TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN NGUYỄN HỮU NỘI TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TÂN HỢP PHÁT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Hà Nội 2022 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH T[.]
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP
Động lực của người lao động
1.1.1 Khái niệm động lực của người lao động
Tại thời điểm nghiên cứu, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực:
- Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động (Bùi Anh Tuấn, 2006)
- Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007)
- Động lực là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho con người và thúc đẩy con người hành động một cách có kết quả và hiệu quả cao Động lực có thể ở dạng có ý thức (khi trả lời được câu hỏi tại sao con người lại làm như vậy) hay vô thức (do bản năng, tính cách) Động lực là sự thôi thúc khiến người ta hành động vì thế nó có một ảnh hưởng rất mạnh mẽ, ảnh hưởng này có thể tốt hoặc xấu Một yếu tố tạo động lực sẽ khơi dậy và định hướng hành động Điều này có nghĩa là khi một người được tạo động lực, họ sẽ bị thôi thúc và hành động theo một cách thức nào đó để đạt được mục đích (Nguyễn Thị Ngọc Huyền và cộng sự, 2012)
Nội hàm của những định nghĩa nêu trên cho thấy:
- Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức Điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể.
- Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ
- Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất
- Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
Từ những phân tích nêu trên có thể hiểu: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động
1.1.2 Khái niệm và mục tiêu tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp 1.1.2.1 Khái niệm tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp
Vấn đề tạo động lực cho người lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản lý nguồn nhân lực của một doanh nghiệp và ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng, coi đó là công cụ có tác dụng đắc lực cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Khái niệm tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp cũng đã được nhiều tác giả đưa ra:
- Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc (Bùi Anh Tuấn, 2006)
- Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào (Lê Thanh Hà, 2012)
Nhìn chung, các tác giả đều đề cập đến các chính sách, biện pháp hành động của doanh nghiệp đối với người lao động nhằm tạo động lực cho người lao động.
Do đó trong nghiên cứu này, luận văn xác định rằng: Tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp là việc doanh nghiệp xây dựng và tổ chức thực hiện hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý hướng vào người lao động nhằm tạo ra và duy trì động lực cho người lao động, qua đó nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công việc của người lao động giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu sản xuất, kinh doanh đề ra.
1.1.2.2 Mục tiêu tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp
- Tạo ra và duy trì động lực cho người lao động: Người lao động chỉ làm việc tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân.
Do đó, mục tiêu hàng đầu của hoạt động tạo động lực cho người lao động chính là tạo ra và duy trì động lực cho người lao động, để hướng đến mục tiêu sau cùng đó chính là hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Các chính sách, hành động của doanh nghiệp cần phải được triển khai một cách liên tục, điều chỉnh cho phù hợp với từng giai đoạn cụ thể để động lực của người lao động được duy trì liên tục Khi động lực trong lao động được duy trì thường xuyên, người lao động sẽ hình thành tâm lý tự học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình Chính điều này sẽ có tác động tích cực lâu dài đến hoạt động của doanh nghiệp.
Những yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp 16 1 Nhóm yếu tố thuộc về doanh nghiệp
1.2.1 Nhóm yếu tố thuộc về doanh nghiệp
- Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp về hoạt động tạo động lực cho người lao động: nếu lãnh đạo doanh nghiệp coi trọng vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, thì lãnh đạo doanh nghiệp sẽ có sự quan tâm nhiều hơn đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực, trong đó có các hoạt động tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp sẽ dành nhiều nguồn lực hơn cho các hoạt động này Ngược lại, nếu lãnh đạo doanh nghiệp không thật sự chú trọng đến các hoạt động tạo động lực cho người lao động, thì doanh nghiệp sẽ không có nhiều chính sách đặc thù để tạo động lực cho người lao động, kéo theo tác dụng của hoạt động tạo động lực cho người lao động thực tế không cao.
- Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: là cơ sở để doanh nghiệp có những biện pháp điều hành nhân sự đúng đắn, bao gồm cả việc xây dựng và thực hiện các chính sách, công cụ tạo động lực cho người lao động của doanh nghiệp.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: là một trong những yếu tố then chốt quyết định chính sách và các hành động tạo động lực cho người lao động Khả năng tài chính giúp doanh nghiệp có điều kiện vật chất cần thiết để tạo động lực lao động thông qua các biện pháp tài chính như lương, thưởng, phụ cấp, hay những biện pháp tạo động lực lao động khác như khen thưởng, tổ chức du lịch, vui chơi, văn hóa thể dục thể thao
1.2.2 Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
- Pháp luật, chính sách, quy định của Nhà nước: đây là những cơ sở pháp lý nhằm bảo đảm quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động Các chính sách về tiền lương, chính sách khuyến khích sử dụng một loại lao động đặc thù nào đó, chính sách về tiền lương tối thiểu, sẽ là cơ sở cho việc xây dựng và thực hiện các chính sách, hành động tạo động lực cho người lao động của mỗi doanh nghiệp. Chẳng hạn, doanh nghiệp không thể kích thích động lực của người lao động nếu như doanh nghiệp có chính sách lương thấp hơn mức lương cơ bản do chính phủ quy định
- Thị trường lao động: Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao động ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động tạo động lực cho người lao động của doanh nghiệp, bởi vì nếu lao động ở trình độ thấp (lao động giản đơn), họ sẽ cảm thấy không “an toàn” do việc tìm kiếm lao động thay thế khá dễ dàng trên thị trường, lúc này biện pháp của họ là làm việc chăm chỉ hơn để giữ được việc làm (động lực lao động cao hơn). Tương tự với lao động trình độ cao, khan hiếm trên thị trường, có nhiều đơn vị tìm cách lôi kéo họ về làm việc với mức thu nhập cao hơn, lúc này doanh nghiệp phải có chính sách tạo động lực lao động cho phù hợp để giữ chân họ.
- Điều kiện kinh tế- xã hội: Các yếu tố kinh tế như lạm phát, thất nghiệp, chu kỳ kinh tế, mức sống, đều tác động đến động lực của người lao động Ví dụ, khi nền kinh tế suy thoái, lúc này cơ hội việc làm thấp, người lao động phải cố gắng làm việc để giữ việc làm Và để người lao động tin tưởng, an tâm gắn bó hơn, cố gắng hơn trong công việc thì doanh nghiệp phải đưa ra chính sách bảo đảm thu nhập cho người lao động cũng như bảo đảm sự ổn định của công việc.
- Chính sách tạo động lực cho người lao động của các doanh nghiệp trong ngành: Các doanh nghiệp đều cho những chính sách tạo động lực cho người lao động riêng của mình, dĩ nhiên trong đó sẽ có những doanh nghiệp được đánh giá là có chính sách tốt, có những doanh nghiệp được đánh giá là có chính sách chưa tốt.Người lao động, đặc biệt là những lao động có năng lực tốt sẽ có xu hướng chuyển việc sang những doanh nghiệp có chính sách tốt hơn Do đó, muốn giữ lao động, doanh nghiệp chỉ có cách thay đổi chính sách tạo động lực, là kế thừa các ưu điểm của chính sách tạo động lực của đối thủ, bổ sung thêm những chính sách mới có tính sáng tạo hơn.
- Đặc điểm của người lao động trong doanh nghiệp: người lao động là đối tượng hướng tới của các hoạt động tạo động lực của doanh nghiệp Do đó, các đặc điểm của người lao động có ảnh hưởng quyết định đến việc lựa chọn và áp dụng các chính sách, hành động tạo động lực Các đặc điểm này bao gồm: (1) Ý thức thái độ cá nhân; (2) Năng lực cá nhân; (3) Sở trường; (4) Tính cách; (5) Đặc điểm tuổi, giới tính; (6) Tình trạng kinh tế của người lao động; Nhìn chung, các chính sách, hành động tạo động lực của doanh nghiệp càng phù hợp với đặc điểm của người lao động, thì mục tiêu tạo động lực càng dễ dàng đạt được hơn
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
Giới thiệu về Công ty trách nhiệm hữu hạn Tân Hợp Phát
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH Tân Hợp Phát được thành lập vào tháng 12 năm 2009, theo giấy phép kinh doanh số 010022043520 do Sở Kế hoạch- Đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 26/11/2009 với vốn điều lệ ban đầu là 1 tỷ VNĐ.
