Trong quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước và cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 đang diễn ra trên thế giới mà Việt Nam chúng ta không thể đứng ngoài với nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa như hiện nay, nhân lực con người đóng vai trò quan trọng, then chốt, chủ đạo cho sự phát triển và tồn tại của các doanh nghiệp, kể cả doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh. Muốn phát triển nhanh và bền vững, hoạt động hiệu quả, tồn tại lâu dài, định hình vững chắc và tạo nên thương hiệu mạnh doanh nghiệp phải tạo dựng cho bằng được nguồn nhân lực chất lượng cao, phải đưa ra các định hướng, kế hoạch dài hạn nhằm phát huy tối đa trí tuệ nguồn nhân lực đó. Việc quản lý và sử dụng đúng nguồn nhân lực sau khi đã được đào tạo phù hợp với các yêu cầu công việc thì công tác quản lý, điều hành phải thật sự khoa học, định hướng lâu dài, bền bỉ, có tính thiết thực và tạo điều kiện tối đa cho nguồn nhân lực đó cống hiến, sáng tạo, phát huy hết tiềm năng của mỗi nhân lực, tác động lên tâm lý người lao động rằng họ được tôn trọng, trọng dụng, tạo điều kiện tối đa trong công việc, tạo tư tưởng cho người lao động là công ty phát triển thì họ phát triển, lợi ích công ty hài hòa với lợi ích người lao động
Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Trong quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước và cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 đang diễn ra trên thế giới mà Việt Nam chúng ta không thể đứng ngoài với nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa như hiện nay, nhân lực con người đóng vai trò quan trọng, then chốt, chủ đạo cho sự phát triển và tồn tại của các doanh nghiệp, kể cả doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh Muốn phát triển nhanh và bền vững, hoạt động hiệu quả, tồn tại lâu dài, định hình vững chắc và tạo nên thương hiệu mạnh doanh nghiệp phải tạo dựng cho bằng được nguồn nhân lực chất lượng cao,phải đưa ra các định hướng, kế hoạch dài hạn nhằm phát huy tối đa trí tuệ nguồn nhân lực đó Việc quản lý và sử dụng đúng nguồn nhân lực sau khi đã được đào tạo phù hợp với các yêu cầu công việc thì công tác quản lý, điều hành phải thật sự khoa học, định hướng lâu dài, bền bỉ, có tính thiết thực và tạo điều kiện tối đa cho nguồn nhân lực đó cống hiến, sáng tạo, phát huy hết tiềm năng của mỗi nhân lực, tác động lên tâm lý người lao động rằng họ được tôn trọng,trọng dụng, tạo điều kiện tối đa trong công việc, tạo tư tưởng cho người lao động là công ty phát triển thì họ phát triển, lợi ích công ty hài hòa với lợi ích người lao động Phấn đấu để ai cũng có công ăn, việc làm, ai cũng được đào tạo, ai cũng muốn và được đóng góp sức lực vào công cuộc xây dựng đất nướcViệt Nam giàu mạnh, xây dựng doanh nghiệp phát triển bền vững, có uy tín cao trong ngành, nghề hoạt động kinh doanh, tạo thương hiệu doanh nghiệp được nhiều người biết đến và có ích cho cộng đồng Phát huy, nâng cao năng lực của mỗi người cho các công việc cụ thể là nhân tố quyết định dẫn đến thành công của doanh nghiệp Do vậy, việc phát triển đội ngũ lao động nói chung, và đội ngũ lao động trong các doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân của Việt Nam nói riêng lại càng được đặt ra cấp thiết hơn lúc nào hết,nhất là trong điều kiện Việt Nam đang hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, tham gia các tổ chức kinh tế như ASEAN, APEC, ASEM, AFTA, WTO,CPTPP…, các doanh nghiệp (DN) không chỉ phải cạnh tranh với các công ty trong nước, mà còn phải cạnh tranh với nhiều công ty nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong nền kinh tế thị trường, trong một sân chơi lớn với sự cạnh tranh công bằng, bình đẳng nếu chúng ta không thay đổi cách tư duy, không luôn sáng tạo, nỗ lực nâng cao chất lượng công việc, chất lượng nguồn nhân lực, tổ chức bộ máy tinh gọn, hoạt động hiệu lực, hiệu quả thì chúng ta sẽ thua ngay trên sân nhà và càng bị bỏ lại phía sau xa hơn Để có thể cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào phát triển, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là vấn đề then chốt, là điều tất yếu, cấp thiết Vấn đề này đặt ra cho DN và Nhà quản trị là làm sao có thể làm việc, đánh thức tiềm năng trong mỗi nhân sự để họ làm đúng những việc phù hợp để họ có thể đóng góp nhiều hơn cho DN, tổ chức. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác này, nhiều DN đã chú trọng vào công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (NNL) Tuy nhiên việc thực hiện công tác này còn có nhiều bất cập, hạn chế do nhiều nguyên nhân khách quan cũng như chủ quan Một trong những nguyên nhân cơ bản là DN chưa có tầm nhìn cũng như phương pháp nâng cao chất lượng NNL một cách bài bản Chưa có định hướng lâu dài, xuyên suốt, nhất quán, tập trung nguồn lực đầy đủ cho công tác nâng cao chất lượng NNL Công ty TNHH MTV tư vấn đầu tư GFDI đang trong quá trình phát triển cả về quy mô lẫn chất lượng Để đạt được những mục tiêu, kế hoạch đề ra, Công ty TNHH MTV tư vấn đầu tư GFDI cần tập trung vào công tác đào tạo, công tác bố trí, sắp xếp cán bộ, nhân viên, để đảm bảo về mặt chất lượng cững như số lượng Các công tác đó là cơ sở, tiền đề để công ty mở rộng thị trường, thị phần, nâng cao thương hiệu, tăng khả năng cạnh tranh, giảm thiểu tối đa khả năng thua ngay trên sân nhà Hiện nay, với cuộc cách mạng 4.0 đang diễn ra rộng khắp trên mọi lĩnh vực, trực tiếp tác động lên đời sống, kinh tế, xã hội đã tạo ra áp lực cạnh tranh ngày càng lớn, để tồn tại và phát triển bền vững đòi hỏi các DN cần phải khai thác và sử dụng tối ưu tất cả các nguồn lực của mình để tạo ra giá trị cốt lõi và đứng vững trên thương trường Trong khi các nguồn lực khác như vốn, tài nguyên là hữu hạn,thì nguồn nhân lực (NNL) lại có đặc điểm là vô tận, chủ động, tích cực và không ngừng sáng tạo Có thể nói, NNL là nhân tố trung tâm, có vai trò quyết định đối với sự tăng trưởng và phát triển của không chỉ quốc gia nói chung mà còn của DN nói riêng Nhận thức được tầm quan trọng đó, nhiều DN hiện nay đang có những chính sách quan tâm đặc biệt tới vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (CLNNL) trong tổ chức Xuất phát từ những yêu cầu và lý luận thực tiễn trên, tác giả chọn chủ đề “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tạiCông ty TNHH MTV tư vấn đầu tư GFDI” làm đề tài luận văn thạc sỹ với mong muốn có thể đưa ra các giải pháp thực tiễn, có tính khả thi để đảm bảo cho công ty một nguồn nhân lực hợp lý về số lượng, đáp ứng được chất lượng nhằm vượt qua được những thử thách khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường đang hội nhập ngày càng sâu rộng với nền kinh tế khu vực, trên thế giới và nhất là cuộc cách mạng khoa học công nghệ lần thứ tư đang phát triển như hiện nay đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường.
