Tổng quan về ngân hàng thương mại
1.1.1 Khái niệm ngân hàng thương mại
Ngân hàng thương mại (NHTM) đã hình thành, tồn tại và phát triển gắn liền với sự phát triển của kinh tế hàng hoá Sự phát triển của hệ thống ngân hàng thương mại đã có tác động rất lớn và quan trọng đến quá trình phát triển của nền kinh tế hàng hoá, ngược laị kinh tế hàng hoá phát triển mạnh mẽ đến giai đoạn cao của nó – kinh tế thị trường – thì NHTM cũng ngày càng được hoàn thiện và trở thành những định chế tài chính không thể thiếu được. Điều 20 Luật các tổ chức tín dụng (luật số 02/1997/QH 10): NHTM là loại ngân hàng trực tiếp giao dịch với các công ty, xí nghiệp, tổ chức kinh tế, cơ quan đoàn thể và các cá nhân bằng việc nhận tiền gửi, tiền tiết kiệm… cho vay và cung cấp các dịch vụ ngân hàng cho các đối tượng nói trên. Đạo luật ngân hàng của Mỹ: NHTM là công ty kinh doanh tiền tệ, chuyên cung cấp dịch vụ tài chính và hoạt động trong ngành công nghiệp dịch vụ tài chính. Đạo luật ngân hàng của Pháp (1941): NHTM là những xí nghiệp và cơ sở nào thường xuyên nhận của công chúng dứoi hình thức ký thác hay hình thức khác các số tiền mà họ dùng cho chính họ vào nghiệp vụ chiết khấu, tín dụng hay dịch vụ tài chính
Theo pháp lệnh Ngân hàng năm 1990 của Việt Nam: Ngân hàng thương mại là một tổ chức kinh doanh tiền tệ mà nghiệp vụ thường xuyên và chủ yếu là nhận tiền gửi của khách hàng với trách nhiệm hoàn trả và sử dụng số tiền đó để cho vay, chiết khấu và làm phương tiện thanh toán.
Theo luật Các tổ chức tín dụng Việt Nam có hiệu lực vào tháng 10/1998:
“Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan”.
Nghị định của Chính phủ số 49/2001 NĐ-CP ngày 12/9/2000 định nghĩa:
“Ngân hàng thương mại là ngân hàng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận, góp phần thực hiện các mục tiêu kinh tế của nhà nước”.
Như vậy NHTM là định chế tài chính trung gian quan trọng vào loại bậc nhất trong nền kinh tế thị trường Nhờ hệ thống định chế này mà các nguồn tiền vốn nhàn rỗi sẽ được huy động, tạo lập nguồn vốn tín dụng to lớn để có thể cho vay phát triển kinh tế.
Từ đó, có thể nói bản chất của NHTM được thể hiện qua các điểm sau:
- NHTM là một tổ chức kinh tế.
- NHTM hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ tín dụng và dịch vụ ngân hàng.
1.1.2 Hoạt động của ngân hàng thương mại
Những dịch vụ ngân hàng ngày càng phát triển vừa cho phép hỗ trợ đáng kể cho nghiệp vụ khai thác nguồn vốn, mở rộng các nghiệp vụ đầu tư, vừa tạo ra thu nhập cho ngân hàng bằng các khoản tiền hoa hồng, lệ phí… có vị trí xứng đáng trong giai đoạn phát triển hiện nay của NHTM Các hoạt động này bao gồm:
- Các dịch vụ thanh toán thu chi hộ cho khách hàng (chuyển tiền, thu hộ séc, dịch vụ cung cấp thẻ tín dụng, thẻ thanh toán…)
- Nhận bảo quản các tài sản quý giá, các giấy tờ chứng thư quan trọng của công chúng.
- Bảo quản, mua bán hộ chứng khoán theo uỷ nhiệm của khách hàng.
- Kinh doanh mua bán ngoại tệ, vàng bạc đá quý.
- Tư vấn tài chính, giúp đỡ các công ty, xí nghiệp phát hành cổ phiếu, trái phiếu…
Chiến lược marketing với phát triển khách hàng của ngân hàng
1.2.1 Khái niệm marketing ngân hàng Đưa ra một khái niệm chuẩn xác về marketing ngân hàng là điều không dễ dàng, bởi hiện nay có khá nhiều quan niệm về marketing ngân hàng Do vậy, việc nghiên cứu các quan niệm khác nhau về marketing ngân hàng sẽ góp phần làm rõ bản chất và nội dung của nó, giúp việc sử dụng marketing có hiệu quả cao hơn trong hoạt động kinh doanh ngân hàng Sau đây là một số quan niệm tiêu biểu:
Quan niệm thứ nhất, cho rằng marketing ngân hàng là phương pháp quản trị tổng hợp dựa trên cơ sở nhận thức về môi trường kinh doan; những hành động của ngân hàng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, phù hợp với sự biến động của môi trường Trên cơ sở đó mà thực hiện các mục tiêu của ngân hàng.
Quan niệm thứ hai, marketing ngân hàng là toàn bộ những nỗ lực của ngân hàng nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng và thực hiện mục tiêu lợi nhuận.
Quan niệm thứ ba cho rằng: marketing ngân hàng là trạng thái tinh thần của khách hàng mà ngân hàng phải thoả mãn hay là việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng, trên cơ sở đó, ngân hàng đạt được lợi nhuận tối đa.
Quan niệm thứ tư cho rằng: marketing ngân hàng là toàn bộ quá trình tổ chức và quản lý của một ngân hàng, từ việc phát hiện ra nhu cầu của các nhóm khách hàng đã chọn và thỏa mãn nhu cầu của họ bằng hệ thống các chính sách biện pháp nhằm đạt mục tiêu lợi nhuận như dự kiến.
Quan niệm thứ năm, lại khẳng định: marketing ngân hàng là một tập hợp các hành động khác nhau của chủ ngân hàng nhằm hướng mọi nguồn lực hiện có của ngân hàng vào việc phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng, trên cơ sở đó mà thực hiện các mục tiêu của ngân hàng.
Quan niệm thứ sáu, marketing ngân hàng là một chức năng của hoạt động quản trị nhằm hướng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng phục vụ những nhóm khách hàng đã chọn của ngân hàng.
Như vậy, do việc nghiên cứu, khai thác marketing trong lĩnh vực ngân hàng của mỗi tác giả ở những góc độ và thời gian khác nhau nên đã xuất hiện những quan niệm khác nhau, song đều có sự thống nhất về những vấn đề cơ bản của marketing, đó là:
- Việc sử dụng marketing vào lĩnh vực ngân hàng phải dựa trên những nguyên tắc, nội dung và phương châm của marketing hiện đại.
- Quá trình marketing ngân hàng thể hiện sự thống nhất cao độ giữa nhận thức và hành động của nhà ngân hàng về thị trường, nhu cầu khách hàng và năng lực của ngân hàng Do vậy, ngân hàng cần phải định hướng hoạt động của các bộ phận và toàn thể đội ngũ nhân viên ngân hàng vào việc tạo dựng, duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng - yếu tố quyết định sự sống còn của ngân hàng trên thị trường.
- Nhiệm vụ then chốt của marketing ngân hàng là xác định được nhu cầu, mong muốn của khách hàng và cách thức đáp ứng nó một cách hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh.
Marketing ngân hàng không coi lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu và duy nhất, mà cho rằng lợi nhuận là mục tiêu cuối cùng và là thước đo trình độ marketing của mỗi ngân hàng.
1.2.2 Chức năng của bộ phận marketing ngân hàng
Chức năng của marketing ngân hàng là những tác động vốn có bắt nguồn từ bản chất khách quan và tác động của nó đối với quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng Chức năng cũng là những nhiệm vụ, công việc mà bộ phận marketing phải thực hiện trong suốt quá trình hoạt động của mình Do vậy, chức năng là yếu tố quyết định sự tồn tại và hoạt động của marketing, đồng thời cũng là căn cứ để kiểm tra, đánh giá kết quả hoạt động của bộ phận marketing ngân hàng Marketing ngân hàng có những chức năng chủ yếu sau:
Chức năng làm cho sản phẩm dịch vụ ngân hàng thích ứng với nhu cầu của thị trường.
Làm cho sản phẩm dịch vụ của ngân hàng trở nên hấp dẫn, sự khác biệt đem lại nhiều tiện ích, lợi ích, đáp ứng nhu cầu đa dạng, đổi mới và ngày càng cao của khách hàng, tạo lợi thế trong cạnh tranh – đây chính là chức năng thích ứng của Marketing. Thực hiện chức năng này có nghĩa là bộ phận marketing phải nghiên cứu thị trường, xác định được nhu cầu đòi hỏi, mong muốn và những xu thế thay đổi nhu cầu của khách hàng, trên cơ sở đó, Marketing gắn kết chặt chẽ giữa hoạt động nghiên cứu thị trường với các bộ phận trong thiết kế, tiêu chuẩn hoá sản phẩm dịch vụ mới và cung ứng sản phẩm dịch vụ ngày càng tốt hơn nhu cầu của thị trường.
Chức năng phân phối của Marketing ngân hàng là toàn bộ quá trình tổ chức đưa sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đến với các nhóm khách hàng đã chọn.
