Thực trạng & Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Văn phòng Tổng Công ty Lâm nghiệp Việt Nam

Thực trạng & Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Văn phòng Tổng Công ty Lâm nghiệp Việt Nam

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 3

1.1 Động lực lao động 3

1.1.1 Khái niệm động lực lao động 3

1.1.2 Phân biệt động lực lao động và động cơ lao động 5

1.1.3 Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích với động cơ, động lực lao động. .7

1.2 Tạo động lực lao động 7

1.2.1 Khái niệm 7

1.2.2 Các học thuyết tạo động lực 9

1.2.2.1 Nhóm này gồm có các học thuyết về nhu cầu của Maslow, Clayton Alderfer và David Mc Cleiland 9

1.2.2.2 Học thuyết về thưởng phạt của Skinner 11

1.2.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Vroom 11

1.2.2.4 Thuyết hệ thống 2 yếu tố của Herzberg 12

1.2.2.5 Thuyết về sự công bằng của Stancy Adams 12

1.2.2.6 Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke 13

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động 13

1.2.3.1 Nhóm nhân tố xuất phát từ bản thân người lao động: 13

1.2.3.2 Nhóm nhân tố xuất phát từ phía doanh nghiệp: 15

1.2.4 Sự cần thiết của tạo động lực lao động 18

1.2.4.1 Đối với bản thân người lao động: 18

1.2.4.2 Đối với tổ chức: 18

1.3 Các công cụ tạo động lực lao động: 19

1.3.1 Tiền lương, tiền công: 19

1.3.2 Các khuyến khích tài chính 23

1.3.2.1 Tiền thưởng 24

1.3.2.2 Phụ cấp 26

1.3.2.3 Phúc lợi và dịch vụ 27

1.3.3 Các khuyến khích phi tài chính 28

1.3.3.1 Bản thân công việc: 28

1.3.3.2 Môi trường làm việc: 29

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY LÂM NGHIỆP VIỆT NAM 31

2.1 Tình hình chung của Tổng công ty 31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty 31

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 34

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 36

2.1.4 Đặc điểm người lao động tại Văn phòng Tổng 38

2.2 Thực trạng công tác tạo động lực tại văn phòng Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam 40

2.2.1 Chế độ tiền công, tiền lương: 40

2.2.1.1 Những nguyên tắc chung: 41

2.2.1.2 Nguồn hình thành quỹ tiền lương: 42

2.2.1.3 Sử dụng quỹ tiền lương: 42

2.2.1.4 Quy định trả lương gắn với kết quả lao động: 42

2.2.1.5 Quy định thanh toán tiền lương: 46

2.2.1.6 Quy định thanh toán tiền lương làm thêm giờ: 46

2.2.1.7 Một số quy định kèm theo chế độ trả lương: 48

2.2.1.8 Đơn giá tiền lương: 48

2.2.2 Tạo động lực thông qua tiền thưởng: 52

2.2.3 Tạo động lực lao động thông qua trợ cấp, phúc lợi và dịch vụ: 54

2.2.3.1 Phúc lợi bắt buộc theo quy định của pháp luật 54

2.2.3.2 Phúc lợi tự nguyện: 54

2.2.4 Tạo động lực qua công tác phân công lao động hợp lý 55

2.2.5 Tạo động lực cho người lao động thông qua việc cải thiện điều kiện làm việc 56

2.2.6 Tạo động lực thông qua công tác quản lý lao động và đánh giá kết quả làm việc: 57

2.2.7 Tạo động lực thông qua công tác đào tạo và đề bạt cán bộ 60

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY LÂM NGHIỆP VIỆT NAM 64

3.1 Các giải pháp đề ra: 64

3.1.1 Xây dựng chính sách tiền lương, tiền thưởng hợp lý: 64

3.1.2 Về phúc lợi 70

3.1.3 Phân tích và đánh giá công việc thực hiện: 71

3.1.4 Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc 73

3.1.5 Cải tiến phương tiện lao động: 74

3.1.6 Đẩy mạnh hoạt động đào tạo phát triển người lao động: 75

3.1.7 Một số giải pháp khác: 77

3.1.7.1 Xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý: 77

3.1.7.2 Kích thích tâm lý cuộc sống: 78

3.1.7.3 Tổ chức các hoạt động ngoại khoá: 78

3.2 Một số kiến nghị đối với nhà nước đối với công tác tạo động lực cho người lao động nói chung: 78

3.2.1 Nhà nước cần phải điều chỉnh sự tăng lương và mức lương tối thiểu 78

3.2.2 Nhà nước phải tăng thêm số ngày nghỉ cho người lao động 79

KẾT LUẬN 80

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 81

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực 8

Bảng 1.2: Mô hình lớp nhu cầu của Maslow 10

Bảng 1.3: Ví dụ đặc điểm nhu cầu, mục tiêu của một số loại người: 15

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của tổng công ty 34

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 36

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động trong Văn phòng Tổng công ty 38

Bảng 2.4: Xác định bảng hệ số điểm theo cấp bậc công việc áp dụng 45

Bảng 2.5: Bảng đăng ký kế hoạch thêm giờ 47

Bảng 2.6: Bảng thanh toán tiền lương làm thêm giờ 47

Bảng 2.7: Bảng quyết toán quỹ tiền lương năm 2005 49

Bảng 2.8: Bảng quyết toán quỹ lương năm 2006 49

Bảng 2.9: Bảng quyết toán quỹ lương năm 2007 50

Bảng 2.10: Bảng lương của một số CBCNV 51

Bảng 2.11: Mẫu bảng chấm công 59

Bảng 3.1: Bảng mô tả công việc của cán bộ quản lý tiền lương ở phòng Tổ chức Lao động 72

Bảng 3.2: Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên phòng kinh doanh: 73

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ TẠO

ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG.

1.1 Động lực lao động

1.1.1 Khái niệm động lực lao động.

Trong giai đoạn hiện nay, nguồn lực con người đóng vai trò ngày càngquan trọng đối với tổ chức, đó là “nguồn nhân lực” của tổ chức Các nhà quản lýngày càng quan tâm tới việc làm sao để nguồn lực này có thể phát huy một cáchtốt nhất, làm sao để một người lao động cụ thể có thể làm việc một cách hăngsay, nhiệt tình nhất, đạt hiệu quả cao nhất Với cùng một công việc, cùng mộtđiều kiện làm việc, tuy nhiên, mỗi người sẽ có một kết quả khác nhau Sự khácnhau nay ngoài những yếu tố khác ra, một yếu tố quan trọng cần được nói tới đó

là động lực lao động Mà chính nó, chịu sự tác động của tất cả những yếu tốkhác, sẽ được đề cập ở phần sau

Vậy, động lực lao động là gì? Có một số định nghĩa sau:

Theo giáo trình quản trị nhân lực của PGS TS Nguyễn Ngọc Quân và

ThS Nguyễn Vân Điềm: “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu, kết quả nào đó”.

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố ở bên trong nhằm kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”.