Tình hình nghiên cứu
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một đề tài mang tính thời sự trọng điểm và đã được tiếp cận dưới nhiều góc độ khác nhau. Cho đến nay, đã có nhiều công trình nghiên cứu bàn về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thuộc các khu vực, đơn vị ở các loại hình kinh doanh khác nhau, một số đề tài cụ thể:
Hà Mạnh Linh (2015) "Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam" Với nghiên cứu này, tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và phân tích thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tập đoàn dầu khí Tập trung phân tích kỹ tính bức thiết của vấn đề nguồn nhân lực trong quá trình hội nhập và sự hoạt động của các đối thủ cạnh tranh từ sau khi các hiệp ước kinh tế mà Việt Nam ký kết có hiệu lực từ năm 2016 Theo tác giả, các giải pháp cơ bản về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là: Nâng cao trí lực, nâng cao phẩm chất, đạo đức, tư tưởng, tác phong làm việc công nghiệp, sự gắn bó với tổ chức và nâng cao thể lực nguồn nhân lực là các giải pháp tác giả đưa ra nhằm nâng cao chất lượng nhân lực và phù hợp với thực tiễn đặc thù ngành Đỗ Công Thành (2016) “Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Thống Nhất” Với nghiên cứu này, tác giả đã hệ thống hóa kiến thức và làm rõ một số lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng NNL trong doanh nghiệp Áp dụng những lý thuyết để phân tích, đánh giá công tác nâng cao chất lượng NNL tại công ty TNHH một thành viên Thống Nhất, phát hiện những ưu điểm cũng như các vấn đề còn tồn tại đồng thời đưa ra các giải pháp đó là: Nâng cao thể lực cho nguồn nhân lực tại công ty bằng biện pháp khám sức khỏe định kỳ bắt buộc, tăng cường truyền thông, giáo dục thực hiện nội dung về chăm soc sức khỏe… Giải pháp bố trí, sử dụng lao động thích hợp tại các bộ phận, phòng, ban; Cải thiện điều kiện lao động và nâng cao chất lượng môi trường làm việc; Hoàn thiện chính sách tuyển dụng; Cơ chế khen thưởng, đãi ngộ; Nâng cao tác phong làm việc; Hoàn thiện quy hoạch, phát triển nguồn nhân lực của công ty: Tăng cường công tác đào tạo chuyên môn và nâng cao trình độ cho cán bộ, nhân viên Cac giải pháp tác giả nêu ra nhằm nâng cao chất lượng NNL tại công ty TNHH một thành viên Thống Nhất
Bùi Thanh Huyền (2016) “Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua phát triển kỹ năng lao động và vai trò của giáo dục phổ thông” Tác giả đã đi sâu tìm hiểu nhu cầu của các doanh nghiệp về kỹ năng lao động (kỹ năng cứng và kỹ năng mềm) khi tuyển dụng và đề bạt cũng như mức độ đáp ứng của lao động hiện nay Tác giả đã chỉ ra khoảng trống về kỹ năng hiện nay ở nước ta, đặc biệt là kỹ năng mềm và kỹ năng nghề Trên cơ sở đó, đưa ra một số kiến nghị về lồng ghép đào tạo kỹ năng qua các môn học trong trường phổ thông nhằm trang bị cho học sinh những kỹ năng cần thiết khi tham gia thị trường lao động, qua đó phát triển NNL Việt Nam, góp phần nâng cao CLNNL cho tổ chức ở góc độ như là nguồn tuyển dụng trong tương lai
Nguyễn Quang Long (2017) “Đề xuất một số giải pháp âng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Kho bạc nhà nước Hà Nội” Tác giả đã nghiên cứu,phân tích thực trạng nguồn nhân lực của KBNN Hà Nội, chỉ ra phương hướng phát triển, đưa ra các định hướng và giải pháp phát triển nguồn nhân lựcKBNN Hà Nội gồm các giải pháp chủ yếu cụ thể như sau: Giải pháp hoàn thiện công tác quy hoạch cán bộ lãnh đạo, tác gả đã chỉ rõ “công tác rà soát quy hoạch cán bộ lãnh đạo phải tiếp tục được đẩy mạnh và thường xuyên hàng năm Các trường hợp được đưa vào quy hoạch phải tiếp tục được rà soát, xây dựng và đưa đi luân chuyển công việc để đào tạo, bồi dưỡng nhằm giỏi một việc, biết nhiều việc Kết quả công tác thông qua việc luân chuyển sẽ là cơ sở quan trọng để đánh giá và quyết định cất nhắc, đề bạt, trường hợp không đạt yêu cầu hoặc không thể hiện được khả năng sẽ rà soát đưa ra khỏi quy hoạch hàng năm”; Nâng cao chất lượng tuyển dụng công chức; Phát triển đội ngũ công chức giỏi về nghiệp vụ làm công tác đào tạo, bồi dưỡng cho công chức mới; Cụ thể hóa cơ chế, chính sách theo quy định của ngành đối với cán bộ, công chức KBNN Hà Nội Các giải pháp tác giả đưa ra nhằm góp phần xây dựng một đội ngũ nhân lực chất lượng cao đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp CNH - HĐH và hội nhập kinh tế quốc tế Ngoài các tác phẩm và nội dung trên, tác giả còn nghiên cứu, tham khảo các tài liệu, các công trình nghiên cứu là sách, giáo trình, đề tài khoa học, để hiểu biết thêm về vấn đề nghiên cứu và giải đáp thắc mắc
Có thể nói, các nghiên cứu của các tác giả trước đó đã phần nào khái quát vấn đề nâng cao chất lượng NNL tại doanh nghiệp, thông qua các hoạt động từ đào tạo, bồi dưỡng đến nâng cao nhận thức đối với nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Với các đề tài này đã phần nào khái quát được cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đồng thời cũng đi phân tích thực trạng và đề ra được một số giải pháp Tuy nhiên, chưa có đề tài nào nghiên cứu thực trạng và đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng NNL tại Công ty TNHH MTV tư vấn đầu tư GFDI, vì vậy tác giả lựa chọn đề tài
“Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV tư vấn đầu tưGFDI” để nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu
Cách tiếp cận
Đề tài chủ yếu sử dụng nghiên cứu định tính Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng cách tìm hiểu các nghiên cứu, trong nước và nước ngoài như: Công trình nghiên cứu của tác giả H John Bernardin (2015), Human resource management (Quản lý nguồn nhân lực) Nxb McGraw-hill, Boston; Công trình nghiên cứu của tác giả Martool (2021) Giải pháp thanh toán trực tuyến và thanh toán trả góp cho nhà bán hàng; Công trình nghiên cứu của Eric Garner (2012), “Heath and social for workers” (Sức khỏe và xã hội cho người lao động), nghiên cứu này tập trung vào vấn đề cải thiện thể chất người lao động trong quá trình làm việc; đảm bảo an toàn, sức khoẻ người lao động trong doanh nghiệp; đảm bảo y tế và bảo vệ sức khoẻ trong quá trình làm việc; đảm bảo tái sản xuất sức lao động thông qua các hình thức như trả lương, phụ cấp,…; Công trình nghiên cứu của Tác giả GS.Geoffrey B.Hainsworth
(2013), “Nolwen Henaff, Jean-Yves Martin”, đã có bài viết “Phát triển nguồn nhân lực đáp ứng với những thách thức của qúa trình toàn cầu hoá mạnh mẽ và một nền kinh tế dựa trên những hiểu biết mới” Tác giả đã phân tích những yếu tố cần thiết để có thể phát triển nguồn nhân lực nhằm phục vụ cho công việc trong thời đại mới của thế kỷ XXI; Công trình nghiên cứu của tác giả Dorothy Grover Bolton (2014), “Training strategic for Employee” (Đào tạo chiến lược cho nhân viên), Tác giả đi sâu nghiên cứu đề ra các giải pháp giúp cho tổ chức đào tạo nguồn nhân lực chất lượng tốt nhất; Công tình nghiên cứu của tác giả Stivastava M/P (2016), “Human resource planing: Aproach needsassessments and priorities in manpower planning” (Hoạch định nguồn nhân lực: Tiếp cận nhu cầu đánh giá và ưu tiên trong hoạch định nhân lực), Nhà xuất bản Manak New Delhi Tác giả đã tiếp cận vấn đề dưới góc độ kinh tế phát triển đồng thời tác giả cho rằng: chi phí về giáo dục đào tạo được xem như là những chi phí đầu vào của sản xuất nhằm nâng cao khả năng, năng lực sản xuất của nguồn nhân lực; Công trình nghiên cứu của tác giả Stewart Liff (2016), “All you need is the will and the skill” (Tất cả bạn cần là ý chí và kỹ năng), nghiên cứu này các tác giả thường đi sâu nhấn mạnh về xây dựng văn hóa doanh nghiệp; quy tắc ứng xử; tác phong làm việc; tăng cường kỷ luật lao động; giáo dục chinh trị tư tưởng; xây dựng long trung thành với tổ chức; Giáo trình Quản trị nhân lực (Đại học Lao động - Xã hội, 2009); Công trình nghiên cứu của Công trình nghiên cứu Ngô Thị Mai Trinh (2017), “Nâng cao chất lượng nhà báo của tòa soạn báo Đại Đoàn Kết”, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Thương Mại, Hà
Nội; Công trình nghiên cứu của Vũ Thị Uyên (2017), “Giải tỏa sự căng thẳng trong công việc để duy trì động lực làm việc của lao động quản lý doanh nghiệp ở Việt Nam
5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu, thông tin nghiên cứu
Thông tin, dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu này bao gồm cả thông tin, dữ liệu thứ cấp và sơ cấp
- Thu thập thông tin thứ cấp: Được thu thập từ các nguồn đáng tin cậy Một là, dữ liệu thứ cấp là các bài báo, các nghiên cứu về nâng cáo chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp được thu thập từ các nguồn có uy tín, như các tạp chí chuyên ngành uy tín trong nước thuộc danh mục Hội đồng chức danh giáo sư nhà nước Hai là, dữ liệu thứ cấp là các tài liệu, báo cáo, thông tin nội bộ của Công ty TNHH MTV tư vấn đầu tư GFDI giai đoạn 2017 – 2021.
- Thu thập thông tin sơ cấp: Được thu thập bằng các phương pháp chính là khảo sát và phỏng vấn sâu cán bộ, nhân viên, người lao động đang làm việc tại Công ty TNHH MTV tư vấn đầu tư GFDI Phương pháp điều tra bảng hỏi được sử dụng để có được nguồn thông tin phong phú, ban đầu Phương pháp phỏng vấn sâu được dùng để thu thập thông tin/ý kiến đánh giá từ cá nhân nhằm làm rõ thêm những thông tin chưa được rõ ràng từ phương pháp điều tra bảng hỏi Phương pháp thảo luận nhóm cũng được sử dụng nhằm có được các ý kiến đa chiều dưới góc độ của tập thể/nhóm
5.3 Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu, thông iin
Sau khi thông tin, dữ liệu được thu thập, luận văn sử dụng các phương pháp phân tích, xử lý thông tin, dữ liệu sau:
Một là, phương pháp thống kê, phân tích được sử dụng để sắp xếp thông
Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu, thông iin
Sau khi thông tin, dữ liệu được thu thập, luận văn sử dụng các phương pháp phân tích, xử lý thông tin, dữ liệu sau:
Một là, phương pháp thống kê, phân tích được sử dụng để sắp xếp thông tin tài liệu Cụ thể, phương pháp phân loại được sử dụng để sắp xếp các thông tin, tài liệu thành hệ thống logic chặt chẽ theo từng mặt, từng nội dung, từng vấn đề trong nâng cao chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp
Hai là, với các dữ liệu sơ cấp thu thập từ phương pháp điều tra bảng hỏi, phỏng vấn sâu được thực hiện dựa trên các số liệu được thu thập lại và phân tích theo thực tế và kết hợp với lý luận thực tiễn để đánh giá được các kết quả khảo sát nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV tư vấn đầu tư GFDI ngày một tốt hơn.
