Thị trường dược Việt Nam
Quy mô và tốc độ tăng trưởng của thị phần
1.1.1.1 Đặc điểm của hàng hóa dược
Dược phẩm cũng như các loại hàng hóa khác cũng chụi tác động của các quy luật thị trường: như quy luật giá trị, quy luật cung cầu, quy luật cạnh tranh…Song dược phẩm có những đặc điểm riêng sau đây:
Đặc điểm thứ 1: Dược phẩm là loại sản phẩm có liên quan trực tiếp đến sức khỏe và tính mạng của con người Đây là sự khác biệt cơ bản nhất của dược phẩm so với các loại hàng hóa khác Vì vậy ở Việt Nam và các nước khác trên thế giới dược phẩm được xếp vào loại hàng hóa có điều kiện Điều này được hiểu là để sản xuất và kinh doanh dược phẩm thì trước khi đi vào hoạt động, các tổ chức cá nhân và kinh doanh phải đảm bảo đủ các điều kiện như: con người phải có trình độ chuyên môn về dược, doanh nghiệp phải đủ điều kiện về trang thiết bị y tế, phải được cơ quan có thẩm quyền y tế cấp giấy chứng nhận đủ quyền sản xuất và kinh doanh dược…
Trong quá trình sản xuất kinh doanh dược phẩm, các tổ chức cá nhân này luôn luôn đảm bảo tiêu chuẩn và điều kiện kinh doanh của mình và phải chụi sự giám sát quản lý của nhà nước mà cụ thể là Bộ Y Tế (cục quản lý dược Việt Nam). Bất kỳ một loại thuốc nào ban đầu đi vào sản xuất đều phải chụi sự kiểm tra giám sát chặt chẽ của cơ quan quản lý nhà nước về thuốc với mục đích đảm bảo thuốc sản xuất phải luôn đạt tiêu chuẩn chất lượng đã quy định Tiêu chuẩn chất lượng này cũng phải luôn luôn được đảm bảo trong quá trình phân phối và lưu thông thuốc. Xuất phát từ những đòi hỏi đó doanh nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh dược phải luôn đặt mục tiêu chất lượng lên hàng đầu Những cán bộ chụi trách nhiệm trong quá trình sản xuất phải là những người có chuyên môn giỏi và có tinh thần lương y. Đối với những sản phẩm mắc lỗi trong quá trình sản xuất thì không thể đem ra tiêu thụ trên thị trường mà phải tiến hành tiêu hủy.
Đặc điểm thứ 2: Dược phẩm là sản phẩm được sử dụng đặc biệt theo sự hướng dẫn của thầy thuốc Dược phẩm được sản xuất từ những loại nguyên liệu dược có công dụng khác nhau, có tác động lẫn nhau Vì vậy thuốc vừa có tác dụng điều trị bệnh song cũng có thể gây ra những tác dụng phụ không mong muốn Điều này cho thấy bất kỳ người bệnh nào cũng phải được chỉ định về loại thuốc, số lượng, liều dùng, cách dùng và tác động của thuốc có thể sảy ra trong quá trình chữa bệnh Vì vậy trong quá trình sản xuất thuốc các doanh nghiệp phải đưa ra đầy đủ các thông tin cần thiết trên nhãn mác cho người tiêu dùng để họ có sự nhận biết và tiêu dùng đúng cách.
Đặc điểm 3: Dược phẩm có quy định chặt chẽ về chất lượng thuốc và thời hạn sử dụng nên trong quá trình sản xuất và kinh doanh dược phẩm, người sản xuất cơ quan quản lý nhà nước phải luôn luôn theo dõi chất lượng và tuổi thọ của thuốc Trong thời hạn sử dụng thuốc sẽ phát huy tối đa tác dụng, nếu quá thời hạn thuốc đó có thể giảm chất lượng hoặc giảm tác dụng sẽ gây ảnh hưởng xấu đến sức khỏe và tính mạng con người Có nhiều loại thuốc dễ bị biến chất dưới tác động của môi trường nếu không bảo quản đúng điều kiện, vì vậy người sản xuất và kinh doanh thuốc cần phải có kho bảo quản thuốc.
Đặc điểm thứ 4: Dược phẩm là hàng hóa thiết yếu đối với bất kỳ quốc gia nào Phạm vi và nhu cầu sử dụng thuốc rất lớn, nó phụ thuộc vào dân số, điều kiện tự nhiên, thu nhập người dân… Tùy theo điều kiện kinh tế mà người dân có nhu cầu thuốc khác nhau Những người có thu nhập cao thì thường chọn các loại thuốc có giá trị cao thường là thuốc ngoại trong khi những người có thu nhập thấp lại mua thuốc nội có giá thấp hơn
Với các công ty kinh doanh dược phẩm, ngoài mục tiêu lợi nhuận còn phải nêu cao lương tâm trách nhiệm nghề nghiệp Các cơ quan quản lý thì bên cạnh việc xây dựng các văn bản pháp luật để quản lý hoạt động sản xuât kinh doanh dược phẩm phải quan tâm đến việc xây dựng quy định về y đức, dược đức cho người hành nghề y và dược, đồng thời cũng phải xử phạt nghiêm minh đối với những người phạm quy định về đạo đức nghề nghiệp.
1.1.1.2 Thị trường dược phẩm Việt Nam
Theo báo cáo của Bộ Y Tế, trong giai đoạn 2003-2008 tốc độ tăng trưởng dược phẩm đạt 16-17%/năm, quy mô vào năm 2008 là 1,136 tỷ USD Dự kiến, năm
2010 sẽ đạt 1,64 tỷ USD cùng với tốc độ tăng trưởng là 25% Công tác sản xuất dược trong nước đã đảm bảo đáp ứng 55% nhu cầu tiêu dùng thuốc trong nước, đồng thời triển khai quản lý chất lượng thuốc toàn diện theo tiêu chuẩn của Tổ chức
Y Tế Thế giới và các nước trong khu vực
Ngành công nghiệp dược nội địa đã có sự tiến bộ đáng kể Dù 90% nguyên liệu phải nhập khẩu từ nước ngoài nhưng đáp ứng trên 50% nhu cầu thuốc dự phòng và điều trị bệnh cho người dân Những năm gần đây, các doanh nghiệp đang tập trung nguồn lực để đầu tư, đổi mới dây chuyền, thiết bị công nghệ bào chế thuốc, sản xuất nhượng quyền các loại thuốc biệt dược đã đa dạng hóa chủng loại, số lượng thuốc đặc biệt là nhóm thuốc dung dịch tiêm, kháng sinh, bột đông khô Trong số 1.500 hoạt chất có trong các thuốc đã đăng ký thì các doanh nghiệp dược trong nước có thể bào chế được 773 hoạt chất Tuy nhiên, với sự tăng nhanh cầu thuốc điều trị, ngành dược Việt Nam đứng trước rất nhiều thách thức liên quan đến việc phát triển các công nghệ bào chế thuốc tiên tiến, đảm bảo số lượng, chất lượng thuốc khi phân phối đến người tiêu dùng, đặc biệt là duy trì sự bình ổn của thị trường dược phẩm
Bộ trưởng Bộ Y Tế- Nguyễn Quốc Triệu cho biết phần lớn các doanh nghiệp dược phát triển tự phát, manh mún, thiếu định hướng vĩ mô nên thị trường thuốc thừa những loại thuốc thông thường nhưng thiếu các loại thuốc có dạng bào chế đặc biệt, thuốc chuyên khoa đặc trị Dù quy mô thị trường vượt quá 1 tỷ USD nhưng vẫn chưa có một trung tâm nghiên cứu dược quốc gia, nguồn nhân lực vừa thiếu về số lượng, yếu về chuyên môn Thứ trưởng Bộ Y tế Cao Minh Quang cho biết thêm theo cam kết gia nhập WTO, đến cuối năm 2010, các doanh nghiệp Việt Nam phải đáp ứng tiêu chuẩn GMP-WHO mới được tiếp tục sản xuất, và ngành dược yêu cầu tất cả các nhà thuốc phải đạt tiêu chuẩn GPP.
Các doanh nghiệp sản xuất dược phẩm phân bố không đều trên toàn quốc,tập trung chủ yếu ở vùng Đông Nam Bộ (72), sau đó đến vùng Đồng bằng sôngHồng (57), sông Cửu Long (19), vùng Tây Bắc và Đông Bắc Bộ chỉ có 7 doanh nghiệp sản xuất thuốc và chưa có nhà máy nào đạt tiêu chuẩn thực hành tốt sản xuất thuốc Trong khi đó, những yếu tố cơ bản để phát triển ngành công nghiệp dược hiện nay đều ít được quan tâm đầu tư về kinh phí, phối hợp bộ ngành, hoàn thiện hệ thống văn bản pháp quy để các doanh nghiệp cũng như cơ quan quản lý triển khai các dự án cụ thể
Tình hình thuốc giả đang diễn biến rất phức tạp Thống kê qua các năm cho thấy tỷ lệ thuốc giả gia tăng từ 0,09% năm 2005 đến 0,12% năm 2009, gây ra những hoang mang, lo lắng đối với khách hàng Điều đặc biệt là từ đầu năm 2009 trở lại đây, giá thuốc tăng mạnh, có những mặt hàng giá tăng gấp đôi so với vài tháng trước.Nguyên nhân chủ yếu do hệ thống phân phối trải qua nhiều trung gian, hoa hồng cho các bác sĩ nhiều, khiến cho các nhà sản xuất phải tăng giá bán
1.1.1.3 Triển vọng phát triển của ngành dược
Theo dự báo của ủy ban dân số Việt Nam, dân số năm 2010 sẽ vào khoảng
86 triệu người với tỷ lệ tăng dân số khoảng 1,2%, thu nhập của người dân ngày càng cải thiện, do vậy nhu cầu chăm sóc sức khỏe cũng ngày một nâng cao Theo thống kê của cục quản lý Dược, số tiền chi cho thuốc tính theo đầu người tăng trung bình 11.6% mỗi năm trong giai đoạn 2000-2006 , dự kiến sẽ tăng lên 16,3USD năm
2010 Tuy nhiên, tiền thuốc bình quân đầu người ở Việt Nam vẫn thuộc loại thấp nhất thế giới, ngay cả so với những nước đang phát triển.Cụ thể, tiền thuốc bình quân đầu người ở các nước phát triển là 60 USD năm 2005 và dự kiến đạt 120USD (gấp 7 lần so với Việt Nam) Con số này ở các nước phát đang phát triển là 15,6 đến 19,5 USD (gấp1,2- 1,5 lần so với Việt Nam)
Bảng 1.1: Tiền thuốc bình quân đầu người của người dân Việt Nam.
Nguồn:Cục quản lý dược Đặc biệt sau khi Thủ tướng Chính phủ đã ban hành chính sách quốc gia về thuốc, công nghiệp dược Việt Nam đã có những bước tiến đáng kể.
Bảng1.2: Tổng giá trị tiền thuốc và giá trị thuốc sản xuất trong nước.
Nguồn: Cục quản lý dược
Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối
Môi trường kinh tế là yếu tố quyết định đặc biệt đến hành vi hoạt động của các thành viên kênh Sự ảnh hưởng của nó được thể hiện ở các biến số sau:
1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế.