■ Bản chất của động lực lao động:

● Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, mộtmôi trường làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể Điều này có nghĩa là không cóđộng lực chung chung, mà với mỗi cá nhân khác nhau, với mỗi công việc mà họ

đảm nhận khác nhau, với mỗi điều kiện lao động khác nhau và thái độ khác nhau

mà bản thân người lao động sẽ có những nỗ lực làm việc khác nhau

● Động lực lao động không phải là cố hữu trong mỗi con người, nóthường xuyên thay đổi Vào thời điểm này động lực lao động cao, tuy nhiên cũng

có lúc động lực lao động lại thấp hoặc chưa chắc hẳn đã tồn tại trong bản thânngười lao động.Trong những điều kiện, hoàn cảnh khác nhau thì động lực laođộng sẽ phát huy khác nhau Chính nhờ đặc điểm này mà nhà quản lý có thể canthiệp, tác động vào người lao động để có thể phát huy nỗ lực làm việc của ngườilao động

● Động lực lao động mang tính tự nguyện Bản thân mỗi người lao động

sẽ tự cảm thấy được nỗ lực làm việc tuỳ từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái,hứng thú Bản chất của con người là thích được chủ động trong mọi việc chứkhông bị động Dĩ nhiên, trong một tổ chức sự chủ động của cá nhân là phảitrong khuôn khổ Và người quản lý phải biết rõ đặc điểm này để có thể phát huyđược động lực lao động tốt nhất, phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự nguyệncủa người lao động

● Động lực lao động là nhân tố quan trọng dẫn đến tăng năng suất laođộng cá nhân và sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác khôngthay đổi Động lực lao động giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong conngười thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn, nỗ lực hơn, làm việc một cách khôngbiết mệt mỏi Nhưng cần phải hiểu rằng động lực là một nhân tố chứ không phải

là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả sản xuất kinhdoanh Vì điều này còn phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề của người laođộng, và cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc…

Người lao động dù không có động lực lao động thì vẫn có thể hoàn thànhcông việc được giao, vẫn có thể đạt được yêu cầu của nhà quản lý, bởi trong họvẫn có trách nhiệm với công việc, có trình độ, có tay nghề và có nghĩa vụ phảilàm Họ làm việc theo quán tính và khả năng Khi đó, kết quả của công việc đó

không phản ánh được hết khả năng của họ Khi làm việc có động lực, khôngnhững công việc được hoàn thành mà họ còn làm được tốt hơn rất nhiều Có thể

là hoàn thành công việc sớm hơn, có thể là làm ra những sản phẩm tốt hơn, làmđược nhiều hơn, khả năng của họ được bộc lộ, và chính khả năng này sẽ là nhân

tố quan trọng để phát triển tổ chức, tạo cho tổ chức thế cạnh tranh trong nền kinh

tế hiện nay

Vậy, bản chất của người lao động là những gì kích thích con người hànhđộng để đạt được mục tiêu nào đó Mục tiêu của con người đặt ra là một cái có ýthức được phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động củahọ

1.1.2 Phân biệt động lực lao động và động cơ lao động.

Rất nhiều khi chúng ta lầm lẫn giữa hai khái niệm này, việc phân biệtchúng nhằm để thấy được sự khác nhau giữa chúng, đồng thời cũng sẽ có cáinhìn sâu sắc hơn về động lực lao động

■ Giống nhau:

● Cả động lực lao động và động cơ lao động đều là những cái không thểnhìn thấy được, không thể đo lường được, mà chỉ thông qua quan sát hành vi,thái độ của người lao động rồi nhận biết Chính vì thế, nhà quản lý cần phải tinh

ý, nhanh nhạy nắm bắt được đặc tính này để có thể phát huy được động lực laođộng cao hơn

● Đều chịu sự tác động mang tính chất quyết định từ phía bản thân ngườilao động Không ai có thể điều khiển theo ý muốn được mà chỉ có thể tác độngmột cách nhất định và từ đó bản thân người lao động sẽ ý thức được và thay đổi

● Luôn luôn biến đổi, lúc cao, lúc thấp, có khi là triệt tiêu trong bản thânngười lao động

■ Khác nhau:

● Động cơ lao động là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động Còn động lực lao động là cái thúc đẩy người lao động để họ

phát triển trong lao động.

● Động cơ lao động chịu sự tác động lớn từ phía bản thân người lao động,gia đình của họ và môi trường xã hội xung quanh Còn động lực lao động chịu sựtác động từ phía bản thân người lao động và môi trường tổ chức nơi họ làm việc

và những chính sách liên quan đến bản thân họ

● Nói đến động cơ lao động là nói đến sự phong phú, đa dạng Có thể cónhiều động cơ tồn tại cùng một lúc trong họ Còn nói đến động lực lao động lànói đến sự biến đổi về mức độ cao hay thấp, có hay không mà thôi

● Động cơ lao động trả lời cho câu hỏi: Vì sao người lao động lại làmviệc Còn động lực lao động lại trả lời cho câu hỏi: Vì đâu mà người lao độnglàm việc trong tổ chức có hiệu quả như vậy

Như vậy, nhà quản lý sẽ nên quan tâm đến động cơ lao động hơn hayđộng lực lao động hơn? Người lao động vừa là tài nguyên của tổ chức vừa lànhân tố cấu thành nên chi phí sản xuất rất lớn của tổ chức Đa số các tổ chức hoạtđộng vì mục tiêu lợi nhuận Cái mà họ quan tâm là làm sao với chi phí bỏ ra ítnhất mà họ có thể đạt được hiệu quả lớn nhất Hay nói cách khác là họ quan tâmđến việc làm thế nào để sử dụng hợp lý và khai thác có hiệu quả nhất nguồn nhânlực trong tổ chức Điều này chứng tỏ tổ chức cần phải quan tâm đến động lực laođộng

■ Động cơ lao động và động lực lao động có tách rời nhau?

Động cơ lao động và động lực lao động có mối quan hệ rất bền chặt động

cơ là cơ sở, là tiền đề để hình thành nên động lực lao động Động cơ lao động làcái dẫn dắt con người đi tìm một công việc Trong quá trình làm việc, dưới tácđộng của nhiều yếu tố thì động lực lao động có thể xuất hiện Nếu không có động

cơ lao động thì cũng không có động lực lao động Đến lượt mình, động lực laođộng lại có tác động ngược trở lại củng cố động cơ lao động

Chính vì thế nếu nắm được động cơ lao động của người lao động thì sẽtìm ra biện pháp tạo động lực lao động.

1.1.3 Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích với động cơ, động lực lao động.

Nhu cầu là những đòi hỏi, những mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau nhằm đạt được mục đích nào đó Nhu cầu có tính

phong phú, đa dạng và luôn vận động Cùng với sự phát triển của xã hội, nhu cầucủa con người ngày càng tăng lên, và phát sinh thêm nhiều nhu cầu khác nữa Hệthống nhu cầu con người và sự thoả mãn hệ thống nhu cầu đó luôn luôn có mộtkhoảng cách nhất định, nó buộc con người hoạt động để thoả mãn cá nhân tức là

để thu ngắn khoảng cách đó Hay nói cách khác, chính nhu cầu đã sinh ra động

Tạo động lực là hệ thống các phương pháp, chính sách, thủ thuật của nhà quản lý tác động đến người lao động nhằm cho người lao động có động lực làm việc.

Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực

■ Lợi ích của tạo động lực lao động:

● Đối với người lao động:

- Tăng năng suất lao động cá nhân: Người lao động có động lực thì sẽ dồnhết khả năng và tâm sức của mình vào công việc Hoạt động của họ trở nên cóhiệu quả hơn, họ sẽ tạo ra được nhiều sản phẩm hơn trong một đơn vị thời gian

Hoạt động để thoả mãn nhu

Hoạt động hiệu quả hơn

Nhu cầu được thoả mãn

Động lực lao động

nhất định Như vậy họ sẽ nhận được kết quả xứng đáng với những gì mà họ đãlàm ra đó là tiền lương, tiền thưởng sẽ tăng…

- Tăng sự gắn bó của người lao động với công việc và với tổ chức: Khi cóđộng lực lao động người lao động sẽ cảm thấy mình có một bầu nhiệt huyết vớicông việc, họ sẽ cảm thấy yêu công việc mình làm và hăng say với nó Từ đóhình thành nên sự gắn bó với công việc và tổ chức mà mình đang làm việc

- Kích thích tính sáng tạo của người lao động: Khả năng sang tạo thườngđược phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, hứng thú làm việc

- Hoàn thiện cá nhân: Khi có động lực lao động người lao động làm việc

có hiệu quả, họ cảm thấy thoả mãn với kết quả mình đạt được, họ cảm thấy việclàm của mình thật có ích Khi đó trong họ sẽ hình thành tính luôn học hỏi để cóthể làm việc được tốt hơn nữa, đó là lúc họ hoàn thiện cá nhân mình

Theo Maslow, muốn tạo ra động lực cho người lao động, nhà quản lý cầnbiết nhân viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào để có tác động thích hợpnhằm thoả mãn và thúc đẩy họ đến thang bậc tiếp theo cao hơn

Bảng 1.2: Mô hình lớp nhu cầu của Maslow

Các yếu tố chung Các lớp nhu cầu Các yếu tố cụ thể ở một tổ chức

1 Sự phát triển 1 Nhu cầu tự khẳng định

mình

1 Một công việc thách thức

4 Sự thành đạt trong công việc

1 Sự thừa nhận 2 Cái tôi, địa vị và sự

quý trọng

1 Chức danh

được

Clayton Alderfer thì cho rằng nhiều nhu cầu có thể xuất hiện cùng một lúc

và nếu việc thoả mãn nhu cầu ở bậc cao hơn trở nên khó khăn thị mong muốnthoả mãn các nhu cầu ở bậc thấp hơn tăng lên

David Mc Cleiland lại chia nhu cầu của con người thành 3 nhóm: Thànhđạt, liên kết, quyền lực

Nhu cầu thành đạt được hiểu là nhu cầu vươn tới các thành tựu và thắnglợi Nó thúc đẩy con người làm việc tốt hơn với chi phí ít hơn hoặc thời gianngắn hơn Người có nhu cầu thành đạt sẽ hướng tới mục tiêu cao hơn và các kếtquả cụ thể hơn.

