Niên luận xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần thương mại sabeco sông hậu

CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, từ trước cho đến nay thì chiến lược kinh doanh luôn là yếu tố sống còn Nó quyết định khả năng tồn tài cũng như phát triển của doanh nghiệp Ngày nay khi mà xu thế hội nhập, sự phát triển của các yếu tố sản xuất và sự hạn chế của các nguồn lực tài nguyên, cạnh tranh gay gắt trên thị trường…đòi hỏi các doanh nghiệp phải có bước đi đúng đắn mới có thể tìm cho mình một chỗ đứng vững chắc trên thị trường.

Việt Nam là nước đang phát triển, với tốc độ tăng trưởng cao so với các nước trong khu vực và trên thế giới Với nhiều ưu đãi lớn về nhân lực, chính sách phát triển kinh tế nhà nước, điều kiện tự nhiên thuận lợi… đã góp phần không nhỏ cho sự phát triển chung của các ngành trong nền kinh tế Mặc dù vậy chúng ta phải đối mặt với không ít khó khăn về vốn, trình độ khoa học kỹ thuật, trình độ quản lý… Điều đó hạn chế sự phát triển và khả năng cạnh tranh của cách doanh nghiệp nội địa.

Thực tế, đối với mặt hàng Bia – Rượu – Nước giải khát có mức tăng trưởng bình quân hàng năm cao (20%/năm), cùng với thuế tiêu thụ đặc biệt đối với mặt hàng bia đang có chiều hướng tăng lên từ 45% ( năm 2012) ,50% ( năm 2013) và chịu mức 55% vào đầu năm 2016, không chỉ dừng lại ở mức đó mà những năm

2017, 2018 lần lượt tăng lên 60% và 65% Tuy thuế tiêu thụ đặc biệt vẫn tăng lên nhưng nhu cầu của người tiêu dùng không hề giảm, cho thấy lĩnh vực xuất nhập khẩu và sản xuất kinh doanh mặt hang Bia – Rượu – Nước giải khát có rất nhiều cơ hội phát triển, đồng thời đem lại thị trường Việt Nam cuộc chiến giành thị phần sôi động trong lĩnh vực này Đây không chỉ là cơ hội mà còn là thách thức đối với những doanh nghiệp sản xuất các mặt hàng trên Ở những phân khúc bia cao cấp, với sự có mặt của nhiều nhãn hiệu bia nhập khẩu nổi tiếng như Lucky beer và Cooper xuất xứ Australia, Corona xuất xứ Mexico, Budweiser của Mỹ, MOA xuất xứ New Zealand, Bavaria và Heineken xuất xứ Hà Lan… được nhập khẩu chính thức và trực tiếp thâm dò vào trị trường Việt Nam Đặc biệt là bia Heineken đang được rất nhiều đối tượng khách hàng ưa chuộng Đối với khách hàng có thu nhập cao họ có xu hướng sử dụng các mặt hang bia cao cấp, giá rể không còn là lợi thế cạnh tranh mạnh, điều này đem lại cho các công ty sản xuất và kinh doanh mặt hàng bia trong nước rất nhiều thách thức Doanh nghiệp bia nội địa có thị phần lớn như SABECO cũng không nên yên vị với những thành công hiện tại, nhất là khi các đối thủ cạnh tranh là những hãng bia lớn, dày dặn kinh nghiệm từ khắp thế giới.

Do đó, đề tài: “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Thương mại SABECO Sông Hậu giai đoạn 2016 – 2020” thực sự cần thiết Đề tài được thực hiện với những mục tiêu chung là đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của công ty đồng thời phân tích các yếu tố tác động của môi trường kinh doanh đối với công ty trong bối cảnh cạnh tranh như hiện nay Qua đó, hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần SABECO Sông Hậu.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Mục tiêu chung

Đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Thương mạiSABECO Sông Hậu năm 2016 – 2020 và đề xuất giải pháp thực thi chiến lược.

Mục tiêu cụ thể

(1) Phân tích, đánh giá yếu tố môi trường hoạt động của doanh nghiệp.

(2) Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty.

(3) Đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược phát triển cho doanh nghiệp.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu trong 3 năm từ năm 2013 đến năm 2015, bao gồm: kết quả hoạt động kinh doanh, số liệu huy động vốn, quy mô tín dụng, các hoạt động kinh doanh liên quan đến những sản phẩm – dịch vụ của ngân hàng, tổ chức nhân sự… nhằm phân tích môi trường hoạt động nội bộ của Công ty.

Ngoài ra dữ liệu còn được lấy từ các trang webside của một số công ty trên địa bàn Cần Thơ và các trang báo mạng đáng tin cậy, tài liệu giảng dạy của giáo viên Đại học Tây Đô, ý kiến chuyên gia trong lĩnh vực sản xuất bia, rượu và nước giải khát, các tạp chí và sách báo liên quan để phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của SABECO Sông Hậu. 1.5.1.2 Dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng cách đưa ra bảng câu hỏi để phỏng vấn 4 chuyên gia bao gồm: trưởng phòng nhân sự, trưởng phòng tài chính, trưởng phòng marketing, trưởng phòng kinh doanh và nhân viên trong công ty có am hiểu về lĩnh vực nói trên để phân tích các yếu tố môi trường tác động làm cơ sở tính toán nhằm phát triển các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).

Phương pháp phân tích

(1) Để phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đề tài sử dụng phương pháp so sánh, lập bảng câu hỏi và xin ý kiến chuyên gia để chọn lọc thông tin, kết hợp với ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).

(2) Đề tài sử dụng côg cụ ma trận SWOT kết hợp điểm mạnh và điểm yếu với thời cơ và thách thức ở hiện tại rồi sau đó đưa ra dự đoán cho tương lai doanh nghiệp muốn hướng đến Ngoài ra, đề tài còn sử dụng ma trận hoạch định chiến lược định lượng QSPM và phương pháp xin ý kiến chuyên gia thông qua bảng câu hỏi để xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh cho Công ty SABECO Sông Hậu trong giai đoạn 2016-2020.

(3) Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp kết hợp với lấy ý kiến từ chuyên gia để ra các giải pháp triển khai chiến lược kinh doanh đã hoạch định nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Ý NGHĨA ĐỀ TÀI

Giúp các nhà quản trị có cái nhìn tổng quan về thực trạng hiện tại của doanh nghiệp.

Giúp các chuyên gia biết đc khả năng của doanh nghiệp hiện đang có những điểm mạnh và yếu về mặt nào để có chiến lược phát triển thích hợp.

BỐ CỤC NGHIÊN CỨU

Chương 1: Tổng quan về đề tài.

Chương 2: Tổng quan về doanh nghiệp.

Chương 3: Phương pháp luận – Phương pháp nghiên cứu.

Chương 4: Phân tích các yếu tố môi trường hoạt động của Công ty Thương mại cổ phần SABECO Sông Hậu năm 2016-2020.

Chương 5: Xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh và giải pháp hoàn thiện chiến lược cho Công ty cổ phần SABECO Sông Hậu năm 2016-2020.Chương 6: Kết luận và kiến nghị.

CHƯƠNG 2TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP

THÔNG TIN CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP

Quá trình hình thành và phát triển của công ty mẹ - Tổng Công ty Bia – Rượu – Nước giải khát SABECO Sài Gòn

2.1.1.1 Thông tin Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát SABECO Sài Gòn

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát sài gòn Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị Ban kiểm soát

Kiểm soát nội bộ Bộ phận tư vấn và quản trị chiến lược

Tổng giám đốc và ban điều hành

Bộ phận tư vấn và quản trị điều hành Bộ phận kiểm tra giám sát nội

Khối sản xuất Khối thương mại Khối tài chính Khối nghiệp vụ

- Tên giao dịch : Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - NGK Sài Gòn (viết tắt SABECO)

- Địa chỉ: Số 6 Hai Bà Trưng, Phường Bến Nghé, Quận 1, TP Hồ Chí Minh

- Email sabeco@sabeco.com.vn

- Website http://www.sabeco.com.vn

2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của tổng công ty Bia – Rượu – NGK Sài Gòn (SABECO)

Tiền thân của Tổng Công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn trước đây là một Nhà máy của tư bản Pháp được xây dựng từ những năm 1875.

- 01/06/1977 Công ty Rượu Bia Miền Nam chính thức tiếp nhận và quản lý Nhà máy Bia Chợ Lớn từ Hãng BGI và hình thành nên Nhà máy Bia Sài Gòn.

- 1981 Xí nghiệp Liên hiệp Rượu - Bia - NGK II được chuyển đổi từ Công ty Rượu Bia Miền Nam Đến năm 1988, Nhà máy Bia Sài Gòn trở thành đơn vị hoạch toán độc lập trực thuộc Xí nghiệp Liên hiệp Rượu - Bia - NGK II, có hệ thống tiêu thụ với 20 chi nhánh trên cả nước.

- 1993 Nhà máy Bia Sài Gòn phát triển thành Công ty Bia Sài Gòn và trở thành một trong những Công ty có trang thiết bị hiện đại nhất trong ngành bia Việt Nam với các thành viên mới: Nhà máy Nước đá Sài Gòn; Nhà máy Cơ khí Rượu Bia; Nhà máy Nước khoáng ĐaKai; Công ty Liên doanh Carnaud Metalbox Sài Gòn sản xuất lon; Công ty liên doanh Thủy Tinh Malay Việt Nam sản xuất chai thủy tinh Hệ thống tiêu thụ đạt 31 chi nhánh trên cả nước.

- Từ năm 1992, với uy tín trong nước, sản phẩm bia Sài Gòn đã vươn ra thị trường quốc tế với trên 15 quốc gia trong đó chinh phục các thị trường khó tính: Nhật Bản, Australia, Mỹ, EU, Singapore, HongKong,… Vào năm 2000, Công ty Bia Sài Gòn là doanh nghiệp sản xuất bia đầu tiên của Việt Nam đạt và vượt mốc sản lượng 200 triệu lít/năm và trở thành doanh nghiệp sản xuất bia có quy mô lớn nhất cả nước.

- Tháng 7/2003, Công ty Bia Sài Gòn phát triển lớn mạnh thành Tổng Công ty Bia - Rượu - NGK và trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong ngành sản xuất bia Việt Nam.

- Năm 2004 Thành lập Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn SABECO chuyển sang tổ chức và hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - công ty con theo quyết định số 37/2004/QĐ - BCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp Kể từ 2004,SABECO đã có những thay đổi có tính chất bước ngoặt và thực hiện chiến lược tăng trưởng nhanh nhằm giữ vững vị thế số 1 trên thị trường trong nước Bia Saigon, bia 333 ngày nay là thương hiệu bia số 1 Việt Nam xét về sản lượng, doanh thu, kim ngạch xuất khẩu, hệ thống phân phối và uy tín thương hiệu.

- Đầu năm 2008 thực hiện nghị quyết của Chính Phủ, SABECO đã trở thành Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - NGK Sài Gòn.

Cho tới nay SABECO đã có 28 công ty thành viên và vẫn không ngừng phát triển lớn mạnh Là đơn vị dẫn đầu toàn ngành hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chính trị với năng suất, chất lượng, hiệu quả cao, đóng góp vào sự phát triển kinh tế của ngành, địa phương và đất nước. Đơn vị hàng đầu trong chính sách xây dựng và phát triển thị trường, hệ thống phân phối trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm Bia của Việt Nam với sản lượng tiêu thụ chiếm giữ trên 35% thị phần Đạt danh hiệu “Thương hiệu tín nhiệm” Bia Sài Gòn trong 22 năm Sản phẩm Bia Sài Gòn - Hàng Việt Nam chất lượng cao, được người tiêu dùng bình chọn liên tục trong 12 năm từ

1997 - 2009 Sản phẩm Bia lon 333 đạt Huy Chương Bạc tại cuộc thi bình chọn Bia quốc tế tổ chức tại Australia năm 1999, 2000 và 2001 Và gồm khá nhiều danh hiệu, khen thưởng đã được khen tặng khác.

2.1.1.3 Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp

- Sản xuất, mua bán các loại Bia, Cồn - Rượu, NGK; Các loại bao bì, nhãn hiệu cho ngành Bia - Rượu - NGK và lương thực thực phẩm; Kinh doanh vật tư, nguyên liệu, thiết bị, phụ tùng có liên quan đến ngành sản xuất Bia, Rượu, NGK, các loại hương liệu, nước cốt để sản xuất Bia, Rượu, NGK; lương thực, thực phẩm.

- Cung cấp các dịch vụ đào tạo, nghiên cứu, chuyển giao công nghệ, tư vấn đầu tư, xây lắp, sửa chữa bảo trì về ngành Bia - Rượu - NGK và lương thực thực phẩm.

- Kinh doanh nhà hàng, khách sạn, du lịch, triển lãm, thông tin, quảng cáo.

- Đầu tư kinh doanh khu công nghiệp; khu dân cư, kinh doanh bất động sản, nhà ở, văn phòng cho thuê, trung tâm thương mại, dịch vụ.

- Đầu tư kinh doanh tài chính, ngân hàng, chứng khoán, quỹ đầu tư, bảo hiểm.

Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát SABECO

- Năm 1995, công ty SABECO Sông Hậu được thành lập với tên gọi là tổng đại lý khu vực Sông Hậu, kinh doanh chủ yếu là các sản phẩm bia, rượu và NGK.

Có kênh phân phối chủ yếu ở các tỉnh thuộc khu vực Sông Hậu (Cần Thơ, Bạc Liêu, Sóc Trăng, An Giang, Kiên Giang, Cà Mau) và là đơn vị trực thuộc Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn (SABECO).

- Tháng 10/1997, SABECO ra quyết định thành lập các chi nhánh, bao gồm: Chi nhánh Cần Thơ, chi nhánh Bạc Liêu, chi nhánh Sóc Trăng, chi nhánh

An Giang, chi nhánh Kiên Giang và chi nhánh Cà Mau Các chi nhánh này về sau đều trực thuộc Công ty CPTM SABECO Sông Hậu.

- Sau một thời gian hoạt động, các chi nhánh đều liên tục phát triển, không ngừng lớn mạnh, luôn mang lại hiệu quả kinh doanh cao Nhằm đẩy mạnh quá trình phát triển và tạo điều kiện thuận lợi phù hợp với tình hình thực tế kinh doanh Ngày 15/04/2006, Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn quyết định thành lập Công ty CPTM SABECO Sông Hậu.

Từ khi thành lập cho đến nay, công ty CPTM SABECO Sông Hậu không ngừng tăng trưởng và phát triển.

Chức năng, nhiệm vụ hoạt động của SABECO Sông Hậu

Với lịch sử hơn 30 năm hoạt động, Bia Sài Gòn đã trở thành thương hiệu hàng đầu trong ngành Bia - Rượu - NGK SABECO Sông Hậu đang phân phối hai thương hiệu hàng đầu trong ngành bia Việt Nam là Bia Sài Gòn và Bia 333. Các nhãn hiệu Bia 333, Bia Sài Gòn Lager (Sài Gòn Xanh), Sài Gòn Export (Sài Gòn Đỏ) và Sài Gòn Special chiếm tỷ trọng cao ở phân khúc bia phổ thông, được trên 90% người tiêu dùng Việt Nam nhận biết và ưa chuộng bởi chất lượng sản phẩm, hương vị Bia đậm đà hợp thị hiếu, giá cả hợp lý là thế mạnh về thương hiệu, khẳng định giá trị của SABECO.

Công ty SABECO Sông Hậu hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực Bia - Rượu - NGK Phân phối sản phẩm trực tiếp cho các nhà phân phối cấp 1, siêu thị Coopmark Từ hệ thống này, sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng thông qua các nhà phân phối cấp 2, các quán, các cửa hàng bán lẻ,…

Công ty SABECO Sông Hậu hoạt động trong lĩnh vực chủ yếu là kinh doanh các sản phẩm bia, ký hợp đồng mua hàng trực tiếp từ Tổng công ty SABECO.

Cơ cấu tổ chức, nhiệm vụ - chức năng các bộ phận phòng ban

2.1.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty

Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty SABECO Sông Hậu

- Loại hình: Công ty Cổ phần

- Tên công ty: Công ty CPTM SABECO Sông Hậu

- Trụ sở chính: 1/1A Đinh Tiên Hoàng, Phường Thới Bình, Thành phố Cần Thơ.

