Hoan thien cong tac quan tri nhan su tai cang 207656

Tổng quan về Cảng

Thông tin chung về cảng

Cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài nằm ở vị trí cách trung tâm thủ đô Hà Nội 22km về phía Tây- Tây Bắc theo đờng chim bay, có toạ độ địa lý: 21 0 13’18” vĩ độ Bắc, 105 0 48’16” kinh độ Đông.

Phạm vi chiếm đất là 514ha, xây dựng toàn bộ hạ tầng cơ sở kĩ thuật bao gồm cải tạo và xây mới đờng hạ cất cánh, đờng lăn, sân đỗ, nhà ga hành khách, nhà ga hàng hoá, công trình quản lí điều hành bay, xởng sửa chữa máy bay, khoang chứa máy bay và các công trình dịch vụ kĩ thuật, phục vụ hành khách, cùng các trang thiết bị đồng bộ thành một tổ hợp hoàn chỉnh của cảng Hàng không Quốc tế, tiếp nhận đợc các loại máy bay có tải trọng lớn, bay xa, hoạt động đợc trong mọi điều kiện thời tiết.

Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Cảng

Sân bay Nội Bài đợc xây dựng từ những năm đầu thập kỷ 60 và đã từng là một căn cứ quan trọng nhất của không quân Việt Nam trong cuộc chiến tranh bảo vệ và giải phóng đất nớc Sau năm 1975, Nội Bài đợc chia làm hai khu vực, một khu vực tiếp tục dùng cho mục đích quân sự và một khu vực dùng cho HK dân dụng

Sân bay dân dụng Nội Bài đợc thành lập theo quyết định số 239/QĐ- TC ra ngày 28/02/1977 do Tổng cục HKDD Việt Nam kí Cũng theo quyết định này, sân bay dân dụng Nội Bài trực thuộc Tổng cục Hàng không Dân dụng Việt nam (hiện nay là Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam).

Ngày 26/04/1978, Hội đồng Chính phủ ra Quyết định số 341/TTg do phó Thủ tớng Lê Thanh Nghị kí, phê chuẩn nhiệm vụ thiết kế và cho phép Tổng cục HKDD đợc cải tạo, mở rộng Sân bay Nội Bài thành Sân bay Quốc tế Thủ Đô.

Năm 1988, xây dựng khu trung tâm Quản lí điều hành bay khu vực phía Bắc Năm 1989, xây dựng nhà ga hành khách Quốc tế đi (G2) để khắc phục sự quá tải của nhà ga hành khách Quốc tế G4 và ga G4 chuyển thành ga hành khách Quèc tÕ ®i.

+ Xây dựng công trình Rađa SKALA-MPR quản lí máy đờng dài.

+ Xây dựng trạm thu, phát sóng thông tin.

+ Lắp đặt hệ thống đèn tín hiệu tại đờng băng, đờng lăn, sân đỗ…

+ Xây dựng khu kho xăng, kho nhiên liệu…

Những công trình này vừa đáp ứng nhu cầu trớc mắt, vừa đáp ứng nhu cầu tiến tới hiện đại hoá sân bay quốc tế Nội Bài sau này.

Ngày 27/09/1990, Tổng cục Hàng không Dân dụng ra quyết định số 152/TCHK xác dịnh chuyển sân bay quốc tế Nội Bài sang trực thuộc Tổng cục Hàng không Dân dụng.

Từ tháng 6 đến tháng 9/1991, Tổng giám đốc Tổng công ty Hàng không ra quyết định thành lập các Xí nghiệp: Xí nghiệp vận tải Hàng không, Xí nghiệp dịch vụ thơng nghiệp Hàng không, Xí nghiệp dịch vụ xây dựng Hàng không Các xí nghiệp này là những đơn vị hạch toán độc lập, trực thuộc sân bay quốc tế Nội Bài, hoạt động theo phân cấp quản lý của Tổng công ty Hàng không Việt nam.

Ngày 02/04/1993, Cục trởng Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam ra quyết định số 204/CAAV thành lập Cụm cảng Hàng không Sân bay Miền bắc , là đơn vị kinh tế trực thuộc Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam Theo quyết định này, Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài nằm dới sự quản lý trực tiếp của Cụm cảng Hàng không Sân bay Miền bắc

Ngày 05/05/1995, QĐ 275/TTg do phó Thủ tớng kí phê duyệt dự án đầu t xây dựng nhà ga phía Bắc cảng HK Quốc tế Nội Bài (ga T1) Cuối năm 1995 khởi công xây dựng nhà ga T1 sân bay Quốc tế Nội Bài.

Ngày 28/06/1996 Thủ tớng Chính phủ ra Quyết định số 431-TTg do phó Thủ tơng Trần Đức Lơng kí và phê duyệt dự án đầu t cải tạo mở rộng Cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài phần phía Bắc (nằm bên trái trục đờng Bắc Thăng Long- Nội Bài).

Ngày 6/10/1997, theo Quyết định số 823/TTg do Thủ tớng Phan Văn Khải kí thì có sự điều chỉnh dự án xây dựng nhà ga phía Bắc– T1, đến năm 2000 nhà ga đã đạt công suất 3.146.586 hành khách/năm, năm 2005 nhà ga đạt công suất 4.539.967 hành khách/năm.

I.2.3 Giai đoạn từ 1998 đến nay Đứng trớc những yêu cầu phát triển mới của ngành Hàng không dân dụng nói riêng và của nền kinh tế đất nớc nói chung, ngày 06/07/1998 Thủ tớng Chính phủ ra quyết định số 113/1998/QĐ- TTg chuyển Cụm cảng Hàng không Sân bayMiền bắc từ đơn vị kinh tế sự nghiệp thành doanh nghiệp Nhà nớc hoạt động công ích thuộc Cục Hàng không dân dụng Việt Nam Theo đó, Cảng Hàng không quốc tếNội Bài là một doanh nghiệp Nhà nớc hoạt động công ích hạch toán phụ thuộc vàoCụm cảng Hàng không Sân bay Miền bắc Từ đó đến nay, Nội Bài đang nỗ lực khẩn

5 trơng nhanh chóng hoàn thiện mô hình tổ chức và quản lý theo quy chế mới, từng b- ớc đa Cảng phát triển ngang hàng với các Cảng Hàng không quốc tế trong khu vực và trên thế giới.

Với các quyết định 152/TTg, 275/TTg, 431/TTg, 823/TTg từ những năm đầu của thập kỉ 21 này sân bay dân dụng Nội Bài đã, đang và sẽ trở thành cảngHàng không Quốc tế hiện đại, hoàn chỉnh, xứng đáng với tầm vóc Thủ đô nớc ta.

Chức năng và nhiệm vụ của cảng

Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài đợc xác định là một doanh nghiệp Nhà n- ớc hoạt động công ích kinh doanh có thu, thực hiện 3 chức năng cơ bản sau:

- Quản lí chuyên ngành về Hàng không.

- Tổ chức quản lí khai thác Cảng, cung ứng các dịch vụ hàng không theo luật định (Luật Hàng không Dân dụng Việt Nam)

- Sẵn sàng chuyển thành sân bay vận tải quân sự đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ bảo vệ và giữ gìn an ninh tổ quốc

- Cảng có trách nhiệm xây dựng chơng trình, đăng kí kế hoạch tài chính và các báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán để báo cáo với Cục Hàng không dân dụng Việt nam và các cấp có thẩm quyền và tổng quyết toán hàng năm với Tham gia lập quy hoạch, kế hoạch, chính sách phát triển, các phơng án xây dựng, cải tạo mở rộng các công trình trong khu vực Sân bay Nội Bài.

- Tổ chức thực hiện chế độ, quy định về quản lí và sử dụng vốn, tài sản, các quỹ, kế toán, hạch toán, chế độ kiểm toán và các chế độ tài chính khác đối với doanh nghiệp công ích do Nhà nớc quy định; Chịu trách nhiệm về tính sát thực các hoạt động tài chính của Cảng.

- Công bố công khai báo cáo tài chính hàng năm và các thông tin về hoạt động của Cảng.

- Chủ trì phối hợp với các cơ quan Nhà nớc và chính quyền địa phơng đảm bảo an ninh, an toàn hoạt động Hàng không.

- Giám sát hoạt động của các tổ chức, cá nhân đợc cục HKDD Việt Nam cấp phép khai thác tại Cảng, tạm thời đóng cửa sân bay theo luật định.

- Quản lí khai thác Cảng và cung ứng các dịch vụ Hàng không, các dịch vụ công cộng Thực hiện thu lệ phí, phí sử dụng cảng Hàng không và quản lí tài chính theo chế độ quản lí tài chính của Nhà nớc.

- Quản lí sử dụng, đào tạo các cán bộ, công nhân viên thuộc Cảng.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí

I.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Phòng KH ĐT Phòng TC

KTCN Văn phòng Đảng Đoàn

Các Ban quản lý dự án

DVKT HK Trung tâm DVHK TT khai thác khu bay Tt khai thác ga TT an ninh

T h §é i sửa ch ÷a §éi điện níc §éi miÔn thuÕ

T H §éi th- ơng nghiệp Đô i

T H §éi quản lÝ bay §éi thông tin

Các đài, trạm §éi máy soi §éi s©n đờng §éi cơ động

Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức tại cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài

Theo mô hình khai thác này, trình tự và mối liên hệ trong Cảng thể hiện: Các trung tâm hoạt động tác nghiệp liên quan tới các hoạt động khai thác hàng ngày của cảng Hàng không báo cáo tổng hợp tình hình lên các phòng ban của Cảng Các phòng ban này báo cáo lên Tổng Giám đốc để làm cơ sở ra quyết định

Tại Cảng bộ máy quản lý cũng đợc áp dụng nh mô hình của Cụm cảng Hàng không Miền Bắc là mô hình trực tuyến tham mu Theo đó, mối quan hệ trong các phòng ban đợc thực hiện theo một đờng thẳng Các cán bộ nhân viên công tác tại Cảng sẽ chỉ thi hành mệnh lệnh của cấp trên duy nhất, ngời quản lí tại các phòng ban sẽ trực tiếp chịu trách nhiệm về chuyên môn nghiệp vụ của mình với Tổng giám đốc Mỗi phòng ban sẽ tham mu cho Tổng giám đốc những vấn đề về chuyên môn chính, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Cảng. Đồng thời các cán bộ quản lý của các phòng ban cũng sẽ trao đổi về kinh nghiệm, tham mu cho các phòng ban khác về những vấn đề thuộc chuyên môn của mình cùng nhau tháo gỡ khó khăn và thực hiện tốt các nhiệm vụ đợc giao, tạo ra bầu không khí hoà bình, hợp tác tại cơ quan Cảng.

I.4.2 Chức năng của các bộ phận

- Phòng kế hoạch đầu t: Thực hiện các công việc liên quan đến việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Cảng, thực hiện thanh quyết toán các dự án đầu t trong Cảng.

- Phòng TC- KT: Phụ trách hạch toán tài sản và nguồn vốn kinh doanh, cân đối thu chi trong Cảng.

- Phòng TCCBLĐ- TL: Phụ trách các công việc liên quan đến việc tuyển dụng nhân viên, đào tạo, đánh giá, thuyên chuyển cán bộ; có trách nhiệm tham mu cho Tổng giám đốc và các phòng ban khác về các chức năng nhiệm vụ của mình.

- Phòng KTCN: Phụ trách việc đa công nghệ vào khai thác sử dụng; triển khai các kế hoạch về công nghệ, khai thác và sử dụng công nghệ.

- Văn phòng Đảng Đoàn: tổ chức các hoạt động đoàn thể cho các phòng ban, phụ trách công tác công đoàn trong toàn Cảng.

- TT DVKT: Thực hiện các dịch vụ kỹ thuật cho các Hãng HK KD tại Cảng.

- Trung tâm khu thác khu bay: Tổ chức các chuyến bay theo lịch trình.

- Trung tâm khai thác ga: Phụ trách việc khai thác có hiệu quả nhà ga hành khách và hàng hoá; Quản lý đối ngoại, thực hiện ký kết các hợp đồng cho thuê mạt bằng với các hãng Hàng không

- Trung tâm an ninh Hàng không : phụ trách tất cả các công tác liên quan đến việc bảo đảm an toàn trên sân đỗ, kho hàng và trong nhà ga.

Các đặc điểm cơ bản ảnh hởng

- Trung tâm dịch vụ Hàng không: là đơn vị chủ yếu cung cấp các dịch vụ với các hãng Hàng không nh: quảng cáo, cho thuê mặt bằng tại nhà ga và các khu vực khác trong Cảng i.5 các đặc điểm cơ bản ảnh hởng đến công tác QTNS của Cảng

I.5.1 đặc điểm về sản phẩm

Sản phẩm của ngành Hàng không là sản phẩm dịch vụ với chức năng chủ yếu là trung chuyển hàng hoá và hành khách bằng đờng không Do đó sự hài lòng của hành khách là điều kiện quan trọng của ngành để tồn tại.

Vì thế lao động cần có những yêu cầu cụ thể đặc thù Theo đó, công tác Quản trị nhân sự cần đợc thực hiện một cách hoàn chỉnh ngay từ đầu từ công tác hoạch định nhu cầu nhân sự đến tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo phát triển, công tác tiền lơng và chính sách đãi ngộ để tạo động lực cho ngời lao động làm việc và cống hiến hết mình cho Cảng với phơng châm: “coi việc cơ quan nh việc nhà mình, coi cơ quan nh nhà mình, xây dựng tập thể CBCNV Cảng ngày càng đoàn kết vững mạnh” Các cán bộ quản lý phối hợp với Công đoàn phối hợp giải quyết những khó khăn vớng mắc trên cơ sở cùng hợp tác để cùng phát triển.

I.5.2 Đặc điểm về thị trờng

Thế giới ngày nay đang chứng kiến cơn lốc toàn cầu hoá kinh tế đang diễn ra với quy mô ngày càng lớn hơn, với phạm vi ngày càng rộng hơn, tốc độ ngày càng nhanh hơn, lôi cuốn các quốc gia, các ngành kinh tế lao vào vòng xoáy của nó. Ngành Hàng không dân dụng với vai trò trung tâm là vận tải hàng không cũng không phải ngoại lệ, ngành còn đợc xem là lĩnh vực có mức độ hội nhập kinh tế khá cao so với các lĩnh vực GTVT khác.

Cơ hội lớn nhất đối với ngành Hàng không Việt Nam khi tham gia vào quá trình hội nhập là khả năng tiếp cận những thị trờng mới, rộng lớn hơn nhờ xu thế phi điều tiết và tự do hoá trong hội nhập của Hàng không thế giới Không chỉ các hãng Hàng không mà các sân bay hay các Công ty cung cấp dịch vụ Hàng không khác cũng sẽ có nhiều khách hàng mới.

Thông qua hội nhập quốc tế, ngành Hàng không dân dụng nớc ta sẽ có cơ hội phát triển thị trờng vận tải Hàng không quốc tế một cách mạnh mẽ và hiệu quả với những cơ chế khai thác phù hợp với trình độ, năng lực và mục tiêu của ngành;tranh thủ các nguồn lực kinh tế bên ngoài, góp phần khơi dậy và phát huy các nguồn lực nội sinh để đạt mục tiêu phát triển nhanh chóng và bền vững Từ đó, phát triển mạnh và đồng bộ các kết cấu hạ tầng Hàng không, tạo việc làm và thu nhập ổn định cho CBCNV trong ngành; Từng bớc gắn chặt một cách biện chứng mối quan hệ của ngành Hàng không dân dụng Việt nam với cộng đồng Hàng không dân dụng khu vực và thế giới, nâng cao vị thế của Hàng không dân dụng Việt nam trên thị tr- ờng quốc tế- trở thành một cầu nối quan trọng thu hút đầu t, du lịch và các hoạt động giao dịch thơng mại, văn hoá giữa Việt nam và thế giới.

Hội nhập ngành đồng nghĩa với hội nhập về trình độ và kiến thức Do đó, Cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài nói chung và mỗi CBCNV trong Cảng nói riêng cần trang bị cho mình hệ thống kiến thức đầy đủ để sẵn sàng hội nhập với trình độ của các cảng Hàng không trong khu vực và trên thế giới Từ đó công tác Quản trị nhân sự cần đợc hoàn thiện để quá trình hội nhập đợc hiệu quả, đa Hàng không Việt Nam trở thành lĩnh vực GTVT luôn đi đầu.

Vận tải Hàng không có những đặc điểm hoàn toàn khác so với các loại hình vận tải đờng bộ, vận tải đờng sắt và đờng thuỷ (đờng sông và đờng biển) về tốc độ và độ tin cậy cao Mặt khác, mức giá vận tải hàng không lại cao hơn rất nhiều so với các loại hình vận tải khác Do đó, phân đoạn thị trờng ngành là đoạn thị trờng khách hàng có thu nhập cao và các loại hàng hoá có tỉ số giá trị/trọng lợng cao hoặc cần vËn chuyÓn nhanh. Đối với vận chuyển, việc chọn phơng thức vận tải phụ thuộc vào hàng hoá cần chuyên chở Ngày nay, cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nớc, ngành GTVT và các lĩnh vực trong ngành đã và đang phát triển mạnh mẽ Sự cạnh tranh trong nội bộ ngành bởi các sản phẩm vận chuyển thay thế đang diễn ra gay gắt.

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế đòi hỏi các nhà quản trị của cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài và Cụm cảng Hàng không sân bay Miền Bắc phải biết thích ứng Dựa vào sự phân đoạn thị trờng ngành thì sự hài lòng của hành khách là điều kiện tồn tại sống còn Trong đó trình độ và năng lực của nhân viên phục vụ là điều kiện quan trọng tất yếu Quản lý đội ngũ nhân viên thế nào, cải tổ bộ máy tổ chức ra sao là vấn đề cần thực hiện một cách năng động và đúng hớng Vì thế, việc hoàn thiện công tác Quản trị nhân sự là vô cùng quan trọng và mang tính quyết định.

I.5.3 Đặc điểm về cách thức quản lí

Tại cảng Hàng không quốc tế Nội Bài công tác quản lý nguồn nhân lực có vai trò quan trọng ngang hàng với chiến lợc kinh doanh để tạo hiệu quả kinh doanh ngày càng cao cho toàn Cảng Theo đó, trong quá trình hoạt động luôn có sự phân định rõ ràng và sự nhìn nhận cùng chia sẻ về các trách nhiệm và quyền hạn quản lý tại các phòng ban và sự kết hợp hoạt động một cách kiên định của toàn Cảng Về nội dung cách thức quản lý tuân theo các nguyên tắc sau đây:

Thứ nhất , Tổng giám đốc là ngời có quyền quản lý lao động cao nhất trong toàn Cảng Tổng giám đốc là ngời trực tiếp ra quyết định tuyển dụng các cán bộ công nhân viên cho các bộ phận trong toàn Cảng Đồng thời, Tổng giám đốc cũng là ngời tham gia thảo luận xây dựng các thoả ớc với ngời lao động, thảo luận và thông qua quy chế sử dụng các quỹ có liên quan trực tiếp đến lợi ích của ngời lao động; Tổng giám đốc sẽ thảo luận và góp ý kiến về quy hoạch, kế hoạch, đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh, đề xuất các biện pháp bảo hộ lao động, cải thiện điều kiện làm việc, đời sống vật chất và tinh thần, vệ sinh môi trờng, đào tạo và đào tạo lại ngời lao động trong toàn Cảng.

Thứ hai , phòng TCCBLĐ- TL có trách nhiệm trợ giúp Tổng giám đốc thực hiện các hoạt động Quản trị nhân sự theo chức năng nhiệm vụ đã đợc phân định rõ. Trởng phòng Tổ chức Cán bộ Lao động Tiền lơng đợc thừa uỷ quyền của Tổng giám đốc ký kết các hợp đồng lao động ngắn hạn và có tính chất mùa vụ với ngời lao động làm việc trong Cảng.

Thứ ba , các cán bộ quản lý tại các phòng ban khác thực hiện quản lý, đánh giá năng lực thực hiện công việc tại phòng ban của mình dới sự tham mu, hớng dẫn và trợ giúp của Phòng TCCB LĐ- TL.

Thứ t , hàng năm, Cảng tổ chức Đại hội công nhân viên chức là hình thức để ngời lao động trực tiếp tham gia quản lý Cảng Các tổ chức, đoàn thể, cá nhân ngời lao động đợc quyền phản ánh, kiến nghị, tố cáo với các cấp có thẩm quyền trong và trên Cảng theo quy định của pháp luật

T hứ năm , Cảng có quyền tham gia giao vốn và các nguồn lực khác cho các đơn vị thành viên của mình Từ đó, tiến hành bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động cử cán bộ đi học tập trong và ngoài nớc theo quy định của pháp luật trong phạm vi vốn và các nguồn lực đợc giao sau khi đã nộp thuế cho Nhà nớc.