Nhu cầu liên kết là nhu cầu được mọi người yêu quý và chấp nhận Nókhuyến khích con người làm việc sao cho mọi người đều cảm thấy thoải mái vàyêu quý mình

Những người có nhu cầu quyền lực sẽ có xu hướng tác động tới ngườikhác, trở nên trội hơn người khác, tác động tới hoàn cảnh, kiểm soát và chi phốihoàn cảnh

Tất nhiên, mỗi người đều có một nhu cầu chủ đạo chi phối, quyết địnhhành vi của người đó

1.2.2.2 Học thuyết về thưởng phạt của Skinner.

Thuyết này dựa trên quan điểm về cơ chế học tập của con người Cụ thểthuyết này nói rằng các tác động lặp đi lặp lại của thưởng- phạt sẽ có thể cải biếnhành vi của con người Cụ thể là những hành vi được thưởng có xu hướng lặp lại

và ngược lại, những hành vi bị phạt sẽ giảm đi Tuy nhiên điều đó chỉ thực sự cóhiệu quả khi mà khoảng cách thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thờiđiểm tiến hành thưởng phạt ngắn nhất

Từ học thuyết này ta thấy, nhà quản lý nhân lực cần hết sức lưu ý đến việcghi nhận các thành tích của anh em nhân viên và có phần thưởng xứng đáng chothành tích đó Đồng thời cũng có những hình phạt phù hợp

1.2.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Vroom.

Vroom cho rằng con người luôn mong đợi hay kỳ vọng rằng một sự nỗlực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó sẽ dẫn đếnmột kết quả hay phần thưởng tương xứng Do đó nhà quản lý nhân lực cần chú ýtới tâm lý của người lao động Họ cần được tạo lòng tin rằng khi họ đạt thànhtích thì sẽ được tổ chức ghi nhận và khen thưởng Đồng thời phần thưởng phải

hấp dẫn Nhưng phải chú ý đến yếu tố cá nhân vì mỗi cá nhân khác nhau thì mức

độ hấp dẫn của phân thưởng sẽ khác nhau Phải có sự lựa chọn thích đáng

1.2.2.4 Thuyết hệ thống 2 yếu tố của Herzberg.

Herzberg chia các yếu tố tác động vào sự nỗ lực của con người làm 2nhóm: Nhóm các yếu tố tạo động lực và các yếu tố duy trì (hiểu theo nghĩa nếuthực hiện tốt các yếu tố này thì động lực không bị mất đi)

■ Năm yếu tố taọ động lực chính mà Herzberrg nhắc đến là:

● Sự thành đạt trong công việc

● Sự thừa nhận thành tích

● Bản thân công việc (mức độ hấp dẫn, mức độ thách thức…)

● Các quy định về trách nhiệm và chức năng trong công việc

● Sự thăng tiến

Đây là những yếu tố nội tại và nếu không được thoả mãn thì người laođộng sẽ mất đi động lực

■ Các yếu tố duy trì gồm có:

● Các chính sách, các quy định, về quản lý của tổ chức

● Sự giám sát, hướng dẫn trong công việc

1.2.2.5 Thuyết về sự công bằng của Stancy Adams.

Động lực của con người bị ảnh hưởng rất lớn bởi sự nhìn nhận của ngườilao động về mức độ công bằng trong tổ chức Ai cũng muốn được đối xử công

bằng, do đó, họ luôn có khuynh hướng so sánh quyền lợi và sự đóng góp củangười khác Và một khi cảm thấy bị thiệt thòi, họ sẽ nảy sinh cảm giác tiêu cựcnhư có thái độ lười biếng, chống đối.

Vì vậy nhà quản lý cần phải duy trì sự công bằng trong tổ chức của mìnhcũng như chú ý cách làm nào chỉ rõ cho người lao động thấy được sự công bằngđó

1.2.2.6 Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke.

Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực laođộng Các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn sự thực hiện công việc tốt hơn.Việc đặt mục tiêu phải kết hợp với công tác cung cấp thông tin phản hồi mộtcách hiệu quả

Để làm được điều này, cần có sự tham gia xây dựng của cả hai bên: Nhàquản lý và người lao động để sao cho chúng:

- Phức tạp nhưng có thể đạt được

- Có thời hạn xác định

- Có thể đo lường được

- Có công cụ phù hợp

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động

1.2.3.1 Nhóm nhân tố xuất phát từ bản thân người lao động:

Sự tồn tại và phát triển của con người là sự đan xen quá trình hoạt động vàthoả mãn nhu cầu; đan xen quá trình hình thành và tích luỹ và sử dụng kiến thức;đan xen thành công và thất bại Mỗi con người là một xã hội thu nhỏ, chúng tacần biết về con người Mỗi người, với hoàn cảnh khác nhau, giới tính khác nhau,

độ tuổi khác nhau thì sẽ có những nhu cầu, mục tiêu khác nhau Cụ thể là:

■ Sự khác biệt về các khía cạnh cá nhân của người lao động

● Giới tính, tuổi: Ở mỗi độ tuổi khác nhau, con người sẽ có những mụcđích sống khác nhau, có nhu cầu khác nhau Tuổi trẻ có nhu cầu phấn đấu trongnghề nghiệp, khi về già họ cần sự ổn định hơn… Và mục đích, nhu cầu của nam

và nữ cũng khác nhau Vì vậy, nắm rõ tâm lý của mỗi độ tuổi, của mỗi giới làđiều cần thiết đối với người quản lý.

● Trình độ, khả năng khác nhau người lao động sẽ có động lực khác nhautrong lao động Người lao động có trình độ, khả năng cao thì động lực lao độngcủa họ đó là: Có cuộc sống sung túc hơn, có địa vị xã hội cao hơn… còn nhữngngười có trình độ chuyên môn thấp thì họ luôn cố gắng làm tốt những công việchàng ngày, muốn có thu nhập đủ trang trải cho cuộc sống của họ và gia đình, vàmuốn học hỏi thêm, nâng cao trình độ chuyên môn của mình để có thể làm đượcnhiều công việc hơn, hoặc đôi khi được giao một trọng trách gì đó

● Sự khác biệt về tình trạng kinh tế

Khi cuộc sống còn thiếu thốn vật chất sẽ tạo động lực mạnh cho người laođộng để họ nâng cao thu nhập, đảm bảo cuộc sống Khi cuộc sống ổn định hơn,động lực làm việc do nhu cầu vật chất giảm, nhưng động lực thôi thúc họ lúc đó

sẽ là nhu cầu thoả mãn tinh thần…

Bảng 1.3: Ví dụ đặc điểm nhu cầu, mục tiêu của một số loại người:

1 Người lao động trẻ Luôn muốn phấn đấu, muốn thể hiện mình

2 Người lao động nữ Luôn muốn ổn định…

3 Người sinh trưởng trong hoàn cảnh

khó khăn

Chịu khó làm giàu, tiếc tiền

4 Người có học vấn, văn hoá cao Luôn muốn làm nhưng công việc khó khăn

5 Người công nhân sản xuất công

Luôn mong muốn mọi việc tốt đẹp

8 Người có vị thế cao Tự hào, chủ quan, gia trưởng…

9 Người vừa tốt vừa xấu Phản ứng tuỳ thuộc môi trường, đối

tác…

Khi quan hệ với một người cụ thể, chúng ta cần xem xét họ thuộc loạingười nào, để có thể tạo mối quan hệ tốt hơn Là người quản lý, sử dụng lao độngthì càng phải hiểu biết về vấn đề này để có thể phát huy được khả năng của họ

1.2.3.2 Nhóm nhân tố xuất phát từ phía doanh nghiệp:

■ Yếu tố công việc:

● Bản chất và đặc điểm của công việc: Tuỳ vào từng công việc mà nó cótạo động lực cho người lao động được hay không Một công việc phù hợp hoặccao hơn một tí với khả năng, chuyên môn thì sẽ tạo được động lực lớn cho ngườilao động, họ sẽ cảm thấy rất hứng thú khi làm việc, và như vậy, hiệu quả côngviệc sẽ cao hơn Nếu công việc quá dễ hoặc quá khó khiến người lao động cảmthấy bức bối thì sẽ không hiệu quả

● Hệ thống công nghệ: Nhân tố này cũng có một phần quan trọng trongviệc phát triển động lực lao động Nếu hệ thống công nghệ tốt, hỗ trợ người laođộng giải quyết được công việc dễ dàng hơn thì sẽ làm người lao động cảm thấythoải mái khi làm việc, còn nếu nó quá lạc hậu, quá cũ kỹ mà không thể hỗ trợ tốtcho công việc người lao động thì họ cũng cảm thấy bức xúc khó chiu Ngoài ra

nó còn có tác dụng làm giảm mức độ nặng nhọc trong công việc, làm cho người

lao động đỡ hao tốn sức lực làm năng suất lao động tăng lên Người lao động sẽđược tăng tiền lương, từ đó sẽ tăng động lực lao động.

■ Yếu tố về tổ chức quản lý:

● Điều kiện làm việc: Nó cũng có ảnh hưởng đến năng suất làm việc củangười lao động Nếu người lao động đuợc làm việc trong điều kiện an toàn, trongsạch thì hiệu quả làm cũng sẽ cao hơn

● Sự sắp xếp, bố trí công việc: Tức phải phân công công việc hợp lý Mỗingười đều có một thế mạnh riêng của mình Nếu phân công đúng người đúngviệc thì cũng đạt hiệu quả làm việc cao hơn rất nhiều

● Đánh giá kết quả làm việc: Đây cũng là vấn đề quan trọng, bởi ngườilao động rất quan tâm đến vấn đề công bằng, ai làm được nhiều thì sẽ được lươngcao hơn Việc đánh giá kết quả làm việc phải toàn diện và khách quan

● Trả thù lao lao động: Là tất cả các khoản lợi ích mà người lao độngnhận được để bù đắp cho sức lao động mà họ đã hao phí Thù lao lao động phảixứng đáng, thoả mãn một cách tương đối thĩ sẽ có tác dụng kích thích người laođộng

● Chương trình đào tạo: Để người lao động có thể thích ứng được với sựphát triển nói chung, và để người lao động phát triển cá nhân mình thì tổ chứcphải luôn có chương trình đào tạo người lao động Có như vậy mới phát triểnđược tổ chức, mới cạnh tranh được trong nền kinh tế Xã hội ngày càng pháttriển, người lao động cũng cần phải có nhận thức phát triển hơn nữa, có như vậy,

họ mới không bị lạc lõng trong công việc và xã hội, họ có tự tin để làm việc

● Văn hoá công ty: Là một hệ thống giá trị niềm tin và thói quen đượcchia sẻ trong phạm vi tổ chức tạo ra các chuẩn mực hành vị trong công việc Bầukhông khí, lề lối làm việc, quan hệ nhân sự… có ảnh hưởng rất lớn đến việctuyển chọn nhân viên, đến cư xử của đồng nghiệp với nhau… Công ty có bầukhông khí thoải mái, ở đó, cán bộ công nhân viên được quan tâm, môi trường

làm việc năng động, cạnh tranh… thì người lao động sẽ làm việc năng suất hơnrất nhiều.

● Phong cách lãnh đạo: Với những phong cách lãnh đạo khác nhau màngười lao động sẽ có những hành vi khác nhau Nếu người lãnh đạo có phongcách tự do, dân chủ thì người lao động sẽ cảm thấy thoải mái hơn, còn nếu ngườilãnh đạo có phong cách chuyên quyền, độc đoán thì người lao động sẽ thấy bứcbối hơn Tuy nhiên phong cách lãnh đạo lại phụ thuộc vào hình thức của tổ chức

Thêm vào đó là sự nhìn nhận về vấn đề tạo động lực của ban lãnh đạo Cónhững nhà lãnh đạo coi công tác tạo lao động lao động là không cần thiết mà cònlàm tăng chi phí cho doanh nghiệp Nhưng cũng có những nhà lãnh đạo coi đây

là công việc cần thiết, có ích cho tổ chức của mình

● Các chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự:Những chính sách nhân sự phải thoả đáng, không làm người lao động cảm thấybức xúc bởi những quyết định quá mức Nếu không họ sẽ rời bỏ tổ chức

● Khả năng tài chính: Đây là một yếu tố cực kỳ quan trong Nếu tiềm lựctài chính dồi dào thì vấn đề tạo động lực trở nên dễ dàng hơn, nếu tổ chức đangtrong giai đoạn khó khăn thì vấn đề này thường bị xem nhẹ

■ Những nhân tố khác:

● Luật pháp: Những quy định của Nhà nước có ảnh hưởng rất lớn đếnnhững quyết định của nhà quản lý về vấn đề này Ví dụ việc Nhà nước đưa ramức lương tối thiểu và có một điều khoản trong luật đó là Nhà nước khuyếnkhích các doanh nghiệp tạo điều kiện thuận lợi hơn cho người lao động trong cácđiều quy định trong luật, quy định về điều kiện lao động, các quy định với laođộng nữ, rồi chính sách bảo hiểm xã hội, giải quyết tranh chấp trong lao động…

● Văn hóa dân tộc: Văn hoá dân tộc ảnh hưởng rất lớn đến tư tưởng, lốisống của mỗi người dân trong quốc gia đó, khi đó phong cách làm việc, thói quenlàm việc của người lao động cũng sẽ khác

● Hệ thống phúc lợi hiện hành: Người lao động không những mong muốn

sự quan tâm từ phía doanh nghiệp mà họ còn mong muốn sự quan tâm từ xã hội.Khi sự quan tâm từ xã hội tốt, họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn trong công việc

1.2.4 Sự cần thiết của tạo động lực lao động.

1.2.4.1 Đối với bản thân người lao động:

Mỗi người ai cũng có những nhu cầu của mình Đời sống xã hội càng pháttriển thì nhu cầu của con người càng cao Chính vì thế, tăng thu nhập là yêu cầubức thiết của người lao động Họ luôn mong muốn có nguồn thu nhập cao để cóthể thoả mãn được mình, để có thể phát triển được mình hơn nữa Với tình hìnhđời sống hiện nay, giá cả thì leo thang, chi tiêu ngày càng nhiều thêm thì thunhập là vấn đề mà người lao động quan tâm nhất Khi thu nhập cao, họ sẽ cảmthấy thoải mái, làm việc hăng say làm việc Để thu nhập cao thì người lao độngphải làm việc tốt hơn, đó là kết quả của công tác tạo động lực lao động

Hơn nữa, khi có động lực lao động, người lao động sẽ cảm thấy tinh thầnthoải mái hơn, tự tin hơn, yêu đời hơn

1.2.4.2 Đối với tổ chức:

Tạo động lực có ý nghĩa rất lớn đối với tổ chức, đó là:

- Sử dụng hợp lý, khai thác và phát huy hiệu quả tiềm năng nguồn nhân

lực cuả tổ chức, nâng cao hiệu suất sử dụng lao động

- Thu hút được người lao động có tay nghề, có trình độ chuyên môn cao.Người lao động sẽ thích thú làm việc hơn ở những nơi mà họ cảm thấy thoải mái,được tin tưởng, được quan tâm và có mức thu nhập khá

- Tăng cường sự trung thành, gắn bó với tổ chức Như vậy, tổ chức sẽ tiếtkiệm được chi phí tuyển dụng thêm nhiều nhân viên mới và chi phí đào tạo

- Hiệu quả làm việc cao, năng suất lao động tăng nhanh, kết quả hoạt độngsản xuất kinh doanh tăng, tăng khả năng cạnh tranh trong nền kinh tế… rất nhiềuyếu tố có lợi mà tổ chức sẽ nhận được khi tổ chức bỏ một phần chi phí cho côngtác tạo động lực lao động

- ….