Nội dung của chức năng phân phối bao gồm:
- Tìm hiểu khách hàng và lựa chọn những khách hàng tiềm năng;
- Hưóng dẫn khách hàng trong việc lựa chọn và sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
- Tổ chức các dịch vụ hỗ trợ cho ngân hàng.
- Tổ chức hoạt động phục vụ khách hàng tại các địa điểm giao dịch.
- Nghiên cứu phát triển hệ thống kênh phân phối hiện đại đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Tiêu thụ sản phẩm dịch vụ ngân hàng phụ thuộc vào nhiều nhân tố,nhưng quan trọng nhất là chất lượng sản phẩm dịch vụ, sự hợp lý về giá và trình độ nghệ thuật của các nhân viên giao dịch trực tiếp Thực hiện chức năng tiêu thụ đòi hỏi các ngân hàng phải đặt lợi ích của khách hàng cao hơn và đòi hỏi nhân viên giao dịch trực tiếp phải có “ nghệ thuật” bán hàng, do đó, các ngân hàng rất quan tâm trong việc đào tạo và nâng cao trình độ cán bộ Đồng thời chức năng này cũng chỉ rõ tiên trình bán hàng mà mọi nhân viên giao dịch phải tuân thủ:
2.Sự chuẩn bị tiếp xúc khách hàng
4.Giới thiệu sản phẩm dịch vụ và hướng dẫn thủ tục sử dụng
5.Xử lí hợp lí và những trục trặc xảy ra.
6.Tiếp xúc cuối cùng với khách hàng.
Giới thiệu chung về ngân hàng Á Châu (ACB)
2.1.1 Tổng quan về ngân hàng Á châu
Tên gọi: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu.
Tên giao dịch quốc tế: Asia Commercial Bank.
Trụ sở chính: 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Q.3, TP Hồ Chí Minh. Điện thoại: (84.8) 9290999
Website: www.acb.com.vn
Giấy phép thành lập: Số 533/GP-UB do Uỷ ban Nhân dân TP Hồ Chí Minh cấp ngày 13/5/1993.
Giấy phép hoạt động: Số 0032/NH-GP do Thống đốc NHNN cấp ngày 24/4/1993.
Giấy CNĐKKD: Số 059067 do sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hồ Chí Minh cấp cho đăng ký lần đầu ngày 19/5/1993, đăng ký hay đổi lần thứ 10 ngày 11/5/2007.
- Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn dưới các hình thức tiền gửi có kỳ hạn, không kỳ hạn, tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư và phát triển của các tổ chức trong nước, vay vốn của cá tổ chức tín dụng khác;
- Cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn; chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ có giá; hùn vốn và liên doanh theo luật định;
- Làm dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng;
- Thực hiện kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc và thanh toán quốc tế;
- Huy động các loại vốn từ nước ngoài và các dịch vụ ngân hàng khác trong quan hệ với nước ngoài khi được NHNN cho phép;
- Hoạt động bao thanh toán.
2.1.2 Các giai đoạn phát triển
Giai đoạn 1993 – 1995: Đây là giai đoạn hình thành ACB Những người sáng lập ACB có năng lực tài chính, học thức và kinh nghiệm thương trường, cùng chia sẻ một nguyên tắc kinh doanh là “ quản lý sự phát triển của doanh nghiệp an toàn, hiệu quả và đó là chất kết dính tạo sự đoàn kết bấy lâu nay Giai đoạn này, xuất phát từ vị thế cạnh tranh, ACB hướng về khách hàng cá nhân và doanh nghiệp trong khu vực tư, với quan điểm thận trọng trong việc cấp tín dụng, đi vào sản phẩm dịch vụ mới mà thị trường chưa có (cho vay tiêu dùng, dịch vụ chuyển tiền nhanh Western Union, thẻ tín dụng).
Giai đoạn 1996 – 2000: ACB là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam phát hành thẻ tín dụng quốc tế MasterCard và Visa Năm 1997, ACB bắt đầu tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại theo một chương trình đào tạo toàn diện kéo dài hai năm, do các giảng viên nước ngoài trong lĩnh vực ngân hàng thực hiện Thông qua chương trình này, ACB đã nắm bắt một cách hệ thống các nguyên tác vận hành của một ngân hàgn hiện đại, các chuẩn mực và thông lệ trong quản lý rủi ro, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, và nghiên cứu ứng dụng trong điều kiện Việt Nam Năm 1999, ACB triển khai chương trình hiện đại hoá công nghệ thông tin ngân hàng, xây dựng hệ thống mạng diện rộng, nhằm trực tuyến hoá và tin học hoá hoạt động giao dịch; và cuối năm 2001, ACB chính thức vận hành hệ thống công nghệ ngân hàng lõi là TCBS (The Complete Banking Solution: Giải pháp ngân hàng toàn diện), cho phép tất cả chi nhánh và phòng giao dịch nối mạng với nhau, giao dịch tưc thời, dùng chung cơ sở dữ liệu tập trung Năm 2000, ACB đã thực hiện tái cấu trúc như là một bộ phận của chiến lược phát triển trong nửa đầu thập niên 2000 Cơ cấu tổ chức được thay đổi theo định hướng kinh doanh và hỗ trợ. Ngoài các khối, còn có một số phòng ban do Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo Hoạt động kinh doanh của Hội sở được chuyển giao cho Sở giao dịch (TP HCM) Việc tái cấu trúc nhằm đảm bảo sự chỉ đạo xuyên suốt toàn hệ thống; sản phẩm được quản lý theo định hướng khách hàng và được thiết kế phù hợp với từng phân đoạn khách hàng; quan tâm đúng mức việc phát triển kinh doanh và quản lý rủi ro.
Giai đoạn 2001 – 2005: Năm 2003, ACB xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 và được công nhận đạt tiêu chuẩn trong các lĩnh vực (i) huy động vốn, (ii) cho vay ngắn hạn và trung hạn, (iii) thanh toán quốc tế và (iv) cung ứng nguồn lực tại Hội sở Năm 2005, ACB và Ngân hàng Standard Charterd (SCB) ký kết thoả thuận hỗ trợ kỹ thuật toàn diện; và SCB trở thành cổ đông chiến lược của ACB ACB triển khai giai đoạn hai của chương trình hiện đại hoá công nghệ ngân hàng, bao gồm các cấu phần (i) nâng cấp máy chủ, (ii) thay thế phần mềm xử lý giao dịch thẻ ngân hàng bằng một phần mềm mới có khả năng tích hợp với nền công nghệ lõi hiện có, và (iii) lắp đặt hệ thống máy ATM.
Giai đoạn 2006 đến nay: ACB niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội vào tháng 11/2006 Năm 2007, ACB đẩy nhanh việc mở rộng mạng lưới hoạt động, thành lập mới 31 chi nhánh và phòng giao dịch, thành lập Công ty Cho thuê tài chính ACB, hợp tác với các đối tác như Open Solutions (OSI) – Thiên Nam để nâng cấp hệ ngân hàng cốt lõi, hợp tác với Microsoft về áp dụng công nghệ thông tin vào vận hành và quản lý, hợp tác với SCB về phát hành trái phiếu ACB phát hành 10 triệu cổ phiếu mệnh giá 100 tỷ đồng, với số tiền thu được là hơn 1.800 tỷ đồng Năm 2008, ACB thành lập 75 chi nhánh và phòng giao dịch, hợp tác với American Express về séc du lịch, triển khai dịch vụ chấp nhận thanh toán thẻ JCB. ACB tăng vốn điều lệ lên 6.355 tỷ đồng ACB đạt danh hiệu “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam năm 2008” do tạp chí Euromoney trao tặng tại Hồng Kông.
