thực thi chiến lược

Phân tích bên trongđể xác định các thế mạnh & điểm yếu Xây dựng các mục tiêu dài hạn Lựa chọn các chiến l ợc để theo đuổi Xây dựng các mục tiêu hàng năm Xây dựng các chính sách Phân bổ n

CHƯƠNG 3 Thực thi chiến lược

Chương 3: Thực thi chiến lược

3.1) Khái niệm và nội dung thực thi chiến lược.

3.2) Quản trị các mục tiêu ngắn hạn và các chính sách triển khai chiến lược.

3.3) Quy hoạch các nguồn lực để thực thi chiến lược.

3.4) Thiết lập cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược

3.5) Xây dựng văn hóa doanh nghiệp thực thi chiến lược

3.6) Phát triển lãnh đạo chiến lược

Phân tích bên trong

để xác định các thế mạnh & điểm yếu

Xây dựng các mục tiêu dài hạn

Lựa chọn các chiến

l ợc để theo đuổi

Xây dựng các mục tiêu hàng năm

Xây dựng các chính sách

Phân bổ nguồn lực

éo

l ờng

và đánh giá kết quả

Thông tin phản hồi

Hỡnh 3.1: Mụ hỡnh quản trị chiến lược tổng quỏt

3.1) Khái niệm và nội dung thực thi chiến lược.

3.1.1) Khái niệm và nội dung thực thi chiến lược của DN

3.1.2) Quản trị các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi

chiến lược

3.1.1) Khái niệm và nội dung thực thi chiến lược của DN

 Thực thi CL được hiểu là tập hợp các hành động và quyết

định cần thiết cho việc triển khai chiến lược.

 Nội dung thực thi chiến lược

Các vấn đề quản trị

Thực thi chiến lược

Phân bổ các nguồn lực

Phân bổ các nguồn lực

Thay đổi cấu trúc tổ chức

Phát triển lãnh đạo chiến lược Xây dựng các chính sách Thiết lập các mục tiêu hàng năm

Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược

- Định vị các lực lượng trước khi hành

động. - Quản lý các lực lượng khi hành động.

- Quá trình tư duy - Quá trình tác nghiệp.

- Đòi hỏi trực giác và kỹ năng phân tích

- Các khái niệm, công cụ của hoạch định

CL tương đối như nhau giữa các tổ chức

- Thực thi chiến lược có sự khác nhau rất lớn giữa các qui mô và loại hình

Sự khác biệt giữa Hoạch định & Thực thi CL

3.1.2) Quản trị các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi CL

Mô hình 7S của McKinsey:

 Mô hình 7S cho phép nhận dạng các nhân tố ảnh hưởng tới thực thi chiến lược

 Hiệu quả thực thi chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm đầy đủ tới 7 nhân tố mà còn phụ thuộc vào tác động của các nhân tố này dưới góc độ hệ thống

Cấu trúc

Mục tiêu cao cả

Chiến lược

Hệ thống

Kỹ năng

Phong cách

Bảng 3.1: Hệ thống các nhân tố ảnh hưởng tới việc thực thi CL Chiến lược Một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các LTCT.

Cấu trúc Sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan hệ

mệnh lệnh, báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia

và hội nhập.

Hệ thống Các quá trình, qui trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng

ngày.

Phong cách Những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách họ sử

dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính biểu tượng Điều mà các nhà quản trị làm quan trọng hơn rất nhiều so với những gì họ nói.

Nhân viên Những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ nhân viên và

tạo cho họ những giá trị cơ bản.

Kỹ năng Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức.

Mục tiêu Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục tiêu Những giá trị

3.2) Quản trị các mục tiêu ngắn hạn và các chính sách triển khai chiến lược.

