Trong lĩnh vực Công Nghệ Thông Tin nói riêng, yêu cầu quan trọng nhất của người học đó chính là thực hành. Có thực hành thì người học mới có thể tự mình lĩnh hội và hiểu biết sâu sắc với lý thuyết. Với ngành mạng máy tính, nhu cầu thực hành được đặt lên hàng đầu. Tuy nhiên, trong điều kiện còn thiếu thốn về trang bị như hiện nay, người học đặc biệt là sinh viên ít có điều kiện thực hành. Đặc biệt là với các thiết bị đắt tiền như Router, Switch chuyên dụng
MỤC LỤC MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài 2 Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu 2.1 Mục đích nghiên cứu .3 2.1 Nhiệm vụ nghiên cứu 3 Đối tượng nghiên cứu .3 Phạm vi nghiên cứu phương pháp nghiên cứu NỘI DUNG CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA ĐỀ TÀI .4 1.1 Một số khái niệm liên quan 1.2 Vai trị, mục đích đánh giá kết thực công việc .5 1.2.1 Vai trò đánh giá kết thực công việc 1.2.2 Mục đích đánh giá kết thực công việc 1.3 Nội dung, trình tự đánh giá kết thực công việc .7 1.3.1 Nội dung .7 1.3.2 Trình tự đánh giá kết thực công việc .7 1.4 Các phương pháp đánh giá 1.4.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên .9 1.4.2 Phương pháp so sánh cặp 10 1.4.3 Phương pháp bảng điểm .10 1.4.4 Phương pháp quan sát hành vi 15 1.4.5 Phương pháp lưu giữ 16 1.4.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) 17 1.4.7 Phương pháp phân tích định lượng .18 CHƯƠNG 2: NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN .19 2.1 Một số yếu tố cần lưu ý đánh giá .19 2.1.1 Vế phía nhân viên .19 2.1.2 Về phía người đánh giá 20 2.1.3 Hạn chế hệ thống đánh giá 21 2.2 Một số giải pháp cao hiệu đánh giá 21 2.2.1 Các nguyên tác lỗi thường gặp đánh giá 21 2.2.2 Giải pháp nâng cao hiệu thực công việc 22 2.3 Thiết kế phiếu đánh giá kết thực công việc 22 2.3.2 Nhân viên tự đánh giá 25 KẾT LUẬN 30 TÀI LIỆU THAM KHẢO 32 SV: Vũ Thị Hải Lớp KHQL K5 MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Trong quản lý nhân lực có nhiều hoạt động, hoạt động quy trình có quan hệ qua lại với Vậy nên hoạt động chuỗi hoạt động thực khơng hiệu ảnh hưởng đến toàn hoạt động tổ chức Đánh giá lực thực công việc nhân viên hoạt động quy trình Có thể nói, đánh giá lực thực công việc nhân viên khâu đặc biệt quan trọng chiến lược phát triển tổ chức Đánh giá lực thực công việc nhân viên chìa khố giúp cho tổ chức có sở để hoạch định, tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp tương quan nhân Nhiều tổ chức phải hứng chịu hậu thiếu kinh nghiệm xây dựng trì hệ thống đánh giá nguồn nhân lực thiếu chặt chẽ khoa học Hậu việc có nơi nhân viên bất mãn nghỉ việc, nơi khác khách hàng chất lượng dịch vụ giảm sút, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tăng chi phí Rõ ràng đánh giá lực nhân viên công việc nhạy cảm kết luận ảnh hưởng nhiều đến quyền lợi thiết thân họ, từ việc tăng lương, xét thưởng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng Khi đánh giá nhân viên việc quy hoạch nhân xác hơn, nhờ họ phát huy lực cách cao Người đánh giá lực hài lịng cơng nhận Họ làm việc hăng say hơn, suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí Bên cạnh đó, phía tổ chức, đánh giá lực làm việc nhân viên giảm nhiều thời gian tiền bạc việc đào tạo nhân viên Việc đánh giá lực nhân viên nằm chuỗi hoạt động nhằm thu hút, trì phát triển nguồn nhân lực Hệ thống cần phải xây dựng thật chi tiết, khoa học phù hợp với mơ hình văn hóa tổ chức đảm bảo tính hiệu Ngược lại khơng đánh giá hay có cách đánh giá sai lầm không với thực tế tổ chức, dẫn đến hiểu sai lực thực công việc nhân viên, từ có cách nhìn khơng thực trạng tổ chức có hướng sai lầm Từ lý trên, với