Riêng trong năm 2009, ACB hoàn thành cơ bản chương trình tái cấu trúc nguồn nhân lực, tái cấu trúc hệ thống kênh phân phối, xây dựng mô hình chi nhánh theo định hướng bán hàng Tăng thêm 51 chi nhánh và phòng giao dịch Hệ thống chấm điểm tín dụng đối với khách hàng cá nhân và doanh nghiệp cũng đã hoàn thành và áp dụng chính thức Hệ thống bàn trợ giúp (help desk) bắt đầu được triển khai Và lần đầu tiên tại Việt Nam, chỉ có ACB nhận được 6 giải thưởng “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam năm 2009” do 6 tạp chí tài chính ngân hàng danh tiếng quốc tế bình chọn”
2.1.3 Cơ cấu tổ chức ĐẠI HỘI ĐỒNG
VĂN PHÒNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ CÁC HỘI ĐỒNG
BAN KIỂM TOÁN NỘI BỘ
PHÒNG QUẢN LÝ RỦI RO THỊ TRƯỜNG
PHÒNG QUAN HỆ ĐỐI NGOẠI
VÀ QUẢN LÝ TÍN DỤNG
KHỐI PHÁT TRIỂN KINH DOANH
KHỐI NGÂN QUỸ KHỐI VẬN HÀNH
KHỐI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP
KHỐI QUẢN TRỊ NGUỒN LỰC
TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
Phòng Kinh doanh ngoại hối
Phòng hỗ trợ và phát triển chi nhánh Phòng Marketing
Phòng Nghiên cứu thị trường
Phòng Nghiệp vụ giao dịch
Phòng Pháp chế và tuân thủ
Phòng Thẩm định tài sản
Phòng Điều hành nhân sự
Phòng Hành chính và xây dựng cơ bản
Phòng Phát triển Nguồn nhân lực
Phòng Phân tích nghiệp vụ
Phòng Quản trị cơ sở dữ liệu
Sở Giao dịch, Chi nhánh và Phòng Giao dịch
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của ngân hàng Á châu (ACB)
Bảy khối : Khách hàng cá nhân, Khách hàng doanh nghiệp, Ngân quỹ, Phát triển kinh doanh, Vận hành, Quản trị nguồn lực, Công nghệ thông tin;
Bốn ban: Kiểm tra– Kiếm soát nội bộ, Chiến lược, Đảm bảo chất lượng, Chính sách và Quản lý tín dụng
Hai phòng : Quan hệ Quốc tế, Thẩm định tài sản (trực thuộc Tổng giám đốc)
Chức năng, nhiệm vụ của ban quản trị:
Hội đồng quản trị: Hội đồng Quản trị (HĐQT) của ACB gồm tám thành viên và không tham gia điều hành trực tiếp Hội đồng họp định kỳ hàng quý để thảo luận các vấn đề liên quan đến hoạt động của Ngân hàng Hội đồng có vai trò xây dựng định hướng chiến lược tổng thể và định hướng hoạt động lâu dài cho Ngân hàng, ấn định mục tiêu tài chính giao cho Ban điều hành Hội đồng chỉ đạo và giám sát hoạt động của Ban điều hành thông qua một số hội đồng và ban chuyên môn do Hội đồng thành lập như Ban Kiểm tra- Kiểm soát nội bộ, Hội đồng Tín dụng, Hội đồng Quản lý Tài sản Nợ và Tài sản Có, và Hội đồng Đầu tư, v.v
Ban điều hành: Ban điều hành gồm có Tổng Giám đốc điều hành chung và bảy Phó Tổng Giám đốc phụ tá cho Tổng Giám đốc Ban điều hành có chức năng cụ thể hóa chiến lược tổng thể và các mục tiêu do HĐQT đề ra, bằng các kế hoạch và phương án kinh doanh, tham mưu cho HĐQT các vấn đề về chiến lược, chính sách và trực tiếp điều hành mọi hoạt động của Ngân hàng
Ban Kiểm tra- Kiểm soát nội bộ: Ban Kiểm soát Nội bộ được chính thức thành lập ngày 13/03/1996, nay đổi tên là Ban Kiểm tra- Kiểm soát nội bộ Nhiệm vụ của Ban là kiểm tra, giám sát tình hình hoạt động của các đơn vị thuộc hệ thống ACB về sự tuân thủ pháp luật, các quy định pháp lý của ngành ngân hàng và các quy chế, thể lệ, quy trình nghiệp vụ của ACB Qua đó, Ban Kiểm tra- Kiểm soát nội bộ đánh giá chất lượng điều hành và hoạt động của từng đơn vị, tham mưu cho Ban điều hành, cũng như đề xuất khắc phục yếu kém, đề phòng rủi ro, nếu có
Hội đồng Tín dụng: Hội đồng Tín dụng được thành lập từ năm 1995 Hội đồng là cơ quan cấp cao nhất về quản lý hoạt động tín dụng, thực hiện xét duyệt việc phân phối nguồn vốn tín dụng cho khu vực kinh tế, ấn định hạn mức tín dụng cho các Ban tín dụng chi nhánh, quyết định việc cho vay của Ngân hàng đối với các định chế tài chính trong và ngoài nước, quyết định về chuẩn mực tín dụng, giám sát chất lượng tín dụng và xem xét các vấn đề khác liên quan đến hoạt động tín dụng. Hội đồng tín dụng ra quyết định theo nguyên tắc nhất trí
Hội đồng Quản lý Tài sản Nợ và Tài sản Có: Hội đồng Quản lý Tài sản Nợ và Tài sản Có (ALCO) được chính thức thành lập vào ngày 05/07/1997 Hiện nay, Hội đồng gồm có 11 người là thành viên HĐQT, ban Tổng giám đốc, giám đốc khối Hội đồng có nhiệm vụ xây dựng các chỉ tiêu tài chính để quản lý tài sản nợ và tài sản có hữu hiệu và kịp thời; quản lý khả năng thanh toán và chênh lệch thời gian đáo hạn của từng loại tiền tệ; quy định mức dự trữ thanh khoản; quản lý rủi ro lãi suất, tỷ giá; quyết định về cấu trúc vốn và nguồn vốn, chính sách lãi suất; và phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh
Hội đồng Đầu tư: Hội đồng Đầu tư được chính thức thành lập ngày
11/01/1996 Hiện nay, Hội đồng có mười người là thành viên HĐQT, Ban điều hành, trưởng Ban pháp chế và giám đốc đầu tư Nhiệm vụ của Hội đồng là xem xét tính hiệu quả của dự án đầu tư mà ACB quan tâm, ra quyết định đầu tư, xem xét và quyết định các vấn đề khác liên quan đến hoạt động đầu tư
2.1.4 Các loại hình dịch vụ của ngân hàng Á Châu
Huy động vốn (nhận tiền gửi của khách hàng) bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ và vàng
Sử dụng vốn (cung cấp tín dụng, đầu tư, hùn vốn liên doanh) bằng đồng Việt Nam, ngoại tệ và vàng
Các dịch vụ trung gian (thực hiện thanh toán trong và ngoài nước, thực hiện dịch vụ ngân quỹ, chuyển tiền kiều hối và chuyển tiền nhanh, bảo hiểm nhân thọ qua ngân hàng
Kinh doanh ngoại tệ và vàng
Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng Á Châu
Trong 17 năm qua, ACB luôn giữ vững sự tăng trưởng mạnh mẽ và ổn định, nhất là giai đoạn 2004 – 2009 Điều này được thể hiện bằng các chỉ số tín dụng của ACB qua các năm như sau:
Biểu đồ 2.1: Tổng tài sản và vốn huy động của ACB
Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2009 Biểu đồ 2.2: Dư nợ cho vay và lợi nhuận trươc thuế của ACB
Nguồn: báo cáo tài chính năm 2009
Trên cơ sở dự báo tình hình chung của nền kinh tế và các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động ngành ngân hàng cũng như tham vấn ý kiến Hội đồng sáng lập, Hội đồng quản trị và Ban điều hành ACB đã đề từ đầu năm phương châm hoạt động năm 2009 là: quản lý tốt, lợi nhuận hợp lý và tăng trưởng bền vững Hoạt động của ACB do vậy có thể đánh giá lần lượt qua các mặt trên.
Marketing chiến lược và phát triển khách hàng cá nhân của ACB trong thời
2.2.1 Nhận thức của ngân hàng Á Châu về marketing
Marketing thâm nhập vào lĩnh vực ngân hàng chậm hơn so với lĩnh vực sản xuất lưu thông hàng hoá Tại Mỹ, thập niên 60 là giai đoạn phát triển của marketing trong hoạt động ngân hàng bán lẻ Ở Châu Âu, mãi đến thập kỷ 70 marketing mới trở thành đề tài được thảo luận rộng rãi trong các ngân hàng Anh quốc.
Ngày nay, các định chế ngân hàng hoạt động trong sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanh và cuộc chiến tranh giành giật thị trường diễn ra ngày càng khốc liệt cả trong và ngoài nước Điều đó đòi hỏi các ngân hàng phải lựa chọn lại cấu trúc và điều chỉnh cách thức hoạt động cho phù hợp với môi trường, nâng cao khả năng khám phá kinh doanh và vị thế cạnh tranh Điều này chỉ được thực hiện tốt một khi có các giải pháp markting năng động, đúng hướng Ban lãnh đạo ngân hàng TMCP Á Châu đã nhận thức được tầm quan trọng của marketing ngân hàng và tính thiết yếu của marketing đối với mọi loại hình ngân hàng trong nền kinh tế thị trường Đặc biệt, ban lãnh đạo cũng đã chỉ ra vai trò của marketing trong chiến lược phát triển kinh doanh của mình.
