NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY PHẦN DƯỢC-VẬT TƯ Y TẾ THANH HÓA

Một trong những yếu tố thành công của bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào đó chính là chất lượng nguồn nhân lực (NNL). Yếu tố này tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm, nhưng hiệu quả sử dụng NNL là nhân tố quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức hay doanh nghiệp, nó có vai trò lớn đối với việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, dịch vụ và hiệu quả sản xuất kinh doanh (SXKD). Đặc biệt, khi nền sản xuất phát triển dựa trên cơ sở đổi mới công nghệ thì vai trò của yếu tố NNL ngày càng trở nên quan trọng, vì chỉ có lực lượng lao động chất lượng cao mới có khả năng tiếp thu và áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, sử dụng có hiệu quả mọi nguồn lực khác của tổ chức đó. Nhận thức được vấn đề đó, hiện nay các quốc gia cũng như các doanh nghiệp luôn xem việc nâng cao chất lượng NNL là một chiến lược nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình. Công ty Cổ phần (CP) Dược - Vật tư Y tế Thanh Hóa, tiền thân là Quốc doanh Dược phẩm Thanh Hóa, được thành lập ngày 10/4/1961 theo QĐ 760/TCCB-QĐ của UBHC Tỉnh Thanh Hóa. Ngày 01/12/2002, Công ty CP hóa thành Công ty CP Dược - Vật tư Y tế Thanh Hóa. Hiện nay, Công ty là một trong 10 doanh nghiệp Dược hàng đầu của cả nước. Việc đổi mới đội ngũ lao động hay bổ sung lực lượng lao động thường xuyên diễn ra. Việc thay đổi NNL chủ yếu tập trung ở những lao động trẻ, lao động giỏi, những người này thích thay đổi môi trường làm việc, chính điều này thật sự gây khó khăn cho Công ty trong việc giữ chân người tài và sử dụng có hiệu quả NNL. Ngày nay, mức độ cạnh tranh của sản phẩm Dược - Vật tư Y tế càng diễn ra gay gắt, nhất là sau khi nước ta gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO). Thuế suất nhập khẩu các mặt hàng ngày càng giảm, hàng hóa nhập khẩu ngày càng nhiều. Các doanh nghiệp sản xuất Dược - Vật tư Y tế trong nước cũng không ngừng đổi mới để nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu và kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực, được cácđồng tác giả cho phép sử dụng và chưa từng được công bố trong bất kỳ một côngtrình nào khác

Tác giả luận văn

Hoàng Văn Tú

LỜI CẢM ƠN

Với lòng biết ơn sâu sắc, tôi xin chân thành cảm ơn Trường Đại học Kinh tếHuế, Nhà xuất bản Thanh Hóa đã tạo điều kiện cho tôi được tham gia và hoàn thànhkhóa đào tạo Thạc sĩ Quản trị kinh doanh này

Tôi xin chân thành cảm ơn Phòng NCKH - HTQT - ĐTSĐH - Đại học Kinhtế Huế đã giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu khoa học tạitrường

Xin cảm ơn tất cả quý Thầy, Cô đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ tôi trong quátrình học tập, nghiên cứu và đặc biệt xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS TS.Nguyễn Văn Phát, người Thầy đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi rất nhiều trongsuốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Xin cảm ơn Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc, các phòng, ban, nhà máy,xưởng, các chi nhánh Công ty Cổ phần Dược - Vật tư Y tế Thanh Hóa đã nhiệt tìnhgiúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi trong quá trình thực tập nghiên cứu đề tài

Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do năng lực và kinh nghiệm còn nhiều hạnchế nên chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót trong luận văn này Mong nhậnđược những đóng góp quý báu của quý Thầy, Cô, các bạn đồng nghiệp để luận vănnày có giá trị thực tiễn

Xin chân thành cảm ơn

Huế, tháng 4 năm 2014

Tác giả luận văn

Hoàng Văn Tú

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên: HOÀNG VĂN TÚ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh; Niên khóa: 2012 - 2014

Người hướng dẫn khoa học: PGS TS NGUYỄN VĂN PHÁT

Tên đề tài: NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC - VẬT TƯ Y TẾ THANH HÓA

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế thị trường và xu thế toàn cầu hóa hiện nay đã mở ra cho các doanhnghiệp nhiều cơ hội phát triển Tuy nhiên, nó cũng tạo ra áp lực cạnh tranh ngày cànggay gắt Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần có nhiều giải pháp Trong đó, nângcao chất lượng nguồn nhân lực là giải pháp cấp thiết, giữ vai trò quyết định đến sự

“sống còn và phát triển” của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đầy khắcnghiệt hiện nay

Xuất phát từ nhận thức trên, tôi nghiên cứu đề tài: “NÂNG CAO CHẤTLƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC - VẬT TƯ Y

TẾ THANH HÓA”

2 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu của luận văn là: Phương pháp nghiên cứu tổngquan lý luận, tổng hợp tài liệu, số liệu sơ cấp, số liệu thứ cấp, xử lý số liệu bằngphần mềm EXCEL và SPSS; Phương pháp thống kê mô tả; Phương pháp phân tíchdữ liệu chuỗi thời gian; Phương pháp so sánh; Phương pháp phân tổ thống kê

3 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn

Kết quả nghiên cứu thực trạng chất lượng NNL của Công ty cho thấy: Côngtác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (NNL) của Công ty còn những hạn chếnhư: Lao động quản lý chưa đáp ứng được yêu cầu công việc; Bố trí, sắp xếp và sửdụng NNL tại Công ty còn bất cập; Công tác đào tạo, bồi dưỡng còn hạn chế; Chưaxây dựng kế hoạch nâng cao chất lượng NNL Bên cạnh đó, chỉ ra một số yếu tốảnh hưởng đến công tác nâng cao chất lượng NNL của Công ty Trên cơ sở đó đềxuất 4 nhóm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty trongthời gian tới

CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG ĐỀ TÀI

BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

BHYT Bảo hiểm Y tế

CBCNV Cán bộ công nhân viên

ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông

GMP Good Manufacturing Practice: Thực hành sản xuất tốt

GLP Good Labouratory Practice: Hệ thống an toàn chất lượng

phòng thí nghiệm GSP Good Storage Practice: Thực hành bảo quản thuốc tốt

HĐQT Hội đồng quản trị

ISO Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá

ISO 9001 Tiêu chuẩn của ISO về hệ thống quản lý chất lượng

QMR/EMR Đại diện lãnh đạo về chất lượng/môi trường

SXKD Sản xuất kinh doanh

TC-HC Tổ chức hành chính

THEPHACO Công ty cổ phần Dược - Vật tư Y tế Thanh Hóa

VTYT Vật tư Y tế

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Mô tả phân tích công việc 11

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty 50

Sơ đồ 2.2: Các bước của quá trình tuyển dụng lao động 71

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ tóm tắt quy trình nghiên cứu 89

PHẦN PHẦN MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Một trong những yếu tố thành công của bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào

đó chính là chất lượng nguồn nhân lực (NNL) Yếu tố này tuy không trực tiếp tạo rasản phẩm, nhưng hiệu quả sử dụng NNL là nhân tố quan trọng quyết định đến sựtồn tại và phát triển của tổ chức hay doanh nghiệp, nó có vai trò lớn đối với việcnâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, dịch vụ và hiệu quả sản xuấtkinh doanh (SXKD)

Đặc biệt, khi nền sản xuất phát triển dựa trên cơ sở đổi mới công nghệ thì vaitrò của yếu tố NNL ngày càng trở nên quan trọng, vì chỉ có lực lượng lao động chấtlượng cao mới có khả năng tiếp thu và áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, sử dụng cóhiệu quả mọi nguồn lực khác của tổ chức đó Nhận thức được vấn đề đó, hiện nay cácquốc gia cũng như các doanh nghiệp luôn xem việc nâng cao chất lượng NNL là mộtchiến lược nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình

Công ty Cổ phần (CP) Dược - Vật tư Y tế Thanh Hóa, tiền thân là Quốc doanhDược phẩm Thanh Hóa, được thành lập ngày 10/4/1961 theo QĐ 760/TCCB-QĐ củaUBHC Tỉnh Thanh Hóa Ngày 01/12/2002, Công ty CP hóa thành Công ty CP Dược