Ba là, các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo thực tế về nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV tư vấn đầu tư GFDI thông qua kết quả thực tế tại Công ty TNHH MTV tư vấn đầu tư GFDI trong giai đoạn 2018 – 2021, làm cơ sở để phân tích thực trạng công tác này Với các lập luận và phân tích về thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là cơ sở để tác giả đề xuất các gải pháp nhằm nâng cao hiệu quả nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngày một tốt hơn.
Những đóng góp mới của đề tài
- Tổng hợp, hệ thống hóa, khái quát hóa và làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp;
- Phân tích, đánh giá được thực trạng và chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV tư vấn đầu tư GFDI, xác định, lãm rõ được nguyên nhân, những nhân tố chủ yếu của những thành công và hạn chế;
- Đề xuất được một số giải pháp có giá trị tham khảo hữu ích đối với việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Công ty TNHH MTV tư vấn đầu tưGFDI, đảm bảo sự phát triển hiệu quả và bền vững cho Công ty.
Kết cấu của đề tài nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu, kết luận, đề tài gồm 3 chương:
Chương 1 Cơ sở lý luận và những vấn đề chung về nâng cao chất lượng nguông nhân lực doanh nghiệp
Chương 2 Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHHMTV Tư vấn đầu tư GFDI
Chương 3 Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tạiCông ty TNHH MTV tư vấn đầu tư GFDI.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nói đến thể lực là nói đến trạng thái sức khoẻ của người lao động Sức khoẻ là một trạng thái hoàn toàn thoải mái về thể chất, tinh thần chứ không chỉ không có bệnh tật hay thương tật Là tổng hoà nhiều yếu tố tạo nên giữa bên trong và bên ngoài cơ thể, giữa thể chất và tinh thần con người Thể lực của NLĐ được hình thành, duy trì và phát triển bởi chế độ dinh dưỡng, chế độ chăm sóc sức khoẻ, tinh thần Vì thế, thể lực của NLĐ phụ thuộc vào trình độ phát triển kinh tế - xã hội, phân phối thu nhập, cũng như chính sách xã hội của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp Thể lực tốt thể hiện ở sự nhanh nhẹn, tháo vát, bền bỉ, dẻo dai của sức mạnh cơ bắp trong công việc Thể lực còn là điều kiện quan trọng để phát triển trí lực Trình độ kinh tế - xã hội càng phát triển càng đòi hỏi cao ở thể lực, bởi nếu không có thể lực và tinh thần tốt sẽ khó có thể chịu được sức ép căng thẳng của công việc, của nhịp độ cuộc sống trong thế giới hiện đại, cũng không thể tìm tòi, sáng tạo ra những tri thức mới và vật hoá được các tri thức đó thành sản phẩm có ích Phân loại: Có nhiều chỉ tiêu biểu hiện trạng thái về sức khoẻ Bộ y tế nước ta quy định có 5 loại: A Thể lực rất tốt, không có bệnh tật gì, có thể lao động với cường độ rất cao B Thể lực tốt, loại không có bệnh tật gì C Thể lực trung bình, có bệnh, vẫn có khả năng lao động D Thể lực kém, có bệnh, khả năng lao động rất kém E Thể lực rất kém, mất khả năng lao động.
1.2.2 Trí lực của nguồn nhân lực
Trí lực là sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng người Đó là năng lực của trí tuệ, quyết định phần lớn khả năng LĐ sáng tạo của con người Trí tuệ được xem là yếu tố quan trọng hàng đầu của nguồn lực con người bởi tất cả những gì thúc đẩy con người hành động tất nhiên phải thông qua đầu óc của họ Khai thác và phát huy tiềm năng trí tuệ trở thành yêu cầu quan trọng nhất của việc phát huy nguồn lực con người Gồm trình độ tổng hợp từ văn hoá,chuyên môn, kỹ thuật, kỹ năng LĐ Trình độ văn hoá, với một nền tảng học vấn nhất định là cơ sở cho phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật Trình độ chuyên môn kỹ thuật là điều kiện đảm bảo cho NNL hoạt động mang tính chuyên môn hoá và chuyên nghiệp hoá Kỹ năng LĐ theo từng nghành nghề,lĩnh vực là một yêu cầu đặc biệt quan trọng trong phát triển NNL ở xã hội hiện đại Có thể nói, trí lực là yếu tố ngày càng có vai trò quyết định trong sự phát triển NNL, đặc biệt là trong thời đại khoa học kỹ thuật và công nghệ hiện đại do chính bàn tay, khối óc con người làm ra Trí lực của NNL có thể bao gồm: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề, kinh nghiệm làm việc được thể hiện qua quy mô và cơ cấu NNL Cụ thể là: trình độ học vấn các loại; kiến thức chuyên môn: tỷ lệ LĐ đã qua đào tạo, chưa qua đào tạo, tỷ lệ đào tạo nghề trước và sau khi vào DN; kỹ năng nghề (tin học, ngoại ngữ, thuyết trình, làm việc nhóm…).
1.2.3 Tâm lực của nguồn nhân lực
Tâm lực còn được gọi là phẩm chất tâm lý - xã hội, chính là tác phong, tinh thần, ý thức trong công việc như: tác phong công nghiệp (khẩn trương, đúng giờ ), có ý thức tự giác cao, có niềm say mê nghề nghiệp chuyên môn, sáng tạo, năng động trong công việc; có khả năng chuyển đổi công việc cao thích ứng với những thay đổi trong lĩnh vực công nghệ và quản lý Trong phạm vi DN, khía cạnh tâm lực của NNL hướng tới những giá trị và chuẩn mực phản ánh văn hóa DN, lý tưởng đạo đức mà DN vươn tới, được cá nhân lĩnh hội và thể hiện trong đời sống của mình, nhất là trong công việc Các giá trị chuẩn mực đó phải thể hiện thành hiệu quả công việc, đóng góp vào sự phát triển DN, vào sự hoàn thiện nhân cách cá nhân Ngày nay, cái đem lại lợi thế cho NNL ngoài trí lực và thể lực, còn phải tính đến phẩm chất đạo đức, nhân cách con người Phát triển nhân cách, đạo đức đem lại cho con người khả năng thực hiện tốt các chức năng xã hội, nâng cao năng lựcsáng tạo của họ trong hoạt động thực tiễn Do vậy, nâng cao CLNNL, ngoài việc quan tâm nâng cao mặt bằng và dân trí, nâng cao sức khoẻ, thì cần coi trọng xây dựng đạo đức, nhân cách, lý tưởng cho mỗi con người Tùy vào từng điều kiện cụ thể mà mỗi tổ chức,
DN xây dựng cho mình hệ thống các tiêu chí đánh giá tâm lực NNL: về thái độ, hành vi, trách nhiệm của NLĐ Mức độ của ý thức, trách nhiệm của một người quyết định mức độ thái độ của người đó khi làm việc, chi phối hành vi và quyết định thành tích công việc của người đó Do đó, tiêu chí đánh giá về thái độ, hành vi, trách nhiệm của NLĐ là tiêu chí không thể không nhắc đến khi đánh giá CLNNL Tiêu chí đánh giá CLNNL về tâm lực được người viết giới hạn trong phạm vi bài viết áp dụng với DN được thể hiện thông qua: Khả năng giải quyết công việc, tình huống của bộ phận lãnh đạo, quản lý của công ty gồm ban giám đốc công ty, trưởng, phó các phòng, ban, bộ phận sẽ được đánh giá dựa trên kết quả thi đua, khen thưởng cuối năm, mức độ hoàn công việc sản xuất kinh doanh, khảo sát cán bộ, nhân viên trong công ty
1.3 Các hoạt động và yếu tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp
1.3.1 Hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp
Doanh nghiệp muốn sở hữu một đội ngũ cán bộ, công nhân viên chất lượng cao trước tiên cần phải kiểm soát tốt đầu vào của nguồn nhân lực tức là làm tốt công tác tuyển dụng nhân lực Công tác tuyển dụng là yếu tố đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc nâng cao chất lượng NNL của mỗi tổ chức. Nếu công tác tuyển dụng được thực hiện tốt thì sẽ tuyển được những người thực sự có năng lực, trình độ và phẩm chất đạo đức tốt; ngược lại, nếu việc tuyển dụng không được quan tâm đúng mức sẽ không lựa chọn được những người có đức, có tài, có nhiệt huyết vào làm việc Việc tuyển dụng cần đảm bảo nguyên tắc như: phải căn cứ vào nhu cầu công việc để tuyển dụng; công tác tuyển dụng phải đảm bảo khách quan, công bằng; việc tuyển dụng phải thực hiện trên cơ sở xác định số lượng cần tuyển trong đó cần phân tích các vị trí, công việc để đưa ra các điều kiện, tiêu chuẩn khi tuyển dụng.
Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức và đánh giá các ứng cử viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức
Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
Vai trò của công tác tuyển dụng
Quá trình tuyển dụng là khâu quan trọng giúp cho các nhà quản lý nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển dụng có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển dụng tốt sẽ giúp cho các nhà tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Tuyển dụng tốt sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển dụng lại, đào tạo lại, cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức, và cũng không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho doanh nghiệp, mà đó thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận Nó đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo doanh nghiệp
Nội dung công tác tuyển dụng
Cơ sở xây dựng kế hoạch tuyển dụng của doanh nghiệp.
- Xu hướng phát triển hoặc thay đổi về số lượng và chất lượng nhân sự trong những năm trước của doanh nghiệp
- Dựa trên sự phát triển của doanh nghiệp, gắn chặt công tác tuyển dụng với sự phát triển của doanh nghiệp
-Quan hệ tương quan giữa nhân sự và các chỉ tiêu khác trong từng xí nghiệp thuộc doanh nghiệp (quy mô sản xuất lao động, doanh nghiệp thừa hay thiếu nguồn nhân lực nào, tốc độ áp dụng KHCN mới vào sản xuất…)
-Ý kiến dự báo của các chuyên gia khi phân tích ảnh hửởng của các biến đổi thuộc môi trường bên ngoài tới vấn đề nhân sự Cân đối giữa nhu cầu về nhân sự đối với số lượng thực tế hiện có, ta có thể tính được số lượng cần tuyển dụng Thông thường nhu cầu tuyển dụng xuất hiện trong một số trường hợp sau:
+ Do cải tiến công nghệ, áp dụng kỹ thuật mới, thay đổi chiến lược mà tăng số nơi làm việc, vì vậy cần tuyển thêm người
+ Có một số nơi làm việc trống (trước có nhưng nay không có người làm) do một số về hưu, thăng chức, chuyển công tác, bị sa thải kỷ luật
Các yêu cầu và nguyên tắc của tuyển dụng
Các yêu cầu về tuyển dụng Tuyển dụng nhân viên vào làm việc phải gắn với đòi hỏi của sản xuất, công việc trong doanh nghiệp Chính vì vậy, quá trình tuyển dụng phải đáp ứng được các yêu cầu sau:
- Tuyển dụng những người có trình độ chuyên môn cần thiết phù hợp với công việc cần tuyển dụng, có thể làm việc đạt được với năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt
- Tuyển dụng những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức
- Tuyển dụng những người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ mình được giao Nếu tuyển không kỹ, tuyển sai, tuyển theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó sẽ dẫn đến tuyển không đúng người và có thể sẽ gây thiệt hại lớn cho Doanh Nghiệp cũng như cho xã hội
Các nguyên tắc của tuyển dụng Tuyển dụng được tiến hành theo nguyên tắc sau:
- Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp, chứng chỉ về trình độ chuyên môn của người xin việc để làm căn cứ tuyển dụng
- Căn cứ vào hệ thống các câu hỏi và trả lời để tìm hiểu người xin việc, các câu hỏi thường do doanh nghiệp đề ra
- Căn cứ vào tiếp xúc, gặp gỡ giữa doanh nghiệp (phòng quản trị nhân lực) và người xin việc Do đó việc xem xét lại nguồn nhân lực hàng năm sẽ làm cho tổ chức thấy rõ chất lượng nguồn nhân lực, chuẩn bị cho nhu cầu trong hiện tại cũng như trong tương lai Khi lập kế hoạch tuyển dụng và bố trí, bộ phận quản lý phải làm rõ những mục tiêu chung, phải có những cách khác nhau để giải thích dõ các nhu cầu của doanh nghệp Trách nhiệm tuyển mộ, thuê mướn và sắp xếp người lao động thường được giao cho phòng quản trị nhân lực Những người giám sát thi tuyển hoặc những người trưởng phòng ban lựa chọn theo các phương pháp đã được xây dựng một cách tốt nhất Tuy nhiên, trong những tổ chức nhỏ, nó được giao cho những người đứng đầu của bộ phận có nhu cầu về nhân lực
Quy trình của công tác tuyển dụng
THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TẠI CÔNG TY TNHH MTV TƯ VẤN ĐẦU TƯ GFDI
Tổng quan về Công ty TNHH MTV tư vấn đầu tư GFDI
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH MTV tư vấn đầu tư GFDI Được thành lập từ tháng 5/2018, Công ty TNHH MTV Tư Vấn Đầu Tư GFDI không ngừng phát triển lớn mạnh với 1 trụ sở chính, 8 chi nhánh và 1 văn phòng đại diện tọa lạc tại các tỉnh, thành phố phát triển nhộn nhịp nhất cả nước Từ những ngày đầu, Hội sở và Chi nhánh Đà Nẵng là một khối thống nhất, hoạt động mạnh mẽ tại thị trường Đà Nẵng với đội ngũ nhân sự nòng cốt, mà sau này là những người truyền lại ngọn lửa đam mê cho các thế hệ nhân sự tiếp theo của GFDI Tháng 11/2018, chi nhánh mới được thành lập tại Quy Nhơn, đóng góp tích cực vào sự phát triển của GFDI.
Năm 2019 tiếp tục đánh dấu bước đột phá lớn của GFDI với 2 chi nhánh: chi nhánh Hà Nội - củng cố thêm vị thế của GFDI ở khu vực phía Bắc & chi nhánh TP.HCM - đảm nhận sứ mệnh trở thành đối tác và cầu nối tin cậy cho khách hàng trên khắp cả nước với những dự án đầy tiềm năng Năm 2020, GFDI tiếp tục mở rộng chi nhánh thứ 5 tại Vũng Tàu - một mắc xích mới của GFDI tại khu vực phía Nam và văn phòng đại diện An Nhơn - một đại diện mới thuộc chi nhánh Quy Nhơn Cùng với đó là sự thành lập của công ty G- Media tại TP.HCM hoạt động trong lĩnh vực du lịch và Gaming & Streaming, đóng vai trò như một mảng màu sinh động trong bức tranh tổng quan GFDI.
Không dừng lại ở đó, GFDI mở đầu năm 2021 bằng sự ra đời của chi nhánh thứ 6 - chi nhánh Quảng Trị, đến tháng 06/2021, GFDI tiếp tục cho ra đời chi nhánh thứ 7 - chi nhánh Sông Hàn Bước sang 2022, GFDI đánh dấu chặng đường vững bước phát triển của mình bằng sự kiện khánh thành tòa nhàHội sở tại quận Cẩm Lệ, TP Đà Nẵng và sự ra đời của chi nhánh Nha Trang - đưa GFDI đến gần hơn với khách hàng cả nước thông qua 10 cơ sở Đây là bước tiến nổi bật khẳng định tiềm lực công ty trước những thách thức của thị trường.
Trụ sở chính của Công ty được đặt tại thành phố Đà Nẵng, là trung tâm phát triển kinh tế, văn hóa của khu vực Miền trung – Tây Nguyên, ngoài ra Công ty còn có các chi nhánh tại các tỉnh, thành phố lớn trên cả nước Hệ thống chi nhánh gồm:
CN Đà Nẵng: Tầng 9, tòa nhà Cevimetal 69 Quang Trung, Q Hải Châu,
CN Quy Nhơn: Lô 06 Simona đường Hoàng Văn Thụ, P Ngô Mây, TP.Quy
VPĐD An Nhơn: Số 285 Ngô Gia Tự, P Bình Định, thị xã An Nhơn, tỉnh
CN Hà Nội: Tầng 4 Tòa nhà Coalimex, số 33 Tràng Thi, Q.Hoàn Kiếm, Hà
CN HCM: Tầng 2 Toà Nhà D&D, số 458 Nguyễn Thị Minh Khai, phường 2, quận 3, TP.Hồ Chí Minh
CN Vũng Tàu: Tầng 3 Toà nhà Lapen Center, số 33A Đường 30/4, phường 9,
TP Vũng Tàu, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.
CN Quảng Trị: Số 128A đường Hùng Vương, KP 4, phường 5, TP Đông Hà, tỉnh Quảng Trị.
CN Sông Hàn: Tầng 2, toà nhà Home Center 142 Nguyễn Thị Minh Khai,
Q.Hải Châu, TP Đà Nẵng.
CN Nha Trang: Số 68 Yersin, phường Phương Sài, TP Nha Trang, Khánh
2.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh
Công ty TNHH MTV Tư Vấn Đầu Tư GFDI là công ty hoạt động chính trong lĩnh vực tư vấn đầu tư Đến với GFDI khách hàng sẽ được tư vấn để lựa chọn các giải pháp đầu tư để tối ưu hoá một cách tối đa lợi nhuận cho khách hàng Ngoài hoạt động chính là lĩnh vực tư vấn đầu tư, GFDI còn liên kết với các doanh nghiệp, tổ chức có uy tín để triển khai các dự án như nông nghiệp,đào tạo, bất động sản, du lịch, stream & gaming house, phim chiếu rạp.