Ngay từ đầu thành lập, Công ty đã gặp không ít khó khăn Về vị trí địa lý, Công ty TNHH Tân Hợp Phát nằm cách xa trung tâm thành phố, dẫn đến công tác vận chuyển nguyên vật liệu, hàng hóa, vận hành kinh doanh tốn kém nhiều thời gian, chi phí; Bên cạnh đó, những yêu cầu trong may mặc, quy cách trong bao bì đóng gói, thông tin về thị trường còn mới mẽ, chưa được cập nhật đầy đủ
Tuy nhiên, với sự nhất trí, sự đồng lòng và sự nỗ lực của toàn thể người lao động, công ty đã từng bước đi vào ổn định và phát triển, mở rộng thêm nhà xưởng, tuyển dụng thêm cán bộ, công nhân.
Hiện nay, hoạt động của công ty đã dần đi vào ổn định, kết quả hoạt động kinh doanh cho thấy sự tăng trưởng qua từng năm, thương hiệu dần được định hình trên thị trường, năng lực cạnh tranh ngày càng tốt hơn.
Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Tân Hợp Phát được xây dựng theo cơ cấu trực tuyến- chức năng nên có ưu điểm là giảm bớt gánh nặng cho nhà quản lý,nhưng lại làm cho bộ máy quản lý cồng kềnh, nhiều đầu mối và đòi hỏi người lãnh đạo phải luôn điều hoà phối hợp hoạt động của các bộ phận để khắc phục hiện tượng không ăn khớp, cục bộ của các cơ quan chức năng.
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Tân Hợp Phát
Nguồn: Công ty TNHH Tân Hợp Phát
Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận như sau:
- Hội đồng quản trị: là bộ phận lãnh đạo cao nhất của công ty, vạch ra chiến lược kinh doanh và chịu trách nhiệm trực tiếp về hoạt động mọi mặt của công ty.
- Giám đốc: là người lãnh đạo điều hành, là người đại diện pháp lý chịu trách nhiệm về mọi hoạt động kinh doanh và thực hiện kế hoạch của công ty
- Phòng Kế hoạch- Kinh doanh: Lập kế hoạch sản xuất sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng, để có thể đạt tiêu chuẩn sản phẩm cao đảm bảo uy tín cho công ty người chịu trách nhiệm giao tiếp hợp đồng và lên kế họach sản xuất.
- Phòng kỹ thuật: Kiểm tra hàng hóa mẫu mã, ra quy trình công nghệ, MMTB.
- Phòng Tổ chức- Hành chính: được giám đốc ủy quyền về vấn đề cơ cấu tổ chức hoạt động của công ty cũng như trách nhiệm tuyển nhân viên và sắp xếp lý và chịu trách nhiệm trước giám đốc ủy nhiệm, soạn thảo triển khai theo quy chế làm việc, lập dự thảo điều lệ hoạt động của công ty
- Phòng Tài chính- Kế toán: có nhiệm vụ giải quyết các mối quan hệ về tài chính hoàn thành trong quá trình luân chuyển, chịu trách nhiệm hạch toán chung
Hội đồng thành viên Ban Giám đốc
Phòng Kế hoạch- Kinh doanh
Phòng Tổ chức- Hành chính
Phòng Tài chính- Kế toán
Các phân xưởng Bộ phận cắt
Các tổ sản xuất toàn công ty Ngoài ra còn có những chức năng: quản lý vốn, xây dựng tiền lương, tiền thưởng cho công nhân,
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2019- 2021
Trong những năm gần đây, hoạt động của công ty ngày một tốt lên Do ảnh hưởng của đại dịch Covid19, công ty đã đẩy mạnh sản xuất mặt hàng khẩu trang y tế 04 lớp chất lượng cao với giá cực kỳ cạnh tranh Không chỉ mang tới sản phẩm có chất lượng tốt, công ty còn tư vấn dây chuyền hoàn chỉnh về sản xuất và thương mại khẩu trang y tế, hiệu quả cao, tiết kiệm chi phí, lợi ích dài lâu.
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu kết quả sản xuất, kinh doanh của Công ty TNHH
5 Thu nhập bình quân 01 tháng 7,76 7,95 102,45 8,20 103,14
Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty các năm 2018- 2020
Bảng số liệu 2.1 cho thấy sự tăng trưởng tốt của các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận của công ty trong các năm 2019- 2021, nguyên nhân là do điều kiện kinh doanh thuận lợi, đặc biệt là đối với mặt hàng khẩu trang y tế Bên cạnh đó, kết quả kinh doanh khả quan cũng xuất phát từ những phong trào thi đua lao động giỏi, lao động sáng tạo được công ty thực hiện Cụ thể có thể kể đến: Phát động thi đua nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác trong đội ngũ cán bộ, đoàn viên và người lao động Phát huy sáng kiến, cải tiến, ứng dụng khoa học công nghệ nhằm cải thiện điều kiện làm việc, tăng năng suất lao động, bảo đảm an toàn vệ sinh lao động và bảo vệ môi trường, đi đôi với việc xây dựng Văn hóa Bồi dưỡng, nâng cao trình độ mọi mặt cho đội ngũ đoàn viên, người lao động, phấn đấu trong tập thể có ít nhất30% cá nhân lao động giỏi Tổng kết nhân rộng phong trào thi đua “Lao động giỏi”,
“Lao động sáng tạo” ở cấp phòng ban mỗi năm một lần và cấp toàn công ty mỗi năm từ 1 đến 2 lần tùy theo điều kiện và yêu cầu thực tế Tổ chức tôn vinh người lao động giỏi hàng năm vào Tháng Công nhân Tổ chức tôn vinh cán bộ công đoàn tiêu biểu 2 năm ít nhất hai lần.
Đặc điểm nhân sự tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Tân Hợp Phát giai đoạn 2019- 2021
Nhìn chung hiện nay ở công ty, trình độ cán bộ công nhân viên chưa cao, những người có trình độ đại học tập trung ở những người lãnh đạo, quản lý, kỹ thuật, kế hoạch, và tài chính kế toán.
Bảng 2.2: Tình hình nhân sự tại Công ty TNHH Tân Hợp Phát 2018- 2020
2 Theo trình độ chuyên môn
3 Theo kinh nghiệm làm việc
Nguồn: Công ty TNHH Tân Hợp Phát
Bảng số liệu 2.1 cho thấy, nhân lực tại công ty có trình độ chuyên môn mặc dù chưa cao, nhưng phù hợp với vị trí công việc do hoạt động chọn lọc khi tuyển dụng được thực hiện khá sát sao Cơ cấu lao động trực tiếp và lao động gián tiếp cũng khá tương đồng với nhiều doanh nghiệp dệt may cùng quy mô trên thị trường Về phía kinh nghiệm công tác cho thấy, do công ty thành lập từ năm 2009, nên đến nay đã có nhiều lao động gắn bó với công ty trên 05 năm, đây là những lao động có năng lực tốt, có kinh nghiệm làm việc tốt Bên cạnh đó, hàng năm công ty đều tổ chức tuyển dụng nhân sự để đáp ứng nhu cầu mở rộng của mình.
2.3 Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Tân Hợp Phát
2.3.1 Thực trạng tạo động lực theo các yếu tố duy trì
2.3.1.1 Quy định quản lý người lao động của doanh nghiệp Để tránh trùng lặp với những nội dung phía sau, ở công cụ này, luận văn chỉ xét đến nội quy, quy chế, kỷ luật lao động đối với người lao động của công ty.