Tốc độ phát triển kinh tế là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến tốc độ tăng trưởng của nhiều ngành nghề khác nhau, trong đó có TRAPHACO Sau khi chính thức ra nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, nền kinh tế Việt Nam đã bước đầu hội nhập với nền kinh tế thế giới và sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam ngày càng gắn kết chặt chẽ với xu thế phát triển chung của nền kinh tế toàn cầu Năm
2008 là năn mà nền kinh tế toàn cầu gặp khó khăn, vì thế nền kinh tế Việt Nam cũng bị ảnh hưởng đáng kể, tuy nhiên sang năm 2009 nền kinh tế đã có những khởi sắc và chuyển biến theo chiều hướng tích cực Năm 2010 dự báo GDP có thể đạt6,8% Măt khác mức sống của người Việt Nam ngày càng tăng đã làm tăng nhu cầu chăm sóc sức khỏe Cụ thể, nhu cầu tiêu dùng thuốc trên đầu người tăng từ 6USD năm 2001 lên 16,45 USD năm 2008 và dự kiến đặt 25USD vào năm 2015 Tổng nhu cầu tiêu dùng thuốc năm 2008 đạt 1,426 USD, tăng 25,4% so với mức 1,136 tỷUSD năm 2007 Dự báo Việt Nam là một thị trường tiềm năng.
Tỷ giá hối đoái ảnh hưởng mạnh mẽ đến các doanh nghiệp có hoạt động xuất nhập khẩu Nó tác động đến cung cầu về tiền do đó tác động đến giá cả hàng hóa.
Tỷ giá cao sẽ khuyến khích xuất khẩu ngược lại tỷ giá thấp sẽ khuyến khích nhập khẩu Trong thời gian vừa qua giá USD liên tục biến động, tăng mạnh, gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp xuất khẩu hàng hóa, mà cụ thể là traphaco Để hạn chế rủi ro này bên cạnh chính sách nhập khẩu nguyên vật liệu, dự trữ hàng tồn kho hợp lý, công ty cũng đã có kế hoạch chủ động cân đối nguồn ngoại tệ phục vụ cho nhập khẩu các nguyên liệu đầu vào và dược phẩm hóa
Lạm phát tăng sẽ làm cho giá trị một đồng thu nhập giảm xuống Như vậy ảnh hưởng đến chi tiêu gia đình Khi giá trị thu nhập thấp, người tiêu dùng sẽ chú ý đến những nhu cầu cơ bản của họ như: ăn , mặc, ở mà ít chú trọng đến việc bảo vệ sực khỏe và ngược lại khi giá trị thu nhập cao thì các nhu cầu về chăm sóc sức khỏe cũng tăng lên Điều này sẽ tạo thuận lợi cho sự phát triển của các doanh nghiệp dược.
Lạm phát của Việt Nam trong năm 2007 đã vượt lên mức hai con số (12,6%), mức cao nhất trong 11 năm qua Dự báo năm 2010 sẽ đạt 11% Sự gia tăng lạm phát đang có những ảnh hưởng nhất định đến nền kinh tế nói chung cũng như hiệu quả đầu tư của các doanh nghiệp nói riêng Do vậy, TRAPHACO cần phải xem xét sự tác động từ các yếu tố này đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mình
Các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần TRAPHACO chụi sự điều chỉnh của Luật Doanh nghiệp và các văn bản pháp luật chuyên ngành có liên quan, đặc biệt là các quy định liên quan đến sản xuất và kinh doanh dược phẩm.Ngoài ra, khi đã trở thành công ty đại chúng và niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán, hoạt động của công ty sẽ phải tuân theo Luật chứng khoán, các văn bản pháp luật về chứng khoán và thị trường chứng khoán Hiện nay, hệ thống văn bản pháp luật của Việt Nam vẫn đang trong quá trình hoàn thiện, vì thế các luật và văn bản dưới luật của Việt Nam có thể sẽ còn được điều chỉnh cho phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế, những sự thay đổi của hệ thống pháp luật, chính sách trong nước có thể ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty Để hạn chế rủi ro này, công ty đã chú trọng nghiên cứu, nắm bắt các quy định của Nhà nước để từ đó xây dựng chiến lược, kế hoạch phát triển sản phẩm sản xuất kinh doanh phù hợp.
1.1.2.3 Môi trường kỹ thuật, công nghệ
Yếu tố khoa học- công nghệ là yếu tố có ảnh hưởng quan trọng và trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp dược phẩm.Hiện nay, khoa học công nghệ mới phát triển như vũ báo, công nghệ mới phát sinh tạo ra các sản phẩm mới, chất lượng cao, giá thành hạ tác động lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm và bán hàng Trong hệ thống phân phối dược phẩm, việc cung ứng những sản phẩm mới, tiên tiến, phù hợp với xu thế và chiều hướng tiêu dùng ngày càng là một đòi hỏi cấp thiết Mặt khác, những tiến bộ mới của khoa học- công nghệ còn dẫn đến thay đổi trong phương thức và cung cách phục vụ khách hàng của doanh nghiệp như giao nhận, thanh toán, mua bán, đặt hàng….
Các lực lượng cạnh tranh của thị trường dược phẩm
Là một doanh nghiệp sản xuất, sự biến động giá cả các nguyên vật liệu đầu vào có ảnh hưởng lớn tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Trong thời gian gần đây, giá cả nguyên liệu chính và tá dược đang có xu hướng tăng Để giảm thiểu sự ảnh hưởng của biến động giá cả nguyên vật liệu đến hiệu quả kinh doanh, Công ty đã chủ động thương lượng với các nhà cung ứng về giá và ký hợp đồng cung ứng với thời gian và giá thành được ấn định trước, như hợp đồng thời hạn 3-5 năm với nguồn nguyên liệu trong nước và hàng năm với nguồn nguyên liệu nhập khẩu Bên cạnh đó, Công ty còn thực hiện việc liên kết với các địa phương để xây dựng khu vực nguồn nguyên liệu, tạo nên sự ổn định lâu dài về chi phí đầu vào cho hoạt động sản xuất kinh doanh.Về phía các nhà cung cấp máy móc, thiết bị sản xuất, trong những năm gần đây, số lượng các nhà cung cấp ngày càng gia tăng (trước đây chủ yếu là của Bỉ, Úc) bây giờ thêm cả các nước Anh, Pháp, Trung Quốc Vì vậy, tạo cơ hội tốt cho công ty có cơ hội lựa chọn nhà cung cấp phù hợp.
1.1.3.2 Khách hàng Đây là bộ phận không thể tách rời môi trường kinh doanh Một sự tín nhiệm của khách hàng đối với sản phẩm hàng hóa của công ty luôn được coi là tài sản có giá trị nhất của một công ty Khi khách hàng mua hàng hóa, sản phẩm của một công ty nào đó thì họ có thể làm giảm lợi nhuận của công ty đó bằng cách yêu cầu chất lượng cao hơn của sản phẩm và có thếs bằng cách dùng doanh nghiệp này chống lại doanh nghiệp khác Khách hàng đặc biệt có thế mạnh khi họ mua với khối lượng lớn, giá trị lớn và mua thường xuyên Vấn đề chủ yếu của khách hàng là khả năng thanh toán của họ.Khách hàng của công ty được chia thành những loại sau:
- Hệ thống bệnh viên: mua để điều trị.
- Các cơ sở kinh doanh thuốc trên thị trường hiện nay Đây là hệ thống các công ty cấp 1.2 tiến hành phân phối sản phẩm dược tới của hàng bán lẻ.
- Người dân: mua để tiêu dùng chủ yếu qua hệ thống cửa hàng bán lẻ:
Như vậy khách hàng của công ty gồm có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tài và phát triển của công ty Do vậy, trong những năm qua công ty đã không ngừng củng cố mối quan hệ tốt với các bạn hàng truyền thống và thiết lập tìm kiếm các bạn hàng mới để thúc đầy hoạt động tiêu thụ sản phẩm.
1.1.3.3 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Theo thống kế của Cục quản lý dược, tính đến cuối năm 2008 số lượng các doanh nghiệp dược sản xuất kinh doanh trên thị trường việt nam như sau:
Bảng 1.4: Các đơn vị sản xuất kinh doanh dược trên thị trường Việt Nam
STT Loại doanh nghiệp Số lợng doanh nghiệp
2 C.ty, xí nghiệp dợc địa phơng 126
3 C.ty, X.n dợc thuộc bộ ngành khác 06
4 C.ty liên doanh và dự án cấp phép 25
5 Doanh nghiệp t nhân, THHH, CP 492
6 Hãng, C.ty dợc nớc ngoài 201
Nguồn : Cục quản lý dợc-Bộ y tế
Nếu phân chia các doanh nghiệp dợc Việt Nam theo khu vực địa lý ta có bảng sau:
Bảng1.5: Số lượng doanh nghiệp dược chia theo từng khu vực
Khu vực Miền Bắc Miền Trung Miền Nam
Nguồn: Tổng công ty Dợc Việt Nam Ở miền Bắc mật độ trung bình là 15 doanh nghiệp dợc trên một tỉnh điều đó cho thấy mức độ cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp với nhau, đặc biệt là khu vực Hà Nội số lượng doanh nghiệp dược hoạt động lên tới 25 ĐiÒu này tÊt yÕu do trình độ dân trí, thu nhập cao do đó nhu cầu chăm sóc sức khoẻ cũng tăng theo.
Hơn nữa, cánh cửa hội nhập WTO cũng mở ra nhiều thách thức về cạnh tranh đối với ngành dược phẩm Việt Nam Lộ trình giảm thuế chắc chắn sẽ thu hút thêm nhiều công ty dược phẩm nước ngoài gia nhập thị trường với tiềm lực mạnh mẽ về tài chính và công nghệ Cụ thể, mức thuế áp dụng chung cho dược phẩm chỉ còn 0-5% (so với mức 0-10% trước đây) Mức thuế trung bình sẽ là 2,5% sau 5 năm kể từ ngày Việt Nam chính thức gia nhập WTO Thêm vào đó, TRAPHACO sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các công ty đông dược Trung Quốc, Hàn Quốc sau khi cánh cửa hội nhập với nền kinh tế thế giới được mở rộng Thực tế này đòi hỏi TRAPHACO cũng như các doanh nghiệp dược khác phải nâng cao hơn nữa chất lượng các sản phẩm thuốc, cải tiến công nghệ và đa dạng hóa các chủng loại sản phẩm để có thể tồn tại và cạnh tranh trên chính thị trường nội địa Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của cụng ty là những công ty Dợc hoạt động trong lĩnh vực đông dợc nh : Nam Hà, OPC, TƯ2, TƯ1, Đà Nẵng Vỡ vậy , để cú thể cạnh tranh trờn thị trường Công ty phải không ngừng nghiên cứu sản xuất ra các sản phẩm mới và củng cố chất lợng, mẫu mã những sản phẩm hiện có với chất lợng tốt nhất và giá thành hạ nhất.
Nhìn chung sản phẩm ngành dược có đặc điểm là không thể dùng sản phẩm của ngành khác để thay thế trong quá trình sử dùng mà chỉ có thể sử dụng loại thuốc này thay cho loại thuốc kia khi chúng có cùng công dụng Mà đối với một công ty vừa thực hiện sản xuất, vừa thực hiện kinh doanh thì họ sẽ trang bị hầu hết các mặt hàng, đảm bảo thay thế các mặt hàng nếu khách hàng yêu cầu Trong trường hợp này chức năng hoạt động của công ty đã phát huy tác dụng, hoạt động sản xuất giúp công ty có khả năng cạnh tranh với các sản phẩm do các xí nghiệp trong nước sản xuất Còn hoạt động kinh doanh nhập hàng từ bên ngoài giúp công ty được sự cạnh tranh với các công ty kinh doanh cũng như với các mặt hàng ngoại nhập Tuy nhiên trong điều kiện hiện nay, người ta nhận thấy rằng để điều trị bênh ngay lập tức thì công dụng của thuốc tân dược được phát huy mạnh mẽ nhưng loại thuốc này thường kèm theo các phản ứng phụ đối với người sử dụng Còn để chữa bệnh lâu dài và ít có phản ứng phụ thì dùng các loại thuốc Nam – Bắc.