Mục tiêu Quản trị nhân sự

Thu hót nh©n sù Đào tạo và phát triển

Phần Ii: thực trạng công tác Quản trị nhân sự tại cảng

Hàng không quốc tế Nội Bài iI.1 sơ đồ các công việc qtns và mối quan hệ giữa các bộ phận áp dụng tại Cảng

Ii.1.1 sơ đồ các bộ phận công việc Quản trị nhân sự tại Cảng

Thực trạng công tác QTNS tại Cảng

Thực trạng công tác QTNS

là điều kiện cần để Cảng thực hiện thành công mục tiêu của Quản trị nhân sự. Đào tạo và phát triển : nhóm công tác này chú trọng tới các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của NV, đảm bảo cho NV có các kỹ năng trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc đợc giao và tạo điều kiện để cho họ phát triển đợc tối đa các năng lực cá nhân Bên cạnh việc đào tạo còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật công nghệ mới Công việc này đợc thực hiện sau các hoạt động thu hút nhân sự thực hiện mục tiêu của Cảng Công tác thu hút nhân sự đợc thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện cho đào tạo phát triển thực hiện nhanh và có hiệu quả.

Duy trì nhân sự : nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân sự Với đặc điểm lao động tại Cảng, công tác duy trì nhân sự giữ vai trò cốt lõi trong hệ thống các công tác Quản trị nhân sự Gồm ba hoạt động chính là: đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động, duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong Cảng Thông qua các phơng pháp, chất lợng công tác đánh giá thực hiện công việc, hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm Mặt khác, đây là những biện pháp hữu hiệu để duy trì đội ngũ lao động lành nghề cho Cảng, đặc biệt là những lao động trẻ có triển vọng qua quá trình làm việc có thể đợc tiến cử vào các vị trí lãnh đạo chủ chốt, gánh vác trọng trách cuả Cảng trong tơng lai Thông qua những lợi ích vật chất và sự đánh giá đúng trong công việc ngời lao động sẽ mong muốn cống hiến hết mình cho sự thành công của Cảng, từ đó thực hiện tốt chức năng Quản trị nhân sự

Cả ba phần trên có mối quan hệ biện chứng với nhau, ngoài thực hiện các mục tiêu trên sự phối hợp chặt chẽ giữa chúng còn nhằm thực hiện mục tiêu chung của Quản trị nhân sự là khai thác tối đa năng lực của các chủ thể sản xuất nhằm đạt và vợt mục tiêu về hiệu quả SXKD, mục tiêu cạnh tranh, mục tiêu về nâng cao mức sống cho cán bộ công nhân viên và một số mục tiêu khác của Cảng. ii.2 thực trạng công tác Quản trị nhân sự tại cảng

II.2.1 Công tác hoạch định nhu cầu nhân sự

Hoạch định nhu cầu nhân sự là công tác đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của Cảng và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng đợc nhu cầu đó Công tác này đợc thực hiện định kỳ hàng năm do phòng KH ĐT phối hợp với phòng TCCBLĐ- TL thực hiện.

Cụ thể, hàng năm Cảng tiến hành : Ước tính xem cần bao nhiêu ngời có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cung nhân lực), có bao nhiêu ngời sẽ làm việc cho Cảng (Cầu nhân lực); lựa chọn các giải pháp để cân đối cung nhân lực và cầu nhân lực của Cảng trong tơng lai.

II.2.1.1 Căn cứ hoạch định

Hàng năm, Cảng tiến hành hoạch định nhu cầu nhân sự theo các căn cứ sau:

- Phơng hớng, kế hoạch sản xuất kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn.

- Nhu cầu vận chuyển của hành khách và hàng hoá qua Cảng

- Định hớng của Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam.

- Nhu cầu nhân sự cụ thể của các phòng ban, Trung tâm.

- Năng suất làm việc thực tế của NV, cơ cấu NV theo nghề và trình độ.

II.2.1.2 Phơng pháp hoạch định

Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và kinh tế nh hiện nay, nhu cầu vận chuyển của hành khách bằng đờng không đang tăng lên một cách nhanh chóng Do vậy, nhu cầu nhân sự của Cảng là rất lớn Hàng năm, Cảng tiến hành hoạch định nhu cầu nhân sự theo nhiều phơng pháp khác nhau nh: phơng pháp tính theo năng suất lao động, phơng pháp tính theo lợng lao động hao phí, phơng pháp tính theo tiêu chuẩn định biên… Nhng chủ yếu nhất hiện nay đang đợc sử dụng là phơng pháp hoạch định nhu cầu nhân sự theo cầu nhân sự của từng đơn vị. Theo đó, mỗi ngời quản lý của các đơn vị sẽ dựa vào mục tiêu của đơn vị mình, xác định khối lợng cần phải hoàn thành, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành công việc và gửi báo cáo giải trình lao động cho phòng TCCBLĐ- TL Phòng TCCBLĐ- TL sẽ tổng hợp và đa ra số liệu lao động cụ thể của Cảng.

Bảng 1: Hoạch định nhu cầu nhân sự cho một số Trung tâm tại Cảng năm 2005

Tên trung tâm Tổng số

Trung tâm khai thác ga Nội

64 - 08 KS, CV bổ sung cho nhóm sửa chữa bổ sung cho 02 đội môi trờng.

- 20 CNKT, TC điện, điện tử, cơ khí bổ sung cho

02 đội kỹ thuật và các vị trí vận hành thiết bị làm sạch của 02 đội MT

- 36 LĐPT bổ sung cho 02 đội môi trờng

Trung tâm dịch vụ Hàng không

50 - 30 nhân viên bán hàng (Anh C, ngoại hình khá)

- 20 nhân viên thơng vụ, thủ tục.

Trung tâm dịch vụ kỹ thuật

15 - 08 KS tin học, điện tử viễn thông, tự động hoá, nhiệt lạnh ô tô- xe máy công trình

- 07 TC, CNKT điện, điện lạnh, cơ khí, hàn Trung tâm an ninh Hàng không

- 11 nhân viên kiểm soát an ninh Trung tâm khai thác khu bay

19 - 12 KSVKL bổ sung cho đài kiểm soát mặt đất của

TT và nhân viên thủ tục.

- 07 KS + TC điện, điện tử bổ sung để quản lý và khai thác thiết bị đờng CHC 1B

(Nguồn: Báo cáo giải trình kế hoạch bổ sung lao động năm 2005)

II.2.1.3 Quá trình hoạch định

Do đặc điểm sản phẩm cung cấp ra thị trờng là sản phẩm dịch vụ, thờng xuyên tiếp xúc với hành khách quốc tế đòi hỏi lao động phải có trình độ ngoại ngữ và khả năng giao tiếp tốt Vì thế, đứng trớc mỗi quá trình hoạch định nhà Quản trị của Cảng luôn cân nhắc kỹ tới những yếu tố về trình độ của nhân viên với yêu cầu ngành của mình Theo đó mỗi điều kiện và giải pháp lựa chọn sẽ đợc đa ra cụ thể và chi tiết hơn Từ sự cân nhắc dự báo nhu cầu về hành khách trong tơng lai với sự cân đối về năng suất lao động, sự so sánh giữa thị trờng lao động trong và ngoài ngành các nhà Quản trị sẽ đa ra các giải pháp lựa chọn phù hợp nhất với yêu cầu cho các nhân viên từng bộ phận sẽ tuyển dụng Quá trình hoạch định nhu cầu nhân sự tại Cảng diễn ra nh sau:

Cầu sản phẩm ngành NSLĐ của từng bộ phận Thị trờng lao động bên trong Thị trờng lao động bên ngoài cầu lao động cung lao động

Những điều kiện và các giải pháp lựa chọn

Sơ đồ 3: Quá trình hoạch định nhu cầu nhân sự tại Cảng

Dới đây là một ví dụ về công tác hoạch định nhu cầu nhân sự theo kết quả của hoạt động SXKD năm trớc tại Cảng năm 2005:

Bảng 2: Hoạch định nhu cầu nhân sự theo kết quả SXKD của Cảng năm 2005

STT Chỉ tiêu ĐVT KH 2005 TH 2005

2 Hàng hoá hoá,bu kiện Kg 90.000.000 95.939.700

4 Nhu cÇu nh©n sù Ngêi 123 71

(Nguồn: Cục HKDDVN, Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2005)

II.2.2 Công tác tuyển dụng nhân sự

Sau khi hoạch định nhu cầu nhân sự, phòng TCCBLĐ- TL sẽ phối hợp với các đơn vị có nhu cầu sẽ tiến hành tuyển dụng lao động Mục tiêu là nâng cao chất lợng toàn diện lực lợng lao động của Cảng với số lợng hợp lý.

II.2.2.1 Nguyên tắc tuyển dụng

Trong quá trình tuyển dụng các đơn vị có nhu cầu là đơn vị chủ trì và có quyền chỉ định các phòng ban khác phối hợp thực hiện với đơn vị mình Riêng phần thi sát hạch Tiếng Anh mỗi đơn vị có thể thuê các đơn vị khác ngoài Cảng kiểm tra và đánh giá trong điều kiện thiếu nhân sự hoặc nhân sự tại đơn vị không đủ trình độ.

Tuyển dụng theo nguyên tắc công khai, công bằng, tất cả xuất phát từ lợi ích chung của Cảng là tuyển dụng đợc những lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với các yêu cầu cần tuyển, có năng lực và phẩm chất đạo đức, sẵn sàng gắn bó lâu dài với Cảng… Các cán bộ tuyển dụng dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá đã đợc lập và thông qua trớc đó để cho điểm các ứng viên Các ứng viên đ- ợc tuyển sẽ đợc lựa chọn cho đến khi hết chỉ tiêu về số lợng theo thứ tự điểm từ cao đến thấp Khi có kết quả, các đơn vị làm bản Tổng kết nộp cho phòng TCCBLĐ- TL trình Tổng giám đốc phê duyệt trớc khi thông báo cho các ứng viên.

II.2.2.2 Phơng pháp tuyển dụng

2.2.2.1 Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong

Đây là nguồn đợc u tiên đầu tiên khi Cảng có nhu cầu tuyển dụng Đối với nguồn này, Cảng sử dụng các phơng pháp tuyển dụng sau đây:

- Thông qua sự giới thiệu của các CBCNV làm việc tại Cảng Qua kênh này có thể phát hiện đợc các cá nhân có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc. Hơn nữa, phơng pháp này sẽ tạo thêm sự gắn bó lâu dài của ngời lao động khi những ngời đợc tuyển là con em họ.

- Căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ năng” Tại các đơn vị của Cảng thờng lu trữ các phần mềm tổng kết về kỹ năng của từng nhân viên trong bộ phận mình nh: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan đến phẩm chất cá nhân… Từ đó các cán bộ tuyển dụng sẽ thu thập và tìm ra những ngời có đủ khả năng thích hợp nhất với các công việc cần tuyển.

2.2.2.2 Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài

Phơng pháp tuyển dụng đối với nguồn này chủ yếu áp dụng với các đợt tuyển dụng lớn mà nguồn từ bên trong Cảng không thể đáp ứng đợc Đối với nguồn này, Cảng tiến hành các phơng pháp tuyển dụng sau:

- Thông qua sự giới thiệu của các CBCNV trong Cảng (nh trên).

- Qua các phơng tiện thông tin đại chúng.

II.2.2.3 Tiêu chuẩn tuyển dụng

Với đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao, đều đợc thuyên chuyển đề bạt từ các đơn vị thành viên (trởng, phó các phòng ban… ), Tổng giám đốc sẽ xem xét đánh giá hồ sơ và quá trình làm việc, năng lực của mỗi ngời để ra quyết định lựa chọn. Sau đó, Tổng giám đốc sẽ gửi văn bản xuống cho các phòng ban yêu cầu đợc tiếp nhận lao động Sau khi khi đợc sự đồng ý của các phòng ban quản lý lao động, phòng TCCBLĐ- TL sẽ tiến hành hoàn tất thủ tục để tiếp nhận lao động

Với những lao động đợc tuyển dụng dới hình thức hợp đồng ngắn hạn và dài hạn, để ngời lao động thực hiện tốt công việc, phòng TCCBLĐ- TL sẽ tiến hành xây dựng các bản mô tả cho từng công việc với các yêu cầu chung nh sau:

- Có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cần thiết, trình độ Tiếng anh tối thiểu bằng B trở lên, có năng lực có thể làm việc với năng suất cao, hiệu suất công tác tốt.

- Có sức khoẻ, đảm bảo cho công tác, có khả năng làm việc lâu dài cho Cảng

- Có ý thức kỷ luật tốt, trung thành, gắn bó hết mình với công việc.

- Tuổi đời lao động mới tuyển dụng phù hợp với quy định của từng công việc cô thÓ cÇn ngêi.

Nguồn tuyển dụng chính là các cử nhân, kỹ s tốt nghiệp Đại học loại khá, giỏi ở các trờng Đại học, cao đẳng Riêng với các học viên tốt nghiệp các trờng Trung cấp hoặc trung học phổ thông muốn trở thành ngời lao động tại Cảng cần có trình độ Tiếng Anh bằng C trở lên với các chơng trình Anh ngữ thông dụng, nhanh nhẹn, nhiệt tình phù hợp với công việc cần tuyển Thứ tự u tiên cụ thể nh sau:

- Ngời có ngành nghề đào tạo phù hợp với yêu cầu tuyển dụng lao động và có kết quả học tập tại trờng từ khá trở lên, có phẩm chất đạo đức tốt.

- Con em CBCNV có thời gian làm việc lâu năm, có nhiều thành tích đóng góp cho Cảng Chính sách u tiên này tạo nên mối quan hệ gắn bó giữa CBCNV với toàn Cảng, tạo động lực cho họ làm việc và đóng góp cho sự phát triển của Cảng. Tuy nhiên áp dụng chính sách này trong nhiều trờng hợp sẽ gây sức ép tuyển dụng, dễ mắc sai lầm do ngời đợc tuyển không có đủ các điều kiện yêu cầu.

II.2.2.4 Quy tr×nh tuyÓn dông

- Thành lập Hội đồng tuyển dụng, quy định rõ số lợng và chất lợng, thành phần và quyền hạn của Hội đồng tuyển dụng.

- Hội đồng tuyển dụng của Cảng thờng bao gồm: Bí th Đảng Uỷ, Ban giám đốc Cảng, cán bộ phòng TCCBLĐ- TL và đại diện các phòng ban liên quan tới vị trí tuyển dụng, thậm chí có thể bao gồm cả các cán bộ quản lý lành nghề có kinh nghiệm để tuyển chọn đợc nhân viên có năng lực, đảm nhận đợc công việc.

- Nghiên cứu các loại văn bản pháp luật của Nhà nớc có liên quan tới tuyển dụng nh: Bộ luật lao động, pháp lệnh hợp đồng lao động,… để đảm bảo cho công tác tuyển dụng lao động đợc thực hiện theo đúng pháp luật.

Do đặc điểm là ngành có lợi thế về vị trí kinh tế và thu nhập nên trớc mỗi đợt tuyển dụng, các nguồn thu thập đến với Cảng rất nhiều nh: giới thiệu của các cán bộ làm việc trong Cảng hoặc các CBCNV từ bộ phận khác thi tuyển sang, đối t- ợng chính sách xã hội đặc biệt, đối tợng đối ngoại của đơn vị… Do đó, với những đợt tuyển dụng có quy mô nhỏ cần tuyển không quá 10 lao động, Cảng không cần thông báo rộng rãi đến các nguồn tuyển dụng bên ngoài.

Với những đợt tuyển dụng lớn, yêu cầu công việc cao, khi cần tuyển dụng, tuỳ theo nhu cầu và tính chất đặc thù của công việc cần bổ sung lao động Cảng sẽ có thông báo tuyển dụng qua các kênh thông tin sau:

- Thông báo trên đài, ti vi và các phơng tiện thông tin đại chúng khác.

Sau khi đăng ký tuyển dụng, hồ sơ tuyển dụng sẽ đợc gửi về Cảng, phòng TCCBLĐ- TL sẽ xem xét và nghiên cứu chi tiết Hồ sơ gồm:

- Đơn xin tuyển dụng (theo mẫu của Cảng)

- Bản sơ yếu lý lịch có chứng nhận của Uỷ ban nhân dân xã, phờng, thị trấn nơi ứng cử viên có hộ khẩu thờng trú.

- Giấy chứng nhận sức khoẻ do cơ quan y tế có thẩm quyền cấp.

- Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn nghiệp vụ của ứng viên.

Phòng TCCBLĐ- TL chủ trì việc thẩm định hồ sơ; Tổng hợp hồ sơ đủ điều kiện theo yêu cầu cụ thể của từng đợt tuyển dụng trình Tổng giám đốc phê duyệt. Khi thẩm định, từng hồ sơ cá nhân đợc xác nhận theo phiếu kiểm tra hồ sơ tham gia tuyển dụng Nếu hồ sơ không hợp lệ, ứng viên sẽ bị loại.

Là cuộc tiếp xúc ngắn giữa cán bộ phòng TCCBLĐ- TL với các ứng viên, thờng khoảng 5- 10 phút Qua cuộc phỏng vấn này, các cán bộ tuyển dụng sẽ có đ- ợc những đánh giá, nhận xét ban đầu về các ứng viên Từ đó làm căn cứ loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hay yếu kém mà vòng hồ sơ cha phát hiện ra.

Là giai đoạn Hội đồng tuyển dụng áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng cử viên để kiểm tra kiến thức, khả năng phản ứng trớc các tình huống công việc nhằm chọn ra những ngời xuất sắc nhất, có phẩm chất trình độ chuyên môn phù hợp với công việc Nội dung kiểm tra cụ thể nh sau:

- Kiểm tra Anh ngữ (nếu cần thiết): Tiểu ban kiểm tra Anh ngữ chủ trì, phòng TCCBLĐ- TL phối hợp tổ chức thực hiện.

- Kiểm tra chuyên môn (nếu cần thiết): Đơn vị có nhu cầu tuyển dụng chủ trì, phòng TCCBLĐ- TL tổ chức thực hiện

- Kiểm tra về giao tiếp, ứng xử (nếu cần thiết): Đơn vị có nhu cầu tuyển dụng chủ trì, phòng TCCBLĐ- TL tổ chức thực hiện.

Hội đồng tuyển dụng tiến hành phỏng vấn lần hai để tìm hiểu, đánh giá các ứng viên về các phơng diện nh trình độ, các đặc điểm cá nhân nh: tính cách, khả năng làm việc theo nhóm, … của các ứng viên.

2.2.5.1 Cơ cấu nhân sự theo trình độ

Chất lợng lao động là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp hiện nay Trình độ của ngời lao động trong môi trờng lao động phù hợp sẽ tạo động lực cho ngời lao động làm việc và đóng góp cho tổ chức Cơ cấu nhân sự theo trình độ một phần phản ánh chất lợng lao động trong tổ chức Để đánh giá chất lợng lao động tại Cảng ta xem xét bảng cơ cấu lao động theo trình độ sau:

Biểu 5: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Cảng qua các năm

(Nguồn: Cục Hàng không dân dụng Việt Nam, Báo cáo giải trình lao động)

Nhìn vào bảng trên ta thấy, lao động có trình độ tại Cảng có xu hớng tăng lên thể hiện trình độ của lao động đang đợc cải thiện b iểu đồ 1: Năm 2004 Biểu đồ 2: Năm 2005

Ghi chú: 1 Trên Đại học 4 Công nhân kỹ thuật

2 Đại học, cao đẳng 5 Sơ cấp và LĐPT

Từ năm 2000- 2005 số lao động có trình độ Đại học và trên Đại học đang có xu hớng tăng lên, nhất là những ngời có trình độ đại học năm 2005 tăng 339 ngời (tức là tăng 40,1%) so với năm 2000 Điều này cho thấy trong 5 năm qua chất lợng đội ngũ lao động của Cảng đã đợc cải thiện đáng kể về trình độ Số ngời có trình độ Đại học và trên Đại học tăng nhanh và tăng nhiều giữa năm 2000 và 2001 Cụ thể là: số ngời có trình độ Đại học tăng 143 ngời (tức 22,6%) và số ngời có trình độ trên Đại học tăng là 3 ngời (tức 30%) Số ngời có trình độ Đại học và trên Đại học giữa các năm có tăng nhng không nhiều và tốc độ tăng không đều.

Tuy nhiên, số ngời có trình độ trung cấp, sơ cấp và LĐPT còn chiếm tỉ lệ cao và hàng năm đội ngũ này vẫn còn tăng khá nhiều, đặc biệt là giai đoạn 2002-

2003 số lao động ở trình độ Trung cấp đợc tuyển dụng khá nhiều, tăng 122 ngời (tức 15,9 %), năm 2003- 2004 tăng 24 ngời (tức 3,13%) năm 2005 tăng 13 ngời (tức 1,64%) so víi n¨m 2004.

Khi tuyển dụng các cán bộ Quản trị nhân sự mới chỉ chú trọng đến việc sát hạch Tiếng anh mà cha chú ý nhiều đến việc kiểm tra trình độ học vấn của các ứng viên ở thời đại khoa học phát triển vũ bão nh hiện nay, việc tuyển nhân viên với trình độ học vấn cao là yêu cầu quan trọng với mọi tổ chức, nhất là những ngành đi đầu trong GTVT nh ngành Hàng không Trình độ và khả năng sáng tạo của nhân viên là điều kiện bảo đảm cho tổ chức phát triển Thiết nghĩ để công tác Quản trị nhân sự đợc hoàn thiện hơn, các nhà tuyển dụng nên đặt điều kiện về trình độ của nhân viên lên hàng đầu, tránh nguy cơ đội ngũ nhân viên bị tụt hậu so với các cảngHàng không trong khu vực và trên thế giới.