Như vậy, công tác tạo động lực lao động là rất quan trọng Doanh nghiệpkhông đuợc xem công tác này là làm tăng chi phí cho tổ chức, mà cần phải hiểurằng, những gì mà tổ chức nhận được qua công tác này là lớn hơn rất nhiều sovới những khoản tiền mà tổ chức bỏ ra

1.3 Các công cụ tạo động lực lao động:

1.3.1 Tiền lương, tiền công:

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và

Th.S Nguyễn Vân Điềm: “Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách

cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) Tiền

lương thường được trả cho các cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹthuật

Tiền công là số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số lượng thờigian làm việc thực tế (giờ, ngày), hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, haytuỳ thuộc vào khối lượng công việc đã hoàn thành Tiền công thường được trảcho công nhân sản xuất, các nhân viên bảo dưỡng máy móc thiết bị, các nhânviên văn phòng

Tuy nhiên, trong thực tế hai khái niệm này thường được sử dụng lẫn lộn

để chỉ phần thù lao cơ bản, cố định mà người lao động được nhận trong tổ chức.Thù lao cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thựchiện công việc, trình độ và thâm niên của người lao động

Trả công cho người lao động là một hoạt động quản lý nhân sự có ý nghĩarất lớn trong việc giúp cho tổ chức đạt được hiệu suất cao cũng như tác động mộtcách tích cực tới đạo đức lao động của mọi người lao động

- Tiền công, tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người laođộng, giúp cho họ và gia đình trang trải các chỉ tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết.Tiền công, tiền lương kiếm được ảnh hưởng đến địa vị của người lao động tronggia đình, địa vị của họ trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá

trị tương đối của họ đối với tổ chức và đối với xã hội Khả năng kiếm được tiềncông cao hơn sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập để nângcao giá trị của họ đối với tổ chức thông qua sự nâng cao trình độ và sự đóng gópcho tổ chức.

- Tuy nhiên, tiền công là một phần quan trọng của chi phí sản xuất Tăngtiền công sẽ ảnh hưởng đến chi phí, giá cả và khả năng cạnh tranh của sản phẩmcủa công ty trên thị trường Nó cũng là công cụ để duy trì, gìn giữ, và thu hútnhững người lao động giỏi, có khả năng phù hợp với công việc của tổ chức

Phải nói rằng, mục tiêu cao nhất của người lao động đó là thu nhập từ tiềnlương, tiền công Cái mà họ quan tâm đầu tiên khi tham gia vào hoạt động của tổchức chính là tiền lương Chính vì vậy, nhà quản lý cần phải quan tâm, xem xét

và có mức thù lao hợp lý để có thể tạo được động lực cho người lao động

■ Khi nào tiền lương tạo ra động lực?

Trong hệ thống các nhu cầu cá nhân, thì nhu cầu vật chất luôn là nhu cầuhàng đầu Và tiền lương là thu nhập cơ bản để có thể thoả mãn hệ thống nhu cầu

đó Khả năng sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế hoàn toàn phụ thuộcvào mức độ thoả mãn nhu cầu vật chất cơ bản đối với người lao động của chínhtiền lương

Tuy nhiên, bản thân tiền lương chưa phải là động lực, chẳng hạn, 500nghìn đồng người lao động nhận được trong một tháng thì chưa đáp ứng đủ nhucầu cho người lao động Nên tiền lương chỉ tạo ra động lực khi mà tiền lương đủđáp ứng nhu cầu cơ bản và nó phải đảm bảo những nguyên tắc cơ bản của tổchức tiền lương đó là:

- Trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau Nguyên tắc nàyđảm bảo tính công bằng trong việc phân phối thu nhập Nó có tác động rất lớnđến người lao động bởi nó tạo được sự an tâm của người lao động khi mà họcùng làm việc với nhau, cùng đạt kết quả như nhau Tâm lý con người không baogiờ muốn người khác hơn mình, ít nhất thì mình cũng phải bằng với người ta nên

đây chính là yếu tố đầu tiên thúc đẩy người lao động làm việc Nguyên tắc nàyxuất phát từ nguyên tắc phân phối theo lao động, dùng thước đo lao động đểđánh giá, so sánh và thực hiện trả lương.

- Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân.Nguyên tắc này cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp, và từ đó có điều kiện để tăng lương cho người lao động, nângcao cuộc sống cho họ

- Nguyên tắc đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa người laođộng làm các nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân Nguyên tắc này thựchiện nhằm đảm bảo sự công bằng, bình đẳng trong trả lương cho người lao động,trình độ lành nghề bình quân của người lao động giữa các ngành khác nhau, điềukiện lao động khác nhau, mỗi công việc khác nhau tạo phúc lợi khác nhau … sẽdẫn đến tiền lương phải khác nhau Khi tổ chức làm được như vậy thì người laođộng mới gắn bó với công việc và tổ chức

Nâng cao vai trò của tiền lương có tác dụng to lớn trong công tác tạo độnglực lao động, nó có tác dụng khuyến khích về vật chất cho người lao động Ngoài

ra, nó còn có tác dụng khuyến khích tinh thần cho người lao động, khi công táctiền lương được thực hiện tốt nó sẽ làm cho người lao động cảm thấy thoải mái

và yên tâm khi làm việc

■ Vậy, trả lương như thế nào để có thể tạo động lực cho người lao động?

Cách 1: Trả lương theo sản phẩm: Cách trả lương này mang tính kháchquan và rõ ràng Đối tượng áp dụng hình thức trả lương này là những người laođộng làm những công việc có định mức rõ ràng, thường xuyên

Cách 2: Trả lương theo mức độ quan trọng của công việc Tức là vớinhững vị trí, vai trò khác nhau thì lương sẽ khác nhau Với hình thức này, ngườilao động có lương thấp, công việc ít quan trọng sẽ cố gắng làm việc tích cực hơn,

họ sẽ cố gắng học hỏi, nâng cao kiến thức của mình để có thể đảm nhận được

công việc cao hơn, quan trọng hơn, có như vậy họ mới có thể được nhận đượcmức tiền lương cao hơn.

Cách 3: Trả lương theo trình độ của người lao động: Người lao động vớinhững trình độ chuyên môn khác nhau thì sẽ làm ra những kết quả khác nhauchính vì vậy mà trình độ cũng ảnh hưởng đến mức tiền lương Theo cách trảlương này, tiền lương được chia làm nhiều ngạch khác nhau, nên người lao độngthấy rõ mình đang ở ngạch nào để nhận mức lương bao nhiêu để từ đó phấn đấuhọc tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ để được hưởng ngạch lương caohơn

Tuy nhiên, việc sử dụng cách trả lương như thế nào phụ thuộc vào đặcđiểm sản xuất kinh doanh của từng tổ chức …

Hiện nay, có các ký kết hợp đồng lao động giữa người lao động với tổchức khi mà họ có quan hệ lao động và sử dụng lao động, trong hợp đồng này cónói rõ mức lương mà người sử dụng lao động phải trả cho người lao động (cơ chếthoả thuận tiền lương trong doanh nghiệp) Cơ chế này tạo quyền chủ động caocho các doanh nghiệp trong tuyển dụng lao động và cho người lao động trong tìmviệc, là công cụ hữu hiệu để người lao động và người sử dụng lao động bảo vệcác quyền và lợi ích của mình cũng như duy trì ổn định và phát triển quan hệ laođộng doanh nghiệp

■ Yêu cầu của tổ chức tiền lương:

Tiền lương sẽ có tác dụng rất lớn khi mà nó đảm bảo được những yêu cầu sau:

- Đảm bảo tái sản xuất sức lao động và không ngừng nâng cao đời sốngvật chất và tinh thần cho người lao động

- Làm cho năng suất lao động không ngừng được nâng cao

Ngoài ra nó còn là yêu cầu đặt ra đối với việc phát triển, nâng cao trình độ

và kỹ năng của người lao động, và phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu

1.3.2 Các khuyến khích tài chính.

“Các khuyến khích tài chính là những khoản phụ thêm ngoài tiền công và tiền lương để thù lao cho sự thực hiện tốt hơn mức tiêu chuẩn của người lao động”.

