3
Khái quát chung về chiến lợc kinh doanh
1 Khái niệm và vai trò của chiến lợc kinh doanh
1.1 Khái niệm chiến lợc kinh doanh
* Chiến lựơc: Thuật ngữ chiến lợc xuất hiện vào khoảng thế kỷ thứ 7 tr- ớc CN ở Trung Quốc, khi vạch kế hoạch và chỉ huy chiến tranh ngời ta sử dụng các khái niệm” mu toán” với ý nghĩa chiến lợc Từ sau thế kỷ thứ 4 sau
CN, nhà sử học Tây Tấn tên là T Mã Bu khi viết sách đã dùng khái niệm
Trong một thời gian dài từ chiến lợc chỉ đợc dùng nh một thuật ngữ quân sự Theo đà phát triển của đời sống Kinh tế - Xã hội, ở thời kỳ cận đại, từ chiến lợc dần đợc sử dụng vào chính trị và cho đến ngày nay khái niệm chiến lợc đợc mở rộng hơn, bao hàm tất cả các lĩnh vực với một ý nghĩa chung:
Chiến lợc là những mu tính và quyết sách đối với những vấn đề trọng đại có tính toàn cục và lâu dài
Từ thập kỷ 60 (thế kỷ XX) chiến lợc đợc ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “ chiến lợc kinh doanh ” ra đời
* Chiến lợc kinh doanh : Chiến lợc kinh doanh là một bản phác thảo t- ơng lai bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp cần đạt đợc cũng nh các phơng tiện cần thiết để đạt đợc các mục tiêu đó Theo cách hiểu này thuật ngữ “ chiến lợc kinh doanh ” đợc dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
Thứ nhất: Chiến lợc kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp: Chiến lợc xác định các mục tiêu và phơng hớng phát triển của doanh nghiệp trong một thời kỳ tơng đối dài 5 năm, 10 năm Chính khuôn khổ của các mục tiêu và phơng pháp dài hạn đó đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trờng kinh doanh đầy biến động.
Thứ hai: Chiến lợc kinh doanh đa ra các chơng trình hành động tổng quát: Tính chất tổng quát này do thời gian của chiến lợc quy định Chiến lợc kinh doanh chỉ có thể phác thảo các phơng hớng dài hạn, có tính định hớng còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện phơng châm “kết hợp mục tiêu chiến lợc với mục tiêu tình thế”, “ kết hợp chiến lợc với sách lợc và các phơng
Luận văn tốt nghiệp án kinh doanh tác nghiệp” Các chơng trình tổng quát mà chiến lợc đa ra sẽ là mục tiêu chung để phối kết hợp các hoạt động trong doanh nghiệp một cách hợp lý và hiệu quả cao.
Thứ ba: Chiến lợc kinh doanh lựa chọn phơng án hoạt động, triển khai phân bổ tài nguyên để thực hiện mục tiêu: Khi xây dựng chiến lợc kinh doanh, các nhà quản trị cần xây dựng, lựa chọn các phơng án trên cơ sở các lợi thế so sánh của doanh nghiệp, xem doanh nghiệp có những điểm mạnh gì cần phát huy đồng thời có những biện pháp để hạn chế nhợc điểm Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng, thờng xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lợc Đồng thời, doanh nghiệp cần phân bổ nguồn lực một cách có hiệu quả tránh tình trạng sử dụng mất cân đối nguồn lực trong doanh nghiệp.
1.2 Vai trò của chiến lợc kinh doanh
Việc xây dựng CLKD là một trong những hoạt động quan trọng nhất của ngời quản lý cao cấp Quả thực đúng nh vậy, lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít ngời gia nhập làng kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhng họ đã nhanh chóng thành đạt, đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có đợc CLKD hiệu quả ở nớc ta, chiến lợc kinh doanh đã trở nên vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động và phát triển Trớc kia, trong thời kỳ bao cấp CLKD của doanh nghiệp ít đợc sử dụng và coi trọng, thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh do cấp trên đa xuống, vì vậy chiến lợc chỉ là một mắt xích Kế hoạch hoá nền KTQD do cấp trên đảm nhiệm T duy đều tập trung cho rằng Nhà nớc có trách nhiệm hàng đầu trong việc hoạch định chiến lợc phát triển toàn bộ nền KTQD ở tất cả các lĩnh vực: kinh tế, xã hội Trong thời kỳ này các doanh nghiệp phải thực hiện theo mục tiêu, vì vậy đã dẫn tới hiệu quả không khả quan :
- Việc sử dụng nguồn lực trong qúa trình hoạt động bị thiếu hụt, mất cân đối và đồng bộ trong quá trình phát triển đặc biệt là nhân lực còn bị sử dụng lãng phí do cách thức sử dụng mà doanh nghiệp lựa chọn.
- Cha có điều kiện để nắm bắt cơ hội kinh doanh và hạn chế những rủi ro vì vậy gây khó khăn trong quá trình hoạt động.
- Phơng pháp xây dựng CLKD còn đơn giản, hầu nh chỉ dựa vào kinh nghiệm và áp dụng một số máy móc theo mô hình của các nớc XHCN vì vậy mà hiệu quả không cao.
Khi chuyển sang nền KTTT, với cơ chế hoạt dộng thay đổi đặc biệt là doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh khó khăn phức tạp
5 và rủi ro cao, đặc biệt là tình hình cạnh tranh trở nên gay gắt thì việc doanh nghiệp cần khắc phục khó khăn và thích nghi với môi trờng là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Nếu nh không có một CLKD phù hợp thì chắc hẳn sẽ khó có thể giữ vững và duy trì hoạt động của doanh nghiệp trong điều kiện môi trờng đầy rẫy những khó khăn. Trong điều kiện hiện nay với sự tăng tốc của các biến đổi môi trờng, sự cạnh tranh đang gia tăng đối với các nguồn tài nguyên ngày càng khan hiếm làm cho CLKD có vai trò ngày càng quan trọng:
- CLKD giúp doanh nghiệp thấy rõ hớng đi của mình trong tơng lai để quản trị gia xem xét và quyết định tổ chức đi theo hớng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định.
- Xây dựng CLKD giúp quản trị gia phân tích, đánh giá, dự báo các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra trong kinh doanh ở hiện tại và tơng lai Do điều kiện môi trờng mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi, do đó nếu biết trớc để tận dụng cơ hội sẽ giúp doanh nghiệp giảm nguy cơ rủi ro gặp phải.
- Vận dụng CLKD sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải và tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Lý do quan trọng nhất phải vận dụng CLKD là phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận dụng CLKD thì đạt kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt đợc trớc đó và kết quả của các công ty không vận dụng CLKD Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng CLKD sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản mà nó có nghĩa là doanh nghiệp có thể lờng trớc đợc các khó khăn gặp phải và chủ động đối phó với mọi tình huống.
2 Phân loại chiến lợc kinh doanh
Có nhiều cách phân loại chiến lợc kinh doanh.
* Căn cứ vào cấp làm CLKD:
Khái quát về chiến lợc thị trờng
1 Khái niệm và vai trò của thị trờng
Thị trờng là một thuật ngữ ra đời gắn liền với sản xuất và lu thông hàng hoá song cho đến nay vẫn còn nhiều quan niệm khác nhau về thị trờng, tuỳ theo giác độ nghiên cứu khác nhau Nhìn chung, thị trờng đợc hiểu là:
Thị trờng là mối quan hệ qua lại giữa ngời bán và ngời mua nhằm giải quyết các vấn đề giá cả, số lợng, phơng thức thanh toán và phơng thức phân phèi. Đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, thị trờng đợc xem xét và có ảnh hởng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Đó là thị trờng đầu vào và đầu ra của sản xuất:
Thị trờng đầu vào liên quan đến khả năng cạnh tranh và những yếu tố ảnh hởng đến nguồn cung cấp các yếu tố kinh doanh của doanh nghiệp Nó có ý nghĩa đối với sự ổn định và hiệu quả của nguồn cung cấp hàng hoá, dịch vụ cũng nh khả năng hạ giá thành và nâng cao chất lợng sản phẩm của doanh nghiệp.
Thị trờng đầu ra liên quan đến việc tiêu thụ hàng hoá Bất cứ yếu tố nào dù là rất nhỏ của thị trờng này đều có thể ảnh hởng đến khả năng thành công hay thất bại trong quá trình tiêu thụ của doanh nghiệp Đặc điểm và tính chất của thị trờng tiêu thụ là cơ sở để doanh nghiệp hoạch định và tổ chức thực hiện các chiến lợc, sách lợc kinh doanh.
1.2 Vai trò của thị trờng
Thị trờng là lĩnh vực trao đổi, mua bán mà các chủ thể kinh tế cạnh tranh với nhau để xác định giá cả hàng hoá, giá cả dịch vụ và sản lợng Đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thị trờng đợc xem xét và có ảnh hởng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Thị trờng tuy còn tồn tại nhiều khiếm khuyết nhng nhìn chung nó có vai trò tích cực đối với sự phát triển của doanh nghiệp và thúc đẩy nền sản xuất hàng hoá ngày càng phát triển cao hơn
Một doanh nghiệp sản xuất ra sản phẩm phải đợc xã hội thừa nhận, phải có thị trờng tiêu thụ thì mới sản xuất tiếp đợc Thị trờng chính là căn cứ để doanh nghiệp xác định nên sản xuất hàng hoá gì, với số lợng bao nhiêu và cung cấp cho đối tợng nào Khi có chỗ đứng trên thị trờng thì doanh nghiệp sẽ có điều kiện phát triển, có cơ hội bán đợc nhiều hàng hoá và dịch vụ, từ đó tạo nền tảng cho doanh nghiệp ngày càng phát triển lớn mạnh Đồng thời thị trờng cũng là động lực cho sự phát triển và tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Trong nguồn lực có hạn, doanh nghiệp không thể cùng một lúc đáp ứng hết mọi nhu cầu của các phân đoạn thị trờng khác nhau Do đó trong CLKD, doanh nghiệp phải xác định đợc thị trờng mục tiêu, đây là thị trờng bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu và mong muốn mà công ty có khả năng đáp ứng, đồng thời có thể tạo ra u thế hơn đối thủ cạnh tranh và đạt đợc mục tiêu đã xác định Chính vì vậy mỗi doanh nghiệp nên sớm xây dựng chiến lợc thị trờng để doanh nghiệp có khả năng chiếm lĩnh thị trờng một cách ổn định và lâu dài.
2 Khái niệm và tầm quan trọng của chiến lợc thị trờng
2.1 Khái niệm chiến lợc thị trờng
Trong nền KTTT hiện nay, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển không thể tách rời khỏi thị trờng Muốn nắm bắt đợc thị trờng, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình chiến lợc thị trờng.
Chiến lợc thị trờng xác định cho hiện tại và tơng lai, địa điểm và phơng thức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trên cơ sở đảm bảo các yếu tố: giá cả, số lợng, phơng thức thanh toán để doanh nghiệp tồn tại và phát triển
2.2.Vị trí của chiến lợc thị trờng trong chiến lợc kinh doanh
Chiến lợc thị trờng là một trong những chiến lợc bộ phận của doanh nghiệp nhằm thực hiện chức năng về thị trờng, đồng thời góp phần thực hiện chiến lợc chung của doanh nghiệp Ta có thể thấy vị trí của chiến lợc thị trờng trong chiến lợc chung của doanh nghiệp qua sơ đồ sau:
Sơ đồ1: Vị trí của chiến lợc thị trờng.
Chiến lợc thị trờng Chiến lợc chức n¨ng.
2.3 Tầm quan trọng của chiến lợc thị trờng
Chiến lợc thị trờng là một chiến lợc bộ phận trong tổng thể chiến lợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, có nhiệm vụ nghiên cứu và đa ra các giải pháp ổn định và phát triển thị trờng Thực hiện chiến lợc thị trờng là thực hiện một chiến lợc chức năng trong chiến lợc tổng thể chung.