Bảng 2.3: Đánh giá của người lao động về quy định quản lý người lao động
St t Nội dung đánh giá Mẫu
(người) Điểm bình quân Đánh giá
1 Anh/chị nắm rõ nội quy, quy chế, kỷ luật lao động của công ty 41 3,78 Khá
Nội quy, quy chế, kỷ luật lao động của công ty được phù hợp với quy định của
Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội 41 4,27 Khá
Kết quả giám sát, đánh giá sự thực hiện nội quy, quy chế, kỷ luật lao động của công ty là chính xác, minh bạch 41 3,54 Khá
4 Quy chế dân chủ trong công ty được thực hiện tốt 41 3,59 Khá
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu sơ cấp bằng Excel
Bảng 2.3 cho thấy, cả 04 tiêu chí được đưa ra đánh giá đều được đội ngũ người lao động của công ty đánh giá ở mức khá Tuy nhiên, các nội dung đánh giá
“Kết quả giám sát, đánh giá sự thực hiện nội quy, quy chế, kỷ luật lao động của công ty là chính xác, minh bạch” và “Quy chế dân chủ trong công ty được thực hiện tốt” có điểm số bình quân chưa thật sự cao, khá sát với mức điểm bình quân.
Như vậy, nội quy, quy chế, kỷ luật lao động đối với người lao động đã được công ty xây dựng đầy đủ, được truyền thông tương đối tốt đến từng nhân viên của công ty Tuy nhiên, kết quả đánh giá việc thực hiện nội quy của công ty chưa thật sự tốt Nhiều trường hợp vi phạm (về giờ giấc, trang phục, tác phong làm việc, ) vẫn được “du di” bỏ qua, khiến cho hiệu lực của nội quy, quy chế, kỷ luật lao động chưa cao Trong công ty quy chế dân chủ được thực hiện chưa thực sự tốt làm cho người lao động chưa hài lòng, người lao động chưa thường xuyên được tham gia đóng góp ý kiến xây dựng công ty ngày một tốt hơn Chính điều này chưa khiến cho họ cảm thấy họ quan trọng hơn đối với công ty.
2.3.1.2 Sự giám sát, ràng buộc trách nhiệm
Nhằm nâng cao chất lượng công việc của người lao động, lãnh đạo các phòng của công ty đã thực hiện và tăng cường công tác quản lý, kiểm tra, giám sát, đôn đốc người lao động thực hiện nghiêm túc những nội quy, quy chế làm việc của công ty
Bảng 2.4: Đánh giá của người lao động về sự giám sát, ràng buộc trách nhiệm
St t Nội dung đánh giá Mẫu
(người) Điểm bình quân Đánh giá
1 Người quản lý thường xuyên giám sát công việc của anh/chị 41 3,68 Khá
2 Qua giám sát, người quản lý chỉ ra cho anh/chị thấy những lỗi trong công việc và đưa cho hướng xử lý
3 Người quản lý luôn phản hồi thông tin kịp thời tới anh/chị trong quá trình làm việc
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu sơ cấp bằng Excel
Bảng 2.4 cho thấy, qua việc giám sát, người quản lý thường xuyên giám sát công việc của người lao động, đồng thời chỉ ra cho người lao động thấy những lỗi trong công việc và dựa vào đó đưa ra các hướng xử lý phù hợp Công tác này được người lao động đánh giá tương đối với 02 tiêu chí đầu được đánh giá ở mức khá Tuy nhiên, tiêu chí thứ 03 chỉ đạt được 3,39 điểm bình quân, đạt mức trung bình đã cho thấy, nhiều khi kết quả kiểm tra, giám sát còn phản hồi chậm đến người lao động làm cho công tác khắc phục gặp nhiều khó khăn, kéo dài Hơn thế nữa việc không đưa ra thời hạn khắc phục đối với những hạn chế được ghi nhận trong quá trình kiểm tra, giám sát làm chậm thời gian báo cáo khắc phục Việc đánh giá hiệu lực của những hành động được đưa ra còn chưa được thực hiện một cách thường xuyên Đây là vấn đề cần được những người chịu trách nhiệm kiểm tra, giám sát hoạt động của người lao động khắc phục trong thời gian tới.
2.3.1.3 Điều kiện, môi trường làm việc
Công ty luôn đảm bảo cho người lao động một môi trường làm việc sạch sẽ, thoáng mát Công tác an toàn vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ cũng được công ty quan tâm chú trọng Hàng năm, công ty tổ chức các lớp tập huấn nhằm trang bị cho người lao động những kiến thức và kỹ năng về an toàn lao động Nhờ đó mà số vụ tai nạn lao động rất ít khi xảy ra và nếu có thì thường chỉ là những tai nạn nhỏ, không nguy hiểm cho người lao động Công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2008 Hiện tại, công ty đã được chứng nhận về trách nhiệm tuân thủ các tiêu chuẩn xã hội trong sản xuất hàng may mặc (SA 8000) của các khách hàng lớn Bên cạnh đó, công ty cũng có chứng nhận của tổ chức WRAP và chương trình hợp tác chống khủng bố của Hải quan Hoa kỳ và hiệp hội thương mại.
Giám đốc công ty là người lãnh đạo theo phong cách dân chủ, quyết định dựa trên sự tham khảo ý kiến của nhân viên, nhân viên được khuyến khích đóng góp ý kiến của bản thân trong các cuộc họp Ban lãnh đạo luôn cung cấp thông tin đầy đủ khiến nhân viên có tính chủ động, sáng tạo, nghĩ ra các đề xuất hay để giúp lãnh đạo ra quyết định quản lý Như vậy, họ đã tạo điều kiện, hoàn cảnh, tín nhiệm nhân viên để nhân viên thấy rằng mình cũng có tiếng nói riêng trong tập thể, có vai trò quan trọng trong việc ra quyết định quản lý của cấp trên Từ đó động lực của nhân viên ngày càng cao Họ cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc để hoàn thiện bản thân, thể hiện cái tôi cá nhân Không chỉ tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tính dân chủ mà ban lãnh đạo công ty còn quan tâm đến đời sống của nhân viên, có những phần quà động viên, hỏi thăm nhân viên những lúc ốm đau, hay người thân trong gia đình của nhân viên Điều này làm cho nhân viên thấy được sự quan tâm của cấp trên, đó là yếu tố thúc đẩy nhân viên nỗ lực hơn trong công việc Bên cạnh đó còn là sự công bằng, bình tĩnh trong cách xử lý đối với các tình huống phát sinh. Yếu tố này phần nào sẽ làm cho nhân viên tin tưởng hơn, làm việc cố gắng hơn. Công ty cũng đã chú trọng việc xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp nghiêm túc và phổ biến cho tất cả các cán bộ, công nhân viên trong công ty thực hiện theo như chấp hành nghiêm chỉnh nội quy của công ty, giữ gìn nề nếp văn hóa, đảm bảo giờ giấc làm việc, không đi muộn, về sớm, làm việc nghiêm túc, nhiệt tình.