Mục đích của các khuyến khích tài chính là tác động tới hành vi lao động,nhằm hoàn thiện sự thực hiện công, nâng cao năng suất lao động của họ

Ngày nay, khuyến khích tài chính ngày càng trở nên quan trọng vì nhu cầutăng năng suất lao động và nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp.Thiết kế và sử dụng một chương trình khuyến khích có hiệu quả là một vấn đềchiến lược quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức

Tuy nhiên, ngoài những tác dụng tích cực, hệ thống khuyến khích lại cóthể phát sinh nhiều hậu quả tiêu cực cho tổ chức và đặt ra các thách thức cho nhàquản lý Khi dự định đưa ra chương trình khuyến khích tài chính nhằm khuyếnkhích sự thực hiện công việc ở mức cao, tổ chức sẽ phải đối mặt với các tháchthức sau đây:

- Phát sinh quan niệm “chỉ làm những gì được trả tiền”

- Có thể phát sinh mâu thuẫn, cạnh tranh nội bộ và ảnh hưởng tiêu cực tớitinh thần hiệp tác, ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm và công việc, thậm chí cóthể dẫn đến gian lận

- Có những yếu tố ngoài khả năng kiểm soát của người lao động và làmảnh hưởng tới năng suất cuả họ

- Khó khăn trong đo lường sự thực hiện công việc của từng cá nhân trong

- Xác định đúng đối tượng khuyến khích.

- Xác định đúng đắn và hợp lý các tiêu chuẩn chi trả Các tiêu chuẩn chitrả bao gồm tiêu thức để chi trả, điều kiện để chi trả, thời điểm chi trả và mức chitrả

- Sử dụng thù lao cho thực hiện công việc như là một bộ phân của hệthống quản lý nguồn nhân lực thống nhất

- Xây dựng sự tin tưởng của công nhân viên về tính hợp lý và dài hạn của

- Thu hút người lao động tham gia vào việc thiết kế chương trình thù lao

để nâng cao nhận thức và nỗ lực làm việc của họ

Sử dụng các biện pháp tạo động lực và các khuyến khích phi tài chínhkhác như khen ngợi, trao tặng các danh hiệu, mở rộng trách nhiệm làm việc… đểkhuyến khích thực hiện công việc

Sau đây là một số khuyến khích tài chính:

1.3.2.1 Tiền thưởng.

Theo giáo trình Quản trị nhân lực trong doanh nghịêp của TS Hà Văn Hội:

“Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường là vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động” Tiền thưởng cũng có thể chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích

xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặccho các sáng kiến cải tiến có giá trị

Tiền thưởng thường được sử dụng trong những trường hợp sau đây:

- Tiền thưởng cho công nhân viên hoàn thành xuất sắc nhịêm vụ

- Tiền thưởng tiết kiệm được nguyên vật liệu mà vẫn đạt kết quả tốt

- Tiền thưởng do những hoạt động sáng tạo của người lao động

- Tiền thưởng cho hoàn thành những hoạt động dịch vụ đặc thù

- Tiền thưởng do giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng

■ Tiền thưởng chỉ có thể kích thích người lao động khi nó thoả mãn những điềukiện sau:

- Phải gắn liền với thành tích của người lao động

- Phải gắn trực tiếp với các chỉ tiêu thưởng cụ thể

- Và dĩ nhiên, số tiền thưởng phải có ý nghĩa nhất định trong tiêu dùng

- Thưởng cũng phải công bằng giữa những người lao động

Đảm bảo được những yêu cầu này để tránh xảy ra những mâu thuẫn trongnội bộ, ảnh hưởng tới bầu không khí doanh nghiệp và hơn nữa, người lao động sẽcảm thấy sự đánh giá của lãnh đạo là đúng đắn và họ sẽ luôn cố gắng hoàn thànhvượt mức các nhiệm vụ được giao để có thể nhận được tiền thưởng một cáchxứng đáng Tiền thưởng không chỉ là một khoản tiền giúp họ trong cuộc sống mà

nó còn là nguồn động viên, khích lệ người lao động làm việc một cách hiệu quả.Hơn nữa, nó cũng là nhân tố khẳng định được trình độ của người lao động, ngườinào làm tốt hơn, sẽ được thưởng nhiều hơn, từ đó tạo ra không khí thi đua làmviệc, học tập, rèn luyện của người lao động.Và hơn nữa, bản thân người lao động

sẽ cảm thấy mình được sự quan tâm của ban lãnh đạo hơn

Việc áp dụng các hình thức thưởng phù hợp sẽ tạo được động lực chongười lao động rất lớn Vì vậy khi áp dụng các hình thức thưởng, cần phải chú ýnhững điểm sau:

- Mức thưởng phải phù hợp, không quá cao cũng không quá thấp Nếumức thưởng quá cao thì sẽ làm người lao động chỉ cố gắng tập trung vào sốlượng sản phẩm chứ không quan tâm đến chất lượng sản phẩm, và cũng làm chongười lao động quá quan tâm đến cạnh tranh, làm việc quá sức mà không còn

hiệu quả Còn nếu mức thưởng quá thấp thì sẽ không tạo được động lực chongười lao động, không tạo hứng thú cho người lao động phấn đấu.

- Các chỉ tiêu thưởng: Không quá khó và cũng không quá dễ dàng đểngười lao động có thể đạt được Nếu chỉ tiêu thưởng quá khó mà người lao động

cố gắng mãi cũng không đạt được sẽ gây ra tâm lý chán nản cho người lao động,còn nếu chỉ tiêu thưởng quá dễ dàng thì người lao động sẽ cảm thấy mất hết ýnghĩa của thưởng, và không còn động cơ để phấn đấu, họ sẽ không làm việc hếtmình

- Khoảng cách giữa các lần thưởng: Không quá dài, thông thường tiềnthưởng thường được thực hiện cuối quý, như vậy sẽ làm giảm đi giá trị củanhững cống hiến mà người lao động làm được Phải có những phần thưởng màlàm cho người lao động cảm thấy những đóng góp của mình có giá trị và bảnthân họ có được sự quan tâm của lãnh đạo

1.3.2.2 Phụ cấp.

Đây cũng là một khoản được người lao động quan tâm Bởi phụ cấp là một khoản mà doanh nghiệp trả cho người lao động, do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ làm việc trong những điều kiện môi trường không bình thường hoặc không ổn định (Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp – TS Hà Văn Hội)

Phụ cấp một mặt nâng cao thu nhập cho người lao động, nhưng nó cũng

có tác dụng nâng cao tinh thần cho người lao động, bởi họ sẽ thấy được côngviệc của mình được lãnh đạo quan tâm, và được đánh giá đúng mức Mặt kháctạo được sự công bằng giữa những người lao động Những người làm việc với vịtrí khác nhau, trọng trách khác nhau thì mức phụ cấp phải khác nhau, nhữngngười làm việc trong môi trường độc hại hơn thì sẽ được khoản phụ cấp cao hơn

Tuỳ vào từng điều kiện của các doanh nghiệp mà có thể áp dụng đượcnhững loại phụ cấp khác nhau: Phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại,phụ cấp khu vực, phụ cấp ngành…

1.3.2.3 Phúc lợi và dịch vụ.

● Khái niệm: Theo Quản trị nhân lực doanh nghiệp của TS Hà Văn Hội:

- “Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dướí dạng hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động”.