Trong mối quan hệ với các chiến lợc bộ phận khác nh chiến lợc sản phẩm, chiến lợc công nghệ, chiến lợc tài chính , chiến lợc thị trờng luôn đợc đặt ra đầu tiên Muốn phát triển các chiến lợc bộ phận khác thì chiến lợc thị tr- ờng phải đi trớc một bớc Chỉ có thực hiện chiến lợc này, doanh nghiệp mới tìm ra đợc khách hàng, đa ra chiến lợc sản phẩm cung ứng cho nhóm khách hàng đó và có các chiến lợc kế tiếp Chiến lợc thị trờng cung cấp những thông
9 tin cần thiết để xây dựng, hoàn thành các chiến lợc cụ thể khác của doanh nghiệp.
Chiến lợc thị trờng có liên quan đến các yếu tố đầu vào và đầu ra của mọi doanh nghiệp Do đó doanh nghiệp phải có thị trờng trong từng thời kỳ thì mới xác định đợc cung về sản phẩm dịch vụ Không có thị trờng mua và thị tr- ờng bán thì doanh nghiệp không có điều kiện để tồn tại và phát triển Xác định thị trờng sai sẽ không mua, không bán đợc, doanh nghiệp sẽ mất khả năng tăng trởng, do đó cần xây dựng chiến lợc thị trờng trong doanh nghiệp.
3 Nhân tố tác động tới chiến lợc thị trờng
Thị trờng có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Chỉ một sự thay đổi nhỏ của thị trờng cũng có thể gây nên sự biến đổi lớn trong doanh nghiệp, do đó với mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận, việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng cần đợc xác định cụ thể Doanh nghiệp cần chú trọng vào những đoạn thị trờng có khả năng đáp ứng tốt nhất. Để có thể cung cấp sản phẩm cho khách hàng, doanh nghiệp cần có quan hệ tốt với thị trờng đầu vào, thị trờng đầu ra.
Tuy nhiên không phải chỉ riêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch vụ đó, mà cũng có những doanh nghiệp khác cùng sản xuất (đối thủ cạnh tranh) Để thu hút khách hàng nhiều hơn, doanh nghiệp cần sản xuất sản phẩm có mẫu mã, chất lợng phù hợp với từng khách hàng Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần thâm nhập và phát triển vào những đoạn thị trờng không có đối thủ cạnh tranh hoặc có u thế hơn đối thủ cạnh tranh Do đó để xây dựng chiến lợc thị trờng doanh nghiệp cần căn cứ vào: Môi trờng vĩ mô, môi trờng ngành, và khả năng nôi tại của doanh nghiệp.
3.1 Các nhân tố bên ngoài
Bảng 1 : Các nhân tố tác động bên ngoài
Yếu tố kinh tế Yếu tố văn hóa – xã hội
- Tập quán Yếu tố chính trị – luật pháp Môi trờng quốc tế
- Chính sách của nhà nớc
- Ra nhập các tổ chức quốc tế
- Sự biến động về giá cả.
3.1.1 Môi tr ờng kinh tế
Các yếu tố thuộc môi trờng kinh tế bao gồm: tăng trởng và phát triển, cơ cấu và thành phần kinh tế, các chính sách kinh tế nh chính sách thơng mại,chính sách tài chính tiền tệ có ảnh hởng đến sản xuất kinh doanh và phát
Nội dung căn bản của chiến lợc thị trờng
1 Nội dung của chiến lợc thị trờng
1.1 Nghiên cứu tiếp cận thị trờng
Nghiên cứu tiếp cận thị trờng là nội dung đầu tiên trong chiến lợc thị tr- ờng của doanh nghiệp để thu thập những thông tin cần thiết về thị trờng nh cung cầu hàng hóa mà doanh nghiệp sẽ sản xuất, đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhà cung ứng, khách hàng và sản phẩm để từ đó doanh nghiệp định hình ra những công việc mình cần làm nhằm trả lời các câu hỏi: Sản xuất cái gì? Sản xuất nh thế nầo? Sản xuất cho ai?
Phân đoạn thị trờng là quả trình phân chia thị trờng tổng thể thành các nhóm trên cơ sở những điểm khác biệt về nhu cầu, ớc muốn và các đặc tính hay hành vi Đoạn thị trờng là một nhóm ngời khách hàng có đòi hỏi (phản ứng) nh nhau đối với cùng một tập hợp kích thích (tác động).
Phân đoạn thị trờng giúp doanh nghiệp hiểu thấu đáo hơn nhu cầu và ớc muốn của khách hàng, giúp họ định vị thị trờng có hiệu quả hơn, dễ dàng chiếm lĩnh một vị trí cụ thể trong tâm trí khách hàng và gia tăng khả năng cạnh tranh.
1 5 Để xác định các phân đoạn thị trờng, các doanh nghiệp có thể sử dụng các tiêu chí khác nhau trong đó thông dụng nhất là phân nhóm khách hàng (đoạn thị trờng) theo độ tuổi, giới tính, thu nhập, nghề nghiệp Các cách mà doanh nghiệp thờng dùng là:
* Phân chia thị trờng theo mục tiêu
Phân chia thị trờng theo mục tiêu: nghĩa là theo những cách khác nhau mà những khách hàng khác nhau sử dụng một sản phẩm Giá trị mà khách hàng cảm nhận đợc trong sản phẩm hay dịch vụ mà họ quyết định mua Do giá trị mà khách hàng nhận đợc trong sản phẩm sẽ khác nhau tuỳ theo nhu cầu và ý muốn của họ nên việc phân tích cẩn thận những nhu cầu và ý muốn này th- ờng giúp cho việc phân chia theo thị trờng một cách hiệu qủa về mặt chiến lợc.
* Phân chia thị trờng theo khả năng đáp ứng cho khách hàng
Một kiểu phân chia thị trờng khác có thể xuất phát từ hoàn cảnh của chính công ty Ngay cả khi có một nhóm hay một phân nhóm lớn khách hàng có những nhu cầu và ý muốn nh nhau thì khả năng của công ty nhằm phục vụ những nhu cầu này cũng có thể bị hạn chế do thiếu nguồn lực, do khoảng cách giữa khả năng bao quát thị trờng của công ty so với khả năng của các đối thủ
Trong một thị trờng cạnh tranh dữ dội, công ty và các đối thủ cạnh tranh đối đầu thờng phân chia thị trờng theo những cách giống nhau, do đó sau một khoảng thời gian, hiệu quả của việc phân chia chiến lợc ban đầu sẽ có xu hớng giảm dần Trớc tình hình nh vậy nên chọn ra một nhóm nhỏ các khách hàng chủ chốt và nghiên cứu lại xem những ngời này thực sự đang tìm kiếm cái gì.
1.3 Lựa chọn thị trờng mục tiêu
Thị trờng mục tiêu là thị trờng bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu hoặc mong muốn mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng, đồng thời các hoạt động của doanh nghiệp có thể tạo ra u thế so với đối thủ cạnh tranh và đạt đợc các mục tiêu kinh doanh đã định Thị trờng mục tiêu chính là những đoạn thị trờng hấp dẫn mà doanh nghiệp quyết định lựa chọn để tập trung nỗ lực của mình.
Có nhiều phơng án lựa chọn nh:
- Tập trung vào một đoạn thị trờng: lựa chọn một đoạn thị trờng đơn lẻ, có sẵn, phù hợp tự nhiên giữa nhu cầu và sản phẩm của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có nguồn lực hạn hẹp hoặc thị trờng cha có đối thủ cạnh tranh (h×nh a).
- Chuyên môn hoá có lựa chọn: Lựa chọn một số thị trờng riêng biệt làm thị trờng mục tiêu Mỗi đoạn thị trờng đợc chọn có sức hấp dẫn và phù hợp với khả năng riêng của công ty (hình b).
- Chuyên môn hoá theo sản phẩm: tập trung vào việc sản xuất một loại sản phẩm có tính đặc thù để đáp ứng cho nhiều đoạn thị trờng (hình c).
- Chuyên môn hoá theo thị trờng: tập trung thoả mãn nhu cầu đa dạng của một nhóm khách hàng riêng biệt (hình d).
- Bao phủ toàn bộ thị trờng: đáp ứng nhu cầu đa dạng của mỗi thị trờng (h×nh e)
Hình 1: Các phơng án lựa chọn thị trờng mục tiêu
P: Đặc tính của sản phẩm.
M: Đặc tính của thị trờng.
1.4 Thâm nhập và phát triển thị trờng
Thâm nhập thị trờng: là việc tăng quy mô tổng thể của thị trờng bằng cách làm cho những ngời từ trớc tới nay không sử dụng sản phẩm của công ty sang sử dụng sản phẩm
Phát triển thị trờng là tìm cách tăng trởng bằng các con đờng thâm nhập vào các thị trờng mới để tiêu thụ những sản phẩm mà hãng hiện đang sản xuÊt. Để thực hiện CLKD trong thực tiễn, doanh nghiệp xác định chính xác thị trờng hiện tại và tơng lai để từ đó mới phân đoạn thị trờng, chọn đoạn thị tr- ờng thích hợp với môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp Trong quá trình tiêu thụ, khó khăn lớn nhất mà doanh nghiệp gặp phải là đáp ứng nhu cầu cho từng nhóm khách hàng, từng đoạn thị trờng khác nhau Do đó việc thâm nhập và phát triển thị trờng cần phân đoạn theo từng nhóm thị trờng: Thị trờng trong nớc và thị trờng nớc ngoài.
* Thâm nhập và phát triển thị trờng trong nớc
Kinh doanh trên thị trờng nội địa cho phép tạo một khoảng thời gian, để các doanh nghiệp chuẩn bị đầy đủ các yếu tố cần thiết cho việc thực hiện CLKD thị trờng ngoại nh vốn, kỹ thuật, kinh nghiệm quản trị Nếu các yếu tố này chuẩn bị cha kỹ càng sẽ rủi ro trong kinh doanh trên thị trờng thế giới.
Khi thực hiện CLKD trên thị trờng nội địa, để tăng trởng hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp có thể sử dụng các phơng án sau:
Phơng án 1: Thực hiện thâm nhập thị trờng , tìm cách tăng trởng thị trờng hiện tại với sản phẩm hàng hoá, dịch vụ hiện đang sản xuất kinh doanh:
+ Tăng thị phần có thể thực hiện một trong các điều kiện sau:
- Tăng sức mua của sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp thông qua việc thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm một cách thờng xuyên hoặc sử dụng mỗi lần với số lợng sản phẩm nhiều hơn.
- Lôi kéo khách hàng của đối phơng về mua hàng của doanh nghiệp thông qua cạnh tranh sản phẩm, giá cả, nơi tiêu thụ và khuyến mãi
- Mua lại khách hàng của đối phơng.
Phơng án 2: Phát triển thị trờng Tìm kiếm các thị trờng mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng hiện đang sản xuất Tức là tìm ngời tiêu dùng mới ở các thị trờng hiện cha xâm nhập.
Có 3 phơng thức thực hiện chiến lợc này:
+ Tìm thị trờng trên địa bàn mới ở trong nớc hoặc nớc ngoài.
+ Tìm ra các giá trị sử dụng mới, chu kỳ sống của sản phẩm.
+ Tìm thị trờng mục tiêu mới, những khách hàng mới, phát triển các kênh tiêu thụ.
Sự cần thiết phát triển thị trờng của công ty
1 Xu thế của nền kinh tế thị trờng
Nền kinh tế của nớc ta đang tiến hành theo cơ chế thị trờng dịnh hớng xã hội chủ nghĩa Những nhân tố kinh tế chính trị đã và đang tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển sâu rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Các thành phần kinh tế đều bình đẳng và có nhiều cơ hội phát triển ở trong nớc, mối liên hệ thông thơng giữa các vùng miền kinh tế đã làm cho thị trờng của mỗi ngành, mỗi doanh nghiệp không còn bị bó hẹp trong phạm vị một vùng, một khu vực mà còn có thể lan toả và bao phủ từ Bắc tới Nam Điều kiện đó tạo cho mỗi doanh nghiệp có thể tăng thị phần của mình trên những đoạn thị trờng tiềm năng và vợt trội hơn đối thủ cạnh tranh.