- Vật tư Y tế Thanh Hóa Hiện nay, Công ty là một trong 10 doanh nghiệp Dượchàng đầu của cả nước Việc đổi mới đội ngũ lao động hay bổ sung lực lượng laođộng thường xuyên diễn ra Việc thay đổi NNL chủ yếu tập trung ở những lao độngtrẻ, lao động giỏi, những người này thích thay đổi môi trường làm việc, chính điềunày thật sự gây khó khăn cho Công ty trong việc giữ chân người tài và sử dụng cóhiệu quả NNL

Ngày nay, mức độ cạnh tranh của sản phẩm Dược - Vật tư Y tế càng diễn ragay gắt, nhất là sau khi nước ta gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO) Thuếsuất nhập khẩu các mặt hàng ngày càng giảm, hàng hóa nhập khẩu ngày càng nhiều.Các doanh nghiệp sản xuất Dược - Vật tư Y tế trong nước cũng không ngừng đổimới để nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm

Để đáp ứng được các yêu cầu đặt ra trong điều kiện mới và duy trì được tốc độphát triển, nâng cao hiệu quả SXKD, Công ty CP Dược - Vật tư Y tế Thanh Hóa đã đề

ra các chiến lược, chính sách, kế hoạch phát triển và để thực hiện các chiến lược, chínhsách, kế hoạch đạt kết quả tốt thì một trong những nội dung quan trọng mà Công ty cầnsớm thực hiện đó là nâng cao chất lượng NNL của Công ty

Xuất phát từ thực tế, sự cần thiết đó, tôi đã lựa chọn vấn đề: “Nâng cao chất

lượng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dược - Vật tư Y tế Thanh Hóa”

làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ của mình

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

2.1 Mục tiêu tổng quát

Xác lập hệ thống các giải pháp khả thi để nâng cao chất lượng NNL củaCông ty CP Dược - Vật tư Y tế Thanh Hóa trong giai đoạn 2014-2018

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về NNL và nâng cao chất lượng NNL

- Đánh giá thực trạng công tác nâng cao chất lượng NNL của Công ty CPDược - Vật tư Y tế Thanh Hóa, với các nội dung: hoạch định NNL; tuyển dụng, bốtrí công việc; đào tạo bồi dưỡng; khen thưởng, kỷ luật; tiền lương, thưởng và tácđộng của nâng cao chất lượng NNL tới hiệu quả SXKD của Công ty

- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng NNL của Công ty CPDược - Vật tư Y tế Thanh Hóa trong thời gian đến

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là NNL và vấn đề nâng cao

chất lượng NNL của Công ty CP Dược - Vật tư Y tế Thanh Hóa, các đặc điểm vàgiải pháp nâng cao chất lượng NNL

- Phạm vi nghiên cứu: Những vấn đề tổ chức, quản lý và sử dụng NNL ở

phạm vi vi mô, tức là một doanh nghiệp cụ thể, ở đây là Công ty CP Dược - Vật tư

Y tế Thanh Hóa

Luận văn đề cập đến những vấn đề cơ bản trong công tác nâng cao chất lượngNNL tại Công ty như hoạch định NNL, tuyển dụng lao động, bố trí và sử dụng laođộng, đào tạo, đánh giá quá trình lao động và trả lương

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Để nghiên cứu đề tài này, tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

Để có số liệu nghiên cứu, đánh giá rút ra những kết luận và đề xuất các giảipháp nâng cao chất lượng NNL của Công ty CP Dược - Vật tư Y tế Thanh Hóa,luận văn sử dụng các phương pháp thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp:

+ Số liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp điều tra chọn mẫu ngẫu nhiên có

điều kiện Số liệu được thu thập trên cơ sở tiến hành điều tra cán bộ công nhân viên(CBCNV) đang làm việc tại Công ty, những vấn đề về nâng cao chất lượng NNLhiện tại của Công ty liên quan đến mục đích và nội dung nghiên cứu Nội dung điềutra là những vấn đề về: Bố trí lao động, chất lượng công việc, lao động, quản lý,công tác đào tạo, mức lương hiện tại, khen thưởng, kỷ luật, những mong muốn củangười lao động

+ Số liệu thứ cấp: Là số liệu trong các báo cáo của Công ty đã được công bố

như các báo cáo tổng kết hàng năm của Công ty, của ngành dược, hồ sơ NNL củaCông ty và các kết quả nghiên cứu của các đề tài khoa học trong và ngoài ngành đã

có trước đây để tăng tính đối chứng trong việc rút ra những nhận xét, kết luận cũngnhư đưa ra các giải pháp Các nguồn số liệu đó được kế thừa biện chứng trong luậnvăn và được chỉ rõ nguồn gốc

4.2 Phương pháp xử lý, tổng hợp và phân tích số liệu

Kết quả điều tra được xử lý, tổng hợp và phân tích theo các phương pháp:

- Phương pháp nghiên cứu tổng quan lý luận, tổng hợp tài liệu;

- Phương pháp phân tổ thống kê;

- Phương pháp so sánh;

- Phương pháp toán kinh tế phân tích nhân tố, phân tích hồi quy;

- Phương pháp hạch toán kinh tế

- Phương pháp phân tích dữ liệu chuỗi thời gian;

- Phương pháp thống kê mô tả;

- Phân tích trên máy vi tính dựa trên phần mềm ứng dụng Excel và SPSS

Qua việc sử dụng phần mềm này, chúng tôi sẽ nghiên cứu xử lý và phân tíchkết quả từ số liệu điều tra như khảo sát phân phối của các biến

5 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Với đối tượng và phạm vi nghiên cứu như trên đã nêu, ngoài phần mở đầu;kết luận, kiến nghị, phụ lục; nội dung chính của luận văn được chia thành 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về nguồn nhân lực và nâng caochất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phầnDược - Vật tư Y tế Thanh Hóa

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cổphần Dược - Vật tư Y tế Thanh Hóa

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Một số khái niệm

1.1.1.1 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm

việc trong tổ chức đó[17] Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ

sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêunhất định Mỗi con người cụ thể sẽ đảm nhiệm một chức vụ hay vị trí công tác nào

đó trong tổ chức Ở doanh nghiệp, NNL là một nguồn tài nguyên quý giá và quantrọng nhất Bởi vì, các nguồn lực vốn có dồi dào; máy móc thiết bị có tân tiến hiệnđại đến mấy nhưng không có sự tác động của bàn tay và trí óc của con người thì cácnguồn lực đó cũng không thể phát huy được tác dụng Thông thường, NNL cũng làmột lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định

Hoạt động SXKD của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố đầu vào: Nguyên vậtliệu, lao động, thiết bị, kỹ năng quản lý; qua một quá trình SXKD biến đổi đầu ra làhàng hóa, dịch vụ Yếu tố con người có ảnh hưởng quyết định đến trình độ quản lý vàtrình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh; con người là yếu tố năng động nhất, tích cựcnhất của mọi quá trình SXKD Con người trở thành nguồn lực quan trọng nhất củadoanh nghiệp, bên cạnh các nguồn lực khác là tài chính, công nghệ…

1.1.1.2 Chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực thểhiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân

lực Chất lượng nguồn nhân lực không những là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát triểnkinh tế, mà còn là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát triển về mặt đời sống xã hội, bởi

lẽ chất lượng NNL cao sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ hơn với tư cách không chỉ làmột nguồn lực của sự phát triển mà còn thể hiện mức độ văn minh của một xã hộinhất định

1.1.1.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Trên thực tế, có nhiều cách tiếp cận khác nhau về nâng cao chất lượng NNL.Tuy nhiên với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thìnâng cao chất lượng NNL bao gồm việc tổ chức, hoạch định, chỉ huy và kiểm soátcác hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, đào tạo nâng cao và phát triển nhân lực để cóthể đáp ứng được các mục tiêu của tổ chức đó

Nghiên cứu sâu về công tác nâng cao chất lượng NNL, người ta có thể hiểunâng cao chất lượng NNL là việc tuyển chọn, duy trì, đào tạo, phát triển, sử dụng,động viên và cung cấp tiện nghi cho NNL thông qua tổ chức của nó

Song dù tiếp cận ở góc độ nào thì nâng cao chất lượng NNL vẫn là “tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của một tổ chức

về mặt số lượng cũng như chất lượng, khai thác hợp lý và có hiệu quả nhất năng lực,

sở trường của người lao động, nhằm bảo đảm thực hiện các mục tiêu của doanh

nghiệp”[18].

