Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc - Thành phố Yên Bái

Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc - Thành phố Yên Bái

Lời nói đầu

Nền kinh tế thế giới phát triển mạnh mẽ, quá trình hội nhập quốc tế sâusắc và sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật ngày càng nhanh chóng, đã, đang và sẽgây áp lực mạnh mẽ tới các doanh nghiệp Việt Nam trên nhiều yếu tố Đối mặtvới sự cạnh tranh quyết liệt trên thị trường, các doanh nghiệp Việt nam bắt buộcphải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giản, năng động Mọi hoạt động

mà tổ chức đối xử với con người đều nhằm mục đích là sử dụng một cách cóhiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức Các hoạt động nhằmduy trì đủ số lượng và chất lượng lao động, tìm kiếm, phát triển những phươngpháp để nguồn nhân lực có thể đóng góp tối đa năng lực của mình, đồng thờinhằm phát triển tổ chức và hoàn thiện bản thân, chính là các hoạt động quản trịnhân lực Quản trị nhân lực quyết định sự thành công hay thất bại trong các hoạtđộng, quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức

Tuy nhiên, không phải tất cả các tổ chức đều hiểu đúng, hiểu đầy

đủ về quản trị nhân lực Vì thế các hoạt động quản trị nhân lực trong khá nhiều

tổ chức doanh nghiệp chưa được thực hiện một cách khoa học và toàn diện, hoặcchỉ đạt được những kết quả nhất định trong một số nội dung của quản trị nhânlực

Đối với trường học phổ thông nói chung, và trường tiểu học nói riêng, việc hiểu

và vận dụng các hoạt động quản trị nhân lực còn nhiều hạn chế Cụ thể hơn, đốivới Trường Tiểu học Nguyễn Bá Ngọc, thuộc Thành phố Yên Bái, là một tổchức sự nghiệp trong lĩnh vực giáo dục, công tác quản trị nhân lực ở đây cũngcòn được hiểu, vận dụng chưa được đầy đủ, toàn diện và hiệu quả Với những lý

do nêu trên, trong quá trình thực tập tốt nghiệp, em đã chọn đề tài nghiên cứu “

Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc – Thành phố Yên Bái ” làm luận văn tốt nghiệp.

Mục đích nghiên cứu của đề tài

Thứ nhất, là hệ thống hoá những vấn đề về quản trị nhân lực trong một tổchức nói chung và đặc trưng về quản trị nhân lực trong một trưòng tiểu học nóiriêng Thứ hai, trên cơ sở lý luận đó, đề tài tập trung nghiên cứu đánh giá thựctrạng về công tác quản trị nhân lực trong trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc, tìm

ra những kết quả đạt được cũng như những tồn tại trong công tác quản trị nhânlực ở trường Thứ ba, là đề xuất những kiến nghị, những giải pháp nhằm hoànthiện công tác quản trị nhân lực trong trường tiểu học Ngiuyễn Bá Ngọc, thànhphố Yên Bái

Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đề tài xác định và nghiên cứu về công tác quản trị nhân lực, nhưng chỉ tậptrung nghiên cứu một số nội dung cơ bản của quản trị nhân lực như phân tíchcông việc, đào tạo, tuyển dụng, thù lao lao động… trong phạm vị Trường tiểuhọc Nguyên Bá Ngọc, thành phố Yên Bái Các số liệu phân tích được sử dụngtrong luận văn là những số liệu được cung cấp từ Trường trong những năm gầnđậy ( 2003- 2005)

Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng để hoàn thành luận văn này làcác phương pháp phân tích thống kê, tổng hợp, phỏng vấn trực tiếp một số cán

bộ, giáo viên trong Trường

Kết cấu và nội dung của luận văn

Luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về quản lý nhân sự trong tổ chức

Chương II: Phân tích thực trạng quản lý nhân sự trong Trường tiểu họcNguyễn Bá Ngọc – Thành phố Yên Bái

Chương III: Các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lýnhân sự tại Trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc- Thành phố Yên Bái

Để hoàn thành luận văn này, cùng với sự cố gắng của bản thân, em đãđược sự hướng dẫn tận tình của cô giáo Thạc sĩ Nguyễn Vân Điềm, các cô chú,anh chị trong Trường, các bạn đồng nghiêp Em xin chân thành cám ơn cô giáohướng dẫn, các cô chú anh chị và các bạn đã giúp đỡ em rất nhiệt tình Tấtnhiên, với thời gian và kinh nghiệm còn hạn chế, luận văn còn những tồn tạinhất định, em xin tiếp thu những ý kiến đóng góp của mọi người để luận vănđược hoàn chỉnh hơn

Xin chân thành cám ơn!

là một tổ chức thì phải có ít nhất hai người, cùng làm việc nhưng phải theo một

kế hoạch, phương pháp hay nói cách khác là theo một cách thức đã được xácđịnh, được thống nhất với nhau ở nhiều mục tiêu cụ thể trước khi hoạt động,trong khi và sau đó có thể được điều chỉnh thay đổi tuỳ theo điều kiện, hoàncảnh, môi trường và mong muốn của các thành viên tạo ra và tạo nên tổ chức

2 Nguồn nhân lực trong một tổ chức

Người ta có thể gọi nguồn nhân lực trong một tổ chức là lực lượng laođộng của tổ chức Đó là toàn bộ những người tham gia làm việc trong tổ chức

ấy, kể cả người lãnh đạo, người quản lý và người lao động Toàn bộ nhữngngười tham gia làm việc trong doanh nghiệp phải là những người đủ tuổi laođộng, có thể có các hợp đồng lao động khác nhau, dưới nhiều hình thức, nằmtrong danh sách của tổ chức Lực lượng lao động của tổ chức thường được xemxét dưới hai giác độ: số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Số lượng nguồnnhân lực là tổng số nguời trong danh sách, tham gia làm việc trong tổ chức Chấtlượng nguồn nhân lực trong tổ chức là muốn nói đến trình độ chuyên môn, kỹthuật, ý thức, quan niệm, giá trị, sức khoẻ của nguồn nhân lực Nguồn nhânlực có chất lượng cao là điều kiện quan trọng để tạo ra những sản phẩm có giátrị và quyết định mọi kết quả hoạt động của tổ chức

3 Quản lý nhân sự

Quản lý nhân sự còn được gọi dưới nhiều tên gọi khác nhau, quản trị nhân

sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực hay quản trị nhân lực ( trong luậnvăn này được gọi là quản lý nhân sự ), và cũng có nhiều các định nghĩa khácnhau Quản lý nhân sự là quá trình kế hoạch, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát cáchoạt động của con nguời để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức vv

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Quốc dânthì “ Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xâydựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao độngphù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức, cả về mặt số lượng và chất lượng ” (Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Trường ĐHKTQD,trang 8 )

Như vậy mọi hoạt động nhằm thu hút người lao động tham gia tuyển mộ,chọn lựa, quyết định tuyển dụng, kế hoạch nhân lực, cơ cấu tổ chức, bố trí, phâncông lao động, phân tích công việc, là những hoạt động nhằm hình thành nguồnnhân lực trong tổ chức Tiếp theo là những hoạt động nhằm đào tạo sử dụng,phát triển nguồn nhân lực nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng để nguồn nhân lực

có thể làm việc và làm việc ngày càng chất lượng, hiệu quả trong tương lai Cáchoạt động tiếp theo là khuyến khích nguồn nhân lực có động lực, để họ làm việcngày càng hiệu quả và phải luôn duy trì, bảo toàn đội ngũ nhân lực tinh giản về

số lượng, chất lượng cao luôn gắn bó với tổ chức thông qua các hoạt động: đánhgiá thực hiện công việc, thù lao lao động, thăng tiến, giải quyết các quan hệ laođộng

II Vai trò của quản lý nhân sự

Quản lý nhân sự có vai trò quan trọng được thể hiện bằng các lợi ích mà

tổ chức, người lao động và xã hội thu được như sau:

có hiệu quả nhất, có lợi cho người lao động, tổ chức và xã hội.