Xu thế hội nhập và toàn cầu hoá nền kinh tế quốc tế tạo điều kiện cho các doanh nghiệp dễ dàng giao lu, trao đổi sản phẩm với nhau, có điều kiện mở rộng thị trờng Đây là một trong những điều kiện thuận lợi đối với các doanh nghiệp song nó cũng là một trong những khó khăn rất lớn Xu thế hội nhập sẽ dẫn đến việc xoá bỏ hàng rào thuế quan, khi đó sự cạnh tranh sẽ càng trở nên gay gắt và quyết liệt hơn, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp còn non trẻ.
2 Sự cần thiết phát triển thị trờng ngành cơ khí
Cơ khí là một ngành công nghiệp nền tảng, có vai trò đặc biệt quan trọng trong phát triển kinh tế xã hội, đảm bảo độc lập, tự chủ về kinh tế, củng cố an ninh, quốc phòng, góp phần nâng cao đời sống nhân dân, do đó phát triển ngành cơ khí là cần thiết.
Công nghiệp cơ khí có quan hệ với các ngành công nghiệp khác nh công nghiệp chế tạo máy, xây dựng do đó phát triển ngành cơ khí sẽ thúc đẩy các ngành công nghiệp khác cùng phát triển.
Sự phát triển của khoa học công nghệ, máy móc thiết bị đã dẫn tới sự ra đời ngày càng nhiều sản phẩm mới Điều đó đặt ra vấn đề : hoặc phải đổi mới công nghệ nhanh chóng để theo kịp những xu hớng phát triển (nghiên cứu để tím ra những đoạn thị trờng mới với những sản phẩm mới) hoặc phải tìm kiếm những đoạn thị trờng vẫn còn tiềm năng phát triển mà lại phù hợp với đặc điểm kỹ thuật, công nghệ của ngành
Sự mở rộng sản xuất và đổi mới liên tục công nghệ trong ngành cơ khí đã làm tăng năng suất lao động, khối lợng sản phẩm tăng lên Sản phẩm sản xuất ra nhiều, nếu thị trờng nhỏ hẹp thì sản phẩm khó có thể tiêu thụ hết dẫn đến tính trạng d thừa sản phẩm, hoạt động sản xuất bị ngừng trệ, ảnh hởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất của doanh nghiệp.
3 Sự cần thiết phát triển thị trờng đối với công ty cơ khí Đông Anh
Phát triển thị trờng là cần thiết với công ty CKĐA vì những lí do sau :
* Mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận
Tối đa hoá lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu của mỗi doanh nghiệp Để có đợc lợi nhuận, doanh nghiệp cần tiêu thụ lợng sản phẩm hàng hoá và dịch vụ đồng thời tiết kiệm chi phí Nếu chỉ tiêu thụ ở những thị trờng quen thuộc thì mức sản lợng tiêu thụ sẽ gia tăng không đáng kể, bên cạnh đó còn chịu ảnh hởng lớn từ phía đối thủ cạnh tranh Do đó, doanh nghiệp cần lựa chọn cho mình những đoạn thị trờng mục tiêu mà doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu khách hàng hơn đối thủ cạnh tranh.
Hiện nay, đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh về nhiều mặt, đặc biệt là các đối thủ nớc ngoài với công nghệ và trình độ tiến tiến nh Nhật Bản, Trung Quốc, Mỹ Hơn nữa, các đối thủ trong nớc lại đợc nhà n- ớc bảo hộ và trợ giá nên khả năng cạnh tranh của họ là rất lớn Nếu công ty cơ khí Đông Anh không có chiến lợc thị trờng nhằm tìm ra những đoạn thị trờng mục tiêu, thị trờng ngách để tiêu thụ sản phẩm thì khó có thể cạnh tranh đợc với thị trờng sản phẩm đa dạng nh hiện nay.
Tình hình Thực hiện chiến lợc thị trờng của công ty CKĐA giai đoạn 2000 - 2005
Khái quát chung về công ty Cơ khí Đông Anh
1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Ngày 26 tháng 6 năm 1963, theo quyết định số 955/BKT của Bộ Kiến Trúc, Nhà máy cơ khí Kiến trúc Đông Anh đợc thành lập trên cơ sở thống nhất Xởng sửa chữa của Công ty thi công cơ giới với xởng sửa chữa của Đoàn cơ giới thi công Nhiệm vụ của Nhà máy cơ khí Kiến trúc Đông Anh là sửa chữa, trùng đại tu các loại máy thi công cơ giới, bán cơ giới và tổ chức sản xuất một số phụ tùng thay thế để phục vụ cho việc sửa chữa.
Năm 1978, Nhà máy cơ khí kiến trúc Đông Anh đợc đổi tên thành Nhà máy cơ khí xây dựng Đông Anh.
Ngày 5 tháng 12 năm 1989, theo quyết định số 1010/BXD - TCLĐ của
Bộ Xây dựng, Nhà máy cơ khí xây dựng Đông Anh đợc đổi tên thành Nhà máy cơ khí và đại tu ô tô máy kéo Đông Anh thuộc Liên hiệp các xí nghiệp thi công cơ giới (LICOGI), Bộ Xây dựng.
Ngày 20 tháng 1 năm 1995, theo quyết định số 998/BXD - TCLĐ của
Bộ Xây dựng, Nhà máy cơ khí và đại tu ô tô máy kéo đợc đổi tên thành Công ty cơ khí Đông Anh.
Công ty cơ khí Đông Anh là doanh nghiệp Nhà nớc cấp I và là một đơn vị thành viên của Tổng công ty Xây dựng và phát triển hạ tầng (LICOGI) thuéc Bé X©y dùng.
Thơng hiệu công ty : CKĐA
Tên giao dịch tiếng Anh : Dong Anh Mechanical Company. Địa chỉ : Km 22+800, Quốc lộ 3 Đông Anh, Hà Nội Tuy mới hoạt động đợc hơn 40 năm nhng các thành viên trong công ty có rất nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực Xây dựng Rất nhiều thiết bị, máy móc hoạt động đã đợc đầu t và sử dụng từ các nớc tiên tiến trên thế giới nh Nhật Bản, Hà Lan Đặc biệt là công ty đã không ngừng hoàn thiện mình theo hớng gọn nhẹ, có hiệu quả Mở rộng quy mô, đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao chất lợng sản phẩm đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng và đã tạo đợc mối quan hệ kinh doanh không những đối với các đối tác trong nớc mà cả những đối tác có uy tín trên thế giới, tạo ra ngày càng nhiều cơ hội tốt cho công ty đứng vững trên thơng trờng.Với những nỗ lực cố gắng và sáng tạo năng động không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty, trong nhiều năm qua công ty đã trúng thầu nhiều công trình với quy mô lớn về giàn thép không gian nh: Nhà thi đấu TDTT tỉnh Phú Thọ, Nhà thi đấu TDTT trờng Đại học Kiến
Trúc và rất nhiều các công trình khác nữa Bên cạnh đó còn xây dựng hạ tầng kỹ thuật Khu Công Nghiệp Bắc Thăng Long, tiến hành kinh doanh cho thuê Đất trong Khu Công Nghiệp cùng nhiều loại hoạt động thơng mại và dịch vụ khác.
Là một trong những doanh nghiệp cấp tiến trong ngành xây dựng của Việt Nam, công ty cơ khí Đông Anh luôn ứng dụng những công nghệ tiên tiến trên thế giới và sẵn sàng hợp tác với khách hàng trong lĩnh vực cung cấp sản phẩm phục vụ ngành xây dựng, mua bán xuất nhập khẩu Hiện nay công ty đã có quan hệ với các hãng của Nhật Bản nh KOMATSU, liên doanh cùng hãng SUMI - T¤ M¤
Tất cả các hoạt động trên đều nhằm mục tiêu đa dạng hoá sản phẩm, tìm hiểu những phơng hớng phát triển mới nhằm đạt hiệu quả cao nhất Công ty đã áp dụng các yêu cầu của hệ thống ISO 9001 - 2000 nhằm đảm bảo chất lợng của sản phẩm.
2 Chức năng - Nhiệm vụ của công ty
Công ty cơ khí Đông Anh là doanh nghiệp nhà nớc cấp I hoạt động theo Luật Doanh nghiệp, đợc hình thành và phát triển theo sự quản lý của Luật Doanh nghiệp (12/06/1999) Công ty cơ khí Đông Anh là một đơn vị thành viên của Tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng (LICOGI) thuộc Bộ Xây dựng nên các hoạt động về đấu thầu, xuất nhập khẩu đều nằm trong các hạn ngạch do Bộ Xây dựng giao
Hoạt động chính của công ty là trực tiếp sản xuất, sản xuất theo đơn đặt hàng và thực hiện phân phối, cung cấp, bán sản phẩm Bên cạnh đó công ty còn có các dịch vụ sau bán hàng nh sửa chữa, bảo hành sản phẩm và các hoạt bị chuẩn bị thầu, giao thầu, đấu thầu
Là một doanh nghiệp nhà nớc, công ty cơ khí Đông Anh chịu sự giảm sát của Bộ xây dựng và hoạt động theo quy định của pháp luật nên chịu sự giám sát của Nhà nớc, sự quản lý của cơ quan cấp trên và có nghĩa vụ đóng thuế cho ngân sách Nhà nớc.
3 Cơ cấu tổ chức, chức năng các bộ phận trong công ty CKĐA
Công ty CKĐA đợc tổ chức thống nhất từ Ban giám đốc đến các bộ phận thành viên trong công ty.
- Giám đốc công ty là thủ trởng cấp cao nhất, chịu trách nhiệm trớc toàn bộ công ty và Tổng công ty cơ khí xây dựng về mọi hoạt động của đơn vị mình quản lý Giám đốc cũng là ngời vạch ra các chiến lợc kinh doanh, lo đời sống cho cán bộ công nhân viên, chỉ đạo và ra các quyết định mệnh lệnh buộc cấp dới phải thực hiện
- Phó giám đốc kỹ thuật có nhiệm vụ giúp đỡ giám đốc về mặt kỹ thuật nh thiết kế, chế thử sản phẩm mới và xây dựng định mức kinh tế kỹ thuật.
- Phó giám đốc điều hành sản xuất có trách nhiệm giúp đỡ giám đốc điều hành trong việc tổ chức, kiểm tra, theo dõi quá trình sản xuất.
- Phòng KCS: có trách nhiệm kiểm tra chất lợng sản phẩm của từng công đoạn của quá trình sản xuất sản phẩm từ nguyên liệu đầu vào cho đến khi sản phẩm xuất kho.
- Phòng kỹ thuật: có trách nhiệm xây dựng các định mức kỹ thuật, tiêu chuẩn chất lợng của sản phẩm, quy cách từng mặt hàng trớc khi đa vào sản xuất thử và hàng loạt Phòng còn phải nghiên cứu, thiết kế khuôn mẫu, cung cấp các bản vẽ, áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật mới để chế thử các sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm cũ đáp ứng đợc nhu cầu của khách hàng.
- Phòng kế hoạch kinh doanh: có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm trong ngắn hạn và dài hạn Mặt khác, nhiệm vụ của phòng là phải cung cấp đầy đủ năng lực sản xuất cho công ty một cách kịp thời, tức là làm sao cho cân đối giữa vật t, lao động và máy móc thiết bị, tham gia đấu thầu để tạo ra việc làm cho công ty Bên cạnh đó, phòng còn nhiệm vụ nghiên cứu và dự báo thị trờng tiêu thụ, đề ra các biện pháp để tiếp cận thị tr- ờng nhằm phát triển thị trờng tiêu thụ của công ty.
Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cơ khí đông anh giai đoạn 2000 – 2005 2005
Trong các năm từ 2000 đến 2004, công ty CKĐA đã tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh trong điều kiện có nhiều biến động mạnh của thị tr- ờng Giai đoạn này, công ty đã có nhiều cố gắng trong việc duy trì hình ảnh của mình bằng việc tăng năng lực sản xuất và cải thiện đời sống cho cán bộ công nhân viên Những kết quả đạt đợc của công ty đợc thể hiện thông qua một số nội dung và thông số chủ yếu sau:
1 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty
Trong thời kỳ 2000 - 2005, công ty đã đạt đợc một số kết quả sau:
Bảng 3: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2000 - 2004. Đơn vị: Tr đồng.
Nguồn: Số liệu từ công ty CKĐA
* Về doanh thu và chi phí sản xuất kinh doanh:
Trong giai đoạn qua, doanh thu tiêu thụ của công ty đã liên tục tăng, đặc biệt là những năm 2003,2004 doanh thu lên tới 129.138 triệu đồng (2003) và 137.444 triệu đồng vào năm 2004 Mức tăng này do nhiều nguyên nhân song chủ yếu là do việc tiêu thụ sản phẩm mới giàn không gian có chất lợng cao, mẫu mã đẹp lại là nhà độc quyền trong nớc sản xuất giàn không gian nên đã tạo niềm tin đối với khách hàng Bên cạnh đó, mối quan hệ lâu năm với nhóm khách hàng truyền thống của doanh nghiệp vẫn duy trì tốt Điều đó đã ảnh h- ởng tới mức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trong giai đoạn vừa qua.
Là một doanh nghiệp sản xuất nên chi phí chủ yếu là chi phí nguyên vật liệu, cùng với tốc độ tăng doanh thu, chi phí đầu vào cũng tăng qua các năm, đặc biệt là năm 2003, 2004 Nguyên nhân chủ yếu là do sự biến động của thị trờng giá cả nguyên vật liệu, bên cạnh đó doanh nghiệp còn phải đầu t cho việc xây dựng mới nhà máy nhôm vào năm 2004 nên chi phí trong năm là cao.
* Về lợi nhuận qua các năm:
Qua bảng, lợi nhuận biến động không đều và có xu hớng giảm (tính theo giá 2000) Nguyên nhân là trong các năm qua, chi phí phát sinh tăng lên nhiều trong khi khoản doanh thu tiêu thụ tính theo giá thị trờng lại cha đủ bù đắp Năm 2001 là năm có mức lợi nhuận thấp nhất Nguyên nhân chính là việc nhập khẩu nguyên liệu đầu vào biến động về giá cả, gây ra tình trạng khan hiếm, Mặc dù nguyên vật liệu từ Trung Quốc bán với giá cao hơn 20% so với các năm trớc song doanh nghiệp vẫn phải nhập do nhà cung cấp quen thuộc đang trong tình trạng khan hiếm hàng hoá Năm 2003 là năm có lợi nhuận cao nhất Trong năm này, với đóng góp về mức sản lợng tiêu thụ của sản phẩm giàn không gian đã giúp cho doanh thu tiêu thụ tăng, bên cạnh đó, doanh nghiệp đã tìm đợc nhà cung cấp có uy tín và có mc giá phù hợp đồng thời với biện pháp tiết kiệm chi phí dẫn tới tốc độ tăng doanh thu (50,02%), cao hơn tốc độ tăng chi phí (49,02%)
Tỷ lệ đóng góp của lợi nhuận vào doanh thu qua các năm là thấp Thấp nhất là năm 2001 và cao nhất là năm 2003, đó là do sự biến động về giá. Doanh thu đợc cấu thành từ hai bộ phận sản lợng và giá Khi sản lợng tăng sẽ làm doanh thu tăng Nhng sản lợng tăng cũng làm cho chi phí sản xuất tăng, mặt khác tốc độ tăng của chi phí còn cao hơn do biến động tăng của giá nguyên vật liệu đầu vào Kết quả là tỷ suất lợi nhuận qua các năm là không cao, năm 2004 còn có xu hớng giảm Ta có thể xem qua biểu đồ sau :
Biểu đồ 1: Biểu đồ thể hiện mối quan hệ tốc độ tăng doanh thu, chi phí,lợi nhuận (năm gốc là năm 2000).
Qua biểu đồ ta thấy, năm 2002, 2003 hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty có kết quả tốt, thể hiện ở tốc độ tăng của lợi nhuận cao hơn tốc độ tăng của doanh thu và chi phí Xét trong mối quan hệ giữa hai đại lợng này thì tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của chi phí là hoàn toàn hợp lý với quy luật hiệu quả Đồ thị có xu hớng đi lên từ năm 2000 đến năm 2003, thể hiện sự gia tăng về quy mô sản xuất và thị trờng của doanh nghiệp nhng đến năm 2004 thì lại giảm đi rõ rệt chứng tỏ hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty không đều Kết quả sản xuất phụ thuộc vào điều kiện hoạt động trong tõng n¨m.
2 Kết quả sản xuất sản phẩm chủ yếu
Bảng 4: Kết quả sản xuất sản phẩm
Nguồn: Số liệu công ty CKĐA
Qua ba năm ta thấy thếp đúc chiếm tỷ trọng cao nhất và có tốc độ tăng trởng ổn định, cả giai đoạn chiếm gần 50% Đây là sản phẩm truyền thống, ra đời từ lâu vì vậy uy tín đã đợc khách hàng biết đến, nhóm khách hàng chủ yếu của công ty là những nhà máy nh: xi măng, nhà máy sản xuất phụ tùng, nhà máy phân bón Do đó công ty cung cấp sản phẩm cho họ qua những hợp đồng ký kết (những hợp đồng này có sự thoả thuận giữa hai bên về thời gian giao hàng, sản lợng…) Trong những năm vừa qua, do sự biến động về giá cả
Tốc độ tăng doanh thu
Tốc độ tăng chi phÝ
Tốc độ tăng lợi nhuận
2 9 nên sản lợng tiêu thụ có suy giảm song không đáng kể, sản phẩm vẫn chiếm tỷ trọng lớn nhất.
Giàn mái không gian (GMKG) là nhóm sản phẩm mới đa vào tiêu thụ năm 2002 nhng đã đợc khách hàng tín nhiệm và tiêu dùng, do đó doanh thu tiêu thụ đã liên tục tăng Năm 2003 tăng 74,74 % so với năm 2002, năm 2004 tăng 3,21% so với năm 2003 Đặc biệt với lợi thế là nhà độc quyền duy nhất trong nớc sản xuất giàn không gian, nên công ty chỉ có đối thủ cạnh tranh từ n- ớc ngoài vì vậy đã tạo điều kiện tăng mức sản lợng tiêu thụ trong những năm vừa qua Tuy nhiên do hạn chế về thị trờng và nhu cầu xây dựng nên năm
2004, sản lợng tiêu thụ tăng chậm lại và có xu hớng bão hoà
3 Đóng góp cho ngân sách nhà nớc
Bảng 5: Nộp ngân sách Nhà nớc hàng năm của công ty CKĐA Đơn vị: triệu đồng
Các khoản nộp ngân sách hàng năm của công ty trong quá trình sản xuất là thuế thu nhập, thuế sử dụng đất, thuế giá trị gia tăng Nguồn đóng góp cho ngân sách chủ yếu của công ty là thuế giá trị gia tăng và thuế thu nhập
Trong giai đoạn vừa qua, khoản nộp ngân sách của doanh nghiệp biến động tăng giảm không đều Mặc dù doanh thu tăng nhng khoản nộp ngân sách này lại phụ thuộc vào lợi nhuận trớc thuế, tức là phụ thuộc vào cả vào chi phí. Qua bảng trên cho thấy, năm 2003, đóng góp của công ty cho ngân sách Nhà nớc là lớn nhất (1.798 triệu đồng) do công ty làm ăn có hiệu quả, thấp nhất là năm 2001 (1.234 triệu đồng), do chi phí nhập khẩu từ nơc ngoài lớn Tuy những con số này là nhỏ nhng trong điều kiện nền kinh tế có nhiều biến động phức tạp trong giai đoạn vừa qua mà công ty vẫn duy trì đợc hoạt động kinh doanh có hiệu quả là một thành tích rất đáng ghi nhận.
4 Kết quả sử dụng lao động của công ty CKĐA
Nhân tố con ngời luôn đợc công ty coi trọng vì con ngời vừa là động lực vừa là mục tiêu của sự phát triển Với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh nh hiện nay,mức thu nhập của ngời lao động trong công ty nh sau:
Bảng 6: Thu nhập bình quân tháng của ngời lao động
Nguồn:số liệu công ty CKĐA
Mức thu nhập bình quân của đội ngũ cán bộ lao động trong công ty là khá cao, chỉ trong vòng 5 năm nhng mức thu nhập bình quân đã tăng lên đáng kể Năm 2000 mới chỉ là 0,964 tr đồng, đến năm 2004 con số này lên tới 1,827 tr đồng, gấp 1,89 lần so với năm 2000 Con số này cha phản ánh đợc tình trạng mất cân đối về thu nhập giữa cán bộ và ngời lao động Hiện nay vẫn còn tình trạng mất cân đối về thu nhập giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp Có những lao động chỉ có mức thu nhập trong tháng là 550.000 đồng trong khi đó thu nhập của lao động gián tiếp là 2.000.000 đồng
Ta có thể xem xét tình hình năng suất lao động của công ty nh sau:
Bảng 7: Năng suất lao động bình quân năm giai đoạn 2000 - 2004
NSLĐ bq Tr.đồng/ngời/năm 108 105 130 196 174
Tốc độ tăngNSLĐ bq năm % 6 -3 24 51 11
Nguồn: số liệu công ty CKĐA.
Nhìn chung năng suất lao động trong công ty là khá cao so với các công ty cơ khí khác (ví dụ công ty cơ khí và xây lắp số 7 là 7.128 nghìn đồng) Sự khác biệt này có thể nhận thấy việc sử dụng công nghệ, kỹ thuật của công ty có hiệu quả, phát huy tối đa công suất máy móc và thiết bị Mức năng suất thấp nhất đạt 105 triệu đồng/năm vào năm 2001 và đến năm 2003, đạt 196 triệu đồng/ năm Chứng tỏ công ty đã có sự đổi mới về công nghệ, máy móc thiết bị Mặc dù năng suất lao động tăng song t duy ý thức làm việc còn thụ động, cha có những sáng kiến mới lạ trong sản xuất kinh doanh mà chỉ làm theo kế hoạch đặt ra, do đó mục tiêu thì hoàn thành song chất lợng sản phẩm cha cao.
Tình hình phát triển thị trờng của công ty CKĐA giai đoạn
1 Thị trờng tiêu thụ của công ty
1.1.1 Thị tr ờng tiêu thụ
Thị trờng trong nớc đợc xác định là thị trờng chính của công ty Hiện nay, công ty đã có mặt tại cả 3 vùng miền, sản phẩm đã đợc biết đến trên các lĩnh vực nh: xây dựng, các công trình, nhà máy công nghiệp Thị trờng tiêu thụ trong nớc của công ty nh sau:
Bảng 8: Thị trờng tiêu thụ sản phẩm trong nớc của công ty CKĐA
Nguồn: Số liệu công ty CKĐA
Qua bảng trên cho thấy: Mặc dù sản phẩm của công ty đã đợc biết đến trên cả ba vùng miền song thị trờng miền Bắc vẫn chiếm u thế hơn cả, trung bình trong 3 năm chiếm gần 55% Lý do khách quan là miền Bắc có trụ sở chính của công ty, chi phí vận chuyển tới các địa điểm trong khu vực này sẽ nhỏ hơn so với các vùng khác Tuy nhiên, tốc độ tăng tỷ trọng thị trờng tại các miền đất nớc của công ty là rất nhỏ, tỷ trọng tăng không đáng kể.