Bảng 2.5: Một số chi phí đảm bảo môi trường và điều kiện làm việc tại Công ty
TNHH Tân Hợp Phát giai đoạn 2019- 2021 ĐVT: Triệu đồng
1 Chi phí đầu tư mới trang thiết bị 1.271 1.504 3.489
2 Chi phí sửa chữa, duy tu, bảo dưỡng, mua mới trang thiết bị 210 293 336
3 Chi phí cho hệ thống phòng cháy, chữa cháy; mua sắm đồ bảo hộ lao động 190 224 278
4 Chi phí tập huấn người lao động về phòng cháy, chữa cháy; an toàn, vệ sinh lao động 41 43 44
Nguồn: Công ty TNHH Tân Hợp Phát
Công ty có đầy đủ cơ sở vật chất kỹ thuật để hỗ trợ nhân viên trong quá trình làm việc Trên văn phòng làm việc được trang bị máy lạnh, máy điều hòa, đèn chiếu sáng đầy đủ, tạo không gian làm việc thoáng mát và có hiệu quả Các nhân viên trong văn phòng đều có máy tính riêng cùng với các đồ dùng cần thiết để thực hiện công việc của mình Ngoài ra văn phòng còn được trang bị mày in, máy photo để thuận lợi cho việc in ấn, sao chép tài liệu phục vụ cho công việc chuyên môn Ngoài những trang thiết bị cơ bản đó còn có các thiết bị riêng để hỗ trợ công việc của từng bộ phận Bộ phận sản xuất được trang bị các máy cắt, máy may, máy là ủi, dây chuyền, để giải phóng sức lao động, giảm các thao tác trong quy trình nghiệp vụ. Nhìn chung về cơ bản thì các yếu tố môi trường và điều kiện làm việc cơ bản đã được công ty đảm bảo cho người lao động Tuy nhiên việc thực hiện công cụ này của công ty thời gian qua vẫn còn nhiều hạn chế Cụ thể, công ty cũng như nhiều doanh nghiệp trong ngành có quy mô nhỏ đều chưa áp dụng một phương pháp quản lý, sắp xếp nơi làm việc, hay một bộ tiêu chuẩn cụ thể nào, kể cả đối với khu vực văn phòng và khu vực nhà xưởng Mà việc kiểm soát các yếu tố môi trường và điều kiện làm việc chỉ mang tính tình thế, theo kinh nghiệm của các cán bộ quản lý, của tổ trưởng các tổ sản xuất Do đó trong thời gian tới, công ty cần cân nhắc đến vấn đề này, trước mắt có thể áp dụng phương pháp quản lý, sắp xếp nơi làm việc đơn giản, thuận tiện như phương pháp (tiêu chuẩn) 5S Đây là phương pháp (tiêu chuẩn) phổ biến được nhiều doanh nghiệp kể cả doanh nghiệp lớn và nhỏ áp dụng và mang lại hiệu quả tốt trong việc kiểm soát yếu tố môi trường và điều kiện làm việc.
Bảng 2.6: Đánh giá của người lao động về điều kiện, môi trường làm việc
St t Nội dung đánh giá Mẫu
(người) Điểm bình quân Đánh giá
1 Không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát 41 2,76 Trung bình
2 Trang thiết bị đáp ứng đầy đủ yêu cầu của công việc 41 3,54 Khá
3 Công tác an toàn lao động luôn được lãnh đạo quan tâm, thực hiện sát sao 41 2,61 Trung bình
4 Môi trường làm việc chuyên nghiệp, bầu không khí nội bộ vui vẻ, thoải mái 41 3,37 Trung bình
5 Chế độ làm việc, nghỉ ngơi hợp lý 41 3,80 Khá
6 Anh/chị luôn nhận được sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và người quản lý 41 3,39 Trung bình
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu sơ cấp bằng Excel Bảng 2.6: Cho thấy, điều kiện làm việc tại các phòng ban xưởng trong công ty về cơ bản chưa thực sự đáp ứng yêu cầu công tác, cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ công tác đảm bảo an toàn chưa thực sự đã đáp ứng yêu cầu công việc đề ra Tuy nhiên, điểm số đạt được của tiêu chí về sự đáp ứng yêu cầu của trang thiết bị còn thấp Nguyên nhân là do nhiều máy móc, thiết bị đã được công ty đầu tư mua từ khá lâu và đã dần xuống cấp, nhiều lỗi xảy ra trong quá trình sử dụng.
Tiêu chí “Môi trường làm việc chuyên nghiệp, bầu không khí nội bộ vui vẻ, thoải mái” không nhận được đánh giá tích cực khi điểm bình quân chỉ đạt được 3,37 ở mức trung bình Phù hợp với tiêu chí này, tiêu chí phản ánh sự hài lòng của người lao động về mối quan hệ với đồng nghiệp đạt được 3,39 điểm bình quân, đây là điểm số tương đối thấp Thực tế cho thấy, sự hài lòng trong quan hệ đồng nghiệp là yếu tố quan trọng, thúc đẩy cho mối quan hệ của người lao động với đồng nghiệp được tốt hơn Bên cạnh đó còn là yếu tố đảm bảo sự gắn kết của người lao động với công việc Từ đó có sự phân công hợp lý, giúp nhau trong việc, tạo ra sức mạnh tổng hợp trong tập thể Tuy nhiên, với kết quả đánh giá thấp như trên đòi hỏi lãnh đạo công ty cần có giải pháp hữu hiệu hơn trong việc tạo ra sự gắn bó giữa các người lao động, qua đó nâng cao năng suất lao động và sự hài lòng của người lao động với công việc.
2.3.1.4 Lương, thưởng, phúc lợi a) Thực trạng tiền lương
Trong thời gian qua, căn cứ vào năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc của từng người, Công ty TNHH Tân Hợp Phát áp dụng chế độ trả lương theo quy chế tiền lương riêng phù hợp với, cấp bậc thợ và ngành nghề Công ty xây dựng quy chế tiền lương tham gia bảo hiểm xã hội để đóng bảo hiểm và thanh toán trợ cấp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chế độ nghỉ phép, lễ tết, hội họp, học tập chuyên môn Quỹ tiền lương trả công cho người lao động theo hiệu quả công tác nhằm khuyến khích người lao động nâng cao năng suất và tinh thần lao động Quy chế lương giúp cho việc phân phối tiền lương theo đúng mục đích nguyên tắc, công bằng góp phần tạo môi trường làm việc lành mạnh.
- Nguyên tắc phân phối tiền lương: Công ty tổ chức đánh giá giá trị công việc của từng chức danh để trả lương thời gian theo ngày công làm việc thực tế trong tháng Căn cứ mức độ hoàn thành nhiệm vụ, Giám đốc quyết định thu nhập hàng tháng cho từng cán bộ, nhân viên công ty.
- Công thức tính lương đối với nhân viên văn phòng:
T = (Lcd + Thq)/26 x N + Lương khác + PC (nếu có).
Đánh giá tạo động lực cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Tân Hợp Phát
2.4.1 Kết quả đạt được Động lực của người lao động thể hiện thông qua các tiêu chí đã xây dựng ở chương 1, bao gồm: Tiêu chí 1: Năng suất lao động của người lao động; Tiêu chí 2: Thái độ làm việc của người lao động; Tiêu chí 3: Mức độ gắn bó với doanh nghiệp của người lao động Các tiêu chí này bao gồm cả tiêu chí định lượng và tiêu chí định tính, do đó, luận văn sẽ sử dụng linh hoạt các thông tin, số liệu thứ cấp, sơ cấp cho đánh giá.
2.4.1.1 Đánh giá năng suất lao động của người lao động
Là một doanh nghiệp có quy mô nhỏ nên hiện tại, Công ty TNHH Tân Hợp
Phát chưa xây dựng được phương pháp đánh giá năng suất lao động theo chỉ số KPI Do đó, luận văn chưa có căn cứ thực tế chính xác để đánh giá chỉ tiêu năng suất lao động, mà chỉ có thể tự tính toán để xác định được xu hướng vận động của chỉ tiêu này dựa trên công thức tính toán lý thuyết.
Bảng 2.22: Năng suất lao động của người lao động (theo doanh thu) của Công ty TNHH Tân Hợp Phát giai đoạn 2019 - 2021
1 Doanh thu thuần Triệu đồng 60.393 73.128 99.187
2 Số lượng lao động Người 66 69 73
Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh các năm 2018- 2020 và tính toán của tác giả
Bảng 2.22 cho thấy, năng suất lao động của người lao động công ty có sự tăng trưởng rõ rệt trong giai đoạn nghiên cứu, tăng từ 915,05 triệu đồng/ người năm
2019 lên đến 1.358,73 triệu đồng/ người năm 2021 Qua đó có thể khẳng định rằng, hoạt động tạo động lực cho người lao động của công ty các năm qua đã có tác động lan tỏa tích cực đến việc gia tăng năng suất lao động của người lao động công ty. Tuy nhiên, tác động của các hoạt động tạo động lực chưa thật sự mạnh mẽ, thể hiện ở tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của năng suất lao động còn thấp.