- Các chi nhánh trực thuộc:

+ Chi nhánh Bạc Liêu + Chi nhánh Kiên Giang

+ Chi nhánh Sóc Trăng + Chi nhánh Cà Mau

2.1.4.2 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban

Giám đốc điều hành: Thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị.

Trực tiếp quản lý, điều hành các phòng ban về việc phân công nhiệm vụ, phổ biến kế hoạch Quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện quyền và nghĩa vụ được giao.

Phòng tài chính kế toán

Phòng hành chính tổ chức Phòng kinh doanh Các chi nhánh

Phòng tài chính kế toán: Đảm nhận và chịu trách nhiệm trước Công ty về lĩnh vực tài chính kế toán Phòng có chức năng xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch tài chính hàng năm; Tổ chức công tác kế toán hạch toán, lập báo cáo tài chính theo quy định và các báo cáo quản trị theo yêu cầu của Công ty Chịu trách nhiệm hướng dẫn, kiểm tra việc lập hóa đơn chứng từ ban đầu cho công tác hạch toán kế toán; hướng

Phòng hành chính tổ chức: : Đảm nhận và chịu trách nhiệm trong công tác tham mưu xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh, quy hoạch cán bộ; Lập kế hoạch đào tạo và tuyển dụng lao động, xây dựng định mức lao động và đơn giá tiền lương hàng năm; Tham mưu cho Ban Giám đốc xây dựng quy chế trả lương, thưởng Thực hiện các chế độ chính sách cho người lao động theo luật định và quy chế của Công ty; Theo dõi công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật.

Phòng kinh doanh: Là bộ phận thực thi chiến lược, kế hoạch kinh doanh của công ty dưới sự chỉ đạo của giám đốc điều hành Chịu trách nhiệm thu thập thông tin đánh giá thị trường, xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm; Tham mưu cho Giám đốc về chính sách giá bán sản phẩm, quảng cáo, phương thức bán hàng, hổ trợ khách hàng, đại lý Tư vấn cho khách hàng về sử dụng thiết bị bảo quản, kỹ thuật bán hàng, thông tin quảng cáo Đảm nhận và chịu trách nhiệm trước Công ty về việc xây dựng kế hoạch mua sắm, cấp phát vật tư, nguyên liệu,phụ tùng thay thế, dụng cụ sản xuất; Quản lý các kho vật tư, nguyên liệu, bia thành phẩm; Tham mưu và làm các thủ tục pháp lý trong việc ký kết, giám sát,thực hiện, thanh quyết toán các hợp đồng kinh tế với các nhà cung cấp.

2.2 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ( 2013-2015)

Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu về hoạt động kinh doanh của

(Đ n v : Tri u đ ng)ơn vị: Triệu đồng) ị: Triệu đồng) ệu đồng) ồng)

Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh

Qua bảng kết quá hoạt động kinh doanh năm 2013 – 2015 ta thấy, tất cả các chỉ tiêu về doanh thu thuần và lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh đều tăng nhưng tốc độ không ổn định.

Năm 2013 doanh thu thuần là 24,006,260 triệu đồng và lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh là 3,273,814 triệu đồng Năm 2014 doanh thu thuần la25,107,165 triệu đồng tăng 4,6% và lợi nhuận đạt từ kinh doanh là 3,530,227 tăng 7,0% Tuy nhiên doanh thu thuần năm 2015 là 27,144,302 triệu đồng, tăng2,037,137 triệu đồng (tăng 8,1%) so với năm 2014; lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh năm 2015 là 4,433,244 triệu đồng, tăng 25,6% tương đương với 903,017 triệu đồng so với năm 2014.

Xét về giá vốn hàng bán và chi phí ta thấy có sự thay đổi qua các năm. Giá vốn hàng bán tăng giảm không ổn định cho thấy lượng tiêu thụ không đồng đều giữa các năm Giá vốn hàng bán năm 2014 giảm 2.8% so với năm 2013 nhưng con số này lại tăng lên 11,6% ở năm 2015 so với 2014 Chi phí tăng ở năm 2014 so với 2013 là 1,349,799 triệu đồng tương đương với 45,6%, tuy nhiên lại giảm mạnh ở năm 2015 so với 2014 là 393,063 triệu đồng tương đương 9,1%.

Lợi nhuận sau thuế tăng đáng kể ở năm 2014 so với năm 2013 (tăng 22,2%), tuy nhiên chỉ tiêu này chỉ tăng 11,8% ở năm 2015 so với năm 2014, nếu xét tăng trưởng theo chiều dọc ta thấy chênh lệch lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh và lợi nhuận sau thuế là không đáng kể, cụ thể năm 2013 là 31,2%, năm

2014 là 15,8% và năm 2015 là 29,9% Điều này cho thấy chính sách thuế có nhiều thay đổi trong 3 năm này.

Bảng 2.2 Một số chỉ tiêu về hoạt động kinh doanh của Công ty trong 6 tháng đầu năm 2015 và 2016

(Đ n v : tri u đ ng)ơn vị: Triệu đồng) ị: Triệu đồng) ệu đồng) ồng)

Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh

Qua bảng hoạt động kinh doanh 6 tháng đầu năm 2015 và 6 tháng đầu năm

2016, tất cả các chủ tiêu về doanh thu thuần từ hoạt động kinh doanh đều tăng trường ở mức khá cao Cụ thể, 6 tháng đầu năm 2016 doanh thu thuần là14,322,928 triệu đồng tăng 256% so với cùng kì, và lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh là 2,373,681 triệu đồng tắng 28,9% so với cùng kì 2015 Bên cạnh đó, giá vốn bán hàng và chi phí cũng tăng đáng kể, 6 tháng đầu năm 2016 giá vốn hàng bán là 12,250,820 triệu đồng tăng 253% và chi phí là 256,552 triệu đồng tăng

207% Các chủ tiêu về giá vốn bán hàng là do sản lượng tăng nhiều so với cùng kì 2011, đồng thời chi phí tăng chủ yếu do công tác quản lý và xây dựng mới.

Hình 2.3 Biểu đồ thể hiện sản lượng bia tiêu thụ của bia Sài Gòn SABECO

Qua biểu đồ sản lượng bia thiêu thụ 2013 – 2016 ta thấy sản lượng Bia tiêu thụ có chiều hướng tăng nhanh qua các năm, cụ thể năm 2013 là 1,32 tỉ lít, năm

2014 sản lượng Bia tiêu thụ 1,39 tỉ lít tăng 5,3% so với năm 2013, năm 2015 tăng

130 triệu lít (tương ứng 9,4%) so với năm 2014 Chỉ riêng bốn tháng đầu năm

2016 sản lượng bia tiêu thụ đạt 517 triệu lít.

Theo lãnh đạo SABECO Sông Hậu, năm 2016 thị trường tiêu thụ bia gặp nhiều khó khăn so với năm 2015, tuy nhiên 4 tháng đầu năm 2016 sản lượng tiêu thụ tại khu vực sông Hậu là 517 triệu lít, vượt kế hoạch đề ra.

2.3 NHỮNG THUẬN LỢI – KHÓ KHĂN TRONG QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN TRONG TƯƠNG LAI:

Thuận lợi

Hiện nay kinh tế phát triển, thu nhập của người tiêu dùng tăng cùng với các mối quan hệ giao tiếp trong công việc ngày càng phát triển thì nhu cầu sử dụng các sản phẩm bia rượu càng cao, điều này thuận lợi cho công ty đẩy mạnh việc phân phối các sản phẩm bia mang thương hiệu SABECO Công ty SABECOSông Hậu có trụ sở chính đặt tại trung tâm thành phố Cần Thơ, một vị trí rất thuận lợi cho hoạt động phân phối và quản lý trên toàn bộ các chi nhánh Bên cạnh đó, công ty là một đơn vị thành viên của Công ty Cổ phần Bia - Rượu -NGK Sài Gòn phân phối các sản phẩm bia thương hiệu Sài Gòn vốn đã có tên tuổi đối với người tiêu dùng Việt Nam từ hàng thập kỷ nay; đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp được đào tạo chính quy và đội ngũ bán hàng nhiệt tình tư vấn hỗ trợ, tạo được lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm SABECO Công ty đã tạo được uy tín và niềm tin đối với khách hàng, và được khách hàng đánh giá cao trong nhiều năm qua.

Nhiều năm liền công ty được khen thưởng với danh hiệu: Tập thể lao động xuất sắc cấp Tổng Công ty 2006, 2007; bằng khen Hoàn thành xuất sắc toàn diện nhiệm vụ công tác, dẫn đầu trong phong trào thi đua yêu nước 2008 của Bộ Công Thương và đặt biệt ấn tượng với TOP 5 doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất trong năm 2011 được FAST500 công bố… Những thành tích đạt được tạo động lực cho toàn thể các nhân viên hoạt động tích cực bởi sự tự hào về ý chí vươn lên, một sức sống mãnh liệt, khát khao khẳng định mình.

Hiện nay đầu tư kinh doanh đang được thành phố Cần Thơ quan tâm, và hỗ trợ phát triển Để khuyến khích doanh nghiệp phát triển loại hình kinh doanh, đối phó kịp thời với những thay đổi của môi trường kinh doanh…Năm 2012, UBND Thành phố Cần Thơ đã kết hợp với Hội những doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam tổ chức buổi huấn luyện về các vấn đề luật doanh nghiệp, đào tạo nguồn nhân lực được đông đảo các doanh nghiệp tham gia hưởng ứng Nằm trong khuôn khổ những doanh nghiệp kinh doanh phân phối, do vậy công ty nhận được nhiều sự hỗ trợ và quan tâm.

Trải qua hơn nhiều năm hoạt động, SABECO Sông Hậu đã xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên có năng lực, trình độ, sáng tạo và nhiệt tình trong công việc Năng lực sáng tạo đó được chứng minh qua sự phát triển về chất lượng sản phẩm, cùng các bước tiến dài phát triển của công ty Công ty tự tin rằng với đội ngũ nhân lực hiện tại, thường xuyên được đào tạo nâng cao năng lực, công ty sẽ có đủ khả năng thực hiện được các mục tiêu hiện tại và tương lai,nâng tầm vị thế của công ty lên một tầm cao mới.

Khó khăn

Là một thành viên của Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn, sản phẩm kinh doanh của công ty được ký hợp đồng từ công ty mẹ Công ty SABECO Sông Hậu độc quyền phân phối sản phẩm được sản xuất từ Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn - Miền Tây gồm 2 nhà máy là Nhà máy Bia Sài Gòn - Cần Thơ và Nhà máy Bia Sài Gòn - Sóc Trăng Công ty Cổ phần Thương mại SABECO Sông Hậu chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi sự biến động của giá nguyên vật liệu sản xuất vì sẽ ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm từ đó gia tăng giá vốn hàng bán.

Thị hiếu tiêu dùng của khách hàng ngày càng thay đổi, yều cầu về mẩu mã và chất lượng sản phẩm cao hơn, nhu cầu thể hiện khi sử dụng các sản phẩm đối với những khách hàng thuộc phân khúc cao…Do đó, đòi hỏi Công ty phải tham mưu cho công ty mẹ tạo ra được sản phẩm mang giá trị cao dành cho các phân khúc khách hàng với thu nhập cao, mới có thể cạnh tranh được với các sản phẩm hiện được khách hàng khá ưa chuồn như Heniken, tiger…để đáp ứng kịp thời những thay đổi trong nhu cầu mua sắm của khách hàng, khi đó mới có thể duy trì sự trung thành của khách hàng hiện tại, và thu hút thêm khách hàng mới.

Cùng với sự phát triển của công nghệ thì vòng đời của sản phẩm Bia Sài Gòn cũng ngắn hơn, đặc biệt là đây cũng là sản phẩm mang tính cải tiến liên tục về hệ thống chất lượng Vì vậy, SABECO nói chung phải thường xuyên cải tiến quy trình, tiêu chuẩn, kiểm soát công nghệ sản xuất, đưa ra những sản phẩm mới theo kịp xu hướng thị hiếu khách hàng, mặt khác công ty phải đẩy mạnh việc nghiên cứu tiêu thụ sản phẩm trong kỳ, hạn chế hàng tồn kho.

Việc triển khai các giải pháp kiềm chế lạm phát của Chính phủ như tăng lãi suất cơ bản đã ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty như các khoản vốn vay bị chậm giải ngân, chi phí lãi vay tăng cao.

Thuế tiêu thụ đặc biệt với mặt hàng rượu bia đặc biệt điều chỉnh tăng từ mức 50% lên mức 55% bắt đầu từ năm 2016, Sabeco tính toán trong năm nay sẽ mất thêm khoảng 942 tỷ đồng do tăng thuế Sabeco đã trích 1.500 tỷ đồng cho thuế tiêu thụ đặc biệt Dự kiến trong năm 2016, toàn tổng công ty phải đóng thuế khoảng 15.000 tỷ đồng, trong đó công ty mẹ đóng 6.500 tỷ đồng, còn lại là đóng thuế của các công ty liên kết.

ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN

Theo lãnh đạo SABECO Sông Hậu, công ty đã có chủ trương đầu tư xây dựng hệ thống kho, văn phòng làm việc cho từng chi nhánh để đáp ứng nhu cầu kinh doanh lâu dài Bên cạnh đó là đầu tư kinh doanh nhà hàng, hội quán mang tính đặc thù của ngành Bia - Rượu - NGK nhằm đưa thương hiệu của SABECO đến gần gũi hơn với khách hàng

Công ty đang hướng đến khách hàng vùng Đồng Bằng Sông Cửu Long, phát huy mạnh mẽ mạng lưới chi nhánh này trong hoạt động phân phối các sản phẩm của công ty Với lợi thế công ty có hệ thống mạng lưới phân phối khá mạnh hiện nay, trong tương lai công ty dự kiến sẽ mở rộng kênh phân phối tại khu vực này.

Công ty luôn bám sát định hướng do SABECO đề ra cũng như các đề án quy hoạch phát triển ngành của Bộ Công thương để có những kế hoạch kinh doanh phù hợp Định hướng những năm tiếp theo, sau khi khai thác hết công suất hiện tại của các nhà máy, công ty sẽ tiếp tục đầu tư mở rộng nhằm năng cao công suất nhà máy Bên cạnh đó, đầu tư phát triển thêm sản phẩm nước ngọt và các mặt hàng nước giải khát.

Nhận định rõ vai trò và trách nhiệm đối với xã hội chi phối tới uy tín thương hiệu, SABECO Sông Hậu không ngừng cải tiến các hệ thống xử lý nước thải, thay đổi công nghệ, tận dụng tối đa phế phẩm, giảm xả thải độc hại cho môi trường Bên cạnh đó, công ty luôn xem các hoạt động vì cộng đồng là nhiệm vụ thường xuyên, tham gia các hoạt động vì môi trường và cộng đồng nâng cao vị thế uy tín thương hiệu.

KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là Strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù Carlvon Clausewits - nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá nhân” Gần đây hơn, sử gia Edward Mead Earle đã mô tả chiến lược là “nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình”.

Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương tự như trong quân đội Có nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhạu tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả Năm 1962, chiến lược được Chandler định nghĩa như là: “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”. Chandler là một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến lược Cho đến những năm 1980 khi mà môn học quản trị chiến lược đã trở nên chính muồi, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ.

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “chiến lược là những định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Trong tất cả các định nghĩa về chiến lược đều xuất hiện các cụm từ biểu thị các khía cạnh khác nhau cần phải bao hàm trong đó Do đó, cần phải có các định nghĩa đa diện để có thể hiểu rõ hơn lĩnh vực này Trong định nghĩa chiến lược với 5 chữ P của mình Mintzberg khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau:

- Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hành động đã đự định một cách nhất quán.

- Mô thức (Partern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định hay không dự định.

- Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.

- Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.

- Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ.

Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn khác nhau tùy theo cấp độ Việc định nghĩa chính xác chiến lược theo cấp độ về bản chất tùy thuộc quan điểm Tối thiểu có ba mức chiến lược cần được nhận diện: Chiến lược cấp công ty; Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh; và các chiến lược chức năng Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể Chiến lược chức năng (hay chiến lược hoạt động) là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa, các công ty đang nhanh chóng đa dạng hóa hoạt động của mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia, từ đó, chiến lược toàn cầu như là sự lựa chọn đương đầu với các vấn đề kinh doanh có tính quốc tế.