(Nguồn: Công ty TNHH MTV Tư Vấn Đầu Tư GFDI ) Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH MTV Tư Vấn Đầu Tư GFDI
Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV tư vấn đầu tư GFDI
Năng lực của người lao động bao gồm nhiều yếu tố, công ty luôn coi trọng, phát triển toàn diện các mặt thể lực, trí lực và tâm lực Tại Công ty cổ phần dược phẩm An Châu, thể lực của người lao động được đánh giá trên các mặt: giới tính, độ tuổi và sức khỏe Trí lực được đánh giá thông qua: trình độ chuyên môn nghiệp vụ và các kỹ năng cần thiết.Còn Tâm lực là khả năng xử lý công việc, tình huống, các vấn đề phát sinh cần xử lý của công ty.
2.2.1.1 Độ tuổi của nguồn nhân lực của Công ty
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi, gới tính và chức danh tại công ty giai đoạn 2018 - 2021
Tiêu chí Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
Tổng số lao động 52 100 60 100 102 100 220 100
3 Phân theo chức danh, công việc
Tổng số Nhân viên các phòng, bộ phận
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty TNHH MTV Tư Vấn Đầu Tư GFDI )
Tổng số nguồn nhân lực của công ty giai đoạn 2018 - 2021 có xu hướng tăng lên theo các năm Theo đó năm 2018 công ty có 52 cán bộ, nhân viên. Năm 2019 tăng lên 60 cán bộ, nhân viên (tăng 15,38% so với năm 2018) và năm 2020 số lượng này tiếp tục tăng lên 102 người (tăng 96,15% so với năm
2018) Với sự gia tăng này phần nào phản ánh được việc mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh của đơn vị trong thời gian này Nhất là khoảng thời gian từ
2020 - 2021 với tỷ lệ tăng gần gấp đôi chứng tỏ Công ty đang trên đà mở rộng thị trường điều này thể hiện công tác quản trị, kinh doanh, phát triển đang đi đúng hướng với lộ trình rõ ràng.
Về cơ cấu nhân sự phân theo độ tuổi: Số lượng nhân viên trẻ (từ 22 đến
30 tuổi) chiếm tỷ lệ chủ yếu và có xu hướng tăng lên theo các năm trong giai đoạn Năm 2018 số nhân viên trong độ tuổi 22 đến 30 là 30 người (tương đương với 57,69%) Năm 2019 tăng lên 40 người (tăng 8,9% so với năm 2018) và năm 20120 tăng lên 68 người.Số lượng nhân viên trong độ tuổi từ 30 đến 50 tuổi chiếm tỷ lệ thấp hơn so với độ tuổi từ 22 đến 30, Tỷ lệ độ tuổi này giảm dần theo các năm về sau, đây chủ yếu nằm trong bộ phận lãnh đạo và quản lý hoặc trưởng các bộ phận, khu vực Với cơ cấu nhân sự trẻ bên cạnh ưu điểm về tính năng động,giàu nhiệt huyết, khả năng nắm bắt nhanh các tiến bộ công nghệ vào quá trình hoạt động thì công ty cũng sẽ phải đầu tư khá nhiều chi phí để nâng cao trình độ cũng như kinh nghiệm cho đội ngũ này.
Về cơ cấu nhân sự phân theo giới tính: Sự chênh lệch và biến động về số lượng giữa lao động nam và lao động nữ không lớn, tỷ trọng lao động nam và lao động nữ không chênh nhau nhiều Chứng tỏ Công ty luôn tạo điều kiện, cơ hội như nhau cho cả lao động nam và lao động nữ để họ phát huy tốt nhất hiệu quả làm việc.Giai đoạn 2018- 2021 tỷ lệ nữ nhiều hơn nam đến năm 2020 bắt đầu có sự chuyển dịch sang số lượng nhân sự là nam nhiều hơn do có sự mở rộng thị trường tại các tỉnh, thành phố, khu vực với quãng đường đi làm xa, thời gian đi công tác dài, địa hình di chuyển khó khăn thì tỷ lệ nam tăng lên là hợp lý Tuy nhiên, với đặc thù lĩnh vực hoạt động của Công ty thì tỷ lệ tăng nàylà chưa phù hợp Phần lớn lao động trong Công ty là lao động trực tiếp, họ làm việc chịu sự chi phối rất lớn của điều kiện thời tiết, môi trường, địa bàn làm việc do đó yêu cầu về thể lực là vô cùng quan trọng mà thông thường, lao động nam có thể lực tốt hơn lao động nữ nên hiệu quả làm việc sẽ cao hơn. Ngoài ra, lao động nam không nghỉ chế độ thai sản, thời gian nghỉ chế độ ốm đau cũng thấp hơn lao động nữ nên nếu sử dụng nhiều lao động nam thì số lượng lao động nghỉ chế độ sẽ ít biến động, việc phân công, bố trí công việc sẽ ít bị ảnh hưởng do lao động nghỉ chế độ, Công ty cũng tiết kiệm được phần nào chi phí chi trả cho các chế độ Vì vậy, việc sử dụng nhiều lao động nam sẽ mang lại hiệu quả cao hơn cho Công ty nên cần xem xét lại cơ cấu lao động nam và nữ cho phù hợp.
Về cơ cấu lao động phân theo chức danh, công việc: Số lượng nhân viên tại các bộ phận chiếm tỷ lệ chủ yếu và tăng lên theo các năm Năm 2018 số lượng nhân viên là 41 người, tương đương với 78,84% tổng số nhân lực toàn công ty trong đó nhân viên bộ phận kinh doanh, marketing là hai bộ phận trọng yếu, góp phần lớn vào doanh thu của công ty lần lượt chiếm tỷ lệ là 34,6% và 17,3% chiếm tỷ trọng cao so với số lượng nhân viên tại các phòng, ban, bộ phận trong công ty điều này cho thấy sự bố trí nhân sự tại các phòng, ban, bộ phận là hợp lý Năm 2020 số lượng viên tăng lên 87 người (tăng 112% so với năm 2018) và năm 2021 tăng lên 128 người (tăng 161,2% so với năm
2020) tỷ lệ tăng này cho thấy công ty đang trong gia i đoạn phát triển về số lượng lao động nhằm mở rộng thị trường, tăng doanh thu bán hàng điều này chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh, lựa chọn ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh thời điểm hiện tại là đúng hướng Bộ phận quản lý, điều hành năm 2020 và 2021 có sự thay đổi rõ rệt do nhu cầu phát triển của Công ty, đặc biệt là đội ngũ nhân viên tăng lên, cần có đội ngũ cán bộ quản lý điều hành Năm 2020 là
22 người chiếm tỷ lệ 14,66%, năm 2021 là 26 người, chiếm 17,33% Kết quả này là phù hợp với việc tăng nhân viên ở các phòng, ban, bộ phận
Về tình hình sức khỏe của người lao động: Sức khỏe là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thể lực của người lao động nói riêng và chất lượng NNL nói chung Định kì hàng năm Công ty tổ chức khám sức khỏe cho người lao động và phân loại, thống kê tình hình sức khỏe của CBCNV toàn Công ty Cụ thể:
Bảng 2.2: Thống kê tình hình sức khoẻ người lao động của Công ty TNHH MTV Tư Vấn Đầu Tư GFDI giai đoạn 2018 - 2021
Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượn g
Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ
Loại 2 (tốt) 9 71,8% 10 90,9% 12 80% 20 90,90 hành Loại 3 (tb) 2 18,2% 1 10,1% 3 20% 2 9,10
Kế toán Tổng số NV 2 100% 3 100% 5 100% 7 100
Dịch vụ Tổng số NV 5 100% 8 100% 16 100% 25 100
Thống kê tổng hợp trong công ty
Tổng số Cán bộ, nhân viên
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty TNHH MTV Tư Vấn Đầu TưGFDI )
Qua bảng thống kê tình hình sức khoẻ người lao động của Công ty TNHH MTV Tư Vấn Đầu Tư GFDI giai đoạn 2018 – 2021 cho thấy, về cơ bản, đội ngũ cán bộ, nhân viên trong toàn Công ty có đủ sức khỏe để làm việc và cống hiến cho công ty Với đặc thù hoạt động phải thực hiện nhiều công việc và linh hoạt nên yêu cầu về thể lực đối với đội ngũ lao động của công ty càng cần phải được đề cao và quan tâm Thời gian qua, tình trạng sức khỏe của người lao động tại công ty có một số đặc điểm nổi bật sau:
Lao động trong nhóm sức khỏe 1 (rất tốt) trong cả 5 năm của giai đoạn
2018 - 2021 đều không có, vì với nhóm sức khỏe này chỉ có những vận động viên chuyên nghiệp, lao động đặc thù, … với chế độ tập luyện, lao động, chế độ dinh dưỡng hợp lý, khoa học mới có được Nên công ty không có lao động có sức khỏe thuộc nhóm này là điều không cần phải lo lắng;
Lao động trong nhóm sức khỏe loại 2 (tốt) chiếm tỷ lệ, số lượng rất cao. Năm 2018 số lao động trong nhóm 2 có 40 người, tương đương với 76,9%; sang năm 2019 số lao động trong nhóm này là 47 người, tương đương với 78,3%; đến năm 2020 là 81 người chiếm tỷ lệ 79,4%, năm 2021 là 141 người, chiếm 94%, Số lượng lao động hàng năm đều tăng cùng với tỷ lệ nhóm sức khỏe loại 2 tăng lên theo từng năm là điều tích cực, tín hiệu tốt về tình trạng sức khỏe người lao động trong công ty Điều này chứng tỏ bản thân người lao động và lãnh đạo công ty rất quan tâm tới tình hình sức khỏe, có chế độ làm việc, nghỉ ngơi, thể dục, thể thao tương đối hợp lý.