2.4.1.2 Đánh giá thái độ làm việc của người lao động
Thái độ làm việc của người lao động là tiêu chí định tính, do đó, luận văn sử dụng số liệu sơ cấp có được từ phương pháp điều tra xã hội học để thực hiện đánh giá đối với tiêu chí này.
Bảng 2.23: Đánh giá thái độ làm việc của người lao động tại Công ty TNHH
Tân Hợp Phát giai đoạn 2019 - 2021
St t Nội dung đánh giá Mẫu
(người) Điểm bình quân Đánh giá
1 Anh/chị và đồng nghiệp luôn chấp hành 41 3,46 Trung bình tốt nội quy, quy chế của công ty
2 Anh/chị và đồng nghiệp luôn hoàn thành tốt công việc của mình 41 3,44 Trung bình
3 Anh/chị và đồng nghiệp có thái độ tích cực trong công việc, không ngừng tìm tòi, học hỏi, sáng tạo để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc
4 Anh/chị và đồng nghiệp có hành vi cư xử đúng mực với đồng nghiệp, luôn giúp đỡ đồng nghiệp khi cần thiết
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu sơ cấp bằng Excel
Với 2/4 tiêu chí được đánh giá ở mức trung bình và 2/4 tiêu chí còn lại được đánh giá ở mức khá cho thấy tiêu chí về thái độ làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Tân Hợp Phát vẫn chưa thực sự được đánh giá tốt Theo đó, người lao động của công ty đã có phản hồi tốt đối với tiêu chí về sự tích cực trong công việc, sự học hỏi, sáng tạo trong công việc, tuy nhiên tiêu chí này chỉ đạt được 3,54 điểm do có 05/41 người vẫn lựa chọn đánh giá ở mức 02 điểm là mức không tốt và 14/41 người lựa chọn đánh giá ở mức 03 điểm là mức trung bình Tiêu chí về hành vi cư xử đúng mực với đồng nghiệp, luôn giúp đỡ đồng nghiệp khi cần thiết là tiêu chí được đánh giá cao nhất với 3,83 điểm bình quân.
Bảng 2.24: Thống kê việc vi phạm nội quy, quy chế và đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động công ty giai đoạn 2019 - 2021
1 Số lao động vi phạm nội quy, quy chế của công ty Ngườ i 7 5 5
2 Tỷ lệ lao động vi phạm nội quy, quy chế của công ty % 10,61 7,25 6,85
3 Số lao động hoàn thành xuất sắc công việc Ngườ i 13 12 16
4 Số lao động hoàn thành công việc Ngườ i 46 52 52
5 Số lao động không hoàn thành công việc Ngườ i 7 5 5
Nguồn: Công ty TNHH Tân Hợp Phát
Bảng 2.24 cũng cho thấy, tình trạng người lao động không chấp hành tốt nội quy, quy chế của công ty và không hoàn thành tốt công việc của mình vẫn còn xảy ra Theo đó, bảng 2.18 cho thấy các chỉ tiêu về việc vi phạm nội quy, quy chế của công ty và tỷ lệ lao động không hoàn thành công việc qua các năm giai đoạn nghiên cứu chưa cho thấy sự thuyên giảm.
2.4.1.3 Đánh giá mức độ gắn bó với doanh nghiệp của người lao động
Bảng khảo sát 2.25 cho thấy những đánh giá chưa thật sự khả quan của người lao động Công ty TNHH Tân Hợp Phát đối với tiêu chí về mức độ gắn bó với doanh nghiệp của người lao động Theo đó, có tới 2/3 tiêu chí được đưa ra đánh giá chỉ đạt mức trung bình, cho thấy người lao động chưa thật sự hài lòng về công việc tại công ty, cũng như công ty chưa cho họ cảm nhận được công việc ổn định, lâu dài và khả năng phát triển trong công việc của người lao động.
Bảng 2.25: Đánh giá mức độ gắn bó với doanh nghiệp của người lao động tại
Công ty TNHH Tân Hợp Phát giai đoạn 2019 - 2021
St t Nội dung đánh giá Mẫu
(người) Điểm bình quân Đánh giá
1 Anh/chị hài lòng về công việc tại công ty 41 3,37 Trung bình
2 Anh/chị có định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng tại công ty 41 3,24 Trung bình
3 Anh/chị sẽ tiếp tục gắn bó với công ty trong thời gian tới 41 3,56 Khá
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu sơ cấp bằng Excel
Mặc dù tiêu chí “Anh/chị sẽ tiếp tục gắn bó với công ty trong thời gian tới” đã đạt được mức khá, nhưng điểm bình quân còn thấp là 3,56 điểm Tác giả nhận định rằng, do phần lớn lao động tại công ty là lao động trực tiếp (công nhân), nên họ phải cố gắng bám trụ công việc, vì nếu mất việc họ sẽ dễ rơi vào hoàn cảnh khó khăn do tình hình khó khăn chung và do ảnh hưởng của đại dịch covid-19 Điều này khiến cho họ có những đánh giá tuy chưa tích cực, nhưng vẫn có tín hiệu khả quan đối với tiêu chí nêu trên.
Bảng 2.26: Thống kê biến động lao động của Công ty TNHH Tân Hợp Phát giai đoạn 2019 - 2021 ĐVT: Người
1 Số lao động xin nghỉ việc 5 3 3
2 Số lao động bỏ việc không lý do 1 0 0
3 Số lao động bị công ty cho thôi việc (do không đáp ứng được công việc, hoặc vi phạm kỷ luật) 2 2 4
4 Số lao động được tuyển dụng mới 8 11 9
Nguồn: Công ty TNHH Tân Hợp Phát
Bảng 2.26 cho thấy, số lượng lao động xin nghỉ việc, bỏ việc không lý do, cũng như bị công ty cho thôi việc các năm trong giai đoạn nghiên cứu là không nhiều, cùng với quy mô của công ty có sự gia tăng nhẹ trong các năm này, nên số lao động tuyển mới vẫn có (nhưng không nhiều)
Qua những phân tích phía trên có thể khẳng định phần nào mức độ gắn bó với doanh nghiệp của người lao động tại công ty đạt được ở mức trung bình.
2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế
Nhìn chung, các yếu tố tạo động lực cho người lao động của công ty chưa có tính hệ thống, nhiều yếu tố mang tính thời điểm, hình thức Điều này ảnh hưởng không tốt đến hiệu quả kết hợp của các yếu tố tạo động lực.
- Những thông tin phản hồi cho người lao động trong quá trình sản xuất các thông tin về sản phẩm còn chậm dẫn tới người lao động bị bất ổn tâm lý trong quá trình làm việc
- Không gian làm việc nhà xưởng vẫn còn chật trội chưa đảm bảo thoáng mát do đặc thù ngành dệt may mặt hàng đa dạng, máy chuyên dùng tiếng ồn quá lớn.