1.1.3.5 Đối thủ trong ngành Đó là những xí nghiệp, công ty đang hoạt động trong lĩnh vực dược phẩm Công ty luôn phải đối đầu với việc ra đời các công ty, xí nghiệp dược mới với sự cạnh tranh cao hơn về qui mô sản xuất cũng như trình độ khoa học kỹ thuật công nghệ.
Hiện nay, ngành dược đang là một trong những ngành có tốc độ phát triển cao nhất hiện nay, là ngành có tỷ suất lợi nhuận cao do đó nguy cơ gia nhập ngành của đối thủ mới là tương đối lớn Sự phát triển của xã hội, mức sống nhân dân được nâng cao đã làm cho nhu cầu về chăm sóc và bảo về sức khỏe ngày càng lớn hơn, nhu cầu thuốc chữa bệnh ngày càng tăng Với một thị trường rộng lớn, tiềm năng như vậy, sự gia nhập của đối thủ là dễ Bên cạnh đó, hiện nay nhà nước cho các doanh nghiệp được tham gia vào kinh doanh thuốc do đó điều tất yếu là việc xuất hiện thêm nhiều doanh nghiệp kinh doanh trong ngành là không tránh khỏi Tuy nhiên, do được điểm của ngành dược là liên quan đến sức khỏe và thể lực của nhân dân nên việc sản xuất kinh doanh ngành hàng này chụi sự kiểm soát ngặt nghèo của chính phủ và những đòi hỏi lớn về con người cũng như trình độ hiểu biết Điều này sẽ là rào cản đối với sự gia tăng mới Hơn nữa, chi phí đầu tư, thời gian và công sức dành cho công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm cũng như việc xâm nhập thị trường của ngành dược cao hơn so với bất cứ ngành công nghiệp nào khác trên thế giới, trong khi đó tỷ lệ thành công của các thử nghiệm sản phẩm mới lại rất thấp, đây cũng sẽ là rào cản đối với sự gia nhập của các đối thủ tiềm ẩn Lợi thế về công nghệ và kinh nghiệm người đi trước sẽ là những vũ khí lợi hại để cho công ty có thể chiến thắng trong cạnh tranh đối với sự gia nhập này.
1.1.3.5 Phân tích ma trận SWOT
Bảng 1.6: Ma trận SWOT của công ty cổ phần TRAPHACO
Ma trận bbanan Điểm mạnh Điểm yếu
- Thương hiệu TRAPHACO: được giới chuyên môn cũng như người tiêu dùng biết đến như một trong những thương hiệu hàng đầu về đông dược tại Việt Nam với nhiều thương hiệu sản phẩm nổi tiếng như: Hoạt huyết dưỡng não, Boganic, Lục vị ẩm,
- Nguồn nhân lực của TRAPHACO được đánh giá là có trình độ và kinh nghiệm, có một đội ngũ cộng tác viên là các nhà nghiên cứu đầu ngành của Việt Nams.
- Cơ sở hạ tầng được đầu tư mới với công nghệ tiên tiến, hiện đại, đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế (nhà máy Hoàng Liệt đạt tiêu chuẩn
- Hoạt động R&D được công ty chú trọng đầu tư và trở thành ưu thế cạnh tranh nổi trội của công ty so với các doanh nghiệp khác trong ngành.
- Nguồn nguyên liệu đầu vào có được sự ổn định và chủ động nhờ vào kế hoạch phát triển vùng dược liệu cũng như quan hệ tốt với các nhà cung cấp.
- Chính sách giá cả sản phẩm cạnh tranh
(nhiều sản phẩm chủ lực của TRAPHACO duy trì giá ổn định trong thời gian qua).
- TRAPHACO: Là mộ doanh nghiệp nhà nước mới tiến hành cổ phần hóa, công ty phải thích ứng theo cơ chế hoạt động của một công ty cổ phần.
- Cơ sở làm việc cho cán bộ công nhân viên còn chưa tốt, chi nhánh miền Nam và miền Trung còn phải đi thuê, từ đó hạn chế sự chủ động trong hoạt động mở rộng thị trường tại hai khu vực này.
-Việc Việt Nam ra nhập WTO tạo điều kiện lớn cho các doanh nghiệp dược mở rộng thị trường ra nước ngoài.
- Ngành công nghiệp dược từ nay đến năm
- Sức ép lớn khi Việt Nam đã ra nhập WTO.Phải không ngừng cạnh tranh để giữ vững và nâng cao vị thế cũng như thị phần trên
2020 được định hướng là ngành kinh tế -kỹ thuật mũi nhọn của cả nước, cùng với tốc độ tăng trưởng GDP cao, thị trường ngành dược hứa hẹn sẽ trở thành một trong những thị trường sôi động nhất trong những thị trường sôi động nhất và mang lại lợi nhuận cao.
- Việc không ngừng nghiên cứu, sản xuất những sản phẩm mới có chất lượng cao sẽ mở ra những cơ hội trong việc xuất khẩu các mặt hàng truyền thống ra nước ngoài.
Tổng quan về công ty cổ phần TRAPHACO
Giới thiệu chung
Cơ cấu tổ chức
Đại hội cổ đông. Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có quyền quyết định cao nhất của Công ty, bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết và những người được cổ đông ủy quyền biểu quyết.
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông Hiện tại Hội đồng quản trị Công ty có 06 thành viên, nhiệm kỳ HĐQT là 05 năm.
Ban Kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, là tổ chức thay mặt cổ đông kiểm soát tính hợp lý và hợp pháp của mọi hoạt động kinh doanh, quản trị, điều hành và báo cáo tài chính của Công ty Hiện tại Ban kiểm soát Công ty có 03 thành viên, nhiệm kỳ của Ban kiểm soát là 05 năm
Với nhiệm vụ tổ chức, điều hành và quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo những chiến lược và kế hoạch đã được Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông thông qua Nhiệm kỳ của các thành viên trong ban Tổng giám đốc là 05 năm
Các phòng chức năng khác.
Công ty hiện có 09 phòng chức năng: Phòng Xuất nhập khẩu – Cung ứng vật tư, Phòng Kế hoạch, Phòng Đảm bảo chất lượng, Phòng Kiểm tra chất lượng, Phòng
Tổ chức – Hành chính, Phòng Tài chính-Kế Toán, Phòng Nghiên cứu và Phát triển,Phòng Kinh doanh và Phòng Marketing.
Vị thế của công ty trên thị trường
1.3.1 Lợi thế cạnh tranh của công ty trên thị trường
1.Về trình độ công nghệ.
Với định hướng phát triển doanh nghiêp dựa trên nền tảng khoa học công nghệ, công tác R&D được Công ty đặc biệt chú trọng Trong những năm qua,TRAPHACO đã đầu tư nguồn nhân lực và chi phí đáng kể cho công tác R&D, đưa thương hiệu TRAPHACO lên vị thế dẫn đầu trong lĩnh vực nghiên cứu phát triển thuốc từ dược liệu Bên cạnh đó, TRAPHACO cũng là Công ty đi tiên phong trong lĩnh vực “Dược liệu sạch” gắn liền với mục tiêu đưa những dược phẩm an toàn đến với người tiêu dùng song song với công tác gìn giữ, bảo vệ môi trường Hoà nhập với xu hướng chung của thế giới về lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ, phong trào LOHAS (Lifestyle of Health and Sustainability - Sống khoẻ, sống bền) chính là thông điệp mà TRAPHACO muốn chuyển tới người tiêu dùng thông qua những sản phẩm có nguồn gốc từ thiên nhiên Đối với hệ thống quản trị, Công ty đang sử dụng các quy trình vận hành tiêu chuẩn (SOP – Standard Operating Procedures) đối với GMP và ISO.
2.Về uy tín thương hiệu và sản phẩm.
Với sự nỗ lực của toàn thể CBCNV, thương hiệu TRAPHACO hiện đang được biết đến như một trong những thương hiệu đông dược uy tín nhất ở Việt Nam. Theo xếp hạng của Hiệp hội Dược Việt Nam, công ty được vinh dự nằm trong số 10 doanh nghiệp dược hàng đầu trong cả nước
Trong suốt những năm qua, TRAPHACO tiếp tục nhận được nhiều giải thưởng và danh hiệu dành cho các sản phẩm và lãnh đạo công ty như: Danh hiệu Quả Cầu Vàng năm 2007 do ủy ban TW Mặt trận Tổ Quốc Việt Nam trao tặng cho uy tín và thương hiệu của công ty, thương hiệu nổi tiếng nhất ngành dược do phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam trao tặng, và nhiều giải thưởng có ý nghĩa khác Có thể nhận thấy rằng uy tín thương hiệu TRAPHACO là tài sản lớn và quan trọng nhất của công ty hiện nay
Con người là yếu tố mẫu chốt tạo lên thành công của ngành dược nói chung và công ty cổ phần TRAPHACO nói riêng Tính đến 10/2009 là một trong những công ty hàng đầu ngành dược về tiêu chí: Thâm niên trung bình của nhân viên, trình độ học vấn.
1.3.2 Thị phần và tốc độ tăng trưởng của công ty
Từ khi thực hiện cổ phần hóa, Công ty Cổ phần TRAPHACO luôn đạt được mức tăng trưởng doanh thu ổn định nhờ những nỗ lực đầu tư vào công tác nghiên cứu sản phẩm và mở rộng thị trường Có thể thấy ở biểu đồ sau, từ năm 2006, mức tăng trưởng doanh thu trung bình đạt khoảng 33,73%/ năm Đây là tỷ lệ đáng khích lệ so với đổi thủ cạnh tranh cùng ngành như CTCP Dược phẩm Nam Hà (tốc độ tăng trưởng trung bình 25%),CTCP dược phẩm Hà Tây (tốc độ tăng trưởng trung bình 28%)
Bảng 1.8: Doanh thu của TRAPHACO ở một số năm.
Năm Doanh thu thuân Tỷ lệ tăng tăng trưởng
Sở dĩ năm 2009, năm 2010 có tốc độ tăng trưởng thấp hơn so với một số năm trước là do TRAPHACO đang có kế hoạch thành lập trường trung học y dược thuộc TRAPHACO giai đoạn1; đầu tư lắp thêm 01 dây chuyền sản xuất viên nang mềm nâng công suất lên 3 lần tại nhà máy Hoàng Liệt.Ngoài ra đầu tư cơ sở vật chất cho hệ thống phân phối Điều này phù hợp với xu hướng phát triển chung của ngành.
2 Lợi nhuận các mặt hàng của công ty
Bảng 1.9: Cơ cấu lợi nhuận gộp theo nhóm hàng
Qua biểu đồ trên cho thấy: Đông dược là thế mạnh của công ty chiếm hơn 70% lợi nhuận hàng năm, chiếm 50% số lượng sản phẩm Mặc dù tỷ trọng doanh thu ngày càng giảm nhưng nhóm hàng đông dược luôn chiếm tỷ trọng chủ yếu trong cơ cấu lợi nhuận Vì vậy, nó được coi là mảng hàng hóa truyền thống, tạo dựng uy tín và thương hiệu nổi bật cho TRAPHACO.