2.2.5.2 Cơ cấu theo giới tính

Là một ngành kinh doanh dịch vụ, cơ cấu lao động theo giới tính phù hợp cũng có một vai trò không nhỏ trong việc góp phần vào kết quả hoạt động SXKD của Cảng Bên cạnh vấn đề tuyển dụng cho đúng ngành nghề, chức năng, nhiệm vụ và đảm bảo chất lợng lao động, việc đảm bảo cơ cấu lao động theo giới tính là một chiến lợc Tuy nhiên, nh trên đã nói do tính chất công việc không đòi hỏi nhiều về lao động chân tay nên cơ cấu lao động nam nữ nh nhau là phù hợp

Bảng 6: Cơ cấu lao động theo giới tính tại Cảng

(Nguồn: Cục Hàng không dân dụng Việt Nam)

Nhìn vào bảng thể hiện cơ cấu lao động theo giới tính trên tại Cảng ta thấy rằng cơ cấu lao động nh hiện nay là cha hợp lý Lao động nữ còn chiếm một tỉ lệ quá ít trong tổng số lao động Là ngành kinh doanh đòi hỏi sự nhanh nhẹn trong giao tiếp, sự bền bỉ nhiệt tình cao nh ngành Hàng không thì việc tuyển đợc nhiều lao động nữ lại là đặc thù có u thế Tuy nhiên, tại Cảng sự lựa chọn một cơ cấu lao động phù hợp lại cha đợc thực hiện Số lao động nữ đợc tuyển dụng qua các năm có tăng nhng mức tăng không nhanh bằng lao động nam nên cho dù có điều chỉnh song cơ cấu lao động vẫn cha phù hợp Mức tăng trung bình của lao động nữ qua các năm là 10,5% trong khi mức tăng trung bình của lao động nam là 12,6% Mức tăng nhanh nhất là năm 2004 so với năm 2005 số lao động nữ đợc tuyển dụng tăng

124 ngời (tức 14,3 %) nhng số lao động nữ vẫn chỉ chiếm 41,2% trong tổng số lao động.

Biểu đồ 3: Tỉ lệ lao động theo giới tính tại Cảng qua các năm

Môi trờng kinh doanh ngày càng thay đổi, việc giữ vững những lợi thế hiện tại trong nội bộ ngành GTVT đang rất khó khăn do sự cạnh tranh của các ngành khác là tơng đối lớn Vì thế, sự khéo léo, mềm dẻo và nhạy bén của các nhân viên nữ sẽ là một lợi thế Những u thế đặc biệt của họ sẽ đảm đơng các vai trò ngoại giao, cùng tham gia với các kỹ s, chuyên viên kỹ thuật đóng góp nhiều hơn cho sự phát triển của Cảng Do đó, việc tăng tuyển dụng lao động nữ để đạt tới một cơ cấu lao động phù hợp tại Cảng là một tất yếu khách quan.

2.2.5.3 Cơ cấu theo tuổi

Bất cứ tổ chức nào, thời gian làm việc và thời gian cống hiến của cán bộ công nhân viên cho tổ chức cũng có những giới hạn nhất định Do đặc thù của ngành, ngoại trừ các cán bộ quản lý, hầu hết các nhân viên trong các bộ phận lao động trực tiếp đều là lực lợng lao động trẻ.

Bảng 7: Cơ cấu lao động theo tuổi tại Cảng qua các năm

(Nguồn: Cục Hàng không dân dụng Việt Nam)

Nhìn vào bảng số liệu về cơ cấu lao động theo độ tuổi trên ta có thể khẳng định cơ cấu lao động tại Cảng là cơ cấu lao động trẻ, chủ yếu ở độ tuổi d ới 30 tuổi và từ 36- 40 tuổi, chiếm khoảng 70% tổng số lao động trong toàn Cảng Thông th- ờng, lực lợng lao động trẻ là lực lợng nhiệt tình, có khả năng nắm bắt và tiếp cận thông tin nhanh Với lực lợng lao động trẻ nh thế, Cảng đang có một đội ngũ cán bộ năng động, nhiệt tình, năng suất làm việc cao và ổn định Trong xu thế hội nhập, cạnh tranh gay gắt nh hiện nay, việc tiếp cận những kiến thức mới là vô cùng quan trọng, sự tiến bộ của KHKT là yêu cầu cần thiết của cạnh tranh Vì thế, có thể coi cơ cấu lao động này đang là một lợi thế của Cảng.

Lao động ở các độ tuổi từ 50- 55 và trên 55 chiếm số lợng ít, không đáng kể, số lao động này chủ yếu là các cán bộ lãnh đạo tại các phòng ban, Trung tâm lâu năm và có kinh nghiệm trong quản lý Nhìn chung, số lao động ở các độ tuổi có xu hớng tăng đều, cả những lao động trẻ và già Tuy nhiên, số lao động trẻ mới đợc tuyển dụng vào Cảng tăng nhanh, lực lợng lao động của Cảng đang đợc trẻ hoá Tốc độ tăng của các lao động nhanh nhất là giữa các năm 2002- 2003 Cụ thể là: dới 26 tuổi tăng 39 ngời (tức 13,1%), từ 26-30 tuổi tăng 61 ngời (tức 14,8%), từ 31-35 tăng

39 ngời (tức 10%), từ 36- 40 tuổi tăng 56 ngời (tức 21 %) Nh vậy lao động qua 2 năm này chủ yếu tuyển lao động trẻ nên cơ cấu lao động theo các nhóm tuổi này ®ang chiÕm ®a sè.

Biểu đồ 4: Tỉ lệ lao động theo tuổi tại Cảng qua các năm

>55 ii.2.3 công tác bố trí, sự dụng nhân sự

Hoạch định nhu cầu nhân sự đúng theo mục tiêu, tuyển dụng đúng lao động theo trình độ, ngành nghề, cơ cấu nhân sự phù hợp nhng không bố trí họ vào công việc phù hợp với năng lực và trình độ của họ thì cũng không thể phát huy hết khả năng và sự sáng tạo của nhân viên Vì thế, bố trí nhân sự là khâu quan trọng không thể thiếu trong quá trình Quản trị nhân sự trong tổ chức

Bố trí nhân sự bao gồm: các hoạt động định hớng (hay là hoà nhập) đối với ngời lao động trong khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp Cảng sẽ tập hợp đợc sự đóng góp của ngời lao động ở mức cao nhất, cho quá trình bố trí nhân lực đợc thực hiện có chủ định và hợp lý

II.2.3.1 Phân công bố trí nhân sự

Tại Cảng công tác bố trí lao động là một trong những công tác luôn đợc quan tâm, chỉ đạo sát sao, cân nhắc một cách kỹ lỡng nhất sao cho vừa phát huy triệt để năng lực làm việc và sáng tạo của những ngời lao động dày dặn kinh nghiệm cả trong chuyên môn kỹ thuật, cả trong lao động quản lý và khai thác và lan truyền kiến thức mới của những lao động trẻ tài năng hay của những lao động đợc cử đi đào tạo về với không khí, tinh thần học hỏi, tiếp nhận kiến thức hoà hảo không có khoảng cách phân biệt giữa các ý thức hệ; tức là dựa vào chất lợng lao động sao cho sử dụng đúng ngời, đúng việc, đảm bảo có sự thăng tiến tơng ứng với thành tích, với kết quả lao động có sự kết hợp với phơng pháp tiếp cận theo quá trình nh chính sách chất lợng đợc xây dựng trên phiên bản Hệ thống quản lý chất lợng ISO 9001- 2000 mà Cảng đã đợc chứng nhận

Các căn cứ bố trí nhân sự:

- Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của các phòng ban.

- Căn cứ vào năng lực chuyên môn và nguyện vọng của từng nhân viên.

- Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Cảng.

- Chất lợng lao động của từng bộ phận, từng nhân viên cụ thể.

- Sự thoả mãn của hành khách về chất lợng sản phẩm ngành HK.

Theo các căn cứ trên, Cảng sẽ tiến hành bố trí nhân sự tại các phòng ban một cách hợp lý nhất theo phơng châm: “ đúng lúc, đúng chỗ, đúng ngời, đúng việc”, đảm bảo cơ hội thăng tiến và phát triển cho ngời lao động

Tình hình bố trí nhân sự tại các đơn vị của Cảng cụ thể nh sau:

- 01 Trởng phòng: Phụ trách chung công tác kế hoạch, các chơng trình đào tạo, phát triển cho nhân viên.

- 01 Phó phòng: Phụ trách công tác thanh quyết toán các dự án đầu t.

- 51 Nhân viên: Hỗ trợ trởng và phó phòng trong việc thực hiện các chức năng nhiệm vụ; Lập các báo cáo về kế hoạch thu chi trong Cảng theo định kỳ.

Phòng tài chính kế toán

- 01 Trởng phòng: Phụ trách chung hạch toán, kế toán, cân đối thu chi.

- 01 Phó phòng: Phụ trách hạch toán tài sản và nguồn vốn trong Cảng

- 17 Nhân viên: Thực hiện các nhiệm vụ đợc giao, tham gia thống kê hạch toán nguồn vốn cho các dự án.

- 01 Trởng phòng: Phụ trách chung, quản lý công tác cán bộ.

- 03 Phó phòng: 01 chịu trách nhiệm về hồ sơ, lao động, nhân sự; 01 phụ trách công tác tuyển dụng; 01 phụ trách công tác TL, thởng và chính sách đãi ngộ.

- 15 Nhân viên: Hỗ trợ trởng và các phó phòng thực hiện các công việc của phòng; Thống kê, tổng kết về các CBCNV, điều động bổ nhiệm CBCNV, thiết lập các chơng trình tuyển dụng lao động, thực hiện tuyển dụng và phối hợp thực hiện tuyển dụng; Phụ trách công tác BHXH, BHYT.

Phòng kỹ thuật công nghệ

- 01 Trởng phòng: Phụ trách chung việc đa công nghệ vào khai thác.

- 01 Phó phòng: Phụ trách triển khai các kế hoạch về công nghệ.

- 11 Nhân viên: Thực hiện tốt các nhiệm vụ đợc giao, hỗ trợ trởng và phó phòng các công việc thuộc chuyên môn của mình.

- 01 Trởng phòng: Phụ trách chung về công tác công đoàn.

- 01 Phó phòng: Phụ trách việc tổ chức công tác Đảng, Đoàn cho các phòng ban, trung tâm trong Cảng.

- 06 Nhân viên: Thực hiện công việc đợc giao, phụ trách công tác thực hiện các kế hoạch thi đua.

Ban quản lý dự án

- 01 Giám đốc: Phụ trách chung, quản lý thực hiện các dự án trọng điểm

- 02 Phó giám đốc: 01 phụ trách công tác lập và thẩm định dự án, tổ chức đấu thầu; 01 phụ trách phê duyệt dự toán và giám sát thi công.

- 07 Nhân viên: Thực hiện CV theo sự phân công, chỉ đạo của cấp trên.

Trung tâm dịch vụ kỹ thuật Hàng không

- 01 Giám đốc: Phụ trách chung việc tổ chức thực hiện các DVKT.

- 02 Phó giám đốc: 01 phụ trách việc cung ứng các dịch vụ kỹ thuật cho nhà ga; 01 phụ trách việc thực hiện các dịch vụ KT tại sân đỗ và kho hàng.

- 264 NV: Thực hiện công tác DVKT cho các Hãng HK theo phân công.

Trung tâm dịch vụ Hàng không

- 01 Giám đốc: Phụ trách chung việc cung ứng dịch vụ cho các hãng HK.

- 01 Phó giám đốc: Trợ giúp Giám đốc thực hiện các kế hoạch đã đề ra.

- 208 Nhân viên: Thực hiện cung cấp các dịch vụ Hàng không theo yêu cầu của khách hàng và phân công của giám đốc.

Trung tâm khai thác khu bay

- 01 Giám đốc: Quản lý việc triển khai thực hiện các chơng trình bay.

- 02 Phó giám đốc: 01 phụ trách các lịch bay nội địa; 01 phụ trách các lịch bay quốc tế.

- 283 Nhân viên: Thực hiện các công tác liên quan tới việc tổ chức các chuyến bay theo phân công của lãnh đạo.

Trung tâm khai thác ga

- 01 Giám đốc: Phụ trách việc khai thác nhà ga hành khách và hàng hoá.

- 01 Phó giám đốc: Quản lý đối ngoại, thực hiện ký kết các hợp đồng cho thuê nhà ga với các hãng Hàng không

- 414 Nhân viên: Thực hiện các công tác liên quan tới kỹ thuật, hớng dẫn nhân viên các hãng khi khai thác nhà ga theo đúng quy định.

Trung tâm an ninh Hàng không

- 01 Giám đốc: Phụ trách việc bảo đảm AN, an toàn cho các chuyến bay.

- 03 Phó giám đốc: 01 phụ trách công tác soi chiếu; 01 phụ trách công tác an toàn khẩn nguy cứu hộ, cơ động; 01 phụ trách công tác an toàn tại các kho hàng

- 465 Nhân viên: Thực hiện các công việc đợc giao, bảo đảm hoàn thành công việc cả về thời gian và chất lợng công việc.

Nhìn vào bảng bố trí công việc trên tại Cảng cho thấy, Cảng đã căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của các phòng để bố trí lao động Tuỳ theo yêu cầu công việc của từng phòng ban, trung tâm cụ thể có thể bố trí 01 hay nhiều phó phòng, phó giám đốc để phân công đảm nhiệm các nhiệm vụ sao cho phù hợp Về phía các nhân viên trong các phòng ban, sau khi đợc giao nhiệm vụ, có trách nhiệm trợ giúp cán bộ phòng ban thuộc chuyên môn trong khả năng của mình

Trung tâm có nhiều nhân viên nhất là Trung tâm an ninh với 465 nhân viên, phòng có ít nhân viên nhất là Văn phòng Đảng đoàn với 06 nhân viên Do nhu cầu khối lợng công việc tại các đơn vị này là khác nhau nên số lợng nhân viên làm việc cũng khác nhau Trung tâm an ninh là một trung tâm lớn, phụ trách nhiều mảng công việc, lại mang một trọng trách nặng nề là bảo đảm an toàn cho tất cả các chuyến bay Do đó, các công việc không thể thực hiện chông chéo theo cơ chế tinh giảm lao động đợc nên số lao động làm việc tại Trung tâm nhiều là một tất yếu. Trong khi đó, do tại mỗi đơn vị thành viên đều có công đoàn của mình, Văn phòng chỉ có trách nhiệm tổng hợp và đánh giá nên khối lợng công việc tại đây không lớn, nhu cầu lao động không nhiều.

Trên đây là cách bố trí lao động tổng quan tại Cảng căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban Theo đó, các đơn vị sẽ có sự sắp xếp nhân viên sao cho hợp lý nhất

II.2.3.2 Tình hình sử dụng nhận sự

2.3.2.1 Tình hình sử dụng nhân sự về thời gian

Sử dụng con ngời không giống với việc sử dụng máy móc bởi họ có nhu cầu làm việc và nghỉ ngơi theo quy luật và nhu cầu tự nhiên Nếu không có nghệ thuật thì Quản trị nhân sự sẽ không thể tạo ra động lực cho tổ chức phát triển đợc Theo đó vấn đề sử dụng nhân sự về mặt thời gian là khâu quan trọng thiết yếu trong nghệ thuật này Tại Cảng, tình hình sử dụng nhân sự về mặt thời gian nh sau:

Thời gian làm việc theo quy định

Các CBCNV làm việc tại các phòng ban theo giờ hành chính Lực lợng bảo vệ, thủ kho làm việc theo phân công cụ thể của lãnh đạo các phòng ban Thời gian làm việc cụ thể theo mùa do Tổng giám đốc quyết định phù hợp với quy định của

Bộ luật lao động và đợc thông báo công khai tới các đơn vị cụ thể trong Cảng.

Thời gian làm việc theo điều 68 của Bộ luật lao động quy định, đợc vận dụng tại Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài nh sau:

- Các CBCNV tại Cảng làm việc không quá 8 giờ trong một ngày

- Làm việc không quá 48 giờ trong một tuần.

- CBCNVcó thể làm đợc yêu cầu thêm giờ nhng không vợt quá 4 giờ trong một ngày và 200 giờ trong một năm

Các CBCNV cả trực tiếp và gián tiếp trong Cảng đợc nghỉ giữa giờ 1 tiếng (từ 12 giờ đến 13 giờ).

CBCNV là nữ trong những ngày của phụ nữ đợc nghỉ mỗi ngày 30 phút, Trong thời gian nuôi con nhỏ dới 12 tháng tuổi mỗi ngày đợc nghỉ 60 phút tính trong thời gian làm việc và vẫn đợc hởng nguyên lơng.

Mỗi tuần cứ sau 5 ngày làm việc CBCNV của các bộ phận gián tiếp đợc nghỉ 2 ngày, nghỉ các ngày lễ đợc hởng nguyên lơng theo quy định Nếu các ngày nghỉ trùng vào ngày thứ bảy chủ nhật thì CBCNV đợc nghỉ bù vào ngày sau.

Riêng với các CBCNV trong các bộ phận làm việc trực tiếp, do yêu cầu công việc là các chuyến bay làm việc 24/24 giờ, không phân biệt ngày lễ và ngày nghỉ, làm việc 365/365 ngày nên họ phải làm việc theo 3 ca, ngày nghỉ sẽ theo ca và không nhất thiết phải nghỉ vào thứ bảy và chủ nhật Ngày lễ và ngày nghỉ có thể bố trí sang này khác và đợc thanh toán chế độ thêm giờ theo quy định của Bộ luật lao động và quyết định của Tổng giám đốc.

CBCNV trong Cảng có thời gian làm việc đủ 12 tháng (kể cả thời gian học tập, họp, đi tham quan do Cảng tổ chức, đi công tác đợc coi là làm việc) thì đợc nghỉ hàng năm hởng nguyên lơng cấp bậc theo quy định của Nhà nớc Cụ thể:

Nghỉ 12 ngày đối với ngời làm việc bình thờng.

Số ngày nghỉ phép hàng năm đợc tăng thêm theo thâm niên làm việc Cứ 5 năm làm việc đợc nghỉ thêm 1 ngày.

Nếu CBCNV làm thêm cha đủ 12 tháng thì ngày nghỉ hàng năm đợc tính t- ơng ứng với số tháng làm việc trong năm.

Trong một năm CBCNV có tổng số ngày nghỉ (cộng dồn) do tai nạn lao động hay bệnh nghề nghiệp không quá 6 tháng (144 ngày) hoặc nghỉ ốm đau không quá 3 tháng (72 ngày) thì thời gian đó không đợc tính để nghỉ phép của năm ấy.

Số ngày nghỉ hàng năm đợc thực hiện năm nào dứt điểm năm ấy Nếu do công việc phải làm không đợc nghỉ theo quy định thì CBCNV đợc thanh toán tiền phép cho những ngày phép không nghỉ.

Nghỉ việc riêng, nghỉ ăn không lơng

CBCNV đợc nghỉ việc riêng, hởng nguyên lơng một số ngày sau:

- Con kết hôn; nghỉ 1 ngày

- Bố mẹ chết, vợ hoặc chồng chết, con chết: nghỉ 3 ngày.

Trớc khi nghỉ CBCNV phải làm đơn báo cáo lãnh đạo phòng bố trí ngời làm việc thay thế và xin phép Tổng giám đốc.

CBCNV có hoàn cảnh đặc biệt khó khăn cần nghỉ không lơng phải làm đơn gửi phòng TCCBLĐ- TL

Bảng 8: Tình hình sử dụng nhân sự về thời gian tại Cảng năm 2005

Ngày lv theo chÕ độ BQ (ngày)

Ngày thùc tÕ BQ (ngày)

Giê chÕ độ BQ (giê)

Giê thùc tÕ BQ (giê)

Phòng kỹ thuật công nghệ 242 235 1934 1878 97,10 97,10

Ban quản lý dự án 245 241 1960 1926 98,36 98,26

TT khai thác khu bay 252 250 2016 2000 99,21 99,20

Trung tâm khai thác ga 252 251 2016 2008 99,60 99,60

(Nguồn: Cục HKDDVN, Báo cáo phân tích tình hình sử dụng nhân sự)

Nhận xét tình hình sử dụng nhân sự về thời gian

Căn cứ trên những quy định về thời gian làm việc và thực hiện thực tế, tình hình sử dụng nhân sự về mặt thời gian tại Cảng nh sau:

Ngày làm việc theo chế độ BQ = ngày lịch – ngày nghỉ chế độ BQ

= 365 -123 = 242 ngày Ngày thực tế BQ = ngày chế độ BQ – ngày vắng mặt BQ

Giờ chế độ BQ = giờ lịch – giờ nghỉ chế độ

Giê thùc tÕ BQ = 1934 – 56 = 1878 giê

Qua bảng phân tích nhân sự về mặt thời gian trên cho thấy, thời gian làm việc tại Cảng cha đợc sử dụng một cách hiệu quả, thời gian làm việc thực tế ít hơn thời gian làm việc theo chế độ Tại các phòng ban mà các CBCNV làm việc hành chính, CBCNV vắng mặt chủ yếu là lý do cá nhân nh : bận đột xuất, ngời thân mất, gia đình có sự hỉ hoặc ốm đau, thời gian chăm sóc con nhỏ của phụ nữ quá quy định… Đối với các trung tâm có số lao động chủ yếu là lao động trực tiếp, do yêu cầu công việc mà số CBCNV thực tế lại ít hơn so với nhu cầu gây ra căng thẳng trong công việc, lý do mà các CBCNV xin nghỉ ốm khá nhiều do họ muốn có thêm thời gian nghỉ ngơi.