quan tâm thân vấn đề này, tác giả chọn đề tài: “Tìm hiểu hoạt động đánh giá lực thực công việc nhân viên tổ chức” làm hướng nghiên cứu Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu 2.1 Mục đích nghiên cứu Tìm hiểu hoạt động đánh giá lực thực công việc nhân viên tổ chức 2.1 Nhiệm vụ nghiên cứu Trong đề tài em muốn tập trung vào vấn đề sau đây: - Hệ thống khái niệm: lực nhân viên, đánh giá lực thực cơng việc nhân viên - Tìm hiểu nội dung, trình tự trình đánh giá lực thực cơng việc nhân viên - Tìm hiểu phương pháp đánh giá lực nhân viên - Đưa vấn đề cần quan tâm đánh giá - Đưa vài kiến nghị giúp nâng cao hiệu đánh giá - Thiết kế phiếu đánh giá kết thực công việc Đối tượng nghiên cứu Hoạt động đánh giá lực thực công việc nhân viên tổ chức Phạm vi nghiên cứu - Nghiên cứu lý thuyết - Thời gian thực hiện: từ tháng 12/2009 đến tháng 5/2010 phương pháp nghiên cứu - Phương pháp nghiên cứu tài liệu - Phương pháp thu thập, xử lý thông tin - Phương pháp quan sát NỘI DUNG CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA ĐỀ TÀI 1.1 Một số khái niệm liên quan Trong đánh giá lực thực cơng việc nhân viên có khái niệm thường quan tâm là: * Khái niệm nhân lực: Nhân lực hiểu sức mạnh người lao động số tổ chức xác định, gồm sức mạnh thể lực trí lực * Khái niệm nguồn nhân lực: Khái niệm nguồn nhân lực hiểu theo nghĩa sau: - Thứ nhất: Nguồn nhân lực hiểu toàn lực lượng lao động gồm người tham gia lao động lực lượng lao động bổ sung - Thứ hai: Nguồn nhân lực hiểu sức mạnh tiềm tàng người lao động chưa tham gia vào sản xuất hay chưa sử dụng, tham gia hay sử dụng phát huy - Thứ 3: Nguồn nhân lực hiểu nguồn đầu vào nguồn đầu vào tổ chức như: nguồn vốn, nguyên vật liệu… (Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực Chương Nhà xuất Thống kê – năm 2006) Trong khuôn khổ báo cáo này, tác giả sử dụng khái niệm nguồn nhân lực với nghĩa thứ ba * Khái niệm lực: Năng lực nhân viên hiểu theo ba nội dung sau: nhận thức, kiến thức kỹ thực - Nhận thức theo quan điểm triết học Mác-Lênin, nhận thức định nghĩa trình phản ánh biện chứng thực khách quan vào óc người, có tính tích cực, động, sáng tạo, sở thực tiễn Nhận thức theo "Từ điển Bách khoa Việt Nam", nhận thức trình biện chứng phản ánh giới khách quan ý thức người, nhờ người tư không ngừng tiến đến gần khách thể (webside: http://vi.wikipedia.org) -Kiến thức điều hiểu biết tìm hiểu, học tập mà nên: kiến thức khoa học kiến thức văn hóa có kiến thức ni - Kỹ khả ứng dụng tri thức khoa học vào thực tiễn ( Webside: http://www.informatik.uni-leipzig.de/~duc/Dict/ ) * Khái niệm đánh giá lực thực công việc nhân viên Đánh giá lực thực công việc nhân viên đánh giá thành tích cơng tác hệ thống thức duyệt xét đánh giá thành tích cá nhân theo định kỳ ( Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân lực Chương 9.) Tóm lại: Đánh giá lực thực công việc nhân viên hệ thống phân tích, xem xét hồn chỉnh q trình thực cơng việc nhân viên nhằm đạt hiệu tối ưu cho tổ chức nhân viên 1.2 Vai trị, mục đích đánh giá kết thực công việc 1.2.1 Vai trị đánh giá kết thực cơng việc Đánh giá kết thực công việc nhằm xác định xây dựng nội dung công việc cụ thể mà nhân viên phải thực nhằm đạt mục tiêu chung phận, nơi mà nhân viên làm việc Thiết lập kết quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi nhân viên đạt cơng việc sau khoảng thời gian định So sánh mức độ kết thành tích cơng việc nhân viên với mức chuẩn, làm sở cho việc để có chế độ lương, thưởng thích đáng với lực nhân viên bỏ Xác định nhu cầu đào tạo phát triển nhân viên thông qủa kết cơng việc thực Ngồi ra, thơng qua đánh giá lực thực cơng việc nhân viên cịn tìm nhân