+ Tỷ trọng tiêu thụ sản phẩm ở miền Bắc năm 2003 tăng 0,84% so với năm 2002, năm 2004 tăng 2,01% so với năm 2003 ở thị trờng miền Trung và miền Nam, tỷ trọng này còn có xu hớng giảm, đặc biệt là thị phần của công ty ở miền Nam, năm 2004, giảm 2,72% so với năm 2003 Nguyên nhân chính là do hạn chế về không gian, bên cạnh đó là do hạn chế về kênh phân phối, công ty chỉ có một đại lý chính tại Thành phố Hồ Chí Minh, công ty không có một đại lý nào khác tại khu vực miền trong này, việc đáp ứng tiến độ giao hàng kém hơn so với các đối thủ cạnh tranh ở miền trong
+ Hơn nữa do giá nguyên vật liệu tăng dẫn tới giá bán tăng đã làm cho khách hàng gây sức ép về giá, một số thị trờng tiêu thụ của công ty đã suy giảm Khách hàng có quyền lực đàm phán nên đã chọn thị trờng tại chỗ.
* Miền Bắc là thị trờng giữ vai trò chủ đạo: Khách hàng chủ yếu là các nhà máy nh xi măng Hoàng Thạch, xi măng Hải Phòng , công ty là nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào thờng xuyên nên doanh thu tiêu thụ ở thị trờng này lớn Ta có thể xem xét qua thị trờng này nh sau:
Bảng 9: Thị trờng khách hàng miền Bắc.
Nhà máy nhiệt điện Phả Lại
Nguồn: Số liệu công ty CKĐA
Khách hàng chủ yếu của công ty ở miền Bắc là xi măng Hoàng Thạch,qua 3 năm Tỷ trọng trung bình chiếm hơn 55% Đây là khách hàng truyền thống và quen thuộc của công ty, chứng tỏ việc thâm nhập vào thị trờng khách hàng này của công ty đạt kết quả tốt Tuy nhiên, nhóm khách hàng khác của
Luận văn tốt nghiệp công ty lại suy giảm, chứng tỏ việc mở rộng thị trờng tiêu thụ là không hiệu quả tại thị trờng này, doanh thu tăng chủ yếu từ những khách hàng truyền thống Công ty cha đầu t đúng mức vào việc nghiên cứu thị trờng, tìm kiếm nhóm khách hàng mới mà chỉ cung cấp sản phẩm cho nhóm khách hàng quen thuéc
Tại miền Bắc: Hình thức phân phối sản phẩm chủ yếu là trực tiếp (phân phối trực tiếp từ công ty tới khách hàng), không phải qua khâu trung gian (qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm) do công ty cha có kênh phân phối này, đã tiết kiệm chi phí vận chuyển cho công ty vì vậy khách hàng thấy an tâm về chất lợng và dịch vụ và tiến độ giao hàng, tuy nhiên lại hạn chế trong việc bao phủ và mở rộng thị trờng; rất nhiều thị trờng muốn tiêu dùng sản phẩm của công ty nhng do hạn chế về không gian nên họ đã chọn nhà cung cấp tại chỗ hoặc chọn nơi cung cấp gần nhất.
Tại miền Trung, miền Nam, công ty cung ứng theo đơn đặt hàng (những hợp đồng ký kết về thời gian giao hàng, tiến độ giao hàng, sản lợng tiêu thụ…) hoặc theo các công trình đấu thầu nên việc cung cấp sản phẩm cho khách hàng là không liên tục do đó doanh thu không ổn định Nguyên nhân chủ yếu do tại đây công ty chỉ có một đại lý duy nhất tại 15 Điện Biên Phủ (Thành phố
Hồ Chí Minh), vì vậy chỉ có điều kiện thuận lợi cho những khách hàng gần khu vực này; còn những nhóm khách hàng tại khu vực miền Trung hoặc Tây Nguyên sẽ bị hạn chế do gặp khó khăn về quãng đờng vận chuyển; hơn nữa khách hàng cũng sẽ phải trả khoản chi phí trong quá trình vận chuyển Mặt khác, quãng đờng vận chuyển dài đã gây tâm lý lo ngại cho khách hàng về việc bảo quản sản phẩm do đó họ có xu thế chọn nhà cung cấp tại chỗ
Mặc dù cha có hình thức quảng cáo thích hợp song do đặc tính của ngành công nghiệp cơ khí nên sản phẩm của công ty đợc biết đến trên tất cả các vùng miền của đất nớc Đó là do hình thức quảng cáo do bạn hàng giới thiệu, qua tạp chí cơ khí hoặc trên Websise, cũng đã có nhiều khách hàng biết đến sản phẩm của công ty
Ngoài ra phải kể đến thành công của công ty trong việc tham gia nhiều kỳ hội chợ hàng công nghiệp chất lợng cao và đạt nhiều giải thởng quan trọng: Đạt cúp vàng Hà Nội trong hội chợ doanh nghiệp Việt Nam hớng tới ngàn
3 3 năm Thăng Long - Hà Nội, cúp vàng cho các sản phẩm tại hội chợ triển lãm ngành xây dựng Việt Nam 2003…
Trớc thềm hội nhập kinh tế và khu vực, ngành cơ khí Việt Nam có nhiều điều kiện thuận lợi để đẩy mạnh xuất khẩu nhằm mở rộng thị trờng trong và ngoài nớc Trớc yêu cầu đó, một trong những chiến lợc, nhiệm vụ quan trọng nhất của công ty trong những năm tới là đẩy mạnh xuất khẩu sang thị trờng Châu á, Châu âu và khu vực Bắc Mỹ Đây là một trong những nhiệm vụ khó khăn và phức tạp mà công ty cần thực hiện
1.2.1 Về thị tr ờng xuất khẩu
Trong các năm 2000 - 2004, công ty CKĐA đã chú trọng đến thị trờng nớc ngoài theo đúng mục tiêu đề ra Giá trị kim ngạch xuất khẩu của công ty liên tục tăng qua các năm, góp phần làm tăng doanh thu của công ty.
Bảng 10: Giá trị xuất khẩu của công ty tại một số thị trờng nớc ngoài.
Nguồn: Số liệu công ty.CKĐA
Theo số liệu thống kê từ năm 2002 đến 2004, chỉ sau 2 năm, kim ngạch xuất khẩu của công ty đã tăng 3 lần (5.580 triệu đồng/ 1.860 triệu đồng) Nh- ng xét trong từng thị trờng thì cơ cấu thị trờng ở nớc ngoài của công ty còn mất cân đối
Các nguồn lực tác động đến khả năng sản xuất và cạnh
và cạnh tranh của công ty trong giai đoạn 2000 – 2005
Mặc dù so với các công ty cơ khí trong nớc, trình độ công nghệ của công ty là hiện đại Song do xu thế chung của ngành cơ khí ở nớc ta hiện nay, trình độ máy móc thiết bị vẫn còn lạc hậu hơn so với các nớc trong khu vực và trên thế giới, ta có thể xem xét năng lực về máy móc thiết bị của công ty nh sau:
Bảng 16: Danh sách máy móc thiết bị chủ yếu của công ty CKĐA.
Tên máy Nớc cung cấp Công suất ( tấn / năm) Đúc tự động Đan Mạch 6.000
Máy tiện tự động CH Liên Bang Đức 4.000
Sản phẩm phụ tùng nghiền Đan Mạch 1.000
Máy xây dựng Nhật Bản
Máy móc của công ty sử dụng từ dây chuyền Đúc tự động DISAMATIC của Đan Mạch (sản xuất sản phẩm Bi, Đan, phụ tùng nghiền) ; Sản phẩm giàn không gian sử dụng máy tiện tự động của Cộng hoà Liên Bang Đức Với u thế này công ty có khả năng gia tăng mức sản lợng sản xuất trong những năm vừa qua Tuy nhiên, do đầu t công nghệ từ những năm 1990 nên trình độ đã lạc hậu hơn rất nhiều, khả năng thay mới toàn bộ là khó khăn đòi hỏi nguồn vốn đầu t lớn đã hạn chế phần nào sản lợng sản xuất của công ty trong giai đoạn vừa qua Mặc dù hàng năm công ty có đầu t nguồn vốn cho bảo dỡng, sửa chữa máy móc thiết bị song vẫn còn lạc hậu so với thế giới rất nhiều.Tuy nhiên so với đối thủ cạnh tranh trong nớc công ty có lợi thế hơn rất nhiều về mặt công nghệ đảm bảo khả năng cạnh tranh cho công ty.
2 Nguồn vốn sử dụng trong công ty Đối với các cơ sở sản xuất kinh doanh, vốn đầu t là một bộ phận trong hoạt động sản xuất nhằm tăng thêm cơ sở vật chất kỹ thuật mới, duy trì hoạt động của các cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có
Bảng 17: Tình hình sử dụng nguồn vốn giai đoạn 2002- 2004
Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004
Tr.đồng % Tr.đồng % Tr.đồng %
Nguồn: Số liệu công ty CKĐA.
Nguồn vốn đầu t của công ty trong giai đoạn vừa qua là lớn, (từ
169.865 tr đồng vào năm 2002, đã lên tới 312.079 tr đồng vào năm 2004) chứng tỏ việc chú trọng mở rộng quy mô sản xuất đã đợc công ty quan tâm, tuy nhiên để đánh giá xem công ty sử dụng nguồn vốn đó nh nào ta hãy xét trong cơ cấu nguồn vốn của công ty:
- Ta thấy tài sản cố định và đầu t dài hạn chiếm tỷ trọng khá lớn (trung bình trên 70%) Qua 3 năm tỷ trọng vốn cố định đã có sự suy giảm, nhng vẫn ở mức cao: năm 2002 là 71,88% nhng đến năm 2004 là 69,78% (giảm 2,1%). Trong cơ cấu tài sản cố định và đầu t dài hạn còn có sự mất cân đối Năm
2002 tỷ trọng tài sản cố định so với tổng nguồn vốn là 16,45%, đến năm 2003 là 11,53% và đến năm 2004 là 14,29% Tỷ trọng này xét trong tổng nguồn vốn đầu t là quá nhỏ, chứng tỏ việc đầu t vào máy móc, thiết bị trong thời gian qua có nhng không lớn
- Bên cạnh đó, khoản đầu t dài hạn của công ty lại chiếm tỷ trọng lớn, khoản đầu t này công ty chủ yếu sử dụng vào góp vốn liên doanh, năm 2002 khoản góp vốn liên doanh chiếm 54,21%, năm 2003 chiếm 58,11%, đến năm
Nhìn chung, trong công ty còn tình trạng bất hợp lý trong việc sử dụng nguồn vốn, ngành sản xuất chính thì không đợc đầu t đúng mức, nên các sản phẩm chủ chốt của công ty mặc dù đã có chỗ đứng trong nớc nhng cha có khả năng cạnh tranh với hàng nớc ngoài
Nguồn nhân lực có ảnh hởng không nhỏ tới kết quả sản xuất kinh doanh của công ty, nguồn nhân lực có trình độ cao sẽ đảm bảo năng lực lãnh đạo tốt mà còn đảm bảo tốt hoạt động trong quá trình kinh doanh nh: có những sáng kiến mới trong kinh doanh, có khả năng sử dụng máy móc thiết bị hiện đại,nhanh nhẹn trong việc nghiên cứu và dự báo thị trờng… Do đó việc sử dụng và quản lý tốt nguồn nhân lực trong công ty là quan trọng và cần thiết Ta có thể xem xét tình hình biến động nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn vừa qua nh sau:
Bảng18: Nguồn lao động của công ty trong giai đoạn 2002 - 2004 Đơn vị 2002 2003 2004
Qua ba năm, nguồn lao động của công ty không có sự biến động nhiều, năm 2004 nguồn lao động của công ty mới tăng lên Điều đó chứng tỏ công ty đã có sự mở rộng quy mô sản xuất Tuy nhiên, tốc độ tăng lao động nh vậy là nhỏ, chỉ do xây dựng nên công ty mới tuyển thêm lao động trong khi đó nhu cầu tuyển lao động trong lĩnh vực sản xuất truyền thống là cha có Chứng tỏ việc tuyển dụng lao động sản xuất sản phẩm truyền thống là cha có hoặc có nhng là rất ít Đó là một trong những hạn chế lớn nhất của công ty trong việc sử dụng và thuê lao động Một u điểm lớn mà công ty đang có là đông đảo đội ngũ cán bộ kỹ thuật, ngoài ra là đội ngũ cán bộ có trình độ cao rất thuận tiện cho công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Ta có bảng số liệu sau:
Bảng 19: Cơ cấu trình độ lao động của công ty.