1.1.2 Mục tiêu của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

- Mục tiêu kinh tế: Nâng cao chất lượng NNL nhằm mục đích sử dụng cóhiệu quả nhất sức lao động, tăng năng suất lao động Thông qua đó để tăng hiệu quảkinh tế, tạo tích luỹ cho doanh nghiệp, thoả mãn nhu cầu trang trải các chi phí, táisản xuất giản đơn và mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình Ở tầm vĩ mô,nâng cao chất lượng NNL tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân, tạo tích luỹ choNhà nước phát triển kinh tế xã hội

- Mục tiêu xã hội: Nâng cao chất lượng NNL tạo công ăn việc làm, giáo dục,động viên người lao động phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội, làm trong sạch môitrường xã hội.

- Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: Nâng cao chất lượng NNL là mộtlĩnh vực của quản trị doanh nghiệp và cũng là một phương tiện để khai thác và sửdụng có hiệu quả nguồn nội lực, đáp ứng yêu cầu về sự thống nhất và tính hiệu lựccủa bộ máy thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.3 Tầm quan trọng của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu công tácnâng cao chất lượng NNL, nâng cao chất lượng NNL gắn liền với tổ chức, với việc sắpxếp con người vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức, để đảm bảo cho quátrình hoạt động có hiệu quả của doanh nghiệp, cả trong hiện tại và tương lai Nâng caochất lượng NNL thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại của một tổ chức

Ngày nay, nâng cao chất lượng NNL có tầm quan trọng tăng lên vì:

- Sự cạnh tranh trên thị trường diễn ra ngày càng gay gắt buộc các doanhnghiệp phải không ngừng cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọnnhẹ, năng động, hiệu quả, trong đó yếu tố con người là quyết định Vì vậy, việctìm đúng người phù hợp để giao đúng việc là vấn đề quan tâm hàng đầu của cácdoanh nghiệp

- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế “mở”buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo,điều động NNL đang là vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị

- Nghiên cứu nâng cao chất lượng NNL giúp cho các nhà quản trị biết cáchđặt câu hỏi, lắng nghe tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách nhạy cảm vớinhu cầu của nhân viên và biết cách đánh giá nhân viên tốt hơn Đồng thời, thôngqua đó biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được sai lầm trongtuyển dụng và sử dụng lao động, thu hút người tài nâng cao chất lượng công việc

mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.[17]

1.1.4 Chức năng của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Hoạt động SXKD ngày càng đặt ra cho công tác nâng cao chất lượng NNLnhiều vấn đề cần phải giải quyết Đó là, việc đối phó với những thay đổi của môitrường kinh doanh, những biến đổi không ngừng của thị trường lao động, nhữngthay đổi của pháp luật lao động…

Tuy nhiên, xét về tổng thể cũng có thể phân chia các hoạt động của công tácnâng cao chất lượng NNL theo 3 nhóm chức năng chủ yếu như sau:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm này chú trọng đến vấn đềđảm bảo có đủ nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.Để thực hiện được chức năng này, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạchSXKD, dịch vụ và thực trạng sử dụng nhân viên của mình để xác định công việcnào cần tuyển thêm người Việc thực hiện quá trình phân tích sẽ cho biết doanhnghiệp cần tuyển bao nhiêu, ở bộ phận nào với những phẩm chất gì Vì vậy, nhómchức năng thu hút NNL thường có các hoạt động: Dự báo và hoạch định NNL, phântích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin vềNNL của doanh nghiệp

- Nhóm chức năng đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Nhóm chứcnăng này chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viêntrong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt côngviệc được giao, đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các nănglực cá nhân Nhóm chức năng đào tạo nâng cao chất lượng thường thực hiện các hoạtđộng: bồi dưỡng, nâng cao trình độ lành nghề, cập nhật các kiến thức quản lý, kỹ thuậtcông nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ nghiệp vụ chuyên môn

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọngđến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong doanh nghiệp Nhóm này gồm

có 2 chức năng: Kích thích, động viên nhân viên và quan hệ lao động trong doanhnghiệp

+ Chức năng kích thích, động viên: Liên quan đến chính sách và các hoạtđộng nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăngsay, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao

+ Chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt động nhằm hoànthiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc Việc giải quyết tốtchức năng quan hệ lao động sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo được không khí tâmlý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, đồng thời làm cho nhân viên thoả mãn

với công việc và doanh nghiệp.[18]

1.2 NHỮNG NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định NNL là một tiến trình của công tác nâng cao chất lượng NNL,bao gồm phân tích nhu cầu NNL cũng như chất lượng NNL cần thiết cho hoạt độngcủa doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ nhất định Muốn có NNL đáp ứng được mục tiêuphải hoạch định ngắn và dài hạn Việc hoạch định NNL cần áp dụng phương pháptiếp cận hệ thống mở, nghĩa là nó luôn có mối quan hệ giữa môi trường bên trongdoanh nghiệp như: Các nhiệm vụ kế hoạch SXKD, cung cầu lao động trong doanhnghiệp, tổ chức quản lý, các chế độ chính sách, khen thưởng kỷ luật, đào tạo, đánhgiá công việc… Đồng thời, phải tính đến những tác động của môi trường bên ngoàidoanh nghiệp như: Trình độ học vấn của xã hội, quan hệ cung cầu trên thị trường laođộng, điều kiện kinh tế, các đối thủ cạnh tranh, trình độ phát triển của khoa học kỹ

thuật,…[15]

Hoạch định NNL thường được chia làm 4 bước sau:

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo về NNL phải xét đến sản phẩm và dịch vụ

của doanh nghiệp Sau đó đến doanh thu; Sản lượng sản xuất và cuối cùng là lựclượng lao động cần thiết Để thực bước này, cần tính đến các yếu tố: Kế hoạchSXKD của Công ty; Sự biến động về lao động (thuyên chuyển công tác, nghỉ hưu,

…); Số người thay thế dự kiến; Nguồn tài chính có sẵn; Chất lượng và nhân cáchcủa NNL Trong quá trình dự báo nhu cầu về NNL, cần phải dự báo khả năng cósẵn trong doanh nghiệp trước khi tìm từ nguồn bên ngoài

Bước 2: Đề ra các chính sách: Sau khi phân tích, đối chiếu giữa nhu cầu và

khả năng của doanh nghiệp sẽ dẫn đến tình huống: Thừa hoặc thiếu NNL Nếu

doanh nghiệp thừa NNL, có nên giữ chính sách cũ hay sắp xếp lại Trong trườnghợp thiếu NNL, doanh nghiệp có chính sách và hành động như thế nào Cả haitrường hợp trên cần phải cân nhắc cho phù hợp với tình hình tài chính của doanhnghiệp.

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch:

- Trong trường hợp thiếu NNL, doanh nghiệp cần thực hiện chương trìnhsắp xếp lại NNL theo quy trình: Thuyên chuyển, thăng chức và tuyển chọn NNLtừ bên ngoài

- Trong trường thừa NNL, cần phải sử dụng biện pháp: Hạn chế tuyển dụng,giảm giờ lao động, cho nghỉ hưu sớm, cho nghỉ việc tạm thời

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá: Việc kiểm tra đánh giá không những là một

giai đoạn của nâng cao chất lượng NNL mà trong mỗi giai đoạn phải thường xuyênkiểm tra xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay

không để rút kinh nghiệm và có những điều chỉnh kịp thời.[17]

1.2.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách cóhệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chứcnhằm làm rõ bản chất của từng công việc Từ đó làm rõ ở từng công việc cụ thểngười lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt độngnày như thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mốiquan hệ nào khi thực hiện và điều kiện làm việc cụ thể; những yêu cầu kiến thức kỹnăng mà người lao động cần có để thực hiện công việc Nghĩa là, phân tích côngviệc là một quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin liên quan đến bản chấtcủa từng công việc cụ thể Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liênquan đến công việc và các kỹ năng kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc Đâycũng là quá trình xác định sự khác biệt của một công việc này với công việc khác

Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu vềtrình độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữliệu thu thập được trong quá trình phân tích công việc