(5) Tạo ra sự phối hợp đồng bộ, ăn khớp giữa các bộ phận trong tổ chức

để quá trình vận hành của tổ chức diễn ra thông suốt, thống nhất, đáp ứng mụctiêu riêng của bộ phận và mục tiêu chung của tổ chức

(6) Tao điều kiện cho tổ chức thực hiện tốt các nghĩa vụ đối với Nhànước, địa phương và người lao động cũng như các quy định chung của phápluật

(7) Tạo ra sự trung thành của người lao động đối với tổ chức, bình đẳngtrong quan hệ giữa người quản lý, nhà lãnh đạo với nhân viên, với người laođộng

Đối với người lao động:

(1) Làm tốt các hoạt động quản lý nhân sự sẽ giúp cho người lao độngcảm thấy an toàn, thoải mái khi tham gia lao động sản xuất cũng như các côngviệc được tổ chức giao cho

(2) Tạo ra sự bình đẳng trong mối quan hệ của những người lao động vớinhau và người lao động với nhà quản lý trong tổ chức

(3) Người lao động có khả năng phát huy được hết những tài năng chuyênmôn, những sáng kiến của mình cho tổ chức và có cơ hội thăng tiến trong côngviệc

(4) Thu nhập của người lao động được nâng cao, đảm bảo cuộc sống cho

họ, gia đình họ trong cuộc sống hiện tại và đảm bảo cho họ cuộc sống khi về già

(5) Tạo được niềm tin, động lực, và cuộc sống tinh thần phong phú chongười lao động để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác Đảm bảođược các quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động

Đối với xã hội:

(1) Làm tốt hoạt động quản lý nhân lực, Nhà nước sẽ phân bố được laođộng , điều tiết quản lý lao động theo cơ cấu các ngành nghề, từ trung ươngtới địa phương, tránh được sự phân bố lao động cục bộ

(2) Góp phần nâng cao đời sống văn hóa, tinh thần của nhân dân, gópphần giảm thiểu các tệ nạn xã hội

(3) Giúp mọi người trong xã hội sống và làm việc theo quy định của phápluật, theo trật tự xã hội với ý thức xã hội ngày một nâng cao

(4) Góp phần nâng cao sức khoẻ, tuổi thọ và dân trí của người dân

Với những lợi ích to lớn mà công tác quản lý nhân sự đem lại như đã nêu

ở trên, ta thấy nếu thực hiên tốt các hoạt động quản lý nhân sự không chỉ manglại những lợi ích đối với tổ chức, đối với người lao động, mà còn mang lại lợiích đối với xã hội Với những ý nghĩa to lớn ấy, quản lý nhân sự thực sự cầnthiết đối với mọi tổ chức,cho dù tổ chức đó hoạt động trong lĩnh vực nào, mụctiêu là lợi nhuận hay phi lợi nhuận

Các hoạt động quản lý nhân sự chỉ thực sự có hiệu quả khi tổ chức thựchiện tốt, và đồng bộ mọi hoạt động của nó Điều đó đòi hỏi mọi người trong tổchức, nhất là các nhà quản lý, các nhà lãnh đạo phải hiểu biết về quản lý nhân sựmột cách khoa học và vận dụng khéo léo, nghệ thuật các hoạt động quản lý nhân

sự mới có thể đạt được kết quả tốt đẹp

Như vậy, có thể nói rằng, thực chất của quản lý nhân sự là quản lý conngười, dù trong phạm vi một tổ chức hay xã hội Bởi vì, suy cho cùng thì quản

lý mọi hoạt động, mọi yếu tố của quá trình lao động, sản xuất, kinh doanh, quản

lý mọi hoạt động của xã hội, suy cho cùng, là quản lý những con người mà trựctiếp hay gián tiếp quản lý các nguồn lực và các hoạt động đó.

III NHỮNG NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN

SỰ TRONG MỘT TỔ CHỨC

1 Phân tích công việc:

Có thể nói rằng, phân tích công việc là quá trình xác định các nghĩa vụtrách nhiệm, yêu cầu về kỹ năng để thực hiện các công việc trong tổ chức Phântích công việc xây dựng nên các văn bản cho công việc như bản mô tả, yêu cầucông việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc Đó là những cơ sở rất quan trọngcho các hoạt động quản trị nhân lực, vì từ đó, nó giúp cho nhà quản trị có thểđưa ra những quyết định đúng đắn về tuyển mộ, tuyển chọn, kể hoạch hoá nguồnnhân lực; đào tạo và phát triển; đánh giá thành tích công tác; lương bổng và đãingộ…đồng thời phân tích công việc còn giúp cho người thực hiện công việc biếtđược các nhiệm vụ, trách nhiệm, biết được các mối quan hệ trong công việc,điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khithực hiện công việc Phân tích công việc giúp cho các nhà quản lý xác định được

kỳ vọng của mình đối với người lao động, là điều kiện giúp cho nhà quản lý cóthể thực hiện và điều chỉnh các hoạt động quản lý nhân sự khác một cách kịpthời, hợp lý và hiệu quả

2 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Đó là quá trình tính toán, xác định đủ về số lượng lao động, đảm bảo vềchất lượng lao động, nhằm hoàn thành khối lượng công việc hoặc số lượng sảnphẩm, dịch vụ nhất định trong các thời kỳ kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dàihạn của tổ chức

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong chiến lượcnguồn nhân lực Đó là quá trình xây dựng các chiến lược và thiết lập các chiến

thuật thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực, giúp cho tổ chức đạt được mụctiêu công việc Sự hoàn thiện và hiệu quả của chiến lược nguồn nhân lực phụthuộc vào mức độ phù hợp của nó với chiến lược tổng thể của tổ chức, đặctrưng, năng lực của tổ chức và sự thay đổi môi trường.

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt độngkinh doanh của tổ chức Bởi vì nếu như tổ chức có được một tập hợp hợp lýnhững người lao động về số lượng và chất lượng lao động tốt thể hiện ở kiếnthức, kỹ năng, kinh nghiệm thì sẽ đạt được các mục tiêu chiến lược hiệu quảkinh doanh của tổ chức ở hiện tại và tương lai

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực cũng là cơ sở cho các hoạt động biên chế ,đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Dựa vào kế hoạch nguồn nhân lực, tổ chức

sẽ xác định được cần phải tuyển dụng, bổ xung, thay thế bao nhiêu, ở bộ phậnnào, trình độ như thế nào, bao nhiêu cần đào tạo phát triển, đào tạo những gì,như thế nào, thời gian bao lâu, chí phí ra sao? vv nhằm đảm bảo sản xuất kinhdoanh diễn ra được liên tục

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị có thể khai thác,tận dụng được hết những tài năng chuyên môn và những năng lực cá nhân của

họ Góp phần vào việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân sự của tổ chức

Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực trước hết phải tiến hành dự đoáncầu nhân lực ngắn hạn và dài hạn Đó là quá trình xác định cần bao nhiêu nhânlực trong các thời kỳ sản xuất, điều đó phụ thuộc cầu sản phẩm, số lượng sảnphẩm, tình hình áp dụng kỹ thuật công nghệ tiên tiến trong từng thời kỳ kếhoạch Tiếp đó, phải ước lượng cung nhân lực bên trong và bên ngoài tổ chứctrong từng thời kỳ, có biến động như thế nào, khả năng cung ra sao? Từ đó, cầnphải đưa ra các giải pháp nhằm cân đối cung cầu nhân lực cho hợp lý, nhằm sửdụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức

3 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực:

3.1 Tuyển mộ nhân lực

Là quá trình thu hút những ứng viên có chất lượng tham gia dự tuyển vàocác vị trí cần thiết trong tổ chức Tổ chức nào có kế hoạch và công tác tuyển mộtốt sẽ thu hút được những người xin việc có chất lượng cao và ngược lại

Nguồn tuyển mộ nhân lực có thể từ bên trong hoặc từ bên ngoài tổ chứchoặc có thể kết hợp cả hai nguồn trong quá trình tuyển mộ

+Tuyển mộ nhân lực bên trong tổ chức

Theo hệ thống mở: Được thực hiện công khai, với các tiêu chuẩn rõ ràng

đối với tất cả các ứng cử viên bên trong tổ chức

Theo hệ thống đóng: Tức là rà soát lại toàn bộ nhân viên trong tổ chức,

lựa chọn ra những người có năng lực, phù hợp với yêu cầu công việc Quá trìnhđược thực hiện một cách bí mật, không thông báo

Tuyển mộ nhân lực từ bên trong tổ chức có ưu điểm là dễ đánh giá được lòngtrung thành, thái độ, tinh thần trách nhiệm của người cần đề bạt Chi phí tuyển

mộ tiết kiệm hơn so với tuyển mộ từ bên ngoài Hơn nữa, tuyển mộ bên trongkích thích được sự thi đua, cống hiến của các nhân viên vì có động cơ thăng tiến.Tuy nhiên, tuyển mộ từ bên trong cũng có những nhược điểm nhất định Số ứng

cử viên sẽ chỉ hạn chế trong nguồn của tổ chức, mà nếu tuyển mộ từ bên ngoài

sẽ có cơ hội chọn được nhân lực có thể đáp ứng được yêu cầu tốt hơn

* Tuyển mộ nhân lực từ bên ngoài tổ chức:

Là tìm người đáp ứng được yêu cầu của công việc cần tuyển từ nhữngnguồn bên ngoài như những người đã tốt nghiệp, những người đang làm việccho tổ chức khác…

Ưu điểm của tuyển mộ từ bên ngoài là thu hút được một lượng lớn cácứng viên, có cơ hội tuyển được nhân lực có chất lượng tốt Tuy nhiên, tuyển mộbằng phương pháp này thì chi phí tuyển mộ tốn kém cho tổ chức

Sau khi thực hiện các công tác tuyển mộ, tổ chức sẽ tiến hành tuyển chọn

từ những ứng viên đã tập hợp được qua tuyển mộ

3.2 Tuyển chọn nhân lực:

Là quá trình lựa chọn những cá nhân phù hợp nhất, tại một vị trí hoặc mộtcông việc cụ thể từ tập hợp người xin việc Công tác tuyển chọn phải gắn vớimục tiêu và yêu cầu của tổ chức Nên chọn những cá nhân có trình độ phù hợpvới yêu cầu công việc, thông minh sáng tạo, nhiệt tình với công việc, có kỷ luật,trung thực, gắn bó với tổ chức và sức khoẻ tốt