Vì thế, Cảng nên có sự quan tâm và các biện pháp tạo điều kiện thuận lợi cho các CBCNV hoàn thành nhiệm vụ của mình, không để những việc riêng ảnh h- ởng đến hiệu quả công việc.

2.3.2.2 Hiệu quả sử dụng nhân sự

Năng suất lao động là một phạm trù kinh tế phản ánh hiệu quả của lao động mà Các Mác gọi là “sức mạnh sản xuất của ngời lao động cụ thể có ích” Tại Cảng năng suất lao động đợc tính toán dựa trên kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Cảng Các chỉ tiêu đợc sử dụng là:

Cho biết 1 lao động tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu

Cho biết 1 lao động tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận.

Cho biết với mỗi đồng lơng tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu

Cho biết với một đồng lơng tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận.

Các chỉ tiêu này càng cao càng thể hiện đợc hiệu quả sản xuất kinh doanh của Cảng Do đó, các chỉ tiêu này càng cao càng tốt.

Bảng 9: Năng suất lao động của Cảng qua các năm

Chỉ tiêu Đơn vị 2003 2004 2005 So sánh (%)

2.4 Công tác đánh giá nhân sự

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2005)

Nhìn chung, năng suất lao động của CBCNV trong Cảng là tơng đối cao. Trong đó năng suất lao động tăng nhanh nhất là năm 2003- 2004 Tốc độ tăng trung bình trên 100%, đặc biệt là chỉ tiêu W2 và W4 tăng trên 250% thể hiện sự cố gắng v- ợt trội của các CBCNV trong Cảng khắc phục hậu quả của dịch SARS năm 2003, hoàn thành vợt mức kế hoạch chỉ tiêu đề ra Tuy số lao động qua các năm có tăng lên làm cho tổng quỹ lơng tăng nhng doanh thu và lợi nhuận đều tăng (doanh thu tăng TB 131,1% và lợi nhuận tăng TB 199,8%) cao hơn so với mức tăng của lao động và quỹ lơng (lao động tăng TB 103,36% và quỹ lơng tăng TB 117,72%) nên năng suất lao động theo cả lợi nhuận và doanh thu đều tăng Mức tăng năng suất lao động TB qua các năm tăng lên rõ rệt: W1 tăng TB 127,5%, W2 tăng TB 193,4%, W3 tăng TB 112,07%, W4 tăng TB 170,48% Điều này nói lên rằng nhờ sự đoàn kết nhất trí của các CBCNV và lãnh đạo trong Cảng đã tạo nên sức mạnh vợt qua khó khăn hoàn thành tốt nhiệm vụ, đẩy nhanh hiệu quả hoạt động SXKD của Cảng

Tuy nhiên năng suất lao động theo quỹ lơng vào năm 2004-2005 có xu hớng giảm nhiều W2 giảm 19,81%, W4 giảm 160,9% do số lao động qua các năm này tăng nhanh hơn tốc độ tăng của doanh thu và lợi nhuận Tổng quỹ lơng tăng có thể do Cảng tăng thực hiện các chính sách đãi ngộ cho CBCNV qua hai năm này Việc tăng thực hiện chính sách đãi ngộ cho ngời lao động có thể tạo động lực cho ngời lao động gắn bó hơn, làm việc hết mình hơn cho sự phát triển của Cảng Với những động lực đó,trớc mắt năng suất lao động theo quỹ lơng có thể giảm nhng trong tơng lai, lực lợng này sẽ lao động hết mình góp phần làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Cảng

II.2.4 Công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc

II.2.4.1 Mục tiêu đánh giá

Tại Cảng, tình hình hoàn thành nhiệm vụ lao động của từng ngời lao động đ- ợc đánh giá theo chu kỳ hàng tháng, cuối mỗi đợt thi đua và cuối năm với việc sử dụng những phơng pháp đánh giá đã đợc thiết kế một cách có lựa chọn Việc đánh giá năng lực thực hiện công việc có thể đợc quy về hai mục tiêu cơ bản sau:

Thứ nhất, đánh giá năng lực thực hiện công việc là để cải tiến sự thực hiện công việc của ngời lao động Qua bảng phân tích đánh giá năng lực thực hiện công việc, mỗi nhân viên sẽ thấy đợc chất lợng hoàn thành công việc, từ đó nhận ra những sai xót, hạn chế cần sửa chữa để có thể tự hoàn thiện mình, giảm thiểu những sai lỗi trong quá trình làm việc hoàn thành công việc một cách tốt hơn Đồng thời, qua phân tích đánh giá năng lực của ngời quản lý, nhân viên cũng thấy đợc những điểm mạnh trong năng lực chuyên môn của mình để phát huy, đóng góp nhiều hơn cho sự phát triển của Cảng

Thứ hai, đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp cho những ngời quản lý có thể đa ra các quyết định nhân sự đúng đắn nh đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật… Bên cạnh đó, đánh giá năng lực thực hiện công việc của ngời lao động nếu đợc thực hiện tốt và công bằng sẽ là cơ sở hữu hiệu cho công tác thi đua khen thởng, trả lơng, thởng cho ngời lao động, tạo động lực cho ngời lao động, tăng cờng mối quan hệ tốt đẹp giữa ngời quản lý và ngời lao động

Quá trình đánh giá năng lực thực hiện công việc ở một mức độ nào đó chính là sự mở rộng của thiết kế công việc và có những tác động cơ bản tới Cảng nói chung Đồng thời mức độ hợp lý đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá đối với ngời lao động có ảnh hởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của ngời lao động và bầu không khí xã hội trong toàn Cảng.

II.2.4.2 Quy trình đánh giá

Thực tế thực hiện công việc Đánh giá năng lực thực hiện công việc Thông tin phản hồi Đo lờng sự thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

Quyết định nhân sự Hồ sơ nhân viên

Sơ đồ 4: Quy trình đánh giá năng lực thực hiện công việc tại Cảng

Theo sơ đồ này, hàng tháng Cảng tiến hành đánh giá năng lực thực hiện công việc của các CBCNV Kết quả đánh giá năng lực thực hiện CV chính là thành tích của ngời lao động và đợc sử dụng trong việc đánh giá ngời lao động cho cả năm. Để thực hiện công tác đánh giá, Cảng thiết lập một hệ thống đánh giá với 3 yếu tố cơ bản sau:

- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Đo lờng sự thực hiện công việc

- Thông tin phản hồi đối với ngời lao động và bộ phận quản lý nhân sự.

Các cán bộ đánh giá sử dụng các phơng pháp đánh giá để tiến hành đo lờng sự thực hiện công việc của nhân viên thông qua việc so sánh giữa thực tế thực hiện công việc với các tiêu chuẩn Các kết quả đánh giá đợc thảo luận với ngời lao động để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ Đồng thời các kết quả đánh giá đợc cung cấp tới bộ phận quản lý nhân sự của Cảng để lu giữ hồ sơ của nhân viên làm cơ sở để ra các quyết định nguồn nhân lực có liên quan đến công việc của nhân viên đợc đánh giá, mục tiêu cuối cùng là hoàn thiện sự THCV của nhân viên

II.2.4.3 Phơng pháp đánh giá

Tại Cảng, hệ thống định mức đánh giá đợc xác định theo phơng pháp danh mục kiểm tra Theo phơng pháp này, phòng TCCBLĐ- TL sẽ thiết kế một hệ thống danh mục các câu hỏi về hành vi và các thái độ của nhân viên có thể xảy ra trong quá trình làm việc Ví dụ:

Tên nhân viên: Chức danh công việc:

Tên ngời đánh giá: Bộ phận:

- Hợp tác với bạn cùng làm việc

- Có số ngày nghỉ ốm không quá quy định

- Thờng xuyên hoàn thành công việc đúng thời hạn

- Không rời khỏi vị trí trong ca làm việc

- Thái độ tận tình với hành khách

- Chấp hành nghiêm kỷ luật lao động

Các cán bộ đánh giá của các bộ phận sẽ nhận bản chụp mẫu phiếu và đánh dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với nhân viên mà họ đang đánh giá. Tuy nhiên, nhìn chung hiện nay việc thực hiện theo phơng pháp này còn nhiều mang tính chung chung nó phù hợp với nhiều loại công việc nhng lại không phản ánh đợc tính chất đặc thù của từng loại công việc Do vậy, nếu áp dụng phơng pháp này cho các tất cả các đơn vị trong Cảng thì cha thật sự phù hợp Hơn nữa, việc xác định các tiêu chí đánh giá tơng đối phức tạp và đòi hỏi phải có sự linh hoạt mà không phải bộ phận nào cũng làm đợc nh thế Hiện nay, các đơn vị tuy có áp dụng theo phơng pháp đánh giá này nhng mỗi ngời làm một phách làm cho hệ thống đánh giá thiếu đồng bộ Có thể nói, hệ thống đánh giá năng lực THCV tại Cảng hiện nay còn quá sơ sài, cha chặt chẽ, hệ thống định mức không rõ ràng.

II.2.4.4 Tiêu chuẩn đánh giá

Do tính chất công việc của hai bộ phận lao động trực tiếp và gián tiếp là khác nhau nên quy trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của các bộ phận này cũng khác nhau Tuỳ thuộc vào đơn vị của ngời lao động mà công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc theo các cấp độ khác nhau và theo những tiêu chuẩn khác nhau.

Với CBCNV làm việc tại các bộ phận gián tiếp, tiêu chuẩn đánh giá năng lực thực hiện công việc là phải đảm bảo thực hiện về cả tiến độ thực hiện và chất lợng công việc Chất lợng công việc đợc đánh giá theo mức độ hoàn thành công việc đã đợc phân công tại bảng bố trí phân công công việc Ngoài ra, những nhân viên này chỉ thuộc sự quản lý của một cấp trên duy nhất nên ngời phụ trách đánh năng lực thực hiện công việc của họ là Thủ trởng trực tiếp

Với các CBCNV là ngời lao động trực tiếp tại nhà ga do không đòi hỏi nhiều yêu cầu về sự sáng tạo của nhân viên nên tiêu chuẩn đánh giá năng lực thực hiện công việc của là sự bảo đảm thực hiện công việc về cả thời gian và chất lợng công việc Sự đảm bảo về mặt thời gian nghĩa là ngời lao động trong ca làm việc không đợc phép rời khỏi vị trí trong ca làm việc của mình và có số ngày nghỉ ốm không quá quy định Ngời phụ trách đánh giá năng lực thực hiện công việc của các nhân viên này là các kíp trởng, tổ trởng của họ, sau đó có sự góp ý của đội trởng và phê duyệt của Giám đốc Trung tâm, thành tích của ngời lao động sẽ đợc công nhận Sau mỗi đợt bình bầu lao động giỏi, ngời có thành tích thực hiện công việc tốt sẽ đợc h- ởng các chế độ u đãi theo quy định.

Mức độ hoàn thành công việc của các nhân viên đợc xếp loại theo trình tự: A1, A, B, C, D để cuối tháng các đơn vị tiến hành bình bầu lao động giỏi và trả l- ơng, thởng cho ngời lao động.

- A1: Ngời lao động trong quá trình làm việc tích cực, không nghỉ ốm, hoàn thành tốt công việc theo đánh giá của cán bộ quản lý, chấp hành nghiêm chỉnh kỷ luật lao động và có quá nửa số phiếu bình bầu lao động giỏi của các NV khác.

- A: NV hoàn thành tốt nhiệm vụ nhng có 2 ngày nghỉ ốm trong tháng

- B: NV nghỉ ốm quá 2 ngày, quá trình làm việc bị hành khách phàn nàn.

2.5.2.1 Thời gian giữ chức vụ

Thời gian giữ chức vụ là 5 năm đối với cán bộ giữ chức Tổng giám đốc, giám đốc các Trung tâm trong Cảng đợc tính từ ngày có hiệu lực thi hành.

Với các cấp cán bộ trởng, phó phòng ban không tính thời gian giữ chức vụ.

2.5.2.2 Điều kiện bổ nhiệm

Đảm bảo tiêu chuẩn chung của cán bộ quy định tại nghị quyết Hội nghị lần ba Ban chấp hành Trung ơng khóa VIII Tiêu chuẩn cụ thể của Cảng nh sau:

- Là Đảng viên Đảng Cộng sản Việt Nam.

- Có bản lĩnh chính trị vững vàng, nếp sống lành mạnh, trung thực có phong cách và phơng pháp làm việc dân chủ, thân ái với đồng nghiệp, đồng sự, có sức khoẻ tốt để đảm đơng công việc đợc giao.

- Nắm vững và chấp hành nghiêm chỉnh đờng lối chủ trơng của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nớc, có ý thức tổ chức kỷ luật và tinh thần trách nhiệm cao, có tinh thần đấu tranh không khoan nhợng với các biểu hiện tiêu cực.

- Có kiến thức pháp luật, kiến thức sâu rộng về chuyên môn, nghiệp vụ và kinh nghiệm tổ chức xử lý công việc, am hiểu về tình hình kinh tế xã hội của đất n- ớc, am hiểu lịch sử phát triển, thực tiễn hoạt động của Ngành.

- Tích cực học tập nâng cao trình độ, chủ động sáng tạo phối hợp trong công tác nhằm hoàn thành tốt nhiệm vụ.

 Chức danh Giám đốc, Phó giám đốc các Trung tâm

 Tiêu chuẩn về năng lực

- Đạt trình độ chuyên viên chính

- Có năng lực điều hành quản lý hoạt động SXKD, cung ứng các dịch vụ, biết tổ chức triển khai thực hiện các chủ trơng của cấp trên về công tác quy hoạch, kế hoạch phát triển nhằm mở rộng các loại hình dịch vụ và quy mô SXKD của Cảng

- Có khả năng tham mu, đề xuất các ý kiến, giải pháp nhằm củng cố phát triển các lĩnh vực hoạt động của Cảng.

- Biết triển khai, ứng dụng các tiến bộ của khoa học, công nghệ, giải pháp kinh tế kỹ thuật vào hạt động sản xuất kinh doanh của Cảng

- Có uy tín và khả năng tập hợp quần chúng.

 Các tiêu chuẩn về chuyên môn nghiệp vụ

- Tốt nghiệp Đại học phù hợp với lĩnh vực đợc giao, nếu tốt nghiệp đại học cha phù hợp phải qua bồi dỡng chuyên ngành.

- Tốt nghiệp lý luận chính trị Mác- Lênin chơng trình Trung cấp trở lên.

- Hoàn thành chơng trình bồi dỡng kiến thức Quản lý Nhà nớc và Hành chính doanh nghiệp (ngạch Chuyên viên chính)

- Trình độ ngoại ngữ C trở lên với một trong những ngoại ngữ thông dụng.

- Có kiến thức tin học cơ bản phục vụ công tác.

 Chức danh Trởng phòng, Phó trởng phòng và tơng đơng

 Các tiêu chuẩn về năng lực

- Đạt trình độ chuyên viên chính

- Có năng lực tổ chức triển khai có hiệu quả các chủ trơng, chỉ đạo của cấp trên, tổ chức điều hành cơ quan hoàn thành nhiệm vụ đợc giao.

- Có khả năng tham mu, đề xuất và chủ động nghiên cứu, ứng dụng các tiến bộ khoa học- kỹ thuật vào thực tế công tác.

- Quản lý điều hành có hiệu quả hệ thống chuyên ngành trong Cảng.

- Biên soạn tài liệu và hớng dẫn thực hiện nghiệp vụ chuyên ngành.

- Có uy tín và khả năng tập hợp quần chúng.

 Các tiêu chuẩn về chuyên môn nghiệp vụ.

- Tốt nghiệp Đại học phù hợp với lĩnh vực đợc giao, nếu tốt nghiệp đại học không phù hợp phải qua bồi dỡng nghiệp vụ chuyên ngành.

 Chức danh Đội trởng, phó đội trởng và tơng đơng

 Các tiêu chuẩn về năng lực

- Có năng lực quản lý, điều hành SXKD, cung ứng các dịch vụ, biết tổ chức triển khai thực hiện các chủ trơng của cấp trên về công tác của bộ phận mình.

- Có khả năng đề xuất các ý kiến, giải pháp nhằm thực hiện các nhiệm vụ đ- ợc giao một cách có hiệu quả.

- Có uy tín và khả năng tập hợp quần chúng

 Các tiêu chuẩn về chuyên môn nghiệp vụ.

- Tốt nghiệp Đại học hoặc Cao đẳng phù hợp với lĩnh vực đợc giao.

2.5.2.3 Trình tự bổ nhiệm

Phải có hồ sơ đề nghị bổ nhiệm theo mẫu thống nhất của Ban tổ chức Trung ơng Hồ sơ đợc thành lập thành 03 bộ một bộ gửi về Thờng vụ Đảng uỷ Cảng (Qua Văn Phòng Đảng Đoàn), một bộ gửi về Tổng giám đốc (qua Phòng TCCBLĐ- TL), một bộ lu ở đơn vị Hồ sơ gồm:

- Tờ trình đề nghị bổ nhiệm cán bộ

- Sơ yếu lý lịch tự khai có xác nhận của Thờng vụ, kèm theo bản sao văn bằng, chứng chỉ về học vấn, chuyên môn, nghiệp vụ, lý luận chính trị, ngoại ngữ…

- Bản nhận xét đánh giá của cán bộ Thờng vụ hoặc chi uỷ.

- Biên bản tổng hợp phiếu lấy ý kiến

Bảng 11: Bổ nhiệm các cán bộ tại Cảng qua các năm 2001-2005

(Nguồn: Cục HKDDVN, Báo cáo bổ nhiệm cán bộ)

Với mỗi cán bộ đợc bổ nhiệm., các tiêu chuẩn và trình tự bổ nhiệm cán bộ đều đã đợc quy định chặt chẽ và chu đáo Các tiêu chuẩn bổ nhiệm có vai trò tơng đơng, Cảng coi các tiêu chuẩn cán bộ về cả tài và đức là nh nhau, trong đó lấy tiêu chuẩn về đức của cán bộ là gốc Nhờ sự tin tởng của Đảng, của các nhân viên mà các cán bộ đã không ngừng phấn đấu rèn luyện về phẩm chất đạo đức và t tởng chính trị vững vàng của mình, lãnh đạo Cảng ngày càng vững mạnh.

II.2.6 Thù lao lao động và chính sách đãi ngộ

II.2.6.1 Thù lao lao động

2.6.1.1 Chế độ lơng

Quỹ tiền lơng hàng năm tại Cảng do Cục Hàng không dân dụng Việt Nam và các cơ quan Nhà nớc có thẩm quyền trực tiếp thẩm định và phê duyệt.

Quỹ tiền lơng và thu nhập của Cảng gồm:

1 Quỹ tiền lơng theo khối lợng, kết quả thực hiện nhiệm vụ SXKD

2 Quỹ tiền lơng dự phòng từ các năm trớc chuyển sang

3 Quỹ tiền lơng từ hoạt động SXKD khác (nếu có)

4 Quỹ tiền lơng bổ sung khác (nếu có)

 Xác định quỹ tiền lơng theo kết quả sản xuất kinh doanh:

1- Tổng quỹ lơng năng suất năm:

Lgns năm = Lg năm – Lgcb năm – Lg khoán năm

2- Tổng quỹ lơng năng suất phân phối hàng năm:

Lgns tháng = Lg tháng – Lgcb tháng – Lg khoán tháng

Lgnstháng,năm : Tổng quỹ lơng năng suất tháng, năm

Lgtháng,năm : Tổng quỹ lơng tháng, năm

Lgcbtháng,năm : Tổng quỹ lơng cơ bản tháng, năm

Lgkhoán : Tổng lơng chi trả HĐ khoán, mùa vụ, CN và thử việc

Các căn cứ để phân phối tiền lơng năng suất hàng tháng cho ngời lao động:

- Ngày công làm việc thực tế đợc trả lơng sản phẩm (Nc tt)

- Hệ số chức danh quản lí và công việc đảm nhận (K 1 )

- Hệ số chất lợng lao động của từng ngời lao động (K cn )

- Hệ số chất lợng lao động trong tháng của từng đơn vị (K đv )

- Hệ số cờng độ lao động của từng thành viên (K 2 )

- Hệ số trình độ chuyên môn đợc đào tạo tơng thích.(K 3 )

Các hệ số: Nctt, Kcn, K2 đợc các cán bộ quản lý của mỗi đơn vị đánh giá và tổng hợp theo hớng dẫn, có ý kiến của Bí th đoàn Cảng, có phê duyệt của Tổng giám đốc và sự nhất trí của toàn bộ CBCNV trong đơn vị mình.

Hệ số Kđv đợc Phòng TCCBLĐ- TL tổng hợp đánh giá và xin ý kiến của Văn phòng Đảng Đoàn và phê duyệt của Tổng giám đốc.

Các hệ số K1 và K3 thực hiện theo quy định của Cảng (xem phụ lục 1).