Trình độ Số lợng Tỷ lệ(%) Đại học 140 17,17
Nguồn : số liệu công ty CKĐA.
Cán bộ kỹ thuật đông (chiếm 77,35%) đảm bảo phụ trách công tác kỹ thuật, giảm sai hỏng chi tiết sản phẩm, đảm bảo máy móc luôn hoạt động đúng công suất thiết kế Cán bộ đại học (chiếm 17,17%) góp phần quan trọng trong công tác thiết kế sản phẩm, nghiên cứu hồ sơ dự thầu, tìm kiếm nhóm khách hàng mới có hiệu quả và khoa học….Tuy nhiên hạn chế lớn nhất về nguồn lực trong công ty đó là việc sử dụng lao động cha thật hiệu quả, có trình độ song t duy ý thức làm việc còn thụ động, cha có những sáng kiến mới lạ trong sản xuất Nhiều khi hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch song chất lợng sản phÈm cha cao.
4 Đánh gía khả năng của công ty CKĐA giai đoạn 2000 - 2005
- Đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm đảm bảo sản lợng sản xuất tăng, đáp ứng tiến độ giao hàng.
- Thơng hiệu và uy tín của doanh nghiệp đã có từ lâu, tạo niềm tin đối với khách hàng Thuận lợi cho công ty trong quá trình tiêu thụ.
- Trình độ đại học, cán bộ kỹ thuật trong công ty khá cao tạo điều kiện thuận lợi trong việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, ứng dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến trong quá trình sản xuất kinh doanh.
- Máy móc đợc trang bị từ các nớc tiên tiến, có khả năng cạnh tranh đối với các đối thủ trong nớc.
- Việc sử dụng nguồn vốn đầu t cha thật hiệu quả, đầu t quá nhiều vào liên doanh và các loại hình dịch vụ, đã ảnh hởng tới việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh từ đó ảnh hởng tới thị trờng.
- Trong những năm gần đây, việc sử dụng nguồn vốn đầu t cho công nghệ cha đợc công ty đầu t đúng mức Máy móc sử dụng từ các nớc tiên tiến song so với thế giới thì lạc hậu hơn rất nhiều, dẫn đến khả năng cạnh tranh bị hạn chế do đó tỷ trọng xuất khẩu cha cao.
- Việc sử dụng lao động cha hiệu quả, ý thức làm việc còn thụ động, hoàn thành mục tiêu kế hoạch song cha đảm bảo chất lợng sản phẩm tốt, đã ảnh hởng tới thị trờng khách hàng của doanh nghiệp.
- Việc tuyển dụng lao động là ít hoặc không có, gây khó khăn cho công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Môi trờng ngành tác động tới việc phát triển thị trờng của công ty Cơ khí đông anh … để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những
1 áp lực từ phía khách hàng
Do đặc điểm của sản phẩm mà chúng ta dễ dàng nhận thấy khách hàng chủ yếu của doanh nghiệp là khách hàng công nghiệp và xây dựng cơ bản Do đó việc tìm hiểu những thông tin liên quan đến khách hàng này có thể theo những tiêu chí :
- Sản phẩm Bi, Đan nghiền là những sản phẩm phục vụ cho ngành xi măng, ngành hoá chất… đợc sản xuất theo dây truyền đúc tự động do đó khối lợng sản phẩm sản xuất lớn Với đặc tính của nhóm sản phẩm này, các khách hàng của công ty có nhu cầu tiêu thụ lớn nhằm phục vụ cho sản xuất, trong khi trên thị trờng, các đối thủ cạnh tranh với sản phẩm của công ty nhiều Nếu khách hàng mua với khối lợng lớn có thể gây sức ép về giá
- Đối với sản phẩm giàn mái không gian, khách hàng phải là những địa phơng, thành phố có nhu cầu xây dựng các trung tâm, công trình công cộng, khu xây dựng công nghiệp, do đó khoản tiền mua hàng lớn Trớc yêu cầu đó, khách hàng đòi hỏi nhà thầu phải có uy tín, chất lợng tốt, kiểu dáng phong phú, đẹp mắt Công ty là nhà độc quyền trong nớc duy nhất sản xuất giàn mái không gian do đó có lợi thế rất nhiều Song với đối thủ nớc ngoài thì công nghệ của chúng ta còn kém Tuy nhiên đối với sản phẩm này, thị trờng tơng đối nhỏ hẹp và đang có xu hớng bão hoà, có thể sẽ gây ảnh hởng tới mức sản l- ợng tiêu thụ trong thời gian tới
Thị trờng thế giới vẫn đang mở ra cơ hội cho các doanh nghiệp trong và ngoài nớc Muốn khai thác đợc cơ hội này các doanh nghiệp Việt Nam phải có năng lực phù hợp để đáp ứng yêu cầu của khách hàng, nghĩa là phải có năng lực cạnh tranh so với các đối thủ và các cơ chế tiếp cận đợc các cơ hội
2 áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh
Có rất nhiều các công ty đang hoạt động trong ngành, chủ yếu là các công ty nhà nớc Những công ty này cha đợc cổ phần hoá nên đợc sự hậu thuẫn rất lớn từ phía Chính Phủ Bên cạnh đó là sự du nhập của các công ty cơ khí nớc ngoài nh Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc Do đó đánh giá năng lực cạnh tranh của đối thủ là nhiệm vụ cần thiết và quan trọng Để thấy rõ sức cạnh tranh của đối thủ ta có thể phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của họ để từ đó đa ra cho doanh nghiệp một chiến lợc thị trờng thật phù hợp.
Xí nghiệp cơ khí X79 Đây là xí nghiệp cơ khí trực thuộc Bộ Quốc
Phòng nên có những u điểm và nhợc điểm sau :
* u điểm : - Do trực thuộc Bộ Quốc Phòng nên đợc sự hỗ trợ nhiều từ nhà nớc nh : hỗ trợ về giá, chính sách cho vay vốn u đãi
- Đầu t nhiều trang thiết bị máy móc hiện đại nâng cao công suất, chất lợng sản phẩm.
- Uy tín và thơng hiệu đã đợc biết đến từ lâu.
* Nh ợc điểm : - Cha quan tâm nhiều đến hoạt động khuyếch trơng, quảng bá.
- Việc mở rộng quy mô sản xuất còn hạn chế.
- Sản phẩm chủ yếu phục vụ cho quốc phòng vì vậy thị trờng tiêu dùng là nhỏ.
Sản phẩm cơ khí từ Trung Quốc
* Điểm mạnh : - Có khả năng sản xuất đa dạng hoá về loại hình sản phẩm và giá rất thấp Trong khi đó, chi phí lao động, chi phí điện nớc ở Trung Quốc bằng hoặc thấp hơn ở Việt Nam.
- Các doanh nghiệp Trung Quốc còn đợc sự hậu thuẫn từ chính sách hỗ trợ xuất khẩu và hỗ trợ giá nguyên vật liệu của chính phủ Trung Quốc nhằm thâm nhập thị trờng, tiêu diệt đối thủ và thanh toán hàng sản xuất d thõa.
* Điểm yếu : - Không có cơ sở hậu mãi cũng nh hoạt động sau bán hàng.
- Danh tiếng của họ bị ảnh hởng rất nhiều do các sản phẩm nhái giả nhãn hiệu của họ từ các doanh nghiệp t nhân Trung Quốc.
Công ty cơ khí và xây lắp số 7: Là một doanh nghiệp nhà nớc thuộc tổng công ty Cơ khí xây dựng thuộc Bộ Xây Dựng
* Ưu điểm : - Có kinh nghiệm lâu năm trong ngành cơ khí vì ra đời sớm từ những năm 1986, có uy tín lớn trong ngành, có quan hệ tốt với một số bạn hàng: Nhà máy xi măng trung ơng và ở địa phơng
- Cán bộ công nhân viên có kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh, nhiệt tình trong sản xuất.
- Ban lãnh đạo Tổng Công ty Cơ khí xây dựng chỉ đạo sát sao, quan tâm đúng mức và tạo mọi điều kiện thuận lợi hỗ trợ cho công ty, đặc biệt là định hớng và tạo quyền chủ động cho công ty phát huy nội lực trong sản xuất kinh doanh.
* Nh ợc điểm : - Máy móc thiết bị gia công cơ khí cũ kỹ, lạc hậu đợc sản xuất từ những năm (60 – 70), nhiều khi không đáp ứng đợc chất lợng và tiến độ của nhiều đơn hàng.
- Công ty mới bắt đầu chuyển hớng mở rộng sang lĩnh vực sản xuất mới do đó việc đầu t cho việc sản xuất mặt hàng truyền thống bị hạn chế.
- Công tác tổ chức sản xuất còn nhiều hạn chế, cơ chế quản lý còn nhiều bất cập.
3 áp lực từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm của công ty là sản phẩm rõ ràng và không có sản phẩm thay thế, do đó việc thay thế sản phẩm cho công ty là khó khăn
4 áp lực từ nhà cung ứng
Sản phẩm cơ khí chủ yếu sử dụng nguyên vật liệu là thép Crôm, thépMangan Những năm gần đây, giá nguyên vật liệu tăng đột biến, gây khó
Luận văn tốt nghiệp khăn cho các doanh nghiệp Bên cạnh đó nhiều doanh nghiệp trong nớc đầu cơ để gây sức ép về giá làm ảnh hởng rất nhiều đến chi phí sản xuất sản phẩm của công ty
Ngoài ra việc cung cấp nguyên vật liệu từ các doanh nghiệp trong nớc là nhỏ, nhiều khi doanh nghiệp bắt buộc phải nhập khẩu Trong khi đó sản phẩm cơ khí trên thị trờng chất lợng ngày càng cao do tiến bộ của khoa học công nghệ và sự xâm nhập của hàng ngoại nhập từ các nớc phát triển Vì vậy, xu thế tìm nguồn cung cấp trong nớc bị hạn chế mặc dù nguồn cung này rẻ hơn nhiều.
5 áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn
Do đặc trng của ngành sản xuất cơ khí cần một khoản vốn đầu t lớn để phục vụ cho hoạt động sản xuất, nên việc ra đời các doanh nghiệp cơ khí mới là rất khó khăn
Chiến lợc phát triển thị trờng của công ty CKĐA giai đoạn
1 Chiến lợc phát triển cuả công ty CKĐA giai đoạn 2006 - 2010
1.1 Mục tiêu của chiến lợc phát triển
Mục tiêu phát triển chung của công ty CKĐA trong giai đoạn 2006 – 2010: “Doanh nghiệp vừa phải duy trì nhịp độ tăng trởng cao của những mặt hàng truyền thống lại vừa thực hiện nhiệm vụ đầu t mới mở rộng sản xuất, đa công ty CKĐA không những giữ vững và chiếm lĩnh các thị trờng trong nớc mà còn vơn tới xuất khẩu Bớc đầu cho công tác hội nhập nền kinh tế khu vùc”
Căn cứ vào mục tiêu tổng quát, công ty đã đề ra những mục tiêu cụ thể cho giai đoạn 2006 -2010:
* Về tốc độ phát triển : Mục tiêu tăng trởng giá trị sản lợng bình quân
25% trong giai đoạn 2001 – 2005 Sang giai đoạn 2006 – 2010, công ty CKĐA Hà Nội cần phải có sự phát triển theo chiều sâu và ngày càng chiếm lĩnh đợc thị trờng tiêu thụ, do đó trong giai đoạn này công ty đề ra mục tiêu tăng trởng giá trị sản lợng giai đoạn này là 30 – 35%
* Về giá trị sản xuất : Phấn đấu gia tăng mức sản lợng hàng năm, tốc độ tăng trunng bình hàng năm là 20%
Bảng 20: Giá trị mục tiêu sản xuất giai đoạn 2006 - 2010. Đơn vị: tỷ đồng
Thép đúc 100.118 121.022 146.292 176.837 213.760 Giàn KG 18.105 18.649 25.363 21.812 19.413 DVKD 15.126 16.319 17.607 18.997 20.495 Tổng giá trị 133.349 155.990 189.262 217.646 253.668
Nguồn: Số liệu công ty CKĐA
* Về huy động và sử dụng vốn:
Tổng nguồn vốn huy động trong giai đoạn 2006 - 2010 là 1.321.229 triệu đồng, trong đó vốn huy động từ ngân sách chiếm 33%, vốn vây ngân hàng 57% và 10% từ các nguồn khác: vốn tự bổ sung, vốn vay cá nhân, trích từ quỹ đầu t phát triển
Cơ cấu nguồn vốn dự kiến: Vốn cố định 60%, vốn lu động 40%, vốn dự phòng tài chính, trợ cấp mất việc làm là 15%.