Quá trình tuyển chọn cần tiến hành qua các bước sau:

Các bước tiến hành tuyển chọn: Gồm 9 bước

(1) Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

(2) Sàng lọc qua hồ sơ xin việc

(3) Trắc nhiệm tuyển chọn

(4) Phỏng vấn tuyển chọn

(5) Kiểm tra sức khoẻ và thể lực của các cá nhân

(6) Phỏng vấn bởi lãnh đạo trực tiếp

(7) Thẩm tra lại các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

(8) Tham quan công việc

(9) Ra quyết định tuyển chọn

4 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là quá trình thực hiện có hệ thống và chínhthức, so sánh tình hình thực hiện công việc của người lao động với các tiêuchuẩn đã được xây dựng từ trước và thảo luận với người lao động

Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để khen thưởng, động viện, hoặc kỷluật Một hệ thống đánh giá hiệu quả có thể giúp: nhân viên phát huy năng lực

và nâng cao năng suất của họ, cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản

hồi; kế hoạch hoá nguồn nhân lực; là cơ sở để tuyển dụng; phát triển nguồnnhân lực; ra quyết định về tăng lương, thăng chức, và thuyên chuyển nhân sựphù hợp

* Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá được tiến hành theo trình

tự sau:

Bước 1: Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá Việc lựa chọn

phương pháp đánh giá phụ thuộc vào mục tiêu, mục đích đánh giá

Có rất nhiều phương pháp đánh giá, doanh nghiệp có thể lựa chọn mộttrong các phương pháp sau để đánh giá thành tích nhân viên của mình:

Phương pháp thang đo đồ hoạ

- Các mức độ thực hiện công việc của người được đánh giá được xác địnhqua một thang đo Thang đo này được thiết kế gồm các đặc trưng ( hay tiêuthức) đánh giá và được phân biệt theo các mức độ từ thấp đến cao ( ví dụ như :yếu-kém-trung bình-tốt-xuất sắc) cho mỗi đặc trưng ( hay mỗi tiêu thức )

- Các tiêu thức đánh giá bao gồm 2 loại: các đặc trưng liên quan đến côngviệc (khối lượng, chất lượng công việc) và các đặc trưng liên quan đến cá nhânngười lao động (sáng kiến, thái độ lao động, sự hợp tác…)

- Trên cơ sở quan sát và đánh giá chủ quan của mình, người đánh giá sẽcho điểm phản ánh các mức độ thực hiện công việc của người được đánh giátheo các đặc trưng Tổng hợp các điểm ở từng đặc trưng cho ta kết quả phản ánhmức độ thực hiện công việc của người được đánh giá

Nhóm các phương pháp so sánh: bao gồm các phương pháp xếp hạng,phân phối bắt buộc, phương pháp cho điểm, so sánh cặp Các phương pháp này

có cùng bản chất là đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng người laođộng dựa trên so sánh kết quả thực hiện công việc của từng người với ngườicùng trong bộ phận

Ngoài ra, còn có các phương pháp khác như phương pháp danh mục kiểmtra, phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp bản tường thuật,

và phương pháp quản lý bằng mục tiêu…

Bước 2: Lựa chọn và đào tạo người đánh giá Người đánh giá phải am

hiểu, có tinh thần trách nhiệm, thường là trưởng các bộ phận Người đánh giáphải được đào tạo không chỉ về kỹ thuật đánh giá mà còn cả quan điểm và nhậnthức về việc đánh giá thành tích

Bước 3: Lựa chọn chu kỳ đánh giá: việc đánh giá sẽ được thực hiện trên

cơ sở định kỳ, sáu tháng hay cuối năm hoặc sau khi kết thúc một dự án nào đó

Bước 4: Phỏng vấn, đánh giá: Người quản lý bộ phận và người lao động

cùng thảo luận vào cuối chu kỳ đánh giá nhằm xem xét lại toàn bộ tình hìnhthực hiện công việc của người lao động, qua đó cung cấp cho họ những thôngtin về tình hình thực hiện công việc đã qua, các tiềm năng trong tương lai của họcũng như các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ

Để việc đánh giá được khách quan và thực tế hơn, nhà quản lý cấn phảilưu ý một số khuyết điểm trong đánh giá như thiên vị, cảm tình; xu hướng trungbình; xu hướng thái quá; thành kiến, định kiến, thiên kiến; ảnh hưởng sự kiệngần nhất…

5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực :

Là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập nhằm tạo ra sự thayđổi hành vi nghề nghiệp của nguồn nhân lực Nó bao gồm các hoạt động :

Đào tạo: Là quá trình học tập để thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu

quả hơn trong công việc

Giáo dục: Là quá trình học tập để chuẩn bị cho tương lai của người được

giáo dục có một nghề thích hợp

Phát triển: Là quá trình học tập mở ra cho mỗi cá nhân những công việc

mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức

* Tiến trình xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển:

(1) Xác định nhu cầu đào tạo

(2) Xác định mục tiêu đào tạo

(3) Lựa chọn đối tượng đào tạo

(4) Xây dựng các chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo

(5) Dự tính kinh phí đào tạo

(6) Lựa chọn và đào tạo giáo viên

(7) Đánh giá chương trình đào tạo

* Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối

đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả của tổ chức

6 Thù lao lao động

Bao gồm tất cả những khoản lợi ích mà người lao động nhận được thôngqua quan hệ thuê mướn

Thù lao cơ bản: Là khoản thù lao cố định mà người lao động nhận được

một cách thường xuyên, dưới dạng tiền lương, tiền công Trong đó tiền lương là

số tiền được trả cho người lao động cố định, thường xuyên có thể theo thánghoặc theo năm Tiền công là số tiền được trả cho người lao động tuỳ thuộc vào

số giờ làm việc thực tế, số sản phẩm sản xuất ra, hoặc khối lượng công việchoàn thành

Các tổ chức, doanh nghiệp ngoài nhà nước thường xây dựng hệ thống trảlương, trả công riêng Trình tự xây dựng hệ thống trả lương, trả công được tiếnhành như sau :

Bước 1 : Nghiên cứu mức lương tối thiểu và những quy định trả lươngtheo luật pháp nhà nước

Bước 2 : Khảo sát các mức lương thịnh hành trên thị trường, nhất là cácđối thủ cạnh tranh.

Bước 3 : Đánh giá công việc : đó là quá trình đánh giá giá trị của các côngviệc, sắp xếp các công việc theo một hệ thống thứ bậc giá trị từ thấp đến caohoặc ngược lại

TCsp = ĐGsp * SLtt

TCsp là tiền công theo sản phẩm, ĐGsp là đơn giá sản phẩm ( là số tiềntrả cho người lao động khi họ sản xuất ra một sản phẩm.), SLtt là số lượng sảnphẩm thực tế làm ra

Trả công theo thời gian là cách trả công dựa vào mức lương và số đơn vịthời gian thực tế người lao động làm việc, và được tính theo công thức sau :

TCtg = MLtg * Ttt

Trong đó : TCtg là tiền công trả theo thời gian, MLtg là mức lương tínhtheo đơn vị thời gian ( giờ, ngày, thámg, năm), Ttt là thời gian làm việc thực tếcủa người lao động

Các khuyến khích: Là các khoản thù lao nhận thêm ngoài tiền lương, tiền

công để trả cho nhân viên Có nhiều loại khuyến khích tài chính Các chươngtrình khuyến khích cá nhân và tập thể bao gồm : tăng lương tương xứng với kếtquả thực hiện công việc, tiền thưởng thường được chi trả một lần cho sự hoàn

thành vượt mức các chỉ tiêu, hoặc phát huy sáng kiến Phần thưởng giống nhưtiền thưởng nhưng được trả dưới dạng vật chất như nghỉ phép, vé du lịch Cácchế độ trả công khuyến khích như trả công có thưởng, trả công theo đơn giá luỹtiến vv Các chương trình khuyến khích trên phạm vi toàn công ty gồm phânchia lợi nhuận, tặng cổ phần, tăng cổ tức Ngoài ra còn những khuyến khích phitài chính bao gồm các yếu tố lợi ích có được từ nội dung hay môi trường làmviệc, ví dụ như mức độ hấp dẫn của công việc, cơ hội thăng tiến, đồng nghiệpthân ái, chính sách công bằng hợp lý vv

Các phúc lợi: Phúc lợi về tài chính là khoản thù lao gián tiếp được trả

dưới dạng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế vv Các phúc lợi bao gồm các phúclợi theo quy định của nhà nước và phúc lợi tự nguyện

Khi xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi phải chú ý :

- Mục tiêu của chương trình phúc lợi là phải duy trì và nâng cao năng suấtlao động, thực hiện chức năng xã hội, nâng cao vai trò điều tiết của chính phủ,

và duy trì mức sống vật chất và tinh thần của người lao động

- Nguyên tắc xây dựng chương trình phúc lợi là phải có lợi cho người laođộng và người quản lý, phải thúc đẩy sản xuất, chi phí hợp lý, rõ ràng, côngbằng, phải được mọi người tham gia và ủng hộ

Các bước xây dựng chương trình phúc lợi :