Thứ nhất, marketing tham gia vào việc giải quyết những vấn đề kinh tế cơ bản của hoạt động kinh doanh ngân hàng Bộ phận marketing sẽ giúp chủ ngân hàng giải quyết tốt vấn đề này thông qua các hoạt động như tổ chức thu thập thông tin thị trường, nghiên cứu hành vi tiêu dùng, cách thức sử dụng sản phẩm dịch vụ và lựa chọn ngân hàng của khách hàng, nghiên cứu xác định nhu cầu sản phẩm sản phẩm dịch vụ ngân hàng của khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp cùng xu thế thay đổi của chúng, nghiên cứu chủng loại sản phẩm mà các định chế tài chính khác đang cung ứng trên thị trường… Đó là những căn cứ quan trọng để chủ ngân hàng quyết định loại sản phẩm dịch vụ cung ứng ra thị trường ở cả hiện tại và tương lai.Đây là những vấn đề kinh tế quan trọng vì nó quyết định phương thức hoạt động,kết quả hoạt động, khả năng cạnh tranh cùng vị thế của mỗi ngân hàng trên thị trường Ngoài ra, bộ phận marketing ngân hàng có nhiều biện pháp khác nhau để kết hợp chặt chẽ giữa các yếu tố, các bộ phận Đặc biệt là khai thác lợi thế của từng yếu tố thông qua các chiến lược phát triển kĩ thuật công nghệ, chiến lược đào tạo nhân lực và chiến lược khách hàng phù hợp với từng ngân hàng Marketing giúp tổ chức tốt quá trình cung ứng sản phẩm và hoàn thiện mối quan hệ trao đổi giữa khác hàng và ngân hàng trên thị trường Marketing còn góp phần giải quyết hài hoà các mối quan hệ lợi ích giữa khách hàng, nhân viên và chủ ngân hàng thông qua các hoạt động như: tham gia xây dựng và điều hành chính sách lãi, phí, kích thích hấp dẫn phù hợp đối với từng khách hàng, khuyến khích nhân viên phát minh sáng kiến, cải tiến các hoạt động, thủ tục nghiệp vụ nhằm cung cấp cho khách hàng nhiều tiện ích, lợi ích trong sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng Bộ phận này còn tham gia vào việc xây dựng các cơ chế, chính sách có liên quan trực tiếp đến lợi ích của khách hàng, nhân viên ngân hàng như chính sách tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp phúc lợi, dịch vụ dành cho nhân viên, cơ chế phân phối tài chính, chính sách ưu đãi khách hàng và hoàn thiện các mối quan hệ giao tiếp khác…
Thứ hai, marketing trở thành cầu nối gắn kết hoạt động của ngân hàng với thị trường Thị trường vừa là đối tượng phục vụ, vừa là môi trường hoạt động của ngân hàng Hoạt động của ngân hàng và thị trường có mối quan hệ tác động hữu cơ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau Do vậy, hiểu được nhu cầu thị trường để gắn kết chặt chẽ hoạt động của ngân hàng với thị trường sẽ làm cho hoạt động của ngân hàng có hiệu quả cao Điều này sẽ được thực hiện tốt qua cầu nối marketing bởi marketing giúp chủ ngân hàng nhận biết được các yếu tố của thị trường, nhu cầu của khách hàng về sản phẩm dịch vụ và sự biến động của chúng Mặt khác, marketing là một công cụ dẫn dắt hướng chảy của tiền vốn, khai thác khả năng huy động vốn, phân chia vốn theo nhu cầu của thị trường một cách hợp lý Nhờ có marketing mà chủ ngân hàng có thể phối hợp và định hướng được hoạt động của tất cả các bộ phận và toàn thể nhân viên ngân hàng vào việc đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Thứ ba, marketing góp phần tạo vị thế cạnh tranh của ngân hàng Một trong những nhiệm vụ quan trọng của marketing ngân hàng là tạo vị thế cạnh tranh trên thị trường Quá trình tạo lập vị thế cạnh tranh của ngân hàng có liên quan chặt chẽ đến việc tạo ra những sản phẩm dịch vụ khác biệt và chỉ rõ lợi thế cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ ở thị trường mục tiêu, đồng thời phải làm cho khách hàng thấy được lợi ích thực tế từ những sản phẩm dịch vụ đó Do vậy, việc tạo lập vị thế cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ ngân hàng phụ thuộc khá lớn vào khả năng, trình độ marketing của mỗi ngân hàng Nó đòi hỏi bộ phận marketing phải nhận thức được đầy đủ cả về khả năng của ngân hàng, các kỹ thuật được sử dụng, cũng như nhu cầu cụ thể của thị trường mục tiêu.
Nhận thức được tầm quan trọng và vai trò của marketing đối với hoạt động kinh doanh cũng như sự sống còn của ngân hàng, ban quản trị của ACB đã không chú trọng đầu tư và tổ chức cơ cấu bộ phận marketing của ngân hàng:
Bộ phận nghiên cứu thị trường
Sơ đồ 2.2 Cơ cấu tổ chức của bộ phận marketing ACB
Trong đó, kế hoạch marketing và các hoạt động marketing cụ thể được thông qua các bộ phận đề xuất ý kiến lên giám đốc marketing, giám đốc khối phát triển kinh doanh và Tổng giám đốc/ Hội đồng quản trị (Tuỳ cấp độ của hoạt động cụ thể)
Thông tin marketing được thu thập qua hai nguồn:
- Nguồn 1: tự tổng hợp thông tin hàng ngày
- Nguồn 2: thông qua một công ty hàng PR tổng hợp gửi thông tin liên quan tới ACB và hệ thống ngân hàng tài chính, hàng ngày gửi tới phòng marketing ACB.
Ngân hàng Á Châu cũng đã chú trọng công tác nghiên cứu thị trường để nhằm xác định nhu cầu của thị trường và sự biến động của nó, bởi càng hiểu rõ, đầy đủ, chính xác, chi tiết và cụ thể về môi trường kinh doanh bao nhiêu thì bộ phận marketing ngân hàng càng chủ động trong việc đưa ra các biện pháp hoạt động phù hợp và đạt hiệu quả cao bấy nhiêu Quá trình này bao gồm thu thập thông tin về môi trường vi mô, vĩ mô, phân tích tổng hợp và đưa ra các quyết định về sản phẩm cũng như chiến lược kinh doanh
Kết quả thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu thị trường và khách hàng được ACB coi là tiền đề cho các đề xuất về chiến lược marketing cùng các sách lược thực hiện cụ thể Chiến lược marketing có cả ngắn hạn và dài hạn, đều liên quan đến thực hiện công việc ở hiện tại Ý thức được tầm quan trọng đó, việc nghiên cứu đang được phòng Marketing thực triển khai và thực hiện như sau:
- Phối hợp với các phòng chức năng liên tục cập nhật thông tin từ thị trường tài chính, tiền tệ, các tình hình kinh tế xã hội có khả năng ảnh hưởng tới hoạt động của ngân hàng Hàng tuần, trực tiếp thu thập thông tin về các ngân hàng là đối thủ cạnh tranh lớn trên địa bàn và của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như: VCB, Incombank, BIDV, Agribank, Sacombank, Đông Á… Các thông tin thu thập chính là: lãi suất tiền vay, lãi suất tiền gửi của các ngân hàng, các hoạt động xúc tiến, khuyến mãi, quảng cáo thông tin về các loại sản phẩm mới tung ra thị trường… Từ đây, phòng tham mưu cho Ban giám đốc các biện pháp chiên lược.
- Về mảng nghiên cứu khách hàng, phòng marketing tiến hành tổng hợp thông tin từ các phòng ban liên quan, các chi nhánh, PGD trực thuộc từ đó đề xuất biện pháp chăm sóc từng đối tượng khách hàng Bên cạnh đó, tiến hành thu thập ý kiến khách hàng về các loại sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, về quy trình, thời gian phục vụ, thái độ phục vụ của nhân viên ngân hàng, mong muốn của khách hàng về các loại dịch vụ mới.
2.2.2 Chiến lược marketing tại ngân hàng Á Châu
Trong những năm gần đây, đời sống của người dân Hà Nội so với mặt bằng chung của cả nước cao hơn nhiều, GDP bình quân đầu người của Hà Nội năm 2009 là 1700 USD/người/năm, ước tính con số này sẽ còn tăng mạnh trong những năm tới Cuộc sống của người dân đã được cải thiện đáng kể, mức chi tiêu trong thu nhập cũng gia tăng, đặc biệt vấn đề nhà ở cho người dân vẫn làm đau đầu các nhà quy hoạch đô thị Đất chật người đông là một nguyên nhân khiến nhà đất tăng cao chưa từng thấy Các vấn đề đô thị hoá, mở rộng thành phố, tạo điều kiện nhập hộ khẩu Hà Nội và hàng năm lực lượng lao động ngoại tỉnh bao gồm khoảng 20.000 sinh viên ra trường ở lại Hà Nội làm việc thiếu chỗ ở Rất nhiều trong số đó là khách hàng tiềm năng, có công ăn việc làm ổn định, có trình độ, họ sẽ là đối tượng của tín dụng tiêu dùng, dịch vụ thẻ, các dịch vụ ngân hàng bán lẻ khác… Ở địa bàn
Hà Nội cũng là nơi tập trung rất đông các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, cần nhu cầu vốn đặc biệt là vốn lưu động phục vụ mở rộng sản xuất kinh doanh.
Bên cạnh với việc tập trung khá nhiều các ngân hàng từ trụ sở chính đến cách chi nhánh của bốn ngân hàng nhà nước và các ngân hàng TMCP là sự góp mặt của các văn phòng đại diện, trụ sở chính của các ngân hàng nước ngoài, ngân hàng liên doanh, tổ chức tài chính quốc tế Thị trường tín dụng thực sự bị chia nhỏ trên từng mét vuông Các ngân hàng cạnh tranh nhau hêt sức quyết liệt trong việc đưa ra các lãi suất hấp dẫn, loại hình dịch vụ mới, phong cách cán bộ ngân hàng….Điều này làm cho tính cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng ở Hà Nội cao hơn so với các khu vực khác trong cả ngước Để hoạt động có hiệu quả trong cạnh tranh mỗi ngân hàng phải xác định được vị trí trong hệ thống ngân hàng trên địa bàn và thực hiện chiến lược định vị nhằm duy trì được vị trí hiện có, làm nên sự khác biệt trong cung cấp các dịch vụ bán lẻ.