viên có khả đủ tiêu chuẩn để đề bạt vào vị trí thích hợp máy quản lý 1.2.2 Mục đích đánh giá kết thực công việc Đánh giá lực thực công việc nhân viên phần khơng thể thiếu q trình quản lý nhà quản lý Đánh giá nhằm mục đích khác Đánh giá hiệu làm việc nhân viên khứ nâng cao hiệu làm việc tương lai Đây mục tiêu tất tổ chức, doanh nghiệp thực đánh giá nhân viên Đánh giá mang lại hiệu mà nhà quản lý phải bất ngờ Sau lần đánh giá nhìn lại nhà quản lý biết ưu nhược điểm nhân viên Từ có sách cải thiện phát triển lực nhân viên Cải thiện phát triển lực nhân viên, nhà quản lý phát huy hiệu ưu điểm nhân viên cách triệt để hạn chế nhược điểm họ Từ có chiến lược phát triển cho tổ chức đem lại hiệu cao Và nhân viên mảnh đất tiềm để phát triển khả Và động lực để họ làm việc cống hiến cho tổ chức Đánh giá xem nhân viên có xứng đáng thưởng tăng lương hay không (khen thưởng) Dựa vào hệ thống đánh giá lực thực công việc nhân viên, nhà quản lý có định tăng lương chế độ thưởng cho nhân viên Để khuyến khích nhân viên hồn thành cơng tác tốt, tổ chức nên thiết kế thực hệ thống đánh giá lực làm việc cách công từ có có chế độ lương thưởng cách thích hợp Đánh giá lực nhân có tiềm ẩn phục vụ cơng tác lập kế hoạch nhân lực cho tổ chức Đánh giá nhân tổ chức, nhà quản lý thấy lỗ hổng nguồn nhân Nơi thừa nhân viên nơi lại thiếu, có phịng ban nhân viên làm việc không với khả họ, nơi nhân viên thừa lực mà sử dụng vào đâu ngược lại thiếu lực làm việc lại giao nhiệm vụ vượt khả họ Một điều bất cập tất tổ chức, đặc biệt quan nhà nước Biết khuyết điểm nhà lãnh đạo phải có kế hoạch phát triển riêng nhân Cân đối lại nguồn nhân tổ chức sau đưa những biện pháp Sốt xét lại cơng việc thực nhằm xác định tồn tại, điểm yếu cần khắc phục, xác định khả tiềm ẩn chưa sử dụng đến cá nhân, xây dựng chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết cho nhân viên Và xác định khả tiềm tàng nhân viên nhằm làm tảng để cá nhân phát triển nghiệp sau Ngồi để xác định nhu cầu đào tạo phát triển nhân viên Sau tuyển dụng nhân viên từ nhiều nguồn khác nhau, tổ chức tiến hành đào tạo Khi tiến hành đào tạo nhân viên nhà quản lý quan tâm đến nhân viên đương nhiệm Trước tiên phân loại nhân viên theo trình độ, kỹ … Để có nội dung phương pháp đào tạo cho phù hợp với khả nhân viên Đào tạo nhằm bù đắp thiếu hụt tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, thái độ nhân viên để giúp họ đáp ứng yêu cầu công việc tầm quan trọng đào tạo James L Hages (James L Hages sinh lớn lên Mỹ Ông người giai đoạn đầu chuyên nghành Khoa học Quản lý) nói “khơng cịn vấn đề muốn hay nên phát triển tài nguyên nhân sự… phát triển tài nguyên nhân vấn đề sống còn” Đánh giá khả tiềm tàng khả thăng tiến tương lai để nhận phản hồi nhân viên sách phương pháp quản lý tổ chức, giúp xây dựng định hướng nghề nghiệp cho nhân viên 1.3 Nội dung, trình tự đánh giá kết thực công việc 1.3.1 Nội dung Năng lực nhân viên thể thông qua ba nội dung thức: nhân thức, kiến thức kỹ thực Ở nước công nghiệp phát triển giới thường có từ điển kỹ nghề nghiệp, rõ chức vụ định, người thực cơng việc cần phải có kiến thức, kỹ nhận thức cụ thể Trong thực tế Việt Nam, việc đánh giá lực thực cơng việc nhân viên thường gặp khó khăn thiếu thống nội dung đo lường cách thức đo lường cụ thể Việc so sánh kết đánh giá đối tượng tham gia đánh giá giúp cho cán quản lý hiểu điểm mạnh, điểm yếu thân cách rõ ràng, khách quan Sau khảo sát đánh giá từ nhiều đối tượng khác nhau, tổ chức thường thường thực tiếp chương trình tư vấn, trao đổi để giúp quản lý phát triển kế hoạch tự hồn thiện thân 1.3.2 Trình tự đánh giá kết thực công việc Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách khác Tuy nhiên phần lớn doanh nghiệp thường thường thực đánh giá theo trình tự sau: Sơ đồ: Hệ thống đánh giá lực thực công việc nhân viên Thơng tin phản hồi tổ chức Mục đích tổ chức Tiêu chuẩn mẫu từ mô tả công việc mục đích tổ chức Mục đích nhân Đánh giá thực công việc Sử dụng hoạch định nguồn nhân lực, trả lương, khen thưởng, đào tạo , khích thích Thơng tin phản hồi cá nhân ( Nguồn: Winstanley Nathan W French 1986 Hunan resource management.USA.) - Thứ nhất: Xác định yêu cầu cở cần đánh giá Bước đầu trình đánh giá, nhà lãnh đạo cần xác định lĩnh vực, kỹ năng, kết cần đánh giá yếu tố liên hệ với mục tiêu tổ chức Thông thường yêu cầu thường suy từ mô tả công việc bao gồm hai phần: tiêu chuẩn hành vi tiêu chuẩn kết thực công việc - Thứ hai: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp Trong thực tế có nhiều phương pháp đánh giá thực công việc không phương pháp cho tốt với tổ chức Ngay nội tổ chức lựa chọn nhiều phương pháp khác phận, đơn vị khác - Thứ ba: Huấn luyện nhà lãnh đạo người làm công tác đánh giá kỹ đánh giá thực công việc nhân viên Sử dụng phương pháp khơng thích hợp hay không xây dựng nguyên tắc, tiêu chuẩn điểm đánh giá khơng xác dẫn đến tình trạng khơng cân bằng, làm cho định trả lương, khen thưởng khơng xác Do nhà lãnh đạo người đánh giá lực thực công việc nhân viên cần huấn luyện kỹ - Thứ tư: Thảo luận với nhân ciên nội dung, phạm vi đánh giá Thông thường, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên phải biết nhân viên nhận công việc tiêu chuẩn, phạm vi đánh giá Tuy nhiên trước đánh giá, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên tiêu chuẩn đánh giá, mức độ đánh giá lợi ích từ việc đánh giá doanh nghiệp nhân viên - Thứ năm: Thực đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu thực công việc Thực so sánh, phân tích kết thực tế thực công việc nhân viên với tiêu chuẩn mẫu mô tả công việc tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân viêc Chú ý tránh tình cảm, ý chí nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết đánh giá - Thứ sáu: Thảo luận với nhân viên kết đánh giá Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên kết đánh giá, tìm hiểu điều trí chưa trí cách đánh giá, điểm tốt điểm cần khắc phục, sửa chữa thực công việc nhân viên - Thứ bảy: Xác định mục tiêu kết cho nhân viên Điều quan trọng đánh giá thực công việc tim phương hướng, cách thức cải tiến thực công việc, đề tiêu cho nhân viên Để bảo đảm tiêu khả thi, lãnh đạo cần tìm hiểu xem nhân viên cần giúp đỡ từ phía cơng ty nhân viên có chương trình hành động cụ thể khoảng thời gian định Trên nhiều tiến trình đánh giá nhân viên Mỗi tổ chức nên xem xét quy mô, tổ chức để có tiến trình đánh giá cho phù hợp đạt kết cao 1.4 Các phương pháp đánh giá 1.4.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên Đây phương pháp đánh giá nhân viên đơn giản áp dụng rộng rãi doanh nghiệp nhỏ Tất nhân viên tổ chức xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết yếu đến người có kết cao ngược lại Khi tổng hợp kết cho biết người có kết tốt Trong doanh nghiệp có quy mơ lớn, cơng việc đa dạng khó áp dụng phương pháp Phương pháp có điểm yếu điểm mạnh riêng Ưu điểm phương pháp giúp dễ dàng phân biệt cách so sánh thái cực – giỏi nhất, tệ Nó giúp loại cac khó khăn muốn trì tiêu chuẩn cho đặc tính Nhược điểm phương pháp áp dụng với doanh nghiệp nhỏ Do doanh nghiệp có quy mơ lớn, cơng việc đa dạng khó áp dụng phương pháp 1.4.2 Phương pháp so sánh cặp Phương pháp so sánh cặp tương tự phương pháp xếp hạng phiên Tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại xác Từng cặp nhân viên đem so sánh yêu