 Xác định quỹ lơng năng suất của từng đơn vị trong Cảng

- Xác định tổng điểm của toàn bộ số ngời trong đơn vị cha có hệ số chất l- ợng lao động cá nhân (K cn)

Tổng điểm cá nhân= Nctt x K1 x K2 x Kđv x K3

- Xác định tổng điểm đơn vị cha có hệ số chất lợng lao động cá nhân

Tổng điểm của đơn vị = Tổng điểm của toàn bộ số ngời trong đơn vị

(cha có K cn ) (đợc tham gia phân phối lơng năng suất)

- Tính quỹ lơng năng suất tháng của từng đơn vị

L gns tháng của toàn Cảng Lơng năng suất = -  Tổng điểm của Đv

Tổng điểm của toàn Cảng (Cha có K cn ) (Cha cã K cn ) b Phân phối lơng

 Quy định chung Tiền lơng của ngời lao động đợc gắn liền với mức độ hoàn thành khối lợng công việc đợc giao theo năng suất, chất lợng, ngày công làm việc thực tế và hiệu quả công tác Mức tiền lơng mà ngời lao động đợc hởng không thấp hơn mức lơng cấp bậc mà ngời lao động đang đợc hởng Tiền lơng hàng tháng của CBCNV trong Cảng đợc ghi vào sổ lơng theo quy định tại Thông số 15/LĐTBXH- TT ngày 10/4/1997 của Bộ Lao động- Thơng binh Xã hội.

 Phân phối tiền lơng Tổng Giám đốc Cảng và đại diện Ban chấp hành Công đoàn cơ sở thống nhất việc sử dụng tổng quỹ tiền lơng của Cảng nh sau:

- Quỹ tiền lơng trả trực tiếp hàng tháng cho ngời lao động theo lơng khoán, l- ơng sản phẩm, lơng thời gian (ít nhất bằng 86% tổng quỹ tiền lơng)

- Quỹ lơng chi trả để khuyến khích ngời lao động có trình độ chuyên môn kĩ thuật cao, tay nghề giỏi đóng góp nhiều vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của Cụm cảng hoặc những đơn vị hoàn thành xuất sắc kế hoạch đợc giao tối đa không quá 2% tổng quỹ tiền lơng Hội đồng tiền lơng có trách nhiệm t vấn giúp Tổng giám đốc quyết định việc sử dụng quỹ trên.

- Quỹ tiền lơng dự phòng cho năm sau (tối đa không quá 12% tổng quỹ tiền lơng).

 Xác định lơng năng suất cho từng ngời lao động Tiền lơng năng suất đến cho từng ngời lao động trong đơn vị dựa trên tổng điểm mà ngời lao động có đợc trong tháng đã tính đến Kcn

Tổng điểm cá nhân = Nctt x K1 x K2 x Kđv x K3 x Kcn + Pi

Lơng năng suất tháng của ngời lao động đợc tính nh sau:

Quỹ lơng năng suất tháng của đơn vị

L nscn = - Tổng điểm cá nhân

Tổng điểm của toàn bộ lao động trong đơn vị (đã tính K cn )

Trong đó: Pi là phụ cấp thâm niên công tác của ngời lao động i Cứ đủ 12 tháng công tác tại Cảng kể cả thời gian học tập công tác ở bên ngoài sẽ đợc coi là một năm thâm niên và đợc hởng phụ cấp 10.000đ/tháng.

Trên cơ sở những công việc đã đợc phân công cho NV trởng phòng căn cứ vào công việc đảm nhận của từng ngời dự kiến phơng án xếp chuyển lơng năng suất cho từng nhóm cán bộ, nhân viên báo cáo cho Tổng giám đốc phê duyệt.

Việc xếp chuyển mức lơng theo các nhóm hệ số chức danh công việc không cố định tuỳ thuộc vào công việc đảm nhận và sự phấn đấu của vơn lên của CBCNV trong từng thời kỳ Khi chuyển sang bộ phận khác Thủ trởng đơn vị có phơng án xếp chuyển mức lơng năng suất trình Tổng giám đốc phê duyệt.

Sáu tháng một lần các đơn vị tiến hành xem xét lại, cân đối chung trong toàn đơn vị mình và đề nghị điều chỉnh mức lơng năng suất cho CBCNV theo trình tự của quy chế này Việc xem xét phụ thuộc vào hiệu quả công tác, tinh thần trách nhiệm, ý thức phấn đấu của mỗi nhân viên và cân đối thu nhập chung trong Cảng.

Từ ngày 01- 05 hàng tháng, Thủ trởng các đơn vị căn cứ vào khối lợng công việc của từng ngời (thống kê các nội dung công việc đã thực hiện) và việc chấp hành các quy định (theo tiêu chuẩn xét lơng năng suất) để đánh giá, xếp loại mức độ hoàn thành công việc của nhân viên trong phòng, tổ chức bình xét mức hoàn thành công việc gửi văn phòng phối hợp với phòng TCCBLĐ- TL, công đoàn Cảng bình xét tổng hợp và báo cáo Tổng giám đốc phê duyệt.

Bảng 12 : Thanh toán tiền lơng cho Phòng TCCBLĐ- TL tháng 3/2006

Họ và tên N tt K 1 K cn K đv K 2 K 3 Lơng thực lĩnh(ngđ)

Huỳnh Ngọc Tuấn 25 3,20 1,8 0,84 1,2 2,85 5.792 Đỗ Thị Mai Chi 24 2,25 1,7 0,84 1,1 2,54 3.016

(Nguồn: Phòng TCCBLĐ- TL năm 2005)

Qua thực tế trả lơng hiện nay của Cảng cho phòng TCCBLĐ- TL ta thấy: Ông Huỳnh Ngọc Tuấn là trởng phòng thuộc khối tham mu, có hệ số chức danh công việc đảm nhận đã đợc quy định là 3,2 cộng với thâm niên của ông trong thời gian công tác tại Cảng là 20 năm nên ông có phụ cấp thâm niên công tác là 10.000đ x 20năm = 200.000đ Nh vậy, tổng thực lĩnh công tác của ông Tuấn là:

4863 Trong đó, tổng điểm cá nhân của toàn bộ lao động trong phòng là 4863 điểm Cách tính lơng nh thế này đảm bảo gắn kết quả SXKD của Cảng với thành tích của ngời lao động và cờng độ lao động của họ Điều này sẽ làm cho cácCBCNV quan tâm nhiều hơn đến năng suất, chất lợng công việc mà họ thực hiện.Tuy nhiên theo cách tính này, cha đánh giá chính xác đợc mức độ hoàn thành công việc của các nhân viên vì khoảng cách giữa các thứ bậc hoàn thành công việc cha rõ ràng nên cha khuyến khích các cán bộ quản lý và nhân viên phải thờng xuyên nỗ lực bản thân trong công việc để đạt hiệu quả cao nhất chứ không phải chỉ là hoàn thành nhiệm vụ đợc giao.

2.6.1.2 Chế độ thởng

Hàng năm, Cảng thực hiện phân phối quỹ tiền thởng theo kết quả thực hiện SXKD, cô thÓ nh sau:

Quỹ khen thởng trong Cảng đợc dùng để :

- Thởng các tháng, quý, năm cho CBCNV đang làm việc tại Cảng theo kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh (ít nhất bằng 75% tổng quỹ khen thởng).

- Thởng đột xuất, thởng tổng kết thi đua 06 tháng, cả năm ( Đảng, Công đoàn và Đoàn thanh niên) Không quá 20% tổng quỹ khen thởng.

- Thởng cho các tập thể cá nhân trong, ngoài Cảng đã có nhiều đóng góp cho việc thực hiện kế hoạch SXKD (không quá 5% tổng quỹ khen thởng).

- Hỗ trợ phúc lợi nếu có và nếu cần.

Phân phối quỹ tiền thởng:

- Đối tợng hởng tiền thởng gồm: CB- CNV làm việc tại Cảng trừ ngời lao động giao kết hợp đồng lao động làm công việc có tính chất công nhật, mùa vụ, khoán, thử việc hoặc vi phạm kỉ luật lao động, nội quy lao động.

- Phơng pháp tính thởng: tiền thởng cho ngời lao động đợc phân phối nh tiền lơng năng suất hàng tháng Tiền thởng đợc thanh toán hàng quý

- Ngời lao động đợc thanh toán thởng an toàn Hàng không theo quý Việc phân phối tiền thởng an toàn HK không nh phân phối tiền lơng năng suất (riêng cán bộ công nhân viên trực tiếp làm nhiệm vụ đảm bảo phục vụ an toàn chuyến bay đợc hởng thêm 20% so với Cán bộ, công nhân viên khác của đơn vị)

II.2.6.2 Chính sách đãi ngộ

2.6.2.1 BHXH và BHYT

BHXH và BHYT có vai trò quan trọng trong công tác quản lý tiền lơng, nó góp phần tạo động lực cho ngời lao động làm việc cho Cảng BHXH và BHYT góp phần bảo đảm sức khoẻ và đời sống cho ngời lao động, nó giúp họ yên tâm với những rủi ro trong cuộc sống để yên tâm làm việc Do vậy, tại Cảng chế độ BHXH và BHYT đợc thực hiện một cách chu đáo và đúng luật đảm bảo cho ngời lao động có khoản thu nhập đảm bảo cuộc sống sau khi nghỉ hu Đến tháng 12 năm 2005, Cảng đã quyết toán hết BHXH cho các CBCNV và phát thẻ BHYT cho các CBCNV trong toàn Cảng Cảng chịu trách nhiệm đóng 15% BHXH, 2% BHYT của lơng cơ bản theo cấp bậc hay chức vụ Hàng năm Cảng nộp đủ theo quy định của Bộ Luật Lao Động, Nghị định 12/NĐ-CP ngày 26/01/1995 của Thủ tớng Chính phủ và theo các điều khoản trong thoả ớc lao đông của ngời lao động và Tổng giám đốc.

Một số trờng hợp ngời lao động ốm đau, nghỉ hu chế độ cụ thể nh sau:

- Ngời lao động nghỉ thai sản theo chế độ quy định: Lơng cơ bản đợc BHXH trả theo quy định của Nhà nớc Tiền lơng năng suất đợc hởng 70% (không có tiền thởng theo kết quả sản xuất kinh doanh và tiền thởng ATHK)

- Ngời lao động trong thời gian nghỉ chờ nhận sổ hu thì đợc hởng 100% lơng cơ bản Tiền lơng năng suất hởng 80% không quá 03 tháng kể từ ngày thông báo.

(Không có tiền thởng theo kết quả SXKD và tiền thởng ATHK)

- Ngời lao động đang làm việc tại Cảng bị tử vong đợc trả nguyên tiền lơng cơ bản và 100% tiền lơng năng suất trong thời gian không quá 03 tháng (Không có tiền thởng theo kết quả sản xuất kinh doanh và tiền thởng ATHK)

2.6.2.2 Công tác chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên

Ngoài việc tích cực điều chỉnh các biện pháp trả lơng, thởng, đảm bảo các điều kiện về vật chất cho ngời lao động, Cảng còn chú ý chăm lo đời sống tinh thần cho họ, tạo điều kiện giúp họ yên tâm làm việc Trong năm 2005, Cảng đã thực hiện thanh toán trợ giúp đặc biệt cho 173 trờng hợp với tổng chi phí 199.808.000đ; Lập sổ, giải quyết chế độ chính sách cho 5 trờng hợp; Thanh toán thai sản, ốm đau cho

97 trờng hợp với tổng số tiền là 233.669.600đ; Tổ chức nghỉ dỡng sức cho 420 lợt ngời với tổng chi phí là 172 triệu đồng (tăng gấp 2 lần so với năm 2004) Mỗi năm một lần, Cảng đều tổ chức cho các cán bộ công nhân viên đi tham quan, du lịch giúp họ có thời gian nghỉ ngơi và tạo động lực làm việc

Cảng cũng ban hành các quy chế kèm theo Quyết định số 1359 VC/PC ngày

15 tháng 9 năm 2003 của Cụm cảng Hàng không Miền Bắc về việc khen thởng cho con CBCNV đạt danh hiệu học sinh, sinh viên giỏi Quy chế này quy định các tiêu chuẩn đợc khen thởng và quyền lợi nhận đợc Con của các CBCNV đạt danh hiệu học sinh giỏi sẽ đợc th khen thởng của Tổng giám đốc, Chủ tịch Hội đồng thi đua khen thởng kèm theo quà tặng hoặc tổ chức liên hoan, gặp mặt Nhân dịp kỷ niệm ngày thành lập Cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài (5 năm một lần), Cảng sẽ tổ chức

Lễ tuyên dơng học sinh, sinh viên giỏi tiêu biểu nhất Nguồn kinh phí khen thởng đ- ợc lấy từ quỹ phúc lợi, quỹ khen thởng hoặc quỹ đào tạo của Cảng Bên cạnh đó, Cảng còn tiếp nhận không qua thử việc với một số học sinh, SV của con em các CBCNV các đơn vị đang học tập tại các trờng Đại học, THCN có kết quả học tập giỏi ở các ngành nghề mà Cảng cần tuyển Cảng cũng trợ giúp học bổng cho các sinh viên giỏi có nguyện vọng làm việc lâu dài cho Cảng sau khi tốt nghiệp, mức học bổng cụ thể đợc xem xét quyết định vào đầu năm học hàng năm

Có thể nói, công tác chăm lo đời sống CBCNV tại Cảng là chu đáo, dựa trên cơ sở những nhu cầu của họ từ đó tạo niềm tin cho họ làm việc hết mình cho Cảng.

II.2.7 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Công tác đào tạo và phát triển nhân sự của Cảng đợc tiến hành theo tiến tr×nh nh sau:

Xác định nhu cầu đào tạoXác định mục tiêu đào tạoLựa chọn đối tợng đào tạoLựa chọn hình thức đào tạo

Dự toán chi phí đào tạo

Lựa chọn cơ sở đào tạo và giáo viên giảng dạy

Tổ chức thực hiện Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo

Sơ đồ 5: Tiến trình đào tạo và phát triển tại Cảng

Dựa vào sơ đồ trên ta có thể thấy chơng trình đào tạo và kế hoạch SXKD của Cảng có mối quan hệ mật thiết với nhau Kế hoạch SXKD chi phối, tác động tới nhu cầu đào tạo và phát triển nhân sự Khi tiến hành xây dựng các chơng trình đào tạo, các cán bộ Quản trị nhân sự thực hiện theo các bớc cụ thể nh sau:

II.2.7.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Trớc khi xác định nhu cầu đào tạo các cán bộ chuyên trách thực hiện đánh giá phân tích công việc cho từng đối tợng Quá trình đánh giá phân tích công việc đ- ợc tiến hành cho nhiều bộ phận, tìm hiểu xem sự phù hợp của các CBCNV trong từng bộ phận, tìm hiểu năng lực của họ Sau đó tiến hành xem xét khả năng ứng dụng những kỹ thuật mới vào sản xuất kinh doanh trong giai đoạn mới từ đó rút ra đợc yêu cầu cần phải đào tạo cho từng bộ phận Nhu cầu đào tạo đợc dựa vào: Những yêu cầu của công việc và nhu cầu của từng cá nhân về công tác đào tạo

Bảng 13: Nhu cầu đào tạo theo kế hoạch sản xuất kinh doanh của Cảng

Hành khách (lợt) 5.135.029 5.697.681 6.383.653 6.971.345 7.559.037 H.hoá, b.kiện (tấn) 104,197 119,666 138,383 150,860 163,337 Điều hành bay (lần) 38.992 45.978 50.827 54.739 58.652

Nhu cầu ĐT của Cảng (ngời) 203 225 306 337 394

Nhu cầu ĐT của CBCNV (ngời) 162 177 194 224 305

(Nguồn: Phòng TCCBLĐ- TL năm 2005)

Dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh trong Báo cáo Kết quả SXKD của giai đoạn tới theo chủ trơng của Cảng, phòng TCCBLĐ- TL sẽ phối hợp với phòng KHĐT hoạch định nhu cầu đào tạo của Cảng đồng thời các đơn vị cũng sẽ tiến hành hoạch định nhu cầu đào tạo của các CBCNV trong đơn vị mình

Tại Cảng sử dụng nhiều phơng pháp đánh giá nhu cầu đào tạo của CBCNV nh: Phỏng vấn trực tiếp, điều tra qua bảng hỏi, dựa vào các tiêu chí kết quả thực hiện công việc, trình độ và năng lực thực tế của nhân viên…

II.2.7.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Tại Cảng, mục tiêu đào tạo mới chỉ đợc đa ra ở dạng văn bản thi hành cha chú trọng tới các bớc đào tạo Các bộ phận chuyên trách xây dựng chơng trình đào tạo cha cụ thể hoá mục tiêu vì vậy việc xác định mục tiêu đào tạo cha đợc quan tâm thích đáng Mục tiêu đào tạo mới chỉ ở dạng khái quát nh:

- Xây dựng đội ngũ CBCNV thuần thục về nghiệp vụ, có trình độ ngoại ngữ đáp ứng đợc các yêu cầu hiện tại và tơng lai.

- Đáp ứng các tiêu chuẩn chức danh cán bộ

- Đáp ứng các tiêu chuẩn viên chức chuyên môn nghiệp vụ

- Đáp ứng các tiêu chuẩn nhân viên kỹ thuật.

Các mục tiêu cho các chơng trình đào tạo cha đợc chi tiết hoá về các tiêu chuẩn định lợng cụ thể về khả năng, trình độ nghiệp vụ thành thạo của nhân viên, các mục tiêu đào tạo chi tiết cho từng bộ phận, từng khối công việc cụ thể… Chứ không chỉ định tính là “đáp ứng” Thế nào là đáp ứng? Nhân viên sau khi đào tạo chỉ cần biết thực hiện công việc một cách máy móc mà không có khả năng đối phó với các tình huống bất ngờ trong công việc xảy ra cũng đợc hay sao? Việc hoạch định một cách chi tiết nh thế này là rất quan trọng nhất là khi mà khoa học công nghệ đang phát triển làm phơng tiện cho nền kinh tế cất cánh nh hiện nay; đào tạo để tăng sự thích ứng với công việc hiện tại của ngời lao động, đào tạo để tăng sự sáng tạo trong công việc của nhân viên…

II.2.7.3 Lựa chọn đối tợng đào tạo

Việc lựa chọn các đối tợng đào tạo của Cảng căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh trong giai đoạn tới, hệ thống công việc của từng bộ phận, phòng ban cụ thể cộng với việc theo dõi nhu cầu đào tạo của nhân viên Các đối tợng đào tạo đợc chia ra cô thÓ nh sau:

Các chơng trình đào tạo cho cán bộ

Cán bộ đào tạo là các chuyên viên, kỹ s, cán bộ từ cấp phó trở lên.

- Đào tạo để đáp ứng các tiêu chuẩn chức danh

- Đào tạo các kiến thức quản lý điều hành

- Các khoá đào tạo tại nớc ngoài

Các chơng trình đào tạo cho nhân viên

- Đào tạo nghiệp vụ cho các NV bán hàng, NV thơng mại, NV kỹ thuật.

Bảng 14 : Kế hoạch đào tạo cán bộ qua các năm tại Cảng

(Đơn vị tính: Lợt ngời)

- Quản lý hành chính nhà nớc 14 22 16 12 12

(Nguồn: Cục HKDDVN, Báo cáo đào tạo lao động)

II.2.7.4 Lựa chọn hình thức đào tạo

2.7.4.1 Đào tạo tự nguyện

Đào tạo tự nguyện là căn cứ vào nhu cầu công việc, căn cứ vào nhu cầu phát triển nghề nghiệp của bản thân ngời lao động để tiến hành đào tạo Với hình thức này, CBCNV tại Cảng muốn nâng cao trình độ, nghiệp cụ sẽ tự đăng ký tham gia vào các khoá đào tạo, đi học thêm các văn bằng các chứng chỉ nghề nghiệp, chuyên môn có liên quan tại các cơ sở đào tạo trong nớc.

Các điều kiện để các CBCNV có thể tham gia các khoá học đào tạo này:

- Có ít nhất 2 năm làm việc tại Cảng và hoàn thành tốt nhiệm vụ đợc giao.

- Ngành nghề mà CBCNV đăng ký phải phù hợp với nhiệm vụ đợc giao.

- CBCNV đăng ký phải chịu mọi phí tổn khi tham gia khóa học.

Trớc khi tham gia khoá học CBCNV phải có đơn xin đi học, trong đó có cam kết chấp hành nội quy, kỷ luật của trờng học và cam kết quay trở về làm việc tại Cảng sau khi đi học.

2.7.4.2 Đào tạo của Cảng

Đào tạo của Cảng là hình thức đào tạo do nhu cầu của Cảng Căn cứ vào yêu cầu công việc, tình hình sản xuất kinh doanh, Cảng sẽ cử ngời đi học để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ sao cho phù hợp Các cơ sở đào tạo có thể trong hoặc ngoài nớc Với các cơ sở đào tạo trong nớc, Cảng có thể tham gia hiệp tác đào tạo, nghiên cứu khoa học với các trờng Đại học, cao đẳng… Với các cơ sở ở nớc ngoài, CBCNV có thể đợc đào tạo thông qua xuất khẩu lao động Với những CBCNV tham gia hình thức đào tạo này, Cảng sẽ tuyển chọn kỹ càng, đạt đợc các tiêu chuẩn đặt ra Tiêu chuẩn đợc chọn chủ yếu dựa vào định hớng công việc, trình độ chuyên môn và khả năng phát triển của ngời lao động Phòng KH-ĐT sẽ tiến hành tuyển chọn và đề nghị với Tổng giám đốc đa ra quyết định Cảng khuyến khích những ngời có trình độ chuyên môn, tự nhận thấy mình có đủ năng lực để tham gia khoá học Về kinh phí, Cảng sẽ chi trả toàn bộ.