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Khái quát về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách kinh doanh, quản trị chiến lược kết hợp các chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lược Tuy nhiên, trái với quản trị chính sách kinh doanh có định hướng quản trị chung, chủ yếu hướng vào bên trong quan tâm đến sự tích hợp hoạt động giữa các chức năng của tổ chức Trong khi đó, quản trị chiến lược không chỉ quan tâm đến sự tích hợp các chức năng bên trong giống như chính sách kinh doanh mà còn nhấn mạnh hơn vào môi trường và chiến lược Do đó, người ta sử dụng thuật ngữ quản trị chiến lược thay cho chính sách kinh doanh.

Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: Rà soát môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược Do đó, nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo giỏi và đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong.

Các giai đoạn trong quản trị chiến lược

Giai đoạn hình thành chiến lược: Là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế [Khái luận về quản trị chiến lược FRED R.DAVID, tr.23].

Giai đoạn thực thi chiến lược: Giai đoạn này công ty cần thiết lập các mục tiêu hàng năm, đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập ra có thể thực hiện được [Khái luận về quản trị chiến lược FRED R.DAVID, tr.25].

Giai đoạn kiểm tra, đánh giá chiến lược: Là giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập và thực thi chiến lược Bao gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết[Khái luận về quản trị chiến lược FRED R.DAVID, tr.26].

KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong những thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh tạo ra lợi thế cạnh tranh để tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp.

TẦM QUAN TRỌNG CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

 Định hướng con đường phát triển của doanh nghiệp Để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, các nhà quản trị luôn tổ chức thu thập, quản lý hệ thống thông tin trong môi trường kinh doanh, do đó doanh nghiệp sẽ nắm bắt những xu hướng phát triển, biến đổi của môi trường kinh doanh, từ đó xác định hướng đi lâu dài.

 Tạo sự thống nhất trong hành động của doanh nghiệp Khi đã xác định được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp tổ chức thực hiện những gì cần làm để đạt được mục tiêu Tất cả các thành viên: nhà quản trị, nhân viên cùng nhau nổ lực hướng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.

 Khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và khai thác những cơ hội, cũng như né tránh, và hạn chế nguy cơ từ môi trường bên ngoài, bằng cách vận dụng, phân phối những nguồn lực, nguồn tài nguyên mình sao tối ưu, hiệu quả.

 Đối phó và thích nghi nhanh với những biến đổi của môi trường cạnh tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành dựa vào những thông tin được thu thập và phân tích từ môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Trong quá trình xây dựng chiến lược các nhà quản trị luôn theo dõi những biến động của môi trường kinh doanh, từ đó giúp doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn và điều chỉnh khi cần thiết để đối phó với những diễn biến của thị trường Vì vậy chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thích nghi với những biến đổi của môi trường kinh doanh.

HỆ THỐNG CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP

Chiến lược cấp công ty: Còn gọi là chiến lược tổng thể hay chiến lược chung Có phạm vi toàn bộ doanh nghiệp Mang tính dài hạn và làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược cạnh tranh và chiến lược chức năng.

Chiến lược cấp SBU - đơn vị kinh doanh: Là đơn vị gắn với thị trường hay lĩnh vực kinh doanh cụ thể Chiến lược xác định cách thức cạnh tranh của doanh nghiệp Đóng góp vào sự thành công của chiến lược công ty.

Chiến lược chức năng: Là chiến lược được xây dựng cho những hoạt động cụ thể của kinh doanh Thể hiện qua các chiến lược Marketing, tài chính, đầu tư Chiến lược chức năng là cụ thể hóa của chiến lược công ty và chiến lược SBU, cơ sở để xây dựng các kế hoạch hành động ở các bộ phận.

Chiến lược toàn cầu: Là chiến lược tìm kiếm cách thức thâm nhập toàn cầu, trên cơ sở bốn chiến lược khác nhau gồm: Chiến lược đa quốc gia, chiến lược quốc tế và chiến lược xuyên quốc gia.

MỘT SỐ DẠNG CHIẾN LƯỢC PHỔ BIẾN TRONG KINH DOANH20

Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung

Thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nổ lực tiếp thị lớn hơn.

Phát triển thị trường: Đưa các sản phẩm, dịch vụ hiện có vào các khu vực mới.

Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cách cải tiến hoặc sửa đổi sản phẩm, dịch vụ hiện tại.

Nhóm chiến lược tăng trưởng hội nhập

Hội nhập về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát của các nhà cung cấp của công ty.

Hội nhập về phía trước: Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà bán lẻ và phân phối.

Hội nhập ngang: Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh

Nhóm chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá

Đa dạng hóa đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau. Đa dạng hóa hàng ngang: Thêm vào những sản phẩm, dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có. Đa dạng hóa hỗn hợp: Thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới không có sự liên hệ.

Nhóm chiến lược suy giảm

Chỉnh đốn, thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ, thu hoạch hoặc giải thể.

Nhóm chiến lược điều chỉnh

Điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điều chỉnh cơ cấu tổ chức, hoặc điều chỉnh mục tiêu và chiến lược hiện tại.

QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

 Thiết lập các mục tiêu công ty

 Phân tích môi trường hoạt động công ty

 Phân tích nội bộ công ty

 Thiết lập các chiến lược

 Đánh giá, lựa chọn những chiến lược khả thi

 Giải pháp thực hiện chiến lược

CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

Khái quát về các ma trận được sử dụng:

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE: Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp EFE giúp đánh giá được mức độ phản ứng của tổ chức đối với những cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho tổ chức.

Các bước xây dựng ma trận EFE:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng lớn đến sự thành bại của tổ chức trong ngành kinh doanh.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành công của tổ chức trong ngành kinh doanh Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4 - phản ứng tốt, 3

- phản ứng trên trung bình, 2 - phản ứng trung bình, 1 - phản ứng yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận EFE.

 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ - IFE: Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu tố quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.

Các bước xây dựng ma trận IFE:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt đã được phân tích trong tiến trình phân tích nội bộ Bao gồm khoảng 10 - 20 yếu tố, cả điểm mạnh và điểm yếu.

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố cho mức quan trọng tương đối của yếu tố đó với sự thành công của công ty trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với sự thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trong nhất Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng ấn định cho các yếu tố phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).

Bước 4: Nhân mỗ mức quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố.

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức.

 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh tổ chức/doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Giúp nhận diện được những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức cùng các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, xác định được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức và các điểm yếu kém cần khắc phục.

Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của môi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4 - phản ứng tốt, 3

- phản ứng trên trung bình, 2 - phản ứng trung bình, 1 - phản ứng yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trân hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh.

 Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp phát triển 4 loại chiến lược: Điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO), và chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT).

Các bước xây dựng ma trận SWOT:

- Liệt kê các cơ hội, de dọa bên ngoài công ty.

- Liệt kê những điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ công ty.

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đưa ra chiến lược SO.

- Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và đưa ra chiến lược thích hợp WO.

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đưa ra kết quả của chiến lược ST.

- Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và đưa ra chiến lượcWT.

 Ma trận lựa chọn QSPM: Ma trận QSPM cho phép lựa chọn đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định.

Các bước thành lập ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/điểm mạnh quan trọng bên trong.

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài:

- Phân loại các yếu tố bên ngoài: 1 - phản ứng của công ty còn yếu, 2 - phản ứng công ty ở mức trung bình, 3 - phản ứng công ty trên mức trung bình, 4 - phản ứng công ty cao nhất.

- Phân loại các yếu tố bên trong : 1 - yếu nhất, 2 - ít yếu nhất, 3 - ít mạnh nhất, 4 - mạnh nhất.

PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

Phân tích nội bộ công ty là xem xét các nguồn lực của công ty về tài chính, nhân sự, khả năng nghiên cứu và phát triển… nhằm thấy được những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động kinh doanh của tổ chức từ đó đưa ra những chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng, phát huy thế mạnh và khắc phục những điểm yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của tổ chức Điểm mạnh: Là điều mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp nâng cao khả năng cạnh tranh Những thế mạnh của công ty mà đối thủ không dễ dàng sao chép được gọi là những khả năng đặc biệt: bí quyết kinh doanh, nguồn nhân lực,… Điểm yếu: Điểm yếu là điều gì đó mà công ty đang thiếu, kém cỏi, những khiếm khuyết trong nguồn lực của công ty, hay một điều kiện đặt nó vào tình thế bất lợi.

PHÂN TÍCH TÀI CHÍNH CÔNG TY

 Báo cáo tài chính là các chứng từ cần thiết trong kinh doanh, phân tích báo cáo tài chính giúp chúng ta biết được tình hình tài chính của tổ chức nhằm đưa ra các quyết định phù hợp Các nhà quản lý sử dụng chúng để đánh giá năng lực thực hiện và xác định các lĩnh vực cần thiết phải được can thiệp Những thành viên trong tổ chức sử dụng chúng để theo dõi tình hình vốn đầu tư của mình đang được quản lý như thế nào Các nhà đầu tư bên ngoài dùng chúng để xác định cơ hội đầu tư Còn người cho vay và nhà cung ứng lại thường xuyên kiểm tra báo cáo tài chính để xác định khả năng thanh toán của những công ty mà họ đang giao dịch.

 Bảng cân đối kế toán là một bảng báo cáo tài chính tổng hợp dùng để khái quát toàn bộ tài sản và nguồn hình thành tài sản đó tại một thời điểm nhất định Bảng cân đối kế toán gồm hai phần chính đó là phần tài sản và nguồn vốn trong đó nguồn vốn lại bao gồm vốn vay và vốn chủ sở hữu.

 Bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho các nhà đầu tư thấy thành quả hoạt động của doanh nghiệp trong năm tài chính hiện tại Các thành phần chính trong báo cáo các nhà đầu tư cần quan tâm là doanh thu, chi phí, lợi nhuận hoặc thua lỗ.

 Doanh thu của doanh nghiệp là toàn bộ số tiền sẽ thu được do tiêu thụ sản phẩm, cung cấp dịch vụ, hoạt động tài chính và các hoạt động khác của doanh nghiệp.

 Chi phí sản xuất kinh doanh là một phạm trù kinh tế quan trọng gắn liền với sản xuất và lưu thông hàng hóa Đó là những hao phí lao động xã hội được biểu hiện bằng tiền trong quá trình hoạt động kinh doanh Chi phí của doanh nghiệp là tất cả những chi phí phát sinh gắn liền với doanh nghiệp trong quá trình hình thành, tồn tại và hoạt động từ khâu mua nguyên vật liệu, tạo ra sản phẩm đến khâu tiêu thụ nó.

 Lợi nhuận có thể hiểu một cách đơn giản là một khoản tiền chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí trong hoạt động của doanh nghiệp.

CÁC CHỈ SỐ TÀI CHÍNH QUAN TRỌNG

 Các tỷ số thanh khoản: Các tỷ số thanh khoản đo lường khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn của công ty bằng các tài sản ngắn hạn Nhóm tỷ số này bao gồm: tỷ số thanh toán hiện thời và tỷ số thanh toán nhanh Số liệu sử dụng để tính hai tỷ số này được lấy từ bảng cân đối kế toán.

Tỷ số thanh toán hiện thời = TSNH / Các khoản nợ ngắn hạn

Tỷ số thanh toán nhanh = (TSNH – Giá trị hàng tồn kho) / Nợ ngắn hạn

 Các chỉ số hoạt động: Các chỉ số hoạt động đo lường tình hình quản lý các loại tài sản của công ty Nhóm tỷ số này bao gồm : tỷ số vòng quay hàng tồn kho, vòng quay tài sản cố định, và vòng quay tổng tài sản:

Tỷ số vòng quay hàng tồn kho: Phản ánh hiệu quả quản lý hàng tồn kho của công ty Tỷ số này càng lớn đồng nghĩa với hiệu quả quản lý hàng tồn kho càng cao bởi vì hàng tồn kho quay vòng nhanh sẽ giúp công ty giảm được chi phí bảo quản, hao hụt và vốn tồn đọng ở hàng tồn kho Vòng quay hàng tồn kho được tính như sau:

Tỷ số vòng quay hàng tồn kho = Giá vốn hàng bán / Hàng tồn kho

Vòng quay tài sản: Đo lường hiệu quả sử dụng tài sản của công ty:

Vòng quay tài sản cố định = Doanh thu thuần / Tổng giá trị tài sản cố định Vòng quay tổng tài sản = Doanh thu thuần / Tổng giá trị tài sản

 Các tỷ số quản trị nợ: Các tỷ số quản trị nợ phản ánh cơ cấu nguồn vốn của một công ty Cơ cấu vốn có ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận của các thành viên và rủi ro phá sản của công ty Các tỷ số quản trị nợ bao gồm : Tỷ số nợ trên tổng tài sản và tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu:

Tỷ số nợ trên tổng tài sản: Đo lường mức độ sử dụng nợ của công ty trong việc tài trợ cho các loại tài sản hiện hữu.

Tỷ số nợ trên tổng tài sản = Tổng nợ phải trả / Tổng tài sản

Tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu: Đo lường tương quan giữa nợ và vốn chủ sở hữu của một công ty

Tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu = Tổng nợ phải trả / Vốn chủ sở hữu

 Các tỷ số khả năng sinh lợi:

Tỷ số lợi nhuận ròng trên doanh thu (ROS): Phản ánh khả năng sinh lời trên cơ sở doanh thu được tạo ra trong kỳ.

Tỷ số lợi nhuận ròng trên doanh thu = Lợi nhuận ròng / Doanh thu thuần

Tỷ số lợi nhuận ròng trên tổng tài sản (ROA): Đo lường khả năng sinh lời của tài sản.

Tỷ số lợi nhuận ròng trên tổng tài sản = Lợi nhuận ròng / Tổng tài sản

Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (ROE): Đo lường mức độ sinh lời của vốn chủ sở hữu.

Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu = Lợi nhuận ròng / VCSH

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN-HÀ NỘI (SHB)

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Quản trị

Hiện nay, Công ty Cổ phần Thương mại SABECO Sông Hậu có phạm vi hoạt động khá rộng với 5 chi nhánh ở các tỉnh: Sóc Trăng, Bạc Liêu, Cà Mau, Kiên Giang và An Giang Với mô hình là Công ty Cổ phần, Công ty SABECO Sông Hậu có các chi nhánh tập trung chủ yếu trong khu vực ĐBSCL đồng thời công ty kinh doanh phân phối chủ yếu là các sản phẩm bia do đó công tác quản lý không gặp nhiều khó khăn Bên cạnh đó, bằng sự nỗ lực không ngừng công ty đã phát triển hệ thống phân tích dữ liệu kinh doanh hiện đại, với hệ thống này không những đảm bảo cung cấp thông tin cho mục đích nghiên cứu hành vi tiêu dùng mà còn có hiệu quả trong công tác quản lý nhân viên Cụ thể các dữ liệu liên quan đều được tập hợp như số lượng, trình độ, thâm niên…cho phép công ty nắm rõ thông tin nhân viên để có những chính sách và chiến lược phát triển theo từng thời kỳ.

Công ty luôn có chế độ lương thưởng phù hợp với từng bộ phận nếu đạt được mục tiêu đề ra, đây là yếu tố kích thích, tác động nhạy bén và phát huy được tính chủ động của nhân viên trong việc hoàn thành nhiệm vụ, hăng hái trong công việc Do đó, nhiệm vụ chung được giải quyết nhanh chóng, có hiệu quả. Để nâng cao khả năng cạnh tranh, công ty rất chú trọng đầu tư phát triển nguồn nhân lực, đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp.

4 chức năng của quản trị:

Qua hoạt động theo mô hình tổng công ty cổ phần với sự chỉ đạo, quan tâm giúp đỡ của Chính phủ, Bộ Công thương, SABECO nổ lực phát huy nội lực, hoạch định một chiến lược phát triển dài hạn và vững bền Bắt đầu từ việc củng cố hệ thống phân phối, từ việc thành lập các công ty cổ phần khu vực không những tạo lợi thế về hệ thống phân phối mà còn tạo sự gắn bó giữa hơn 1.200 nhà phân phối trên toàn quốc với tổng công ty gắn quyền lợi và trách nhiệm của họ với sự phát triển của công ty, tạo điều kiện thuận lợi hơn để hình ảnh Bia Sài Gòn vươn xa hơn, trải dài hơn trên khắp miền đất nước. Để đáp ứng nhu cầu càng tăng của thị trường trong nước và vươn xa thị trường xuất khẩu, ngoài việc củng cố hệ thống phân phối, SABECO đã đầu tư tăng sản lượng bằng việc xây dựng các nhà máy mới tại những vừng trọng tâm.