Lao động trong nhóm 3 (trung bình) chiếm tỷ lệ thấp trong tổng số lao động toàn công ty Tính đến năm 2021, tỷ lệ lao động trong nhóm 3 (trung bình) chiếm 19,6%, tương đương với 20 lao động Lao động có sức khỏe trong nhóm 4 (kém) chỉ có 1, 2 lao động trong tổng số lao động toàn công ty, điều này là không thể tránh khỏi vì con người ốm đau đột xuất là điều không thể tránh khỏi Tính đến năm 2021, số lao động trong nhóm 4 (kém) chiếm tỷ lệ 1% trong tổng số lao động tai Công ty.
Với số liệu trên cho thấy lao động của Công ty TNHH MTV Tư Vấn Đầu Tư GFDI có tình trạng sức khỏe tốt Đủ khả năng lao động, sản xuất. Công ty đã và đang có sự quan tâm nhất định đến thể lực người lao động, thông qua các biện pháp tích cực nhằm nâng cao thể lực, làm giảm tỷ lệ lao động có sức khỏe “trung bình” và “kém”.
Một trong những yếu tố phản ánh chất lượng nguồn nhân lực tốt hay chưa tốt được thể hiện thông qus trí lực của nguồn nhân lực, điều này được thể hiện rất rõ trong bảng 2.3
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ tại công ty giai đoạn 2018 – 2021
Quản lý, điều hành Đại học, cao đẳng 11 100 11 100 15 100 22 100
Tổ chức hành chính Đại học, cao đẳng 2 28,6 3 33,3 6 37,5 20 80
Kế toán Đại học, cao đẳng 2 100 3 100 5 100 7 100
Kinh doanh Đại học, cao đẳng 6 33,3 6 31,6 13 40,6 45 88,24
Lao động phổ thông 7
Dịch vụ Đại học, cao đẳng 2 50 4 51,7 6 51 23 92
Marketting Đại học, cao đẳng 3 33,3% 4 40% 7 38,9
Tổng số lao động 52 100 60 100 102 100 150 100 Đại học, cao đẳng 26 50 31 51,7 52 51% 137 91,33
( Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty TNHH MTV Tư Vấn Đầu Tư GFDI )
Về trình độ chuyên môn: Chủ yếu lao động trong Công ty đã qua đào tạo.
Đánh giá chung về chất lượng và thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV tư vấn đầu tư GFDI
2.4.1 Những kết quả đạt được
Qua việc phân tích thực trạng nâng cao chất lượng NNL tại Công ty TNHH MTV Tư Vấn Đầu Tư GFDI Với quan điểm đề cao vai trò của NNL trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh, Công ty đã có những đầu tư, quan tâm nhất định tới công tác nâng cao chất lượng NNL Điều đó đã tác động trực tiếp đến nhận thức của người lao động, người lao động thấy được sự quan tâm của Công ty, hiểu được vai trò trách nhiệm của mình đối với công việc từ đó tích cực lao động, sáng tạo và học tập Cùng với đó, hệ thống các văn bản, quy chế, nội quy về quản trị nhân lực như: Nội quy lao động, Quy chế tuyển dụng, Quy chế lương thưởng, Quy chế đào tạo, đang dần được hoàn thiện, góp phần hỗ trợ cho công tác nâng cao chất lượng NNL.
Nguồn tuyển dụng của Công ty đã có sự linh hoạt: cả trong và ngoài Công ty Việc làm đó vừa tạo được động lực phấn đấu cho CBCNV trong Công ty,vừa tuyển dụng thêm được những lao động giỏi từ bên ngoài lại quảng bá được thương hiệu của công ty rộng rãi hơn, tạo nên uy tín đối với đối tác.
Bên cạnh đó, việc tuyển dụng từ nguồn bên trong đã giúp Công ty tiết kiệm được một khoản chi phí, do đó nguồn bên ngoài sẽ có cơ hội được đầu tư hơn. Công ty đã tiến hành xây dựng chính sách, chiến lược và kế hoạch theo các quy trình của Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2008 về quy trình tuyển dụng Có sự định hướng cho sự phát triển lâu dài của công ty nói chung và nguồn nhân lực nói riêng Phản ánh được mục tiêu của công ty là lấy con người làm nền tảng cho sự phát triển bền vững và lâu dài. Ưu điểm trong công tác tuyển dụng của Công ty
Quá trình tuyển dụng nhân sự của công ty được xây dựng một cách rất khoa học dựa trên các lý thuyết quản trị nhân lực về tuyển dụng nhân sự.Ví dụ nhƣ khâu lựa chọn hồ sơ, công ty lựa chọn hồ sơ rất cẩn thận để có thể tìm được các ứng cử viên phù hợp đáp ứng được các yêu cầu công việc cần tuyển dụng Phương pháp tuyển dụng mà công ty áp dụng là tuyển dụng từ trong nội bộ công ty đến tuyển ngoài, thông qua việc tuyển dụng bên ngoài công ty vừa tuyển dụng được nhân sự phù hợp với công việc Chính vì thế mà hoạt động kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển, đáp ứng được yêu phát triển của Công ty
Trong quá trình tuyển dụng, công ty sử dụng các phương pháp kiểm tra thi viết để tìm hiểu tri thức hiểu biết của các ứng cử viên,kiểm tra kiến thức chuyên môn, kiểm tra khả năng thực hiện công việc của vị trí cần tuyển dụng Và phương pháp trắc nghiệm, phỏng vấn với mục đích để tìm ra các ứng cử viên xuất sắc phù hợp nhất để bố trí vào vị trí mà công ty đang cần tuyển dụng Nhưng đó chưa đủ, không thể đánh giá chính xác về một con người trong một khoảng thời gian thi hay phỏng vấn ngắn ngủi, tại một thời điểm cụ thể không thể hiện, không phản ánh trung thực được các ứng cử viên mà đòi hỏi phải có một khoảng thời gian nhất định Chính vì thế mà công ty đã sử dụng khoảng thời gian thử việc, thông qua khoảng thời gian này, các ứng cử viên sẽ tự đánh giá một cách chính xác hơn về trình độ,cũng như khả năng làm việc của họ.Từ đó, công ty mới quyết định xem có ký hợp đồng tiếp với ứng cử viên nữa hay không.
Hạn chế trong công tác tuyển dụng của công ty
- Chưa khai thác hết các nguồn tuyển dụng
- Phương pháp thu hút ứng cử viên mới chỉ dừng lại ở phương pháp truyền thống như: đăng thông báo tuyển dụng trên báo đài,chưa áp dụng những phương pháp hiện nay nhiều công ty đang áp dụng và có hiệu quả cao như xây dựng các mối quan hệ với các trường ĐH, tuyển dụng người tài từ các công ty khác trong ngành,tuyển dụng thông qua các công ty tư vấn nguồn nhân lực. Điều này hạn chế khả năng thu hút ứng viên từ một số nguồn khác có chất lƣợng cao Hình thức thông báo tuyển dụng chưa đa dạng, phong phú Điều này ảnh hưởng đến kết quả thông báo tuyển dụng đó là số lượng người biết thông tin để đến nộp đơn xin việc tại công ty không nhiều, dẫn đến ít cơ hội và khả năng lựa chọn người phù hợp với vị trí tuyển dụng hơn.
- Công ty rất coi trọng việc chọn lọc hồ sơ, coi trọng đơn xin việc trong hồ sơ của ứng viên Tuy nhiên chỉ dựa vào các đánh giá thông tin ghi trong hồ sơ nhƣ vậy dễ dẫn đến sự chủ quan và mất đi những người có khả năng và trình độ cao.
- Trong quá trình phỏng vấn, mọi sự nhận xét, đánh giá về ứng cử viên đều đƣợc thưc hiện bởi những người trong hội đồng tuyển dụng Hay nói cách khác, kết quả của cuộc phỏng vấn còn phụ thuộc vào thái độ, tâm trạng, cảm xúc, điều kiện thể lực của người phỏng vấn và người trả lời câu hỏi Vì thế mà đôi khi sẽ có sự chủ quan trong phỏng vấn Điều này đòi hỏi yêu cầu đối với người phỏng vấn là rất cao để đảm bảo cho cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao.
- Đánh giá thử việc công việc đối với nhân viên thử việc ở Công tyTNHH MTV Tư Vấn Đầu Tư GFDI chưa được tốt Kết thúc một quá trình thử việc, nhân viên sẽ viết bản tự đánh giá nhận xét về bản thân mình sau đó trình lên cán bộ quản lý trực tiếp nhận xét, đánh giá Trên cơ sở đánh giá của nhân viên mới và ý kiến của cán bộ quản lý trực tiếp mà ban giám đốc sẽ đưa ra quyết định cuối cùng có nên lựa chọn ứng viên hay không Do đó, kết quả của công tác đánh giá không được chính xác, nó phụ thuộc vào đánh giá của nhân viên và của cán bộ quản lý Mặt khác, công ty chưa xây dựng được cho mình một bản đánh giá thử việc cho cán bộ quản lý và cho nhân viên Trong hồ sơ xin việc, công ty đã yêu cầu các ứng viên phải có giấy khám sức khoẻ cho nên trong quá trình tuyển chọn công ty không thực hiện khâu kiểm tra sức khoẻ của các ứng viên nữa Đây có lẽ là một thiếu sót vì chỉ qua giấy khám sức khoẻ thì không thể đánh giá được tình trạng sức khoẻ và thể lực của các ứng cử viên một cách chính xác được Đôi khi tuyển họ vào thì sức khỏe không đáp ứng được yêu cầu công việc, gây khó khăn cho công ty Trình độ của đội ngũ lao động trong công ty còn chưa được đồng đều, chiếm tỷ lệ lớn lực lượng lao động là nhân viên Do đó cần có những biện pháp nâng cao hơn nữa trình độ của đội ngũ cán bộ nhân viên trong công ty nhằm đáp ứng tốt hơn.
