngừng của Tổng công ty. Đào tạo, bồi dỡng nâng cao trình độ quản lý cho các cán bộ QTNS, đảm bảo công tác QTNS đợc thực hiện một cách khoa học Đồng thời đa dạng hoá các hình thức đào tạo, khuyến khích ngời lao động tham gia, nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ.
Hoàn thiện công tác trả lơng, trả thởng cho ngời lao động, thực hiện các chính sách chế độ đãi ngộ, điều chỉnh quy chế tiền lơng phù hợp với quy chế của Nhà nớc và tình hình sử dụng lao động trên thị trờng, không ngừng cố gắng nâng cao thu nhập cho ngời lao động.
Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc, đảm bảo công bằng và chính xác, góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ của ngời lao động.
Phối hợp tốt các công tác trong hoạt động QTNS để đảm bảo đạt đợc mục tiêu đề ra Nâng cao vai trò QTNS trong chiến lợc phát triển của Tổng công ty.
II Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác QTNS tại cơ quan Tổng công ty VINACONEX.
Trong bối cảnh Việt Nam đang nỗ lực và tích cực tham gia vào quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, các doanh nghiệp trong nớc sẽ phải đối mặt với nhiều vấn đề khó khăn Bởi hội nhập kinh tế là quá trình hớng tới một thị trờng chung và thống nhất Mở rộng phạm vi hoạt động đồng nghĩa với tăng mức độ cạnh tranh của môi trờng kinh doanh Vì vậy, yêu cầu tăng cờng hiệu quả SXKD và năng lực cạnh tranh ngày càng trở nên mạnh mẽ. Trong mỗi doanh nghiệp, QTNS sẽ đóng vai trò ngày càng quan trọng, không chỉ giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực, giảm chi phí SXKD, hạ giá thành sản phẩm mà còn giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế t- ơng đối và lợi thế cạnh tranh bằng nguồn lực mà nếu trở thành lợi thế cạnh tranh thì các doanh nghiệp khác khó có thể bắt chớc Do đó, Tổng công ty
Một số giải pháp chủ yếu hoàn thiện công tác QTNS tại cơ quan Tổng công ty VINACONEX
1 Công tác thu hút nguồn nhân lực.
1.1 Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
Trớc những thiếu hụt của lao động có trình độ trên thị trờng lao động, để luôn có đủ số lợng và chất lợng lao động phù hợp, đáp ứng các mục tiêu SXKD đặt ra, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là hết sức cần thiết. Trên cơ sở xác định nhu cầu về nhân lực và đánh giá nguồn cung nhân lực bên trong Tổng công ty, Tổng công ty có thể đề ra các chính sách và biện pháp về tuyển dụng, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, đề bạt, thuyên chuyển để chủ động đáp ứng nhu cầu về nhân lực, nhằm thực hiện các mục tiêu
…Lúc mới thành lập, tài sản hầu nh đã đề ra trong từng giai đoạn phát triển của mình với chi phí thấp nhất đồng thời thoả mãn những mong muốn về phát triển nghề nghiệp của ngời lao động Vì vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần phải đợc tiến hành thờng xuyên, có hệ thống, dựa trên phơng hớng phát triển và các mục tiêu SXKD
Trên thực tế, công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của cơ quan Tổng công ty mới chỉ đợc xây dựng để thực hiện mục tiêu ngắn hạn mà cha đặt nó trong mối quan hệ với những mục tiêu dài hạn Đây chính là một đỉêm yếu của Tổng công ty hiện nay Thế nên, trong quá trình xây dựng chiến lợc và kế hoạch nhân sự của cơ quan Tổng công ty, phải gắn nó với các chiến lợc và kế hoạch khác, gắn với sự biến đổi thờng xuyên của môi trờng kinh doanh.