+ Thu thập dữ liệu về giá cả các mặt hàng và dịch vụ liên quan

+ Tính toán xem cần có bao nhiêu tiền để thực hiện chương trình phúc lợi+ Đánh giá từng loại phúc lợi theo yêu cầu luật pháp, nhu cầu của ngườilao động và tổ chức

+ Đưa ra phương án chọn lựa các chương trình phúc lợi tối ưu nhất

7 Quan hệ lao động và bảo vệ an toàn, sức khoẻ cho người lao động

Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa

vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động Quan hệ lao động tập

trung chủ yếu vào giải quyết các tranh chấp lao động như bãi công, đình công,lãn công Quan hệ lao động còn được thể hiện ở việc xác định, ký kết, thực hiện,chấm dứt các hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập thể Quan hệ lao độngcũng bao gồm cả việc xác định các nguyên tắc, các bước, các thủ tục giải quyếtcác bất bình và kỷ luật lao động đối với người lao động sao cho công bằng hợp

lý và có tác dụng tích cực

Người lao động trong quá trình làm việc phải được đảm bảo an toàn tínhmạng và sức khoẻ Do vậy cần phải tạo những điều kiện lao động thuận lợi tạinơi làm việc, bao gồm các yếu tố về vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội và thẩm

mỹ để tránh các nguy hại đến sức khoẻ, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp vàhạn chế các hậu quả của nó đến người lao động, giúp họ có được sức khoẻ, độnglực để nâng cao năng suất, hiệu quả công việc cho tổ chức

IV SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN

SỰ TẠI TRƯỜNG TIỂU HỌC NGUYỄN BÁ NGỌC, THÀNH PHỐ YÊN BÁI

1 Đặc trưng của quản lý nhân sự trong một trường tiểu học

Trường tiểu học là một tổ chức sự nghiệp với mục tiêu giáo dục, chứ khôngphải mục tiêu kinh doanh Do vậy, mục đích cạnh tranh, lợi nhuận không phải làmục tiêu cuối cùng của nhà trường Ngược lại, trường tiểu học là tổ chức giáodục con người ở lứa tuổi nhi đồng và niên thiếu, nhằm trang bị những kiến thức,hình thành nhân cách cho các em, nguồn nhân lực tương lai của đất nước Dovậy, mục tiêu giáo dục là tri thức cơ bản và hình thành nhân cách con người, làchất lượng nguồn nhân lực trong tương lai

Đối tượng quản lý nhân sự là đội ngũ giáo viên, công nhân viên Đội ngũgiáo viên trong một trường tiểu học về quy mô không nhiều, tương đối ổn định,trình độ hiện nay cũng ở mức cao nhất là tốt nghiệp đại học Cơ cấu chức năngchuyên môn trong trường tiểu học cũng không quá phức tạp, không quá nhiều

bộ phận, tính chuyên môn hoá không cao Các giáo viên tiểu học có thể giảngdạy nhiều môn cho các em ở các năm học khác nhau.

Có thể nói, sản phẩm của trường tiểu học là những em học sinh có tri thức

cơ sở về tự nhiên, văn học, và nhân cách là chủ yếu, đó là những tri thức là tiền

đề hình thành và phát triển tiếp theo của nguồn nhân lực trong tương lai

Giống như quản lý nhân sự trong một tổ chức nói chung, các nội dung củaquản lý nhân sự trong một trường tiểu học cũng phải được xây dụng và thựchiện đầy đủ, chặt chẽ Tác dụng của quản lý nhân sự trong trường tiểu học cũngtương tự như trong một tổ chức, một doanh nghiệp Tuy nhiên, nó cũng cónhững đặc thù riêng như trên đã phân tích Vì vậy, công tác quản lý nhân sựcũng đòi hỏi một sự vận dụng khéo léo phù hợp với những đặc thù của một tổchức giáo dục mới đem lại hiệu quả tốt

Thứ nhất, đội ngũ giáo viên, cán bộ nhân viên trong trường tiểu học, đốitượng quản lý nhân sự chủ yếu , thường có quy mô nhỏ, do vậy các nội dungquản lý nhân sự không quá phức tạp

Thứ hai, đối tượng quản lý nhân sự là đội ngũ giáo viên và công nhân viên cóđặc thù là những người trí thức, hoạt động trí óc là chủ yếu, gỉang dạy và thamgia các hoạt động phong trào, chứ không hoạt động chân tay nhiều

Thứ ba, đội ngũ giáo viên thường có thu nhập thấp, không có điều kiện cảithiện đời sống, nhưng có tính tự trọng cao Vì vậy trong công tác quản lý nhân

sự cần phải tế nhị, nghệ thuật

Mục tiêu cuối cùng của quản lý nhân sự trong trường tiểu học là khai thácphát huy hết tiềm năng của đội ngũ giáo viên, công nhân viên trong trường đạthiệu quả công tác cao nhất, và luôn duy trì, bảo toàn được đội ngũ giáo viên,công nhân viên có chất lượng cao làm việc hiệu quả

2 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc, thành phố Yên Bái

Trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc cũng giống như các trường tiểu học nóichung trên cả nước, nhưng mang đặc thù của một tỉnh miền núi, nên việc quản

lý nhân sự là vấn đề còn chưa được hiểu đầy đủ và đúng đắn một cách khoa học.Những hiểu biết về công tác quản lý nhân sự chỉ dựa trên những kiến thức bồidưỡng qua các khoá học nghiệp vụ, chuyên môn và quản lý nhà nước cho cáccán bộ lãnh đạo nhà trường, nên việc hiểu một cách toàn diện và sâu sắc về nộidung, phương pháp tiến hành quản lý nhân sự còn chưa triệt để

Hơn nữa, chưa có một cán bộ lãnh đạo cũng như cán bộ tổ chức nào đượcđào tạo thêm để hiểu biết đầy đủ, sâu sắc về công tác quản lý nhân sự, nên việchình thành và thực hiện các nội dung về quản lý nhân sự ở đây còn chưa đượctriển khai bài bản

Chính vì những lý do trên, nên công tác quản lý nhân sự ở đây còn nhiều hạnchế cần nghiên cứu, khắc phục và hoàn thiện Để thực hiện tốt các nhiệm vụgiáo dục cho các em, trước hết phải chăm lo đến đội ngũ giáo viên, công nhânviên nhà trường, củng cố, phát triển, khuyến khích đội ngũ giáo viên, công nhânviên nhà trường ngày càng phát huy năng lực hiệu quả, thì việc cải tiến công tácquản lý nhân sự trong nhà trường là hết sức cần thiết

Chương II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI TRƯỜNG TIỂU HỌC NGUYỄN BÁ NGỌC – THÀNH PHỐ YÊN BÁI

I Những đặc điểm cơ bản của trường ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân sự

2 Chức năng, nhiệm vụ của nhà trường

Năm học 2004 – 2005 và 2005 – 2006, nhà trường tiếp tục đổi mới chươngtrình, nội dung, phương pháp giáo dục, củng cố thành tựu phổ cập giáo dục tiểuhọc Thực hiện tốt mục tiêu xóa mù chữ, phấn đấu đạt chuẩn phổ cập giáo dụctiểu học đúng độ tuổi Từng bước nâng cao chất lượng và hiệu quả giáo dục.Củng cố và thực hiện tốt nề nếp làm việc, nâng cao trình độ chuyên môn của các

tổ bộ môn, của trường, và đáp ứng những mục tiêu, tiêu chuẩn của Phòng Giáodục đề ra

Nhà trường luôn duy trì và giữ vững là lá cờ đầu, là trường tiên tiến cấpthành phố Phấn đấu năm 2006, đạt trường chuẩn quốc gia Là một trường tiểu

học nên học sinh chủ yếu từ 6 đến 11 tuổi, được học từ lớp 1 đến lớp 5 Giáodục tiểu học nhằm giúp học sinh hình thành những cơ sở ban đầu cho sự pháttriển đúng đắn và lâu dài về đạo đức, trí tuệ, thể chất, thẩm mỹ và các kỹ năng

cơ bản, góp phần hình thành nhân cách con người Việt nam xã hội chủ nghĩa.Bước đầu xây dựng tư cách và trách nhiệm công dân, chuẩn bị cho học sinh tiếptục học lên trung học cơ sở

3 Cơ cấu tổ chức của nhà trường

Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức nhà trường

Ban Giám hiệu

Theo sơ đồ trên, nhà trường được cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyếnchức năng Trên cùng là ban giám hiệu, gồm một hiệu trưởng và một hiệuphó Các bộ phận chức năng gồm bộ phận y tế, thư viện, hành chính kế toán,

và hoạt dộng đội Các bộ phân chức năng này chịu sự quản lý trực tiếp củaban giám hiệu, thực hiện các chức năng đã được phân công Cấp quản lý thứhai, gồm tổ chuyên môn mầm non, tổ chuyên môn khối 1 +2 + 3, tổ chuyênmôn khối 4 + 5 và tổ hành chính, dịch vụ Các tổ giáo viên chuyên môn nàyquản lý trực tiếp các lớp học sinh thuộc khối mình Với sơ đồ như vậy, vớiquy mô của nhà trường không lớn thì việc áp dụng mô hình cơ cấu tổ chứcnhư trên là tương đối hợp lý Các kênh thông tin, chỉ huy, chỉ đạo, ra cácquyết định được tiếp nhận và thực hiện tương đối thông suốt, nhanh chóng.Căn cứ vào “ Điều lệ trường tiểu học” ban kèm theo Quyết định số22/2000/QĐ – BGD & ĐT ngày 11/7/2000 , nhà trường đã xây dựng quy chếlàm việc trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc thành phố Yên Bái, có thể tóm tắtchức trách nhiệm vụ của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức của nhà trườngnhư sau:

 Các tổ giáo viên chuyên môn

Có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch chung của tổ, hướng dẫn, quản lý kếhoạch cá nhân, tổ chức bồi dưỡng chuyên môn, kiểm tra, đánh giá chấtlượng, hiệu quả giảng dạy của giáo viên theo kế hoạch của nhà trường Đềxuất việc khen thưởng, kỷ luật giáo viên và giúp hiệu trưởng chỉ đạo các hoạtđộng giáo dục khác.

các quy định của ngành giáo dục Việc phân công bố trí và phối hợp giũa các

bộ phận trong trường là tương đối chặt chẽ Các bộ phận cũng có sự phối kếthợp tốt trong các hoạt động của từng bộ phận và hoạt động chung của nhàtrường Tuy nhiên, cũng còn một số tồn tại nhất định, sẽ được phân tích kỹhơn trong các phần sau

4 Cơ cấu lao động

Tổng số cán bộ giáo viên và nhân viên là 31 người, trong đó phân theo cáctiêu thức:

- Theo độ tuổi

Bảng 1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Năm 2005Tổng số < 30 tuổi 30 - 35 36 - 40 41 - 45 46-55

Nguồn: Tổ chức lao động của trường

Qua số liệu trong bảng 1, cho ta thấy đội ngũ cán bộ giáo viên nhân viên

có độ tuổi tập trung là 45 – 55 Đây là độ tuổi có nhiều kinh nghiệm tích luỹ,

có độ chín chắn trong ứng xử điều đó là rất quan trong trong môi trườnggiảng dạy và tu dưỡng cho các em học sinh tiểu học ở lứa tuổi từ 6 – 11 tuổi.Tuy nhiên số giáo viên có độ tuổi trẻ chỉ có 2 người dưới 30 là ít, nhất là độtuổi này có sự năng động, sáng tạo, vui tươi phù hợp với các em học sinh lứatuổi trẻ trung nhí nhảnh

- Theo trình độ

Bảng 2: Cơ cấu lao động theo trình độ

Năm 2005Tổng số Lao động

phổ thông

Sơ cấp Trung cấp Cao đẳng Đại học

Ng % Ng % Ng % Ng % Ng % Ng %

Nguồn: Tổ chức lao động của trường

Theo “Điều lệ trường tiểu học” của Bộ Giáo dục & Đào tạo quy định trình

độ chuẩn của giáo viên tiểu học là phải đạt trình độ chuẩn trung cấp sư phạm

9 + 3 đối với vùng có điều kiện kinh tế- xã hội đặc biệt khó khăn, trung cấp

sư phạm 12 + 2 đối với vùng còn lại Như vậy về cơ bản thì đội ngũ giáo viêncủa trường đảm bảo được trình độ chuẩn ( chiếm 54,8%) Số giáo viên cótrình độ trên chuẩn khá cao ( 32,1%) Tuy nhiên cũng theo điều lệ trường tiểuhọc thì giáo viên có trình độ trên chuẩn được tạo điều kiện để phát huy tácdụng của mình trong giảng dạy và học tập Ở trường tiểu học Nguyễn BáNgọc thì số giáo viên đạt trên chuẩn vẫn chưa được phát huy năng lực củamình trong giảng dạy Ví dụ như có 3 giáo viên có trình độ cao đẳng nhưngcũng chỉ giảng dạy một lớp ( một cô dạy lớp 1, một dạy lớp 3, và một lớp 4)

mà không kiêm thêm công việc gì Tương tự như vậy có 2 giáo viên có trình

độ đại học nhưng cũng chỉ đảm nhận một lớp, không kiêm nhiệm việc gì( một dạy lớp 4, một dạy lớp 5)

Với cơ cấu theo trình độ như trên, trong giai đoạn hiện nay là hợp lý,nhưng nếu nhìn xa về tương lai phát triển của đất nước nói chung, Yên Báinói riêng, dù là cấp tiểu học, cũng rất cần thiết nâng cao chất lượng đội ngũgiáo viên, điều đó có nghĩa cần phải nâng cao tỷ trọng giáo viên tốt nghiệpcao đẳng, đại học hơn nữa

- Theo ngành nghề

Bảng 3: Cơ cấu lao động theo ngành nghề

Năm 2005Tổng số GV tiểu học GV mầm

non

Kế toan - thủquỹ

B ảo v lao công

Nguồn: Tổ chức lao động của trường

Theo số liệu trên giáo viên tiểu học là 21 người, chiếm tỷ trọng lớn ( 67,7%)giáo viên mầm non là 5 người, với tỷ lệ thấp ( 16,1), do số lớp mầm non chỉ

có 2 lớp ( tuy nhiên chỉ có 4 cô giáo mầm non đứng 2 lớp, một giáo viênmầm non làm công việc khác, sẽ phân tích ở phần sau) trong khi các lớp tiểuhọc là 10 lớp, với số giáo viên là 21 người, tính trung bình 2 giáo viên phụtrách một lớp, tuy nhiên việc sử dụng số giáo viên này cũng còn chưa hợp lý( sẽ phân tích ở phần đánh giá bố trí nhân lực )

- Theo tổ ( bộ phận)

Bảng 4: Cơ cấu lao động theo tổ

Năm 2005Tổng số Tổ CM

Nguồn: Tổ chức lao động của trường

Theo bảng trên ta thấy các tổ chuyên môn chưa có sự đồng bộ Theo sốliệu, nhà trường hàng năm có 2 lớp mầm non, 2 lớp một, 2 lớp hai, ba, bốn vànăm, tổng cộng trường có 12 lớp Với các lớp mầm non, công việc của các côgiáo đòi hỏi làm rất nhiều việc để dạy bảo các cháu ở lưá tuổi tiếp thu cònhạn chế, trung bình mỗi lớp 2 cô, tổng cộng là 4 cô, như thế nếu có một cô bị

ốm hoặc việc riêng phải nghỉ thì sẽ gặp khó khăn, không có người dự trữthay thế ( thực tế đã xảy ra) Tuy nhiên, chỉ có 6 lớp khối 1 + 2 +3, mà tổchuyên môn 1 +2 + 3, ngoài hiệu trưởng, hiệu phó và một phụ trách thư việnthì tổ còn 10 giáo viên phụ trách 6 lớp, như vậy là lãng phí Với tổ chuyênmôn 4 + 5 cũng vậy, ngoài một giáo viên làm nhiệm vụ tổng phụ trách đội thìcòn 7 giáo viên phụ trách giảng dạy cho 4 lớp thì cũng chưa tận dụng hết sốlượng và năng lực giáo viên ( mà tổ này có 3 giáo viên có trình độ đại học và

2 cao đẳng ) Vì với cấp tiểu học, một giáo viên đảm nhận giảng dạy tất cảcác môn và quản lý luôn các lớp đó

5 Đặc điểm các công việc

 Đặc điểm công việc của giáo viên mầm non

Đối tượng giáo dục của giáo viên mầm non là các em bé ở độ tuổi 3 tuổi.Các em mới chỉ chập chững làm quen với mọi vật, hoạt động của cuộc sống

Do vậy, các giáo viên mầm non phải như mẹ hiền ở nhà, chăm sóc các em,bảo ban các em từ cách đi lại, nói năng, ăn uống, dạy các em học múa hát,đòi hỏi các giáo viên phải được trang bị kiến thức âm nhạc, biết hát nhữngbài hát thiếu nhi, và phải biết thuyết phục các cháu tham gia các hoạt độngmúa hát , chơi trò chơi cá nhân và tập thể

Các giáo viên mầm non phải có kiến thức để đưa các em vào khuôn khổ

và nề nếp, hình thành tính cách, đạo đức cho các em Dạy dỗ các em ở lứatuổi này rất khó vì khả năng tiếp thu của các em còn hạn chế Vì vậy các giáoviên mầm non phải có kiến thực nuôi dạy trẻ, tính kiên trì và hơn hết là tìnhthương bao la của người mẹ hiền

Giáo viên mầm non phải đạt trình độ từ trung cấp mầm non trở lên, phải

có hiểu biết sâu sắc về thế giới xung quanh để giải đáp tất cả những câu hỏingộ nghĩnh của các em Giáo viên mầm non cũng phải có trình độ sự phạm,

trình độ diễn đạt, biểu đạt dễ hiểu, có tính thuyết phục các em Một yêu cầucủa nguời giáo viên mầm non là không được nói ngọng, nếu không rất có thểtạo ra các thế hệ học sinh nói ngọng.