- Công tác về an toàn lao động chưa thực sự được quan tâm sâu sát nhiều khi còn mang tính đối phó khi có đoàn kiểm tra
-Môi trường làm việc chưa chuyên nghiệp nhiều khi vẫn còn tình trạng tranh cãi hoặc chạy theo năng suất
PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
Phương hướng tạo động lực cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Tân Hợp Phát đến năm 2025
3.1 Phương hướng tạo động lực cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Tân Hợp Phát đến năm 2025
Con người là yếu tố quyết định sự thành bại của công ty, do đó chính sách nhân sự của Công ty TNHH Tân Hợp Phát phải luôn tập trung vào mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của người lao động, qua đó tạo đà tăng năng suất lao động và hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh nói chung của công ty Để đạt được điều đó, trong thời gian tới, công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cần chú trọng theo một số phương hướng cụ thể sau đây:
- Tập trung xây dựng và thực hiện những chế độ đãi ngộ theo phương châm không chỉ đáp ứng được nhu cầu tái sản xuất sức lao động của người lao động mà còn luôn đảm bảo tính cạnh tranh và tính linh hoạt của chính sách đãi ngộ đối với từng nhân viên tại công ty Chế độ lương, thưởng phải dựa trên năng lực và kết quả thực hiện công việc thực tế của người lao động; đồng thời phải luôn tạo ra sự cạnh tranh nội bộ giữa những người lao động trong công ty.
- Quan tâm đến đời sống tinh thần cho người lao động, tạo ra được môi trường làm việc thân thiện, tạo ra sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau, xây dựng mối quan hệ bình đẳng và cộng tác giữa các người lao động trong công ty Công ty cần đặt lợi ích của người lao động lên hàng đầu, cố gắng duy trì sự công bằng trong đánh giá và đối xử Đồng thời, phải luôn khuyến khích động viên nhân viên sáng tạo, tích cực đưa ra những cái mới, xây dựng các kế hoạch phải tháo gỡ những khó khăn của công ty.
- Lãnh đạo công ty phải luôn khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khoá đào tạo nghiệp vụ nhằm cập nhật và nâng cao kiến thức chuyên môn cũng như kỹ năng làm việc chuyên nghiệp, ứng dụng khoa học kỹ thuật cho cán bộ công nhân viên.
Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Tân Hợp Phát
3.2.1 Giải pháp về tạo động lực theo các yếu tố duy trì
3.2.1.1 Giải pháp về quy định quản lý của công ty
- Hoàn thiện việc xây dựng nội quy, quy chế phù hợp giữa mục tiêu của công ty với mục tiêu của người lao động theo hướng nâng cao tính chủ động sáng tạo của từng người lao động, đồng thời đảm bảo sự kiểm tra, giám sát của người quản lý; sửa đổi quy chế chi tiêu nội bộ có xem xét điều chỉnh cách tính tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi.
- Xây dựng Quy chế xếp loại lao động hàng tháng bao gồm một số nội dung chính sau: Phạm vi áp dụng; Mục đích, yêu cầu; Người lao động được xét để xếp loại lao động; Người lao động không được xét để xếp loại lao động; Tiêu chuẩn xếp loại lao động; Thời gian thực hiện và tỷ lệ xếp loại lao động;
- Khuyến khích người lao động tự tạo động lực: bằng cách khen ngợi, khích lệ tinh thần khi người lao động đó hoàn thành tốt công việc được giao, gợi ý mở rộng công việc phức tạp hơn; xây dựng hoạt động tinh thần làm việc nhóm hiệu quả hơn; nếu không sẽ rơi vào tình trạng bị xa thải để tuyển mới người lao động thay thế hoặc luân chuyển người lao động có trình độ tương đương sang nhằm tạo sự cạnh tranh và thôi thúc sự cố gắng hoàn thành nhiệm vụ Trước khi thực hiện chính sách này, công ty cần phải tiến hành thăm dò ý kiến, đồng thời tuyên truyền rộng rãi đến 100% người lao động để họ hiểu và thực hiện cho tốt Khi nhận được sự đồng thuận cao mới tiến hành Tránh tình trạng người lao động không hiểu sẽ không yên tâm công tác vì lo đến lượt mình bị xa thải trong nay mai
3.2.1.2 Giải pháp về sự giám sát, ràng buộc trách nhiệm
- Thực hiện chuyên môn hóa trong việc kiểm tra, giám sát để dễ dàng trong việc gắn trách nhiệm.
- Có thưởng thì sẽ có phạt: song song với công cụ tiền thưởng được triển khai áp dụng, để giám sát, ràng buộc trách nhiệm của người lao động, công ty cần xây dựng quy chế phạt có định lượng:
+ Phạt do vi phạm quy chế đối với những trường hợp ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất, kinh doanh và uy tín của công ty.
+ Phạt cho những sai sót trong quá trình thực thi nhiệm vụ: bồi hoàn toàn bộ chi phí khắc phục hậu quả do lỗi cá nhân gây ra trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. + Khiển trách đối với các người lao động có kết quả công việc yếu kém và chưa thực sự nỗ lực trong công việc.
- Gắn việc giám sát, ràng buộc trách nhiệm với việc xem xét năng lực, thành tích và triển vọng của từng người lao động Từ đó, đưa ra các quyết định nhân sự có liên quan trong việc đề bạt, bổ nhiệm, giao trách nhiệm.
3.2.1.3 Giải pháp về điều kiện, môi trường làm việc
Hầu hết người lao động đều mong muốn làm việc trong môi trường tốt và dễ chịu Người lao động sẽ cảm thấy thoải mái hơn nếu họ có thể có được mối quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp và họ được tôn trọng Lãnh đạo của công ty có thể tạo ra được một môi trường làm việc dễ chịu thông qua các hoạt động nhằm xây dựng bầu không khí và văn hóa doanh nghiệp lành mạnh và nâng cao vị thế, vai trò của người lao động bằng các hoạt động kích thích tâm lý cuộc sống và tâm lý nghề nghiệp.
- Đưa ra các quy tắc, quy trình làm việc rõ ràng trong công ty.
- Xây dựng giá trị và văn hoá tốt cho công ty và truyền đạt cho nhân viên.
- Bố trí nơi làm việc thuận tiện cho sự phối hợp được liên tục.
- Tôn trọng những đóng góp của nhân viên và ghi nhận những lợi ích mà nhân viên đã đóng góp cho công ty bằng các hình thức khác nhau.
- Giúp nhân viên hiểu được và phối hợp với nhau để hoàn thành công việc một cách hiệu quả.
- Tạo cho nhân viên cơ hội nêu ra những ý tưởng sáng tạo cho sự phát triển của công ty và trao thưởng cho họ nếu đó là những ý kiến quý giá.
- Tôn trọng sự khác nhau về đặc điểm cá nhân giữa các nhân viên của công ty.
- Tìm hiểu thêm về những mong đợi của nhân viên và những lý do của họ khi quyết định làm việc cho công ty.
- Quan tâm hơn nữa đến gia đình của nhân viên, tổ chức các sự kiện cho gia đình của họ có thể tham gia và giúp họ tìm hiểu thêm về công ty.
- Tổ chức các kỳ nghỉ dã ngoại và các bữa liên hoan cho gia đình của các công nhân viên.
- Cho công nhân viên thêm một số tiền thưởng đặc biệt như học phí cho con của họ, thưởng học bổng,
Trong thời gian tới, công ty cần nghiên cứu áp dụng phương pháp (tiêu chuẩn) 5S vào hoạt động sản xuất, kinh doanh Được xuất hiện đầu tiên ở Nhật Bản. Phương pháp 5S với triết lý lấy con người làm trung tâm của mọi sự phát triển Mô hình này từ khi ra đời cho đến nay được coi như một nền tảng áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng 5S tạo ra một môi trường sạch sẽ, tiện lợi và giúp cho doanh nghiệp, tạo điều kiện cho việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng, đem lại niềm tin cho khách hàng.
Theo đó, để áp dụng 5S, công ty có thể tham khảo quy trình sau đây:
Ban lãnh đạo cần hiểu rõ tư tưởng và lợi ích của việc áp dụng 5S đến doanh nghiệp của mình.
- Tham khảo kinh nghiệm triển khai 5S từ các đơn vị thành công trước đó.
- Những cam kết thực hiện 5S.
- Doanh Nghiệp tiến hành thành lập ban chỉ đạo 5S.
- Phân công người có kinh nghiệm và trách nhiệm về hoạt động 5S.