SABECO đã hoạch định mục tiêu chiến lược tập trung vào các nội dung: triển khai các dự án đầu tư nhằm thực hiện các bước phát triển theo lộ trình. Hoàn thiện và phát huy tối đa thế mạnh của hệ thống thương mại SABECO trên toàn quốc, với trên 1200 nhà phân phối, góp phần phủ hàng tới mọi miền đất nước Việc đầu tư vào các chương trình marketing hiện đại cùng sự phối hợp của hệ thống vận tải, giao nhận hàng đúng tiến độ, kịp thời… sẽ là chiếc kiềng vững chắc để bảo đảm sự tiếp tục tăng trưởng của Bia Sài Gòn trong tương lai Ổn định chất lượng sản phẩm, quan tâm đặc biệt đến công tác vệ sinh an toàn thực phẩm Tầm nhìn SABECO đến năm 2020 – 2025 như biểu tưởng rồng vàng vươn cao đó là: “Phát triển SABECO trở thành Tập đoàn công nghiệp đồ uống hàng đầu của Việt Nam, có vị thế trong khu vực và Quốc tế”

SABECO đã củng cố hoàn chỉnh bộ máy nhân sự của Công ty, đáp ứng kịp thời trong công tác kinh doanh Cụ thể: tổ chức tuyển dụng cung cấp đầy đủ nhân sự theo kế hoạch cho các phòng ban và chi nhánh trực thuộc với nguồn nhân sự chất lượng cao Giải quyết kịp thời các thắc mắc về chế độ, chính sách của người lao động trong Công ty, không để xảy ra đơn thư khiếu nại vượt cấp Khen thưởng kịp thời các cá nhân và tập thể có thành tích nổi bật trong hoạt động chuyên môn.

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý Công ty, có quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của Công ty, trừ các vấn đề thuộc thẩm quyển của ĐHĐCĐ và thực hiện các quyền và nghĩa vụ của mình Chủ tịch hội đồng quản trị là người đại diện theo pháp luật của Công ty.

Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu Quyền hạn, nghĩa vụ, quyền lợi, trách nhiệm cũng như các vấn đề liên quan của thành viên Ban kiểm soát.

Ban giám đốc gồm: Giám đốc và Phó giám đốc Tuỳ theo yêu cầu công tác,Ban Giám đốc Công ty có thể thay đổi theo quyết định của Hội đồng quản trịCông ty Giám đốc và Phó giám đốc do HĐQT Công ty bổ nhiệm và miễn nhiệm Giám đốc là người quản lý, điều hành cao nhất trong các hoạt động hàng ngày của Công ty, chịu trách nhiệm trước HĐQT và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao theo quy định Phó giám đốc là người trợ giúp cho Giám đốc trong việc điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty; là người tham mưu, tư vấn cho Giám đốc trước khi Giám đốc ra quyết định các vấn đề có liên quan

Kiểm tra: Ban giám đốc thường xuyên có đợt kiểm soát quá trình làm việc của toàn bộ nhân viên trong công ty để nâng cao hiệu quả làm việc và sản lượng cho Công ty và để kịp thời phát hiện các sai sót trong cơ cấu tổ chức để điều chỉnh Nếu phát hiện có vấn đề nghiêm trọng, ban lãnh đạo Công ty tiến hành họp để phân tích và tìm ra hướng giải quyết.

Bảng 4.1 Cơ cấu nguồn nhân lực Công ty năm 2016

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty 2016)

Tổng số nhân viên công ty của năm 2016 là 138 người, tổng số lao động không thay đổi nhiều theo thời gian, công ty luôn có chính sách đảm bảo sự ổn định trong cơ cấu nhân sự, các thành viên trong công ty có sự gắn bó với nhau trong việc triển khai và thực hiện kế hoạch đem lại hiệu quả cao.

Hình 4.1 Biểu đồ cơ cấu nhân sự Công ty năm 2016

(Nguồn: phòng nhân sự SABECO)

Qua biểu đồ cơ cấu nhân sự 2016 ta thấy, tất cả lao động công ty đều có trình độ từ phổ thông trở lên Trong đó số lao động phân theo trình độ khá đồng đều, cụ thể: có 32,6% trình độ đại học, 21,8% đạt trình độ cao đẳng, 26,8% trung cấp và 18,8% ở trình độ phổ thông, trình độ trên đại học chưa có Nhân viên làm việc ở công ty có khả năng di động cao theo yêu cầu điều động của cấp trên trong thực hiện kế hoạch kinh doanh, đội ngũ nhân viên đa số là những người trẻ tuổi, linh hoạt và nhiệt tình trong công việc, được huấn luyện thông qua các lớp học do SABECO tổ chức; có kinh nghiệm thực tiễn trong hoạt động ngành nghề; Khả năng chịu được áp lực về doanh số, tạo ra giá trị cho công ty cao Đáp ứng được yêu cầu về năng lực cho công ty trong quá trình hoạt động kinh doanh.

Chất lượng nhân viên đầu vào của Công ty khá tốt nhưng công ty không ngừng kiểm tra, giám sát chất lượng đội ngũ nhân viên Đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và năng động, sáng tạo Các khóa huấn luyện được tổ chức bài bản, khảo sát chất lượng nhân viên có thể đáp ứng tốt công việc hay không, hơn thế còn phát hiện ra khả năng của nhân viên để đào tạo, bồi dưỡng, giúp nhân viên có thể phát huy khả năng đóng góp vào sự phát triển của công ty Vì công ty nhận thấy trong điều kiện kinh tế toàn cầu như hiện nay “ thành công của một công ty phụ thuộc vào trí tuệ và nguồn lực có tính hệ thống nhiều hơn các tài sản vật chất của nó”.

Công ty xây dựng và thực hiện chính sách tiền lương riêng thông qua Quy chế trả lương phù hợp với ngành nghề hoạt động và đảm bảo cho người lao động hưởng đầy đủ các chế độ theo quy định của Nhà nước Hệ số lương được xác định dựa trên trình độ, cấp bậc và tay nghề của người lao động, đảm bảo phù hợp với năng lực và công việc của từng người, khuyến khích cán bộ công nhân viên của Công ty làm việc hăng say, góp phần thúc đẩy sản xuất kinh doanh của Công ty.

4.1.3 Công nghệ và hệ thống sản xuất

Bia được sản xuất từ các loại nguyên liệu chính là nước, malt, gạo, hoa houblon, sau quá trình lên men, sẽ cho ra một loại đồ uống giàu dinh dưỡng, có hương thơm đặc trưng, độ cồn thấp, vị đắng dịu và lớp bọt trắng mịn với hàm lượng CO2 phù hợp Ngoài ra, trong bia còn chứa một hệ enzim khá phong phú, đặc biệt là nhóm enzym kích thích tiêu hóa amylaza.

Là một doanh nghiệp hoạt động trong ngành Rượu - Bia - NGK, những sản phẩm có tác động gần như là trực tiếp đến sức khỏe của người tiêu dùng thì việc đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm có thể xem là một điều cốt lõi đối với uy tín của nhà sản xuất lẫn phân phối Nằm trong mạng lưới phân phối các sản phẩm của Bia Sài Gòn, những sản phẩm đã có tiếng là “khắt khe” trong quy trình cho ra đời thành phẩm với những khâu kiểm tra nghiêm ngặt, sự phát triển của Công ty ngày càng rõ rệt khi sản phẩm ngày càng được người tiêu dùng đón nhận.

Marketing

SABECO Sông Hậu hoạt động với phương châm kinh doanh là “thỏa mãn khách hàng bằng chất lượng”.

Theo SABECO, chỉ có quảng cáo mới đem lại cái nhìn rõ hơn về sản phẩm tới người tiêu dùng Công ty đã thực hiện chiến lược quảng cáo rầm rộ lên đến hàng chục tỷ đồng mỗi năm Bên cạnh thuê các doanh nghiệp quảng cáo chuyên nghiệp thì bản thân công ty vẫn luôn hợp tác chặt chẽ với doanh nghiệp đó nhằm xây dựng chiến lược có hiệu quả nhất Cứ khoảng 2 - 3 năm, đoạn phim quảng cáo của một sản phẩm của SABECO lại thay một lần Mỗi lần doanh nghiệp tung ra một sản phẩm mới lại phải có clip quảng cáo riêng Các sản phẩm của SABECO rất đa dạng như Bia Sài Gòn Special, Sài Gòn xanh, Sài Gòn đỏ, Bia lon 333 mỗi một sản phẩm đều có slogan riêng chứ không thể dùng chung một slogan, cụ thể như:

- Bia Sai Gon Export (Bia Sài Gòn Đỏ): “Saigon Export - Không bóng bẩy, không phải ồn ào, không cầu kỳ, không cần phô trương, uống thì hiểu”.

- Bia Sài Gòn Lager (Bia Sài Gòn Xanh): “Saigon Lager - Bia của người Việt Nam”.

- Bia lon 333: “333 - Thế giới ngày càng thêm ưa chuộng”.

- Bia Sai Gòn Special: “Saigon Special - Chất men của thành công”

Riêng SABECO Sông Hậu đã kết hợp chặt chẽ chiến lược Marketing bán hàng và khuyến mãi, thực hiện đồng bộ nhằm phát huy tốt nhất các tác động cộng gộp Các hình thức như là quảng cáo trên tivi, mang internet, báo chí, phát thanh, bản hiệu,… Với uy tín nổi bật nên công ty dễ dàng phát huy được thế mạnh của mình Bằng những chính sách khuyến mãi, quảng cáo công ty dần mang thương hiệu gần hơn tới khách hàng mới Công ty cần tăng cường các hoạt động ủng hộ cho các quỹ phúc lợi xã hội, ủng hộ người nghèo, các chương trình giáo dục…Với lý tưởng “ Chung tay vì cộng đồng” công ty luôn đặt trách nhiệm của mình đối với cộng đồng, đóng góp công sức tiền cho đất nước.

Bên cạnh công tác quảng cáo thì công ty vẫn luôn chú trọng uy tín thương hiệu của mình thông qua hoạt động thể hiện trách nhiệm đối với cộng đồng Chỉ tính riêng trong năm 2011, SABECO Sông Hậu đã thực hiện một loạt những nghĩa cử được đánh giá cao về mặt nhân đạo, như: tặng 30 chiếc xe đạp cho các em sau mổ tim bẩm sinh do Hội bảo trợ bệnh nhân nghèo của Thành phố Cần Thơ phát động; tặng 2000 cuốn tập cho học sinh nghèo ở xã Vĩnh Viễn và Vĩnh Viễn A, tỉnh Hậu Giang do Hội khuyến học và Hội Bảo trợ người tàn tật, bệnh nhân nghèo và trẻ mồ côi huyện Long Mỹ vận động; ủng hộ quỹ người nghèo tỉnh Hậu Giang; cùng tổng công ty hỗ trợ 3 nhà tình nghĩa cho gia đình chính sách ở Cần Thơ và Cà Mau…

Trong suốt 140 năm (1875 – 2015) hình thành và phát triển, SABECO đã khẳng định được vị trí hàng đầu của mình tại Việt Nam SABECO hiện đang sở hữu nhiều thương hiệu sản phẩm bia nổi tiếng đã được khẳng định nhiều năm Các thương hiệu bia 333, Saigon Special, Saigon Export, 333 premium Saigon Lager từ lâu đã được người tiêu dùng ưa chuộng vì chất lượng tốt, hương vị độc đáo, giá cả hợp lý không chỉ đáp ứng các nhu cầu của người uống bia Việt Nam mà còn không ngừng khẳng định đẳng cấp về chất lượng sản phẩm trên thị trường quốc tế khi đã được xuất khẩu và tin dùng trên 18 quốc gia với các thị trường khó tính như Nhật Bản, Úc, Đức, Hà Lan, Mỹ…

Saigon Special: “Chất men của thành công”.

– Khơi dậy đam mê, xứng tầm đẳng cấp “.

Saigon Lager: “Bia của người Việt Nam”.

Saigon Export: “ Không bóng bẩy, không phải ổn ào, không phô trương, uống thì hiểu”.

- Mục tiêu marketing của công ty SABECO là dẫn đầu thị phần nên họ ấn định giá trung bình và thấp phù hợp với thu nhập của người Việt Nam, đánh vào phân khúc khách hàng trung lưu với loại bia Sài Gòn Special và khách hàng bình dân với sản phẩm bia Sài Gòn đỏ.

- Tâm lý khách hàng: Sài Gòn Đỏ và Sài Gòn Special đều mang lại cho khách hàng cảm nhận đây là thương hiwwju bia tốt nhất Việt Nam, đứng đầu của dòng bia nội về chất lượng và mùi vị

- Sản phẩm SABECO định giá dựa trên người mua theo giá trị nhận thức được Xem nhận thức người mua về giá trị chứ không phải chi phí của người bán là cơ sở quan trọng để định giá.

- Chiến lược định giá Sabeco thâm nhập thị trường: khác với chiến lược định giá cao nhằm chắt lọc thị trường, doanh nghiệp cocacola chọn chiến lược định giá sản phẩm mới tương đối thấp nhằm thâm nhập thị trường, với hi vọng rằng sẽ thu hút được một số lượng lớn khách hàng và đạt được một thị phần lớn.

- Các mức giá tham khảo (2016)

+ Bia Heineken lon (330ml): 380.000vnđ/thùng.

+ Bia Carlsbegr lon (330ml): 370.000vnđ/thùng.

+ Bia Tiger lon (330ml): 310.000vnđ/thùng.

+ Bia Saigon Special (330ml): 290.000vnđ/thùng.

+ Bi 333 lon (330ml): 230.000vnđ/thùng.

Hệ thống phân phối của SABECO ở khắp Việt Nam Hệ thống kênh phân phối của Sabeco tổ chức theo hệ thống marketing truyền thống và kênh hiện đại Với hệ thống tổng kho ở nhiều vị trí khác nhau trên đất nước các sản phẩm của

Sabeco được đưa tới tay người tiêu dùng thông qua các nhà đại lý, nhà bán lẻ trên khắp đất nước như hệ thống nhà hàng quán ăn

Hình 4.1 Sơ đồ kênh phân phối của SABECO

Chiến lược phân phối của SABECO tập trung vào các điểm sau đây:

+ Tái cấu trúc hệ thống phân phối theo hướng tăng cường kiểm soát (Quy hoạch nhà phân phối chiến lược).

Nhà hàng Quán nhậu Beer,

Siêu thị Cửa hàng tiện dụng

+ Phân vùng chiêu thị (tránh chồng chéo) nhằm triển khai các chương trình đồng bộ theo vùng tiêu thụ.

+ Đầu tư phát triển đội ngũ bán hàng, củng cố lại hình ảnh Bia Sài Gòn mới mẻ, gần gũi người tiêu dùng.

+ Ưu tiên phát triển hệ thống quán, điểm bán lẻ; phát triển sản phẩm mới xâm nhập phân khúc bia cao cấp…

- Quảng cáo: trên truyền hình, tivi, internet và các trang mạng xã hội Ngoài ra, SABECO cũng không bỏ qua việc quảng cáo thương hiệu của mình trên tạp chí dành cho đàn ông, báo chí và quảng bá sản phầm của mình tại các nơi công cộng. SABECO luôn tham gia tích cực trong các hoạt động xã hội.

- Khuyến mãi: thường xuyên có những chương trình thu hút khách hàng.

- Các hoạt động khác: tổ chức các chương trình âm nhạc kỉ niệm 138 năm ra đời.

