tổ chức thực hiện chiến lược

*Thiết lập mục tiêu năm là một hoạt động phân tán liên quan đến tất cả các quản trị viên trong DN.. Mục tiêu dài hạn Tăng gấp đôi thu nhập của DN trong 2 năm tới thông qua phát triển thị

Chương VIII TỔ CHỨC, THỰC HIỆN CHIẾN

LƯỢC

I.Một số vấn đề liên quan đến thực thi CL

1/Bản chất của quá trình thực hiện CL

+Việc thực thi CL ảnh hưởng đến toàn đơn vị từ

trên xuống dưới, nó tác động mạnh đến tất cả các lĩnh vực kinh doanh theo chức năng và theo bộ phận của DN

+Việc vạch ra CL thành công chưa đủ đảm bảo

cho việc thực thi CL thành công Làm một việc

gì đó (thực hiện CL) luôn luôn khó hơn việc bạn nói bạn sẽ làm nó (thiết lập CL)

+Mặc dù có liên quan chặt chẽ nhưng thực thi CL khác biệt cơ bản với giai đoạn hình thành CL Nó có thể đối chiếu so sánh như sau:

-Thiết lập CL đặt vị trí các nguồn lực trước hành động

-Thực thi CL thì quản trị các nguồn lực trong

công việc

-Thiết lập CL nhấn mạnh đến hiệu quả tài chính -Thực thi CL nhấn mạnh đến hiệu quả tác dụng -Thiết lập CL cơ bản là một quá trình tri thức

-Thực thi CL cơ bản là một quá trình hoạt động

-Thiết lập CL đòi hỏi những kỹ năng về phân tích và trực giác tốt.

-Thực thi CL lại đòi hỏi những kỹ năng lãnh

đạovà khuyến khích cổ vũ đặc biệt

-Thiết lập CL cần sự hợp tác của một số cá

+Thực hiện mất nhiều thời gian hơn đã định cấp

phát lúc đầu

+Những khó khăn chính đã không được trù liệu từ

trước

+Phối hợp những hoạt động thực hiện không có

hiệu quả

+Những hoạt động cạnh tranh và những rối loạn

đã làm cho người ta không chú ý tới những

+Những yếu tố không kiểm soát được trong hoàn cảnh bên ngoài đã có những tác động tai hại.

+Sự lãnh đạo và điều khiển của những người quản đốc đã không đầy đủ

+Những nhiệm vụ và hoạt động thực hiện then

chốt đã không xác định chi tiết

+Những hệ thống thông tin được sử dụng vào việc theo dõi sự thực hiện đã không đủ

3/Những nguyên tắc cần tuân thủ trong quá trình

thực hiện CL

+Kế hoạch phải được truyền đạt cho tất cả những nhân viên mà kế hoạch sẽ tác động

+Ý kiến và khái niệm biểu thị quyết định CL phải có mục đích đúng,phải được thảo ra một cách thuyết phục.

+Sự cam kết và tham dự của nhân viên phải đạt

*Các công cụ và khái niệm ở giai đoạn thiết lập CL không khác biệt nhiều giữa các tổ chức lớn, nhỏ, lợi nhuận hay phi lợi nhuận Tuy nhiên, ở giai đoạnthực thi CL lại thay đổi rất nhiều giữa các tổ chức có qui mô và tính chất khác nhau.

*Thực thi CL đòi hỏi những hành động cụ thể như: -Thay đổi khu vực bán hàng

-Thêm vào các phòng ban mới

-Đóng cửa một số cơ sở

-Thuê nhân viên mới

-Thay đổi CL định giá của công ty

-Phát triển các ngân quỹ

-Phát triển phúc lợi cho nhân viên mới

-Thiết lập các kế hoạch kiểm soát chi phí

-Thay đổi CL quảng cáo

-Xây dựng cơ sở mới

-Huấn luyện nhân viên mới

-Chuyển đổi các quan trị viên giữa các bộ phận -Xây dựng một hệ thống thông tin tốt hơn

*Việc thực thi CL được tiếp tục nghiên cứu ở 2 lĩnh vực chính:

-Các vấn đề quản trị chung

–Một số hoạt động ở các chức năng chính:

Marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển, hệ

thống thông tin

II.Các vấn đề quản trị chung

1.Xác định mục tiêu ngắn hạn (năm)

*Thiết lập mục tiêu năm là một hoạt động phân tán liên quan đến tất cả các quản trị viên trong DN

*Sự tham gia tích cực vào việc thiết lập các mục tiêu hàng năm có thể đưa đến sự chấp nhận và gắn bó giữa mọi người

*Các mục tiêu hàng năm cần thiết cho việc thực thi chiến lược vì chúng là:

-Cơ sở cho sự phân phối các nguồn lực.

-Là một cơ chế chủ yếu để đánh giá các quản trị viên

-Là công cụ chính để kiểm soát sự tiến triển theo hướng đạt được các mục tiêu dài hạn

-Là cơ sở lập ra các ưu tiên của tổ chức, các bộ phận và các phòng ban

*Các mục tiêu hàng năm cần được công bố thật

rộng rãi, phổ biến dưới hình thức khả năng sinh lợi

nhuận,sự tăng trưởng, thị phần của từng đơn vị kinh doanh, khu vực địa lý, các nhóm khách hàng và sản phẩm…dựa trên các mục tiêu dài hạn

Mục tiêu dài hạn Tăng gấp đôi thu nhập của DN trong 2 năm tới thông qua phát triển thị trường & thâm nhập thị trường (thu nhập hiện là 2 triệu USD)

USB1

Mục tiêu hàng năm

Tăng thu nhập bộ phận

khoảng 40% năm nay và

40% năm tới (thu nhập

hiện tại 1 triệu USD)

USB2 Mục tiêu hàng năm

Tăng thu nhập bộ phận khoảng 40% năm nay và 40% năm tới (thu nhập hiện tại 0,5 triệu USD)

Hoạt động R & D

Năm nay phát triển

2 sản phẩm mới

được tiếp thị thành

công

Tiếp thị Tăng số nhân viên bán hàng khoảng 40% trong năm nay

Sản xuất Tăng năng lực sản xuất Khoảng 30%

trong năm nay

Mua hàng Gởi hàng Kiểm soát Chấtlượng

Quảng cáo Khuyến mãi Nghiên cứu Giao tế

USB3 Mục tiêu hàng năm

Tăng thu nhập bộ phận khoảng 50% năm nay và 50% năm tới (thu nhập hiện tại 0,5 triệu USD)

Nhân lực Giảm tỷ lệ vắng mặt từ 10% xuống 5% trong năm nay

Tài chính Đạt được sự hỗ trợ tài chính 400.000USD trong 6 tháng tới.

Kiểm toán Hạch toán Đầu tư

Các khoản thu được

Vốn luân chuyển

Những dự tính về thu nhập của Công ty (triệu đô la)

Thu nhập

2.Xây dựng các chính sách.

*Các chính sách tạo điều kiện dễ dàng cho việc

giải quyết các vấn đề liên quan và hướng dẫn thực thi CL

*Chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp, thủ tục, qui tắc, hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc theo những mục tiêu đã đề ra

*Các chính sách đặt ra những phạm vi, các cơ chế

bắt buột và những giới hạn đối với các loại hành động quản trị có thể được thực hiện để thưởng và phạt, làm rõ những gì có thể và không thể làm khi theo đuổi các mục tiêu của DN.

*Các chính sách cho các nhân viên và quản trị

viên biết họ được mong muốn những gì, qua đó làm tăng khả năng các CL được thực thi thắng lợi

*Phạm vi các chính sách có thể áp dụng cho tất cả các bộ phận và phòng ban hoặc một bộ phận phòng ban nào đó, dù phạm vi và hình thức như thế nào thì các chính sách cũng được sử dụng như một cơ chế

thực thi CL và đạt được mục tiêu

*Các chính sách phải được công bố bằng văn bàn và phổ biến đến từng thành viên trong DN

*Một số vấn đề tiêu biểu có thể đòi hỏi ở một

chính sách quản trị:

-Đưa ra các hội thảo và bàn luận giới hạn hay mở rộng về sự phát triển quản trị.