Các em mầm non thường ưa hình thức, do vậy giáo viên phải là ngườisạch sẽ, gọn gàng, ngăn nắp, cũng phải biết tạo ra những đồ chơi, phong phú,

để phát triển trí tưởng tượng của các em, hình thành khả năng sáng tạo, linhhoạt của các em học sinh

 Đặc điểm công việc của giáo viên tiểu học

Giáo viên tiểu học trước hết phải có tâm hồn trong sáng, đạo đức tốt, có lốisống gương mẫu cho các em Trình độ phải từ cao đẳng sư phạm trở lên Làngười dạy những nét chữ đầu tiên, những bài toán sơ đẳng đầu tiên cho các em.Nên cách truyền đạt phải thật đơn giản, dễ hiểu, ngắn gọn, súc tích để các em cóthể cảm thụ nhanh nhất, nhớ lâu nhất, hơn nữa, hình thành trong các em nhữngmẫu người tốt đẹp qua hình tượng và nhân cách của cô giáo mình Lời nói phải

đi đôi với việc làm, lời lẽ nhẹ nhàng, âu yếm, chăm lo cho các em từ miếng ăn,giấc ngủ, học hành Lứa tuổi nhi đồng thích ưu nịnh, dễ phản ứng, không chịu sựquát mắng, cho nên người giáo viên tiểu học cần phải có thái độ kiên trì, nhiệttình, nhiệt huyết với công việc, không ngại vất vả, dạy dỗ các em những chuẩnmực đạo đức, những tri thức cơ sở làm nền tảng cho phát triển tri thức và nhâncách con ngừơi sau này Mục tiêu là các em học sinh khi ra trường phải đọcthông viết thạo, được trang bị những kiến thức sơ đẳng về toán, tự nhiên, và xãhội

 Đặc điểm công việc của nhân viên phục vụ trong trường

Nhân viên phục vụ trong trường đảm nhiệm một số công việc khác nhau nhưnhân viên kế toán thủ qũy, nhân viên thư viện, nhân viên hành chính, bảo

vệ Ngoài nhân viên bảo vệ, thì các nhân viên khác ít nhất cũng có trình độ từtrung cấp trở lên Đảm nhận những công việc theo chức năng nhiệm vụ của

mình Ví dụ, nhân viên hành chính chịu trách nhiệm công việc dọn dẹp, sắp xếp

đồ đạc, tiếp khách, phục vụ nước uống cho giáo viên, Nhân viên kế toán, tiềnlương phụ trách các chế độ lương thưởng, chế độ khác cho cán bộ giáo viên,nhân viên trong trường Đặc điểm là làm nhiều những công việc tạp vụ trongtrường

Như vậy có thể nói, môi trường lao động và học tập trong một trường tiểuhọc là phải trong lành cả theo nghiã đen lẫn nghĩa bóng Không gian nhà trườngphải sạch sẽ, gọn gàng, ngăn nắp Đội ngũ các thầy cô giáo và nhân viên trongtrường phải là những con người trong sáng, gương mẫu, vì công việc của cácthầy cô và nhân viên là giáo dục dạy dỗ các em học sinh, vì học sinh thân yêu,tiếp xúc hàng ngày với học sinh ở tuổi còn nhỏ Vì thế đòi hỏi những thầy côgiáo và các nhân viên phải có trình độ kiến thức chuyên môn, nhưng hơn nữaphải có tâm hồn trong sáng, lòng vị tha nhân bản, hết lòng vì lứa tuổi còn thơngây, non nớt Với đặc thù của đội ngũ giáo viên, nhân viên, đối tượng quản lýnhư vậy, thì công tác quản lý nhân sự cũng cần phải khéo léo, nghệ thuật, cầncoi trọng phẩm chất và tư cách con người

6 Đặc điểm về cơ sở vật chất của trường

Nhà trường có 5200 mét vuông diện tích đất sử dụng với 12 phòng học vàcác phòng chức năng, phòng làm việc Nhưng đa số các phòng chức năng,phòng họp đều đã xuống cấp, chưa được tu sửa Phòng chức năng còn thiếu Không có phòng thí nghiệm, phòng đọc, phòng trưng bày, không có phòngtruyền thống của trường Chưa có bãi tập cho học sinh Sách giáo khoa, thiết bị,

đồ dùng học tập còn thiếu rất nhiều Các phương tiện đồ dùng phục vụ cho giáoviên như máy vi tính vẫn chưa được trang bị sử dụng

Với cơ sở vật chất nghèo nàn như vậy, khó có thể tạo được môi trường khônggian tốt tạo được sự hưng phấn tích cực làm việc cho đội ngũ giáo viên, nhânviên và học sinh trong trường, cả về điều kiện làm việc và những tác động tíchcực về tâm sinh lý lao động Điều này sẽ làm khó khăn cho việc tạo động lực

cho người lao động, hạn chế tới hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân lực trongnhà trường.

II Đánh giá công tác quản lý nhân sự của trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc, thành phố Yên bái.

1 Đánh giá công tác phân tích công việc

1.1 Nhận thức về phân tích công việc

Trước hết về nhận thức, hầu như từ cán bộ lãnh đạo tới các cán bộ giáo viênđều chưa có sự hiểu biết về phân tích công việc, chưa tiến hành phân tích côngviệc cho các vị trí trong trường Chính vì thế nên chưa có các bản mô tả côngviệc, yêu cầu công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng vị trí Trên

cơ sở “ Quyết định của Bộ Giáo dục và đào tạo về việc ban hành Điều lệ trườngtiểu học” , toàn bộ nội dung phân tích công việc được gói gọn trong bản “ Quychế làm việc trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc, thành phố Yên Bái” ( Xem phầnphụ lục )

1.2 Các quy định chức năng, nhiệm vụ, tiêu chuẩn cho cá nhân và bộ phận

Trong bản “ Quy chế làm việc trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc, thành phốYên Bái”, nội dung được chia thành ba phần

- Phần thứ nhất là: Nguyên tắc xây dựng quy chế làm việc dựa trên cơ sở cácvăn bản pháp quy của Nhà nước, của ngành, của Phòng Giáo dục và đào tạo ,thành phố Yên bái - Đảm bảo thực hiện được các nội dung công việc chủ yếu và

là căn cứ để đánh giá xếp loại cán bộ nhân viên trong năm học của trường

- Phần thứ hai gồm các tiêu chuẩn về phẩm chất đạo đức, công tác chuyênmôn của giáo viên ( Sẽ trình bày kỹ trong phần đánh giá thực hiện công việc)

- Phần thứ ba, bản quy chế nêu các nhiệm vụ của các thành viên trongtrường:

● Hiệu trưởng

- Có nhiệm vụ xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch năm học

- Tổ chức bộ máy của nhà trường

- Phân công quản lý, kiểm tra công tác của giáo viên

- Quản lý hành chính, tài chính của trường

- Tổ chức thực hiện quy chế dân chủ

- Quản lý chung các hoạt động của học sinh

 Hiệu phó

- Phụ trách về chuyên môn

- Phụ trách thư viện và thiết bị dạy học

- Thực hiện và chịu trách nhiệm trước hiệu trưởng về những việc đượcphân công

- Thay mặt hiệu trưởng điều hành hoạt động khi được uỷ quyền

 Các tổ giáo viên chuyên môn

- Xây dựng kế hoạch chung của tổ, hướng dẫn xây dựng và quản lý kếhoạch cá nhân của tổ viên theo kế hoạch dạy học, phân phối chương trình

và các quy định khác của Bộ Giáo dục và Đào tạo

- Tổ chức bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ kiểm tra, đánh giá chất lượng,hiệu quả giảng dạy và giáo dục của giáo viên theo kế hoạch của nhàtrường

- Đề xuất việc khen thưởng, kỷ luật đối với giáo viên

- Giúp hiệu trưởng chỉ đạo các hoạt động giáo dục khác

- Tổ chuyên môn sinh hoạt mỗi tuần một lần

 Bộ phận hành chính kế toán

- Trưởng ban lao động: Chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch lao động và tổchức thực hiện kế hoạch theo tuần, tháng, năm Trực tiếp phân công theodõi đôn đốc kiểm tra

- Nhân viên hành chính - kế toán: Đảm bảo tính toán đúng, đủ lương và cácchế độ khác cho cán bộ giáo viên của trường

- Thu chi đúng nguyên tắc tài chính quy định

- Quản lý con dấu, cấp giấy giới thiệu theo đúng thủ tục

- Theo dõi công văn đi đến và gửi đúng địa chỉ

- Quản lý hộ sơ học sinh

- Vệ sinh, sắp đặt ngăn nắp nơi hội họp và các phòng khác

 Bộ phận thư viện

- Quản lý tốt sách và các thiết bị giảng dạy

- Giúp các giáo viên chuẩn bị đồ dùng dạy học

- Tổ chức giới thiệu sách báo cho giáo viên và học sinh

- Chịu trách nhiệm trước nhà trường về bảo quản tài sản Sách giáo khoa vàthiết bị giảng dạy

- Phụ trách đội thiếu niên tiền phong

- Xây dựng các công tác bề nổi của nhà trường, tổ chức các phong trào thiđua trong giáo viên và học sinh, giúp cho hiệu trưởng trong công tác độithiếu niên tiền phong

Như vậy, có thể nói, nhà trường cũng đã có xác định được chức trách, nhiệm

vụ , tiêu chuẩn cho các loại lao động, từ hiệu trưởng, hiệu phó, tổ trưởng chuyênmôn, giáo viên và nhân viên, nhưng còn rất sơ sài, chung chung cho loại đốitượng mà không chi tiết cụ thể cho từng vị trí, từng công việc của từng ngườitrong trường.Toàn bộ phân tích công việc cho các vị trí trong trường được gói

gọn trong một bản quy chế làm việc của trường, chỉ 5 trang giấy A4 Khôngtách riêng thành các bản mô tả công việc, yêu cầu công việc và tiêu chuẩn chotừng công việc Chính vì thế nên các nhiệm vụ, yêu cầu, tiêu chuẩn cho các vị trícông việc còn chưa được chi tiết, cụ thể Điều đó sẽ khó khăn cho người laođộng nhận biết đầy đủ, chính xác, hiểu rõ được nhiệm vụ, công việc chi tiếtmình cần phải làm, tiêu chuẩn cụ thể mình cần đạt được, và sẽ khó khăn chocác hoạt động quản lý nhân sự khác, nhất là trong công tác đánh giá thực hiệncông việc.