- Đào tạo người có trách nhiệm chính và các thành viên hướng dẫn thực hiện.
Bước 2: Thông báo chính thức của lãnh đạo:
- Ban lãnh đạo đưa ra thông báo chính thức về việc thực hiện chương trình 5S
- Ban bố mục tiêu của chương trình 5S cho tất cả mọi người.
- Công bố thành lập ban chỉ đạo thực hiện, phương hướng triển khai, phân công nhóm, cá nhân chịu trách nhiệm đối với từng khu vực cụ thể.
- Tạo ra các công cụ tuyên truyền và quảng bá trong công ty như biểu ngữ, áp phích, bản tin,
- Tổ chức đào tạo về các nội dung cơ bản của 5S cho mọi người.
Bước 3: Toàn bộ nhân viên tiến hành tổng vệ sinh:
- Ban chỉ đạo 5S tiến hành tổ chức “ngày tổng vệ sinh” định kỳ.
- Phân chia khu vực, vùng, phân công nhóm phụ trách.
- Cung cấp đầy đủ dụng cụ và các thiết bị cần thiết.
- Thực hiện ngày tổng vệ sinh toàn công ty.
- Sàng lọc mọi thứ không cần thiết.
- Định kì duy trì tổng vệ sinh hàng năm.
Bước 4: Thực hiện Sàng lọc:
- Lập tiêu chuẩn loại bỏ những thứ không cần thiết.
- Sàng lọc sơ bộ để loại bỏ những thứ không cần thiết sau ngày tổng vệ sinh.
- Tất cả các nhân viên từng bộ phận cần rà soát lại những thứ không cần thiết và loại bỏ chúng.
- Công tác sàng lọc cần phải được tiến hành thường xuyên tại những vị trí làm việc và sàng lọc tổng thể toàn công ty tổ chức hai lần 1 năm.
Bước 5: Thực hiện hàng ngày:
- Thường xuyên loại bỏ những thứ không cần thiết Tận dụng chỗ làm việc hiệu quả hơn.
- Luôn tìm cách và thực hiện cải tiến địa điểm và phương pháp lưu giữ để giảm tối thiểu thời gian tìm kiếm và lấy ra.
- Lập thời khóa biểu và thực hiện vệ sinh hàng ngày để tạo ra một môi trường thoải mái đảm bảo sức khỏe.
- Huy động mọi người phát huy sáng kiến cải tiến tại chỗ làm việc.
Bước 6: Đánh giá định kỳ 5S.
Các hoạt động 5S cần được duy trì thường xuyên và nâng cao Để khuyến khích duy trì và nâng cao các hoạt động này cần có các hoạt động đánh giá Nội dung công tác đánh giá bao gồm:
- Lập kế hoạch đánh giá và khuyến khích hoạt động 5S.
- Cán bộ đánh giá thường xuyên hoạt động 5S.
- Phát động phong trào thi đua giữa các phòng ban về hoạt động 5S.
- Trao thưởng định kỳ cho nhóm và cá nhân thực hiện tốt 5S.
3.2.1.4 Giải pháp về công tác tiền lương, thưởng, phúc lợi a) Giải pháp về công tác tiền lương
Theo kết quả phân tích ở chương 2, bên cạnh những mặt tích cực thì công tác tiền lương của công ty vẫn còn nhiều hạn chế cần phải khắc phục và hoàn thiện. Trước khi đưa ra những giải pháp cụ thể hoàn thiện công tác trả lương cho công nhân viên, công ty cần phải xây dựng một cơ chế trả lương phù hợp.
Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trong doanh nghiệp, bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của doanh nghiệp, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp công ty thu hút và duy trì được những nhân viên giỏi, những công nhân có tay nghề cao Tiền lương là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến các mối quan hệ tại nơi làm việc Mức lương, việc xếp lương và các phúc lợi có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất của bất cứ tổ chức nào, nó cũng ảnh hưởng đến đạo đức và năng suất làm việc của đội ngũ nhân viên Vì vậy, công ty cần phát triển hệ thống trả lương phù hợp với mình, công bằng với nhân viên
Nghiên cứu thực trạng cho thấy, mức lương hiện tại mà công ty đang áp dụng là còn thấp so với mặt bằng chung của lương ngành sản xuất và mặt bằng chung của xã hội Để có thể tạo động lực cho nhân viên, làm cho nhân viên có thể yên tâm làm việc và gắn bó lâu dài với công ty thì lãnh đạo công ty cần phải có kế hoạch nâng lương cho nhân viên Nhưng dựa vào những yếu tố nào để lên được thang lương là điều công ty phải quan tâm.
Một số kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước
Để doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng suất, chất lượng,hiệu quả sản xuất, kinh doanh, cần có sự chung tay của nhà nước, các cấp lãnh đạo ở địa phương:
- Kiến nghị nhà nước hoàn thiện những chính sách, những quy định về lao động, việc làm, đảm bảo lợi ích cho người lao động cũng như doanh nghiệp Các cơ quan chức năng cũng cần đưa ra những quy định cụ thể và chặt chẽ hơn nữa về vấn đề trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp hiện đang là vấn đề rất cấp thiết hiện nay nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động, phúc lợi xã hội cũng như sự công bằng.
- Kiến nghị nhà nước, chính quyền địa phương quan tâm hơn nữa và tạo điều kiện thuận lợi cho mỗi doanh nghiệp có thể áp dụng các cơ chế đãi ngộ vào doanh nghiệp mình, khuyến khích các doanh nghiệp đãi ngộ tạo động lực khai thác nguồn nhân lực, cũng như để các doanh nghiệp tự xây dựng thang bảng lương, chế độ thưởng cho phù hợp.
Tạo động lực cho người lao động luôn là vấn đề cần thiết với bất cứ doanh nghiệp nào, Công ty TNHH Tân Hợp Phát cũng không phải ngoại lệ Vì người lao động là người trực tiếp đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp chú trọng công tác tạo động lực cho người lao động thì sẽ thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, cố gắng phấn đấu học tập nâng cao trình độ để nâng cao kết quả làm việc, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh, doanh của doanh nghiệp, nâng cao thu nhập của chính người lao động Và khi chính sách tạo động lực của doanh nghiệp phù hợp, thõa mãn đúng nhu cầu của người lao động sẽ khiến cho người lao động yên tâm làm việc, gắn bó hơn với doanh nghiệp.
Với việc xác định mục tiêu nghiên cứu rõ ràng, nội dung của bản luận văn đã đạt được những kết quả sau đây:
- Trong chương 1, luận văn đã trình bày các cơ sở lý luận cơ bản về động lực làm việc của người lao động và tạo động lực cho người lao động của doanh nghiệp nói chung; các học thuyết có liên quan đến động lực và tạo động lực cho người lao động; ứng dụng lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1969) về tạo động lực vào nghiên cứu; phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lao động và tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
- Trong chương 2, luận văn tiến hành nghiên cứu và phân tích thực trạng tạo động làm việc cho người lao động lực tại Công ty TNHH Tân Hợp Phát trong giai đoạn 2019- 2021 theo 02 nhóm yếu tố: duy trì và thúc đẩy theo lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1969) Số liệu được sử dụng bao gồm cả số liệu sơ cấp và số liệu thứ cấp Qua đó, luận văn đã làm nổi bật lên được những điểm mạnh, những điểm yếu và giải thích nguyên nhân dẫn đến những điểm yếu trong tạo động làm việc cho người lao động lực tại công ty.
- Trong chương 3, căn cứ trên kết quả nghiên cứu của chương 2, luận văn đã đề xuất một số phương hướng hoàn thiện công tác tạo động làm việc cho người lao động lực tại Công ty TNHH Tân Hợp Phát; đề xuất 02 nhóm giải pháp tương ứng với 02 nhóm yếu tố: duy trì và thúc đẩy; đề xuất một số kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước, nhằm hoàn thiện công tác tạo động làm việc cho người lao động lực tại Công ty TNHH Tân Hợp Phát định hướng đến năm 2025.