3.2.1) Khái niệm & yêu cầu của các mục tiêu ngắn hạn 3.2.2) Sự thống nhất giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

3.2.3) Quản trị các chính sách triển khai chiến lược 3.2.4) Một số chính sách cơ bản trong thực thi chiến lược

3.2.1) Khái niệm & yêu cầu của mục tiêu ngắn hạn

 Mục tiêu ngắn hạn (thường niên) : (< 1 năm)

 Nguyên tắc xây dựng mục tiêu thường niên (SMART)

3.2.2) Sự thống nhất giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

 Yêu cầu:

Sự nhất quán logic

Sự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá nhân

3.2.3) Quản trị các chính sách triển khai chiến lược

3.2.4) Một số chính sách cơ bản triển khai chiến lược

 Chính sách Marketing

 Chính sách nhân sự

 Chính sách Tài chính

 Chính sách R&D

Chính sách marketing:

 Chính sách sản phẩm

 Chính sách giá

 Chính sách phân phối

 Chính sách xúc tiến thương mại

 Chính sách phân đoạn thị trường

Chính sách nghiên cứu và phát triển

 Đổi mới sản phẩm

 Phát triển sản phẩm

 Đổi mới quy trình

Chính sách nhân sự trong thực thi CL

 Gắn thành tích và lương thưởng với thực hiện CL

 Có hệ thống lương thưởng và cơ chế khuyến khích

 Cơ chế khen thưởng dựa trên mục tiêu hàng năm

 Chế độ đãi ngộ thống nhất

 Giải quyết các mâu thuẫn trong nội bộ

 Tạo môi trường văn hóa nhân sự hỗ trợ CL

 Thích ứng VH hiện tại trong quan hệ nhân sự hỗ trợ CL

 Có thể tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo, thuyên chuyển, thăng tiến nhân viên cho phù hợp với mục tiêu CL

Chính sách tài chính trong thực hiện CL

 Huy động vốn cần thiết: Nguồn vốn: từ lợi nhuận; các khoản nợ, cổ phần…

 Dự toán ngân sách tài chính: Mô tả chi tiết vốn được

cung cấp và chi tiêu ra sao?

 Chính sách thu mua: Dự toán kế hoạch thu mua gắn với tình hình tài chính

 Lãi suất cổ phần: Định rõ qui tắc phân chia lợi nhuận trong thực hiện CL

 Chính sách tiền mặt: Nguồn tiền mặt lấy từ đâu? Sử

dụng ra sao? Làm thế nào để gia tăng lượng tiền mặt khi thực thi CL?

3.3) Quy hoạch các nguồn lực thực thi chiến lược

3.3.1) Nguyên tắc quy hoạch nguồn lực

 Qui hoạch nguồn lực ở hai cấp độ

 Cấp độ công ty: những nguồn lực nên được phân bổ thế nào giữa các bộ phận chức năng, đơn vị khác nhau trong

tổ chức

 Cấp độ kinh doanh: các nguồn lực nên được bố trí như thế nào trong mỗi chức năng, bộ phận và đơn vị khác nhau trong tổ chức để đảm bảo chiến lược được lựa chọn được thực hiện tốt nhất

Nhận thức về mức độ thay đổi nguồn lực

Cạnh tranh

tự do

Hình 3.3: Phân bổ nguồn lực cấp công ty

 TH1: Có ít sự thay đổi trong nguồn lực

 Phân bổ nguồn lực theo công thức; hoặc

 Phân bổ nguồn lực kiểu mặc cả tự do

 TH2: Phân bổ nguồn lực trong quá trình tăng trưởng

 Khu vực ưu tiên và phân bổ ng.lực có thể được ép buộc từ cấp

cao

 Cấp cao phân bổ nguồn lực qua quá trình cạnh tranh tự do

 TH3: Phân bổ nguồn lực khi ổn định hoặc suy giảm

 Tái phân bổ nguồn lực được ép buộc từ cấp cao

 Tái phân bổ nguồn lực thông qua tự do cạnh tranh

 Tái phân bổ nguồn lực thông qua đấu thầu có ràng buộc

 TH4: Phân bổ những nguồn lực dùng chung

 Phân bổ gián tiếp bằng việc tính toán các chi phí.

 Phân bổ trực tiếp bằng cách chuyển nghĩa vụ quản lý cho 1 bộ

phận

 Phân bổ trực tiếp bằng cách các bộ phận trả chi phí phục vụ.