- Ý nghĩa của phân tích công việc:

Một là: Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc

điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiệnnhư thế nào và tại sao; các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khithực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thựchiện công việc Ðặc biệt phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổchức, doanh nghiệp mới thành lập hay đang cần cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổchức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả SXKD

Sơ đồ 1.1: Mô tả phân tích công việc

Hai là: Từ phân tích công việc cho phép xác định nội dung, chương trình đào

tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ nhân lực nhằm giúp họ có đủ khả năng đáp ứngyêu cầu nhiệm vụ được giao

Ba là: Phân tích công việc cho phép đánh giá những yếu tố có hại cho sức khoẻ,

tạo ra cơ sở để xác định các điều kiện cần thiết để khắc phục, loại trừ những ảnh hưởng

có hại, cung cấp trang thiết bị bảo hộ lao động cần thiết cho người lao động

Bốn là: Phân tích công việc tạo ra các thông tin cơ sở không thể thiếu để tính

toán thù lao, hiệu quả, thành tích của người lao động khi tiến hành công việc.[15]

Phân tích công việc

Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc

Đánh giá

năng lực thực hiện của nhân viên

Đánh giá

công việc

Trả công, khen thưởng nhân viên

- Phân tích công việc được thể hiện qua trả lời các câu hỏi sau:

Nhân viên thực hiện những công việc gì?; Khi nào công việc được hoàn tất?;Công việc được thực hiện ở đâu?; Nhân viên thực hiện công việc đó như thế nào?;Tại sao phải thực hiện công việc đó?; Để thực hiện công việc đó phải hội tụ đủ cáctiêu chuẩn về phẩm chất và trình độ nào?

- Nội dung của phân tích công việc:

+ Quá trình thực hiện phân tích công việc thường gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình

thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,

các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộphận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện

phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiệnphân tích các công việc tương tự nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích

công việc Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thuthập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thểsử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việcsau đây: Phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát…

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin

thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầyđủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có tráchnhiệm giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bản mô tả tiêu chuẩn công việc.

+ Các thông tin cần thu thập cho phân tích công việc

Để phân tích công việc được chính xác, cần phải thu thập thông tin sau đây:

* Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạtđộng của doanh nghiệp, chế độ, chính sách, tiền lương, khen thưởng, kỷ luật, các

yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự cố gắng về thể lực, những rủi ro khó tránh,sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làm việc

* Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việcnhư các phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cáchthức làm việc với khách hàng…

* Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần cónhư trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời,ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần cókhi thực hiện công việc

* Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như sốlượng, chủng loại, quy trình kỹ thuật và các tính năng tác dụng của các trang thiết bị

kỹ thuật, cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc

* Thông tin về các tiêu chuẩn mẩu trong thực hiện công việc đối với nhânviên, bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả công việc

+ Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

Có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc, nó tuỳthuộc vào từng loại thông tin thu thập và tuỳ theo từng doanh nghiệp Sau đây làmột số phương pháp phổ biến:

* Bảng câu hỏi: Phương pháp này được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhấtđể thu thập thông tin phân tích công việc Theo phương pháp này, cấp quản trị gửi chocác nhân viên những bảng câu hỏi đã chuẩn bị sẵn, trừ cấp điều hành Trong bảng câuhỏi này, ngoài tên, tuổi, phòng ban, chức vụ, công nhân phải mô tả toàn bộ các nhiệmvụ hoặc mục đích của công việc, khối lượng hoặc số lượng sản phẩm Tuy nhiên,phương pháp này có trở ngại và hạn chế là công nhân có thể không thích điền vàonhững bảng câu hỏi một cách chi tiết và vì thế sẽ không trả lời câu hỏi đầy đủ Ngoài

ra, công nhân cũng như nhà điều hành không có nhiều thời gian để xử lý bảng câu hỏi

* Quan sát tại nơi làm việc: Phương pháp này được sử dụng chủ yếu đối với

các công việc đòi hỏi kỹ năng bằng tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất.Đối với các công việc bằng trí óc thì phương pháp này là không đủ Quan sát tại nơi

làm việc cho phép nhà phân tích chỉ ra đầy đủ các chi tiết về thời gian, mức độthường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, thông tin về điều kiện làm việc củacác máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc Tuy nhiên,phương pháp quan sát có thể cung cấp những thông tin thiếu chính xác do gặp phảivấn đề về tâm lý của nhân viên khi biết mình bị quan sát.

* Phỏng vấn: Phỏng vấn có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhómnhân viên hoặc với nhà quản trị Phương pháp này rất hữu hiệu khi mục đích củaphân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện từngcông việc của nhân viên, xác định nhu cầu cần đào tạo và xác định giá trị của côngviệc Phỏng vấn cho phép phát hiện nhiều thông tin về hoạt động và các mối quan hệtrong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra Nhược điểmcủa phương pháp này là người được phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệchhoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi, do suy nghĩ rằng có thể sẽ có sự thay đổi

cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế, nâng cao định mức Thêm vào đó, phỏng vấn đòihỏi cán bộ thu thập thông tin tốn nhiều thời gian làm việc đối với từng nhân viên

* Phương pháp ghi chép nhật ký: Trong một số trường hợp, người thu thập

thông tin yêu cầu nhân viên ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày trong một cuốn

sổ Nhờ đó mà vấn đề nhân viên phóng đại tầm quan trọng của công việc mình làm Ởcác phương pháp trước sẽ giải quyết được do thu thập thông tin theo thực tế Nhượcđiểm của phương pháp này là việc ghi chép khó đảm bảo được liên tục và nhất quán

* Bảng danh sách kiểm tra: Đây là danh sách các mục có liên quan đến công

việc Thường cá nhân đảm nhận công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của họ đượcyêu cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang cần kiểm tra haykhông Danh sách kiểm tra rất hữu dụng vì các cá nhân rất dễ trả lời

* Phối hợp các phương pháp: Thông thường, các nhà phân tích không dùng một

phương pháp đơn thuần, họ thường phối hợp các phương pháp với nhau Chẳng hạn,muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính, họ có thể sử dụng bảng câu hỏiphối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm Khi nghiên cứu các công việc sản xuất, họdùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với phương pháp quan sát

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai loại tài liệu cơ bản là bản mô tảcông việc và bản tiêu chuẩn công việc

+ Bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc là văn bản viết giải thích các chức năng, nhiệm vụ, trách

nhiệm, các điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.

Bản mô tả công việc giúp chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của côngviệc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

Trên thực tế, do khác nhau về quy mô, về khả năng trang bị cơ sở vật chất,về trình độ và cách thức tổ chức và mục đích phân công công việc của từng Công

ty, nên thường không có một biểu mẫu chung cho Bản mô tả công việc trong Công

ty Tuy nhiên, nội dung chính của các bản mô tả công việc thường gồm:

* Nhận diện công việc: Tên, mã số, cấp bậc, nhân viên thực hiện, cấp quảntrị giám sát tình hình thực hiện công việc, mức tiền lương chi trả

* Tóm tắt về nhiệm vụ và trách nhiệm: Mô tả tóm tắt thực chất công việc đólà gì? Các mối quan hệ trong quá trình công việc; Chức năng và nhiệm vụ của côngviệc; Quyền hạn của người thực hiện công việc; Các tiêu chuẩn đánh giá người thựchiện công việc: số lượng sản phẩm mà người đó phải hoàn thành, mức tiêu haonguyên vật liệu, vật tư khi thực hiện sản phẩm, chất lượng sản phẩm…

* Điều kiện làm việc: thống kê những điều kiện đặc biệt khi thực hiện côngviệc (thời gian làm việc, số ca, mức độ ô nhiễm…)

+ Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cánhân như trình độ, học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các

kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bản tiêu chuẩn

công việc giúp ta hiểu được doanh nghiệp cần tiêu chuẩn nhân viên như thế nào đểthực hiện công việc tốt nhất

Bao gồm các tiêu chuẩn nghiệp vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc và nhữngphẩm chất cần phải có đối với người lao động Tiêu chuẩn nghiệp vụ gồm nhữngyêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả nănggiải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các phẩm chất cá nhân phù hợp với yêu cầu

của công việc Bản tiêu chuẩn nghiệp vụ, giúp cho giám đốc Công ty hiểu công cầnloại nhân viên như thế nào, để có thể thực hiện công việc một cách tốt nhất Tiêuchuẩn thực hiện công việc, gồm các yêu cầu về mức độ hoàn thành, định mức đốivới từng công việc sẽ được thực hiện Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một trongnhững căn cứ cơ bản để đánh giá chất lượng công việc của nhân viên.