Tài chính – kế toán

4.1.5.1 Tài sản và nguồn vốn

Bảng 4.2 Cơ cấu bảng cân đối kế toán Công ty

(Đ n v : Tri u đ ng)ơn vị: Triệu đồng) ị: Triệu đồng) ệu đồng) ồng)

Tiền và các khoản tương đương tiền

2 Các khoản phải thu ngắn hạn

4 Tài sản ngắn hạn khác 125,679 109,981 305,623 - 12,5 177,9

2 Các khoản đầu tư tài chính dài hạn

1 Vốn đầu tư của chủ sở hữu

2 Lợi nhuận chưa phân phối

Qua bảng 4.2 khái quát về tình hình tài sản và nguồn vốn Công ty SABECO Sông Hậu ta thấy, tài sản và nguồn vốn tăng giảm không ổn định Cụ thể tài sản và nguồn vốn tăng ở năm 2014 đều 15,2% so với năm 2013, tuy nhiên lại giảm mạnh ở năm 2015 so với năm 2014 lần lượt là -0,5% và -0,7% Cho thấy công ty có nhiều biến động

Hình 4.2 Biểu đồ cơ cấu tài sản Công ty (2013 – 2015)

Trong 3 năm (2013 – 2015), cơ cấu tài sản Công ty có sự thay đổi nhưng không đáng kể Năm 2013, tài sản ngắn hạn 8,4 tỉ đồng chiếm 44,9% còn lại là tài sản dài hạn 10,3 tỉ đồng chiếm 55,1% Năm 2014, tài sản ngắn hạn là 10,5 tỉ đồng chiếm 48,6% trong tổng tài sản, còn lại là tài sản dài hạn là 11,1 tỉ đồng chiếm 51,4% Đến năm 2015, trong tổng giá trị tài sản của công ty là 21,6 tỉ đồng, tài sản ngắn hạn là 12,2 tỉ đồng chiếm 56,5% và tài sản dài hạn là 9,4 tỉ đồng chiếm 43,5%.

So sánh về mức tăng giảm có ý nghĩa ở từng danh mục tài sản, thì tiền và các thanh khoản đương tiền giảm 1.7% (năm 2014 so với 2013) và tăng vượt trội đến 336,7% (năm 2015 so với 2014), trong khi hàng tồn kho tăng 10,8% (năm

2014 so với năm 2013) nhưng lại tăng chỉ 3,0% (năm 2015 so với năm 2014).

Hình 4.3 Biểu đồ cơ cấu nguồn vốn Công ty (2013 – 2015)

(Nguồn: phòng tài chính SABECO)

Trong cơ cấu nguồn vốn của công ty, trong 3 năm (2013 – 2015) cũng co sự chênh lệch đáng kể giữa nợ phải trả và vốn chủ sỡ hữu, trong 3 năm 2013 đến

2015 nợ phải trả luôn thấp hơn vốn chủ sỡ hữu của công ty Cụ thể, năm 2013 nợ phải trả là 7,7 tỉ đồng chiếm 43% còn lại vốn chủ sỡ hữu chiếm 57%; năm 2014 nợ phải trả là 8,7 tỉ đồng chiếm 41,6% và vốn chủ sỡ hữu là 12,2 tỉ đồng chiếm 58,4%; tuy nhiên đến năm 2015 thì nợ phải trả giảm xuống 7,5 tỉ đồng chiếm 34,7% và vốn chủ sở hữu tăng 14,1 tỉ đồng chiếm 65,3%.

Nếu xét về sự tăng giảm của các danh mục trong cơ cấu nguồn vốn công ty, lợi nhuận chưa phân phối của công ty tăng giảm không đồng đều trong 3 năm. Năm 2014 tăng 57,5% tương đương 1,719,697 triệu đồng so với năm 2013 và năm 2015 giảm 17,9% tương đương 843,718 triệu đồng so với năm 2014.

4.1.5.2 Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu

Bảng 4.3 Các chỉ tiêu tài chính Công ty 2013 – 2015

1 Chỉ tiêu về khả năng thanh toán

+ Tỷ số thanh toán hiện thời

+ Tỷ số thanh toán nhanh

2 Chỉ tiêu về cơ cấu vốn

+ Tỷ số Nơ/Tổng tài sản

+ Tỷ số Nợ/Vốn chủ sở hữu

3 Chỉ tiêu về năng lực hoạt động

+ Vòng quay hàng tồn kho

+ Doanh thu thuần/Tổng tài sản

4 Chỉ tiêu về khả năng sinh lời

+Tỷ suất Lợi nhuận ròng/Doanh thu thuần (ROS)

+Tỷ suất Lợi nhuận ròng/Vốn chủ sỡ hữu (ROE)

+Tỷ suất Lợi nhuận ròng/Tổng tài sản (ROA)

Qua bảng 4.3 khái quát về tình hình tài chính của công ty năm 2013 –

 Chỉ tiêu về khả năng thanh toán:

Hình 4.4 Biểu đồ thể hiện tỷ số thanh khoản

Cả hai tỷ số thanh toán hiện thời và thanh toánh nhanh khá cao qua tăng qua ba năm (2013 – 2015) Năm 2013 tỷ số thanh toán hiện hành là 1,38 cho thấy một đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo 1,38 đồng tài sản ngắn hạn; năm 2014 tỷ số này là 1,4 tăng 1,0 lần so vói năm 2013; đến năm 2015 hệ số này là 1,8 tăng 1,3 lần so với năm 2014.

Nếu xét về mức độ chênh lệch giữa tỉ số thanh toán hiện thời và tỉ số thanh toánh nhanh ta thấy năm 2015 có mức chênh lệch cao hơn hai năm 2013 và 2014.

Cụ thể, năm 2013 chênh lệch giữa tỉ số thanh khoản hiện thời và tỉ số thanh khoản nhanh là 0,04; năm 2014 chênh lệch là 0,84 còn năm 2015 thì mức chênh lệch tăng lên 1,46 Qua phân tích, năm 2013 và 2014 chênh lệch giữa tỷ số thanh toán hiện thời và tỷ số thanh khoản nhanh thấp hơn so với năm 2015 do công ty xử lý tốt khâu tiêu thụ hàng hoá, giảm được giá trị hàng tồn kho ở năm 2013 và

2014 tốt hơn rất nhiều so với năm 2015.

 Chỉ tiêu về cơ cấu vốn:

Hình 4.5 Biểu đồ thể hiện tỷ số quản trị nợ (2013 – 2015)

(Nguồn: phòng tài chính công ty SABECO)

Năm 2013, tỷ số nợ trên tổng tài sản là 41% trong tổng tài sản của công ty hay nói một cách khác 41% trong tổng tài sản của công ty được tài trợ từ việc đi vay nợ, năm 2014 tỷ số này giảm nhẹ xuống 40,1% nhưng đến năm 2015 lại giảm mạnh xuống còn 34,8% điều này cho thấy tài sản được tài trợ từ đi vay của công ty giảm, Công ty có khả năng tự chủ về nguồn tài chính, hạn chế rủi ro từ nguồn vốn đi vay đặc biệt khi lãi suất ngân hàng ở mức cao Đối với tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu của công ty năm 2013 là 16,21%; năm 2014 là 11,06% và năm

2015 là 11,28% Con số này chứng tỏ tài sản doanh nghiệp được tài trợ bằng vốn chủ sở hữu ở hai năm 2014 và 2015 tốt hơn so với năm 2013, vốn chủ sỡ hữu ngày càng chiếm tỷ trọng cao trong tổng nguồn vốn Tuy nhiên, việc sử dụng nguồn vốn tài trợ từ nợ vay sẽ giúp công ty tiết kiệm được thuế, vì vậy công ty nên xem xét giữa tỉ lệ nợ vay và nguồn vốn chủ sở hữu để hoạt động kinh doanh mang lại hiệu quả tối ưu nhất.

 Chỉ tiêu về năng lực hoạt động:

Hình 4.6 Biểu đồ thể hiện tỷ số hiệu quả hoạt động (2013 – 2015)

(Nguồn: phòng kinh doanh công ty SABECO)

Tỷ số vòng quay hàng tồn kho ba năm 2013 – 2015 của Công ty tương đối và tăng liên tục qua các năm 2013 – 2015 Năm 2013 tỷ số này là 7,11 vòng, bình quân trong năm 2013 hàng tồn kho luân chuyển 7 vòng; năm 2014 là 8,6 vòng đến năm 2015 tỷ số này vẫn tiếp tục tăng đến 9,32 Tỷ số vòng quay hàng tồn kho tăng là do giá vốn hàng bán tăng và hàng tồn kho giảm, tuy nhiên giá vốn hàng bán tăng trong khi hàng tồn kho giảm Tỷ số vòng quang hàng tồn kho tương đối phản ánh hiệu quả quản lý hàng tồn kho ít hiệu quả hay công ty bán hàng chậm và bị hàng bị ứ đọng, điều này rất phù hợp với các đặc điểm sản phẩm kinh doanh của công ty Công ty kinh doanh các sản phẩm Bia, đây là sản phẩm dễ bị giảm chất lượng nếu tồn kho lâu do đó cần phải đẩy mạnh tiêu thụ trong kì, thường xuyên tổ chức thực hiện kiểm tra hàng tồn trng kho, để có kế hoạch tiêu thụ tốt hơn trong kì tiếp theo.

Vòng quay tổng tài sản (Doanh thu thuần/Tổng tài sản) tăng trong ba năm 2013 – 2015, năm 2013 từ 10,53 tăng lên 10,69 năm 2014 và 12,87 năm 2015, điều đó cho thấy hiệu quả sử dụng toàn bộ tài sản của Công ty vào các hoạt động sản xuất kinh doanh cao.

 Chỉ tiêu về khả năng sinh lời:

Hình 4.7 Biểu đồ thể hiện tỷ số khả năng sinh lợi (2013 – 2015)

(Nguồn: phòng tài chính SABECO)

Tỷ suất lợi nhuận ròng trên doanh thu trong năm 2013 là 10,39% có nghĩa lợi nhuận chiếm 10,39% trong tổng doanh thu, tỷ suất này trong năm 2014 là 12,14% và 2015 là 13,26% chứng tỏ công ty kinh doanh có lời Tỷ số này duy trì tương đối ổn định qua các năm (2013 – 2015) là do doanh thu và lợi nhuận đều tăng, nhưng lợi nhuận tăng nhanh hơn doanh thu, năm 2015 doanh thu thuần tăng 8,1%, chậm hơn so với lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh tăng 25,6% Lợi nhuận ròng tăng phụ thuộc vào nhiều yếu tố trong đó quan trọng là giá vốn hàng bán. Năm 2015 giá vốn hàng bán chiếm tỷ trọng trong doanh thu hàng bán tăng 11,6% so với năm 2014, tỷ lệ tăng nhanh hơn so với doanh thu 3,5%.

Tỷ suất lợi nhuận ròng trên tổng tài sản đo lường khả năng sinh lời của tài sản, tỷ số này năm 2013 là 23,17% có nghĩa là một đồng tài sản tạo ra 0,23 đồng lợi nhuận ròng hay nói cách khác 23,17% lợi nhuận ròng được sinh ra từ tổng tài sản của công ty Tỷ suất này ở năm 2014 là 26,12% và năm 2015 là 27,11% cho thấy hiệu quả sử dụng vốn của công ty trong việc đầu tư các loại tài sản sinh ra lợi nhuận luôn tăng trong ba năm 2013 – 2015.

Qua phân tích tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu, ta thấy khả năng sinh lợi trên mỗi đồng vốn cổ đông thường cao Mức sinh lời năm sau cao hơn năm trước, cụ thể năm 2013 là 13,23% và 2014 là 14,52% đến năm 2015 là 15,25% Điều này có nghĩa một đồng vốn chủ sở hữu đem đầu tư sẽ tích luỹ được 0,13 đồng lời vào năm 2013, 0,14 đồng lời vào năm 2014 và 0,15 đồng lời vào năm 2015 Mức độ sinh lời của vốn chủ sở hữu cao, tăng hiệu quả đầu tư cho các cổ đông do đó sức hấp dẫn của cổ phiếu đối với nhà đầu tư cao.

4.1.5.3 Nhận xét về tình hình tài chính công ty 2013-2015

Nghiên cứu và phát triển

Với mục tiêu chiến lược là dẫn đầu thị trường, SABECO Sông Hậu luôn chú trọng phát triển các sản phẩm mới ngày càng đáp ứng nhu cầu khắt khao của các đối tượng khách hàng Những nhãn hiệu nổi tiếng hiện tại như Bia 333, Saigon Speccial, Black Beer, Saigon Đỏ, và một số loại khác Các sản phẩm mang phong cách riêng, nhưng đậm chất văn hóa Việt, đánh vào tâm lý của người tiêu dùng Hiện tại công ty đang nghiên cứu tham mưu với công ty mẹ về việc cải tiến phát triển các dòng sản phẩm mới với hương vị lạ, giàu chất dinh dưỡng, và đặc biệt đảm bảo tuyệt đối vệ sinh an toàn thực phẩm Bên cạnh đó, kiểu dáng mẫu mã cũng là yếu tố không kém phần quan trọng tạo nên thành công cho một nhãn hiệu bia Công ty có bộ phận Marketing chuyên biệt luôn đón đầu xu hướng thay đổi kiểu dáng chai, kiểu trang trí bên ngoài, cách phối màu hiệu quả, thông tin đầy đủ.

Hệ thống thông tin

Xây dựng phần mềm trực tuyến trên nền web phục vụ cho việc tổng hợp dữ liệu và đưa lên các báo cáo từ các bảng khảo sát thị trường của nhân viên kinh doanh tại các chi nhánh của công ty Hệ thống giúp cho nhân viên kinh doanh tại công ty thuận tiện hơn trong việc thực hiện các báo cáo phân tích thị trường, so sánh tổng sản lượng nhập, xuất hoặc tồn kho Biểu đồ phân tích thị phần của sản phẩm, so sánh tổng sản lượng tiêu thụ từng loại sản phẩm theo phân loại khách hàng.

Hệ thống Hệ thống Phân tích dữ liệu kinh doanh được phát triển với tiêu chí giúp đỡ cho người quản lý có thể nắm bắt được tình hình kinh doanh, phân tích số liệu thị phần của các chi nhánh và công ty, thông qua các báo cáo và biểu đồ thị phần.

Ngoài ra, còn cập nhật cả thông tin bên ngoài.

 Đối với các tài khoản có quyền sử dụng là chi nhánh:

- Quản lý thông tin của chi nhánh như: mã số, tên chi nhánh, địa chỉ, điện thoại.

- Quản lý thông tin nhóm khách hàng (phân loại khách hàng) như: mã số, tên nhóm.

- Quản lý thông tin khách hàng như: mã số, tên khách hàng, khu vực, địa chỉ, điện thoại.

- Quản lý thông tin sản phẩm như: mã số, tên sản phẩm.

- Chức năng nhập liệu “Bảng Khảo Sát Thông Tin Thị Trường”.

- Chức năng tìm kiếm “Bảng Khảo Sát Thông Tin Thị Trường” theo tên và mã số của khách hàng.

- Chức năng xem tin tức/thông báo nội bộ.

- Chức năng nhắn tin nội bộ giữa các tài khoản.

 Đối với các tài khoản có quyền sử dụng là công ty:

- Cho phép quản lý thông tin chi nhánh.

- Quản lý thông tin nhân viên theo từng chi nhánh (tài khoản đăng nhập web và thông tin cá nhân).

- Quản lý thông tin công ty như: tên công ty, địa chỉ, điện thoại… phục vụ cho việc hiển thị thông tin trên tiêu đề của báo cáo.

- Chức năng xem báo cáo tại mọi thời điểm:

- Bảng phân tích thị trường của từng chi nhánh (báo cáo theo tháng):

- Phân tích thị trường theo phân loại khách hàng (Khu vực, kênh và phân loại khách hàng).

- Phân tích thị trường theo Tổng sản lượng nhập hàng - Qui cách sản phẩm.

- Phân tích thị trường theo Tổng sản lượng nhập hàng - Tên sản phẩm.