2.4.1.2 Hoạt động sắp xếp, bố trí lao động
Hoạt động sắp xếp bố trí lao động tương đối hợp lý, điều này thể hiện thông qua hiệu quả hoạt động của Công ty trong thời gian qua, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm sau cao hơn năm trước, Công ty liên tục mở rộng về quy mô, lĩnh vực hoạt động Khi người lao động được sắp xếp công việc phù hợp với trình độ, năng lực của bản thân, họ sẽ phát huy cao nhất những ưu điểm, hạn chế nhược điểm, hiệu quả làm việc ở mức cao nhất. Người lao động phát huy cao nhất hiệu quả làm việc cũng chính là thể hiện hiệu quả của công tác nâng cao chất lượng NNL trong Côngty Sắp xếp, bố trí lao động hợp lý cũng chính là sắp xếp, bố trí đúng người, đúng việc Do đó, Công ty sẽ không tốn kinh phí đưa người lao động đi đào tạo bổ sung, đào tạo lại do công việc không phù hợp với trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tay nghề. 2.4.1.3 Hoạt động đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, nghiệp vụ của Công ty
NNL của Công ty trong những năm qua đã không ngừng được nâng cao về cả số lượng và chất lượng.Đa số người lao động tỏ ra hài lòng với những kiến thức mà các chương trình đào tạo mang lại, chứng tỏ các chương trình đào tạo đã phát huy được hiệu quả của mình, có những tác động tích cực đến hiệu quả làmviệc.
Công ty đã xác định được tầm quan trọng của hoạt động đào tạo, nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn, kĩ thuật trong việc quá trình nâng cao chất lượng NNL toàn Công ty Đã có sự quan tâm và đầu tư nhất định cho đào tạo.
Tổ chức nhiều hình thức đào tạo thay vì chỉ một hình thức đào tạo như trước đây (tự nhân viên đi đào tạo nếu có nguyện vọng), đã có sự quan tâm đến việc đào tạo một số kỹ năng cho người laođộng để phục vụ tốt hơn trong công việc.
Việc đào tạo đội ngũ kế cận đã được quan tâm Đội ngũ kế cận sẽ là lực lượng nòng cốt cho sự phát triển của Công ty trong tương lai, đảm bảo cho sự thành công của những kế hoạch, chiến lược phát triển trong thời gian dài.
2.4.1.4 Chính sách lương, thưởng, phúc lợi
Việc trả lương thực hiện theo đúng quy định của Nhà nước và pháp luật, không để xảy ra tình trạng nợ lương người lao động Do đó, tạo cho người lao động tâm lý yên tâm khi làm việc, mong muốn gắn bó lâu dài với Công ty. Đồng thời, trả lương đầy đủ đúng hạn giúp người lao động ổn định chi phí sinh hoạt hàng ngày, đảm bảo khả năng tái tạo sức lao động.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV TƯ VẤN ĐẦU TƯ GFDI
Định hướng phát triển của Công ty
Định hướng phát triển của Công ty TNHH MTV Tư Vấn Đầu Tư GFDI là đẩy mạnh hoạt động tư vấn để khách hàng có những lựa chọn các giải pháp đầu tư để tối ưu hoá một cách tối đa lợi nhuận cho khách hàng Đổng thời tăng cường liên kết với các doanh nghiệp, tổ chức có uy tín để triển khai các dự án như nông nghiệp, đào tạo, bất động sản, du lịch, stream & gaming house, phim chiếu rạp Để làm được điều đó, Công ty TNHH MTV Tư Vấn Đầu Tư GFDI hướng đến thực hiện một số nội dung gồm:
- Phát triển đầu tư để chủ động giải quyết việc làm cho CBCNV, chuyển từ vị trí làm thuê, tìm kiếm việc làm, sang vị trí làm chủ nguồn công việc
- Đầu tư nâng cấp, đầu tư mở rộng, đầu tư mới để hiện đại hóa máy móc, trang thiết bị, phương tiện kỹ thuật, dây chuyền sản xuất để thực hiện có hiệu quả các dự án kinh doanh bất động sản theo công nghệ mới nhất nhằm nâng cao năng lực và sức cạnh tranh của Công ty đối với các doanh nghiệp bên ngoài
- Tiếp tục xây dựng chiến lược phát triển nhân lực trong Công ty theo hướng chính quy, lập quy hoạch phát triển nguồn nhân lực Công ty đến năm
2025, tầm nhìn đến năm 2030 đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng quy mô mở rộng, phát triển các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty trong nước và Quốc tế Với nguồn nhân lực dồi dào, trình độ kỹ thuật cao, tâm huyết chính là một trong những yếu tố thúc đẩy sự phát triển toàn diện của Công ty trong tương lai
- Nâng cao năng lực quản lý, đặc biệt phát triển nguồn nhân lực quản lý cấp cao, cấp trực tiếp triển khai công việc tại các khu vực, tỉnh, thành Xây dựng kế hoạch cụ thể để tỷ lệ cán bộ quản lý được đào tạo các kỹ năng đạt 85% và sẽ chia làm 4 đợt đào tạo để đảm bảo số lượng, chất lượng giải quyết công việc của các cán bộ chưa tham gia đào tạo, tránh tính trạng tồn đọng công việc của các cán bộ tham gia đào tạo Tổ chức bổ nhiệm, kiện toàn cán bộ quản lý tại các khu vực, tỉnh, thành, đồng thời củng cố tổ chức nhân sự, huấn luyện đào tạo nhân viên, tăng cường tuyển chọn và thu hút nguồn nhân lực bên ngoài nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty Đầu tư đào tạo, nâng cao tay nghề cho người lao động, phát triển các phong trào thi đua sáng tạo.
3.2 Một số nhóm giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty
Trong quá trình tìm hiểu thực tế, phân tích thực trạng các hoạt động nâng cao chất lượng NNL tại Công ty TNHH MTV Tư Vấn Đầu Tư GFDI cho thấy hoạt động nâng cao chất lượng NNL tại Công ty đã có sự đầu tư và quan tâm nhất định, hoạt động này cũng đã phát huy được những tác động tích cực đáng khích lệ Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn còn tồn tại một số hạn chế khiến cho hiệu quả nâng cao chất lượng NNL chưa cao Vì thế,em xin đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế còn tồn tại để hoạt động nâng cao chất lượng NNL tại Công ty đạt được hiệu quả cao hơn.
3.2.1 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động tuyển dụng
Khai thác tối đa các nguồn tuyển: Hiện nay, các nguồn tuyển thì nhiều nhưng Công ty chưa thực sự tận dụng và khai thác tối đa được các nguồn tuyển đó Công ty mới chỉ tiếp cận các nguồn tuyển thông qua các tờ rơi, một số website điện tử, thông qua sự giới thiệu của các thành viên trong Công ty. Chính vì thế đã bỏ qua nhiều nguồn tuyển dồi dào khác như: các sinh viên có năng lực chuyên môn đang chuẩn bị ra trường, các sinh viên đến thực tập, các ứng viên được giới thiệu thông qua các hội chợ việc làm, hội chợ thương mại, các trung tâm môi giới việc làm. Để tận dụng các nguồn tuyển này, Công ty có thể thông qua mối quan hệ với các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp, đào tạo nghề để tìm kiếm những sinh viên khá - giỏi; nhận sinh viên vào thực tập tại Công ty, giao việc để đánh giá, lựa chọn ra những sinh viên thực tập thạo việc để tuyển dụng khi những sinh viên đó ra trường; cử người tham dự các hội chợ việc làm, liên kết với một số trung tâm môi giới việc làm uy tín để tuyển được những lao động như mong muốn. Đầu tư để tạo nguồn tuyển dụng, nâng cao chất lượng NNL ngay từ khâu tuyển dụng: Sinh viên, đặc biệt là sinh viên mới ra trường thường rất thích thú, nhiệt tình khi được làm việc, được thể hiện bản thân trong công việc.Bên cạnh đó là sự năng động, sức trẻ, nhiệt huyết, lòng yêu nghề, tinh thần học hỏi, không ngại khó khăn, … Những yếu tố đó có tác dụng rất đáng kể đối với chất lượng lao động Sử dụng được nguồn tuyển này sẽđem lại hiệu quả không nhỏ trong công việc, đặc biệt trong tuyển dụng, nó sẽ là nguồn tuyển chất lượng mà rất dồi dào Trên thực tế việc tiếp nhận sinh viên thực tập tại Công ty là không nhiều, nếu Công ty có kế hoạch tiếp nhận sinh viên thực tập thì có thể đầu tư cho nguồn đối tượng này Những sinh viên khi đến Công ty thực tập sẽ được giao việc cụ thể và đánh giá kết quả được giao, từ đó, Công ty sẽ chọn ra được những sinh viên giỏi, có năng lực, có tiềm năng Sau khi kết thúc đợt thực tập, Công ty có thể “chiêu mộ” những sinh viên đó về làm cho mình Ngoài ra, do đã thực tập tại Công ty nên những sinh viên này đã có những hiểu biết nhất định về Công ty, công việc, tương đối biết việc, quen việc nên sẽ dễ dàng khi bắt đầu làm việc chính thức và Công ty cũng đỡ mất thời gian, kinh phí cho việc tuyển dụng họ.