Ngoài các hình thức gửi đi đào tạo, Cảng còn tổ chức các chơng trình đào tạo ngay tại đơn vị là đào tạo lúc bắt đầu nhận việc và trong thời gian làm việc. Đào tạo lúc đầu làm việc thờng áp dụng với những NV mới hoặc NV chuyển từ các đơn vị bộ phận khác sang Thờng có 2 phơng thức đào tạo:

- Đào tạo trong công việc: các nhân viên mới sẽ đợc những nhân viên cũ chỉ cho các kỹ năng cần thiết trong công việc Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu, giải thích về các bớc trong công việc.

- Đào tạo ngoài công việc: các nhân viên mới sẽ đợc qua một lớp đào tạo nghiệp vụ ngắn ngày do đơn vị đó tổ chức trớc khi bắt tay vào công việc chính. Đào tạo trong lúc làm việc thờng áp dụng trong các phòng ban, Cảng sẽ giao cho các cán bộ quản lý giàu kinh nghiệm và khả năng chuyên môn nh các trởng, phó phòng ban kèm cặp các nhân viên cấp dới mà tơng lai sẽ thay thế họ.

II.2.7.5 Dự toán chi phí đào tạo

Chi phí cho đào tạo và phát triển đợc phòng TCCBLĐ- TL dự toán và trình Tổng giám đốc phê duyệt Kinh phí này thờng đợc dự định trớc cho từng năm Mỗi năm Cảng chi ra khoảng 900.000.000đ cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Chi phí này đợc hạch toán vào chi phí sản xuất kinh doanh của Cảng Tuỳ theo hình thức đào tạo và mục tiêu đào tạo mà kinh phí này có thể do Cảng chi trả toàn bộ hoặc một phần hoặc thậm chí CBCNV phải chi trả toàn bộ Chi phí cho đào tạo gồm chi cho các nội dung sau đây:

- Chi phí cho giáo viên giảng dạy (nếu là đào tạo ngoài công việc) hay chi phí tăng tiền lơng cho nhân viên hớng dẫn (nếu là đào tạo trong công việc).

- Chi phí cho các sản phẩm hỏng do học viên thực hành tại Cảng.

- Chi phí cho các công cụ học tập nh bút, sách vở….

- Chi phí cho việc xây dựng bố trí các trang thiết bị đào tạo, chi phí mở lớp

- Chi phí tiền lơng cho các học viên

- Chi phí cho công tác đánh giá hiệu qua sau đào tạo

II.2.7.6 Lựa chọn cơ sở đào tạo và giáo viên giảng dạy

Giáo viên giảng dạy cho các học viên của Cảng khi tham gia các khoá đào tạo rất đa dạng, tuỳ thuộc vào hình thức và mục đích đào tạo Thông thờng các giáo viên đợc lựa chọn là những giảng viên có kinh nghiệm tại các trờng Đại học, thậm chí là các kỹ s, chuyên viên lành nghề của các đơn vị khác Với các khoá đào tạo ngoài công việc, thông thờng, Cảng thực hiện ký hợp đồng với các cơ sở đào tạo nh các trờng Đại học hoặc Cao đẳng phù hợp với khối công việc cần đào tạo Các giáo viên và cơ sở đào tạo đợc lựa chọn là những ngời và đơn vị có đủ các tiêu chuẩn sau ®©y:

- Có đủ năng lực chuyên môn, nhiệt tình và trách nhiệm cao

- Đợc các đơn vị của Cảng tín nhiệm

- Có khả năng giảng dạy tốt, thoả mãn lợi ích thoả thuận

II.2.7.7 Tổ chức thực hiện

Việc xây dựng bản kế hoạch đào tạo gần nh đã hoàn thành ở 6 bớc trên, khi đó, phòng TCCBLĐ- TL sẽ trình Tổng Giám đốc phê duyệt Chơng trình đào tạo sẽ có hiệu lực sau khi Tổng giám đốc chấp nhận dự án Sau đó, phòng TCCBLĐ- TL sẽ phối hợp với phòng KHĐT tiếp nhận mở các lớp đào tạo, thông báo cho các bộ phận phòng ban kế hoạch đào tạo và bố trí hợp lý những công việc sau đào tạo Ch- ơng trình đào tạo bắt đầu, học viên có nhiệm vụ phải tham gia chơng trình một cách đầy đủ, bộ phận phụ trách công tác đào tạo đóng vai trò là thanh tra khoá đào tạo và theo dõi tình hình kỹ luật của học viên và xem xét khả năng cung cấp kiến thức của giáo viên Ngoài ra, bộ phận nhân sự phải sắp xếp lịch học sao cho vừa phù hợp với thời gian học của học viên và thời gian giảng dạy của giáo viên Sau khoá học, bộ phận phụ trách phải có trách nhiệm cho những vấn đề liên quan trong đao tạo

II.2.7.8 Đánh giá hiệu quả sau đào tạo

Mục tiêu của đánh giá hiệu quả công tác sau đào tạo là rút ra kinh nghiệm từ lợt đào tạo trớc, tìm ra giải pháp để thực hiện công tác đào tạo tốt hơn Các tiêu thực đánh giá hiệu quả đào tạo nh: mục tiêu đào tạo có đạt đợc không? Những điểm mạnh hay điểm yếu của chơng trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí kết quả của chơng trình, từ đó so sánh giữa lợi ích và chi phí của đào tạo

Tại Cảng, sau mỗi khoá đào tạo, phòng TCCBLĐ- TL phối hợp với phòng KHĐT tiến hành đánh giá hiệu quả công tác đào tạo Thông thờng, Cảng thực hiện đánh giá bằng phơng pháp kiểm tra cuối kỳ Theo phơng pháp này, cán bộ quản lý của các đơn vị sẽ tiến hành xây dựng một chơng trình kiểm tra bằng cách là bài thu hoạch cuối khoá Bài thu hoạch này gồm hai phần: phần lý thuyết và phần thực hành Phần lý thuyết là phần tổng hợp lại những kiến thực mà các giảng viên đã trực tiếp giảng dạy trên lớp (những trờng hợp đào tạo trong công việc không cần làm phần kiểm tra này) Phần thực hành là phần để tiếp hợp những kỹ năng kiến thức mà học viên đợc học, phần này đợc kiểm tra trực tiếp tại nơi làm việc dới sự giám sát của giáo viên cùng với các bộ phận chức năng Các bài khảo sát này đợc cho điểm, các học viên phải đạt từ 50% tổng số điểm trở lên mới đạt yêu cầu và đợc chấp nhận đã tham gia khoá học để từ đó có kết quả bổ sung vào hồ sơ nhân viên

Nhìn chung hiện nay việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo đợc thực hiện cha thực sự tốt Theo phơng pháp này bộc lộ một số những nhợc điểm sau:

Thứ nhất , việc đánh giá bài thu hoạch cuối khoá của nhân viên chỉ xét mức

NV có đạt yêu cầu không chứ cha xếp loại đợc trình độ của NV sau khóa đào tạo.

Thứ hai , quá trình đánh giá kết quả cha dựa trên ý kiến của nhân viên sau khi học tham gia khoá đào tạo, những ý kiến đóng góp của họ sẽ là những kinh nghiệm quý báu để tổ chức khoá đào tạo sau tốt hơn, phù hợp với nguyện vọng của nhân viên và yêu cầu của SXKD hơn.

Thứ ba , việc đánh giá kết quả đào tạo cha tính đến so sánh giữa chi phí bỏ ra và kết quả thu đợc, NSLĐ của nhân viên tăng lên nh thế nào sau đào tạo?

II.2.7.9 Tình hình thực hiện kế hoạch đào tạo

Hàng năm phòng KH- ĐT phối hợp với phòng TCCBLĐ- TL và phòng TCKT tổ chức xây dựng các kế hoạch đào tạo các CBCNV cho Cảng Trên cơ sở đó đa ra các phơng pháp và hình thức đào tạo tốt nhất.

Bảng 15 : Tình hình đào tạo qua các năm tại Cảng

Nhu cầu đào tạo Lợt 171 151 150 117 133

Số lợt ngời đợc đào tạo Lợt 145 124 126 143 201

Dù kiÕn kinh phÝ 1000 645.300 598.100 747.200 177.600 286.900 Kinh phí thực hiện 1000 469.500 349.300 243.600 586.200 984.900

(Nguồn: Cục HKDDVN, Báo cáo đào tạo lao động)

Cảng căn cứ vào tình hình nhu cầu đào tạo của từng phòng ban, trung tâm để tiến hành thực hiện công tác đào tạo Dới đây là nhu cầu đào tạo cho các phòng ban cụ thể qua các năm của Cảng.

Bảng 16: Thực hiện công tác đào tạo qua các năm tại Cảng

Ban quản lý dự án 0 0 1 0 1 0 0 1 2 0

TT khai thác khu bay 41 32 28 19 31 33 14 27 30 42

(Nguồn: Cục HKDDVN, Báo cáo giải trình lao động)

Nhìn vào bảng trên cho thấy, nhìn chung công tác đào tạo ở các năm 2001,

2002, 2003 thực hiện cha đáp ứng đợc nhu cầu đào tạo của các đơn vị Cụ thể nh sau: năm 2001 đáp ứng đợc 84,8% nhu cầu, năm 2002 đáp ứng đợc 82,1%, năm

Hoàn thiện công tác QTNS tại Cảng

Định hớng phát triển của Cảng

Để ngành Hàng không Việt Nam có thể tận dụng đợc cơ hội, vợt qua thử thách và hội nhập theo xu thế của thế giới thành công, Cảng đã đa ra một số chiến l- ợc phát triển dài hạn sau:

- Chủ động tìm kiếm các nguồn lực, không ngừng đầu t đổi mới công nghệ và trình độ quản lí Tăng cờng đầu t cơ sở hạ tầng, trang thiết bị hiện đại cho sân bay để có thể đáp ứng đợc sự tăng trởng của thị trờng HK tơng lai.

- Không ngừng nâng cao chất lợng dịch vụ, đảm bảo các dịch vụ văn minh, hiện đại nhng đậm đà bản sắc dân tộc nhằm tận dụng đợc cơ hội từ các thị trờng quèc tÕ míi.

- Phát triển đội ngũ ngời lái, tiếp viên, thợ kỹ thuật và cán bộ cả về năng lực chuyên môn và phẩm chất chính trị.

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện

III.2 Định hớng phát triển của Cảng Để ngành Hàng không Việt Nam có thể tận dụng đợc cơ hội, vợt qua thử thách và hội nhập theo xu thế của thế giới thành công, Cảng đã đa ra một số chiến l- ợc phát triển dài hạn sau:

- Chủ động tìm kiếm các nguồn lực, không ngừng đầu t đổi mới công nghệ và trình độ quản lí Tăng cờng đầu t cơ sở hạ tầng, trang thiết bị hiện đại cho sân bay để có thể đáp ứng đợc sự tăng trởng của thị trờng HK tơng lai.

- Không ngừng nâng cao chất lợng dịch vụ, đảm bảo các dịch vụ văn minh, hiện đại nhng đậm đà bản sắc dân tộc nhằm tận dụng đợc cơ hội từ các thị trờng quèc tÕ míi.

- Phát triển đội ngũ ngời lái, tiếp viên, thợ kỹ thuật và cán bộ cả về năng lực chuyên môn và phẩm chất chính trị.

III.3 Định hớng Quản trị nhân sự của Cảng

Thực hiện quảng bá cho Cảng, thu hút đợc nhiều hơn đội ngũ lao động giỏi, trình độ cao, tiếp nối truyền thống phát triển không ngừng của Cảng trớc đây. Đào tạo bồi dỡng nâng cao trình độ quản lý cho các cán bộ nhân sự, đảm bảo công tác Quản trị nhân sự đợc thực hiện một cách khoa học Cảng cũng thực hiện đa dạng hoá các hình thức đào tạo, khuyến khích ngời lao động tham gia các lớp học nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của mình

Hoàn thiện công tác trả lơng, thởng, thực hiện các chế độ chính sách đãi ngộ cho ngời lao động Cảng cũng thực hiện điều chỉnh quy chế tiền lơng, tiền thởng sao cho phù hợp với quy chế của Nhà nớc và tình hình sử dụng lao động trên thị tr- ờng, không ngừng cố gắng nâng cao thu nhập cho ngời lao động

Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc, đảm bảo công bằng chính xác, góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ của ngời lao động.

Phối hợp tốt công tác trong hoạt động Quản trị nhân sự để đảm bảo đạt đợc mục tiêu đề ra Nâng cao vai trò của Quản trị nhân sự trong hệ thống Quản trị kinh doanh của Cảng iii.4 một số giải pháp hoàn thiện công tác QTns tại Cảng

III.4.1 Công tác thu hút nhân sự

III.4.1.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nhu cầu nhân sự

Trớc sự thiếu hụt của lao động có trình độ trên thị trờng lao động, để có đợc một đội ngũ lao động đạt cả số lợng và chất lợng, đáp ứng đợc các mục tiêu sản xuất kinh doanh đặt ra, công tác hoạch định nhu cầu nhân sự cần đợc hoàn thiện tr- ớc tiên Trên cơ sở xác định nhu cầu về nhân sự và đánh giá nguồn cung nhân lực bên trong, Cảng đề ra các biện pháp và chính sách về tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đề bạt thuyên chuyển cán bộ … một cách phù hợp nhất nhằm chủ động đáp ứng nhu cầu về nhân lực và thực hiện các mục tiêu đặt ra với chi phí thấp nhất và hiệu quả cao nhất.

Trên thực tế, công tác hoạch định nhu cầu nhân sự tại Cảng mới chỉ đợc xây dựng để thực hiện mục tiêu ngắn hạn Đây chính là một điểm yếu của Cảng hiện nay Trong quá trình xây dựng các kế hoạch chiến lợc và kế hoạch hoá nguồn nhân sự của Cảng phải gắn với các chiến lợc kế hoạch khác, gắn với sự thay đổi thờng xuyên của môi trờng Ví dụ: hoạch định nhu cầu về nhân sự cho nhà ga Hành khách T2 đang đợc khởi công và dự kiến đa vào khai thác sử dụng trong năm 2010, Cảng cần căn cứ vào các sự thay đổi sau để đa ra chơng trình hoạch định phù hợp nhất:

- Cơ cấu lao động hiện tại của Cảng: Hiện nay, cơ cấu của Cảng đang có sự mất cân bằng về giới tính Vì thế, trong quá trình lập kế hoạch, các cán bộ Quản trị nhân sự cần hoạch định một cách chi tiết về số lợng và giới tính của lao động để đạt tới một cơ cấu lao động phù hợp.

- Tính không ổn định của môi trờng: hiện tại ngành Hàng không đang là ngành đi đầu trong lĩnh vực GTVT, có sức hấp dẫn cao với lao động Tuy nhiên, các ngành khác cũng đang phát triển rất nhanh và thu hút nhiều các lao động giỏi về ngành mình Vì thế, công tác hoạch định cũng cần đặc biệt chú ý đến yếu tố này.

- Mức độ tăng trởng kinh tế dự kiến: Khi dự báo đợc điều này, các nhà hoạch định sẽ dự báo đợc nhu cầu vận chuyển của hành khách bằng đờng không số lao động cần thiết để phục vụ cho số hành khách đó.

- Bản chất các công việc sẽ làm trong tơng lai: những loại công việc gì sẽ đ- ợc thực hiện, khả năng đào tạo và phát triển của Cảng trong tơng lai…

Từ những kế hoạch sản xuất kinh doanh, trên cơ sở các tiêu hao về chi phí, tiền lơng, nhân lực… để xây dựng các chơng trình hoạch định của Cảng cho phù hợp Từ bản kế hoạch nay sẽ cho biết mức độ tăng giảm lao động, số lao động sẽ đ- ợc tuyển dụng, số ngời phải nghỉ việc, trình độ yêu cầu của từng phòng ban, Trung t©m cô thÓ Để thực hiện tốt các yêu cầu trên, Tổng giám đốc và ban lãnh đạo Cảng cần quy định rõ với các phòng ban, Trung tâm cần đánh giá lại năng lực thực tế của ng- ời lao động cả về số lợng và chất lợng, cân đối khối lợng công việc đợc giao và khả năng đầu t để xác định kế hoạch nhân sự Các chỉ tiêu đánh giá phải cụ thể, không chủ quan, cảm tính Tránh việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của ngời lao động dựa trên tình cảm cá nhân, cán bộ đánh giá đa ra những đánh giá không đúng với năng lực thực hiện công việc thật sự của họ Điều này sẽ làm triệt tiêu động lực của ngời lao động và gây mất công bằng trong đánh giá Công tác đánh giá thực hiện công việc của các đơn vị phải theo trình tự đã quy định rõ, có ý kiến nhận xét của các nhân viên khác trong cùng đơn vị và có phê duyệt của Tổng giám đốc. Thông qua kế hoạch hoạt động của từng phòng ban, trung tâm để xây dựng nên kế hoạch nhân sự cho các đơn vị và tổ hợp lại cho toàn Cảng.

Công tác hoạch định nhu cầu nhân sự cần phải đợc xây dựng trong dài hạn có tính đến định hớng chiến lợc của ngành xu thế phát triển của nền kinh tế, từ 5-10 năm Nội dung hoạch định nhu cầu nhân sự bao gồm: số lợng lao động, tỷ lệ lao động theo các tiêu chí: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn kỹ thuật, giới tính, độ tuổi… Muốn hoạch định nhu cầu nhân sự có hiệu quả, Cảng cần phải thờng xuyên phân tích, đánh giá sự biến động của môi trờng kinh doanh, dự báo đợc nhu cầu của thị trờng, xu thế thay đổi về nguồn nhân lực của Cảng cũng nh thị trờng sức lao động và tiến bộ khoa học kỹ thuật Một bản hoạch định nhân sự có hiệu quả là bản kế hoạch phải đợc cân đối trên cơ sở nhu cầu thực tế của từng đơn vị trong Cảng, trình độ cần yêu cầu, các giải pháp lựa chọn và sự đánh đổi với các mối quan hệ ngoại giao hay cơ cấu lao động hớng đến sự cân bằng Từ đó đề ra các yêu cầu cho công tác hoạch định nhu cầu nhân sự cần phải đa ra cơ cấu lao động hợp lý, để tuyển dụng đợc nhiều nhân viên nữ hơn, thực hiện các công việc phù hợp với họ hơn và linh hoạt hơn cho tuyển dụng sau này Việc tuyển một cơ cấu nhân sự cân bằng giữa nam và nữ không chỉ có ý nghĩa quan trọng trong công tác Quản trị nhân sự mà còn có ý nghĩa quan trọng về ngoại giao Vì thế, khi hoạch định, các cán bộ nhân sự cần có sự u tiên cho các ứng viên là nữ đặc biệt là nhân viên cho các bộ phận làm việc gián tiếp Để làm đợc tất cả những điều trên đây, Cảng phải có những cán bộ quản lý có năng lực, trình độ, am hiểu về thị trờng lao động và biết cách áp dụng các biện pháp quản lý phù hợp nhất với cơ quan mình.

III.4.1.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự

4.2.2.1 Công tác thù lao lao động

Thù lao lao động luôn là vấn đề thời sự nóng bỏng trong đời sống sản xuất và xã hội của đất nớc Nó hàm chứa nhiều mối quan hệ mâu thuẫn giữa sản xuất và nâng cao mức sống, giữa tích luỹ và tiêu dùng, giữa thu nhập của các thành phần dân c Đối với hàng triệu ngời lao động làm công ăn lơng tiền lơng là mối quan tâm hàng ngày đối với họ Thật vậy, thù lao là nguồn thu nhập chính để nâng cao mức sống của ngời lao động và gia đình họ ở một mức độ nhất định, thù lao có thể xem nh bằng chứng thể hiện giá trị, uy tín của ngời lao động đối với cá nhân và xã hội.

Do vậy, hoàn thiện công tác thù lao lao động là một nhiệm vụ mà Cảng cần xem xÐt, quan t©m.

Nhìn chung, công tác thù lao lao động tại Cảng đã đợc hoàn chỉnh và thờng xuyên có sự thay đổi thích hợp Việc tính lơng đã có tính đến yếu tố thâm niên, chức vụ, mức độ thực hiện nhiệm vụ đợc giao trên cơ sở năng suất, chất lợng công việc và hiệu quả công tác của mỗi ngời Tuy nhiên, yếu tố chất lợng có thể đề cập nhng vẫn cha đợc áp dụng một cách triệt để trong cách tính Ví dụ: Hệ số chất lợng của lao động đợc xác định thành 04 loại trong đó A1= 1,05 áp dụng đối với ngời lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đợc giao, đảm bảo ngày công làm việc và không vi phạm kỷ luật lao động Nhng tỷ lệ A1 không đợc phép quá 30% tổng số lao động của đơn vị, A1 chỉ áp dụng với các đơn vị sản xuất trực tiếp, không áp dụng với các phòng ban của đơn vị và các phòng ban trực thuộc Cảng Một số đơn vị do sự quản lý của cán bộ tốt, không khí làm việc thoải mái tạo động lực cho ngời lao động nên họ hoàn thành tốt nhiệm vụ để đợc xếp loại A1 nhng do tỷ lê A1 bị hạn chế nên họ chỉ đợc xếp loại ở mức thấp hơn Nếu việc này kéo dài sẽ dẫn đến ngời lao động không muốn phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ nữa kết quả là hoạt động sản xuất của đơn vị không tăng mà ngời lao động thì bị tâm lý chán làm việc

Hơn nữa, yếu tố thâm niên đợc sử dụng đôi khi lại không đảm bảo tính công bằng đối với những ngời lao động Một ngời lao động có trình độ cao mới vào làm việc tại Cảng nhng bậc lơng lại thấp hơn nhiều so với những cán bộ đã có thâm niên làm việc tại Cảng lâu nhng trình độ lại thấp hơn Do vậy, hiệu quả của tiền lơng mang lại cha cao, cha đảm bảo tính chính xác trong đánh giá năng lực thực hiện công việc của ngời lao động.