Do giới hạn về thời gian và phạm vi nghiên cứu, nên chắc chắn luận văn sẽ không thể tránh khỏi những khiếm khuyết thiếu sót và cần được nghiên cứu, bổ sung và tiếp tục hoàn thiện Tác giả rất mong nhận được sự đóng kiến của quý thầy, cô, quý chuyên gia, cùng anh chị em đồng nghiệp để luận văn có thể hoàn thiện hơn.
1 Bùi Anh Tuấn (2006), Giáo trình Hành vi tổ chức, Nxb Thống kê, Hà Nội.
2 Chính phủ (2020), Nghị định số 145/2020/NĐ-CP ngày 14/12/2020 quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Bộ luật Lao động về điều kiện lao động và quan hệ lao động, Hà Nội.
3 Công ty TNHH Tân Hợp Phát (2018), Điều lệ công ty.
4 Công ty TNHH Tân Hợp Phát (2018), Nội quy, quy chế công ty.
5 Công ty TNHH Tân Hợp Phát (2018), Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2018.
6 Công ty TNHH Tân Hợp Phát (2019), Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2019.
7 Công ty TNHH Tân Hợp Phát (2020), Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2020.
8 Lê Thanh Dung (2018), Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Đầu tư An Dương, Luận văn thạc sĩ, Học viện Khoa học xã hội
9 Lê Thanh Hà (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Lao động- Xã hội, Hà Nội.
10 Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
11 Nguyễn Khắc Hoàn (2010), Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên. Nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng TMCP Á Châu, Chi nhánh Huế, Tạp chí Khoa học, Đại học Huế, Số 60, 2010
12 Nguyễn Thị Hoài Hương (2016), Tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Softech, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Lao động- Xã hội
13 Nguyễn Thị Ngọc Huyền và cộng sự (2012), Giáo trình Quản lý học, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
14 Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2013), Giáo trình Quản trị nhân lực,Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. Đại học Đà Nẵng.
16 Quốc hội (2019), Luật Lao động số 45/2019/QH14 ngày 20/11/2019, Hà Nội.
17 Trần Kim Dung (2011), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Tổng hợpThành phố Hồ Chí Minh, Thành phố Hồ Chí Minh.
PHIẾU KHẢO SÁT NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TÂN HỢP PHÁT
Phần 1: Thông tin về người trả lời
Họ và tên người được phỏng vấn: Tuổi: Trình độ học vấn: Điện thoại liên hệ:
Phần 2: Phần câu hỏi khảo sát
Câu 1: Quý Anh/Chị trả lời các câu hỏi khảo sát bằng cách đánh dấu (X) vào lựa chọn cho mỗi câu hỏi với quy ước: 1 là Rất không tốt; 2 là Không tốt; 3 là
Trung bình; 4 là Tốt; 5 là Rất Tốt
Stt Tiêu chí Phương án lựa chọn
1 Anh/chị nắm rõ nội quy, quy chế, kỷ luật lao động của công ty
2 Nội quy, quy chế, kỷ luật lao động của công ty được phù hợp với quy định của Bộ Lao động -
Thương binh và Xã hội
3 Kết quả giám sát, đánh giá sự thực hiện nội quy, quy chế, kỷ luật lao động của công ty là chính xác, minh bạch
4 Quy chế dân chủ trong công ty được thực hiện tốt
5 Người quản lý thường xuyên giám sát công việc của anh/chị
6 Qua giám sát, người quản lý chỉ ra cho anh/chị thấy những lỗi trong công việc và đưa cho hướng xử lý
7 Người quản lý luôn phản hồi thông tin kịp thời việc
10 Công tác an toàn lao động luôn được lãnh đạo quan tâm, thực hiện sát sao
11 Môi trường làm việc chuyên nghiệp, bầu không khí nội bộ vui vẻ, thoải mái
12 Chế độ làm việc, nghỉ ngơi hợp lý
13 Anh/chị luôn nhận được sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và người quản lý
14 Tiền lương anh/chị nhận được xứng đáng với đóng góp của anh/chị cho công ty
15 Tiền thưởng của công ty đa dạng, có phân biệt rõ ràng giữa các cá nhân (tức là không có tình trạng cào bằng)
16 Các khoản phụ cấp, phúc lợi luôn được công ty thực hiện đầy đủ theo cam kết
17 Thu nhập của anh/chị đảm bảo trang trải tốt cho cuộc sống của bản thân và gia đình
18 Thu nhập là yếu tố giúp giữ chân anh/chị gắn bó với công ty, là động lực khiến anh/chị cố gắng, nỗ lực trong công việc
19 Nhiệm vụ, trách nhiệm trong công việc của anh/chị được người quản lý phân công rõ ràng, cụ thể
20 Khối lượng công việc anh/chị đảm nhiệm là hợp lý, phù hợp với năng lực, sở trường của anh/chị
21 Anh/chị hài lòng về các hoạt động: đề bạt, xuống chức, xa thải của công ty
22 Mức độ ổn định của công việc
23 Anh/chị thường xuyên đưa ra những ý kiến, sáng kiến nhằm cải tiến năng suất, chất lượng công việc đánh giá
25 Những ý kiến, sáng kiến có giá trị áp dụng thực tế của anh/chị và đồng nghiệp luôn được quản lý tuyên dương, khen thưởng
26 Anh/chị thấy tự hào vì công việc của mình là một công việc cao quý, được xã hội đề cao
27 Công việc của anh/chị đóng góp một phần quan trọng vào sự thành công trong hoạt động sản xuất, kinh doanh công ty
28 Gia đình, bạn bè tự hào về công việc của anh/chị
29 Anh/chị cảm thấy hài lòng về quyết định lựa chọn công việc hiện tại
30 Anh/chị nắm được phương pháp đánh giá sự thực hiện công việc
31 Tiêu chuẩn đánh giá hợp lý, rõ ràng
32 Chu kỳ đánh giá hợp lý
33 Kết quả đánh giá phản ánh chính xác, khách quan, công bằng tình hình thực tế
34 Công ty luôn tận dụng đầy đủ các khả năng mà anh/chị mang đến cho công việc
35 Hệ thống đề bạt, thăng tiến dành cho người lao động của công ty là công bằng và hợp lý
36 Anh/chị lạc quan về cơ hội thăng tiến trong công việc và triển vọng phát triển bản thân trong tương lai tại công ty
37 Anh/chị được tham gia đầy đủ các khóa đào tạo, bồi dưỡng của công ty
38 Nội dung đào tạo, bồi dưỡng bám sát với yêu cầu của công việc
39 Nội dung đào tạo, bồi dưỡng phù hợp với năng lực của anh/chị
40 Anh/chị cảm thấy phương pháp đào tạo, bồi
41 Anh/chị nhận thấy hiệu quả công việc được nâng lên sau đào tạo, bồi dưỡng
42 Anh/chị và đồng nghiệp luôn chấp hành tốt nội quy, quy chế của công ty
43 Anh/chị và đồng nghiệp luôn hoàn thành tốt công việc của mình
44 Anh/chị và đồng nghiệp có thái độ tích cực trong công việc, không ngừng tìm tòi, học hỏi, sáng tạo để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc
45 Anh/chị và đồng nghiệp có hành vi cư xử đúng mực với đồng nghiệp, luôn giúp đỡ đồng nghiệp khi cần thiết
46 Anh/chị hài lòng về công việc tại công ty
47 Anh/chị có định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng tại công ty
48 Anh/chị sẽ tiếp tục gắn bó với công ty trong thời gian tới
Anh/chị có kiến nghị gì nhằm hoàn thiện tạo động lực cho người lao động của công ty trong thời gian tới?
Xin trân trọng cám ơn Quý Anh/Chị!