- “Dịch vụ cho người lao động là những khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó”.

● Ý nghĩa của các hoạt động cung cấp các phúc lợi và dịch vụ

- Đảm bảo cuộc sống cho người lao động: Như góp phần nâng cao thunhập cho người lao động, hỗ trợ tiền khám chữa bệnh …

- Nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, tổ chức sẽ thu hútđược nhiều lao động lành nghề, có trình độ và trung thành với tổ chức

- Tạo niềm tin cho người lao động và làm giảm bớt gánh nặng cho xã hộitrong việc bảo đảm cuộc sống cho người lao động như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm

y tế, và cũng là nhằm giảm bớt gánh nặng cho người lao động …

■ Các loại phúc lợi

Có hai loại phúc lợi đó là phúc lợi tự nguyện và phúc lợi bắt buộc

- Phúc lợi bắt buộc: Đó là các khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải cótheo yêu cầu của pháp luật, đó là: các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y

tế, trợ cấp thất nghiệp Các phúc lợi bắt buộc ở Việt Nam bao gồm 5 chế độ bảohiểm xã hội đó là: trợ cấp ốm đau, tại nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thaisản, hưu trí và tử tuất

- Phúc lợi tự nguyện: Đây là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tuỳ thuộc vàokhả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của ban lãnh đạo Phúc lợi này bao gồm:Các phúc lợi bảo hiểm, các phúc lợi bảo đảm, và tiền trả cho những thời giankhông làm việc, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt

■ Các loại dịch vụ cho người lao động:

- Dịch vụ bán giảm giá

- Hiệp hội tín dụng

- Mua cổ phần của công ty

- Giúp đỡ tài chính của tổ chức khi ngưòi lao động cần sự hỗ trợ về tàichính như mua nhà, mua xe……

- Các cửa hàng, cửa hiệu, căng tin tự giúp người lao động: cung cấp cáchàng hoá, dịch vụ với giá rẻ

- Trợ cấp về giáo dục đào tạo

- Dịch vụ về nghề nghiệp như: chương trình thể thao, văn hoá , dãngoại……

1.3.3 Các khuyến khích phi tài chính

Các khuyến khích vật chất giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong khuyếnkhích nhân viên làm việc Tuy nhiên các kích thích về tinh thần cũng có vai tròrất lớn, đôi khi thay thế các kích thích vật chất nhằm thoả mãn các nhu cầu vềđộng cơ ngày càng cao của nhân viên Mọi người lao động cần có niềm vui trongcông việc, được kính trọng và được ghi nhận thành quả lao động Lợi ích kinh tếcàng cao thì đỏi hỏi về lợi ích tinh thần tương ứng càng cao Kích thích về tinhthần có tác dụng nâng cao tính tự giác và sáng tạo trong mọi hoạt động sản xuấtkinh doanh

1.3.3.1 Bản thân công việc:

“Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi người lao độnghoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau nhưng được thực hiện bởi một sốngười lao động” (Giáo trình Quản trị nhân lực – Th.S Nguyễn Vân Điềm vàPGS.TS Nguyễn Ngọc Quân) Công việc đó luôn gắn với mục đích và động cơcủa người lao động Vì vậy, công việc đó tạo được hưng phấn đối với người laođộng, họ yêu nghề thì sẽ tạo động lực lớn cho người lao động

Để bản thân công việc có thể tạo hưng phấn cho người lao động thì:

- Đó là công việc mà phù hợp với khả năng của người lao động, là côngviệc mà người lao động cảm thấy yêu thích

- Công việc đó phải đem lại nguồn thu nhập chính cho người lao động

- Nó có vị trí xác định trong hệ thống công việc, người lao động tự hào khinói về ngành nghề của mình

- Công việc không quá khó khăn, không ảnh hưởng lớn đến đời sống vàsức khỏe của người lao động, và một điều cũng rất quan trọng đó là công việc đó

có mang lại sự thăng tiến cho họ trong tương lai hay không Vì vậy, lãnh đạocông ty cần phải quan tâm đến vấn đề này, để có thể đặt đúng người đúng việc

Khi công việc thoả mãn được yêu cầu đó thì nó sẽ tạo hứng thú cho ngườilao động làm việc, họ yêu công việc hơn và như thế kết quả làm việc sẽ cao hơn

1.3.3.2 Môi trường làm việc:

Môi trường làm việc là nơi mà người lao động gắn bó trong suốt thời gianlàm việc, nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc của người lao động Đó làtoàn bộ cơ sở vật chất, môi trường của tổ chức

Người lao động hiện nay rất quan tâm đến môi trường làm việc của mìnhnhư thế nào Họ sẽ không thể làm việc, không thể sáng tạo trong một môi trườngkhông an toàn, thiếu thốn vật chất, nhàm chán hay quá căng thẳng

Một môi trường làm việc tốt là một trường: Có đầy đủ cơ sở vật chất đápứng nhu cầu làm việc của người lao động, có đầy đủ phương tiện hỗ trợ, bảo vệngười lao động, không khí làm việc thoải mái, không quá gò ép, tập thể hoàđồng, và có sự quan tâm của ban lãnh đạo

Duy trì, kết hợp hài hoà giữa công việc và cuộc sống cá nhân của ngườilao động, tạo ra mối quan hệ đồng cảm, hiểu biết lẫn nhau, tranh cãi nhưngkhông quá mâu thuẫn căng thẳng …

Một môi trường làm việc tốt có vai trò quan trọng không kém trong côngtác tạo động lực cho người lao động Chính vì thế, lãnh đạo công ty cần phảiquan tâm đến vấn đề này, coi nó như là vấn đề của bản thân mình

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI

VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY LÂM NGHIỆP VIỆT NAM

2.1 Tình hình chung của Tổng công ty.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty.

Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty chia làm 2 giai đoạnGiai đoạn 1: Từ năm 1995 – 1997 Theo quyết định số 667/TCLĐ ngày04/10/1995 của Bộ Lâm Nghiệp do Bộ trưởng Bộ Lâm Nghiệp quyết định thànhlập theo uỷ quyền của Thủ tướng Chính phủ thành lập Tổng công ty lâm sản Việt

Nam Tổng công ty được thành lập trên cơ sở sát nhập 10 tổng công ty, liên hiệptrực thuộc bộ lâm nghiệp Tổng công ty có 108 đơn vị thành viên, là những đơn

vị sự nghiệp có quan hệ mật thiết về lợi ích kinh tế, tài chính, nghiên cứu khoahọc, công nghệ, cung ứng, tiêu thụ dịch vụ, thông tin, đào tạo, nghiên cứu, tiếpthị nhằm tăng cường tích tụ, tập trung, phân công chuyên môn hoá và hợp táchoá sản xuất để nâng cao khả năng, hiệu quả kinh doanh của các đơn vị thànhviên và thực hiện hoàn thành nhiệm vụ Nhà nước giao cho, Tổng công ty chịu sựquản lý Nhà nước của các Bộ, cơ quan ngang Bộ, cơ quan thuộc Chính phủ, Uỷban nhân dân và thành phố trực thuộc Trung ương với tư cách là các cơ quanquản lý Nhà nước, đồng thời chịu sự quản lý của các cơ quan này với tư cách là

cơ quan thực hiện quyền chủ sở hữu đối với doanh nghiệp nhà nước theo quyđịnh tại luật doanh nghiệp nhà nước và các quy định khác của pháp luật

Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam có:

- Tư cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam

- Điều lệ cụ thể về tổ chức và hoạt động, bộ máy và điều hành

- Vốn và tài sản, chịu trách nhiệm đối với các khoản nợ trong phạm vi sốvốn do Tổng công ty quản lý

- Có con dấu, được mở tài khoản tại kho bạc Nhà nước và các ngân hàngtrong và ngoài nước

- Bảng cân đối tài sản, các quỹ tập trung theo quy định của Chính phủ vàhướng dẫn của Bộ Tài chính