 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE: Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng đối với mỗi chiến lược kinh doanh và các chỉ tiêu mà công ty đề ra, chúng ta cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa những điểm mạnh để khai thác chuẩn bị đối đầu với những điểm yếu, cải thiện những điểm yếu này Thông qua phân tích các yếu tố môi trường bên trong và thăm dò ý kiến chiến gia để lập ma trận IFE như bảng sau:

B ng 4.4: Ma tr n đánh giá các y u t bên trong - IFE ảng 2.1 Một số chỉ tiêu về hoạt động kinh doanh của ận đánh giá các yếu tố bên trong - ife ế toán công ty ố chỉ tiêu về hoạt động kinh doanh của

STT Các yếu tố chủ yếu bên trong

2 Thương hiệu mạnh uy tín 0,12 3 0,36

4 Công nghệ và hệ thống sản xuất.

6 Ban quản trị có năng lực, tầm nhìn.

7 Chưa chủ động nguồn nguyên liệu đầu vào.

8 Chưa có sản phẩm dành cho khách hàng phân khúc cao.

10 Khả năng tài chính toán luôn ở mức an toàn

(Nguồn: Việc chọn yếu tố và giá trị trong bảng được thu thập từ thăm dò ý kiến chuyên gia)

Tổng số điểm ma trận IFE của công ty là 3,12 cao hơn rất nhiều so với mức trung bình 2,5 cho thấy nội bộ doanh nghiệp tương đối mạnh, công ty khai thác tốt những nguồn lực sẵn có: Chất lượng sản phẩm cao do những sản phẩm kinh doanh mang thương hiệu SABECO đã có tiếng là “khắt khe” trong quy trình cho ra đời thành phẩm với những khâu kiểm tra nghiêm ngặt; đội ngũ nhân viên

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỞNG BÊN NGOÀI

Vĩ mô

4.1.1.1 Các yếu tố kinh tế

Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ đến tốc độ tăng trưởng của các ngành nghề kinh doanh

HÌNH 4.8 BIỂU ĐỒ TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG GDP VIỆT NAM

Hậu quả khủng hoảng kinh tế toàn cầu ảnh hưởng đến tốc độ tăng trưởng kinh tế của nhiều nước trong đó có Việt Nam Theo Tổng Cục thống kê Việt Nam, nền kinh tế Việt Nam đã phục hồi sau cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu 2009 và có mức tăng trưởng mạnh trong những năm gần đây Tốc độ phát triển kinh tế đạt mức 5,25% trong năm 2013, tăng lên 5,42% trong năm 2014 và trong năm 2015 đạt tốc độ tăng trưởng kinh tế 6,68% Sau khi duy trì ở mức tăng trưởng khá cao, nền kinh tế Việt Nam phát triển có xu hướng chậm lại, cụ thể năm 2012 có mức tăng trưởng GDP giảm so với năm 2011 và theo dự báo của các tổ chức quốc tế và Ủy ban giám sát tài chính quốc gia (UBGSTCQG) mức tăng trưởng GDP triển vọng 2016 từ 6,7% - 6.8%.

Như vậy, Bia là sản phẩm đồ uống mà sản lượng tiêu thụ phụ thuộc nhiều vào thu nhập của người dân cũng như sự phát triển của nền kinh tế Sự tăng hoặc giảm của tốc độ tăng trưởng kinh tế sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sản lượng tiêu thụBia.

Lạm phát: của Việt Nam trong thời gian qua có xu hướng tăng cao, thể hiện ở cả 03 yếu tố: cầu kéo, chi phí đẩy và tiền tệ.

HÌNH 4.9 BIỂU ĐỒ TỐC ĐỘ ĐẠT TỶ LỆ LẠM PHÁT VIỆT NAM

(Nguồn: Tổng cục thống kê)

Năm 2011, lạm phát gia tăng với mức tăng 18,58% cao nhất từ 1993 đến giờ, cao hơn tốc độ tăng trưởng GDP; đến năm 2012, tỷ lệ lạm phát giảm đáng kể còn 9,21% và có xu hướng giảm mạnh qua các năm, đến 2015 tỷ lệ lạm phát chỉ còn 0,63% Chứng tỏ chính phủ Việt Nam đã đưa ra và thực hiện nhiều giải pháp kiềm chế lạm phát, đặc biệt là các giải pháp tiền tệ như thắt chặt tín dụng, tăng lãi suất cơ bản lên 14%, theo đó các ngân hàng thương mại tăng lãi suất tiền gửi lên 16% – 18%/năm và lãi suất tiền vay vượt trên 20%/năm đã gây tác động tiêu cực đến hoạt động của nhiều doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, chiếm hơn 90% tổng số doanh nghiệp Việt Nam, tốc độ tăng trưởng kinh tế giảm sút là hậu quả của việc tập trung những giải pháp kiềm chế lạm phát này Lạm phát không những làm gia tăng chi phí vốn của công ty mà còn có tác động trực tiếp làm tăng chi phí đầu vào như nguyên liệu, nhân công, chi phí vận chuyển…kéo theo đó là giá thành sản phẩm tăng theo ảnh hưởng lớn đến qua trình tiêu thụ và mở rộng thị trường.

Bia là sản phẩm đồ uống mà sản lượng tiêu thụ phụ thuộc nhiều vào thu nhập của người dân cũng như sự phát triển của nền kinh tế Cùng với sự khủng hoảng của nền kinh tế toàn cầu và sự giảm sút của tốc độ tăng trưởng kinh tế đã ảnh hưởng rất lớn sản lượng tiêu thụ bia Tuy nhiên, trong những năm gần đây tình hình nền kinh tế nước ta đã có những bước phát triển theo chiều hướng tích cực Tốc độ tăng trưởng GDP được nhận định sẽ tiếp tục tăng qua các năm.

Thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng cao Khi mức sống của người dân tăng lên thì nhu cầu thị trường Bia, Rượu, Nước giải khát cũng sẽ tăng lên, đòi hỏi phải thỏa mãn hơn về số lượng và chất lượng, mẫu mã phong phú hơn, phải đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm Sự phân hóa thu nhập là một thách thức đối với công ty, vì khi thu nhập thay đổi tương ứng với nó phải có sự thay đổi về sản phẩm phù hợp với túi tiền của từng nhóm khách hàng

Lãi suất: Mặc dù nằm trong khu vực khủng hoảng tiền tệ châu Á nhưng nhìn chung về cơ bản những năm qua việc điều hành chính sách tiền tệ đã có những tác động tới thị trường tiền tệ Mức điều chỉnh lãi suất của ngân hàng thương mại những năm qua, lãi suất cho vay dao động từ 17% - 20%/năm, lãi suất huy động phổ biến dao động từ 9%/năm đến 12%/năm Sự thay đổi của lãi suất tác động lớn đến hành vi tiêu dùng và tiết kiệm của nghành nói riêng, khi lãi suất tăng cao họ sẽ chuyển qua tiết kiệm, ngược lại khi lãi suất thấp lại tác động tích cực tới tiêu dùng Bên cạnh đó, xét về cơ cấu vốn của SABECO thì các khoản vay chiếm không nhỏ, do đó chi phí vay tăng khi lãi suất thị trường tăng là một khó khăn cho công ty Giảm sức cạnh tranh cũng như hạn chế phần nào đó kế hoạch phát triển Ngoài ra khi chi phí đầu vào tăng kéo theo giá thành tăng lên, mà công ty theo chủ đích là kiềm chế sự tăng lên giá bán - giữ ở mức ổn định.

Thuế suất: Bia là sản phẩm chịu Thuế Tiêu thụ đặc biệt của Nhà nước Do đặc thù như vậy nên các Công ty sản xuất bia chịu ảnh hưởng lớn trong sự thay đổi chính sách thuế của Chính Phủ Thuế tiêu thụ đặc biệt với bia chai sản xuất trong nước và nhập khẩu là 75% Ngày 26/11/2014 Quốc hội khóa XIII kỳ họp thứ 8 đã thông qua Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Thuế tiêu thụ đặc biệt số 70/2014/QH13, quyết định tăng thêm 5% thuế suất thuế tiêu thụ đặc biệt đối với một số mặt hàng, dịch vụ từ ngày 01/01/2016 Theo đó thuế Tiêu thụ đặc biệt đối với sản phẩm bia được áp dụng ở mức thuế suất 55% từ ngày 01/01/2016, 60% từ ngày 01/01/2017 và 65% từ ngày 01/01/2018 Mức thuế suất mới sẽ làm các doanh nghiệp bia địa phương gặp khó khăn trong sản xuất kinh doanh cũng như đầu tư phát triển.

Thị trường bán lẻ: Hiện nay kênh bán lẻ hiện đại: siêu thị, trung tâm thương mại đang phát triển mạnh, theo thống kê của Bộ Công Thương, năm 2011 kênh bán lẻ hiện đại chiếm 24,1% thị phần nhưng đến năm 2014 lại giảm mạnh xuống còn 12,5% thị phần và tăng lên 15,0% năm 2015 Tuy nhiên phần lớn kênh bán lẻ hiện đại chỉ tập trung tại thành phố lớn, thị trường nông thôn chiếm trên 70% dân số thì hầu như vắng bóng kênh phân phối này nguyên nhân do giao thông không thuận tiện, dân cư sống rải rác…Vì vậy hiện nay thị trường nông thôn còn nhiều tiềm năng, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt đề án “Phát triển thương mại nông thôn giai đoạn 2010 – 2015 và định hướng đến năm 2020”, nhằm khai thác và phát triển thị trường nông thôn.

Hình 4.10 Biểu đồ thị phần bán lẻ giai đoạn 2007 – 2015

(Nguồn: phòng kinh doanh SABECO)

4.1.1.2 Yếu tố môi trường quốc tế

Tỷ giá ngoại tệ: Trong những năm qua tỷ giá ngoại tệ có sự biến động, tăng dần Đối với các công ty sản xuất bia thì sự biến động về tỷ giá ảnh hưởng mạnh tới kết quả sản xuất kinh doanh do trong số bốn loại nguyên vật liệu chính để sản xuất bia thì ba loại nguyên vật liệu các công ty sản xuất bia phải nhập khẩu Sự biến động về tỷ giá sẽ ảnh hưởng lớn tới giá nguyên vật liệu đầu vào và ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của các công ty trong ngành Trong 3 năm qua, do không chủ động được nguồn nguyên liệu đầu vào nên doanh nghiệp đa số nhập khẩu malt từ các nước như Australia, Trung Quốc… vì vậy nên tỉ giá ngoại tệ ảnh hưởng lớn đến doanh thu của doanh nghiệp.

4.1.1.3 Yếu tố chính trị-pháp luật

Việc nắm bắt những quan điểm, những quy định, ưu tiên, những chương trình chi tiêu của chính phủ cũng như những định hướng phát triển của công ty phù hợp với chủ trương chính phủ sẽ giúp cho doanh nghiệp tận dụng được những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ do môi trường này gây ra.

Công ty Cổ phần Thương mại SABECO Sông Hậu chịu sự điều chỉnh của pháp luật về công ty cổ phần, chứng khoán và thị trường chứng khoán như Luật Doanh nghiệp và Luật Chứng khoán Chính phủ đã có những chính sách điều chỉnh thương mại theo những quy tắc, luật lệ chung quốc tế, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến giao dịch thương mại như thủ tục hải quan, chính sách cạnh tranh Hệ thống văn bản pháp luật trong lĩnh vực này đang trong quá trình hoàn thiện, vì thế bất cứ sự thay đổi về luật pháp ít nhiều ảnh hưởng đến hoạt động quản trị, kinh doanh của Công ty

Ngành Bia - Rượu - Nước giải khát được Bộ Công thương đặt mục tiêu xây dựng thành một ngành kinh tế quan trọng, sản xuất ra nhiều sản phẩm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu, đóng góp càng nhiều cho ngân sách nhà nước Các sản phẩm bia, rượu, NGK được sản xuất có chất lượng cao, uy tín, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, đa dạng về mẫu mã và chủng loại, có thương hiệu hàng hóa và khả năng cạnh tranh trong quá trình hội nhập với khu vực và thế giới Cụ thể, Bộ Công thương đặt mục tiêu đến năm 2015 sản lượng sản xuất là 4,0 tỷ lít bia và đến năm 2025 sản lượng phải đạt 6,0 tỷ lít với sản phẩm xuất khẩu đạt hàng trăm triệu đô la Đây là triển vọng rất lớn đối với ngành trong tương lai.

Với nhu cầu sức khoẻ người dân ngày càng được nâng cao kèm theo đó là các chính sách qui định về vệ sinh an toàn thực phẩm ngày càng gay gắt, Công ty phải đảm bảo việc tuân thủ đúng với các qui định của nhà nước.

Ngoài ra, còn có các qui định về nồng độ cồn khi tham gia giao thông làm ảnh hưởng đến việc uống bia của khách hàng Đối với người điều khiển xe ôtô không được phép có cồn trong máu khi đang lưu thông Đối với xe máy hoặc xe môtô, mức độ cồn cho phép là 50mg/100ml máu hoặc 0.25mg/1 lít khí thở Để hạn chế các rủi ro này, Công ty luôn chú trọng nghiên cứu, cập nhật các văn bản, chính sách mới để từ đó xây dựng chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh cho phù hợp.

4.1.1.4 Yếu tố dân số, lao động

Vi mô

4.1.2.1 Phân tích đối thủ hiện tại Đối thủ cạnh tranh hiện tại là những tổ chức cung ứng cùng một loại sản phẩm và cùng hoạt động trên một thị trường Chúng ta cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh về mục tiêu tương lai, nhận định của họ đối với bản thân và chúng ta, chiến lược họ đang thực hiện, tiềm năng của họ để nắm bắt và hiểu được biện pháp phản ứng của họ.

Luôn tạo áp lực giá: Khi có nhiều đối thủ cùng sản xuất trong một ngành hàng, doanh nghiệp luôn phải đối mặt với áp lực giảm giá bán sản phẩm để nâng cao sức cạnh tranh Các chính sách khuyến mãi cũng là một vấn đề làm đau đầu các nhà quản lý doanh nghiệp.

Chất lượng sản phẩm: Trong ngành hàng sản xuất bia rượu hiện nay, có rất nhiều công ty tham gia hoạt động Người tiêu dùng không chấp nhận việc bỏ ra một khoản tiền để mua một sản phẩm kém chất lượng Chất lượng sản phẩm của SABECO ngày càng được chú trọng nhiều hơn và phải luôn đảm bảo yêu cầu vệ sinh an toàn thực phẩm.

Sự thay đổi quy mô thị trường: Có thể khẳng định rằng hiện nay mức độ cạnh tranh của SABECO trên thị trường Việt Nam khá tốt, thống trị thị trường ở vị trí thứ nhất với thị phần 40% vào năm 2015 Tuy nhiên, không thể khẳng định rằng sức cạnh tranh này là tuyệt đối.

Hình 4.13: Biểu đồ thị phần bia tại thị trường Việt Nam 2015

Hiện tại, riêng công ty SABECO Sông Hậu đã có trên 50% thị phần trong khu vực ĐBSCL, trên 80 nhà phân phối, 8 hội quán Bia Sài Gòn.

Khái quát về Công ty TNHH Nhà Máy Bia Việt Nam (Vietnam Brewery Limited - VBL): Được cấp giấy phép đầu tư vào ngày 9 tháng 12 năm 1991 với công suất ban đầu là 500.000 hl/năm (50 triệu lít/năm), Công ty TNHH Nhà máy Bia Việt Nam là đơn vị liên doanh giữa Tổng Công Ty Thương mại Sài Gòn và Tập đoàn Asia Pacific Breweries Ltd., (APBL - có trụ sở tại Singapore) với đơn vị liên kết là tập đoàn Heineken N.V – Hà Lan.

Sau 18 tháng thi công xây dựng, Nhà máy Bia Việt Nam chính thức khánh thành vào ngày 19 tháng 11 năm 1993 Một Nhà máy bia hiện đại và là nhà máy đầu tiên tại Việt Nam tuân thủ công ước Montreal về bảo vệ tầng ôzôn bằng cách sử dụng hệ thống lạnh không có chất CFC, được vận hành với dây chuyền sản xuất hiện đại, đạt tiêu chuẩn quốc tế về an toàn, chất lượng, công xuất và an sinh môi trường.

Với chất lượng tuyệt hảo, các nhãn hiệu bia quốc tế Tiger, Heineken đã chinh phục khách hàng không chỉ bằng chất lượng sản phẩm mà thông qua một hệ thống phân phối, dịch vụ chăm sóc khách hàng và hậu mãi chuyên nghiệp Để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng và sau khi nhận được phê chuẩn của Bộ Kế Hoạch Đầu Tư, tháng 4 năm 1995 Nhà máy Bia Việt Nam đã tiến hành mở rộng nhà máy nhằm tăng công suất sản xuất lên 1.500.000 hl/năm (150 triệu lít/năm).

Cuối năm 2003, được sự chấp thuận của Bộ Kế Hoạch Đầu Tư, Nhà Máy Bia Việt Nam một lần nữa mở rộng nâng công suất nhà máy lên 2.300.000 hl/năm (230 triệu lít/năm) Đây cũng là một quá trình nổ lực không ngừng của tập thể cán bộ công nhân viên Nhà Máy Bia Việt Nam để tiếp tục gặt hái những thành công mới Sự thành công của Nhà Máy Bia Việt Nam không chỉ dừng lại ở việc tăng công suất, tăng sản lượng, phát triển các sản phẩm mới cho nhu cầu đa dạng của khách hàng mà tháng 9 năm 2006, Tập đoàn APBL và Tổng Công Ty Thương Mại Sài Gòn đã chính thức mua lại các Nhà máy bia của Foster’s và quyết định chuyển giao, sáp nhập vào Nhà máy Bia Việt Nam Sự kiện này đã góp phần nâng cao tên tuổi và một lần nữa khẳng định sự thành công và sự trưởng thành lớn mạnh của Nhà Máy Bia Việt Nam.