Hình 3.4: Qui hoạch nguồn lực tại cấp kinh doanh

- Nhất quán với nhau

- Liên kết với nhau

Chiến luợc chi phí thấp Chiến lược khác biệt hóa

- Kiểm soát chi phí chặt chẽ

- Báo cáo chi tiết

- Nhiệm vụ có cấu trúc cao

- Những mục tiêu số lượng

Những kỹ năng chủ yếu

- Thiết kế sản phẩm

- Marketing

- Nhạy cảm với sự sáng tạo

- Khả năng nghiên cứu

- Hình ảnh công ty

Đòi hỏi

- Kiểm soát lỏng hơn

- Báo cáo đơn giản hơn

- Hợp tác chặt chẽ hơn

- Những khuyến khích dựa trên thị trường

3.3.2) Quy trình triển khai qui hoạch nguồn lực

 Xác định những năng lực cốt lõi và các nhiệm vụ chủ yếu

 Vạch ra các ưu tiên

 Kiểm định những giả định

 Lập ngân sách và hoạch định tài chính

 Triển khai nguồn nhân lực

 Phân tích mạng

3.4) Thiết lập cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược

3.4.1) Khái niệm, vai trò của cấu trúc tổ chức trong

thực thi CL

3.4.2) Các loại hình cấu trúc tổ chức chiến lược chủ yếu

3.4.1) Khái niệm, vai trò của cấu trúc tổ chức trong

thực thi chiến lược

KN : Cấu trúc tổ chức của DN là tập hợp các chức năng &

Vai trò của cấu trúc tổ chức trong thực thi chiến lược

Mối quan hệ Cấu trúc – Chiến lược (A.Chandler) :

 Cấu trúc tổ chức của 1 DN ràng buộc cách thức các mục

tiêu và các chính sách được thiết lập.

 Cấu trúc ràng buộc cách thức và nguồn lực được phân chia.

Cấu trúc đi theo chiến lược (Tố thức để thực thi chiến lược)

Hình 3.5: Mối quan hệ Cấu trúc – Chiến lược của A.Chandler

Structure follow Strategy

Chiến lược mới được thiết lập

Các vấn đề quản trị mới xuất hiện

Thành tích của

DN sụt giảm

Thành tích của DN được cải thiện

Một cấu trúc mới được thiết lập

Các đặc điểm cơ bản của cấu trúc tổ chức DN

 Tính chuyên môn hóa (Specialisation) : cách thức +

mức độ phân công nhiệm vụ giữa các đơn vị.

 Tính hợp tác hóa (Coordination) : một hay nhiều

phương thức phối hợp hoạt động giữa các đơn vị.

 Tính hợp thức hóa (Formalisation) : mức độ chính

xác trong quy định chức năng, nhiệm vụ & mối liên

hệ giữa các đơn vị.

Hình 3.6 : Không gian cấu trúc tổ chức

Kết hợp chặt chẽ

Hợp thức hoá cao

S1

S2

Chuyên môn hoá thấp Kết hợp lỏng lẻo Hợp thức hoá hạn chế

Các nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức

 Quy mô = Khối lượng công việc + thông tin đòi hỏi sự

chuyên môn hóa + chuẩn hóa trình tự xử lý cao hơn, đồng thời

dẫn

đến sự cứng nhắc trong hoạt động và chi phí cao hơn

 Công nghệ = Tập hợp các quy trình biến đổi trong DN

Công nghệ đòi hỏi 1 phương thức phân công nhiệm vụ, 1 phương thức kết hợp giữa các đơn vị thực hiện nhiệm vụ

 Môi trường : Chức năng của cấu trúc tổ chức là lựa chọn và

mã hoá các dự liệu thu thập từ môi trường để từ đó chuyển đổi các

dữ liệu này thành các thông tin cần thiết cho việc ra quyết định.

 Tiềm năng của thị trường

 Tính phức tạp

 Rủi ro

3.4.2) Các loại hình cấu trúc tổ chức chiến lược chủ yếu

3.4.2.1) Cấu trúc chức năng (Functional Structure)

3.4.2.2) Cấu trúc bộ phận (Divisional Structure) & Cấu trúc

theo đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) (n ói rõ )

3.4.2.3) Cấu trúc ma trận (Matrix Structure)

3.4.2.4) Cấu trúc toàn cầu (Global Structure) (tham khảo)

3.4.2.1) Cấu trúc chức năng

K/n: Cấu trúc chức năng được hình thành trên cơ sở tập hợp

(phân tách) các hoạt động của DN theo chức năng kinh doanh

Hình 3.7 : Cấu trúc chức năng

Tổ chức theo chức năng kinh doanh = Tập hợp (phân tách) theo chiều ngang chuỗi giá trị của DN thành các đơn vị chức năng chuyên môn hóa khác nhau trên cơ sở các kỹ năng đặc biệt của từng đơn vị, được hoàn chỉnh bằng các bộ phận hỗ trợ

Giám đốc

 Tập trung tránh nhiệm cho lãnh đạo.