Ngoài ra, tại Cảng hiện nay có sự phân biệt về tiền lơng rõ ràng giữa những CBCNV ở các bộ phận làm việc trực tiếp và CBCNV làm việc gián tiếp tại các văn phòng Với những NV làm việc gián tiếp có hệ số chức danh đảm nhận công việc t - ơng đơng với một chuyên viên là 2,50, trong khi hệ số chức danh đảm nhiệm công việc với một nhân viên làm việc trực tiếp thông thờng là 1,75 mà cũng với trình độ học vấn tơng đơng Để không gây ra sự mất cân bằng trong phân phối thù lao lao động nh trên đây, đảm bảo đợc sự thu hút lao động giỏi, giữ chân đợc những lao động lành nghề làm việc cho Cảng, Cảng cần có những giải pháp thiết thực hơn Theo đó, căn cứ trả thù lao cho ngời lao động phải dựa trên cơ sở đánh giá năng lực thực hiện công việc, tính phức tạp và yêu cầu chuyên môn, tính trách nhiệm trong thực hiện công việc. Tiền lơng phải đợc trả theo quy định của Nhà nớc, tuy nhiên Cảng có thể điều chỉnh một cách linh hoạt sáng tạo cho phù hợp nhất với đơn vị mình Tuy là mức tiền lơng và thu nhập hiện nay tại Cảng là cao so với mức thu nhập trung bình của ngời lao động tại Việt nam nói chung, nhng do tính chất công việc phức tạp, lại đòi hỏi sự căng thẳng về thời gian mà khoảng cách địa lý lại xa thủ đô nên việc tăng lơng cho các cán bộ CNV là tất yếu nên làm Thu nhập của ngời lao động phải đảm bảo có tác động kích thích ngời lao động làm việc đặc biệt là những nhân viên có gia đình và thờng xuyên phải trực ca đêm. Để đánh giá chính xác mức lơng tơng xứng với năng lực thực hiện công việc của nhân viên, có thể xác định hệ số lơng cho mỗi chức danh công việc với 3 bậc căn cứ trên mức độ thành tích công tác của ngời lao động Thành tích công tác của ngời lao động đợc đánh giá theo các mức nh đã trình bày ở trên

Những ngời có mức độ hoàn thành công việc dới TB: xếp bậc 1

Những ngời có mức độ hoàn thành công việc ở mức TB : xếp bậc 2

Những ngời có mức độ hoàn thành công việc ở mức tốt: xếp bậc 3

Riêng những ngới có mức độ hoàn thành công việc ở mức xuất sắc ngoài việc đợc xếp vào bậc 3 Cảng có thể quy định về mức thởng khuyến khích đối với họ Với những ngời có mức độ hoàn thành công việc ở mức kém, ngoài bị xếp bậc 1 còn bị nhắc nhở của cấp trên.

Căn cứ vào kế hoạch quỹ lơng, kế hoạch doanh số trong năm để tính toán hệ số lơng hợp lý sao cho khoảng cách giữa các bậc phải phù hợp và khoảng cách giữa bậc 2 và bậc 3 phải lớn hơn giữa bậc 1 và bậc 2 để tạo động lực kích thích ng ời lao động làm việc với năng suất cao nhất Trên cơ sở đánh giá năng lực thực hiện công việc, nếu ngời lao động thờng xuyên hoàn thành tốt công việc đạt mức tốt hoặc xuất sắc thì sẽ đợc rút ngắn thời gian chờ nâng lơng, nâng bậc.

Ví dụ về hệ số lơng cho một số chức danh công việc theo phơng pháp trên đợc xây dựng:

Chức danh công việc Hệ số chức danh công việc đảm nhận

Ví dụ bảng đánh giá năng lực thực hiện công việc của chuyên viên Đỗ Thị Mai Chi, phòng TCCBLĐ- TL nh sau:

Họ tên: Đỗ Thị Mai Chi Chức danh công việc:

Chuyên viên Bộ phận : Phòng TCCBLĐ-TL

Giai đoạn đánh giá: từ 1/3- 31/3 Chỉ tiêu đánh giá Điểm đánh giá Ghi chú

Số ngày nghỉ ốm 1 2 3 4 5 ý thức kỷ luật 1 2 3 4 5

Tiềm năng phát triển trong tơng lai

 Đang ở mức độ gần mức ĐGTHCV

 Đang ở mức độ tối đa ĐGTHCV và có một số các tiềm năng

 Có khả năng tiến bộ và cho đào tạo phát triển

Nh vậy, chuyên viên Chi đợc xếp bậc 3 với hệ số chức danh CV là 2,30.Cách phân phối tiền lơng theo phơng pháp cho điểm nh trên đảm bảo gắn mức độ phức tạp của công việc với tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi, đảm bảo triệt để trả lơng theo nguyên tắc gắn với kết quả lao động Để thực hiện đợc những điều này, cả cán bộ Quản trị nhân sự và nhân viên trong quá trình làm việc phải đồng tâm nhất trí, cùng nhau phấn đấu vì mục tiêu là hiệu quả sản xuất kinh doanh của Cảng và lợi ích của đơn vị mình.

4.2.2.2 Thực hiện chính sách đãi ngộ

Ngày nay, các chế độ chính sách đãi ngộ đối với ngời lao động càng trở nên quan trọng và với mỗi ngời lao động các biện pháp đảm bảo về mặt vật chất là cha đủ để họ toàn tâm toàn sức xây dựng tổ chức Vì thế, muốn họ hăng say trong công việc, dốc hết bầu nhiệt huyết, trung thành với Cảng thì sự quan tâm về mặt tinh thần là hết sức cần thiết Hiện nay, ngoài những chính sách về BHXH, BHYT và công tác chăm lo cuộc sống gia đình ngời lao động đang thực hiện, Cảng có thể bổ sung thêm các hoạt động sau để góp phần hơn nữa tạo động lực cho nhân viên:

Cảng có thể tổ chức các hoạt động thể thao, vui chơi, giải trí cho ngời lao động, tổ chức thi đấu cho các cán bộ CNV, giúp cho ngời lao động có thời gian th giãn nghỉ ngơi và cũng để tăng tính đoàn kết giữa các nhân viên trong Cảng Tổ chức nghỉ mát an dỡng với kinh phí không thấp hơn 500.000đ/ngời Thực hiện an ủi, động viên các CBCNV giải quyết các vớng mắc về tinh thần cho ngời lao động, chia vui với ngời lao động vào các ngày lễ, chia sẻ nỗi buồn khi gia đình có chuyện không vui, thực hiện các chính sách sau:

Bố, mẹ vợ, chồng hoặc con ngời lao động bị chết, trợ cấp trên 400.000đ. Gia đình bị hoả hoạn, thiên tai trợ cấp không thấp hơn 500.000đ/lần, một năm không quá 2 lần đối với 1 ngời lao động.

Trợ cấp nghỉ chế độ: ngời lao động nghỉ hu ngoài chế độ quy định Cảng có thể tặng thêm quà tặng lu niệm có giá trị bằng tiền.

Ngời lao động xây dựng gia đình đợc tặng quà lu niệm có giá trị từ 500.000đ Con ngời lao động kết hôn đợc tặng quà lu niệm có giá trị không thấp hơn 300.000đ

Công tác chăm sóc sức khoẻ cần thực hiện tích cực hơn, cần bổ sung thêm các bác sỹ vào Cảng.

Do điều kiện làm việc tại Cảng cách xa Thủ đô, ngời lao động của Cảng hầu hết ở Hà Nội nên việc đi lại tốn thời gian Cảng nên bố trí hệ thống xe tuyến đ a đón thờng xuyên cho các CBCNV theo ca làm việc của họ Thực hiện chế độ này sẽ giúp ngời lao động đảm bảo thời gian và chất lợng công việc, giảm thiểu thời gian nghỉ ốm của các nhân viên và không tạo ra sự căng thẳng khi làm việc.

Hoàn thành các chế độ chính sách nh trên đây sẽ tạo ra động lực lớn cho ng- ời lao động gắn bó hơn với Cảng.

III.4.3 Công tác đào tạo và phát triển nhân sự

Công tác đào tạo và phát triển với mỗi tổ chức có ý nghĩa vô cùng quan trọng Nó đáp ứng đợc nhu cầu phát triển của tổ chức, đáp ứng đợc nhu cầu học tập và phát triển của ngời lao động, nó là những giải pháp có ý nghĩa chiến lợc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức Công tác đào tạo và phát triển tại Cảng hiện nay đang bộc lộ rất nhiều bất cập về việc sử dụng vốn, về việc đáp ứng các nhu cầu đào tạo, về nội dung đào tạo, về việc đánh giá kết quả sau đào tạo Để công tác đào tạo tại Cảng hoàn thiện hơn và hiệu quả đào tạo đợc nâng cao hơn nữa, công tác đào tạo cần thực hiện theo các hớng sau:

III.4.3.1 Xây dựng nguồn vốn cho đào tạo

Trong cơ chế thị trờng cạnh tranh gay gắt nh hiện nay, việc sở hữu những ngời lao động lành nghề, có trình độ của mỗi tổ chức là lợi thế cạnh tranh tuyệt đối. Cơ sở vật chất kỹ thuật có thể tốt, đầu t có thể nhiều nhng không có những con ngời có trình độ để vận hành và quản lý nó thì những đầu t hay cơ sở vật chất đó trở thành vô dụng Chỉ có những con ngời có năng lực mới có thể thực hiện đợc sứ mệnh đầu t, mang lại kết quả mong muốn Các nhà kinh tế nổi tiếng đã từng khẳng định: “ Đầu t cho nhân lực là đầu t cho sản xuất Đó là đầu t quan trọng nhất, mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất.” Do đó, Cảng cần xem xét rằng đầu t cho đào tạo là một phần của chi phí sản xuất, là một phần không thể thiếu đợc của công tác đầu t. Để việc sử dụng nguồn vốn đầu t cho đào tạo hiệu quả và cân bằng hơn, Cảng nên thực hiện xây dựng và phân bổ nguồn vốn theo phơng pháp dới đây:

4.3.1.1 Nguồn vốn cho đào tạo

Cơ sở để xác định nguồn vốn cho đào tạo là nguồn vốn đầu t phát triển. Thông thờng, nguồn vốn cho đào tạo nguồn nhân lực đợc xác định dựa trên tổng quỹ lơng của doanh nghiệp, ở các nớc phát triển, tỷ lệ quỹ đào tạo chiếm 3- 5% tổng quỹ tiền lơng Thậm chí ở Pháp, ở một số doanh nghiệp còn chiếm 7%.

Theo đó, tại Cảng nếu tính nguồn vốn cho đào tạo chiếm từ 1- 2 % tổng quỹ lơng, kinh phí cho đào tạo thờng xuyên có từ 1- 1,5 tỷ đồng để sử dụng cho đào tạo va bồi dỡng CBCNV

Ngoài nguồn vốn chủ yếu thờng xuyên là nguồn vốn đầu t phát triển, nguồn vốn cho đào tạo đợc bổ sung từ:

- Vốn Ngân sách thông qua trợ giúp của Nhà nớc

- Vốn tài trợ từ các tổ chức quốc tế cho Cảng.

- Vốn đóng góp của ngời đi học

- Vốn Cảng cho ngời đi học vay sau khi kết thúc khoá học sẽ hoàn trả lại cho Cảng bằng tiền lơng sau đào tạo.

4.3.1.2 Cơ chế sử dụng vốn

Để quản lý sử dụng có hiệu quả nguồn kinh phí trên, Cảng cần có một cơ chế quản lý với sự phân cấp một cách rõ ràng về trách nhiệm và phân cấp quản lý sử dụng Khi Cảng có nhu cầu đào tạo mới sử dụng nguồn vốn trên.Sau đây là một số đề xuất về tỷ lệ sử dụng quỹ đào tạo tập trung dành cho công tác đào tạo tại Cảng:

Quỹ đào tạo tập trung đợc sử dụng từ:

- Tổng quỹ đầu t phát triển (1-1,5%)

Quỹ hỗ trợ đào tạo là 100%, đợc chi cho hoạt động đào tạo theo tỷ lệ:

A Cán bộ lãnh đạo (đơng nhiệm và kế cận các chức danh trởng phòng,

Giám đốc các trung tâm của Cảng trở lên) : 20%

 Đào tạo lý luận cấp cao

 Đào tạo các kiến thức về các lĩnh vực kinh tế- kỹ thuật

 Đào tạo sau Đại học trong và ngoài nớc.

B Đào tạo cán bộ quản lý, viên chức, chuyên viên (đơng nhiệm): 25% Đào tạo trong nớc

 Đào tạo tin học, ngoại ngữ

 Đào tạo kỹ thuật, nghiệp vụ

 Đào tạo chuyển giai công nghệ mới.

 Đào tạo sau Đại học. Đào tạo ở nớc ngoài

 Đào tạo theo chuyên đề

- Với nhân viên thờng xuyên tiếp xúc với ngời nớc ngoài cần đào tạo qua các lớp ngoại ngữ bên cạnh những khóa học ngắn ngày bổ túc nghiệp vụ.

- Với nhân viên phải sử dụng các trang thiết bị hiện đại, ngoài việc bồi dỡng trình độ ngoại ngữ cần đợc trang bị thêm những kiến thức về khoa học kỹ thuật hiện đại để vận hành các trang thiết bị đó.

Nguồn kinh phí đào tạo ở các điểm A, B, C trên đợc chi cho các nội dung sau:

 Nộp kinh phí đào tạo ngắn hạn theo các chuyên đề của các trờng, viện nơi các học viên theo học.

 Hỗ trợ một phần hoặc toàn phần các khoá học đào tạo dài hạn chính quy sau Đại học trong và ngoài nớc, thực tập sinh và tham quan kiến tập ở nớc ngoài.

III.4.3.2 Tạo nguồn và lựa chọn cơ sở đào tạo

Tình trạng đào tạo đại trà, đào tạo dàn trải, không đáp ứng hết đợc các yêu cầu đào tạo của các đơn vị, không tập trung vào trọng tâm cần đào tạo đang là một bất cập của công tác đào tạo của Cảng Để khắc phục những điều này, Cảng cần tạo nguồn và lựa chọn cơ sở đào tạo phù hợp với nhu cầu của nhân viên và yêu cầu của mình Dựa trên nhu cầu và kế hoạch phát triển nhân lực qua các bớc sau đây:

 Lựa chọn cơ sở đào tạo phù hợp với yêu cầu phát triển nhân lực.

 Ký hợp đồng liên kết đào tạo với các cơ sở đào tạo nhằm thoả mãn nhu cầu phát triển nhân lực.

 Tất cả ngời lao động khi làm việc tại Cảng đều phải qua các lớp đào tạo Tiếng anh cơ bản và đạt trình độ C trở lên.

 Với những lao động đợc tuyển dụng do các mối quan hệ ngoại giao của Cảng không phù hợp với ngành nghề cần tuyển sẽ đợc đa đi đào tạo các lớp nghiệp vụ ngắn hạn hoặc đợc trợ giúp kinh phí cho các khoá học dài hạn.

Với trình tự trên, trong kế hoạch trớc mắt để khắc phục tình trạng đào tạo đại trà, đào tạo không đúng trọng tâm đề nghị Cảng lựa chọn ký hợp đồng với các trờng, cơ sở sau:

 Trờng đại học Bách khoa Hà Nội về nguồn lực cho các chuyên ngành: Điện tử viễn thông, Tự động hoá, Điện phát dẫn…

 Trờng Đại học KTQD về các chuyên ngành : Quản trị kinh doanh, Kinh tế quốc tế, Quản trị chất lợng…

 Một số trờng cao đẳng kinh tế, kỹ thuật trong và ngoài ngành. Để làm đợc tất cả những điều nh trên đây, đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa ngời tổ chức hoạch định công tác đào tạo và ngời đợc đào tạo, giữa Cảng và các cơ sở đào tạo để đào tạo đúng nội dung, chơng trình, đào tạo phù hợp với nhu cầu đào tạo, tránh lãng phí các nguồn lực không cần thiết Công tác đánh giá và phân tích ảnh hởng kết quả của đào tạo tới Cảng là hết sức cần thiết.

III.4.3.3 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo

Tiến hành đánh giá hiệu quả công tác đào tạo là công việc cuối cùng trong công tác đào tạo Việc đánh giá này vừa đo lờng đợc hiệu quả và lợi ích có đợc trong giai đoạn trớc, cung cấp tiêu chuẩn và cơ sở cho việc sử dụng thành quả đào tạo trớc, cung cấp tiêu chuẩn và cơ sở cho việc vận dụng thành quả giai đoạn sau một cách có hiệu quả, đồng thời còn là khâu quan trọng để xác định phơng pháp và hoàn thiện công tác đào tạo ở giai đoạn sau Hiện nay, công tác đánh giá hiệu quả công tác đào tạo sau đào tạo tại Cảng cha đợc thực hiện một cách triệt để Đó là một phần lý do tại sao công tác đào tạo tại Cảng đang thể hiện nhiều bất cập nhất Để khắc phục tình trạng trên việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nên đợc tiến hành theo các phơng thức dới đây:

4.3.3.1 Đánh giá thông qua hệ thống các chỉ tiêu

Để chơng trình đào tạo và phát triển đợc thực hiện với một hiệu quả cao nhất, Cảng nên xây dựng một hệ thống các chỉ tiên nh sau để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo đã thực hiện:

Chỉ tiêu về chi phí trung bình cho một học viên: Chỉ tiêu này đánh giá đợc mức độ đàu t cho một học viên tham gia khóa học của Cảng.

Tổng chi phí đào tạo Chi phí TB cho một học viên = -

Thông qua chỉ tiêu này, Cảng có thể so sánh đợc với năm trớc từ đó tìm ra những lãng phí hay những tiêu dùng hợp lý trong đào tạo Ví dụ:

586.200.000 Chi phÝ TB cho mét = - = 4.099.300® học viên năm 2004 143

984.900.000 Chi phÝ TB cho mét = - = 4.900.000® học viên năm 2005 là 201

Nh vậy, năm 2005 so với năm 2004 chi phí TB cho một học viên đi đào tạo tăng 800.700đ Nh vậy trong một số khâu có lãng phí, các cán bộ Quản trị nhân sự cấn tìm ra nguyên nhân và điều chỉnh cho phù hợp.

Chỉ tiêu về thời gian thu hồi vốn: đây là một tiêu chí quan trọng để so sánh hiệu quả các chơng trình đào tạo của Cảng Thời gian thu hồi vốn càng ngắn thì hiệu quả của đào tạo càng cao và ngợc lại, thời gian thu hồi vốn càng dài thì hiệu quả của đào tạo càng thấp.

Lợi nhuận sau thuế tăng Thời gian thu hồi vốn = -

Tổng chi phí đào tạo x 12

Việc tính thời gian thu hồi vốn nhìn chung là không đơn giản, nó ảnh hởng trực tiếp đến kết quả SXKD của Cảng.

Ví dụ: tính thời gian thu hồi vốn cho đào tạo của năm 2004 và 2005

59.895.000.000 – 1.669.000.0000 Thời gian thu hồi= - = 8,28 năm vèn n¨m 2004 586.200.000 x 12

64.722.000.000 – 59.895.000.000 Thời gian thu hồi = - = 4,08 năm vèn n¨m 2005 984.900.000 x 12

Nh vây, nhờ đầu t cho đào tạo tăng nên thời gian hoàn vốn của đào tạo năm

2005 đã thấp hơn hẳn năm 2004, thể hiện tác động của hiệu quả đào tạo đến kết quả sản xuất kinh doanh của Cảng.

Chỉ tiêu về năng suất lao động : chỉ tiêu này so sánh kết quả thực hiện công việc trớc và sau khi có các chơng trình đào tạo.

Lợi nhuận sau thuế hàng năm NSL§ = -

Nếu NSLĐ giai đoạn sau đào tạo cao hơn NSLĐ trớc khi có đào tạo trong khi các diều kiện khác không đổi thì ta kết luận chơng trình đào tạo đạt kết quả cao và ngợc lại nếu NSLĐ thấp hơn thì ta kết luận chơng trình đào tạo không mang lại hiệu quả cho NSLĐ

Ví dụ: Tính hiệu quả cho chơng trình đào tạo thông qua chỉ tiêu NSLĐ của năm 2004 và 2005 :

Nh vậy, trong điều kiện các điều kiện khác không đổi thì thông qua công tác đào tạo NSLĐ của Cảng đã tăng một cách rõ rệt.