Từ những kế hoạch SXKD, trên cơ sở xác định mức tiêu hao về chi phí, nhân lực, tiền lơng…Lúc mới thành lập, tài sản hầu nh để xây dựng kế hoạch nhân sự của cơ quan Tổng công ty. Bản kế hoạch này cho biết mức độ tăng giảm, số ngời sẽ đợc tuyển, số lợng ngời phải nghỉ việc, số lợng lao động từng bộ phận, từng phòng ban và yêu cầu về trình độ chuyên môn, nghề nghiệp đào tạo. Để thực hiện nhiệm vụ trên, ban lãnh đạo Tổng công ty cần quy định bắt buộc các phòng ban trong cơ quan Tổng công ty đánh giá lại năng lực thực tế của lao động cả về số lợng và chất lợng, cân đối lợng công việc đựơc giao và khả năng đầu t để xác định kế hoạch nhân sự Các chỉ tiêu đánh giá phải cụ thể, không áng chừng, dựa trên cảm tính Công tác đánh giá phải đợc thực hiện bởi toàn thể nhân viên trong phòng, đảm bảo sự phân chia nhiệm vụ một cách hợp lý để đa ra đợc yêu cầu nhân sự chính xác nhất Nếu đầu t cho chất lợng thì lao động phải giảm xuống Thông qua kế hoạch hoạt động của từng bộ phận, phòng ban để xây dựng lên kế hoạch nhân sự cho từng bộ phận này và tổng hợp lại cho toàn doanh nghiệp.
Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực phải đợc xây dựng trong dài hạn, có thể là trong 5 năm hoặc 10 năm Nội dung của các kế hoạch nhân sự bao gồm số lợng lao động, tỷ lệ lao động theo các tiêu chí: trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn kỹ thuật, giới tính, độ tuổi…Lúc mới thành lập, tài sản hầu nhMuốn kế hoạch hoá nguồn nhân lực có hiệu quả Tổng công ty phải thờng xuyên phân tích, đánh giá đợc sự biến động của môi trờng kinh doanh, dự báo đợc nhu cầu của thị trờng, xu thế thay đổi về nguồn nhân lực của Tổng công ty cũng nh thị trờng sức lao động, tiến bộ KHKT và kể cả chiến lợc nhân sự của các đối thủ cạnh tranh. Một kế hoạch hoá nguồn nhân lực có hiệu quả là phải đựơc xây dựng trên cơ sở sự cân đối về trình độ, tuổi, giới tính…Lúc mới thành lập, tài sản hầu nh của ngời lao động trong cơ quan Tổng công ty Để làm đợc điều này, Tổng công ty phải cử những cán bộ có năng lực, trình độ, áp dụng các phơng pháp khoa học trong phân tích, dự báo nhằm xây dựng đợc kế hoạch nhân sự đúng đắn và hợp lý
Bên cạnh đó, Tổng công ty cần hoàn thiện công tác thu thập thông tin, lập hồ sơ lu trữ của các nhân viên Để căn cứ vào đó có thể nắm vững đợc năng lực, đặc điểm của nhân viên thuận lợi cho thuyên chuyển, đề bạt đến các vị trí mới Thông tin trong hồ sơ bao gồm trình độ học vấn, các khoá học do cơ quan tổ chức, sở thích về nghề nghiệp và sở thích muốn đợc đào tạo phát triển, sinh ngữ, các kỹ năng…Lúc mới thành lập, tài sản hầu nhHệ thống thông tin phải đợc lu trữ bằng máy vi tính, thuận tiện cho tra cứu và sử dụng Hệ thống máy tính cũng cần đợc liên kết thành một mạng nội bộ hoàn chỉnh (mạng LAN), đảm bảo dễ dàng trong việc quản lý hồ sơ nhân viên, tạo điều kiện nhanh chóng khi ra quyết định lập kế hoạch nhân sự Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực hợp lý sẽ tạo thuận lợi cho công tác tuyển dụng lao động tiếp theo.
1.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực.