Do các yêu cầu công việc rất đa dạng nên các yêu cầu chủ yếu đối với nhânviên thực hiện công việc cũng rất đa dạng Những yếu tố chính của bảng tiêu chuẩncông việc thường là: Trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ vàcác kỹ năng khác liên quan; kinh nghiệm công tác, tuổi đời, sức khoẻ, giới tính;hoàn cảnh gia đình; các đặc điểm cá nhân liên quan đến thực hiện công việc nhưtính trung thực, khả năng hoà đồng, nhanh nhẹn, khả năng phán đoán, khả nănglãnh đạo, tính cẩn thận,

+ Thiết kế công việc: Thiết kế công việc là tổng hợp các hoạt động xác địnhnội dung, cách thức thực hiện công việc, các tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, nănglực cũng như các yếu tố cần thiết khác để thực hiện công việc một cách có hiệu quảtại một nơi làm việc xác định

Mục đích của thiết kế công việc

* Thiết kế công việc phải nhằm trả lời các câu hỏi: Mục tiêu phải đạt là gì?Các thao tác cụ thể là gì? Cần có điều kiện cụ thể gì để thực hiện công việc mộtcách có hiệu quả?

* Những nhân tố ảnh hưởng đến thiết kế công việc

Để thiết kế công việc cụ thể, phải chú ý đến những nhân tố ảnh hưởng đến nónhư: Cơ cấu sản xuất và các nguyên tắc xây dựng cơ cấu sản xuất; mức độ chuyênmôn hóa cần đạt; máy móc thiết bị và phương tiện được trang bị tại nơi làm việc;trình độ, năng lực của người lao động được đào tạo ở thị trường lao động

+ Thiết kế lại công việc

Thiết kế lại công việc là quá trình nghiên cứu, thay đổi công việc theo tiêuchuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố cần thiết khác để thực hiện tốthơn công việc hoặc tăng động cơ làm việc của người lao động

Qua phân tích công việc sẽ đánh giá được những bất hợp lý của công việc

cũng như sức ỳ của người lao động khi thực hiện công việc; chỉ ra những yếu tố ảnhhưởng xấu đến sức khoẻ và sự an toàn của người lao động; xác định những bất cậpcủa công việc với trình độ lao động và trang thiết bị đã thay đổi để thiết kế lạicông việc một cách hợp lý, khoa học Đây chính là điều kiện để không ngừng hoànthiện công tác tổ chức lao động khoa học trong doanh nghiệp.

1.2.3 Công tác tuyển dụng lao động

- Nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng

+ Nguồn tuyển dụng gồm có:

Những người tự đến doanh nghiệp để xin việc; những người do các trung tâmđào tạo như các trường dạy nghề, cao đẳng, đại học giới thiệu; những người là bạn bècủa nhân viên, các nhân viên cũ của doanh nghiệp, nhân viên của các hãng khác

+ Phương pháp tuyển dụng

Trên thực tế, có rất nhiều phương pháp tuyển dụng lao động Tuy nhiên, cócác phương pháp chủ yếu sau đây: Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đạichúng; Cử chuyên viên đến các trường đào tạo chuyên ngành phù hợp đặt vấn đềtuyển dụng; Thông qua các cơ quan tuyển dụng lao động; Học sinh, Sinh viên thựctập tại doanh nghiệp; Nhờ nhân viên trong doanh nghiệp giới thiệu

Các bước và nội dung trình tự tuyển dụng có thể thay đổi linh hoạt, thậm chí

có thể thêm hoặc bớt một vài bước Điều này phụ thuộc vào yêu cầu, đặc điểm củadoanh nghiệp, trình độ của hội đồng tuyển dụng

- Đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng

Thiệt hại do sai lầm trong tuyển dụng có thể thấy rõ qua chất lượng thực hiệncông việc của nhân viên mới, phí tổn do tuyển dụng nhân viên mới, ảnh hưởngkhông tốt về đạo đức, tác phong, kỷ luật lao động của nhân viên mới đối với nhânviên cũ trong doanh nghiệp

Khi phân tích hiệu quả của công tác tuyển dụng, cần phải thu thập nhữngthông tin sau đây:

+ Chi phí cho hoạt động tuyển dụng Chi phí này bao gồm tất cả các khoảnliên quan đến tuyển dụng như dịch vụ tuyển, quảng cáo

+ Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển dụng

+ Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển.

+ Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng từ chối công việc ở một mứclương nhất định

+ Kết quả thực hiện công việc ở các công nhân mới tuyển

+ Số lượng nhân viên mới bỏ việc

Nên lưu ý phân tích hiệu quả của mỗi lần tuyển dụng khác nhau Mỗi lầntuyển dụng thường có kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứng viên vàcác chi phí tuyển dụng đối với một nhân viên Những phân tích như vậy sẽ giúpdoanh nghiệp đề ra được các chính sách và biện pháp tương ứng nâng cao hiệu quảcủa hoạt động tuyển dụng sau này

1.2.4 Công tác bố trí và sử dụng lao động

Công tác bố trí, phân công lao động: Phân công lao động là sự phân côngthành những phần việc khác nhau theo số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặcđiểm kinh doanh của doanh nghiệp Trên cơ sở đó bố trí công nhân cho từng côngviệc phù hợp với khả năng và sở trường của họ

Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: Cơ cấu sản xuất, loạihình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật Do đó, khi phân công laođộng phải chú ý các nhân tố trên để phân công cho hợp lý

Việc phân công lao động hợp lý giúp cho doanh nghiệp tránh được tình trạnglãng phí nhân lực, tiết kiệm chi phí sức lao động Để phân công lao động hợp lý và cóhiệu quả, trên cơ sở “bản mô tả công việc”, những người làm công tác quản lý phảixem xét, cân nhắc để bố trí đúng người, đúng việc và đúng thời điểm cần thiết

Việc bố trí, sắp xếp công việc là một nghệ thuật của người quản lý, thể hiện sựtinh tế trong cách dùng người Sắp xếp, bố trí phù hợp với năng lực, sở trường củangười lao động sẽ là cơ sở cho việc hoàn thành công việc với chất lượng cao, nângcao hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp Yêu cầu của việc bố trí sắp xếp laođộng là phải tránh được tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt, đồng thời phải giải quyếttốt bài toán lao động đó là dư thừa về số lượng nhưng thiếu về chất lượng Để giảiquyết được yêu cầu trên, ngoài việc bố trí đúng người, đúng việc, nhà quản lý cònphải kết hợp bố trí các ca làm việc cho từng bộ phận, từng cá nhân trong bộ phận sao

cho hiệu quả công việc đạt được cao nhất

- Các hình thức bố trí, phân công lao động

Phân công lao động theo công nghệ: Là phân công loại công việc theo tính

chất quy trình công nghệ Hình thức này cho phép xác định nhu cầu công nhân theonghề, tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của công nhân

Phân công lao động theo trình độ tay nghề: Là phân công lao động theo mức

độ phức tạp của công việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn vàphức tạp (theo bậc thợ) Hình thức này tạo điều kiện kèm cặp giữa các loại côngnhân trong quá trình sản xuất

Phân công lao động theo chức năng: Là phân chia công việc cho mỗi CBCNV

của doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận Hình thức nàyxác định mối quan hệ giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp và tạo điều kiệncho công nhân chính được chuyên môn hóa cao hơn nhờ không làm công việc phụ

Công tác sử dụng lao động

- Định mức lao động

“Định mức lao động là xác định lượng lao động hao phí lớn nhất được quy định để chế tạo một sản phẩm hay hoàn thành một công việc nào đó đúng tiêu chuẩn chất lượng trong các điều kiện tổ chức, kỹ thuật, tâm sinh lý, kinh tế xã hội

nhất định”.[17]

+ Có các loại định mức lao động sau

* Định mức sản lượng: Định mức sản lượng quy định số lượng sản phẩm tốithiểu phải hoàn thành trong một đơn vị thời gian với các điều kiện tổ chức, kỹ thuật,kinh tế và tâm sinh lý nhất định