Nhóm hàng tân dược: Tỷ lệ lợi nhuận của mặt hàng này tương đối ổn định, hàng tân dược của công ty chiếm 18% tổng lợi nhuận Trong thời gian tới công ty cần tập trung sản xuất một số loại thuốc đặc trị, chuyên khoa để tăng doanh số bán.
Bên cạnh đó, nhóm hàng khai thác cũng được TRAPHACO chú trọng đầu tư Cùng với sự tăng trưởng mạnh mẽ của doanh thu, lợi nhuận gộp của nhóm hàng khai thác cũng đã được cải thiện đáng kể Năm 2007, lợi nhuận gộp của nhóm hàng này lên đến 18,54 tỷ đồng, tăng 133% so với năm 2006 Trong các năm tới, dự kiến các lợi thế này sẽ tiếp tục được TRAPHACO tận dụng để gia tăng doanh thu và lợi nhuận
Hiện tại các sản phẩm của Công ty đó có mặt ở trên 64 tỉnh thành trên cả nước, doanh thu đứng thứ 5 trong số các doanh nghiệp sản xuất thuốc trong nước. Đặc biệt thuốc TRAPHACO có mặt tại phần lớn các cơ sở điều trị, bao gồm cả bệnh viện lớn có thói quen sử dụng thuốc tân dược chủ đạo.
Bảng 1.10: Thị phần các doanh nghiệp dược năm 2008.
Mặc dù không lâu sau khi chyển sang công ty cổ phần nhưng TRAPHACO đã không ngừng chiếm giữ tỷ lệ thị phần lớn so với các công ty đã hoạt động lâu năm trong ngành Điều đó chứng tỏ hướng đi đúng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Thị trường mục tiêu và chiến lược marketing của công ty
Thị trường mục tiêu của công ty chủ yếu là thị trường nội địa, trải rộng khắp ba vùng miền trên cả nước Hiện tại, khu vực miền bắc mang lại thị phần lớn nhất cho hoạt động kinh doanh của công ty, chiếm 60% tổng doanh thu.Do mới triển khai nên thị phần khu vực miền nam, miền trung thấp hơn, nhưng có nhiều tiềm năng sẽ phát triển và mở rộng trong những năm tới do thói quen sử dụng thuốc đông dược lớn hơn miền bắc
Công ty dựa chủ yếu vào tiêu thức độ tuổi để phân đoạn thị trường
Độ tuổi 1-7: cú đặc điểm thờng mắc các bệnh về tai, mũi, họng và đặc biệt lứa tuổi này rất cần các chất làm cứng xơng…do vậy nhu cầu thuốc là rất lớn. Mặt khác ở độ tuổi này sức đề kháng kém, hay bị biến chứng nếu dùng thuốc liều lượng mạnh nên chủ yếu dùng các loại thuốc tác dụng chữa bệnh lâu dài, tác dụng từ từ, ít có tác dụng phụ…
Đối với ngời già > 70 tuổi: Do vấn đề tuổi tác nên sinh ra các bệnh nguy hiểm nh nhồi máu cơ tim, cao huyết áp, xơng khớp, thần kinh… Do vậy nhu cầu sử dụng thuốc bổ, thuốc có nguồn gốc từ thiên nhiên là rất cao Điều này phù hợp với đặc tính sản phẩm của Traphaco. Đây là hai nhóm khách hàng mục tiêu chính của công ty Doanh thu bán hàng cho hai nhóm này vào khoảng 67% tổng doanh thu Vì vậy trong thời gian tới công ty cần có các biện pháp hỗ trợ tích cực hơn nữa để khai thác tiềm năng đoạn thị trường này.Ngoài ra công ty vẫn có những sản phẩm để phục vụ những nhóm khách hàng còn lại.
Chương II: Thực trạng quản lý kênh phân phối của công ty cổ phần traphaco
Mục tiêu phân phối của công ty
Với mục tiêu phấn đấu trở thành công ty đi đầu trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe bằng việc cung ứng các sản phẩm công nghệ cao, có nguồn gốc từ thiên nhiên, công ty đã đưa ra kế hoạch phân phối cụ thể như sau:
- Duy trì và mở rộng hệ thống phân phối, tăng trưởng doanh số cả các sản phẩm truyền thống và sản phẩm mới
- Tiếp tục áp dụng GPP( tiêu chuẩn nhà thuốc tốt) tại khu vực Hà Nội, Đã Nẵng,Thành phố Hồ Chí Minh và một số tỉnh thành khác
- Đầu tư cơ sở vật chất cho hệ thống phân phối.
- Phát triển, duy trì câu lạc bộ khách hàng.
- Hoàn thiện đầu tư xây dựng tổng kho miền Nam.
-Đảm bảo cung cấp hàng hóa kịp thời cho người tiêu dùng đủ về số lượng,đúng về chất lượng.
Cấu trúc kênh hiện tại của công ty
2.2.1 Cấu trúc kênh phân phối
Do đặc điểm dược phẩm là hàng tiêu dùng thiết yếu, thường có giá trị nhỏ nên công ty sử dụng cấu trúc kênh với cả 3 loại kênh: kênh không cấp, kênh cấp 1,kênh cấp 3
Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối của traphaco.
Tổng kho TRAPHACO Đại lý Người tiêu dùng Ở đây hàng hóa của công ty được phân phối trực tiếp đến tay khách hàng thông qua hệ thống các đại lý.
Bảng 2.2: Danh sách các cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm của công ty.
STT Tên cửa hàng Địa chỉ
1 Hiệu thuốc trung tâm 102-Thái Thịnh-Đống Đa-Hà Nội
2 Hiệu thuốc số 2 108-Thành Công-Đống Đa-Hà Nội
3 Hiệu thuốc số 7 189-Tây Sơn-Đống Đa-Hà Nội
4 Hiệu thuốc số 3 23-Quán Thánh-Ba Đình-Hà Nội
5 Hiệu thuốc số 9 36 Nguyễn Chí Thanh
Trong số các hiệu thuốc trên, hiệu thuốc 102 Thái Thịnh và hiệu thuốc 36 Nguyễn Chí Thanh được coi là hiệu thuốc kiểu mẫu của Hà Nội Tại Đây, khách hàng sẽ được các dược sĩ, bác sĩ giàu kinh nghiệm, chuyên môn cao tư vấn miễn phí về sức khỏe và hướng dẫn sử dụng thuốc hợp lý, an toàn Với phương châm lấy khách hàng làm trung tâm, công ty không ngừng phấn đấu xây dựng một hệ thống nhà thuốc thực hành tốt
Các nhà thuốc trên không những giúp công ty nắm bắt tình hình thị trường, nhu cầu khách hàng mà còn là một trong những công cụ tạo dựng và tăng cường hình ảnh của công ty. Ưu ®iÓm.
Hiệu thuốc kiểu mẫu Bán buôn
Chi nhánh Traphaco Công ty dợc địa phơng
- Giới thiệu sản phẩm trực tiếp cho ngời tiêu dùng.
- T vấn về sử dụng sản phẩm cho ngời tiêu dựng, điều này càng quan trọng đối với đặc thù của các sản phẩm thuốc.
- Tổ chức các thử nghiệm nghiên cứu về phản ứng của khách hàng đối với chính sách về sản phẩm
- Tạo ấn tợng về hình ảnh công ty tạo điều kiện cho quảng bá thơng hiệu.
- Phạm vi phân phối hẹp chỉ mới thực hiện trong địa bàn Hà Nội.
- Chi phí về tài chính và nhân lực lớn.
Tổng kho Traphaco Bán buôn Người tiêu dùng
Sản phẩm của công ty phân phối tới nhà bán buôn (bệnh viện hoặc các nhà thuốc tư nhân) phân phối đến tay người tiêu dùng Với kiểu kênh này công ty sử dụng đội ngũ TDV đến tiếp thị trực tiếp với các trung gian thương mại này. đến tiếp thị trực tiếp đến với các trung gian thương mại này
Hiện nay công ty thực hiện giới thiệu và giao hàng trực tiếp cho 468 nhà thuốc trên tổng số hơn 1000 nhà thuốc và 32 bệnh viện phòng mạch trên địa bàn Hà Nội và thành phố HỒ Chớ Minh Các nhà thuốc và bệnh viện phòng mạch ở cỏc tỉnh khác lấy hàng qua chi nhánh vùng, hoặc công ty dược các tỉnh. Ưu điểm.
Hệ thống kênh này có lợi thế trong hoạt động xúc tiến đẩy nhất là với các sản phẩm mới không thể thực hiện xúc tiến kéo bằng quảng cáo bằng quảng cáo trên truyÒn h×nh
Mạng lới phân phối này có phạm vi hẹp mới chỉ áp dụng chủ yếu ở Hà Nội và
TP Hồ Chí Minh,chi phí đội ngũ nhân viên giao hàng lớn.
2 Kênh ba cấp chi nhánh vùng bán buôn bán lẻ người tiêu dùng.(1) Tổng kho Traphaco công ty dược các tỉnh bán buôn bán lẻ người tiêu dùng (2)
Do đặc điểm các sản phẩm của TRAPHACO đa phần không phải là thuốc kê theo đơn, nên công ty chủ yếu phân phối hàng hóa thông qua các chung gian thương mại
Đối với các tỉnh không có chi nhánh công ty Sơ đồ phân phối như (1) Hàng hóa ở tổng kho TRAPHACO phân phối đến các kho hàng của chi nhánh Sau đó các chi nhánh này thực hiện phân phối hàng hóa đến bán buôn, bán lẻ và người tiêu dùng.Công ty có hai chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng Chức năng của hai chi nhánh này chủ yếu là phân phối sản phẩm của Công ty tại khu vực miền Nam và miền Trung, Tây Nguyên.
Bảng 2.3 : Danh sách chi nhánh của TRAPHACO
STT Tên chi nhánh Địa chỉ
Chi nhánh TP Hồ Chí Minh
255 Tôn Đức Thắng, phường Hoà Minh, quận Liên Chiểu, TP Đà Nẵng
Các tỉnh không có chi nhánh TRAPHACO.sSơ đồ phân phối như (2) Hàng hóa từ tổng kho TRAPHACO phân phối trực tiếp đến các công ty dược các tỉnh sau đó phân phối đến nhà bán buôn, bán lẻ và người tiêu dùng. Ưu điểm
Với hệ thống phân phối này cho phép công ty có khả năng bao phủ lớn thị trường, công ty có thể giảm được nhiều chi phí do vận dụng được mạng lưới phân phối sẵn có của các công ty dược địa phương
Công ty khó kiểm soát được các hoạt động trong kênh nhất là khi thực hiện các xúc tiến đẩy qua kênh, khả năng tiếp nhận các thông tin về sản phẩm mới còn chậm, do kênh dài Ngoài ra thông tin phản hồi từ người tiêu dùng cũng chậm, yếu, thiếu chính xác vì phải qua nhiều trung gian. Để khắc phục tình trạng này, công ty đã sử dụng các TDV trực tiếp đến các địa bàn để xem xét tình hình hoạt động của các TVK
Bảng 2.4: Danh sách tên, địa chỉ các quầy đại lý tại các tỉnh có trình dợc viên.