Theo nhà kinh tế học Letter C.Thurrow: “ Điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của công ty là những con ngời mà công ty đang có Đó phải là những con ngời có học vấn cao, đợc đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hoá và biết cách làm việc có hiệu quả “ Do đó, tuyển dụng nguồn nhân lực là một công tác quan trọng, cần đợc quan tâm đầu t Bởi kết quả của quá trình tuyển dụng là những con ngời mà tơng lai sẽ đóng góp vào sự phát triển của Tổng công ty Để quá trình tuyển dụng đợc thành công tốt đẹp, có nghĩa là Tổng công ty sẽ có những nhân viên giỏi, phù hợp với yêu cầu đặt ra, Tổng công ty có thể thực hiện những giải pháp hoàn thiện sau:
Tổng công ty cần phải căn cứ vào công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực để có kế hoạch rõ ràng về nhu cầu tuyển dụng và đối tợng tuyển dụng cho phù hợp Trớc khi tuyển dụng, Tổng công ty nên tổ chức huấn luyện, đào tạo, bồi dỡng kiến thức cho các phỏng vấn viên Nên có sự phối hợp giữa phòng TCLĐ với phòng Đào tạo thi đua–ATLĐ trong công tác xây dựng nội dung, lựa chọn kiến thức sử dụng trong kiểm tra, phỏng vấn các ứng cử viên Bởi phòng Đào tạo thi đua–ATLĐ có chức năng phụ trách về giáo dục đào tạo nên sẽ có sự bổ sung và hỗ trợ tốt cho phòng TCLĐ trong việc đảm bảo chất lợng tuyển dụng Câu hỏi phỏng vấn nên ngắn gọn, chặt chẽ, đảm bảo khi đa ra phơng án trả lời, ngời phỏng vấn sẽ đánh giá đợc kiến thức, sự hiểu biết của ứng cử viên Nên đa ra những tình huống cụ thể nh những tình huống trong kinh doanh, yêu cầu ứng cử viên đa ra phơng án giải quyết Qua đó cho thấy đựơc khả năng phản ứng, độ nhanh nhạy trong xử lý tình huống của họ. Câu hỏi không nên mang tính lý thuyết mà nên thiên về hiểu biết xã hội Bởi một thực tế hiện nay, sinh viên mới ra trờng rất giỏi về lý thuyết nhng khi làm việc thực tế thì lại lúng túng, vụng về do hiểu biết xã hội hạn chế, không có điều kiện thực hành Vì vậy việc đa ra các câu hỏi yêu cầu hiểu biết xã hội nhiều sẽ giúp các nhà tuyển dụng nhanh chóng tìm ra đợc ứng cử viên đạt yêu cầu
Trong giai đoạn nghiên cứu hồ sơ, cán bộ tuyển dụng cần phải nghiên cứu kỹ những hồ sơ đạt yêu cầu để nắm một cách khái quát thông tin, hình dung những vấn đề cần thiết muốn biết thêm về ứng cử viên đó Từ đấy có sự chuẩn bị câu hỏi phù hợp
Trong quá trình phỏng vấn, các phỏng vấn viên cần có sự ghi chép cẩn thận các dữ liệu, thông tin thực tế thu đợc và sự đánh giá nhận xét về ứng cử viên, tránh các lỗi định kiến của phỏng vấn viên khi tiến hành phỏng vấn nh về tuổi, giới tính, dung mạo…Lúc mới thành lập, tài sản hầu nhnh vậy sẽ không đảm bảo đợc sự công bằng.Nên tạo không khí thoải mái cho các ứng cử viên trong quá trình phỏng phấn để họ có cơ hội bộc lộ đợc hết kiến thức, khả năng của mình Nhờ đó, ngời phỏng vấn sẽ thu đợc nhiều thông tin cần thiết làm căn cứ lựa chọn.
Sau quá trình phỏng vấn, để đánh giá kết quả phỏng vấn, lấy đó làm căn cứ cho quyết định tuyển dụng, cán bộ tuyển dụng có thể sử dụng bảng đánh giá và sử dụng phơng pháp cho điểm nh sau.
Biểu 28: Bảng đánh giá kết qủa phỏng vấn của các ứng cử viên.