Ngân hàng TMCP Á Châu đã tiến hành phân đoạn thị trường khách hàng mục tiêu theo các tiêu chí sau:
Đánh giá chung hoạt động marketing dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng
2.3.1 Những kết quả đạt được
Với tầm nhìn và chiến lược đúng đắn, chính xác trong đầu tư công nghệ và nguồn nhân lực, nhạy bén trong điều hành và tinh thần đoàn kết nội bộ, trong điều kiện ngành ngân hàng có những bước phát triển mạnh mẽ và môi trường kinh doanh ngày càng được cải thiện cùng sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, ACB đã có những bước phát triển nhanh, an toàn và hiệu quả Sau 6 tháng hoạt động đầu năm
2009, Ngân hàng Á Châu (ACB) vừa chính thức công bố kết quả kinh doanh hết sức khả quan tổng tài sản đạt 141.750 tỷ đồng, tổng huy động đạt 105.439 tỷ đồng (trong đó huy động từ dân cư là 102.478 tỷ đồng), dư nợ cho vay đạt 50.349 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế (sau khi trích lập dự phòng rủi ro tối đa theo qui định và chưa bao gồm lợi nhuận của các công ty con) đạt trên 1200 tỷ đồng Trong đó, lợi nhuận thu được từ hoạt động tín dụng đạt 387 tỷ đồng chiếm 32%; thu từ hoạt động kinh doanh trái phiếu và liên ngân hàng là 259 tỷ đồng tương đương 22%; và thu nhập từ dịch vụ, hoạt động kinh doanh ngoại hối và kinh doanh vàng đạt 554 tỷ đồng tương đương 46% Dựa trên nền công nghệ thông tin hiện đại, ACB vừa tăng trưởng nhanh vừa thực hiện quản lý rủi ro hiệu quả Trong môi trường kinh doanh nhiều khó khăn thử thách, ACB luôn giữ vững vị thế của một ngân hàng bán lẻ hàng đầu.
Sự hoàn hảo là điều ACB luôn nhắm đến: ACB hướng tới là nhà cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính hoàn hảo cho khách hàng, danh mục đầu tư hoàn hảo của cổ đông, nơi tạo dựng nghề nghiệp hoàn hảo cho nhân viên, là một thành viên hoàn hảo của cộng đồng xã hội “Sự hoàn hảo” là ước muốn mà mọi hoạt động của ACB luôn nhằm thực hiện.
Năm 2009, Tập đoàn đã hoàn thành kế hoạch lợi nhuận, duy trì được tốc độ tăng trưởng cáo và đáp ứng tốt yêu cầu về đảm bảo an toàn hoạt động (đặc biệt là chất lượng tín dụng), đồng thời có bước tiến tiếp tục khẳng định được thương hiệu và vị thế của ACB trên thị trường Với nỗ lực tích cực của toàn thể ngân hàng, bước đầu, công tác marketing dịch vụ bán lẻ đã đạt được những thay đổi tích cực sau:
Thứ nhất , thực hiện nhất quán công tác marketing từ cấp trên thống nhất trong toàn bộ ngân hàng, bước đầu hoạt động phân đoạn thị trường và định vị của ACB khá tốt Hầu hết các sản phẩm hiện đại đã tiếp cận được với hầu hết các khách hàng truyền thống của ACB Đồng thời công tác quảng bá rộng khắp, khuếch trương các tiện ích của dịch vụ ngân hàng thực sự thu hút được lượng đông đảo khách hàng Công tác định vị được nhận thức tốt trong mỗi cán bộ nhân viên, giúp khách hàng luôn cảm thấy yên tâm về chất lượng sản phẩm dịch vụ được cung cấp. mặc dù chịu sự cạnh tranh khốc liệt của các ngân hàng quốc doanh cũng như các ngân hàng TMCP và các ngân hàng nước ngoài nhưng trong những năm qua, ACB luôn hoàn thành vượt chỉ tiêu theo kế hoạch đề ra.
Thứ hai, ACB đề cao công tác đa dạng hoá sản phẩm, hàng năm đều đưa ra thị trường các sản phẩm dịch vụ mới Các sản phẩm không ngừng được gia tăng các giá trị kèm theo,dựa trên nền tảng công nghệ cao.
Thứ ba, Chính sách giá linh hoạt, hấp dẫn nhiều đối tượng khách hàng và không bỏ qua những khách hàng có giá trị.
Thứ tư, đội ngũ cán bộ nhân viên của ACB rất tâm huyết, yêu nghề, xây dựng đạo đức nghề nghiệp tốt, có trình độ , tư vấn xây dựng được các chương trình kế hoạch kinh doanh, tạo sự khác biệt giữa các ngân hàng cùng hệ thống.
Thứ năm , ACB đã xây dựng được mô hình tạo dựng kênh phân phối phù hợp với nhu cầu riêng của từng nhóm khách hàng cũng như mô hình áp dụng nhiều sản phẩm đối với một khách hàng Do vậy, vừa nâng cao tính chuyên môn hoá của đội ngũ cán bộ ngân hàng vừa cho phép ứng dụng công nghệ và kỹ thuật quản lý hiện đại theo chuẩn mực quốc tế.
Thứ sáu, ACB đã tham gia các hoạt động vì công đồng và đưa hình ảnh
ACB gần gũi với cộng đồng Niềm vui từ lòng chia sẻ đã làm cho hoạt động xã hội nhân đạo dần dần trở thành một sinh hoạt truyền thống của tập thể nhân viên ACB. Khách hàng đến với ACB không chỉ nhận ra đây là ngân hàng đáng tin cậy trong giao dịch mà còn hiểu rằng ACB là một tổ chức kinh tế tích cực trong hoạt động xã hội và từ thiện Nhờ vậy mà sự nhận thức của công chúng về lĩnh vực ngân hàng tài chính đã tốt hơn Cụ thể, ACB đã đạt được một số thành tựu sau:
Nhìn nhận và đánh giá của xã hội
- Năm 2002, ACB được Giải thưởng Chất lượng Việt Nam do Hội đồng xét duyệt Quốc gia xét cấp
- Năm 2002, nhận Bằng khen của Thủ tuớng Chính phủ về thành tích nâng cao chất lượng hoạt động sản xuất, kinh doanh ổn định, và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ
- Năm 2006, ACB là ngân hàng thương mại cổ phần duy nhất nhận Bằng khen của Thủ tướng Chính phủtrong việc đẩy mạnh ứng dụng phát triển công nghệ thông tin, góp phần vào sự nghiệp xây dựng Chủ nghĩa xã hội và bảo vệ Tổ quốc
- Cũng trong năm 2006 này, ACB vinh dự được Chủ tịch nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam trao tặng Huân chương lao động hạng III
Nhìn nhận và đánh giá của khách hàng
Tốc độ tăng trưởng cao của ACB trong cả huy động và cho vay cũng như số lượng khách hàng suốt hơn 16 năm qua là một minh chứng rõ nét nhất về sự ghi nhận và tin cậy của khách hàng dành cho ACB Đây chính là cơ sở và tiền đề cho sự phát triển của ACB trong tương lai
Nhìn nhận và đánh giá của ngân hàng nhà nước Việt Nam
- Kể từ khi Ngân hàng Nhà nước ban hành Quy chế xếp hạnh các tổ chức tín dụng cổ phần (năm 1998), một quy chế áp dụng theo chuẩn mực quốc tế CAMEL để đánh giá tính vững mạnh của một ngân hàng, thì liên tục tám năm qua ACB luôn luôn xếp hạng A.
- Hơn nữa, ACB luôn duy trì tỷ lệ an toàn vốn trên 8% Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu là 8% được quy định trong Thỏa ước Basel I của Ngân hàng Thanh toán quốc tế (BIS – Bank for International Settlements) mà Ngân hàng Nhà nước áp dụng. Đặc biệt tỷ lệ nợ quá hạn trong những năm qua luôn dưới 1%, cho thấy tính chất an toàn và hiệu quả của ACB.
Nhìn nhận và đánh giá của các định chế tài chính quốc tế & cơ quan thông tán về tài chính ngân hàng
- Năm 1997, ACB được Tạp chí Euromoney chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam
- Trong bốn năm liền 1997 – 2000, ACB được Tổ chức chuyển tiền nhanh Western Union chọn là Đại lý tốt nhất khu vực Châu Á
- Năm 1998, ACB được chọn triển khai Chương trình tài trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEDF) do Liên minh Châu Âu tài trợ
- Năm 1999, ACB được Tạp chí Global Finace (Hoa Kỳ) chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam
- Năm 2001 và 2002, chỉ có ACB Là ngân hàng thương mại cổ phần hội đủ điều kiện để cơ quan định mức tín nhiệm Fitch Ratings đánh giá xếp hạng
- Năm 2002, ACB được chọn triển khai Dự án tài trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEFP) do Ngân hàng Hợp tác quốc tế Nhật Bản (JBIC) tài trợ
- Năm 2003, ACB đoạt được Giải thưởng Chất lượng Châu Á Thái Bình Dương hạng xuất sắc của Tổ chức Chất lượng Châu Á Thái Bình Dương (APQO). Đây là lần đầu tiên một tổ chức tài chính của Việt Nam nhận được giải thưởng này
- Năm 2005, ACB được Tạp chí The Banker thuộc tập đoàn Financial Times, Anh Quốc bình chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam (Bank of the Year) năm 2005
Xu hướng phát triển của thị trường ngân hàng và định hướng chiến lược của
3.1.1 Xu hướng phát triển của thị trườn ngân hàng
Năm 2009, các ngân hàng Việt Nam có mức tăng trưởng cao khi quy mô tổng tài sản tiếp tục được mở rộng hơn 26% Với một chính sách tiền tệ nới lỏng, ngành ngân hàng Việt Nam đã có mức tăng trưởng tín dụng cao, 37.7% Tuy nhiên, tăng trưởng huy động vốn lại tăng chậm hơn khiến thanh khoản căng thẳng trở thành một vấn đề nổi cộm của ngành ngân hàng trong năm 2009.