* Định mức thời gian: Qui định thời gian tối đa cần thiết để hoàn thành việcchế tạo một sản phẩm trong các điều kiện tổ chức, kỹ thuật, kinh tế và tâm sinh lý

* Định mức phục vụ: Định mức phục vụ là quy mô tối thiểu của hoạt độngchính, cụ thể được quy định cho một hoặc một số lao động đảm nhận nhiệm vụphục vụ để hoạt động chính diễn ra bình thường

+ Ý nghĩa của việc xây dựng định mức lao động

Định mức lao động khoa học, sát thực tế hoạt động của từng bộ phận trongdoanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong công tác tổ chức lao động nói riêng vàquản trị doanh nghiệp nói chung Vai trò quan trọng của định mức lao động thể hiện

ở các mặt sau:

- Định mức lao động là căn cứ để xác định số lượng lao động cần thiết ở mỗibộ phận và toàn doanh nghiệp Đây chính là một trong những cơ sở để xác định nhucầu về lao động

- Định mức lao động là cơ sở để thực hiện hiệp tác lao động ở từng bộ phậnvà trong phạm vi toàn doanh nghiệp

- Định mức lao động là cơ sở để xây dựng kế hoạch lao động cũng như cácbộ phận kế hoạch của doanh nghiệp

- Định mức lao động là cơ sở để đánh giá kết quả lao động, thực hiện khuyếnkhích lợi ích vật chất và chịu trách nhiệm vật chất đối với từng cá nhân, bộ phận vàtoàn doanh nghiệp

- Định mức lao động là cơ sở để kiểm tra hoạt động ở phạm vi từng bộ phậnvà toàn doanh nghiệp

* Quá trình biên chế nội bộ

Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại lao động trong nội bộ doanhnghiệp để đưa đúng người vào đúng việc, nhằm đáp ứng yêu cầu SXKD và làm chocác nhu cầu trưởng thành, phát triển của cá nhân phù hợp với yêu cầu của doanhnghiệp Biên chế nội bộ gồm: Thuyên chuyển, đề bạt, thăng chức và sa thải lao động

+ Thuyên chuyển: Là việc chuyển người lao động từ công việc này sang

công việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác[17].

Thuyên chuyển có thể xuất phát từ phía doanh nghiệp (thuyên chuyển khôngtự nguyện), cũng có thể từ phía người lao động (thuyên chuyển tự nguyện) Từ phíadoanh nghiệp, thuyên chuyển được thực hiện bởi những lý do sau:

+ Để điều hòa nhân lực giữa các bộ phận hoặc để cắt giảm chi phí ở nhữngbộ phận mà công việc kinh doanh đang bị suy giảm

+ Để lấp các vị trí công việc còn trống do các lý do như mở rộng sản xuất,

chuyển đi, chết, về hưu, chấm dứt hợp đồng lao động.

Xét về mặt thời gian: Thuyên chuyển có hai dạng

- Thuyên chuyển tạm thời: Thuyên chuyển trong một thời gian ngắn để điềuhòa lao động, tận dụng lao động tạm thời

- Thuyên chuyển lâu dài: Thuyên chuyển trong một thời gian dài để đáp ứngyêu cầu SXKD, sửa chữa những sai sót trong bố trí lao động, để tận dụng năng lựccủa họ

+ Sa thải lao động: Có thể sa thải không là mong muốn của nhà quản lý Tuy

nhiên, các tổ chức, doanh nghiệp luôn luôn phải đối đầu với sự thay đổi của môitrường kinh doanh, buộc phải thích nghi nên sa thải là một phần việc quan trọng củacông tác nâng cao chất lượng NNL Có các hình thức sa thải: nghỉ việc tạm thời;cho thuê nhân viên; giảm bớt giờ làm; cho nghỉ hưu sớm

+ Các vấn đề về an toàn và sức khoẻ lao động

Người lao động luôn cần một môi trường làm việc an toàn, không nhàmchán, có cơ hội phát huy được năng lực của mình; một khung cảnh làm việc thíchhợp với cơ sở vật chất thích hợp; giờ làm việc hợp lý Vì vậy, cần phải tổ chức nơilàm việc một cách hợp lý, quan tâm đến lợi ích của người lao động như an toàn laođộng, vệ sinh, y tế

- An toàn lao động: Mục đích của an toàn lao động là phòng ngừa, hạn chế tớimức tối đa tai nạn, bệnh nghề nghiệp có thể xảy ra, bảo đảm tính mạng, sức khoẻ củangười lao động Nội dung của công tác này là: Tạo môi trường làm việc hợp lý vềkhông gian, không khí, ánh sáng trang thiết bị và bố trí nơi làm việc hợp lý; tăngcường hoạt động tuyên truyền bằng các phương tiện thông tin; tổ chức huấn luyện lýthuyết và thực hành về an toàn lao động cho người lao động; xây dựng các văn bản, nộiquy, quy trình, quy phạm kỹ thuật và kỷ luật lao động; động viên tinh thần, vật chất vàphạt bằng vật chất

- Công tác bảo hộ lao động: Là trang bị trước cho người lao động nhữngcông cụ cá nhân cần thiết phù hợp với việc chống lại những tác động của môi

trường làm việc có ảnh hưởng tới tính mạng và sức khoẻ con người.

- Công tác vệ sinh: Các vấn đề đảm bảo vệ sinh nơi làm việc: Chống nóng,thoát nước, thoát khói, bụi, xử lý chất thải, chống ồn…

- Công tác bảo hiểm y tế: Lợi ích này được thiết lập để cho người thuộc diệnbảo hiểm được hưởng các chế độ khi ốm đau, thương tật

1.2.5 Đào tạo huấn luyện và nâng cao chất lượng lao động

Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sựbiến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thêm nănglực thực hiện công việc Nhờ đào tạo người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mớiphương pháp, cách thức, kỹ năng, thái độ làm việc và thái độ ứng xử đối với cộng sự

Việc đào tạo nâng cao chất lượng NNL đóng vai trò sống còn trong việc thựchiện kế hoạch SXKD và chiến lược của doanh nghiệp

Đào tạo nâng cao chất lượng NNL là những hoạt động nhằm trang bị và bổsung cho đội ngũ lao động của doanh nghiệp những kiến thức và kỹ năng để hoànthành tốt công việc được giao Đồng thời tạo ra cơ hội phát triển cho bản thân ngườilao động và cho doanh nghiệp

- Mục đích của đào tạo nâng cao chất lượng NNL bao gồm: Giúp choCBCNV thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt đối với những CBCNV mới; Cập nhật

kỹ năng, kiến thức mới cho CBCNV, giúp họ tiếp cận nhanh với những thay đổitrong công nghệ, kỹ thuật mới Tránh tình trạng: trì trệ, lỗi thời; Giải quyết các vấnđề về tổ chức, thuyên chuyển công tác; Hướng dẫn công việc cho CBCNV mới;Chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các cấp quản lý; Thoả mãn nhu cầu phát triển choCBCNV Do đó, nhà quản lý cần nắm vững những nội dung chủ yếu của đào tạovà phát triển NNL như sau:

+ Phân tích nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo chỉ được đặt ra khi nhân viênkhông có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Để xác định chính xácnhu cầu đào tạo, cần thực hiện các phân tích sau:

* Phân tích doanh nghiệp: Doanh nghiệp thực hiện mục tiêu ở mức độ nào?

Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạchchuẩn bị đội ngũ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức Phân tích tổ chức bao

gồm việc phân tích các tiêu thức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chiphí lao động, tỷ lệ vắng mặt, thuyên chuyển, kỷ luật lao động… sẽ giúp cho các nhàquản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và sự cần thiết phải đàotạo Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, cần xác định được những chức vụ sẽtrống và cách thức chuẩn bị các ứng viên Nếu áp dụng đề bạt trong nội bộ, cần códự kiến chương trình đào tạo Nếu áp dụng hình thức tuyển ngoài, cần nghiên cứu

kỹ thị trường lao động và các biện pháp để có thể tuyển được nhân viên mong đợi.Trong phân tích, cần đánh giá tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến môitrường tổ chức

* Phân tích tác nghiệp: Nhân viên cần có những kỹ năng gì để thực hiện tốt

công việc? Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết chonhân viên thực hiện tốt công việc Loại phân tích này thường được sử dụng để xácđịnh nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầuđối với nhân viên

* Phân tích nhân viên: Xác định điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên Loại

phân tích này chú trọng đến năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên để xácđịnh xem ai là người được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức nào cần được lĩnhhội trong quá trình đào tạo

+ Lựa chọn hình thức và tổ chức đào tạo có các hình thức đào tạo sau:

* Đào tạo ngoài công việc: Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo

trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Đào tạongoài công việc bao gồm các phương pháp: Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp, cử đihọc ở các trường, các bài giảng, các hội nghị hoặc các thảo luận, đào tạo theo kiểuchương trình hóa với sự trợ giúp của phương tiện nghe nhìn, đào tạo theo kiểuphòng thí nghiệm, mô hình hóa hành vi, đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

* Đào tạo trong công việc: Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực

tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng cầnthiết cho công việc thông qua thực hiện công việc dưới sự giám sát của người laođộng lành nghề hơn Hình thức này bao gồm các phương pháp như: Đào tạo theo

kiểu chỉ dẫn công việc; Đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo; Luânchuyển và thuyên chuyển công việc.

+ Tổ chức đào tạo

Đào tạo trong công việc

* Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến dùng để

dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cảmột số công việc quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thíchcủa người dạy về mục tiêu của công việc và các chỉ dẫn tỷ mỷ, theo từng bước vềcách thực hiện các tác nghiệp Người học sẽ nắm được kỹ năng công việc qua quansát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn chặt chẽcủa người dạy

* Đào tạo theo kiểu học nghề: Trong phương pháp này, chương trình đào tạo

bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó học viên được đưa đến làm việcdưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện cáccông việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề.Phương pháp này dung để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

* Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này thường dùng để giúp cán bộ quản lý

và các nhân viên giám sát có thể học được các kỹ năng, kiến thức cần thiết cho côngviệc trước mắt và công việc tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của nhữngngười quản lý giỏi hơn Có ba cách kèm cặp là: Kèm cặp bởi người lãnh đạo trựctiếp; kèm cặp bởi một cố vấn; kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

* Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Luân chuyển và thuyên chuyển

công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việckhác nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khácnhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽgiúp cho họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai

Đào tạo ngoài công việc

* Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp: Đối với những nghề tương đối phức tạp

hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứngđược yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Các doanh nghiệp có thể tổ chức các

lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Trong phươngpháp này, chương trình đào tạo gồm hai phần: Lý thuyết và thực hành Phần lýthuyết được giảng tập trung do các chuyên viên phụ trách Còn phần thực hành thìđược tiến hành ở xưởng thực tập do người giỏi tay nghề hướng dẫn Phương phápnày giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn.

* Cử đi học các trường: Doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến

học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý Áp dụng phương pháp này, người học

sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành Tuynhiên, phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

* Các bài giảng, các hội nghị hoặc các thảo luận: Các buổi giảng bài hay

hội nghị có thể tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một cơ sở bên ngoài, có thể tổ chứcriêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Tại các buổi thảo luận, họcviên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm.Qua đó, họ học được kiến thức và kinh nghiệm cần thiết

* Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính: Đây là

phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều doanh nghiệp đang sửdụng rộng rãi Trong phương pháp này, các chương trình được đào tạo được viếtsẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫncủa máy tính Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng màkhông cần người dạy

* Đào tạo với sự trợ giúp của phương tiện nghe nhìn: Đây là hình thức đào

tạo kỹ năng thông qua việc sử dụng các phương tiện nghe nhìn như đĩa video,cassette, phim Hình thức này không cần có giáo viên Tuy nhiên có nhược điểm làthiếu sự trao đổi trực tiếp giữa người học và người dạy

* Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm các cuộc

hội thảo học tập, trong đó sử dụng các kỹ thuật như bài tập tình huống, diễn kịch,

mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề

* Mô hình hóa hành vi: Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vỡ kịch

được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

* Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Đây là một kiểu bài tập, trong đó

người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báocáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhậnđược khi tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng, đúng đắn.Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng

trong công việc hàng ngày.[16]

1.2.6 Đánh giá quá trình thực hiện công việc và tiền lương

1.2.6.1 Đánh giá quá trình thực hiện công việc

Đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động là một hoạt độngquan trọng trong nâng cao chất lượng NNL Nó giúp cho doanh nghiệp kinh doanh

có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, sử dụng, đào tạo và phát triển NNL Đánh giáđúng năng lực của CBCNV quyết định lớn đến sự thành công của doanh nghiệp

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống vàchính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với

các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

- Vai trò đánh giá quá trình thực hiện công việc:

+ Đánh giá tình hình thực hiện công việc của CBCNV cung cấp các thông tin

cơ bản, dựa vào đó doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề tiền lương củaCBCNV

+ Giúp cho nhà quản lý và CBCNV có cơ hội để xem xét lại các phẩm chấtliên quan đến công việc cần thiết phải có của một CBCNV Hầu hết CBCNV đềumong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người lãnh đạo về việc thực hiệncông việc của mình

+ Giúp cho các nhà quản lý và CBCNV xây dựng kế hoạch điều chỉnh lạinhững sai sót trong việc thực hiện công việc của CBCNV

- Trình tự thực hiện đánh giá quá trình thực hiện công việc:

+ Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Các nhà quản trị cần xác địnhlĩnh vực, kỹ năng, kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ đến việc thực

hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Thông thường, những yêu cầu này

có thể suy ra từ bản mô tả công việc

+ Lựa chọn phương pháp đánh giá: Có nhiều phương pháp đánh giá khácnhau, tuỳ theo hoạt động thực tế của mình, doanh nghiệp lựa chọn phương phápđánh giá thích hợp

+ Huấn luyện những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá nănglực thực hiện công việc của nhân viên

+ Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá: Các cuộc thảoluận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiệnđánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với doanh nghiệp và nhân viên

+ Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn thực hiện công việc

+ Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà quản trị nên thảo luậnvới nhân viên về kết quả đánh giá, những điều nhất trí và chưa nhất trí trong cáchđánh giá, chỉ ra những điểm tốt, những điểm cần khắc phục trong thực hiện côngviệc của nhân viên

+ Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trongnăng lực thực hiện công việc của nhân viên là cần vạch ra các phương hướng,cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên

- Các phương pháp đánh giá quá trình thực hiện công việc: Việc sử dụng cácphương pháp nào để đánh giá quá trình thực hiện công việc là tuỳ thuộc vào cấpquản trị hay cấp nhân viên, tuỳ thuộc vào mục tiêu đánh giá Sau đây là một sốphương pháp đánh giá quá trình thực hiện công việc:

+ Phương pháp mức thang điểm: Hay còn gọi là phương pháp mức thangđiểm vẽ đồ thị Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện công việc được ghi lạitrên một bảng thang điểm Thang điểm này được chia thành nhiều khung được xácđịnh bằng các tính từ phân loại như: xuất sắc, giỏi, trung bình phương pháp này đượcáp dụng phổ biến vì đơn giản, đánh giá nhanh

+ Phương pháp xếp hạng: Phương pháp đơn giản nhất là phương pháp hay

kỹ thuật xếp hạng Theo đó người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc

tính hay yếu tố Phương pháp này được ứng dụng thành hai phương pháp: phươngpháp xếp hạng luân phiên và phương pháp so sánh cặp.