-Tập trung hay phân tán các hoạt động huấn

luyện nhân viên

-Tuyển dụng thông qua các cơ quan lao động,

các Trường Đại học, Trung học chuyên nghiệp, các Trung tâm huấn luyện đào tạo hoặc báo chí

-Thăng tiến chức vụ từ nội bộ hoặc thuê từ bên ngoài

-Thăng tiến trên cơ sở thành tích hay cơ sở thâm niên

-Gắn chi phí quản trị với các mục tiêu dài hạn

hoặc các mục tiêu hàng năm

-Đưa ra các lợi ích cho số nhiều hoặc số ít nhân viên.

-Thương lượng trực tiếp hay gián tiếp với các

nghiệp đoàn lao động

-Sử dụng một hay nhiều nhà cung cấp

-Mua, thuê hoặc cho thuê thiết bị sản xuất mới -Nhấn mạnh đến chất lượng quản trị hay không -Thiết lập một hay nhiều chỉ tiêu sản xuất

-Hoạt động một, hai hay ba ca

-Ngăn cản việc sử dụng thông tin nội bộ cho lợi ích cá nhân

Bảng các chính sách hỗ trơ thực hiện CL.

-Các chính sách hỗ trợ:

1.Tất cả các cửa hiệu sẽ mở cửa từ 8 giờ sáng đến 8 giờ tối từ thứ hai đến thứ bảy (chính sách này có thể làm tăng doanh số bán lẻ của các cửa hiệu, hiện tại chỉ mở cửa 40 giờ một tuần).

2.Tất cả các cửa hiệu phải nộp một báo cáo dữ liệu

các tỷ lệ chi phí trên lợi nhuận).

3.Tất cả các cửa hiệu phải hỗ trợ việc quảng cáo của

Công ty bằng việc đóng góp 5% tổng lợi nhận hàng

tháng của mình cho mục đích này (chính sách này cho phép DN có thể có được một danh tiếng trên toàn

quốc).

4.Tất cả các cửa hiệu phải tôn trọng những nguyên tắc

có thể giúp khách hàng nhận ra DN cung cấp một SP

đồng nhất gía và chất lượng trong các cửa hiệu của

mình)

Mục tiêu đơn vị kinh doanh: Tăng thu nhập của các

đơn vị kinh doanh từ 10 triệu USD trong năm 1991 lên

15 triệu USD trong năm 1992

-Các chính sách hỗ trợ:

1.Bắt đầu từ tháng 01/1991 nhân viên bán hàng nộp trình một báo cáo hoạt động hàng tuần về số cuộc

điện thoại đã gọi , số cây số đường đi được, số sản

phẩm bán được, doanh số bán bằng USD và số khách hàng mới (chính sách này có thể bảo đảm rằng nhân viên bán hàng không quá tập trung vào một số khu

vực nào đó)

2.Bắt đầu từ tháng 01/1991 bộ phận này sẽ trả lại cho các nhân viên của mình 5% tổng thu nhập dưới hình thức phần (chính sách này có thể tăng năng suất lao động của nhân viên).

3.Bắt đầu từ tháng 01/1991 các mức dự trữ trong các kho hàng sẽ được giảm khoảng 30% tương ứng với

phương pháp sản xuất đúng lúc (chính sách này có thể giảm chi phí sản xuất, nhờ đó có ngân quỹ cho các nổ lực tiếp thị tăng lên).

-Mục tiêu bộ phận sản xuất: Tăng mức sản xuất từ

20.000SP trong năm 1991 lên 30.000SP trong năm

1992

Các chính sách hỗ trợ:

1.Từø tháng 01/1991, nhân viên có quyền lựa chọn làm việc ngoài giờ đến 20 tiếng mỗi tuần (chính sách nàycó thể giảm nhiều nhu cầu thuê nhân viên bổ xung).