Mặt khác, Tổng công ty có quyền và nghĩa vụ theo quy định của Luậtdoanh nghiệp Nhà nước Tổng công ty thực hiện tổ chức quản lý, tổ chức kinhdoanh phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ Nhà nước giao, mở rộng quy mô theo khảnăng của Tổng công ty và nhu cầu của thị trường, kinh doanh ngành nghề nếuđược cơ quan Nhà nước có thẩm quyền cho phép

Giai đoạn 2: Cuối năm 1997, theo chủ trương của Bộ Nông nghiệp vàPhát triển Nông thôn về việc sắp xếp và tổ chức lại các doanh nghiệp Lâm

nghiệp nhằm đảm bảo gọn nhẹ nhưng vẫn đủ sức mạnh về công nghệ, khoa học

kỹ thuật, tài chính… để đáp ứng yêu cầu xây dựng nhằm phát triển ngành Lâmnghiệp bền vững

Tính đến năm 1997, nước ta đã mở cửa nền kinh tế được 8 năm, nhưngnhìn chung nề kinh tế nước ta vẫn còn nghèo, tốc độ phát triển kinh tế còn chậm.80% dân số còn sống bằng nghề nông – lâm – ngư nghiệp Do đó chỉ có pháttriển ngành này một cách toàn diện kết hợp với các ngành kinh tế khác thì mới cóthể giúp nền kinh tế phát triển nhanh và bền vững được Tổng công ty lâm sảnViệt Nam là một trong những đơn vị hang đầu và trọng yếu sẽ giúp cho Bộ Nôngnghiệp và Phát triển Nông thôn thực hiện được nhiệm vụ mà mình đã đề ra

Giai đoạn 1, Tổng công ty chỉ hoạt động trong lĩnh vực chế biến và tiêuthụ sản phẩm lâm sản Nhưng để phát triển ngành lâm nghiệp bền vững thì khôngchỉ thực hiện 2 nhiệm vụ đó mà còn phải mở rộng lĩnh vực hoạt động của mình,tức là phải thực hiện từ khâu trồng, đến chế biến tất cả các sản phẩm lâm sản củamình Do vây, Tổng công ty đã được Chính phủ, Bộ Nông nghiệp và phát triểnnông thôn và các tỉnh giao thêm một số diện tích rừng, đất rừng, các cơ sở chếbiến lâm sản, nhà máy xí nghiệp Tổng công ty chính là đơn vị đầu mối thực hiệnchương trình 5 triệu ha rừng và tìm hướng mới cho sản xuất hang lâm sản Tổngcông ty đã rà soát, sắp xếp lại các doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc, các doanhnghiệp hạch toán độc lập….từ 108 doanh nghiệp xuống còn 51 doanh nghiệp.Nhưng tính đến nay, tổng công ty đã có 54 đơn vị thành viên, trong đó có 47doanh nghiệp hạch toán độc lập, 7 doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc Đồng thờiThủ tướng Chính phủ đã quyết định xếp hạng Tổng công ty là doanh nghiệp Nhànước hạng đặc biệt (Quyết định số 933/1997/QĐ-TTg ngày 4/11/1997 của Thủtướng Chính phủ) Ngoài ra, theo quyết định số 3308/NN-TCCB/QĐ ngày18/12/1997 của Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, Bộ Nôngnghiệp và Phát triển Nông thôn cho phép Tổng công ty lâm sản Việt Nam được

đổi tên thành Tổng công ty lâm nghiệp Việt Nam… từ đó nhiệm vụ kinh doanh

và sản phẩm chủ yếu đã được thay đổi

Tổng công ty lâm nghiệp Việt Nam có tên giao dịch quốc tế là:

Vietnam forest product corporation

Tên viết tắt: vinafor

Trụ sở chính của công ty đặt tại:

127 lò đúc - quận Hai Bà Trưng - Thành phố Hà Nội

- Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam

- Ngân hàng Công thương Việt Nam

- Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

- Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Tài khoản chính: số 001.100.0018506 tại Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam

Địa chỉ Webside: www.vinafor.com.vn

Địa chỉ Email: vinafor_kt@fpt.vn

2.1.2 Cơ cấu tổ chức.

Hội đồng quản trịManagement Board

Tổng giám đốcPresidentPhó tổng giám đốcChủ tịch hội đồng quản trị

Chairman

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty

Phòng đầu tư

và xây dựng

cơ bản

Phòng kế toán, tài chính

Phòng

tổ chức

lao động

Phòng kế hoạch

Phòng lâm nghiệp

Phòng kỹ thuật, hợp tác

quốc tế

Phòng kinh doanh, XNK

Các đơn vị hạch toán

độc lập

phụ thuộc Các công ty liên

doanh

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

Qua bảng số liệu trên ta thấy tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty

có một số điểm sau:

Về doanh thu: Doanh thu năm 2002 giảm so với năm 2001 là 14,1% song

đến năm 2003 doanh thu tăng lên cao hơn cả 2 năm trước cụ thể tăng 44,32% so vớinăm 2002 Năm 2004, tăng 28,53% so với năm 2003 Và ta thấy doanh thu liên tụctăng ở các năm sau đó Cụ thể: 2005 tăng 6,2% so với năm 2006 tăng 5,5% so vớinăm liền trước Năm 2007 tăng 8,74% so với năm 2006 Trong giai đoạn từ năm

2002 - 2006 hàng năm các đơn vị thành viên và Tổng công ty luôn hoàn thành vượtmức kế hoạch sản xuất kinh doanh đã đề ra với mức năm sau cao hơn năm trước.Năm 2003 có tỷ lệ % doanh thu tăng cao nhất là 44,32% Hai năm gần đây thì tỷ lệ

% tăng thấp hơn và trở nên đồng đều hơn Điều này phản ánh tình hình sản xuấtkinh doanh trong những năm qua có sự phát triển thuận lợi

Về lợi nhuận: Sự tăng trưởng của lợi nhuận cũng không đồng đều Cụ thể,

năm 2002 lợi nhuận tăng 18,2% so với năm 2001, năm 2003 lợi nhuận đạt 18,678 tỷđồng tăng 14,7% so với năm 2002, năm 2004 lợi nhuận tăng 9,65% so với năm

2003, năm 2005 lợi nhuận tăng với tỷ lệ rất cao 137,99% so với năm 2004, năm

2006 lợi nhuận giảm 20,62% so với năm 2005 Năm 2007 lợi nhuận tăng 2,14% sovới năm 2006.Vậy trong giai đoạn từ 2001-2006 thì lợi nhuân của các năm đều tăngtrưởng với tỷ lệ khá cao Đặc biệt là năm 2005 có tỷ lệ tăng vượt bậc (đạt 48,74 tỷ

đồng) tăng 28,21 tỷ đồng Ngay năm sau thì mức lợi nhuận này không giữ được,năm 2006 giảm 10,05 tỷ đồng.

Vậy có thể nói mức doanh thu và lợi nhuận không ổn định Điều này có thể

do một số đơn vị còn gặp nhiều khó khăn, đặc biệt đối với các đơn vị chuyên trồngrừng ở Miền Bắc Nhưng nhìn chung nhiều đơn vị đã vươn lên, không những duy trì

ổn định mà có bước phát triển mạnh mẽ trong sản xuất kinh doanh Hầu hết đều làm

ăn có lãi, nộp ngân sách nhà nước ở mức cao và đời sống người lao động đuợc nânglên

Về nộp ngân sách: Tổng số nộp ngân sách giảm qua các năm trong giai đoạn

2001-2004 Nộp ngân sách cao nhất là năm 2001 (193,38 tỷ đồng), thấp nhất là năm

2004 (77,22 tỷ đồng) Năm 2004, nộp ngân sách chỉ bằng 40% so với năm 2001 vàbằng 87% so với năm 2003 Năm 2005, nộp ngân sách giảm 18,87% so với năm

2004 Năm 2006, nộp ngân sách tăng 2,4% so với năm 2005 Năm 2007, nộp ngânsách tăng 1,16% so với năm 2006 Vậy tỷ lệ nộp ngân sách cũng không ổn định quacác năm