+ Phương pháp ghi chép - lưu giữ: Người lãnh đạo ghi lại những việc quantrọng, những việc tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc củaCBCNV Đối với những việc có sai sót lớn cần lưu ý kiểm tra lại xem CBCNV đó đãkhắc phục được chưa, giúp họ sửa chữa và tránh những sai lầm trong quá trình thựchiện công việc

- Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá

+ Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Việc lựa chọn và thiết kếphương pháp đánh giá trước hết phụ thuộc vào mục đích của đánh giá Đồng thờitùy thuộc vào mục tiêu của quản lý mà lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dungcủa từng phương pháp cho phù hợp

+ Lựa chọn người đánh giá: Thông thường, người lãnh đạo là người trực tiếplà người đánh giá chủ yếu và thiết thực nhất Tuy nhiên, một số nhân viên, cá nhâncũng thường được lựa chọn là người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khácnhau như bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánh giá… trong sựkết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tínhquyết định, các ý kiến khác tham khảo

+ Xác định chu kỳ đánh giá: Thường được các tổ chức qui định là 06 thánghoặc một năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc Lý thuyết và thựctiễn cho thấy không nên quá kéo dài hơn một năm và cũng không nên quá ngắn

+ Phỏng vấn đánh giá: Là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnhđạo nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhânviên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quanhệ với các quyết định của người lao động, các tiềm năng trong tương lai của họ vàcác biện pháp để hoàn thiện công việc của họ

thoả thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượngvà hiệu quả công việc

+ Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương

* Môi trường bên trong doanh nghiệp: Chính sách của doanh nghiệp, văn hóadoanh nghiệp, cơ cấu tổ chức và khả năng tài chính của doanh nghiệp

* Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tố về thị trường laođộng, chi phí sinh hoạt, tổ chức công đoàn, xã hội, nền kinh tế và pháp luật

+ Một số hình thức trả lương

* Trả lương theo thời gian: Là hình thức doanh nghiệp căn cứ vào thời gian

có mặt của người lao động tại nơi làm việc mà trả lương cho họ Về nguyên tắc, khitrả lương thời gian phải xác định được năng suất lao động, ngoại lệ khi trả lươngcho trường hợp sản xuất tự động cao với nhịp độ không đổi và không phụ thuộc vàobản thân người lao động Do hình thức trả lương thời gian không tính đến chấtlượng làm việc và kết quả của người lao động tại nơi làm việc nên trong hình thứctrả lương này tồn tại hai mối quan hệ cơ bản là chi phí kinh doanh trả lương trênmột đơn vị thời gian là không đổi, còn chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vịsản phẩm lại thay đổi tuỳ thuộc vào năng suất của người lao động Vì vậy chỉ nênáp dụng hình thức này ở những nơi có trình độ tự động hóa cao, bộ phận quản trị,cho những công việc đòi hỏi quan tâm đến chất lượng, cho những công việc ởnhững nơi khó hoặc không thể áp dụng định mức hoặc cho những công việc mànếu lao động tăng cường độ làm việc sẽ dẫn đến tai nạn lao động, sử dụng lãng phínguyên vật liệu, cho máy móc hao mòn với tốc độ cao hơn bình thường

Tiền lương trả cho thời gian ngắn bao nhiêu thì độ chính xác càng tăng bấynhiêu Trong thực tế có thể trả lương thời gian theo tháng, tuần, ngày Để nâng caohiệu quả trả lương thời gian, phải bố trí người đúng với công việc, tổ chức hệ thốngtheo dõi, kiểm tra việc chấp hành thời gian làm việc, kết hợp sử dụng biện phápgiáo dục, thuyết phục

* Trả lương sản phẩm: Là hình thức căn cứ vào kết quả lao động mà ngườilao động đã hoàn thành Với hình thức trả lương sản phẩm tồn tại hai mối quan hệ

cơ bản là chi phí kinh doanh trả lương trên một sản phẩm là không đổi (trừ trườnghợp trả lương sản phẩm luỹ tiến) còn chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vịthời gian lại thay đổi tuỳ thuộc vào năng suất của người lao động Mặt khác, khi trảlương sản phẩm doanh nghiệp không thể trả lương cho người lao động thấp hơnmức lương thời gian của họ nên rủi ro năng suất lao động thấp hơn định mức doanhnghiệp sẽ phải gánh chịu Ngoài ra, doanh nghiệp thường quy định hệ số khuyếnkhích trả lương sản phẩm.

Việc xây dựng được một đội ngũ CBCNV có lòng nhiệt tình, cầu tiến, năngđộng trong công việc nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đem lại hiệu quảkinh doanh cho doanh nghiệp là một vấn đề hết sức quan trọng đối với mọi doanhnghiệp Những khâu của quá trình của nâng cao chất lượng NNL tuy được đặt riêngbiệt, nhưng trên thực tế chúng có mối quan hệ hữu cơ và không thể tách rời Khâusau là hệ quả của khâu trước, kết quả thực hiện ở khâu sau phụ thuộc vào kết quảcủa khâu trước

1 2.7 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Trên thực tế có nhiều tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả sử dụng NNL, nhưng

có ba tiêu chuẩn chủ yếu là: Hiệu quả công việc; Chi phí lao động hợp lý; Sự hàilòng của CBCNV

1.2.7.1 Năng suất lao động

Năng suất lao động là chỉ tiêu đo lường hiệu quả sử dụng lao động, đặc trưngbởi quan hệ so sánh giữa một chỉ tiêu đầu ra (kết quả sản xuất) với lao động để sảnxuất ra nó Năng suất lao động là một trong những yếu tố quan trọng tác động tớisức cạnh tranh, đặc biệt năng suất lao động lại phản ánh yếu tố chất lượng người laođộng - yếu tố cốt lõi của sự phát triển trong sự cạnh tranh toàn cầu, sự phát triển củakhoa học công nghệ và nền kinh tế tri thức hiện nay

a Chỉ tiêu năng suất lao động tính bằng hiện vật

Là dùng sản lượng hiện vật của từng loại sản phẩm để biểu hiện mức năngsuất lao động của một người lao động:

Q

Trong đó:

Wh: Mức năng suất lao động tính bằng hiện vật của một người lao động

Q : Tổng sản lượng tính bằng hiện vật

T: Tổng số lao động bình quân

Ưu điểm: Biểu hiện mức năng suất lao động một cách cụ thể, chính xác,không chịu ảnh hưởng của sự biến động về giá cả

Nhược điểm: Chỉ dùng được cho một loại sản phẩm nhất định nào đó và chỉdùng cho thành phẩm

b Chỉ tiêu năng suất lao động tính bằng tiền (giá trị)

Là dùng sản lượng tính bằng tiền của tất cả các loại sản phẩm để biểu hiệnmức năng suất lao động của một người lao động:

T : Tổng số lao động bình quân

Ưu điểm: Có thể dùng để tính toán cho nhiều loại sản phẩm khác nhau và cóthể so sánh giữa các loại hình tổ chức khác nhau

Nhược điểm: Phụ thuộc vào giá trị thành phẩm

c Chỉ tiêu năng suất lao động tính theo thời gian lao động

Là dùng lượng thời gian sản xuất ra một đơn vị sản phẩm để biểu hiện mứcnăng suất lao động của một người lao động:

D : Tổng Doanh thu.

TG : Tổng số thời gian lao động đã hao phí

Ưu điểm: Phản ánh được mức tiết kiệm về thời gian lao động để sản xuất ramột đơn vị sản phẩm

Nhược điểm: Tính toán khá phức tạp, không dùng được trong trường hợpmột ngành hay một doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau

1.2.7.2 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo lợi nhuận

Đây là chỉ tiêu thể hiện năng suất lao động bằng tiền của một người lao độngtạo ra trong một khoảng thời gian nhất định:

T : Tổng số lao động bình quân

Ưu điểm: Chỉ tiêu này có thể sử dụng rộng rãi cho các loại hình doanh

nghiệp khác nhau, có thể dùng để so sánh năng suất lao động giữa các loại hìnhdoanh nghiệp khác nhau

Nhược điểm: Chưa phản ánh được hiệu quả sử dụng NNL dựa trên kết cấu

lao động, tình hình biến động lao động,…; Những sản phẩm có giá trị cao khi ởdạng bán thành phẩm vẫn không xác định được

1 2.8 Các tiêu chí, chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực không chỉ được xem xét dưới góc độ số lượng mà còn phảixem xét ở góc độ chất lượng Chất lượng NNL là một khái niệm tổng hợp, bao gồmnhững nét đặc trưng về trạng thái thể lực, trí lực, đạo đức và phẩm chất Nó thể hiệntrạng thái nhất định của NNL với tư cách vừa là một khách thể vật chất đặc biệt,vừa là chủ thể của mọi hoạt động kinh tế và các quan hệ xã hội Ngày 05 tháng 02năm 2013, Thủ tướng Chính phủ ký quuyết định số: 291/QĐ-TTg, về việc ban hànhhệ thống chỉ tiêu đánh giá phát triển nhân lực phục vụ giám sát và đánh giá thực