- Thứ hai, do không có cán bộ được đào tạo bồi dưỡng về kinh tế lao độnghoặc quản trị nhân lực, có thể tham mưu, xây dựng và triển khai công tácphân tích công việc giúp cho lãnh đạo và cho nhà trường được

- Thứ ba, có thể còn có ý nghĩ ngại khó trong việc triển khai phân tích côngviệc Vì cho rằng, với những gì đã nêu trong quy chế làm việc của nhàtrường là đã đầy đủ, là bản chất, là căn cứ đánh giá cán bộ nhân viên rồi,làm gì cho phức tạp, rắc rối thêm vv

- Thứ tư, nếu có tiến hành phân tích công việc sẽ cần phải có đội ngũ cáccán bộ giáo viên tham gia, rất khó khăn để có chi phí tiến hành thực hiện

1.4 Ảnh hưởng tới các mặt của công tác quản lý nhân sự trong nhà trường

Phân tích công việc chưa tách bạch nhiệm vụ yêu cầu, tiêu chuẩn cụ thểcho từng vị trí,nên người lao động không nắm được mình làm công việc này

có đúng là công việc của mình hay không, làm như thế nào mới hoàn thànhnhiệm vụ công việc của mình, mà thậm chí biết là nhiệm vụ đó không phảichức năng của mình, nhưng do phân công mà vẫn phải làm, ví dụ như cán bộ

kế toán, thủ quỹ cũng kiêm luôn việc tiếp khách, chuẩn bị nước nôi cho hộinghị vv… Người quản lý bộ phận cũng không nắm vững được nhiệm vụ, tiêuchuẩn cụ thể của nhân viên mình quản lý, nên việc theo dõi, xem xét đánh giácông việc của nhân viên dưới quyền mình là khó khăn, khi cơ sở kết luận kếtquả thực hiện công việc chưa đầy đủ và rõ ràng cho từng vị trí công việc Vìvậy, khi kết quả thực hiện công việc của người lao động còn hạn chế thì cảngười quản lý bộ phận và người lao động không rõ là do trình độ chuyênmôn hay ý thức trách nhiệm, để từ đó cho đào tạo, bồi dưỡng Bởi vì chỉ nêncho đào tạo khi trình độ chuyên môn hạn chế, còn nếu do ý thức động lựcyếu kém thì cần phải có động viên, nhắc nhở, cần thiết phải có biện pháp kỷluật ở các mức độ khác nhau

Vì những hạn chế của phân tích công việc, nên có ảnh hưởng đến cáchoạt động khác của quản lý nhân sự, nhất là việc đánh giá thực hiện côngviệc, trả thù lao, xét các danh hiệu, khen thưởng theo từng học kỳ , năm họcgặp khó khăn và thiếu chính xác

2 Đánh giá công tác đánh giá thực hiện công việc

2.1 Thực trạng

Tại trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc, thành phố Yên Bái, quá trình đánhgiá thực hiện công việc được tiến hành một tháng một lần Trong quy chếlàm việc có nêu các tiêu chuẩn chung cho giáo viên và nhân viên, các tiêuchuẩn đó bao gồm:

A Phẩm chất đạo đức: có 5 tiêu chuẩn

- Lập trường tư tưởng tốt, chấp hành tốt mọi chủ trường đường lối chínhsách của Đảng, pháp luật của Nhà nước.

- Có ý thức tổ chức kỷ luật tốt, chấp hành nghiêm chỉnh sự phân công củanhà trường cũng như sự phân công của các tổ chức đoàn thể trong nhàtrường

- Có tác phong mẫu mực, văn minh, lịch sự, nói năng, ăn mặc, cách cư xửvới đồng nghiệp, với học sinh, với phụ huynh học sinh… đúng mực

- Thực sự thương yêu, tôn trọng học sinh chăm sóc giáo dục học sinh cóhiệu quả rõ rệt

- Xây dựng tập thể nhà trường và gia đình có nếp sống văn hoá mới, có lốisống lành mạnh, văn minh

Về cách xếp loại đạo đức: Loại A ( Tốt, đạt 5 tiêu chuẩn) nêu trên Loại B

(Đạt yêu cầu, đạt 4 tiêu chuẩn) Loại C ( Không đạt yêu cầu, đạt 3 tiêu chuẩn)Quy định CBGVNV, mắc những khuyết điểm sau đây thì chỉ xếp loại C:

- Những CBGVNV đang chịu kỷ luật từ mức khiển trách trở lên

- Gây mất đoàn kết nội bộ như đánh nhau, cãi nhau, chửi nhau

- Gây mất trật tự trị an nơi cư trú

- Xúc phạm đến nhân cách học sinh: đánh chửi học sinh

- Sinh hoạt bê tha làm mất tư cách người CBGVNV

- Thiếu trách nhiệm giáo dục để con hư hỏng như: trộm cắp, cờ bạc, nghiệnhút, vi phạm pháp luật

- Vay mượn, nợ cá nhân và nhà nước, nhập nhằng kinh tế, ảnh hưởng đến

uy tín, danh dự của nhà trường

B Công tác chuyên môn

 Hoạt động chung của giáo viên: Có 4 tiêu chuẩn

- Thực hiện nghiêm túc giờ giấc sinh hoạt, chuyên môn theo quy định hàngtuần

- Sinh hoạt, hội họp của nhà trường, tổ khối nghiêm túc và có ý thức xâydựng

- Tích cực tham gia các buổi hoạt động ngoài giờ lên lớp

- Quan tâm đến hoạt động học tập, lao động vui chơi của học sinh, chú ýgiáo dục học sinh cá biệt, chăm sóc, giúp đỡ, bồi dưỡng học sinh về mọimặt

Nếu đạt 4 tiêu chuẩn thì xếp loại A Đạt 3 tiêu chuẩn thì xếp loại B Đạt 1,

2 tiêu chuẩn thì xếp loại C

 Hoạt động chuyên môn riêng của giáo viên: Có 9 tiêu chuẩn

- Soạn bài đầy đủ, đúng quy định bài soạn có chất lượng cao

- Ra vào lớp đúng giờ, quản lý tốt học sinh trong giờ dạy, dạy đúng, đủtheo thời khoá biểu, chương trình sách giáo khoa

- Kiểm tra, chấm bài, cho điểm, đánh giá, xếp loại học sinh theo đúng quyđịnh đảm bảo tính khoa học, chính xác cao

- Có đầy đủ các loại hồ sơ, sổ sách quy định

- Sẵn sàng nhận nhiệm vụ dạy thay, dạy lấp giờ trống

- Bồi dưỡng học sinh giỏi, phụ đạo học sinh yếu có hiệu quả rõ rệt

- Tích cực là đồ dùng dạy học và sử dụng đồ dùng dạy học

- Có ý thức tự học tập, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ

- Có sáng kiến kinh nghiệm được đánh giá xếp loại đạt yêu cầu trở lên

Đạt từ 8 - 9 tiêu chuẩn xếp loại A Đạt 6 – 7 tiêu chuẩn, đạt loại B, đạt 4 – 5tiêu chuẩn, xếp loại C

 Hiệu quả công tác chuyên môn: có 4 tiêu chuẩn

- Hạnh kiểm học sinh phải đạt: 85% tốt, 15% khá tốt

- Học lực phải đat: Giỏi 12%, khá 40%, TB 46% , yếu 2%

- Kết quả chuyển lớp đạt 98%

- Kết quả tốt nghiệp đạt 100%.