4.3.3.2 Đánh giá dựa trên ý kiến phản ánh

Ngời đợc đào tạo với t cách là ngời tham gia khóa đào tạo sẽ có thể hình thành một số cảm nhận, thái độ và ý kiến về khoá đào tạo ngay hoặc sau khoá đào tạo Những phản ánh này của họ có thể coi là cơ sở để đánh giá hiệu quả đào tạo.Phản ứng của nhân viên đào tạo thờng có liên quan đến các phơng diện đào tạo có hợp lý không, nội dung đào tạo có thiết thực không, phơng thức đào tạo có thiết thực không… Những vấn đề này có liên quan đến các vấn đề vĩ mô trong việc lập ra và thực hiện các kế hoạch đào tạo Các cán bộ phụ trách đào tạo có thể thu thập ý kiến của các học viên thông qua bảng đánh giá nh sau:

Bảng 20: Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo

Tên khóa học Họ tên giảng viên giảng dạy Thời gian đào tạo

1 Nguyên nhân bạn tham gia khoá đào tạo này

 Nhu cầu phát triển con đờng nghề nghiệp

 Hứng thú và sở thích các nhân

2 Bạn thấy thời gian đào tạo này có phù hợp không

Tích “” vào các cột tơng ứng Rất đồng ý Đồng ý Không đồng ý Rất không đồng ý

3 Cấp trên rất ủng hộ tôi tham gia khó học này

4 Nội dung đào tạo có ích cho công việc sau này

5 Lần đào tạo này vợt qua mong muốn của tôi

6 Giáo viên giảng dạy dễ hiểu

7 Giáo viên giảng dạy có kiến thức chuyên ngành

8 Giáo viên giảng dạy có sự chuẩn bị kỹ càng

9 Giáo viên giảng dạy có sự liên quan mật thiết với công việc

10 Cơ sở hạ tầng và trang thiết bị đảm bảo đợc hiệu quả đào tạo

11 Mất thời gian cho khóa đào tạo này là xứng đáng.

12 Bạn có đề nghị gì sửa đổi khóa học này?

13 Bạn thấy nội dung nào trong khóa đào tạo này có tác động đến bạn nhiều nhất ?

14 Bạn có thể ứng dụng nội dung nào trong khoá học vào công việc bằng phơng thức này?

15 Những nội dung khác cần nêu rõ.

4.3.3.3 Tổ chức thi sau đào tạo

Đào tạo là hoạt động học tập kiến thức và kỹ năng Ngời đợc đào tạo thông qua trình độ và kiến thức đã đợc đào tạo để phản ánh hiệu quả đào tạo Cảng nên tổ chức các cuộc thi cho các CBCNV đã đợc cử đi đào tạo để tạo ra các xung đột cá nhân về năng lực thực hiện công việc của nhân viên và kiểm định đợc kết quả đào tạo Ban tổ chức có thể có những phần thởng vật chất và tinh thần cho ngời lao động để tạo cho họ sự hăng say học hỏi và làm việc, nâng cao hiệu quả công tác đào tạo của Cảng Thông qua các cuộc thi nh vậy sẽ đánh giá đợc trình độ và xếp loại đợc nhân viên sau khoá đào tạo, khuyến khích họ tích cực rèn luyện nâng cao khả năng thực hiện công việc của mình.

4.3.3.4 Đánh giá thông qua sự thay đổi hành vi

Sau mỗi khoá đào tạo, các cán bộ Quản trị nhân sự cần có các đánh giá về hành vi của những ngời đợc đào tạo về: kiến thức chuyên môn, kỹ năng làm việc hay khả năng xử lý các tình huống CV… công tác đánh giá này nên đợc tiến hành từ 3-6 tháng sau khi ngời lao động trở về vị trí công việc của họ để rút ra những bài học cho các khoá đào tạo sau Trong quá trình đào tạo cũng nên cân đối một cách kỹ lỡng giữa chi phí và hiệu quả để đảm bảo đào tạo đạt kết quả cao nhất

Thực hiện đợc những điều nh trên với mỗi chơng trình đào tạo cần có các chiến lợc đào tạo phù hợp và mang tính định hớng Không phải bất cứ chơng trình đào tạo nào cũng nhất thiết phải đợc thực hiện theo các bớc nh vậy mà các cán bộ Quản trị nhân sự cần nhạy bén với các chơng trình và các ngành nghề đào tạo để tổ chức các chơng trình đào tạo một cách hiệu quả và phù hợp với nhu cầu của nhân viên nhất Các cán bộ Quản trị nhân sự cũng cần cân nhắc ai cần đợc đào tạo, cần phải tiến hành phân tích lực lợng lao động trong đơn vị mình, phân tích nhân viên và phân tích con ngời Ngời ta nói rằng quản lý con ngời là cả một nghệ thuật và Quản trị nhân sự là một nghệ thuật đòi hỏi rất nhiều ở sự khéo léo Vì thế, việc đào tạo thế nào, nội dung ra sao là một nghệ thuật đầy khó khăn và mang tính nhân bản mà không phải ai cũng làm đợc.

Với u thế ngành Hàng không là ngành đi đầu trong lĩnh vực GTVT, là cửa ngõ giao lu giữa Việt Nam với thế giới, vừa thoát thai từ cơ chế đơn vị sự nghiệp sang thành doanh nghiệp Nhà nớc hoạt động công ích, là một trong hai cảng Hàng không quốc tế lớn nhất cả nớc- Trải qua 30 năm xây dựng, đổi mới và phát triển ngày nay Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài đã trở thành Cảng Hàng không hiện đại trong khu vực và trên thế giới Đã có hàng chục hãng Hàng không của các nớc trên thế giới hoạt động tại đây, hàng triệu chuyến bay của quốc tế và Việt Nam cất, hạ cánh an toàn góp phần xứng đáng phục vụ công cuộc xây dựng đất nớc và bảo vệ Tổ quốc Đạt đợc những thành tựu nh trên đây là kết quả của sự đầu t đúng hớng của ngành Hàng không Việt nam và là công sức bền bỉ phấn đấu của các CBCNV Cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài Toàn Cảng nói chung và phòng TCCBLĐ- TL nói riêng đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình, coi nguồn lực con ngời là tối quan trọng cần thiết, Quản trị nhân sự và các hoạt động của nó là động lực cho sự phát triển của Cảng trong thời kỳ mới.

Nghiên cứu tình hình thực tế cho thấy, công tác Quản trị nhân sự tại Cảng đã đạt đợc những thành tích đáng kể, hoàn thành đợc nhiệm vụ SXKD của từng giai đoạn góp phần vào sự phát triển của Cảng Luận văn chia toàn bộ hoạt động Quản trị nhân sự của Cảng thành hai phần chính Qua phân tích thực trạng công tác Quản trị nhân sự tại Cảng đã đạt đợc nhiều thành tích đáng ghi nhận nhng bên cạnh đó vẫn còn nhiều những tồn tại cần khắc phục Những tồn tại đó chủ yếu là: công tác hoạch định nhu cầu nhân sự cha tính đến việc hoạch định một cách lâu dài có chiến lợc; các chỉ tiêu đánh năng lực thực hiện công việc cho CBCNV cha thực sự cụ thể và hệ thống đánh giá còn sơ sài thiếu đồng bộ; công tác đào tạo và phát triển còn tồn tại nhiều bất cập: tình trạng đào tạo đại trà, dàn trải, việc sử dụng nguồn vốn cho đào tạo cha công bằng; cơ cấu lao động theo giới tính cha phù hợp… quá trình hội nhập của ngành Từ những thực tế còn tồn tại đó, Luận văn đa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác Quản trị nhân sự, góp phần nâng cao đời sống của CBCNV, tạo động lực cho họ học tập và lao động hết mình cống hiến vì sự phát triển của Cảng

Với tiềm năng nh hiện tại, khắc phục đợc những tồn tại của công tác Quản trị nhân sự trên đây sẽ giúp cho Cảng dự báo đợc các xu thế phát triển của thị tr- ờng, đón đầu thu lợi nhuận, đặc biệt là khi khoa học công nghệ phát triển trở thành phơng tiện cho nền kinh tế cất cánh nh hiện nay Đây là một công việc đầy khó khăn và thử thách, nó không chỉ đòi hỏi sự cố gắng của Cảng và các CBCNV trong Cảng mà còn có cả sự đồng tâm nhất trí của các ban ngành, đơn vị khác Vì thế, những giải pháp đợc đa ra trên đây là chủ quan nên còn cha thật hoàn thiện và đồng bộ

Trong thời gian thực hiện báo cáo này, nhờ sự giúp đỡ tận tình của các cô chú trong Ban quản lý dự án 431, các cô chú trong phòng Tổ chức cán bộ lao động tiền lơng của Cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài nên bài viết đã thành công tốt đẹp.

Em xin trân thành cảm ơn!

Phụ lục 1: Hệ số chức danh công việc đảm nhận

1 - Nhân viên phục vụ, tạp vụ

- Nhân viên bảo vệ cơ quan

- Nhân viên quả lý hệ thống cửa nhà ga

2 - Nhân viên vệ sinh máy bay, vệ sinh nhà ga, vệ sinh sân đờng

- Nhân viên cắt cỏ thủ công

- Nhân viên bốc xếp, mộc, nề

- Nhân viên chế biến suất ăn

- Nhân viên quản lý xe đẩy nhà ga

- Nhân viên lễ tân tại các đơn vị

- Nhân viên trông giữ xe đạp, xe máy

- Nhân viên bảo vệ đài trạm

3 - Nhân viên văn th, th viện

- Nhân viên thống kê yêu cầu trình độ sơ cấp

- Nhân viên y tá, dợc tá

- Nhân viên an ninh cấp thẻ

- Nhân viên thu tiền điện, nớc

- Nhân viên thủ kho, thủ quỹ yêu cầu trình độ sơ cấp

- Nhân viên hành chính yêu cầu trình độ sơ cấp

4 - Nhân viên vận hành băng chuyền, băng tải thang máy, thang cuốn và các thiết bị nhà ga.

- Nhân viên vận hành điện nớc yêu cầu trình độ sơ cấp

- Nhân viên phát thanh, giải đáp thông tin

- Nhân viên phục vụ xe kéo đẩy tàu bay

5 - Nhân viên bán vé máy bay, thơng vụ

- Nhân viên Kiểm soát an ninh Hàng không

Nhân viên phòng cháy chữa cháy

Nhân viên quản lý sân đỗ ô tô.

Nhân viên tín hiệu khẩn nguy

Nhân viên thu lệ phí nhà ga

Nhân viên lễ tân nhà khách C, VIP

Nhân viên thông báo bay sơ cấp

Nhân viên sửa chữa các phơng tiện trang thiết bị, yêu cầu trình độ sơ cấp.

- Nhân viên rada, khí tợng, thông tin yêu cầu trình độ sơ cấp

6 - Nhân viên lái xe dới 20 ghế

- Nhân viên lái xe cứu thơng

- Nhân viên lái xe tải dới 3,5 tấn

- Nhân viên soi chiếu an ninh Hàng không

- Nhân viên lái xe dẫn máy bay

- Nhân viên kiểm soát mặt đất

Có thời gian đảm nhiệm công việc trong ngành HK dới 05 n¨m

Có thời gian đảm niệm công việc trong ngành Hàng không không trên 05 năm

8 - Nhân viên lái xe khách từ 20- 40 ghế

Nhân viên lái xe tải từ 3,5- ,5 tấn

Nhân viên điều hành phối hợp hoạt động nhà ga.

9 - Nhân viên lái xe khách từ 40- 60 ghế

- Nhân viên lái xe cứu hoả từ ,5 tấn trở lên

- Nhân viên an ninh đặc nhiệm

- Nhân viên phối hợp khẩn nguy

- Nhân viên điều hành phối hợp hoạt động phục vụ bay

- Nhân viên giám sát an ninh toàn Cảng

- Nhân viên thủ tục bay

- Nhân viên lái xe Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc

10 - Nhân viên vận hành cầu hành khách 2,15

11 - Nhân viên lái xe kéo đẩy tàu bay 2,25

- Có thời gian công tác trong ngành HK dới 03 năm 1,85

- Riêng khối cơ quan tham mu 2,05

- Có thời gian đảm nhiệm công việc trong ngành HK từ 03- 07 n¨m

- Riêng khối cơ quan tham mu 2,25

- Có thời gian đảm nhiệm công việc trong ngành HK từ 07 năm trở lên.

- Riêng khối cơ quan tham mu và chuyên viên công tác Đảng tại các đơn vị

12 - Chuyên viên chủ chốt tại các phòng tham mu cho Tổng giám 3,00

- Kế toán tổng hợp tại phòng TCKT 3,50

13 Phó đội trởng, phó trởng phòng và tơng đơng Loại 2 2,80

14 Phó đội trởng, phó trởng phòng và tơng đơng Loại 1 3,00

15 Đội trởng, trởng phòng và tơng đơng Loại 2 3,00

16 Đội trởng, trởng phòng và tơng đơng Loại 1 3,20

- Trung tâm y tế Nội Bài

- Ban quản lý dự án 431

- Phó trởng các phòng ban

- Xí nghiệp điện nớc và công trình

- Trung tâm y tế Nội Bài

- Ban quản lý dự án 431

- Xí nghiệp điện nớc và công trình

21 Phó tổng giám đốc và kế toán trởng 6,10

Phụ lục 2: Thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Cảng qua các năm

Chỉ tiêu 2003 2004 2005 Đào tạo mới 75 84 92 Đào tạo lại 36 22 45

Bồi dỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ 15 37 64

(Nguồn : Cục HKDD VN, Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2005)

Phụ lục 3: Quy trình đào tạo CBCNV tại Cảng

Các bớc Nội dung Trách nhiệm Đơn vị phối hợp

1 Xác định nhu cầu đào tạo

- Hớng dẫn đăng ký nhu cầu đào tạo theo năm kế hoạch

- Đăng ký nhu cầu đào tạo

- Tổng hợp nhu cầu đào tạo

2 Lập kế hoạch đào tạo

- Lựa chọn nội dung, chơng trình và hình

PhòngKH- §T thức đào tạo

- Lựa chọn cơ sở đào tạo

- Lựa chọn giáo viên, BC viên

- Lập kế hoạch tiến độ đào tạo năm

- Lập kế hoạch năm, khoá học

Kế hoạch đào tạo bao gồm nội dung, chơng trình, đào tạo, giáo viên, các điều kiện đảm bảo và tiến độ thực hiện

 Gửi theo học các chơng trình đào tạo

- Lựa chọn các chơng trình đào tạo

- Chọn cử học viên đi học

- Gặp mặt học viên, giao nhiệm vụ đầu khoá

- Gặp mặt học viên cuối khoá, nhận báo cáo kết quả và tài liệu khóa học

 Phối hợp tổ chức đào tạo

- Lập dự toán chi phí khoá học

- Thông báo triệu tập học

- Chuẩn bị các điều kiện phục vụ lớp học

- Tổng kết cấp chứng chỉ khoá học

4 Theo dõi và định kỳ (3-6 tháng sau khóa học) đánh giá hiệu quả khoá học Phòng

5 Tổng kết đánh giá (định kỳ 6 tháng-

Phần I: Tổng quan về Cảng 3

I.1 Thông tin chung về cảng 3

I.2 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Cảng 3

I.2.3 Giai đoạn từ 1998 đến nay 5

I.3 Chức năng và nhiệm vụ của cảng 5

I.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí 6

I.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 6

I.4.2 Chức năng của các bộ phận 8

I.5 Các đặc điểm cơ bản ảnh hởng 9

I.5.1 Đặc điểm về sản phẩm 9

I.5.2 Đặc điểm về thị trờng 9

I.5.3 Đặc điểm về cách thức quản lí 11

Phần II: Thực trạng công tác QTNS tại Cảng 13

II.1 Sơ đồ các công việc Quản trị nhân sự 13

II.1.1 Sơ đồ các bộ phận công việc 13

II.1.2 Mối quan hệ giữa các bộ phận 13

II.2 Thực trạng công tác QTNS 15

II.2.1 Công tác hoạch định nhu cầu nhân sự 15

II.2.1.1 Căn cứ hoạch định nhu cầu nhân sự 15

II.2.1.2 Phơng pháp hoạch định nhu cầu nhân sự 15

II.2.1.3 Quá trình hoạch định 16

II.2.2 Công tác tuyển dụng nhân sự 17

II.2.2.1 Nguyên tắc tuyển dụng 17

II.2.2.2 Phơng pháp tuyển dụng 18

II.2.2.2.1 Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong 18

II.2.2.2.2 Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài 18

II.2.2.3 Tiêu chuẩn tuyển dụng 18

II.2.2.4 Quy tr×nh tuyÓn dông 19

II.2.2.5 Cơ cấu nhân sự 26

II.2.2.5.1 Cơ cấu nhân sự theo trình độ 26

II.2.2.5.2 Cơ cấu theo giới tính 28

II.2.2.5.3 Cơ cấu theo tuổi 29

II.2.3 Công tác bố trí, sự dụng nhân sự 31

II.2.3.1 Phân công bố trí nhân sự 31

II.2.3.2 Tình hình sử dụng nhận sự 35

II.2.3.2.1 Tình hình sử dụng nhân sự về thời gian 35

III.2.3.2.2 Hiệu quả sử dụng nhân sự 38

II.2.4 Công tác đánh giá nhân sự 40

II.2.4.1 Mục tiêu đánh giá 40

II.2.4.2 Quy trình đánh giá 41

II.2.4.3 Phơng pháp đánh giá 42

II.2.4.4 Tiêu chuẩn đánh giá 43

II.2.5 Công tác đề bạt bổ nhiệm cán bộ 45

II.2.5.2 Bổ nhiệm cán bộ 46

II.2.5.2.1 Thời gian giữ chức vụ 46

II.2.5.2.2 Điều kiện bổ nhiệm 46

II.2.5.2.3 Trình tự bổ nhiệm 48

II.2.6 Thù lao lao động và chính sách đãi ngộ 49

II.2.6.1 Thù lao lao động 49

II.2.6.2 Chính sách đãi ngộ 54

II.2.6.2.2 Công tác chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên 55

II.2.7 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 56

II.2.7.1.Xác định nhu cầu đào tạo 56

II.2.7.2 Xác định mục tiêu đào tạo 57

II.2.7.3 Lựa chọn đối tợng đào tạo 58

II.2.7.4 Lựa chọn hình thức đào tạo 59

II.2.7.4.1 Đào tạo tự nguyện 59

II.2.7.4.2 Đào tạo của Cảng 59

II.2.7.5 Dự toán chi phí đào tạo 60

II.2.7.6 Lựa chọn cơ sở đào tạo và giáo viên giảng dạy 61

II.2.7.7 Tổ chức thực hiện 61

II.2.7.8 Đánh giá hiệu quả sau đào tạo 62

II.2.7.9 Tình hình thực hiện kế hoạch đào tạo 63

II.3 Đánh giá tổng quát tình hình 64

II.3.1 Kết quả đạt đợc 64

Phần III: Hoàn thiện công tác QTNS tại Cảng 69

III.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác 69

III.1.1 Vị trí của cảng Hàng không quốc tế Nội Bài 69

III.1.2 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác 70

III.2 Định hớng phát triển của Cảng 71

III.3 Định hớng Quản trị nhân sự của Cảng 71

III.4 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện 72

III.4.1 Công tác thu hút nhân sự 72

III.4.1.1 Hoàn thiện công tác hoạch định 72

III.4.1.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự 74

III.4.1.3 Hoàn thiện công tác bố trí sử dụng lao động 77

III.4.2 Công tác duy trì nhân sự 79

III.4.2.1 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 79

III.4.2.2 Hoàn thiện công tác thù lao động 82

III.4.2.2.1 Công tác thù lao lao động 82

III.4.2.2.2 Thực hiện chính sách đãi ngộ 86

III.4.3.Công tác đào tạo và phát triển nhân sự 87

III.4.5.1 Xây dựng nguồn vốn cho đào tạo 87

III.4.3.1.1 Nguồn vốn cho đào tạo 88

III.4.3.1.2 Cơ chế sử dụng vốn 88

III.4.3.2 Tạo nguồn và lựa chọn cơ sở đào tạo 90

III.4.3.3 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo 91

III.4.3.3.1 Đánh giá thông qua hệ thống các chỉ tiêu 91

III.4.3.3.2 Đánh giá dựa trên ý kiến phản ánh 93

III.4.3.3.3 Tổ chức thi sau đào tạo 94

III.4.3.3.4 Đánh giá thông qua sự thay đổi hành vi 95

1 Giáo trình Quản trị nhân sự – Nguyễn Hữu Thân

2 Giáo trình Quản trị nhân sự - Nguyễn Thanh Hợi

3 Giáo trình Quản trị nhân lực- Ths Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn

4 Bồi dỡng và đào tạo lại đội ngũ nhân lực trong điều kiện mới

5 Giáo trình Kinh tế và Tổ chức Sản xuất

6 Giáo trình Kinh tế lao động

7 Các văn bản pháp quy về vệ sinh an toàn lao động.

8 Kinh tế dịch vụ trong cơ chế thị trờng- NXB Thống kê.

9 Lịch sử phát triển ngành Hàng không – NXB Chính trị Quốc gia.

10 Đề án tổ chức Quản lý và khai thác nhà ga T1- Cảng Hàng không quốc tế

11 Chiến lợc phát triển ngành Hàng không đến năm 2010- Cục HKDDVN.

12 Tạp chí Hàng không các số: 12/2004, 1/2006, 6/2005- Viện nghiên cứu HK.

13 Các nguồn Báo cáo KQKD của Cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài.

Tiêu đề	Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nhân Sự Tại Cảng Hàng Không Quốc Tế Nội Bài
Người hướng dẫn	Cô Giáo Trần Thị Phương Hiền
Trường học	Khoa Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	Luận Văn
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	91
Dung lượng	176,61 KB