 Khả năng thích nghi kém với các thay đổi của môi trường

 Giảm các cơ hội nghề nghiệp …

3.4.2.2) Cấu trúc bộ phận (Divisional Structure) & Cấu trúc

theo đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

Cấu trúc bộ phận được tổ chức theo 4 cách chủ yếu :

 Sản phẩm / dịch vụ

 Vùng địa lý

 Phân loại khách hàng

 Quy trình thực hiện

3.4.2.2) Cấu trúc bộ phận (Divisional Structure) & Cấu trúc theo

đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

Sản phẩm C

Sản phẩm D

 Cấu trúc theo SBU : nhóm các bộ phận tưong tự vào trong những SBU và uỷ thác điều hành SBU cho 1

manager chính, người sẽ chịu trách nhiệm báo cáo trực tiếp lên CEO

 Việc nhóm các bộ phận có thể được thực hiện theo 1 số đặc tính chung như : cùng cạnh tranh trong 1 ngành, cùng sử dụng 1 công nghệ sản xuất, cùng hướng tới 1 phân loại khách hàng,

Hình 3.9 : Cấu trúc theo SBU

Giám đốc

SBU A

SBU B

SBU C

SBU D

3.4.2.3) Cấu trúc matrix

Ưu điểm :

 Thực hiện hiệu quả đồng thời nhiều nhiệm vụ khác nhau.

 Kết hợp theo chiều dọc (Efficient)

 Kết hợp theo chiều ngang (Efficace)

 Vai trò năng động của từng thành viên ở mọi cấp quản lý

Nhược điểm :

 Phức tạp trong xây dựng + hoạt động

 Chi phí quản trị lớn ( Nhu cầu kép)

Matrix structure hiệu quả đòi hỏi sự hiểu biết + chấp

nhận của tất cả các thành viên trong DN (vai trò, trách nhiệm,

3.4.2.4) Cấu trúc toàn cầu (Global Structure)

3 mô hình cấu trúc quốc tế :

 Mô hình Mẹ / Con : DN vừa & nhỏ với mong muốn của lãnh đạo DN là kiểm soát tuyệt đối các hoạt động ở nước ngoài.

 Mô hình bộ phận quốc tế chuyên trách : DN vừa & lớn với đặc điểm là doanh số KD trên thị trường nội địa chiếm tỷ

trọng vượt trội so với các hoạt động ở các thị trường nước ngoài.

 Mô hình toàn cầu : DN lớn hoặc các tập đoàn.

Mô hình Mẹ / Con

Hình 3.11 : Mô hình Mẹ / Con trên cơ sở chức năng

Tổng Giám Đốc

Ban Giám Đốc Chi nhánh Quốc gia A

Ban Giám Đốc Chi nhánh Quốc gia B

Sản Xuất Kinh doanh Tài chính Xuất khẩu

Mô hình bộ phận chuyên trách quốc tế

 Khi 1 DN vừa & nhỏ hoạt động đơn ngành (sản xuất 1 loại sản phẩm

chủ đạo hoặc 1 dòng sản phẩm có đặc tính gần giồng nhau) bắt đầu phát triển các hoạt động xuất khẩu thông qua các chi nhánh tại nhiều quốc gia khác nhau mô hình Mẹ / Con

 Sự phối hợp hoạt động của các chi nhánh ở nước ngoài được tiến hành chủ yếu giữa chủ tịch Cty Mẹ với Đại diện của các

chi nhánh

 Các vấn đề tác nghiệp được thực hiện thông qua bộ phận

phụ trách xuất khẩu, hoạt động bổ trợ về mặt hậu cần.