Nếu đạt 3 – 4 tiêu chuẩn, xếp loại A Đạt 2 tiêu chuẩn, xếp loại B Đạt 1 tiêuchuẩn, xếp loại C

 Thực hiện ngày giờ công

Nghỉ có lý do 2 – 3 buổi trong một năm xếp loại A, nghỉ 4 – 5 buổi mộtnăm xếp loại B, nghỉ 6 – 7 buổi xếp loại C

Phương pháp đánh giá: Nếu so sánh với lý thuyết về các phương phápđánh giá, thì ở trường tiểu học Nguyễn Bá Ngọc, phương pháp đánh giá ápdụng ở đây không giống với bất kỳ phương pháp đánh giá nào đã nêu Nógần với phương pháp “ quản lý bằng mục tiêu”, nhưng khác ở chỗ, trước vàsau mỗi kỳ hoạt động các mục tiêu không được thảo luận, bàn bạc giữa ngườiquản lý bộ phận và từng nhân viên, chỉ nêu chung chung trong hội nghị tổchuyên môn và tổng kết trong cuộc họp đánh giá bình xét nhân viên

Chu kỳ đánh gía được thực hiện sau khi kết thúc học kỳ, hai lần trongnăm học, theo lịch thống nhất chung của ngành giáo dục ( vào tháng 1 vàtháng 6 hàng năm) Chu kỳ đánh giá như thế là hợp lý cả về thời gian và thờiđiểm đánh giá

Cách thức tiến hành đánh giá thực hiện công việc như sau: Mọi người đềuviết bản kiểm điểm cá nhân ( bản tự đánh giá ) nhận xét về các ưu nhượcđiểm trong học kỳ, và tự đánh giá xếp loại bản thân Tổ bộ môn hoặc bộ phậnquản lý tập trung họp, góp ý kiến và nhận xét xếp loại từng cá nhân, biểuquyết thông qua mức độ xếp loại từng cá nhân và tập hợp biên bản gửi lênnhà trường

Người đánh giá là tổ trưởng bộ môn hoặc tổ trưởng bộ phận, trên cơ sởcác ý kiến góp ý của mọi thành viên trong tổ, người trưởng bộ phận đưa ranhận xét cuối cùng và ghi vào biên bản, trước khi gửi lên nhà trường Hiệu

trưởng lả người đánh giá quyết định cuối cùng, sau khi có cuộc họp với cáctrưởng bộ phận, tham gia và thông qua kết luận đánh giá cuối cùng.

Sau khi có quyết định của hiệu trưởng ký Các kết quả đánh giá xếp loạilao động được gửi xuống thông báo cho các cá nhân biết Việc phản hồi chỉđược thể hiện bằng các quyết định này, thông báo kết quả đánh giá cho mọingười biết

Như vậy có thể thấy, phương pháp đánh giá chưa rõ ràng và thiếu khoahọc Gần giồn như phương pháp quản lý bằng mục tiêu nhưng không đầy đủ,

vì trược khi thực hiện phải có sự bàn bạc, thống nhất giữa người qủn lý bộphận và từng cá nhân Điều này thì ở trường không tiến hành như vậy Trongquá trình hội họp đánh giá, mặc dù có những tiêu chuẩn phẩm chất đạo đức,tiêu chuẩn công tác chuyên môn ( tuy chưa đầy đủ, rõ ràng, chi tiết), nhưngkhi đánh giá cũng chỉ xem xét sơ qua các nhiệm vụ, yêu cầu và tiêu chuẩn

đó Cũng không phân biệt mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng thành viêntrong trường Mọi người khi tham gia đánh giá cũng chỉ bàn bạc lướt qua,theo cảm tính, thấy không có gì nổi bật, cũng chẳng mắc khuyết điểm gì lớn,tiêu chuẩn chủ yếu khi xem xét là hoàn thành nhiệm vụ và đảm bảo ngày giờcông là được xếp loại A (đối với giáo viên tiểu học hầu như phải có mặt làmviệc cả ngày theo quy định chế độ, chỉ trừ nghỉ lễ, nghỉ tết, và nghỉ hè Theonhư quy chế làm việc của trường thì nghỉ có lý do 2 – 3 buổi trong một nămxếp loại A, nghỉ 4 – 5 buổi một năm xếp loại B, nghỉ 6 – 7 buổi xếp loại C )

Cả 9 tháng trong năm mà đều đạt loại A thì cả năm đạt loại A, đạt lao độnggiỏi cấp trường Chỉ trừ khi có lỗi rõ ràng, ví dụ như vi phạm kỷ luật nghỉkhông có lý do một buổi, không thể bỏ qua được thì mới hạ một cấp, khôngxếp loại A thì xuống loại B, cả năm có 3 tháng đạt loại B thì mới xếp loại cảnăm loại B, nếu không vẫn được xếp loại A, lao động giỏi cả năm Không khítrong các cuộc họp đánh giá gần như chỉ là hình thức Không ai dám phêbình ai một cách chân thành, cầu tiến, tinh thần phê và tự phê bình còn yếu,

sợ mâu thuẫn, sợ người khác ghét mình, dĩ hoà vi quý Hầu như tất cả mọingười đều cùng đạt lao động giỏi, tất cả đều hoàn thành nhiệm vụ xuất sắcvv Việc phản hồi cũng đơn giản, chỉ là thông báo bằng quyết định của nhàtrường về xếp loại đánh giá cho từng cá nhân, mà không có sự trao đổi góp ýchân thành, và cùng thống nhất các biện pháp khắc phục trong học kỳ tớigiữa người đánh giá và từng cá nhân trong bộ phận.

2.2 Ảnh hưởng

Với tiến trình đánh giá thực hiện công việc như vậy, sẽ không thể có tác dụnggiúp cho mọi thành viên tiến bộ được Các yêu cầu, tiêu chuẩn không cụ thể rõràng, đánh giá qua loa , xuề xoà, do vậy từng thành viên trong trường chưa thấy

rõ được những ưu điểm, thành tích mà mình đạt được Khuyết điểm hay làmviệc thiếu nhiệt tình, không hiệu quả cũng chẳng sao, do đó không thể khuyếnkhích người tốt làm tốt hơn, người trây ỳ thì càng lười nhác Hơn nữa, với cáchđánh giá như vậy, mọi người sẽ không thể tôn trọng, nể phục nhau, vì ai cũngnhư nhau, làm giảm sút sức chiến đấu, tính cầu thị, tiến bộ của từng thành viên,từng bộ phận và toàn trường

3 Đánh giá công tác bố trí nhân lực

3.1 Thực trạng

Nhìn chung, bố trí lao động trong nhà trường còn một số những tồn tạinhất định Theo như phân tích trên phần cơ cấu lao động theo tổ chuyênmôn., có sự lãng phí giáo viên ở các tổ chuyên môn 1+2+3 và tổ chuyên môn4+5 Ngược lại, với khối lượng công việc của giáo viên mầm non, đối tượnggiáo dục là các em nhỏ còn chưa nói sõi, chưa đi đứng vững chãi, mọi việcphải do các cô giáo đảm nhận thì việc bố trí chỉ 4 cô giáo không có ngườithay thế khi cần, là chưa hợp lý.Ví dụ, một cô có việc gia đình bất thường,hoặc ốm đau đột xuất, thì chỉ còn lại một cô trông coi cả lớp là rất vất vả, trật

tự lớp học đảo lộn và cô giáo hò hét rất mệt mỏi Sự bất hợp lý còn thể hiện ởchỗ, một giáo viên, có trình độ cao đẳng tiểu học, vừa được phân công giảng

dạy lớp 3A, vừa đảm nhận vị trí y tế của trường mà chỉ được bồi dưỡng sơ sơ

về y tế Phân công như thế vừa đảm nhận nhiều việc, vừa không đúng chuyênmôn, nhất là chuyên môn về chăm lo sức khoẻ, phòng chống và chữa bệnhcho CBGVNV Một trường hợp nữa, một cô giáo có trình độ sơ cấp mầmnon, không bồi dưỡng để đảm nhận đứng lớp mà phân công làm nhiệm vụnấu ăn cho trường, trong khi giáo viên mầm non đang thiếu (?) Một ví dụkhác cho thấy việc bố trí giáo viên chưa hợp lý: một cô giáo có trình độ trungcấp sư phạm tiểu học, nhà xa trường 10 km, có con nhỏ 2 tuổi, ốm đau luôn,chồng là bộ đội xa nhà, làm chủ nhiệm lớp 4 Lớp 4 đòi hỏi kiến thức truyềnđạt nhiều và giáo viên phải có chất lượng Hơn nữa, phải nhiệt tình đi sớm vềmuộn, hết lòng với học sinh, phải thường xuyên phụ đạo học sinh yếu kém,nắm bắt từng hoàn cảnh gia đình học sinh, thường xuyên liên hệ với gia đình,gặp gỡ trao đổi với những học sinh cá biệt Với hòan cảnh gia đình và sứckhoẻ như vậy, nên rõ ràng chất lượng giảng dạy của cô giáo được phân côngkhông cao, bài giảng sơ sài, truyền đạt hạn chế, thỉnh thoảng phải có giáoviên giảng thay, nên nề nếp của lớp không ổn định, không khí học tập thiếunghiêm túc và kém hiệu quả Tổng hợp lại thấy rằng: có 4 trường hợp phâncông không đúng chuyên môn (1 cao đẳng tiểu học làm tổng phụ trách đội, 1trung cấp tiểu học làm nhân viên thư viện, 1 cao đẳng tiểu học làm nhiệm vụ

y tế và 1 sơ cấp tiểu học, nấu ăn) Theo trình độ lành nghề có 3 người đượcphân công chưa hợp lý ( 2 cao đẳng dạy lớp 1 và 2, trong khi 1 trung cấp dạylớp 4).Bộ phận mầm non thiếu ( 4 người đảm nhận 2 lớp ), tổ chuyên môn1+2 +3 thừa ( 10 giáo viên phụ trách 6 lớp ) và tổ chuyên môn 4 + 5 cũngthừa ( 7 giáo viên phụ trách 4 lớp, trong đó có 3 giáo viên có trình độ đại học

và 2 giáo viên cao đẳng)

3.2 Ảnh hưởng