* Về lao động tiền lơng:
Tăng số lao động hiện nay từ 790 ngời (2004) lên 940 ngời vào năm
Phấn đấu đạt mức tiền lơng: 2.000.000 đồng/ ngời /tháng.
Nâng cao trình độ tay nghề cho ngời lao động: phấn đầu đạt mức tỷ lệ công nhân kỹ thuật là 80%, cán bộ có trình độ Đại học 22%.
1.2 Phơng hớng thực hiện chiến lợc phát triển của công ty CKĐA Để thực hiện các mục tiêu trên, công ty đã đề ra các phơng hớng cụ thể nh sau:
- Đầu t mua sắm mới, sửa chữa, bảo dỡng máy móc thiết bị theo hớng đồng bộ và hiệu quả đầu t nghiên cứu theo chiều sâu về công nghệ đúc và nhiệt luyện để chế tạo ra sản phẩm có chất lợng tơng đơng, thậm chí cao hơn hiện nay nhng giảm mức độ tiêu hao nguyên vật liệu.
- Đặt ra các tiêu chuẩn định mức kỹ thuật cho từng loại sản phẩm, phù hợp với quy định chung của ngành: Quy định mức tỷ lệ sai hỏng cho phép, định mức nguyên vật liệu, lao động, thời gian và giá thành sản phẩm.
- Tăng cờng công tác quản lý trong tất cả các khâu của quá trình sản xuất: Nhập nguyên vật liệu, pha chế thành phần, kiểm tra sản phẩm, kiểm kê hàng tồn kho, bảo quản Theo dõi chặt chẽ sản phẩm hỏng, thu gom, phân loại toàn bộ vật liệu hỏng trên các phân xởng để tái sử dụng.
- Có các biện pháp kích thích lao động làm việc tốt, vợt mức kế hoạch. Đồng thời, xử lý nghiêm mọi trờng hợp gây lãng phí trong quá trình sản xuất và vi phạm nội quy an toàn lao động.
- Cố gắng và thực hiện đúng kế hoạch đòi nợ khách hàng.
- Có kế hoạch thu hút vốn từ nhiều nguồn khác nhau để giảm lợng vốn vay ngân hàng và chủ động trong việc sử dụng vốn: huy động tiền gửi của cán bộ công nhân viên trong công ty với mức lãi suất u đãi
- Điều chỉnh lại cơ cấu sử dụng vốn giữa đầu t sản xuất và cung cấp dịch vụ, liên doanh, nghiên cứu thị trờng cho hợp lý.
*Về sử dụng lao động:
- Mở các đợt tuyển dụng lao động có chất lợng cao.
- Tổ chức thi nâng bậc cho ngời lao động.
- Tổ chức các lớp học về an toàn lao động và tiêu chuẩn chất lợng cho cán bọ công nhân viên trong công ty.
- Kiểm tra, giám sát an toàn lao động tại các công xởng và công trờng thờng xuyên, không để xảy ra trờng hợp tai nạn lao đông Việc chăm sóc sức khoẻ, khám sức khoẻ định kỳ cần đợc chú trọng
2 Chiến lợc phát triển thị trờng của công ty CKĐA giai đoạn 2006 - 2010
2.1 Lựa chọn chiến lợc thị trờng căn cứ vào sơ đồ SWOT
Bảng21: Lựa chọn chiến lợc phát triển thị trờng. Điểm mạnh (S) 1.Chất lợng sản phẩm tốt.
2 Máy móc đợc trang bị hiện đại.
3 Lao động có trình độ, chuyên môn và kinh nghiệm.
4 Sản phẩm có uy tín, thơng hiệu đã đợc khẳng định. §iÓm yÕu (W) 1.Nhập khẩu nguyên vật liệu.
2 Trình độ lao động cha đồng đều
3 Hệ thống thu thập thông tin cha hiệu quả.
4 Công tác marketing còn ch- a tèt.
5 Lợi thế quy mô yếu. Cơ hội (O)
1 Môi trờng kinh tế chính trị trong nớc ổn định.
3 Đảng và nhà nớc có các chính sách hỗ trợ phát triển ngành cơ khí.
4 Cơ sở hạ tầng phát triển ngày càng mạnh.
Chiến l ợc O/S 1.Thâm nhập sâu hơn vào thị trờng hiện tại, thị trờng míi.
2 Mở rộng thị trờng bằng sản phẩm có chất lợng cao.
3 Tận dụng mọi nguồn lực hiện có để xuất khẩu.
Chiến l ợc O/W 1.Phát triển sâu hơn vào thị tr- ờng đã có
1.Giá nguyên vật liệu biến động mạnh.
2 Hàng nhập ngoại từ các nớc phát triển.
3 Hàng nhập lậu với giá rẻ.
4 Đối thủ cạnh tranh đợc hỗ trợ về mọi mặt.
2 Tăng cờng chiến lợc marketing, xúc tiến bán hàng.
Chiến l ợc T/W1.Thu hẹp thị trờng, xúc tiến hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.
Hiện nay, công ty cơ khí Đông Anh là một trong những công ty cơ khí lớn mạnh của cả nớc về nhiều mặt, tuy nhiên ngoài những điểm mạnh công ty vẫn còn có những điểm yếu cần khắc phục Do đó việc lựa chọn chiến lợc phát triển thị trờng của công ty cần căn cứ vào tất cả những tác động từ môi trờng vĩ mô, môi trờng ngành và khả năng thực tế của doanh nghiệp Các khả năng có thể xảy ra :
* Nếu công ty lựa chọn chiến lợc phát triển sâu ¦u ®iÓm :
- Tận dụng đợc u thế đã có từ lâu để duy trì mối quan hệ đồng thời có điều kiện tăng sản lợng tiêu thụ từ thị trờng này.
- Giữ vị trí vững mạnh trên khu vực thị trờng truyền thống, tạo thế độc quyền nhờ hiểu biết rõ nhu cầu và ớc muốn của khách hàng.
- Sản phẩm đạt đợc uy tín đặc biệt về loại mặt hàng cung ứng.
- Thị trờng tiêu thụ là nhỏ hẹp, chỉ là những thị trờng truyền thèng
- Rủi ro lớn khi nhu cầu từ thị trờng giảm sút hoặc khi khách hàng gây sức ép về giá doanh nghiệp khó có khả năng thay đổi tình thế hoặc khi có đối thủ cạnh tranh lớn hơn thâm nhập sâu vào thị trờng đó.
- Cần phải có các biện pháp marketing mạnh mẽ hơn mới có thể phát triển sâu hơn vào thị trờng này.
* Nếu doanh nghiệp thu hẹp thị trờng ¦u ®iÓm :
- Hạn chế rủi ro trong kinh doanh.
- Có điều kiện nghiên cứu và phát triển những mặt hàng mới có chất lợng cao nhằm tung ra thị trờng.
- ảnh hởng tới kết quả sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.
- Mất đi nhiều bạn hàng quen thuộc mà công ty đã xây dựng từ l©u
- Phải mất nhiều thời gian mới xây dựng đợc hình ảnh của công ty trong tâm trí khách hàng.
* Nếu doanh nghiệp phát triển thị trờng theo chiều rộng ¦u ®iÓm :
- Mở rộng thị trờng tiêu thụ cả trong và ngoài nớc.
- Sản lợng tiêu thụ tăng.
- Không xác định đâu là thị trờng mục tiêu để đầu t trọng điểm.
- Hiểu biết về nhu cầu thị trờng là hạn chế do chỉ đầu t phát triển réng.
- Việc đầu t công nghệ cho phát triển theo chiều rộng là hạn chế.
Từ những phơng án lựa chọn trên và áp dụng vào thực tế thị trờng hiện nay của công ty Cơ khí Đông Anh đã lựa chọn chiến lợc” Thâm nhập sâu vào thị trờng hiện tại và phát triển mở rộng vào những thị trờng mới, thị trờng ngách" Lý do lựa chọn chiến lợc :
- Công nghệ máy móc hiện nay của công ty tuy lạc hậu so với các nớc tiên tiến nhng so với đối thủ cạnh tranh trong nớc thì vẫn tiến bộ hơn rất nhiều Chất lợng sản phẩm tốt có khả năng cạnh tranh trên thị trờng.
- Thị phần hiện nay của công ty là lớn nhất cả nớc (chiếm 80% thị phần của sản phẩm thép đúc và 90% thị phần của sản phẩm giàn không gian), do đó đã tạo đợc u thế hơn đối thủ cạnh tranh cả trong và ngoài nớc.
- Công ty độc quyền về sản xuất giàn không gian trong cả nớc.
- Thị trờng truyền thống vẫn duy trì tốt.
- Nhà nớc có chính sách khuyến khích phát triển đối với ngành cơ khí.
Những khó khăn tuy lớn nhng công ty có thể khắc phục :
Các giải pháp thực hiện chiến lợc thị trờng giai đoạn 2006 - 2010
Sản phẩm thép đúc: Tập trung vào các nhà máy xi măng
Sản phẩm giàn không gian: Tập trung vào các công trình xây dựng lớn
- Mở rộng hớng xuất khẩu sang thị trờng các nớc ASEAN, Mỹ, Philipin.
- Phát triển thị trờng sản phẩm cơ khí sang một số nớc lân cận nh : Lào, Campuchia, kết hợp với chuyển giao công nghệ vừa và nhỏ cùng với đầu t của một số doanh nghiệp và chuyên gia tại những thị trờng này
- Thị trờng mới nên chú trọng vào thị trờng các nớc sau:
+ Khối ASEAN: Lào và Campuchia.
+ Thị trờng Bắc mỹ: Hoa Kỳ.
2.3.4 Thâm nhập và mở rộng thị tr ờng
- Mở rộng thị trờng tiêu thụ sản phẩm, nâng cao thị phần của công ty theo hớng thực hiện chiếm lĩnh thị trờng Miền Bắc, thâm nhập sâu hơn vào thị trờng Miền Nam, Miền Trung Tiếp tục hớng vào các đoạn thị trờng cha thâm nhập đợc.
- Đặt mục tiêu phát triển trọng tâm, nhấn mạnh vào những sản phẩm, những đoạn thị trờng, những mặt hàng là thế mạnh của công ty đáp ứng yêu cầu thị trờng cụ thể: Sản phẩm thép đúc tập trung vào các nhà máy xi măng ở Hải phòng, Quảng Ninh, Hải Dơng, Sản phẩm giàn không gian tập trung vào những công trình xây dựng lớn, nơi nào có dấu hiệu dự án thì chuẩn bị hồ sơ dù thÇu.
- Đẩy mạnh tiêu thụ, nâng cao năng lực phân phối theo hớng đẩy mạnh tiêu thụ qua kênh phân phối, mở rộng hệ thống đại lý trên cơ sở tính toán hiệu quả đồng thời loại bỏ một số đại lý tại các khu vực thị trờng làm ăn kém hiệu quả, giảm bớt một số cửa hàng giới thiệu sản phẩm hoạt động không hiệu quả.