Biểu đồ 3.1 Một số chỉ tiêu ngành ngân hàng năm 2009
Tăng trưởng vốn chủ sở hữu 31.09%
Tăng trưởng tổng tài sản 26.49%
Tăng trưởng huy động vốn 28.70%
Tăng trưởng tín dụng cao gây áp lực lên huy động vốn và rủi ro nợ xấu. Nhằm ngăn chặn đà suy giảm kinh tế, Việt Nam đã thực hiện chính sách mở rộng tín dụng trong năm 2009 Mặc dù đã có nhiều lần phát ra tín hiệu kiềm chế cho vay (giữa tháng 6, NHNN hạ mục tiêu tăng trưởng tín dụng từ 30% xuống 25%-27%) nhưng tốc độ tăng trưởng tín dụng càng tăng cao vào nửa cuối năm Tính cả năm
2009, tăng trưởng tín dụng đạt 37.7% cao hơn nhiều so với tốc độ huy động đạt28.7%.
Biểu đồ 3.2 - Tăng trưởng huy động vốn và cho vay (so với cuối năm 2008)
Biểu đồ 3.3 - Lãi suất trên thị trường liên ngân hàng năm 2009
Chính vì tăng trưởng tín dụng ở mức cao, các ngân hàng đang chịu nhiều sức ép trong việc huy động vốn Vào đầu tháng 11/2009, các ngân hàng liên tục tăng lãi suất huy động và hình thành nên cuộc chạy đua lãi suất giữa các ngân hàng Theo đó, lãi suất huy động kỳ hạn 1 năm được nâng từ mức 8.5%/năm vào đầu tháng 9 lên khoảng 10%-10.5%/năm vào cuối năm Lãi suất huy động thực tế còn có thể cao hơn do các ngân hàng thực hiện các hình thức khuyến mãi như tặng tiền, thưởng lãi suất… Sự căng thẳng nguồn vốn có thể thấy được khi lãi suất cho vay qua đêm trên thị trường liên ngân hàng đã đạt trên 10%/năm (xem Biểu đồ 3.3.).
Tăng trưởng tín dụng cao cũng để lại nhiều hệ lụy Chính sách kích thích cho vay tiêu dùng, đầu tư chứng khoán, bất động sản, và việc dễ dãi trong việc cho vay kích cầu trong năm 2009 có thể khiến cho nhiều ngân hàng đối mặt với rủi ro nợ xấu tăng cao trong năm 2010
Chênh lệch lãi suất huy động và cho vay thấp, hoạt động kinh doanh ngân hàng gặp nhiều khó khăn
Từ 19/05/2008, NHNN thực hiện điều hành lãi suất cho vay VND theo lãi suất cơ bản nhằm hạn chế cuộc chạy đua lãi suất giữa các ngân hàng Theo đó, các ngân hàng thương mại không được cho vay vượt quá 1.5 lần lãi suất cơ bản Lãi suất thỏa thuận không còn được NHNN sử dụng.
Ngày 23/01/2009, NHNN có thông tư số 01/2009/TT-NHNN cho phép các tổ chức tín dụng được phép cho vay theo lãi suất thỏa thuận đối với các khoản cho vay phục vụ tiêu dùng Hệ thống ngân hàng Việt Nam lúc này tồn tại hai cơ chế lãi suất
Trong 11 tháng đầu năm 2009, trần lãi suất cho vay không đổi ở mức 10.5%/ năm do NHNN duy trì lãi suất cơ bản 7%/năm Vì vậy, chênh lệch lãi suất huy động vốn và cho vay giảm dần khi các ngân hàng có nhu cầu huy động vốn Vào đầu năm
2009, lãi suất cho vay phố biến ở mức 10-10.5%/năm, lãi suất huy động vốn kỳ hạn
1 năm ở mức 7.75% -7.78%/năm Mức chênh lệch lãi suất vào thời gian này khoảng gần 3%/năm Tuy vậy, mức chênh lệch thu hẹp dần xuống còn 2%/năm vào giữa tháng 6 và hiện nay chỉ còn khoảng 0.5%-1%/năm.
Hoạt động kinh doanh của các ngân hàng gặp nhiều thuận lợi trong Q2/2009. Theo đó, các ngân hàng được hưởng lợi nhờ chính sách hỗ trợ lãi suất Biểu đồ 3.4 cho thấy, dư nợ hỗ trợ lãi suất tăng mạnh vào 4 tháng đầu năm 2009 và giảm dần trong nửa cuối năm Bên cạnh đó, các ngân hàng cũng đẩy mạnh cho vay tiêu dùng bởi đây là lĩnh vực được phép thực hiện cho vay theo lãi suất thỏa thuận
Trong Q3 và Q4/2009, hoạt động kinh doanh của các ngân hàng gặp khó khăn khi NHNN thực hiện kiểm soát dòng vốn vào các kênh bất động sản, chứng khoán, nâng lãi suất cơ bản lên 8%/năm và thực hiện chính sách tiền tệ thắt chặt
Biểu đồ 3.4 - Tăng trưởng dư nợ hỗ trợ lãi suất
Biểu đồ 3.5 – Tỷ số cho vay /tiền gửi
(Nguồn: NHNN) Nguồn: Vietstock (dựa trên BCTC Q3/09)
Rủi ro thanh khoản trong hệ thống ngân hàng
Biểu đồ 3.5 cho thấy Tỷ số cho vay / tiền gửi khách hàng của nhiều ngân hàng lớn của Việt Nam đang ở mức rất cao, trên 80% Trong đó, một số ngân hàng như Agribank và Vietinbank tỏ ra thiếu hụt nguồn vốn khi tỷ số này cao hơn 100%. ACB dường như là ngân hàng có khả năng quản trị rủi ro tốt nhất khi tỷ số này vẫn còn ở mức thấp, trong khi vẫn đảm bảo được khả năng sinh lợi yêu cầu
Với việc sàn vàng sẽ phải đóng cửa, các ngân hàng đang kỳ vọng vào kinh doanh chứng khoán có thể bù đắp sự suy giảm từ hoạt động tín dụng Bên cạnh đó, nhiều ngân hàng cũng đang cố gắng đẩy mạnh hoạt động dịch vụ ngân hàng, đặc biệt dịch vụ bán lẻ, vốn có khuynh hướng bền vững hơn.
NHTM phải tăng vốn điều lệ lên 3,000 tỷ đồng vào năm 2010: Theo Nghị định số 141/2006/NĐ-CP, chậm nhất đến ngày 31/12/2010, các ngân hàng thương mại phải đáp ứng được mức vốn điều lệ 3,000 tỷ đồng Để đáp ứng quy định này, hàng loạt các ngân hàng thương mại cổ phần đã tăng vốn khá mạnh vào cuối năm
2009 Trong khi nguồn tiền mặt của nhà đầu tư còn hạn chế, việc tăng vốn chủ yếu được các ngân hàng, đặc biệt là các ngân hàng quy mô nhỏ, thực hiện bằng cách chia cổ phiếu thưởng, trả cổ tức bằng cổ phiếu Với áp lực tăng vốn của các ngân hàng, rất có thể trong năm 2010, trào lưu chia thưởng, trả cổ tức bằng cổ phiếu sẽ có dịp bùng phát trở lại.
Lạm phát và chính sách tiền tệ: CPI tháng 12/2009 tăng 1.38%, tháng 01/2010 tăng 1.36% Mặc dù mức tăng CPI này được xem là do tính chu kỳ; tuy vậy đây vẫn là mức cao so với trung bình những năm qua Một nghiên cứu trước đây của chúng tôi cho thấy, lạm phát có mối quan hệ chặt chẽ với tăng trưởng tín dụng và cung tiền M2 Độ trễ của lạm phát thường đi sau tăng trưởng cung tiền từ 5-6 tháng Do vậy, mức tăng trưởng tín dụng 37.7% trong năm 2009 sẽ gây ra nguy cơ cho lạm phát cao trong tháng 02 và 3/2010
Phân tích ma trận SWOT đối với hoạt động marketing tại ngân hàng TMCP Á Châu
Sau khi xem xét tình hình thực tế của hoạt động marketing tại ngân hàng TMCP Á Châu, chúng ta có thể áp dụng ma trận SWOT để đánh giá một cách tổng quát nhất toàn bộ hoạt động marketing của ngân hàng cả về điểm mạnh và điểm yếu, những cơ hội và thách thức mà hoạt động marketing của ngân hàng đang phải đối mặt Đặc biệt là xét đến hoạt động marketing của ngân hàng trong tình hình khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế như hiện nay.