Stt Họ tên Ngày tháng n¨m sinh
Vị trí công việc dự thi Ban ngành trùc thuéc Néi dung pháng vÊn 5 ®iÓm 4 ®iÓm 3 ®iÓm 2 ®iÓm 1 ®iÓm Dáng vẻ, phong độ
Tổng số điểm Đánh giá chung Đề nghị sử dụng Chữ ký
Thời gian: ngày …Lúc mới thành lập, tài sản hầu nh…Lúc mới thành lập, tài sản hầu nhtháng …Lúc mới thành lập, tài sản hầu nh…Lúc mới thành lập, tài sản hầu nhnăm
Ghi chú: kết quả đánh giá của mỗi nội dung thi phỏng vấn đợc đánh dấu bằng ký hiệu “v” trong cột điểm số tơng ứng.
Hoàn thiện công tác tuyển dụng sẽ đảm bảo cho Tổng công ty có đợc đội ngũ lao động kế cận có chất lợng phục vụ cho chiến lợc phát triển lâu dài.
1.3 Hoàn thiện công tác bố trí sử dụng lao động.
Theo Henri Ford, Chủ tịch hãng xe hơi Ford hàng đầu thế giới: “ Tập hợp lực lợng mới chỉ là sự khởi đầu, tiếp tục công tác là sự tiến triển, đồng tâm hiệp lực công tác công tác mới là thành công “ Do vậy, công việc của những cán bộ QTNS không chỉ dừng lại ở tuyển dụng đợc lao động giỏi, trình độ cao phù hợp với yêu cầu đặt ra mà nhiệm vụ quan trọng hơn nữa là sử dụng những con ngời đó nh thế nào để họ phát huy đợc hết khả năng, năng lực, hoàn thành tốt công việc Làm đợc nh thế chỉ khi ngời lao động đợc bố trí vào công việc thích hợp nhất, thoả mãn nguyện vọng của bản thân và phù hợp với năng lực, sở trờng của mình
Nhìn chung công tác bố trí, sử dụng lao động tại cơ quan Tổng công ty t- ơng đối hợp lý, căn cứ trên nhiệm vụ, chức năng của các phòng ban, đến trình độ, chuyên môn của mỗi ngời lao động Tuy nhiên, để hoàn thiện hơn công tác bố trí lao động mới sau khi tuyển dụng, xin đa ra một số ý kiến Sau khi tuyển chọn đợc những ứng cử viên phù hợp, cán bộ nhân sự cơ quan Tổng công ty nên nghiên cứu kỹ lại hồ sơ, đánh giá lại năng lực và xem xét đến nguyện vọng của ngời lao động, đồng thời phân tích mức độ cũng nh nhiệm vụ của công việc định phân công để có sự lựa chọn, sắp xếp hợp lý. Sau quá trình thử việc, cán bộ nhân sự sẽ tiến hành tập hợp ý kiến của các tr- ởng phòng ban mà nhân viên đó tập sự cùng với ý kiến của cán bộ h ớng dẫn trực tiếp để đa ra sự bố trí công việc thích hợp nhất, khai thác đợc hết tiềm năng của ngời lao động Ngoài ra, cán bộ nhân sự cũng nên tham khảo ý kiến của tất cả các nhân viên trong phòng Vì bố trí công việc không chỉ căn cứ vào kỹ năng, trình độ của nhân viên mà còn cần phải xét đến khả năng hoà đồng với tập thể, tinh thần hợp tác trong công việc Bởi nó đảm bảo sự đoàn kết, hợp tác, tạo môi trờng thuận lợi, mang đến sự thành công cho cả tập thể. Hơn nữa qua tiếp xúc một thời gian, các cán bộ nhân viên trong phòng của nhân viên thực tập sẽ có đợc những đánh giá, nhận xét chính xác về nhân viên đó, và cán bộ QTNS có thể dùng nó làm một trong những căn cứ ra quyết định Tuy nhiên cũng nên chú ý, ngay cả khi đã bố trí công việc chính thức nhng nếu thấy trong quá trình thực hiện công việc, nhân viên vẫn cha phát huy đợc hết năng lực, hiệu quả công việc cha đạt đợc tốt nhất thì cán bộ QTNS cần phải có sự điều chỉnh, tránh tình trạng bỏ qua vì ngại sự xáo trộn. Nếu điều kiện cho phép, có thể cho nhân viên luân chuyển qua nhiều công việc để từ đó lựa chọn đợc công việc thích hợp nhất, đạt năng suất cao nhất