 Khối lượng các chi nhánh đã tăng lên đáng kể làm nảy sinh nhu cầu

tương tác trực tiếp giữa các chi nhánh tại nước ngoài với các đơn vị ở trong nước bộ phận chuyên trách quốc tế

Mô hình toàn cầu

3 loại hình cấu trúc toàn cầu :

 Toàn cầu theo chức năng : DN hoạt động chủ yếu trong 1

lĩnh vực duy nhất, cấu trúc cơ bản của DN vẫn là cấu trúc chức năng và mỗi chức năng lại có thể được toàn cầu hoá 1 cách độc lập với các chức năng khác

 Toàn cầu theo sản phẩm : khi DN đã đa dạng hoá, mỗi bộ

phận tương ứng với 1 lĩnh vực hoạt động cụ thể sẽ có xu hướng toàn cầu hoá tuỳ theo chiến lược phát triển sản phẩm

và thị trường

 Toàn cầu theo khu vực : khi DN phải thích nghi với các

điều kiện đặc thù của từng quốc gia hay khu vực địa lý (tính

đa dạng của khách hàng, ko đồng nhất về văn hoá tô chức, mât ổn định chính trị, …)

Bảng 3.2 : Tổng hợp các loại hình cấu trúc ở Cty đa quốc gia

3.5) Xây dựng văn hóa doanh nghiệp thực thi

chiến lược

3.5.1) Khái niệm và phân loại VHDN

3.5.2) Xây dựng VHDN thích ứng với yêu cầu thực thi

CL

3.5.1) Khái niệm, vai trò và phân loại VHDN

 Văn hóa DN là một tập hợp các niềm tin, giá trị được chia

sẻ & học hỏi bởi các thành viên của tổ chức, được xây dựng

và truyền bá trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của

DN

 Văn hóa DN chi phối cách thức các thành viên trong DN tác

động lẫn nhau và đồng thời tác động tới các bên liên quan đến DN (Stakeholders)

Văn hóa hình thành / ảnh hưởng thái độ của con người trong tổ chức.

Vai trò của văn hóa DN trong thực thi chiến lược :

 Văn hóa ảnh hưởng đến khả năng lãnh đạo CL của DN.

 Văn hóa phản ánh nhiệm vụ kinh doanh chiến lược của

DN.

 Chiến lược phải phù hợp với văn hóa và ngược lại.

Phân loại VHDN:

 VH yếu: tồn tại bên trong nhiều VH nhỏ, có ít các

tiêu chuẩn, giá trị và thói quen chung, truyền thống kinh nghiệm

 VH mạnh: VHM trước hết phải là một tổng thể có

kết cấu thống nhất và mạnh mẽ, bao gồm 2 mối quan

hệ bên trong và bên ngoài có tác động qua lại với

nhau

 Dạng khép kín, không chịu tiếp thu học hỏi các chuẩn mực

và phương pháp khác bên ngoài tổ chức

-VH thích ứng

Các thành viên chia sẻ những cảm nghĩ riêng để tổ

chức có thể giải quyết bất cứ mối đe doạ nào, dễ dàng tiếp thu và chấp nhận các tình huống nguy hiểm, sự thử nghiệm mới, sự đổi mới, thay đổi các chiến lược và thói quen nếu như cần thiết nhằm đáp ứng quyền lợi của các bên liên

quan (stakeholder)

3.5.2) Xây dựng văn hóa DN thích ứng với yêu cầu thực thi CL

 Văn hóa hiện diện ở bất kỳ DN nào, tuy nhiên một DN muốn

phát triển từ khá lên xuất sắc phải có một tầm nhìn rộng lớn, tham vọng lâu dài, xây dựng được một nề nếp văn hóa có bản sắc riêng, thể hiện sự khác biệt vượt trội

Văn hóa mạnh (VHM)

 Văn hóa mạnh là một tổng thể thống nhất: VHM là 1 khối

thống nhất gồm 2 mối quan hệ bên trong và bên ngoài có tác động qua lại với nhau.

 Bên trong : duy trì kỷ luật; thống nhất quan điểm/tư

tưởng/hành động; chuẩn hóa mọi hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh,… từ đó xây dựng giáo lý của tổ chức và kiên trì thực hiện nhằm tiến tới một định hướng rõ ràng

(Cứng rắn)

 Bên ngoài :mối quan hệ với khách hàng và đối tác; hệ thống dịch vụ, chăm sóc khách hàng hoàn hảo, … (Mềm dẻo)