IV Các giải pháp thực hiện chiến lợc phát triển thị trờng giai đoạn 2006 - 2010
1 Nâng cao chất lợng của công tác nghiên cứu và dự báo thị trờng
Công tác nghiên cứu và dự báo thị trờng là công việc quan trọng mà doanh nghiệp phải làm trớc khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, mục đích là xác định thị trờng cho doanh nghiệp về đặc điểm, tính chất, sản lợng.
Trong thời gian tới, công ty cần đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu trong công ty nh:
- Thành lập bộ phận chức năng Marketing, bởi vì hiện nay cán bộ marketing trong công ty còn yếu, hoạt động cha hiệu quả, cha có phòng chức
Luận văn tốt nghiệp năng riêng do đó hoạt động chủ yếu dựa vào chỉ thị từ phòng kế hoạch - kinh doanh Vì vậy phòng marketing cần có:
+ Bộ phận nghiên cứu thị trờng: Bộ phận nghiên cứu, thu thập thông tin về thị trờng nh: quy mô cầu, xu hớng vận động của cầu, đặc điểm của cầu để giúp phòng marketing đa ra quyết định đúng đắn Đồng thời cung cấp những thông tin về thị trờng tiêu thụ sản phẩm của công ty tại các khu vực thị trờng đã có, thông tin về nguyên liệu mới, công nghệ mới
+ Bộ phận quản lý khu vực thị trờng: Quản lý, thu thập thông tin thờng xuyên về từng khu vực thị trờng, những biến động của cầu cụ thể từng khu vực, theo dõi các đại lý, các trung gian để nhằm có những thông tin kịp thời.
- Đào tạo lại đội ngũ cán bộ nghiên cứu, thực hiện nâng cao trình độ marketing cho bộ phận nghiên cứu thị trờng: cách tiếp cận thị trờng, cách thu thập và xử lý thông tin bằng hệ thống phần mềm, cách sử dụng thông tin, Phải thực hiện hoạt động này vì hiện nay, công tác nghiên cứu thị trờng còn rất nhiều hạn chế, khiếm khuyết: việc thu thập thông tin khách hàng là rất ít, sự biến động nhu cầu cha đợc phản ánh đúng mức, đội ngũ cán bộ cha đợc đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ trong điều tra phỏng vấn do đó đem lại hiệu quả cha cao, việc điều tra thị trờng mới chỉ áp dụng trong phạm vi hẹp.
- Trang bị hệ thống máy tính cho công tác phân tích thị trờng, thờng xuyên cập nhật các chơng trình ứng dụng tiện ích vào nghiên cứu và dự báo thị trờng để có đợc kết quả sát thực nhất.
- Có chế độ khen thởng đối với những cán bộ tích cực làm việc và có hiệu quả trong công việc
- Tuyển dụng những cán bộ Marketing có chuyên môn, năng động và nhanh nhẹn Ngoài ra cần đào tạo và tuyển dụng thêm các cán bộ dự án có chuyên môn và kinh nghiệm để có khả năng thắng thầu trong các dự án xây dùng.
2 Thực hiện điều chỉnh giá bán sản phẩm
Giá cả của hàng hoá có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào Giá bán càng cao thì lợi nhuận thu đợc trên một đơn vị sản phẩm càng lớn Song ngợc lại, khi thị trờng mà sự cạnh tranh diễn ra gay gắt nh hiện nay thì việc tăng gía bán sẽ ảnh hởng tới sản lợng tiêu thụ Sự biến động của thị trờng nguyên vật liệu đã ảnh hởng tới thị trờng tiêu thụ sản phẩm của công ty, do đó cần có chính sách giá cả phù hợp để giữ vững và mở rộng thị trờng tiêu thụ sản phẩm Nguyên vật liệu đầu vào là thép Crôm, Niken, Mangan nên giá thành sản phẩm tăng cao, công ty đã nghiên cứu và đề ra giải pháp hạ giá thành sản phẩm.
Hạ giá thánh sản phẩm có thể bằng các cách sau:
- Liên kết với nhà cung ứng để chủ động trong việc nhập nguyên vật liệu, xây dựng mối quan hệ làm ăn lâu dài
- Cần tính toán lợng dự trữ và nhu cầu trong thời gian tới.
- Tổ sản xuất phải đảm bảo tính cân đối, phân công triệt để đảm bảo tính liên tục nhịp nhàng.
- Giảm thiểu mức dự trữ vật t bán thành phẩm, tránh đọng vốn và khoản chi phí kấu hao cho các loại vật t dự trữ đồng thời hạn chế lãng phí vật t.
- Phát huy tối đa khả năng của cán bộ công nhân viên, ngời lao động, Ngoài ra phải có chế độ khen thởng rõ ràng, cần tối giản những nhân viên kém n¨ng lùc
- Do nguyên vật liệu chủ yếu là sắt thép mà lại có sự biến dộng lớn về giá cả do đó công ty cần dự báo biến động giá cả để chủ động trong việc tính giá thành.
Tuy nhiên công ty vẫn chú ý không nên hạ giá thành quá thấp nếu không sẽ gây tâm lý lo ngại, nghi ngờ của ngời tiêu dùng về chất lợng sản phẩm Vì vậy song song với việc hạ giá thành sản phẩm công ty phải thực hiện cùng với công cụ khác, cụ thể là phải tăng cờng đổi mới công nghệ, nâng cao chất lợng, tiếp đó là tăng cờng thực hiện các chính sách dịch vụ sau bán hàng một cách triệt để, chu đáo để tạo tâm lý cho khách hàng thấy giá rẻ là do thực hành tiết kiệm, nâng cao tay nghề chứ không phải là do chất lợng kém
Kiến nghị
1 Kiến nghị với nhà nớc
6 7 Đề nghị Chính phủ nghiên cứu cải tiến chính sách thuế: có những u đãi về thuế quan hơn nữa, nhanh chóng cho việc nhập khẩu nguyên vật liệu và việc xuất khẩu để sản phẩm của công ty không những có chất lợng cao, giá thành phù hợp có thể cạnh tranh trong nớc mà còn có thể xuất khẩu ra nớc ngoài
Hiện nay Chính phủ mới cho vay tín dụng và hỗ trợ xuất khẩu cho các sản phẩm cơ khí trọng điểm Trong khi đó các sản phẩm cơ khí của công ty vẫn cha thuộc danh mục này Đề nghị Thành phố Hà Nội và Sở Thơng Mại tạo điều kiện cho doanh nghiệp trong việc hỗ trợ cho vay vốn tín dụng cho các hợp đồng xuất khẩu các mặt hàng cơ khí của công ty nh: Bi nghiền, vật nghiÒn. Để tạo điều kiện xuất khẩu và mở rộng thị trờng trong và ngoài nớc hiệu quả, công ty CKĐA đề xuất Thành Phố Hà Nội và Sở Thơng mại, trong việc hỗ trợ thông tin, hỗ trợ xúc tiến thơng mại, phát triển thị trờng, hỗ trợ cơ quan thờng vụ… cho cả 3 nhóm sản phẩm chính là hợp kim đúc, giàn không gian, nhôm hợp kim định hình… để các sản phẩm của công ty không những để các sản phẩm của công ty không những đứng vững trên thị trờng trong nớc mà còn khẳng định đợc chỗ đứng trên tr- êng quèc tÕ.
2 Kiến nghị với Tổng công ty Xây dựng LICOGI
Tổng công ty cần tạo điều kiện giúp đỡ cho công ty về khoản vay vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh, đổi mới trang thiết bị máy móc
Tổng công ty cần tạo điều kiện hỗ trợ cho công ty trong việc hoàn thành thủ tục hồ sơ dự thầu để công ty có khả năng thắng thầu.
Các chỉ tiêu kế hoạch cần giao cho công ty tự lập, tránh tình trạng chỉ tiêu đặt ra quá cao so với khả năng đạt đợc Tạo quyền chủ động cho công ty trong việc lập và thực hiện kế hoạch.
Sau quá trình nghiên cứu và tìm hiểu về tình hình thực tế của công ty Cơ khí Đông Anh, việc xem xét nghiên cứu thị trờng tiêu thụ trở nên quan trọng và cần thiết Giai đoạn 2000 - 2004 công ty đã đạt đợc những kết quả đáng ghi nhận Sản lợng liên tục tăng qua các năm, đặc biệt trong giai đoạn này công ty đã cho ra đời nhiều nhóm sản phẩm mới Thị trờng tiêu thụ của công ty không ngừng đợc mở rộng, trải dài từ Bắc vào Nam.
Với nội dung đề tài : “ Chiến lợc phát triển thị trờng của công ty
CKĐA giai đoạn 2006 - 2010 ” đề tài đã giải quyết đợc các vấn đề sau:
- Phân tích tình hình phát triển thị trờng của công ty CKĐA trong giai đoạn 2000 - 2005.
- Thấy đợc những điểm mạnh, điểm yếu của công ty trong việc phát triển thị trờng.
- Trên cơ sở thấy đợc nguyên nhân ảnh hởng để từ đó xây dựng chiến l- ợc phát triển thị trờng đồng thời đa ra giải pháp nhằm thực hiện chiến lợc đó.
Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của GS –
TS Vũ Thị Ngọc Phùng; ThS Nguyễn Quỳnh Hoa đã giúp đỡ tôi hoàn thành bài luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Nội dung Chiến Lợc Kinh Doanh 3 và chiến lợc thị trờng 3
I Khái quát chung về chiến lợc kinh doanh 3
1 Khái niệm và vai trò của chiến lợc kinh doanh 3
2 Phân loại chiến lợc kinh doanh 6
II Khái quát về chiến lợc thị trờng 7
1 Khái niệm và vai trò của thị trờng 7
2 Khái niệm và tầm quan trọng của chiến lợc thị trờng 8
3 Nhân tố tác động tới chiến lợc thị trờng 10
III Nội dung căn bản của chiến lợc thị trờng 16
1 Nội dung của chiến lợc thị trờng 16
2 Các bớc xây dựng chiến lợc thị trờng 20
IV Sự cần thiết phát triển thị trờng của công ty 23
1 Xu thế của nền kinh tế thị trờng 23
2 Sự cần thiết phát triển thị trờng ngành cơ khí 23
3 Sự cần thiết phát triển thị trờng đối với công ty cơ khí Đông Anh 24
Chơng II Tình hình Thực hiện chiến lợc thị trờng của công ty CKĐA giai đoạn 2000 - 2005 25
I Khái quát chung về công ty Cơ khí Đông Anh 25
1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 25
2 Chức năng - Nhiệm vụ của công ty 26
3 Cơ cấu tổ chức, chức năng các bộ phận trong công ty CKĐA 27
4 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh 29
II Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cơ khí đông anh giai đoạn 2000 – 2005 2005 30
1 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 30
2 Kết quả sản xuất sản phẩm 32
3 Đóng góp cho ngân sách nhà nớc 33
4 Kết quả sử dụng lao động của công ty CKĐA 33
III Tình hình phát triển thị trờng của công ty CKĐA giai đoạn
1 Thị trờng tiêu thụ của công ty 35
2 Thị trờng tiêu thụ các sản phẩm chủ yếu 41
3 Đánh giá tình hình phát triển thị trờng của công ty CKĐA trong giai đoạn 2000 - 2005 47
IV Các nguồn lực tác động đến khả năng sản xuất và cạnh tranh của công ty trong giai đoạn 2000 – 2005 50
2 Nguồn vốn sử dụng trong công ty 51
4 Đánh gía khả năng của công ty CKĐA giai đoạn 2000 - 2005 53
Chiến lợc phát triển thị trờng của công ty Cơ khí đông anh giai đoạn 2006 - 2010 55
I Tình hình kinh tế, chính trị, xã hội trong n hội trong nớc - Cơ hội và thách thức đối với công ty CKĐA 55
1 Tình hình kinh tế chính trị xã hội 55
2 Cơ hội và thách thức đối với công ty CKĐA 56
II Môi trờng ngành tác động tới việc phát triển thị trờng của công ty Cơ khí đông anh… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những 57
1 áp lực từ phía khách hàng… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những57 2 áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những… để các sản phẩm của công ty không những 58