STT Tên cửa hàng Địa chỉ
1 Chi nhánh công ty cổ phần
108/14/28-Đờng 3/2-P 14-Q 10 TP Hồ Chí Minh
2 Quầy bán và giới thiệu sản phẩm
90 Hai Bà Trng-Pleycu-Gia Lai
3 Quầy bán và giới thiệu sản phẩm
86 Nơ Trang Long-TP Buôn Mê Thuật-Đắc Lắc
4 Quầy TRAPHACO 238 Ông ích Khiêm-TP Đà Nẵng
5 Quầy bán và giới thiệu sản phẩm
120 Huỳnh Thúc Kháng-Thị xã Tam Kỳ-Quảng Nam
6 Quầy TRAPHACO Đờng Hữu Nghị-Thị xã Đồng Hới-Quảng Bình
7 Quầy TRAPHACO 199 Trần Hng Đạo-TP Huế
8 Quầy TRAPHACO 185 Lê Duẩn-Tx Đông Hà-Quảng Trị
9 Quầy TRAPHACO 16 Nguyễn Thị Minh Khai-Nghệ An
10 Quầy TRAPHACO 167 Hà Huy Tập-Thị xã Hà Tĩnh-Nghệ An
11 Quầy TRAPHACO 58 Quang Trung-TP Nam Định
12 Quầy TRAPHACO 232 Trần Phú-TP Thanh Hoá
13 Quầy TRAPHACO-CTD Thái Nguyên 477 Lơng Ngọc Quyến-Thái Nguyên
14 Quầy bán và giới thiệu sản phẩm
68 Trơng Mỹ-TP HảI Dơng
15 Quầy TRAPHACO 2201 Đại lộ Hùng Vơng-TP Việt Trì-Phú Thọ
16 Quầy TRAPHACO 27A Điện Biên Phủ-TP Hải Phòng
17 Quầy TRAPHACO 703 Lê Thánh Tông-TP Hạ Long-Quảng Ninh
18 Quầy TRAPHACO 5A/12-Phờng Đồng Tiến-Hoà Bình
19 Quầy TRAPHACO 204 Đờng Lê Lợi-Thị xã Bắc Giang
20 Hiệu thuốc Quy Nhơn 368 Trần Hng Đạo-Bình Định
21 Phòng kinh doanh 6A-Ngô Quyền-TP Đà Lạt-Lâm Đồng
22 Phòng kinh doanh 48 Sinh Trung-TP Nha Trang-Khánh Hoà
23 Quầy TRAPHACO 166-170 Nguyễn Huệ-TP Tuy Hoà-Phú Yên
24 Quầy TRAPHACO 521 Đờng Yên Ninh- Thị xã Yên Bái
25 Quầy TRAPHACO Số 2 đờng Nguyễn Du-P Vĩnh Trại-Lạng Sơn
26 Công ty dợc Sao Mai 182A Lý Bôn-Thái Bình
27 Quầy TRAPHACO 154 Điện Biên-Thị xã Hng Yên
28 Quầy TRAPHACO 80 Quang Trung-Hà Đông-Hà Tây
29 Quầy Vĩnh Phúc Số 10 Tô Hiệu-Tx Vĩnh Yên-Vĩnh Phúc
30 Công ty dợc Lào Cai Anh Phong-phòng kinh doanh
31 Công ty dợc Bắc Cạn DSTH Nguyễn Thị Thuỷ-phòng nghiệp vụ dợc
32 Công ty dợc Cao Bằng Anh Nông Hồng Trờng đt: 0913024156
33 Công ty dợc Ninh Thuận 522 Thống Nhất-Ninh Thuận
34 Đại diện bán Công ty TNHH Hoa Ban
2.2.2 Các thành viên trong kênh phân phối.
2.2.2.1 Các đại lý bán buôn Đại lý bán buôn được xem như các đối tác chiến lược của công ty và được hưởng nhiểu ưu đãi do chính sách của công ty mang lại.Với ưu điểm mua hàng với khối lượng lớn, khả năng bao phủ thị trường rộng Tuy nhiên của hàng bán buôn là khó nắm bắt được nhu cầu của khách hàng do không trực tiếp tiếp xúc, thông tin phản hồi không chính xác, đòi hỏi quản lý phức tạp do phải quản lý nhiều mối quan hệ với các cửa hàng bán lẻ đối tác.
Các đại lý bán buôn của công ty bao gồm: Các công ty dược phẩm địa phương, đại lý bán buôn
Trong thời gian tới để khắc phục rủi ro khi phân phối qua hệ thống này, công ty cần đâu tư xây dựng chi nhánh tỉnh.
2.2.2.2 Các đại lý bán lẻ:
Trong hệ thống kênh, cửa hàng bán lẻ là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng,giữ vai trò quan trọng trong việc truyền tải thông điệp của nhà sản xuất đến với khách hàng và thu thập thông tin phản hồi từ phía người tiêu dùng Công ty cổ phần TRAPHACO tương đối chú trọng tới việc phát triển vùng thị trường trên nền tảng gia tăng cả về chất lượng lẫn số lượng các cửa hàng bán lẻ.Về việc gia tăng số lượng của hàng bán lẻ, công ty sử dụng đội ngũ bán hàng của mình tăng cường hoạt động tìm kiếm thông tin, điều tra nhu cầu Ưu điểm của bán lẻ là tiếp cận thị trường nhanh chóng, thấu hiểu nhu cầu của khách hàng, điều tiết được doanh số bán và thu thập thông tin nhiều nhất cho các thành viên cấp trên Nhược điểm quy mô nhỏ lẻ, doanh số thấp đồng thời quản lý rất phức tạp, chủ các cửa hàng bán lẻ, đặc biệt tại Việt Nam không có tính trung thành với nhãn hiệu, thường bán theo trào lưu và ít khi có những lỗ lực tự thân nhằm nâng cao tính trách nhiệm của mình đối với việc tăng giá trị cho khách hàng.
Các trung gian bán lẻ của công ty bao gồm: bệnh viện, các nhà thuốc tư nhân Công ty đặc biệt chú ý đến các chính sách áp dụng cho bệnh viện, bời vì họ mua với số lượng lớn, thường xuyên, và ổn định Dưới đây là danh sách các bệnh viện lớn công ty cung cấp thuốc.
Bảng 2.5: Danh sách một số bệnh viện được TRAPHACO cung cấp thuốc.
STT Tên bệnh viện STT Tên bệnh viện
1 BV Bạch Mai 13 BV Phụ Sản Từ Dũ
2 BV Phụ Sản Trung Uơng 14 BV Chợ Rẫy
3 BV Nhi Đồng 1 15 BV Ung Bướu TP HCM
4 BV Nhi Đồng 2 16 BV Nhiệt Đới TP HCM
5 BV 103 17 BV phụ sản TP HCM
7 BV Phụ Sản Hà Nội 19 BV Lão Khoa
9 BV Nhi Trung Ương 21 BV Nhi Trung Ương
10 BV Tai Mũi Họng 22 BV Thống Nhất
11 BV Y Học Cổ Truyền 23 BV Xây Dựng
12 BV Da Liễu 24 BV Y Học Dân Tộc
Hành vi trong kênh
Trong hệ thống kênh phân phối của TRAPHACO đang còn tồn tại những vấn đề chủ yếu sau trong quan hệ TVK.
Mẫu thuẫn giữa các đại lý về địa bàn và giá cả: Công ty đã có sự phân chia rõ ràng về địa bàn hoạt động giữa các đại lý theo địa phận hành chính Tuy nhiên các các đại lý có vị trí gần nhau, thường xuyên sảy ra mâu thuẫn, do đại lý bên cạnh bán giá thấp, tỷ lệ chiết khấu cao Thu hút khách hàng của đại lý khác.
Một vấn đề quan trọng nữa là việc kiểm soát giá bán của thành viên kênh.Hiện tượng các thành viên kênh cạnh tranh nhau về giá, giảm giá để lôi kéo khách làm ảnh hưởng đến kênh vẫn còn sảy ra ở một số thị trường.Trong hợp đồng phân phối có quy định thành viên kênh không được bán giá sản phẩm thấp hơn giá tối thiểu do công ty quy định nhưng trong thực tế công ty không thường xuyên xây dựng các mức giá tối thiểu này cho nên thiếu căn cứ để xử lý Biện pháp chủ yếu là thuyết phục tình cảm, xử phạt tài chính nhưng thấp hơn mức lợi nhuận mà đại lý thu được. Dẫn đến đại lý có thế vẫn tiếp diễn trong những lần sau. Để xử lý các hiện tượng mâu thuẫn trong kênh thời gian qua công ty đã đề ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối của mình Các biện pháp đó là:
Phạt tiền đối với TVK đã vi phạm quy ước ký kết hợp đồng Yêu cầu tiếp tục thực hiện theo đúng hợp đồng đã ký kết với công ty Nếu tái phạm sẽ phạt tiền gấp đôi hoặc loại bỏ TVK đó.
Kiểm soát quá trình lưu thông hàng hóa: Công ty chủ trương giao hàng đến tận nơi cho thanh viên kênh, giảm chiết khấu để vừa kiểm soát giá bán, vừa kiểm soát được luồng hàng.
Kiểm tra đột xuất đối với TVK: Việc kiểm tra này do các phó giám đốc phu trách kinh doanh làm điều hành Các giám đốc chi nhánh vùng cùng với các TDV của vùng kiểm tra đột xuất TVK để xem xét tình hình hoạt động và thực hiện chính sách của công ty Được thực hiện khoảng 4-5 lần/năm.
2.3.1 Tổ chức bộ máy quản lý kênh phân phối của công ty
Việc quản lý kênh phân phối của công ty tập trung vào một số vấn đề lớn như thiết lập quan hệ thành viên, xây dựng chính sách khuyến khích các thành viên, áp dụng markeing –mix vào quản lý kênh.
Quản lý hệ thống phân phối của TRAPHACO do phòng kinh doanh đảm nhiệm Đứng đầu Phó Tổng Giám đốc phụ trách Kinh doanh.Thị trường của công ty được chia làm 3 khu vực bắc, trung , nam Mỗi khu vực có một chi nhánh phụ trách riêng Đứng đầu chi nhánh là giám đốc phụ, có trách nhiệm triển khai, thực hiện chiến lược kinh doanh, quản lý TVK và đội ngũ trình dược viên ở đây Các TDV có 2 nhiệm vụ chủ yếu sau:
Một: Thực hiện việc theo dõi, kiểm tra, giám sát trực tiếp hoạt động của các đại lý, thu thập thông tin thị trường, đối thủ cạnh tranh…và đề xuất phương án tiêu thụ sản phẩm trong khu vực thị trường đó.
Hai: TDV có nhiệm vụ thay mặt công ty thực hiện giao dịch hợp tác với thành viên kênh ở khu vực đó Từ các công việc như giới thiệu hàng mới, nhận đơn đặt hàng, thực hiện triển khai các hoạt động bảo vệ giá, xúc tiến… Mỗi tuần sẽ có một cuộc họp của TDV với giám đốc phụ trách khu vực để đánh giá kế hoạch tuần trước, và bàn về nhiệm vụ và kế hoạch tuần tiếp theo traphaco đã áp dụng phương pháp quản lý trao quyền trong quản lý TDV, các giám đốc phụ trách khu vực không hề áp đặt quyền lực lên các nhân viên kinh doanh mà để họ tự vạch ra chương trình triển khai nhỏ tùy thuộc vào từng khu vực, và đối tượng bởi hơn ai hết họ là người lắm rõ đặc điểm của họ nhất.