2.Bắt đầu từ tháng 01/1991, phần thưởng 100USD sẽ

được trao cho những nhân viên không vắng mặt ngày nào trong năm (chính sách này có thể làm giảm nạn

vắng mặt, tăng năng suất lao động).

3.Từø tháng 01/1991, thiết bị mới sẽ được thuê hơn là

mua (chính sách này có thể chophép có thêm ngân quỹ đầu tư hiện đại hóa các qui trình sản xuất).

3.Phân bổ các nguồn lực.

*Đây là một hoạt động quản trị quan trọng của

việc thực thi chiến lược

*Quản trị CL cho phép các nguồn lực được phân phối theo các ưu tiên được thiết lập bởi các mục tiêu hàng năm Một số nội dung cần thực hiện:

a/Đánh giá nguồn lực

+Sự cam kết của đội ngũ nhân viên

-Việc thực hiện thắng lợi các CL đề ra phụ

thuộc phần lớn vào cam kết của toàn thể đội ngũ nhân sự trong tổ chức, từ bộ máy lãnh đạo cho đến các nhân viên cấp thấp nhất trong DN

-Nhiệm vụ này đòi hỏi nhà quản trị làm thế nào để mọi nhân viên hiểu rằng cách tốt nhất để đạt được các

mục tiêu cá nhân là giúp DN hoàn thành mục tiêu đã đề ra.

-Nhà quản trị phải sử dụng kết hợp nhiều biện pháp tác động đến các thành viên trong DN như: nguyên tắc

hành chính, động viên kinh tế bằng khuyến khích lợi ích vật chất…

b.Điều chỉnh nguồn lực.

+Đây là một việc luôn luôn cần thiết và do lãnh đạo cấp cao nhất, các cán bộ quản trị và nhân viên cấp phòng ban chức năng tiến hành.

+Những điều chỉnh này thường liên quan đến số

lượng & chất lượng của nguồn lực.

c.Đảm bảo nguồn lực

+Nguồn lực phải được bảo đảm và phân bố cho việc thực hiện các CL khác nhau.

+Phần việc chính trong công tác đảm bảo nguồn lực là phân bổ nguồn vốn và chuẩn bị ngân sách:

-Soát xét lại định hướng tổng quát của việc phân bổ nguồn vốn.

-Phân tích nhu cầu về vốn.

-Phân tích cơ cấu tài chính của DN.

-Đánh giá các nguồn vốn khác nhau.

-Chọn từ một hoặc nhiều nguồn vốn.

-Ngân sách là công cụ quan trọng phục vụ cho việc thực hiện và kiểm tra quản lý

4.Quản trị các mâu thuẫn.

*Mâu thuẫn là không thể tránh khỏi trong các tổ

chức vì vậy mâu thuẫn phải được quản trị và giải quyết những hậu quả rối loạn ảnh hưởng đến thành tích của

DN

tranh những nguồn lực có hạn thường dẫn đến mâu

thuẫn.

mâu thuẫn vì các cá nhân có những mong muốn và nhận thức khác nhau, các chương trình tạo ra các áp lực, tính cách không tương hợp và do những hiểu lầm giữa cấp

trên và cơ sở

*Các phương pháp khác nhau để quản lý và giải quyết mâu thuẫn có thể được phân thành ba loại:

+Lảng tránh mâu thuẫn là những hành động như lờ đi những vấn đề với hy vọng mâu thuẫn sẽ tự giải quyết, hoặc như phân chia tách rời các cá nhân hoặc nhóm có mâu thuẫn.

khác biệt giữa các bên mâu thuẫn trong khi nêu bật

những tương đồng và những lợi ích chung, dàn xếp để không có rõ ràng ai là kẻ thắng, kẻ bại, dùng đến luật

đa số, cấp thẩm quyền cao hơn hoặc sắp xếp lại các vị trí hiện tại.

+Đối đầu với mâu thuẫn được minh họa bằng việc đổi chổ những thành viên trong các bên mâu thuẫn cho

nhau để mỗi bên có một sự đánh gía caoquan điểm của

bên kia, nhấn mạnh đến các mục tiêu cao cả như sự tồn tại của công ty hoặc tổ chức một cuộc họp để các bên mâu

thuẫn trình bày quan điểm của mình và dàn xếp những

khác biệt.