- ACB có các hoạt động chính đa dạng, bổ sung cho nhau: Khi thị trường chứng khoán đi xuống trong năm 2009, thị trường vàng cung cấp cho ACB một nguồn thu đáng kể.
- Có cơ cấu quản trị hiện đại, với các hội đồng về Nhân sự, Tín dụng, đầu tư, Quản lý tài sản nợ và tài sản có là mẫu hình cho các doanh nghiệp khác của Việt Nam học tập.
- Được các tổ chức chuyên ngành đánh giá cao: tạp chí Asianmoney trao tặng giải thưởng “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam năm 2009”
- Có đối tác uy tín, kinh nghiệm như: Standard Chartered Bank.
- Có đội ngũ lãnh đạo và HĐQT có định hướng chiến lược tầm nhìn.
+ Xây dựng chiến lược tăng trưởng bề nganh: phát triển hệ thống chi nhánh ở các thị trường mục tiêu; hợp tác với các đối tác chiến lược nước ngoài.
+ Xây dựng chiến lược đa dạng hoá về: sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh, kênh phân phối và khách hàng.
- ACB có đội ngũ chuyên viên marketing rất trẻ Họ là những người có trình độ chuyên môn cao, có tinh thần học hỏi và luôn sáng tạo trong công việc
- Việc nâng cấp trang web riêng và có đầu tư thích đáng vào công nghệ thông tin, ACB đã chủ động hơn trong việc cung cấp thông tin cho khách hàng và các đối tượng hữu quan Khách hàng và công chúng có thể dễ dàng tìm thấy những thông tin mới nhất về tình hình hoạt động của ngân hàng trên trang web của công ty Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho ACB trong quá trình xây dựng thương hiệu của bản thân.
- Hoạt động tài trợ và từ thiện của ACB trong thời gian qua thực sự đã đạt được hiệu quả cao trong việc nâng cao hình ảnh của ngân hàng trong tâm trí của các đối tượng công chúng khác nhau
- Hoạt động tín dụng của ngân hàng tập trung vào địa bàn TP Hồ Chí Minh là chủ yếu, trong khi nhu cầu về tín dụng của các vùng miền khác là không nhỏ.
- Thị phần huy động và cho vay của ACB chiếm phần khá nhỏ trong hệ thống ngân hàng thương mai: 4.39% và 2,43% Quy mô nhỏ không giúp ACB có hiệu quả trên quy mô.
- Hoạt động quảng cáo, truyền thông của ACB thường sử dụng cùng một cách truyền thông cho thông điệp Không có sự thay đổi và nhiều điểm mới, sáng tạo trong thông điệp khiên cho công chúng đôi khi cảm thấy nhàm chán Dẫn đến hiệu quả của thông điệp không cao.
- Thị trường Việt Nam trên 80 triệu dân, với độ phủ các dịch vụ ngân hàng còn ở mức rất thấp trên thế giới.
- Cam kết của chính phủ Việt Nam về một nền tài chính vững mạnh, cam kết về bảo hộ thị trường.
- Các chương trình kích cầu và hỗ trợ doanh nghiệp của Chính phủ được triển khai đồng loạt và mạnh mẽ, tạo ra những hiệu ứng tích cực cho nền kinh tếViệt Nam Ngoài ra, gói hỗ trợ lãi suất của Chính phủ cho các doanh nghiệp và cá nhân sản xuất được áp dụng đã giúp cho ngân hàng và doanh nghiệp có nhu cầu vay vốn mạnh dạn hơn trong việc cho vay và đi vay.
- Kinh tế thế giới vẫn chưa hồi phục hoàn toàn, khủng hoảng có thể kéo dài qua cả năm 2009 và sang năm 2010 Các ngân hàng và các tổ chức tài chính lớn trên thế giới có thể phải gánh chịu các quy định ngặt nghèo hơn, khiến tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận bị giảm sút.
- Quy trình quản trị của các ngân hàng thương mại chưa phù hợp với các nguyên tắc và chuẩn mực quốc tế, tính minh bạch còn thấp Khả năng hấp thụ vốn của nền kinh tế Việt Nam nói chung và của khu vực ngân hàng nói riêng còn rất thấp.
- Các ngân hàng lớn của quốc tế và khu vực như ANZ, HSBC, Citibank sẽ hiện diện ngày càng mạnh mẽ và có cạnh tranh với các ngân hàng của Việt Nam, trong đó có ACB Các tổ chức này có thế mạnh về sản phẩm dịch vụ, kinh nghiệm, sự chuyên nghiệp và nguồn vốn tạo nên những thách thức lớn cho những tổ chức tài chính trong nước.
Các giải pháp marketing nhằm phát triển khách hàng cá nhân của ngân hàng Á Châu
3.3.1 Các biện pháp marketing – mix
3.3.1.1 Giải pháp về sản phẩm (Product) Đa dạng hoá sản phẩm và dịch vụ: Đa dạng hoá sản phẩm là điểm mạnh và mũi nhọn để phát triển dịch vụ ngân hàng cá nhân, hình thành bộ phận nghiên cứu chuyên trách phát triển sản phẩm. Trong đó, tập trung vào những sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao, có đặc điểm nổi trội trên thị trường nhằm tạo sự khác biệt trong cạnh tranh, tận dụng các kênh phân phối mới để đa dạng hoá sản phẩm, mở rộng và phát triển tín dụng tiêu dung.
Phát triển và mở rộng các sản phẩm dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt nhằm phát huy hiệu quả và tính năng kỹ thuật của công nghệ mới, góp phần hạn chế giao dịch tiền mặt bất hợp pháp, nhanh chóng nâng cao tính thanh khoản của VND và hiệu quả sử dụng vốn trong nền kinh tế Đẩy mạnh các dịch vụ tài khoản tiền gửi với thủ tục đơn giản, an toàn nhằm thu hút nguồn vốn của cá nhân trong thanh toán và phát triển dịch vụ thanh toán thẻ, séc thanh toán cá nhân, đẩy mạnh huy động vống qua tài khoản tiết kiệm Câc NHTM cũng cần tăng cường hợp tác với các tổ chức và doanh nghiệp có các khoản thanh toán dịch vụ thường xuyên, ổn định số lượng khách hang,trả lương như bưu điện, hang không, điện lực, cấp thoát nước, kinh doanh xăng dầu.NHNN cần sớm banh hành và hoàn thiện các văn bản pháp quy về thanh toán với cơ chế khuyến khích hơn là ngăn cấm như cho phép thu phí giao dịch tiền mặt cao hơn giao dịch chuyển khoản, hiện đại hoá hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hang nhằm hình thành hệ thống thanh toán quốc gia thống nhất và an toàn.
Phát triển các sản phẩm, dịch vụ khác như tăng cường thu hút nguồn kiều hối trên cơ sở phối hợp với các công ty xuất khẩu lao động, các công ty kiều hối, tổ chức chuyển tiền ở nước ngoài, các ngân hang đại lý nước ngoài Các chính sách khai thác và tạo điều kiện thuận lợi phát triển dịch vụ chuyển tiền kiều hối qua hệ thống ngân hàng Triển khai dịch vụ quản lý tài sản, uỷ thác đầu tư, cung cấp thông tin và tư vấn cho khách hàng Tăng cường bán chéo sản phẩm dịch vụ giữa ngân hàng và bảo hiểm, vì có tới 50% khách hàng sử dụng một sản phẩm duy nhất là tài khoản nhận lương.
3.3.1.2 Giải pháp về giá cả (Price)
Giá cả trong hoạt động ngân hàng chính là chi phí mà khách hàng phải trả cho ngân hàng để được sử dụng các dịch vụ do ngân hàng cung cấp Nó được thể hiện rõ nhất ở lãi suất của ngân hàng Đấy là nhân tố thứ hai của marketing và là nhân tố chủ yếu xác định thu nhập của ngân hàng trên cơ sở đánh giá các chi phí mà ngân hàng bỏ ra Trong những năm qua, ACB đã có nhiều cố gắng cải tiến nhằm đa dạn hoá sản phẩm và hạ giá thành Tuy nhiên, do chưa nắm bắt được đầy đủ nhu cầu của khách hàng nên các sản phẩm, dịch vụ và giá cả vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Do đó, ngân hàng ACB cần có đẩy mạnh việc nghiên cứu thị trường, các biến số cung cầu, đối thủ cạnh tranh cũng như nhu cầu của khách hàng để có một chính sách giá phù hợp nhất.