Ngoải ra, cứ 1 tháng một lần các giám đốc phụ trách chi nhánh phải gửi kết quả kinh doanh của từng khu vực, cũng như kế hoạch kinh doanh cho các tháng tiếp theo cho giám đốc kinh doanh Giám đốc kinh doanh xem xét, đánh giá việc thực hiện từng khu vực và điều chỉnh cho phù hợp.
2.3.2 Quản lý các dòng chảy trong kênh
2.3.2.1 Quản lý dòng chảy thông tin
Nhờ có hệ thống phần mền quản lý thông tin ERP thông tin có thế chuyền từ công ty đến khách hàng một cách dễ dàng và chính xác Ngoài ra thông qua hệ thống quản lý này, công ty có thể kiểm soát được mọi hoạt động kinh doanh của mình Cụ thể sau:
Thông tin chặt chẽ về lô sản xuất và hạn sử dụng thuốc.
- Hóa đơn bán sỉ, bán lẻ, bán thuốc theo toa.
- Quản lý đơn nhập nguyên vật liệu.
- Quản lý công nợ khách hàng và nhà cung cấp.
- Quản lý thu chi kế toán.
Thông tin chuyển kho nội bộ
- Báo cáo chi tiết doanh số, tồn kho, lợi nhuận.
- Báo cáo lượng tồn kho gần quá hạn và hết hạn dùng.
- Báo cáo chi tiết công nợ của khách hàng và nhà cung cấp.
- Báo cáo nợ tổng hợp và đối chiếu chi tiết công nợ.
Báo cáo tổng hợp chi thu.
- Báo cáo theo ngày/tháng/ năm, kho hàng, chi nhánh, số lô sản xuất.
- Hạn dùng, nhà sản xuất, nhóm thuốc, tồn kho tối thiểu…
- Báo cáo doanh số của nhân viên bán hàng.
- Tiền hoa hồng cho nhân viên bán hàng và nhân viên giao hàng.
Công ty còn có đội ngũ trình dược viên và phụ trách vùng có trách nhiệm thường xuyên theo dõi cập nhật thông tin từ phía khách hàng.
Công ty thiết kế các forum, website để chia sẽ thông tin cho các thành viên kênh cũng như người tiêu dùng Trên website công ty đưa ra các bảng giá bán buôn, bán lẻ, và mức chiết khấu cho từng thành viên kênh, các chương trình xúc tiến công ty đã và đang thực hiện Tại đây khách hàng có thể gửi thắc mắc về hòm thư của công ty, hoặc có thể gọi đến đường dây nóng của công ty để giải quyết thắc mắc Với cách quản lý dòng thông tin trên, đã giúp TRAPHACO kiểm soát tốt hơn hoạt động kinh doanh, từ đó giúp cho ban lãnh đạo có thể hoạch định chiến sách hiệu quả, thực tế hơn Tuy vậy quản lý dòng thông tin cũng có một số hạn chế nhất định sau.
-Chỉ áp dụng phần mền công nghệ cho số ít TVK, các TVK còn lại chủ yếu được kiểm soát thông qua hợp đồng phân phối, trình dược viên, giám đốc chi nhánh Dẫn đến thiếu đồng bộ trong quản lý kênh, hạn chế thông tin về một sốTVK, đồng nghĩa với việc công ty sẽ khó khăn kiểm soát việc thực hiện chính sách của các TVK đó Gây ra những tiêu cực trong kênh như bán phá giá, xung đột giữa các TVK trong cùng một khu vực địa lý.
- Đường dây nóng, hòm thư của công ty còn chậm trễ trong việc tiếp nhận, giải quyết những thắc mắc Do vậy công ty cần có cách tổ chức và phân bổ nguồn nhân lực hợp lý.
- Rất ít, hoặc chưa có sự tham gia của thành viên kênh trong việc lập kế hoach về sản phẩm, giá, hoặc các chương trình xúc tiến Dẫn đến sự hợp tác giữa công ty và thành viên kênh chưa cao.
2.4.3.2 Quản lý dòng thanh toán
Hiện tại công ty đang áp dụng hai hình thức thanh toán đó là:
Thứ nhất: Đối với khách hàng nhỏ, lẻ.
Đánh giá hoạt động phân phối của công ty
2.5.1 Đánh giá của các thành viên kênh về hoạt động phân phối công ty
Theo đánh giá của các thành viên kênh cho thấy các trình dược viên đều củaTRAPHACO là những người có chuyên môn, kinh nghiệm, tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc Tuy nhiên khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khách hàng còn hạn chế Lý do nguồn nhân lực này chủ yếu học các trường về dược nên không được đào tạo chuyên sâu về các kỹ năng của nhân viên bán hàng Do vậy trong thời gian tới công ty cần có sự liên kết với khối ngành kinh tế để đào tạo thêm kiến thức bán hàng cho các TDV.
Chính sách hỗ trợ vận chuyển của công ty được các TVK đánh giá rất cao. Theo khảo sát của 47 đại lý của TRAPHACO đều có nhận định việc vận chuyển hàng của công ty đúng thời gian quy định trong hợp đồng (trong vòng 24 giờ) Tuy nhiên với việc mở rộng hệ thống đại lý các khu vực, công ty cần đầu tư hơn nữa cho dịch vụ giao hàng như phương điện, nhân viên giao hàng….Để đảm bảo hàng hóa đến tay người tiêu dùng một cách kịp thời.
2.5.1.3 Khoản phải thu, lượng hàng tồn kho
Trong những năm qua, lượng hàng tồn kho, phải thu ở khách hàng của TRAPHACO tăng lên đột biến Tính tại thời điểm ngày 31/12/2008 tỷ lệ này chiếm 27,67% tài sản ngắn hạn và chiếm 20,04% tổng tài sản của công ty Trong khi thuốc là sản phẩm đặc biệt nên chi phí lưu kho, bảo quản rất lớn, hết hạn nhanh Do đó gây thất thoát tài sản, giảm giá tri số sách của công ty Nguyên nhân dẫn đến tình trạng chủ yếu do:
- Cơ cấu sản lượng sản xuất chưa phù hợp với nhu cầu thị trường.
- Thực hiện sản xuất quy mô lớn để giảm giá thành, tiết kiệm chi phí
- Lo sợ hàng hóa thiếu sẽ mất thị phần, do vậy sản xuất cung vượt quá cầu
Vì vậy trong thời gian tới để tăng hiệu quả sử dụng vốn và hạn chế rủi ro thất thoát tài sản của công ty, TRAPHACO cần phải có chính quản lý tổn kho, phải thu phù hợp.
2.5.1.4 Hỗ trợ quảng cáo khuyến mãi
Hoạt động này của TRAPHACO được các thành viên kênh đánh giá cao hơn so với đối thủ cạnh tranh cùng ngành Tuy nhiên các hộ trợ này đều chưa tạo ra sự khác biệt so với ĐTCT Vì vậy trong thời gian tới doanh nghiệp cần phải tăng cường công tác điều tra thành viên kênh, tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của họ, để từ đó có những chính sách đáp ứng tốt nhu cầu của TVK.
2.5.2 Khó khăn và mong muốn của các thành viên trong kênh
2.5.2.1 Khó khăn thường gặp của các thành viên kênh
Thông qua nghiên cứu tình hình hoạt động của TVK Công ty nhận thấy, hầu hết các TVK đều gặp phải một số khó khăn sau:
Thứ nhất: Khó khăn trong việc áp dụng công nghệ vào hoạt động kinh doanh, đào tạo đội ngũ nhân lực,
Thứ hai: Khó khăn về tài chính Do nguồn vốn hạn hẹp, nên các TVK dễ rơi vào tình trạng tồn kho, mất giá theo thời gian ứ ðọng gây tồn ðọng vốn, vòng quay vồn chậm, hiệu quả kinh tế giảm Do vậy các thành viên kênh rất mong muốn công ty có những chính sách hỗ trợ giá cho họ.
Thứ ba: Với các đại lý nhỏ ở tỉnh lẻ công ty cần có sự quan tâm hơn nữa, do đây chính là các thành viên kênh giúp công ty có thể phân phối sản phẩm ra các thị trường có khoảng cách xa thành phố Do vậy để TRAPHACO được vươn xa và rộng công ty nên có các chính sách xúc tiến mạnh cho các vùng thị trường này
2.5.2.2 Mong muốn của các thành viên kênh
Mong muốn của các thành viên kênh là nhằm giải quyết các khó khăn để từ đó các đại lý có thể hoạt động tốt hơn, đông long vì mục tiêu chung của kênh Các mong muốn được liệt kê cụ thể sau:
-Thông tin liên quan đến tài chính (thưởng phạt, bảo vệ giá) cần cập nhật kịp thời, rõ ràng.
-Thông tin khuyễn mãi cần nhanh hơn.
-Cần chính xác hơn trong việc tính giá sản phẩm trên hóa đơn.
-Chủ động thanh toán thưởng.
Phần lớn các thành viên kênh muốn có sự hỗ trợ của công ty về vốn, các chương trình marketing như hoạt động bảo vệ giá hàng tồn, các hoạt động xúc tiến khuyếch trương qua đây công ty cần xem xét, cân bằng với nguồn lực và chiến lược kinh doanh của công ty để có thể đưa ra những hỗ trợ hợp lý.
Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức quản lý kênh phân phối của công ty
Thời gian qua cùng với sự phấn đấu, quyết tâm của ban lãnh đạo công ty và sự lỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên, TRAPHACO đã đạt được những kết quả đáng khích lệ như sau:
Thứ 1: TRAPHACO đã đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn của “thực hành tốt phân phối tốt”, tổ chức quản lý nhân sự, quản lý chất lượng, cơ sở vật chất, thiết bị, kho bãi, bảo quản thuốc… điều này đảm bảo cho việc cung cấp thuốc đến tay người tiêu dùng một cách kịp thời, đầy đủ, có chất lượng tốt Ngoài ra còn củng cố thêm uy tín, hình ảnh của công ty trên thị trường.
Thứ 2: Nhìn chung công ty đã xây dựng tốt mối quan hệ với các bạn hàng là nhà cung cấp, các nhà bán buôn, bán lẻ ở tất cả các tỉnh trong cả nước Đặc biệt thiết lập mối quan hệ giữa các trung gian phân phối, công ty đã xây dựng được hệ thống quy định về quyền lợi và trách nhiệm giữa các bên trong quá trình tiêu thụ sản phẩm.
Thứ 3: Công ty có đội ngũ nhân viên có chuyên môn, trách nhiệm, nỗ lực làm việc cho công ty, đặc biệt là lực lượng trình dược viên, nhân viên giao hàng luôn đảm bảo vận chuyển đúng hàng, đúng thời gian, địa điểm Ngoài ra còn công ty còn đưa ra một số chính sách khuyến khích thành viên kênh hiệu quả do vậy đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty.
Thứ 4: Sản phẩm của công ty phát triển đa dạng, phong phú về chủng loại, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
Mặc dù TRAPHACO đã đạt được một số thàn tựu nhất định trong sản xuất kinh doanh tuy nhiên công ty vẫn còn một số hạn chế.
Thứ 1: Hoạt động nghiên cứu thị trường, marketing chưa hiệu quả.Những nghiên cứu trước khi sản phẩm mới đưa ra thị trường mới chỉ dừng lại việc nghiên cứu định tính về nhu cầu, tiền năng của thị trường thông qua các của hàng kiểu mẫu công ty, các chi nhánh, nhà thuốc Dẫn đến kết quả thu được không sát với thực tế,khó khăn cho việc lập kết hoạch chiến lược marketing cho sản phẩm.