5.Gắn cơ cấu với chiến lược.

*Những thay đổi trong CL thường đòi hỏi có những

thay đổi trong cơ cấu của DN vì hai lý do chính:

+Cơ cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thức các

mục tiêu và chính sách sẽ được thiết lập.

+Những thay đổi trong CL đòi hỏi những thay đổi trong cơ cấu ràng buộc cách thức và nguồn lực phân chia.

*Sơ đồ mối quan hệ giữa CL và cơ cấu

CL mới

được thiết lập

Các vấn đề quản trị mới xuất hiện

Thành tích công ty sụït giảm

Thành tích công ty được cải thiện

Một cơ cấu tổ chức mới được thành lập

*Ban lãnh đạo cần phải lựa chọn một mô hình tổ chức thích hợp đối với DN Dưới đây là một vài cơ cấu tổ chức:

a.Cơ cấu chức năng

+Cơ cấu được sử dụng rộng rãi nhất là loại cơ cấu theo chức năng hay tập trung hoá vì nó đơn giản và ít tốn kém nhất

+Cơ cấu chức năng nhóm các nhiệm vụ và

hoạt động lại theo chức năng kinh doanh như: sản

xuất, tiếp thị, tài chính, nghiên cứu & phát triển, nhân sự, hệ thống thông tin

Nghiên cứu Thiết kế

Mua nguyên liệu Sản xuất Kiểm tra

Khách

hàng

M ar

ke tin g

Quản lý theo

chức năng

Khách hàng

D

H

ệ th ốn

g th ôn

g tin

Quản lý theo quá trình

b.Cơ cấu bộ phận.

+Cơ cấu bộ phận hay cơ cấu phân quyền là loại cơ cấu phổ biến thứ hai của các DN.

+Cơ cấu bộ phận có thể được tổ chức theo:

-Khu vực địa ly.ù

-Sản phẩm/dịch vụ

-Khách hàng

-Theo qui trình.

c.Cơ cấu theo đơn vị kinh doanh CL

+Cơ cấu SBU nhóm những bộ phận tương tự vào những đơn vị kinh doanh CL và uỷ thác quyền hành của mỗi đơn vị cho 1 viên trưởng điều hành (người sẽ báo cáo trực tiếp lên viên điều hành cao cấp).

b.Cơ cấu ma trận.

+Đây là cơ cấu phức tạp nhất trong các cơ cấu Tính phức tạp của cơ cấu phụ thuộc vào các luồng

quyền lực và thông tin theo chiều dọc và chiều ngang.

thuộc chủ yếu vào các dòng quyền lực và thông tin theo chiều dọc.

kế hoạch, huấn luyện, sự hiểu biết rõ ràng về vai trò và trách nhiệm, sự truyền thông nội bộ tốt, sự tin tưởng và tin tưởng lẫn nhau

II.Các vấn đề Marketing.

*Marketing ảnh hưởng nhiều đến sự thành công hay thất bại của giai đoạn thực thi chiến lược.

*Hai biến số quan trọng nhất trong quá trình thực hiện chiến lược:

-Định vị sản phẩm

1/Phân khúc thị trường.

+Phân khúc thị trường có thể được định nghĩa là sự chia nhỏ thị trường thành các nhóm khách hàng nhỏ

riêng biệt theo nhu cầu và thói quen mua hàng.

+Phân khúc thị trường là một biến số quan trọng

trong việc thực hiện CL vì:

-Những CL phát triển thị trường, phát triển SP, thâm nhập thị trường và đa dạng hóa đòi hỏi sự gia tăng doanh số bán hàng thông qua những sản phẩm và thị

trường mới Để thực hiện thành công những CL này cần phảicó những phương pháp phân khúc thị trường mới

hay tiến bộ hơn.

động với những nguồn lực có hạn vì nó không đòi hỏi phải sản xuất và phân phối đại trà, quảng cáo rầm rộ.