Ngày 25/10/2009, Nhà Máy Bia Việt Nam đã thực hiện thành công dự án gồm 2 hạng mục: Tăng công suất lên 2.800.000 hl/năm (230 triệu lít/năm) và khánh thành "Dây chuyền đóng lon nhanh nhất Việt Nam" Sau hơn 2 tháng thi công, tổ dự án đã đưa vào hoạt động ổn định và hiệu quả Thành công này một lần nữa nói lên sự đoàn kết và quyết tâm cao của toàn thể cán bộ công nhân viên cùng vì một mục tiêu chung "trở thành Nhà Máy Bia hàng đầu tại Việt Nam vào năm 2015".

- Giải thưởng quốc tế về chất lượng bia Tiger (Tiger Quality Awards) 2005.

- Giải thưởng rồng vàng dành cho sản xuất tốt 2001 – 2006.

- Doanh nghiệp nộp nhiều thuế nhất tại Thành phố Hồ Chí Minh.

Với 2 thương hiệu nổi tiếng là Heniken và Tiger Công ty TNHH Nhà Máy Bia Việt Nam được đánh giá là đối thủ cạnh tranh lớn nhất của SABECO.

Hiện nay Công ty TNHH Nhà Máy Bia Việt Nam có đơn vị thành viên làCông ty TNHH Nhà Máy Bia Tiền Giang nằm ở Khu Công Nghiệp Mỹ Tho,chuyên sản xuất và phân phối các nhãn hiệu Bia nổi tiếng như: Bia Tiger,Foster’s, BGI, Lague, Bivina,…và đặc biệt là Heineken, có chi nhánh phân phối rộng khắp vùng Đồng Bằng Sông Cữu Long, được xem là đối thủ cạnh tranh lớn đối với SABECO Sông Hậu.

Bảng 4.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty

Các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh Tầm quan trọng

Công ty CPTM SABECO Sông Hậu

Công ty Cổ phần HABECO

Công ty TNHH Nhà máy Bia Viể Nam (Đơn vị Tiền Giang)

Hệ số phân loại Điểm quan trọng

Hệ số phân loại Điểm quan trọng

Hệ số phân loại Điểm quan trọng

Hoạt động nghiên cứu thị trường

(Nguồn: Việc chọn yếu tố và giá trị trong bảng được thu thập từ thăm dò ý kiến chuyên gia)

Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh ta thấy tổng số điểm Công ty SABECOSông Hậu là 3,36 cao hơn Công ty TNHH Nhà Máy Bia Việt Nam (Đơn vị TiềnGiang) là 3,15 và Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội(Habeco) là 2,97 Đa dạng sản phẩm là điểm yếu của công ty so với đối thủ cạnh tranh do SABECO Sông Hậu chỉ phân phối sản phẩm Bia Sài Gòn, đối thủ cạnh tranh phân phối nhiều loại sản phẩm mang thương hiệu khác nhau như Heineken, Tiger, Lague, Foster’s,…Tuy nhiên, điểm mạnh mà đối thủ không thể vượt qua được là vị trí thuận lợi của Công ty cùng với hệ thống phân phối mạnh ở những thị trường truyền thống Công ty TNHH Nhà Máy Bia Việt Nam (Đơn vị Tiền Giang) là một đối thủ lớn, nguồn tài chính mạnh, đã và đang xây dựng kênh phân phối rộng khắp tại khu vực ĐBSCL, hoạt động nghiên cứu thị trường cũng được đầu tư mạnh Do đó, khi xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty SABECO Sông Hậu nên phát huy những thế mạnh của mình, cũng như chú trọng khắc phục những mặt còn hạn chế nhằm nâng cao tính cạnh tranh so với đối thủ trong thị trường truyền thống vốn có thị phần thương đối cao trên 50% trong khu vực.

Head Á Châu là hệ thống cửa hàng bán xe và dịch vụ do HONDA ủy nhiệm tại Cần Thơ Ngoài ra, Á Châu còn là nhà phân phối chính thức các sản phẩm Bia của Công ty TNHH Nhà Máy Bia Việt Nam đơn vị Tiền Giang tại Thành phố Cần Thơ gồm các loại bia: Heineken, Tiger, Bivina, Foster’s, Lague và BGI, có tổng kho trung chuyển tại số 76 đường 3/2 Quận Ninh Kiều, Thành phố Cần Thơ. 4.1.2.2 Phân tích đối thủ tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành kinh doanh nhưng có thể sẽ xuất hiện, ảnh hưởng tới ngành kinh doanh trong tương lai Việc xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới dẫn đến nguy cơ làm cho mức lợi nhuận của tổ chức có khả năng bị suy giảm do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành thị phần và các nguồn lực cần thiết Chúng ta cần nhận dạng các nguy cơ xuất hiện của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và có chiến lược hạn chế nguy cơ gia nhập ngành.

Hiện nay, sự phát triển và tìm kiếm kênh phân phối cho sản phẩm bia của đối thủ cạnh tranh (Đặc biệt là Công ty TNHH Nhà Máy Bia Việt Nam đơn vị Tiền Giang) trong khu vực ĐBSCL đã tạo xu hướng dễ hình thành các cơ sở phân phối nhỏ lẻ trong khu vực tạo nên nguy cơ gia nhập ngành và sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến ngành trong tương lai.

Công ty cần giữ vững và phát huy các lợi thế thuận lợi về hệ thống phân phối, có nhà máy sản xuất trong khu vực ĐBSCL, việc nghiên cứu, maketing trên quy mô lớn là hàng rào quan trọng ngăn cản sự gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.

Nguyên vật liệu chính dùng để sản xuất ra bia của Công ty là malt, gạo, hoa houblon Ngoài ra kết hợp với các nguyên liệu chính để tạo nên sản phẩm còn có nhiều loại nguyên vật liệu phụ khác như Caramen, bột trợ lọc, Vicant, xút, keo,…

CƠ SỞ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

Mục tiêu hoạt động của công ty 2016

- Tập trung giữ vững và phát triển mạnh ở thị trường truyền thống, sản xuất các sản phẩm đạt chất lượng cao, đa dạng hóa mặt hàng và dịch vụ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

- Là công ty đi tiên phong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại, quan tâm chặt chẽ đến chất lượng sản phẩm và môi trường Xây dựng cơ cấu công ty phù hợp với trình độ quản lý hiện đại, toàn diện trên toàn hệ thống công ty.

- Không ngừng tạo ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu đa dạng và khó tính của khách hàng với chất lượng tốt nhất, vì nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng. Hướng tới là xây dựng thương hiệu và tạo ra các sản phẩm có giá trị cao dành cho khách hàng ở phân khúc cao cạnh tranh với các sản phẩm mang thương hiệu mạnh trên thị trường.

- Năm 2016, Ban lãnh đạo Sabeco đề ra mục tiêu tập trung giữ vững và phát triển thị trường trong bối cảnh hội nhập sâu rộng, đặt ra mục tiêu doanh số trên35.000 tỷ Đồng thời, gia tăng tỷ trọng sản phẩm trong phân khúc cao cấp và đối tượng khách hàng trẻ, đảm bảo tiến độ nâng cấp sản phẩm về bao bì và dịch vụ đi kèm để tăng cường tính cạnh tranh Bên cạnh đó, tăng cường xuất khẩu ra thị trường nước ngoài, đẩy mạnh, hợp tác để xây dựng và phát triển thương hiệu BiaSài Gòn – Thương hiệu Bia Việt Nam tại thị trường các nước Mỹ, Tây Phi, Lào,Thái Lan, Trung Quốc, Nga

Các đặc điểm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

5.1.2.1 Các điểm mạnh của doanh nghiệp (S)

- Công ty có trụ sở chính đặt tại trung tâm thành phố, một vị trí thuận lợi trong việc quản lý, vận chuyển, cũng như các hoạt động thương mại.

- Có các nhà máy hoạt động theo tiêu chuẩn chất lượng nghiêm ngặt củaSABECO, với công suất khá ổn định, đảm bảo cung cấp đầy đủ số lượng cho khách hàng trong vùng.

- Công ty phân phối chủ yếu các mặt hàng Bia Sài Gòn có thương hiệu mạnh, uy tín và được khách hàng đánh giá cao trong nhiều năm qua.

- Có hệ thống phân phối khá mạnh, các chi nhánh hoạt động có hiệu quả.

- Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, nhiệt tình hỗ trợ khách hàng, luôn theo dõi và thu thập thông tin từ việc phản hồi của khách hàng nhằm cải thiện và đáp ứng tốt hơn những nhu cầu khách hàng.

- Hoạt động kinh doanh hiệu quả và thực hiện tốt công tác quản lý, doanh thu và lợi nhuận năm sau luôn cao hơn năm trước, và có xu hướng tăng trong các năm tiếp theo.

- Ban quản trị có năng lực, tham vọng và tầm nhìn.

5.1.2.2 Các điểm yếu của doanh nghiệp (W)

- Các chiến lược maketing chưa thật sự hiệu quả, thương hiệu SABECO chưa đi sâu vào lòng khách hàng, khách hàng thường biết đến tên sản phẩm hơn là thương hiệu SABECO, rất khó để phát triển sản phẩm mới.

- Chưa chủ động được nguồn nguyên liệu đầu vào trong sản xuất.

- Sản phẩm còn ở mức phổ thông chưa có những sản phẩm dành cho các phân khúc khách hàng cao cấp, có khả năng cạnh tranh mạnh.

5.1.2.3 Các cơ hội đối với doanh (O)

- Thu nhập của người dân tăng, đời sống được cải thiện, nhu cầu về sử dụng Bia, Rượu, Nước giải khát trong công việc, giao tiếp do đó cũng được tăng cao.

- Thị trường tiêu thụ Bia trong vùng có tốc độ tăng trưởng nhanh và khá ổn định.

- Khả năng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm Bia Sài Gòn cao.

- Khả năng thu hút vốn đầu tư trên quy mô rộng và khối lượng lớn thông qua việc niêm yết trên thị trường chứng khoán.

5.1.2.4 Các mối đe doạ đối với doanh nghiệp (T)

- Sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty liên doanh, công ty nước ngoài với các nhãn hiệu bia nổi tiếng thế giới.

- Giá nguyên vật liệu đầu vào tăng cao.

- Thuế tiêu thụ đặc biệt còn cao.

- Chi phí lao động tăng.

- Chênh lệch mức sống giữa nông thôn và thành thị.

XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

Xây dựng ma trận SWOT cho Công ty Thương mại Cổ phần SABECO Sông Hậu

Bảng 5.1 Ma trận SWOT của công ty SABECO Sông Hậu

SWOT Cơ hội (O) Đe doạ (T)

(O1) Nhu cầu sử dụng sản phầm bia tăng.

(O2) Thị trường tiêu thụ tăng trưởng, ổn định

(O3) Lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu.

(O4) Khả năng thu hút vốn cao.

(T1) Cạnh tranh với các hãng bia nổi tiếng. (T2) Giá nguyên liệu đầu vào tăng.

(T3) Thuế tiêu thụ đặc biệt cao.

(T4) Chi phí lao động tăng.

(T5) Chênh lệch mức sống thành thị và nông thôn. Điểm mạnh(S) Chiến lược SO Chiến lược ST

(S2) Sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượnh.

(S3) Thương hiệu mạnh uy tín.

(S4) Hệ thống phân phối mạnh.

(S5) Công nghệ và hệ thống sản xuất.

(S6) Khả năng tài chính mạnh.

(S7) Ban quản trị có năng lực, tầm nhìn.

=> Chiến lược thâm nhập thị trường:

=> Chiến lược phát triển sản phẩm:

=> Phát triển, cải tiến sản phẩm:

(S2) + (T2), (T3), (T4), (T5). Điểm yếu (W) Chiến lược WO Chiến lược WT

(W1) Chiến lược marketing chưa hiệu quả.

(W2) Chưa chủ động được nguồn nguyên liệu đầu vào.

(W3) Sản phẩm còn phổ thông chưa có sản phẩm dành cho khách hàng phân khúc cao.

Phân tích các chiến lược đã đề suất

Chiến lược thâm nhập thị trường: Công ty có một hệ thống phân phối rộng ở nhiều tỉnh trong vùng Điều này là một lợi thế lớn cho công ty, khi thị trường Bia trong vùng Đồng bằng Sông Cửu Long tăng trưởng nhanh Giúp cho công ty tiêu thụ được nhiều sản phẩm, tăng thị phần, tăng doanh thu và lợi nhuận Kinh tế phát triển, thu nhập người tiêu dùng tăng, nhu cầu tiêu dùng những sản phẩm Bia trong cuộc sống cũng tăng Do đó Công ty nên tận dụng khả năng tài chính, uy tín, để khai thác thị trường truyền thống nhằm chiếm lĩnh thị trường hiện có, chống xâm nhập ngành.

Chiến lược phát triển sản phẩm: Công ty có một thị phần lớn, thương hiệu uy tín, đây là một thế mạnh để công ty thu hút vốn từ các nhà đầu tư trên thị trường khi công ty niêm yết chứng khoán.Từ đó công ty có được nguồn vốn để mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư trang thiết bị hiện đại, nâng cao chất lượng sản phẩm, củng cố vị thế trong lòng người tiêu dùng để đưa ra thị trường sản phẩm mới mang thương hiệu riêng Ban quản trị của công ty có năng lực, có tham vọng và tầm nhìn, họ có thể nắm bắt được tình hình thị trường trong hiện tại và tương lai, hoạch định các chiến lược cụ thể Để có thể biết được nên đầu tư vào ngành nghề nào có lợi nhuận cao và không nên đầu tư vào ngành nào.

Nghiên cứu thị trường: Cạnh tranh là vấn đề không thể tránh khỏi của các doanh nghiệp, nhờ có thế mạnh là công ty có một dây chuyền sản xuất hiện đại, đầu tư nhiều cho việc nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới, vì thế công ty có thể tạo ra được sản phẩm có tính cạnh tranh cao Để tránh mất khách hàng, do không nắm bắt được sự thay đổi trong cách thức mua sắm, với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, nhiệt tình, cùng với tài chính ổn định công ty có thể tiến hành khảo sát, thăm dò ý kiến khách hàng Qua đó có thể nắm bắt được xu hướng tiêu dùng, từ đó đưa ra chiến lược phù hợp, đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn.

Chiến lược phát triển, cải tiến sản phẩm: Dựa vào tiềm lực hiện có của công ty, công ty đẩy mạnh sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí, giảm giá thành,tạo ra các sản phẩm có giá cả phù hợp với mọi người tiêu dùng từ thành thị đến nông thôn, giữ khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới và cả khách hàng của đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên Công ty không thiên về việc tạo ra các sản phẩm có giá cả thấp mà còn tập trung nghiên cứu tạo ra các sản phẩmBia cao cấp dành cho những phân khúc khách hàng cao.

Nghiên cứu thị trường: Các chiến lược Marketing của công ty vẫn chưa đạt được hiệu quả cao, vì thế công ty cần đẩy mạnh các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, giới thiệu các sản phẩm của mình đến người tiêu dùng, khi đó các sản phẩm của công ty mới theo kịp tốc độ tăng trưởng của thị trường, giúp công ty tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn.

Phát triển sản phẩm: Phần lớn nguyên liệu sản xuất bia công ty phải nhập khẩu từ nước ngoài, giá nguyên liệu thì tăng cao từng ngày vì thế SABECO hiện nay đã nghiên cứu và đã trồng thử Đại mạch (nguyên liệu chính để sản xuất Bia) ở các tỉnh phía Bắc và đã cho năng suất rất cao Điều này là một thông tin tốt cho các Công ty SABECO Sông Hậu được cung cấp nguyên liệu trực tiếp từ công ty mẹ trong việc sản xuất Giúp công ty làm chủ được nguồn nguyên liệu, giảm chi phí, giảm giá thành, tạo sức cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh.