Thứ 2: Thị trường tiêu thụ của công ty rất rộng trong khi khả năng kiểm soát TVK chưa chặt chẽ, nảy sinh các xung đột trong kênh Điều này ảnh hưởng đến hiệu quả của kênh và từ đó tác động không tốt đến kết quả kinh doanh của công ty.
Thứ 3: Việc phân phối chủ yếu tập trung ở miền bắc, khu vực miền nam và miền trung chưa được chú trọng nhiều Trong khi đây là đoạn thị trưởng có tiềm năng tăng trưởng cao.
Thứ 4: Sản phẩm đa dạng phong phú, tuy nhiên mẫu mã, kiểu dáng còn hạn chế Nên chưa kích thích tiêu dùng đối với khách hàng.
Thứ 5: Xây dựng chính sách đánh giá hoạt động của thành viên kênh chưa toàn diện, không đầy đủ, phương pháp đánh giá đơn giản (chủ yếu thông qua doanh số, lượng đặt hàng) nên không sàng lọc chính xác và kịp thời mức độ hoạt động của các đại lý Các thành viên kênh tốt không được công ty khuyến khích và ngược lại, công ty không tìm ra nguyên nhân và biện pháp hỗ trợ
Từ việc phân tích và đánh giá những ưu điểm và nhược điểm của chính sách quản lý kênh phân phối của công ty đòi hỏi công ty phải có những giải pháp để hoàn thiện công tác quản lý phân phối, kích thích các thành viên kênh hoạt động có hiệu quả, đạt mục tiêu mà công ty đã đặt ra.
Hoàn thiện quản lý kênh phân phối của công ty cổ phần TRAPHACO
Định hướng phát triển của công ty
Luôn giữ vững là thương hiệu hàng đầu của ngành công nghiệp dược Việt Nam với các thế mạnh chuyên biệt của mình, TRAPHACO tin tưởng sẽ mang đến cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ chăm sóc sức khỏe đạt tiêu chuẩn tốt nhất Do vậy trong những năm tiếp theo hội đồng quản trị vẫn tiếp tục thực hiện chủ trương “giữ vững lợi thế công ty dược phẩm hàng đầu trong nước, tạo lợi thế cạnh tranh riêng biệt, tiếp tục chiến lược phát triển, bền vững và hiệu quả” Và đưa ra phương hướng cụ thể sau:
Duy trì ổn định thị trường miền bắc, mở rộng và phát triển thị trường miền trung, nam bằng cách mở rộng thêm các chi nhánh, đại lý tại các khu vực này, để giảm bớt sự phụ thuộc vào các công ty dược địa phương.
Triệt để trong quy trình sản xuất kinh doanh, phấn đấu giảm chi phí sản xuất trên cơ sở ứng dụng khoa học công nghệ, kỹ thuật cao Chủ động nguồn nguyên liệu đầu vào để giảm thiệu sự phụ thuộc vào nhà cung cấp nguyên liệu.
Liên kết với hệ thống bệnh viện, viên Y học dân tộc để tiến hành phối hợp thử nghiệm lâm sang sản phẩm mới Đầu tư thiết bị máy móc hiện đại vào quá trình sản xuất cũng như quản lý. Để nâng cao khả năng cạnh tranh của thương hiệu TRAPHACO trên thị trường khu vực và quốc tế.
Tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường, công tác marketing để nâng cao uy tín TRAPHACO trên thị trường trong nước và quốc tế.
3.1.1 Mục tiêu kênh phân phối.
Với định hướng trên, công ty đã xây dựng mục tiêu phân phối trong năm
Hỗ trợ phát triển thị trường miền Nam tăng trưởng 50 %.
- Hỗ trợ các hoạt động PR tại thị trường miền Nam.
- Hỗ trợ các hoạt động quảng cáo, tài trợ định hướng cho người tiêu dùng miền Nam.
- Tư vấn, xây dựng, hoàn thiện phát triển kênh phân phối thị trường OTC tại thị trường miền Nam.
Nghiên cứu các phương tiện quảng cáo để tối ưu hóa hiệu quả ngân sách quảng cáo năm 2009 Tổng ngân sách dành cho quảng cáo theo kế hoạch năm 2010: 33,4 tỷ chiếm 5% doanh thu 668 tỷ
- Quảng cáo truyền hình: 19,3 tỷ
- Quảng cáo báo, ngoài trời: 5,5 tỷ
Hỗ trợ kênh phân phối miền Trung tại 02 tỉnh: Đà Nẵng, Bình Định. Đào tạo TDV và nhân viên bán hàng:
- CN miền Trung: 2 lần/năm
- CN miền Nam: 4 lần/ năm.
Nghiên cứu thị trường: Thực hiện nghiên cứu và đánh giá 3.000 phiếu điều tra tại Hội NCT, Hội PN, hệ thống điều trị, Nhà thuốc
Duy trì thực hiện và hoàn thiện Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, hệ thống quản lý môi trường ISO 14001:2005.
Làm giao diện mới cho website traphaco.com.vn, thiết kế, hoàn thiện các website của các sản phẩm cụ thể
Một số chính sách nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối của công ty
Như đã nói ở trên TRAPHACO hợp tác với các thành viên kênh chủ yếu qua thỏa thuận hợp đồng Về cơ bản hợp đồng đã quy định rõ ràng về quyền và trách nhiệm của mỗi bên tham gia, tuy nhiên trên thực tế hoạt động của thành viên kênh bộc lộ một số khuyết điểm Do vậy công ty cần phải bổ sung vào hợp đồng phân phối.
- Các thành viên kênh có nghĩa vụ thực hiện nghiêm túc công tác bảo vệ giá cho thành viên kênh cấp dưới.
- Công ty nên cân nhắc chấm dứt hợp đồng với các đại lý trong trường hợp sau: Bán hàng giả, nhái sản phẩm của công ty.
Bán phá giá sản phẩm.
Công ty cần bổ sung các điều khoản vào trong hợp đồng phân phối khi thay đổi thị trường, sản phẩm sung mãn, thành viên kênh mới….Để phù hợp với thực tế
Ngoài dựa vào hợp đồng phân phối, công ty cần xây dựng các chính sách hỗ trợ các thành viên kênh, tạo sự đồng thuận trong toàn bộ hệ thống phân phối.
3.2.2 Thực hiện tốt các chính sách khuyến khích thành viên kênh
Hiện nay công ty áp dụng khá đa dạng các hình thức khuyến khích TVK, tuy vậy chưa tạo được sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Các biện pháp vẫn chỉ đơn thuần là giảm giá, chiết khấu…Để có thể đưa ra các chương trình khuyến khích phù hợp công ty cần phải xem xét quan điểm của các thành viên kênh đối với các chính sách khuyến khích thông qua các cuộc điều phỏng vấn.Qua đó công ty sẽ biết được nhu cầu và khó khăn của các TVK.Việc này giúp cho công ty đưa ra những chính sách phù hợp hơn.
3.2.3 Hoàn thiện hệ thống quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối
Ngày nay thông tin càng trở thành tài sản vô cùng giá trị đối với các doanh nghiệp Nó quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Nhận thức được vấn đề này, trong thời gian tới TRAPHACO cần xây dừng hệ thống thông tin hoàn chỉnh, đảm bảo thông tin thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Cụ thể là:
- Cần đầu tư cho hệ thống phần mền quản lý công ty Đảm bảo có sự tham gia của các phòng ban Mặt khác khi áp dụng phần mền này vào quản lý công ty cần chuẩn hóa đội ngũ nhân của công ty cũng như của các thành viên kênh thông qua các buổi đào tạo, tập huấn về hệ thống, làm việc với những nhà tư vấn từ công ty cung cấp dịch vụ.
- Ngoài ra để tăng cường sự hợp tác của các thành viên kênh công ty nên tạo điều kiện cho các thành viên kênh tham gia vào lập kế hoạch sản phẩm, giá và các hình thức xúc tiến, các chính sách khuyến khích TVK… Trước hết kinh doanh phải lập danh sách email liên lạc của toàn bộ thành viên kênh trên toàn quốc, khi nào có tài liệu chào hàng của hãng, phòng kinh doanh sẽ tiến hành gửi thông tin cho các
TVK, chia sẻ kế hoạch kinh doanh sản phẩm mới của công ty cũng như thu thập ý kiến đóng góp của các thành viên kênh Trên cơ sở những ý kiến đóng góp của thành viên kênh, kết hợp với việc điều tra phỏng vấn người tiêu dùng công ty sẽ đánh giá, xem xét chương trình sản phẩm mới một cách toàn diện.
- Triển khai phần mền CMR trong quản lý quan hệ với khách hàng, giúp quản lý khách hàng và nhân viên, cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên với khách hàng Để có một chính sách quan hệ khách hàng hợp lý công ty cần xây dựng chiến lược đào tạo nhân viên, điều chỉnh phương pháp kinh doanh và áp dụng một hệ thống công nghệ thông tin phù hợp.
Với việc hoàn thiện dòng thông tin trong kênh sẽ có ảnh hưởng tích cực đến chi phí điều hành kênh và cơ sở để hoàn thiện các dòng chảy khác.
Như đã nhận xét ở trên, dòng thanh toán của TRAPHACO tương đối linh hoạt, tuy nhiên để hạn chế những rủi ro trong quá trình giao dịch và phù hợp với xu hướng phát triển của thời đại, công ty nên chuyển dần hình thức thanh toán bằng tiền sang thanh toán chuyển khoản hay các phương thức thanh toán hiện đại qua mang Chỉ áp dụng thanh toán bằng tiền mặt đối với đơn đặt hàng có giá trị nhỏ, tuy nhiên công ty nên đưa ra mức tiền tối đa thanh toán bằng tiền mặt để hạn chế rủi ro cho trình dược viên,nhân viên kinh doanh.
Cùng với phương thức thanh toán, các doanh nghiệp cần thiết lập cơ chế kiểm soát nợ để tránh hiện tượng nợ quá hạn hoặc mất khả năng thanh toán Căn cứ vào tình hình cụ thể mà doanh nghiệp đưa ra các biện pháp trừng phạt về tài chính, hoặc chấm dứt hợp đồng.
Công ty cần lưu ý khi triển khai một số chương trình xúc tiến sau:
1 Chương trình đào tạo: Không chỉ đào tạo cho đội ngũ TDV mà còn đào tạo cho các TVK ở cấp độ bán buôn và bán lẻ Các chương trình đào tạo cần tập trung vào 2 mảng sau: kiến thức sản phẩm, kỹ năng bán hàng.
- Đào tạo TDV: Chương trình đạo tạo trung bình khoảng 2-3 lần/năm Tùy vào từng khu vực cụ thể mà có số lần đào tạo phù hợp Phần đào tạo kỹ năng bán hàng: công ty nên ký hợp đồng dài hạn với các trường khối kinh tế, các trung tâm đào tạo bán hàng chuyên nghiệp để soạn thảo ra bài giảng phù hợp Việc đạo tạo tập trung vào hiểu biết sản phẩm, môi trường, và cách giao tiếp với khách hàng Bài giảng nên thông qua các bài tập tình huống giúp cho TDV nhạy bén, linh hoạt đối phó với tình huống thực tế
- Đào tạo bán buôn: cần nhấn mạnh ưu thế của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh, kỹ năng bán hàng, kỹ năng tư vấn cho khách hàng.