3.3.1.3 Giải pháp về phân phối (Place) Đa dạng hoá các kênh phân phối và thực hiện phân phối có hiệu quả Trong xu thế hội nhập, cạnh tranh trên thị trường NHBL ngày càng gay gắt, phát triển dịch vụ NHBL được xác định là một định hướng chiến lược quan trọng của các NHTM Việt Nam Trong đó, việc phát triển các kênh phân phối là một trong những giải pháp tiên quyết, đòi hỏi phải tích cực phát triển mạng lưới các chi nhánh cấp I và cấp II, chú trọng mở rộng them các phòng giao dịch vệ tinh với mô hình gọn nhẹ. Bên cạnh việc duy trì và mở rộng các kênh phân phối truyền thống như các chi nhánh, các phòng giao dịch, các NHTM cần nghiên cứu và ứng dụng các kênh phân phối hiện đại, đồng thời tăng cường quản lý phân phối nhằm tối đa hoá vai trò của từng kênh phân phối một cách hiệu quả, đáp ứng yêu cầu giao dịch ở mọi lúc, mọi nơi như:
+ Tăng cường hiệu quả và khả năng tự phục vụ của hệ thống ATM nhằm cung cấp nhiều loại dịch vụ khác nhau với chi phí rẻ hơn, nâng cấp hệ thống ATM thành những “ngân hàng thu nhỏ” trải đều khắp các tỉnh, thành phố Đồng thời, phát triển mạng lưới các điểm chấp nhận thẻ (POS) và tăng cường liên kết giữa các NHTM để nâng cao hiệu quả và mở rộng khả năng sử dụng thẻ ATM và thẻ POS;
+ Phát triển loại hình ngân hàng qua máy tính và ngân hàng tại nhà nhằm tận dụng sự phát triển của máy tính cá nhân và khả năng kết nối internet Trong đó, các NHTM cần sớm đưa ra các loại dịch vụ mới để khách hang có thể đặt lệnh, thực hiện thanh toán, truy vấn số dư và thong tin về cam kết giữa ngân hang và khách hàng….
+ Phát triển loại hình ngân hàng qua điện thoại, đây là mô hình phổ biến với chi phí rất thấp, tiện lợi cho cả khách hàng và ngân hàng Khách hàng có thể thực hiện giao dịch tại bất cứ thời gian, địa điểm nào;
+ Mở rộng các kênh phân phối qua đại lý như, đại lý chi trả kiều hối, đại lý phát hành thẻ ATM, đại lý thanh toán.
3.3.1.4 Giải pháp về truyền thông(Promotion)
Tăng cường hoạt động tiếp thị và chăm sóc khách hàng Do phần lớn đối tượng phục vụ của NHBL là các cá nhân, việc quảng bá, tiếp thị các sản phẩm dịch vụ đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có lợi cho cả ngân hàng và khách hàng Tăng cường chuyền tải thông tin với công chúng nhằm giúp khách hàng có thông tin cập nhật về năng lực và uy tín của ngân hàng, hiểu biết cơ bản về dịch vụ NHBL, nắm được cách thức sử dụng và lợi ích của các sản phẩm dịch vụ ngân hàng
Tổ chức các hội nghị, hội thảo khách hàng thường xuyên hơn Thông qua hoạt động này, ngân hàng và khách hàng sẽ có điều kiện để hiểu nhau hơn, cùng nhìn nhận, đánh giá một cách toàn diện về quá trình hợp tác giữa đôi bên, thu thập ý kiến của khách hàng về sản phẩm dịch vụ, vướng mắc về cơ chế, các chính sách, thủ tục, thái độ phục vụ và nhu cầu, mong muốn của khách hàng Trên cơ sở đó, ngân hàng sẽ giúp khách hàng hiểu rõ hơn các hoạt động và nghiệp vụ của ngân hàng, làm cho khách hàng thấy được những lợi ích khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng, có biện pháp chấn chỉnh phong cách phục vụ, hoàn thiện quy trình nghiệp vụ; giải thích để khách hàng hiểu những gì vượt quá khả năng giải quyết của bản thân ngân hàng Đây chính là một cơ hội tốt để ngân hàng giới thiệu, quảng cáo về những sản phẩm dịch vụ mới, đồng thời có thể tư vấn giúp đỡ khách hàng giải quyết các vướng mắc khó khăn mà họ đang gặp phải trong khả năng và điều kiện của mình.
3.3.2 Các biện pháp marketing khác
3.3.2.1 Giải pháp về con người (People)
Nâng cao nhận thức của cán bộ nhân viên ngân hàng về tầm quan trọng của khách hàng :
- Cần bồi dưỡng nhận thức về tầm quan trọng của công tác khách hàng, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, sử dụng bố trí sắp xếp cán bộ theo đúng năng lực sở trường phù hợp với yêu cầu phục vụ khách hàng:
- Con người là nhân tố quan trọng quyết định đến mọi vấn đề, là chủ đề luôn được đặt ra nhưng cũng cần phải bàn và tìm ra biện pháp hữu hiệu Hoạt động kinh doanh của ngân hàng là hoạt động kinh doanh phức tạp, kinh doanh dựa trên cơ sở của mối quan hê, liên quan đến đông đảo khách hàng thuộc các thành phần khác nhau Các khách hàng này có đạo đức kinh doanh, tình hình tài chính, sản xuất kinh doanh, năng lực sản xuất kinh doanh khác nhau, sở thích nhu cầu khác nhau, yêu cầu kỹ thuật cũng khác nhau Do đó cán bộ ngân hàng cần có nhận thức toàn diện hơn về khách hàng, cần phải thường xuyên được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, cần được phục vụ khách hàng đúng năng lực, sở trường để đáp ứng đúng nhu cầu và mong mỏi được phục vụ khách hàng
ACB cần chú trọng trong việc tuyển dụng, đào tạo huấn luyện cán bộ nhân viên ngân hàng Bộ phận tổ chức cần nắm vững được điểm mạnh, yếu của từng nhân viên từ đó sắp xếp vào bố trí đúng vị trí sao cho “đúng người, đúng việc” để nhằm phát huy được tối đa năng lực của mỗi nhân viên, nâng cao hiệu quả cho công việc.
3.3.2.2 Giải pháp về quy trình dịch vụ (Process)
Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng:
Cùng với sự gia tăng ,mức độ cạnh tranh trên thị trường các dịch vụ ngân hàng, người tiêu dùng ngày càng có nhiều cơ hội lựa chọn các dịch vụ phù hợp cho mình hơn và vì thế mức độ trung thành của người tiêu dùng đối với mỗi ngân hàng cũng có thay đổi theo chiều hướng giảm dần Tác động của những tiến bộ về công nghệ thông tin càng làm gia tăng khả năng lựa chọn của các khách hàng Bên cạnh đó, khách hàng sử dụng các dịch vụ ngân hàng hiện đại thường có xu hướng ít trung thành hơn so với những khách hàng sử dụng các dịch vụ ngân hàng truyền thống Vì vậy vấn đề thu hút và giữ chân khách hàng cũng là một yếu tố quan trọng để đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững của ngân hàng Do đó, ACB cần thực hiện các biện pháp sau:
- Một là, xây dựng quy chế chăm sóc từng đối tượng khách hàng cụ thể, thường xuyên tìm hiểu và chủ động tìm đến khách hàng để từ đó nắm bắt tình hình và kịp thời đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Một số kiến nghị
3.4.1 Kiến nghị đối với chính phủ và nhà nước
Chính phủ cần nhanh chóng hoàn thiện các văn bản quy phạm pháp luật tạo điều kiện hoàn thiện môi trường pháp lý đầy đủ, đồng bộ và thống nhất về các loại hình dịch vụ theo hướng đơn giản, dễ hiểu, dễ phổ cập, phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế, nhằm bảo vệ lợi ích chính đáng của khách hàng và ngân hàng.
Kiến nghị bộ tài chính và tổng cục thuế hải quan cần có những biện pháp hỗ trợ như giảm thuế, tạo điều kiện thuận lợi cho các ngân hàng trong việc nhập các máy móc, trang thiết bị hiện đại phục vụ cho hoạt động của ngân hàng.
Bộ Khoa học công nghệ và bộ bưu chính viễn thông cần có sự phối hợp phát triển cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, đưòng truyền dẫn nối trong phạm vi quốc gia, đảm bảo cho hoạt động của mạng ngân hàng được thông suốt, phục vụ các nghiệp vụ điện tử ngày càng hoàn thiện hơn.
3.4.2 Kiến nghị đối với ngân hàng nhà nước
- NHNN và các NHTM cần phối hợp với Tổng cục Thống kê trong việc xây dựng các danh mục dịch vụ NHBL theo chuẩn mực quốc tế, làm cơ sở xây dựng hệ thống báo cáo định kỳ về các loại hình dịch vụ cụ thể, góp phần nâng cao chất lượng quản trị, điều hành trong ngân hàng.
- NHNN cần phải có giải pháp chủ động trong điều hành chính sách tiền tệ, thực hiện chính sách tiền tệ theo các nguyên tắc thị trường, hạn chế sự phụ thuộc vào chính sách tiền tệ của một quốc gia khác.
- NHNN cần phải tăng cường vai trò của mình trong việc kiểm soát và điều tiết lãi suất thị trường thông qua lãi suất định hướng của mình Lãi suất cần phải được điều chỉnh linh hoạt cho phù hợp với cung và cầu vốn cũng như phù hợp với việc phát triển kinh tế - xã hội trong từng thời kì Phối hợp đồng bộ chính sách lãi suất và tỷ giá, đảm bảo cân bằng mức độ hấp dẫn của đồng nội tệ và ngoại tệ, tránh được sự dịch chuyển từ việc nắm giữ đồng nội tệ sang ngoại tệ.