Bên cạnh đó, Công ty cũng nên có quan hệ chặt chẽ với các trường có giảng dạy những môn học phù hợp với các ngành hoạt động của mình Hàng năm, Công ty có thể liên hệ với nhà trường để tổ chức các ngày hội việc làm để tạo cơ hội cho sinh viên tham gia tuyển dụng, hoặc có thể nhờ nhà trường giới thiệu cho những sinh viên giỏi, có tiềm năng, tiếp cận những sinh viên đó và chọn ra người phù hợp.
Cải thiện các nội dung kiểm tra, sát hạch trong khâu tuyển dụng, liên tục cập nhật, đổi mới cho phù hợp với tình hình thực tiễn: Các nội dung kiểm tra, sát hạch có vai trò quan trọng trong việc đánh giá ứng viên, do đó, nếu công tác đánh giá có mức độ chính xác càng cao thì khả năng tuyển được nhân lực phù hợp càng lớn Hiện tại, Công ty không có bộ phận chuyên trách xây dựng các bài kiểm tra, sát hạch ứng viên đến tuyển dụng Do đó, Công ty có thể thuê các chuyên gia, các Công ty chuyên về nhân sự thực hiện theo yêu cầu của mình, định kì kiểm tra lại nội dung và sửa đổi, bổ sung cho phù hợp.
Chú trọng cơ cấu giới tính khi tuyển dụng, ưu tiên hơn trong tuyển dụng nam giới, đặc biệt là tuyển dụng lao động cho các tỉnh, thành, bộ phận bán hàng, công nhân đóng gói sản phẩm, bộ phận vận chuyển sản phẩm và bảo vệ: như đã trình bày ở phần thực trạng, do đặc điểm công việc cần sử dụng nhiều lao động kỹ thuật, lao động chân tay, cán bộ nhân viên trong Công ty hay phải thị trường, địa phương, đi xa lâu ngày với nhiều địa hình phức tạp, lĩnh vực, ngành hoạt động chịu nhiều tác động khắc nghiệt của môi trường mà yêu cầu về thể lực người lao động cũng cao hơn Trong khi đó, thể lực lao động nam thường cao hơn so với lao động nữ, lại không nghỉ chế độ thai sản, nghỉ chế độ ốm đau cũng ít hơn so với lao động nữ nên nếu sử dụng nhiều lao động nam thì năng suất, hiệu quả công việc sẽ cao hơn, bên cạnh đó, Công ty cũng tiết kiệm phần nào chi phí chi trả khi lao động nghỉ chế độ.
Xây dựng quy trình tuyển dụng và phân cấp trách nhiệm trong quy trình tuyển dụng để làm tiêu chuẩn, quy trình chung trong hoạt động tuyển dụng. Tác giả xin đề xuất quy trình để Công ty tham khảo như sau:
Bảng 3.1: Bảng quy trình tuyển dụng và phân cấp trách nhiệm trong quy trình tuyển dụng
PHÂN CAP TRÁCH NHIỆM TRONG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG
1 Xác định nhu cầu tuyển dụng Ban giám đốc Công ty và Trưởng các bộ phận, phòng ban có liên quan
2 Lập kế hoạch tuyển dụng Phòng Tổ chức - Hành chính
3 Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ Phòng Tổ chức - Hành chính
4 Đăng thông báo tuyển dụng Phòng Tổ chức - Hành chính
5 Tiếp nhận, sàng lọc hồ sơ Phòng Tổ chức - Hành chính
6 Kiểm tra trình độ chuyên môn Phòng Tổ chức - Hành chính
7 Phỏng vấn Hội đồng phỏng vấn tuyển dụng
8 Thử việc Người được giao nhiệm vụ hướng dẫn, theo dõi, kèm cặp
9 Đánh giá thử việc và ra quyết định tuyển dụng
Trưởng phòng ban, người được giao nhiệm vụ hướng dẫn, theo dõi, kèm cặp cùng với Trưởng phòng Tổ chức
- Hành chính có trách nhiệm đánh giá quá trình thử việc của ứng viên, trình Ban Giám đốc quyết định.
Trưởng phòng Tổ chức - Hành chính và Trưởng các phòng ban có nhân
10 Tiếp nhận và định hướng viên mới.
(Nguồn: Đề xuất của tác giả) 3.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động sắp xếp, bố trí nhân lực
Thực hiện phân tích công việc, xây dựng hoàn chỉnh hệ thống: Bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc: Việc xây dựng hệ thống này có vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động, đặc biệt nó có ý nghĩa quan trọng trong công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cũng như đối với quy trình tuyển dụng.
Hệ thống này sẽ giúp sắp xếp, bố trí lại bộ máy tổ chức, công việc để giảm bớt những chức danh chưa hợp lý, tìm ra những chức danh, vị trí còn thiếu hoặc không cần thiết để bộ máy tổ chức gọn nhẹ, Công ty hoạt động được hiệu quả, giảm bớt những chi phí không cần thiết về nhân sự, hiệu quả công việc được nâng cao do đúng người, đúng việc. Đối với hoạt động nâng cao chất lượng NNL thì hệ thống trên giúp Công ty tuyển dụng được đúng người, đúng việc; đánh giá chính xác hiệu quả làm việc, mức độ phù hợp với công việc của người lao động để có sự bố trí, sắp xếp lao động hợp lí, có các chính sách đãi ngộ xứng đáng với những gì mà người lao động bỏ ra; tạo động lực lao động thông qua những thông tin mà hệ thống cung cấp, người lao động thấy được những cơ hội thăng tiến, phát triển của mình do đó họ tích cực hoàn thiện mình Hiện tại, Công ty chưa xây dựng được hệ thống này Nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn của CBCNV trong Công ty được đề cập rải rác thông qua nhiều nguồn như: Hợp đồng lao động, Điều lệ Công ty, Nội quy Công ty, … khiến người lao động nhất là nhân viên mới gặp khó khăn khi làm việc.
Vì thế, trong thời gian tới Công ty cần nhanh chóng xây dựng và hoàn thiện cho mình hệ thống bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Công ty có thể thành lập một nhóm CBCNV tham gia vào quá trình xây dựng hoặc thuê chuyên gia, các công ty chuyên về nhân sự xây dựng để triển khai thực hiện trong Công ty. Công tác bổ nhiệm cán bộ quản lý: Cần quan tâm tới việc quy hoạch, tạo nguồn cán bộ trong từng giai đoạn Công tác cán bộ phải được thực hiện từ dưới lên trên qua nhiều vòng, lên kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, thử thách qua thực tế công việc, quá trình công tác, để họ tự rèn luyện, làm cơ sở đánh giá và sử dụng đúng người, đúngviệc Việc đề bạt, bổ nhiệm, luân chuyển cán bộ phải thực hiện đúng lúc, được thực hiện khách quan, khoa học, dân chủ, nhận được sự đồng thuận cao.Ưu tiên cán bộ có trình độ, phẩm chất và năng lực tốt, nhiệt tình, trách nhiệm, biết quy tụ và điều hành quản lý, không cục bộ, Định kỳ luân chuyển cán bộ quản lý, tránh việc một người giữ vị trí quản lý quá lâu gây ra trì trệ, khó phát triển, làm ảnh hưởng đến công việc chung. Áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ vào quản trị nhân lực nói chung và hoạt động nâng cao chất lượng NNL nói riêng: Với sự hỗ trợ của khoa học công nghệ thì chất lượng, hiệu quả công việc sẽ cao hơn, tiết kiệm thời gian, chi phí và công sức Việc ứng dụng khoa học công nghệ vào quản trị nhân lực không còn xa lạ gì với nhiều tổ chức, doanh nghiệp thông qua hệ thống các phần mềm quản lý như: MISA Paradise HRM, SV-HRIS, HRIS, Bravo, Ehr, TVS-HR, HR-Manager, SSP HRM, Bizzone… Nhờ có sự hỗ trợ này mà các hoạt động quản trị nhân lực được thực hiện một cách dễ dàng và có hệ thống, bên cạnh đó, hoạt động nâng cao chất lượng NNL cũng được hỗ trợ không nhỏ. Nhà tuyển dụng có thể dễ dàng nắm được các thông tin cần thiết để lên kế hoạch tuyển dụng, lựa chọn cho mình quy trình tuyển dụng phù hợp nhất, rút ngắn các bước rườm rà, loại bỏ các bước không cần thiết trong quy trình tuyển dụng, việc thu thập, phân loại và xử lý hồ sơ ứng viên có thể thực hiện trực tiếp trên máy tính.
Sàng lọc và đào thải một số cán bộ không đáp ứng yêu cầu công việc,động viên những người lớn tuổi không có chuyên môn nghỉ theo chế độ,những người còn trẻ không có ý chí tự học tập nâng cao trình độ thì buộc họ phải chọn lựa giữa việc tự hoàn thiện mình để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của công ty hoặc là phải rời bỏ công việc của mình.
3.2.3 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, nghiệp vụ