+ Chiến lược của công ty từ sự kết hợp ma trận SWOT Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức: Mục đích của sự kết hợp này là nhằm tạo ra một sự cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp công ty sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, lấp dần những yếu kém và giảm bớt nguy cơ.

Công ty đã đưa ra sự kết hợp giữa Điểm mạnh (S) - Cơ hội (O) - Điểm yếu (W) - Thách thức (T) để đưa ra các chiến lược có thể lựa chọn dựa vào phân tích SWOT của công ty là chiến lược “Thâm nhập thị trường” và “chiến lược phát triển sản phẩm”: Dựa vào thị phần lớn, thương hiệu uy tín, sản phẩm có chất lượng cao, khi đời sống của người dân được cải thiện, thu nhập tăng lên, thì nhu cầu chi tiêu cho ăn uống cũng tăng, dựa vào những điểm mạnh đó công ty có thể chiếm lĩnh được thị trường, tiêu thụ được nhiều sản phẩm, làm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng thị phần ra trong thị trường truyền thống chống xâm nhập ngành - phòng thủ, tạo sức cạnh tranh lớn đối với các đối thủ cùng ngành.

Ma trận chiến lược chính

I 1.Phát triển thị trường 1 Phát triển thị trường II.

2.Thâm nhập thị trường 2 Thâm nhập thị trường

3.Phát triển sản phẩm 3 Phát triển sản phẩm

4.Hội nhập ngang 4 Hội nhập về phía trước

5.Loại bỏ 5 Hội nhập về phía sau

7 Đa dạng hoá đồng tâm

1 Đa dạng hoá đồng tiền 1 Đa dạng hoá hỗn hợp

2 Đa dạng hoá liên kết 2 Đa dạng hoá chiều ngang

Qua việc phân tích môi trường vi mô ta thấy Công ty có vị trí cạnh tranh mạnh và thị trường bia tăng trưởng nhanh liên tục qua các năm, do đó Công ty nằm ở góc phần tư thứ 2, công ty có thể áp dụng nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung, nhóm chiến lược tăng trưởng hội nhập và chiến lược đa dạng hóa tập trung Kết hợp với ma trận SWOT, những chiến lược hợp lý công ty có thể lựa chọn là: Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung Các chiến lược có thể xem xét là:

 Chiến lược thâm nhập thị trường :

- Ưu điểm : là một công ty kinh doanh phân phối chủ yếu là bia mang thương hiệu SABECO với thị phần lớn nhất trong vùng Đồng bằng Sông Cửu Long Với thương hiệu uy tín, chất lượng, sản phẩm có giá thành phù hợp với mức thu nhập của người dân Việt Nam Do đó công ty khai thác được điểm mạnh của mình, phát triển được quy mô sản xuất hiện tại

Với vị thế trên thị trường hiện nay, khi áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường không những công ty giữ vững chỗ đứng hiện tại mà còn tạo được hành

Thị trường tăng trưởng nhanh

Vị trí cạnh tranh mạnh

Thị trường tăng trưởng chậm

Vị trí cạnh tranh yếu lang phòng thủ vững chắc tránh được sự thâm nhập của các đối thủ cạnh tranh. Với nguồn lực hiện có, và là đơn vị của Công ty Cổ phần Bia - Rượu - NGK Sài Gòn có vị thế mạnh, SABECO Sông Hậu có đủ khả năng xây dựng một hệ thống Bia toàn diện theo tiêu chuẩn quốc tế, theo kịp với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và nhất là trong ngành công nghệ thực phẩm.

- Nhược điểm: Khi tập trung vào chiến lược trên có điểm yếu mà công ty cần nắm bắt được đó là bỏ qua những ngành có tiềm năng hiện nay như tài chính, công nghệ thông tin, công nghệ sinh học.

 Chiến lược phát triển sản phẩm:

- Ưu điểm: Nhu cầu của khách hàng luôn đa dạng và thay đổi Bên cạnh đó, với thu nhập ngày càng tăng cao người dân chi tiêu nhiều hơn với mong muốn giá trị thể hiện khi sử dụng sản phẩm cao hơn, dẫn đến việc hình thành những khách hàng ở phân khúc cao Do đó việc phát triển sản phẩm, tạo ra sản phẩm có giá trị cao đáp ứng nhu cầu những khách hàng ở phân khúc cao là rất cần thiết, đó sẽ là lợi thế cạnh tranh của công ty Tăng cường và giữ vững thị phần, uy tín thương hiệu thông qua việc cải tiến sản phẩm, mẫu mã,…

- Nhược điểm: Chi phí để nghiên cứu phát triển sản phẩm mới lớn, trong khi đó kết quả này chỉ thực sự đem lại hiệu quả kỳ vọng trong tương lai, do đó làm mất chi phí cơ hội vốn.

Ma trận lựa chọn chiến lược QSPM

Bảng 5.2 Ma trận lựa chọn chiến lược QSPM

Các yếu tố quan trọng Phân loại

Các chiến lược có thể thay thế Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm

Các yếu tố bên trong

Hoạt động nghiên cứu thị trường 3 4 12 4 12

Vị trí kinh doanh thuận lợi 4 4 16 3 12

Doanh thu và lợi nhuận ổn định 3 4 12 3 9

Lòng trung thành của khách hàng 3 4 12 - -

Các yếu tố bên ngoài

Lối sống, hành vi tiêu dùng thay đổi 4 3 12 4 16

Văn hoá các nhóm dân tộc 3 3 9 3 9

Tốc độ tăng trưởng kinh tế 3 4 12 4 12

Khách hàng la nam giới 4 3 12 2 8

(Nguồn: Việc chọn yếu tố và giá trị trong bảng được thu thập từ thăm dò ý kiến chuyên gia)

Qua ma trận QSPM, ta thấy tổng số điểm hấp dẫn chiến lược thâm nhập thị trường là 211 cao hơn so với số điểm hấp dẫn chiến lược phát triển thị trường là

172 Trên cơ sở tổng số điểm hấp dẫn của hai chiến lược và kết quả phân tích ma trận SWOT ta có thể chọn chiến lược “ thâm nhập thị trường ” cho Công ty SABECO Sông Hậu giai đoạn 2016 - 2020.

GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC VÀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC

Giải pháp về quản trị

5.3.1.1 Các mục tiêu hàng năm

 Trong thời gian thực hiện chiến lược giai đoạn 2016 - 2020, mục tiêu tăng doanh thu đạt 45%/năm trở lên, lợi nhuận 60%/năm trở lên.

 Dựa vào tốc độ tăng trưởng trung bình trong ba năm 2013 - 2015 về doanh thu là 6,35% và lợi nhuận sau thuế là 17% cùng với việc căn cứ vào tình hình thực tế, và những biến động của thị trường Công ty SABECO Sông Hậu đã đặt ra các chỉ tiêu về doanh thu là 11%/năm và lợi nhuận là 27%/năm với mức tăng trưởng ổn định trong giai đoạn 2016 - 2020, được ước tính như sau:

Bảng 5.3 Ước lượng doanh thu và lợi nhuận Công ty giai đoạn 2016 – 2020

(Đ n v : Tri u đ ng)ơn vị: Triệu đồng) ị: Triệu đồng) ệu đồng) ồng)

Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020

Lợi nhuận 4,331,075 5,500,465 6,985,590 8,871,699 5.3.1.2 Các giải pháp về công tác quản trị

Công tác quản trị tốt có ý nghĩa quan trọng trong việc thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, tạo nên sự hài hòa của một loạt các mối quan hệ giữa ban giám đốc công ty, hội đồng quản trị, nhân viên và cổ đông của công ty Từ đó, tạo nên định hướng và sự kiểm soát công ty Quản trị công ty tốt sẽ thúc đẩy hoạt động và tăng cường khả năng tiếp cận của công ty với các nguồn vốn bên ngoài, góp phần tích cực vào việc tăng cường giá trị công ty, giảm thiểu rủi ro, tăng cường đầu tư và phát triển bền vững cho doanh nghiệp và nền kinh tế.

Công ty cần thường xuyên giám sát và kiểm soát nhằm bảo đảm cho việc thực thi các kế hoạch kinh doanh phù hợp với lợi ích của các nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, môi trường và các cơ quan nhà nước Công khai và minh bạch thông tin; Xử lý mâu thuẫn quyền lợi giữa người quản lý cũng như các nhân viên trong công ty, hội đồng quản trị và cổ đông khác; Chính sách đãi ngộ với các nhà quản lý; Việc thực thi các điều khoản luật và hợp đồng. Định hướng phát triển doanh nghiệp bằng các mục tiêu, nhiệm vụ phù hợp với điều kiện thực tế của công ty, bằng những chỉ tiêu cụ thể cho từng thời gian,từng bộ phận của công ty Theo hướng tác động về mặt tổ chức, lãnh đạo công ty cần ban hành các văn bản quy định về quy mô, cơ cấu, điều lệ hoạt động, tiêu chuẩn nhằm thiết lập một tổ chức hoạt động có hiệu quả và xác định những mối quan hệ hoạt động giữa các bộ phận để có sự gắn kết trong hoạt động giữa các bộ phận Công ty cần đưa ra những chỉ thị, mệnh lệnh hành chính bắt buộc cấp dưới thực hiện những nhiệm vụ nhất định, hoặc hoạt động theo những phương hướng nhất định nhằm bảo đảm cho các bộ phận trong hệ thống hoạt động ăn khớp và đúng hướng trong thực hiện chiến lược.

Giải pháp về nghiên cứu – phát triển

Tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, để giữ vững vị thế cạnh tranh trên thị trường là điều không dễ Để nâng cao khả năng cạnh tranh ngoài hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ tổ chức, cần phải tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh, bên cạnh đó phải quan tâm đến những thay đổi trong nhu cầu, và thói quen mua sắm của khách hàng, từ đó có cơ sở đưa chiến lược cạnh tranh và phòng thủ kịp thời Do đó hoạt động nghiên cứu thị trường là hết sức cần thiết và quan trọng, công cụ hữu hiệu giúp công ty nắm bắt được những cơ hội và thách thức của môi trường kinh doanh thông qua tìm hiểu hiểu khách hàng đang cần gì, xu hướng tiêu dùng trong trong tương lai, và tìm hiểu đối thủ cạnh tranh: chiến lược giá, sự khác biệt trong hoạt động kinh doanh giữa công ty và đối thủ, số lượng và trình độ của nhân viên…Từ những thông tin trên công ty có thể điều chỉnh giá bán, các chương trình quảng cáo khuyến mãi để tạo sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh,tiếp cận thỏa mãn nhu cầu và xây dựng lòng trung thành của khách hàng.

Giải pháp về Marketing

Để hoạt động marketing thực sự hiệu quả nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm và khẳng định thương hiệu của của sản phẩm Bia Sài Gòn Công ty SABECO

Sông Hậu đã xây dựng chiến lược đồng bộ về thị trường mục tiêu, giá cả, hổ trợ quảng cáo,… Các hoạt động marketing của Công ty được đề xuất bao gồm:

- Thực hiện tiếp thị thường xuyên, liên tục duy trì, giữ vững mối quan hệ tốt với các khách hàng truyền thống Mở các chương trình khuyến mãi rộng rãi ở những đại lý trong các tỉnh.

- Công ty áp dụng chiến lược quảng cáo và hổ trợ quảng cáo để quảng bá thương hiệu như: Xây dựng website của Công ty, quảng trên các phương tiện thông tin đại chúng như báo, truyền hình và các tạp chí trong ngành, hoặc bằng các tặng phẩm mang thương hiệu của Công ty.

- Tiếp tục tham gia các hoạt động xã hội, hoạt động thể dục thể thao, hoạt động từ thiện,… nhằm nâng cao vị thế hình ảnh của Công ty trong cộng đồng các doanh nghiệp.

Giải pháp về tài chính – kế toán

Trong cơ cấu nguồn vốn của công ty nguồn vốn chủ sở hữu ngày càng chiếm tỷ trọng cao, vì vậy công ty có khả năng tự chủ trong vấn đề tài chính, hạn chế ảnh hưởng của nợ vay Tuy nhiên sử dụng nợ vay có ưu điểm giúp giảm được thuế thu nhập doanh nghiệp, hiện nay lãi suất trên thị trường dần ổn định và có thể giảm trong thời gian tới Do đó công ty nên xem xét tỷ lệ giữa nợ vay và vốn chủ sở hữu, nếu sử dụng nợ vay với tỷ lệ hợp lý hiệu quả kinh doanh sẽ tốt hơn

Giải pháp về nhân sự

Ban lãnh đạo công ty cùng với các phong ban và bộ phận quản lý nguồn nhân lực thực hiện việc lập kế hoạch nguồn nhân lực Việc này cần theo một quy trình rõ ràng gắn với các mục tiêu chiến lược của công ty Bộ phận quản lý nguồn nhân lực phân tích hiện trạng nguồn nhân lực về số lượng, chất lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, để hoàn thành công việc một cách tốt , để hoàn thành công việc một cách tốt nhất, phẩm chất cá nhân, mức độ nhiệt tình trong công việc.

Công tác dự báo cầu nhân lực: Dựa vào việc phân tích hiện trạng và dự định các công việc, các đề tài, dự án cần triển khai thực hiện trong năm tiếp theo để có thể đưa ra dự kiến cầu nhân lực. Để công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực được thực hiện tốt thì việc lập kế hoạch nguồn nhân lực phải luôn được thực hiện một cách nghiêm túc ở tất cả các đơn vị thành viên của công ty và phải có hệ thống thông tin thông suốt trong nội bộ công ty Các đơn vị sản xuất kinh doanh phải có báo cáo về tình hình nguồn nhân lực của đơn vị mình thường xuyên cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực chung của toàn công ty Có như vậy kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong việc thực thi chiến lược mới đem lại hiệu quả cao.

Giải pháp về đầu tư kỹ thuật công nghệ - hệ thống thông tin

Sự phát triển không ngừng của công nghệ buộc các công ty sản xuất phải luôn thay đổi cải tiến công nghệ nhằm gia tăng chất lượng năng suất và giảm thiểu chi phí Để đạt được điều này doanh nghiệp phải tham mưu cho công ty mẹ đầu tư không nhỏ cho các dự án nghiên cứu, mua sắm thay mới các dây chuyền sản xuất ở hai nhà máy hiện có tại Cần Thơ và Sóc Trăng, đào tạo lại nhân viên đủ trình độ vận hành những thiết bị tân tiến.

CHƯƠNG 6KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

KIẾN NGHỊ

Đối với công ty

Công ty cần đẩy mạnh các hoạt động marketing nhằm thu hút khách hàng mới, tăng sự trung thành của khách hàng hiện tại, tìm kiếm thị trường mới; Thành lập nhóm nghiên cứu thị trường nhằm theo dõi những diễn biến trong môi trường kinh doanh, nắm bắt những cơ hội, nguy cơ đối với công ty Tổ chức hội nghị khách hàng, lắng nghe ý kiến của khách hàng về sản phẩm, chất lượng phục vụ…của công ty Qua đó, công ty có thể nắm bắt được nhu cầu, mong muốn thực tế của khách hàng, cũng như khắc phục những hạn chế, thiếu sót để phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, nâng cao khả năng cạnh tranh; Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên, nhằm nâng cao chất lượng và năng suất lao động của nhân viên Bên cạnh đó, công ty có những phần thưởng hợp lý nhằm khuyến khích, động viên tinh thần làm việc của nhân viên.

Đối với nhà nước

Có chính sách hỗ trợ vốn, chính sách thuế và lãi suất ưu đãi đối với các doanh nghiệp Tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiếp cận vốn vay, mở rộng quy mô kinh doanh Khuyến khích, hỗ trợ công ty trong nước ứng dụng công nghệ vào hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt ứng dụng công nghệ thông tin trong giao dịch trực tuyến, giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường, tiết kiệm chi phí hoạt động…Hoàn thiện cơ sở hạ tầng, hệ thống giao thông thuận lợi tạo điều kiện cho công ty hoạt động, giao dịch, vận chuyển dễ dàng và tiết kiệm thời gian và chi phí hơn Có chính sách, biện pháp liên kết giữa doanh nghiệp, tổ chức và các trường đào tạo, dạy nghề đảm bảo cân bằng giữa cung cầu và cầu lao động, cung ứng nguồn lao động có trình độ và tay nghề Qua đây có thể đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực có tay nghề của doanh nghiệp hiện nay và giải quyết vấn đề việc làm cho người lao động, giảm tỷ lệ thất nghiệp của xã hội.