- Đạo tạo bán lẻ: tập trung vào kiến thức về sản phẩm, việc tư vấn cho khách hàng chủ yếu nhấn mạnh công dụng của sản phẩm Đối với những khu vực thị trường có số lượng trung gian phân phối ít, doanh số thấp công ty chưa tổ chức được các buổi đào tạo cần gửi nộidung chương trình đào tạo để họ tham khảo
Ứng dụng marketing mix vào quản lý kênh phân phối
3.3.1 Sản phẩm. Đưa ra các chính sách sản phẩm phù hợp với thị trường sẽ thúc đẩy sự hợp tác của các TVK, tăng sản lượng, doanh thu trên thị trường.Trước những hạn chế của chính sách sản phẩm, em xin đưa ra một số để xuất sau:
1.Cải tiến bao bì và mẫu mã sản phẩm.
Bao bì mẫu mã không chỉ có tác dụng bảo vệ sản phẩm mà còn đóng vai trò quan trọng trong xúc tiến sản phẩm Hình ảnh thiết kế trên bao bì được pháp luật bảo vệ, tránh trường hợp bị đối thủ cạnh tranh khác sao chép hay làm giả sản phẩm. đó là chức năng bảo vệ Còn với chức năng xúc tiến, bao bì có tác dụng thu hút khách hàng tạo ra những nét đặc trưng hay phong cách riêng cho sản phẩm Vì vậy TRAPHACO cần có kế hoạch phù hợp cho việc thiết kế bao bì sản phẩm Bao bì sản phẩm khi công ty thiết kế phải thể hiện được 4 đặc trưng sau:
- Sự rõ ràng: Bao bì phải làm cho sản phẩm có thể phân biệt dễ dàng với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Ngoài ra không được trùng lặp với bất kỳ sản phẩm nào trên thị trường.
- Cung cấp thông tin: Bao bì phải thể hiện được thông tin tối đa về bản chất sản phẩm Chẳng hạn như tên sản phẩm, trọng lượng, ngày sản xuất, thành phần, điều kiện bảo quản…đây là những thông tin quan trọng mà khách hàng luôn muốn tìm hiểu để biết kỹ hơn về sản phẩm họ định mua.
- Giá trị sử dụng: Chức năng của bao bì là vừa phải bảo vệ sản phẩm, vừa phải hữu sau khi sản phẩm đã được sử dụng xong.
- Tác động về mặt cảm xúc: Kiểu dáng bao bì phải tạo ấn tượng và làm khách hàng ưa chuộng Khách hàng sẽ chú ý trước tiên đến những sản phẩm có bao bì đẹp, nhiều màu sắc, tao nhã pha độc đáo, lạ mắt Điều này làm cho sản phẩm có tính cạnh tranh và hấp dẫn đối với người tiêu dùng.
Đối với sản phẩm tân dược: Do có sự quy định chung về kích cỡ kiểu dáng của các loại thuốc nên công ty ít có tác động đến việc thiết kế mẫu mã sản phẩm Tuy nhiên công ty tăng cường ngân sách hơn nữa cho hoạt động này.
Đối với sản phẩm đông dược: Đây là mặt hàng chủ lực của công ty, vì vậy công ty cần đặc biệt chú trọng, nhất là những mặt sau:
- Tăng chí phí từ 3-8% trong giá thành sản phẩm để tăng khả năng bảo quản của bao gói, và tăng tính thẩm mỹ.
- Sau khi thiết kế xong sản phẩm thì cần phải thử nghiệm.Để xem xét phản ứng của TVK,người tiêu dùng
Hiện nay việc thiết kế bao bì sản phẩm của công ty do phòng R&D thực hiện Nhân viên phòng này chủ yếu được đào tạo về dược phẩm nên ít có kinh nghiệm trong việc thiết kế sản phẩm Vì vậy cần có sự kết hợp giữa dược sĩ là những người am hiểu về tính năng tác dụng và thành phần của mỗi loại thuốc với các kỹ sư đồ họa và kỹ sư hóa chất nghiên cứu vật liệu mới
Công ty có thể thực hiện hợp tác sản xuất bao gói với Xí nghiệp sản xuất bao bì Hà Nội bằng cách ký hợp đồng gia công dựa trên ý tưởng của bộ phận nghiên cứu và phát triển kết hợp với các chuyên gia về thiết kế sản phẩn đông dược.
2.Nâng cao chất lượng sản phẩm.
Chất lượng luôn là yếu tố quan trọng nhất trong việc thu hút khách hàng đến với công ty Để nâng cao chất lượng sản phẩm công ty cần tăng cường hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm, áp dụng khoa học công nghệ vào sản xuất sản phẩm Trong quá trình sản xuất sản phẩm phải tăng cường kiểm tra chất lượng ở từng khâu Hạn chế tối đa sản phẩm hỏng, lỗi khi đưa ra thị trường.
Giá cả là yếu tố duy nhất trong marketing –mix nhằm tạo ra thu nhâp Vì vậy chính sách giá cả phù hợp giúp công ty đạt được mục tiêu kinh tế, đầu tư cho các hoạt động kinh doanh khác Em xin đưa ra một số giải pháp về giá sau:
Một số sản phẩm là thế mạnh của công ty cần được định giá cao hơn đối thủ cạnh tranh.Viên sang mắt, hoạt huyết dưỡng não, boganic và các loại trà được coi là những mặt hàng mũi nhọn, công ty cần theo đuổi chiến lược định giá cao cho người dẫn đầu thị trường Các mặt hàng này hướng vào tầng lớp người tiêu dùng có thu nhập khá trở lên Tuy nhiên, khoảng chênh lệch về giá không quá lớn để tránh ảnh hưởng tới những khách hàng nhạy cảm về giá Nhất là sự khác biệt về sản phẩm của công ty trong tâm trí họ không rõ ràng.
Định giá ngang bằng với đối thủ khác. Đối với những sản phẩm không có nhiều sự khác biệt so với đổi thủ cạnh tranh, công ty nên áp dụng chính sách giá ngang bằng Nhưng để thu hút khách hàng, công ty cần tăng thêm các lợi ích cho sản phẩm Ví dụ thường xuyên thay đổi mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm, bổ sung những lợi ích mới cho sản phẩm.
Định giá theo khu vực địa lý.
Chính sách giá phân biệt cần được chú trọng và thực hiện ở những đoạn thị trường khác nhau Chính sách này căn cứ vào đặc điểm của khách hàng ở từng khu vực khác nhau, mỗi khu vực sẽ có một kiểu giá bán riêng.
- Hà Nội và các tỉnh phía bắc: Đây là thị trường chủ lực của công ty, chiếm tới 60% tổng doanh số, do vậy công ty cần định giá cao uy tín của công ty, cũng như góp phần xây dựng và phát triển hệ thống phân phối.
- Khu vực miền nam và miền trung: Là đoạn thị trường đầy tiềm năng của công ty, hiện nay doanh thu trung bình hai khu vưc này chỉ vào khoảng 30% Như vậy để chiếm lĩnh được thị trường công ty cần có chính sách giá sau: Chiết khấu cao hơn cho các TVK ở đây từ 1-2%, cao hơn đối thủ cạnh tranh, tăng cường hoặt động marketing trong hai thị trường này, đặc biệt là hoạt động xúc tiến.
Nâng cao khả năng của lực lượng nhân viên kinh doanh trong việc hỗ trợ các đại lý
hỗ trợ các đại lý
Trình dược viên không chỉ là người trực tiếp làm ra doanh thu, mà họ còn là bộ mặt của công ty và chụi trách nhiệm truyền tải hình ảnh của công ty tới khách hàng Do vậy để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường, công ty cần có chính sách quản trị nhân viên kinh doanh phù hợp Xuất phát từ những hạn chế của nhân viên kinh doanh của công ty em xin đề xuất những giải pháp sau:
- Căn cứ vào cầu thị trường, số lượng TVK trên từng địa bàn để từ đó phân bổ lại nhân viên kinh doanh cũng như các giám sát vùng cho hợp lý
- Cơ cấu nhân viên bán hàng (TDV) nên chia theo khu vực và chức năng: Tiếp thị/Quản lý Sản phẩm, Bán hàng bệnh viện, Bán hàng nhà thuốc, Bán hàng sỉ, Đấu thầu
- Đối với từng loại nhân viên bán hàng, công ty cần thiết kế chương trình đào tạo khác nhau Thường xuyên tổ chức các khóa huấn luyện và khuyến khích nhân viên bán hàng tham dự các lớp đào tạo về bán kỹ năng bán hàng, hay tham gia các buổi hội nghị, thảo luận liên quan đến hoạt động bán hàng Sau mỗi khóa đào tạo nên kiểm tra đánh giá chất lượng đào tạo về kỹ năng bán hàng và kiến thức chuyên môn của TDV đối với những sản phẩm cụ thể.Ví dụ bài test TDV về sản phẩm LIVERCYN ơ
Trình dợc viên khu vực:
Câu 1: Dầu Cynara trong Livercyn có chứa những hoạt chất chính gì?
* Hàm lợng acid Linoleic trong Livercyn là bao nhiêu?
* Dạng bào chế của Livercyn là (đỏnh dấu tớch √ vào ụ lựa chọn)
Viên nang cứng Viên nang dầu
Viên hoàn cứng Dung dịch uống
Câu 2: Liều dùng của Livercyn dùng một ngày là bao nhiêu?
Câu 3: Hãy kể 4 lợi ích mang lại cho ngời tiêu dùng khi sử dụng Livercyn?
Câu 4: Trong tất cả các yếu tố sau, yếu tố nào có ảnh hởng đến lão hóa?
(đánh dấu tích √ vào ô lựa chọn)
Gen di truyền Lối sống Môi trờng
Hormon Sự chuyển hóa chất trong tế bào
Câu5: Giá bán buôn theo quy định của cụng ty của Livercyn là:………đ
Giá bán lẻ theo quy định của công ty là: đ
Câu 6: Với chính sách hỗ trợ bán hàng của công ty, A/C có đăng ký dán tờ dán tại các điểm bán thuốc không? (đánh dấu tích √ vào ô lựa chọn)
Nếu không, thì vì sao? Nếu có, thì A/c đăng ký dán dự kiến mấy điểm dán
Câu 7: Theo A/C, để triển khai đợc Livercyn tại địa bàn của A/C quản lý thì cần hỗ trợ gì từ phía phòng Marketing, ngoài các chính sách đã đợc duyệt.
Ngoài ra công ty cần có chính sách lương thưởng phù hợp Cần có chính sách khen ngợi những nhân viên có thành tích xuất sắc, có chính sách thưởng phù hợp.
Phát triển mạng luới phân phối
Để công ty có thể kiểm soát được các chính sách marketing mix của mình trong thời gian tới công ty cần hạn chế sự phụ thuộc vào các công ty dược địa phương, bằng cách thành lập các chi nhánh vùng đối với các tỉnh có tiềm năng lớn như Hải Phòng, Nam Định…Ngoài ra công ty nên hợp tác với các công ty dược địa phương, các trung tâm y tế tỉnh thành lập các gian hàng TRAPHACO để có thể quản lý tốt mà khi công ty chưa có đủ ngân sách thành lập chi nhánh
Traphaco nên tiếp cận với các bệnh viên đa khoa tuyến tỉnh và tuyến huyện,các trung tâm y tế địa phương để thu hút khách hàng tiềm năng.