cầu chính, nguời đánh giá tots hẳn đuợc cho điểm, người đánh giá yếu hẳn cho điểm; nguời đánh giá đuợc cho điểm, nguời giá yếu sẽ đuợc cho điểm nguời đánh giá ngang cho bảng so sánh Khi tổng hợp, chọn nguời có số điểm từ cao đến thấp Ưu điểm phuơng pháp dễ thực hiện, thể tính tự lựa chọn điểm mạnh nhân viên Ngồi có nhược điểm lượng kết tương đối nhỏ ? Ví dụ đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp Theo kết so sánh bảng,các nhân viên đánh giá theo thứ tự tăng dần từ C B D A Nhân viên A đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị đánh giá A A B C D Tổng hợp 10 B C D 1 1.4.3 Phương pháp bảng điểm Phương pháp mức thang điểm (rating scales method) hay gọi phương pháp mức thang điểm vẽ đồ thị (graphic rating scales) có tên gọi mức thang điểm phải vẽ đồ thị 10 (Nguồn: French 1986 Human resource Managrment Tr 382 Hoghton Mifflin Com.New Jetsey) Ưu điểm phương pháp quản trị theo mục tiêu: Chương trình quản trị mục tiêu đề mục tiêu phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển doanh nghiệp.Nhân viên có định hướng cách thức, u cầu hồn thành cơng việc, tự tin kích thích, đơng viên tốt q trình phát triển cá nhân Các quan hệ giao tiếp doanh nghiệp phát triển, lãnh đạo nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt Nhược điểm phương pháp: Khi lãnh đạo đề mục tiêu khơng phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian Quản trị theo mục tiêu thường trọng nhiều vào mục tiêu đo lường làm giảm chất lượng coi nhẹ số yếu tố trách nhiệm công việc Nhân viên thích đặt mục tiêu thấp để dễ hồn thành 1.4.7 Phương pháp phân tích định lượng Đây phương pháp phát triển cụ thể phương pháp bảng điểm Phương pháp thường thực theo trình tự: - Bước 1: Xác định yêu cầu chủ yếu thực công việc Trước hết nhà lãnh đạo cần cho nhân viên biết họ có u cầu chủ yếu nhân viên thực công việc Các công việc khác có yêu cầu chủ yếu khác chun mơn nghiệp vụ tình hình sức khỏe,v.v… Nếu bị điểm yêu cầu nhân viên bị thuyên chuyển công tác bị cho nghỉ việc Do đó, số lượng yêu cầu chủ yếu không nên nhiều, khơng nên q - Bước 2: Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu thực công việc Mỗi yêu cầu thường phân làm mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu Mức độ chấp nhận được, xứng đáng cho nghỉ việc chuyển chuyển sang thực công việc khác Mức độ xuất sắc thể nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao mặt xứng đáng điểm 10 mức độ nên có điểm minh họa cụ thể cho nhân viên - Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng nhóm yêu cầu hiểu thực công việc nhân viên Các yêu cầu khác có tầm quan trọng khác với yêu cầu 18 thực công việc, điều cần thể qua điểm trọng số yêu cầu Cần lưu ý tầm quan trọng yếu tố chủ yếu hoạt động nhân viên khơng giống doanh nghiệp khác Có thể áp dụng phương pháp sau để thấy tầm quan trọng yêu cầu kết thực công việc : xếp thứ tự cho điểm So sánh cặp cho điểm - Bước 4: Đánh giá tổng hợp lực thực cơng việc nhân viên Một nhân viên đánh giá xuất sắc mặt mặt khác Đánh giá tổng hợp lực thực công việc nhân viên số điểm trung bình u cầu có tính đến trọng số yêu cầu Ưu điểm phương pháp phân tích định lượng, định lượng đánh giá kết thực công việc nhân viên giúp cho doanh nghiệp dễ dàng so sánh phân loại nhân viên Giúp cho nhân viên hiểu rõ ràng xác yêu cầu doanh nghiệp nhân viên Giúp cho nhân viên hiểu điểm mạnh, yếu họ q trình thực cơng việc, từ điều chỉnh cố găng rèn luyện tốt Nhược điểm phương pháp định lượng tốn thời gian Đánh giá lực thực cơng việc nhân viên có vai trị lớn tổ chức, doanh nghiệp nhân viên Các nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn, cách thức lựa chọn nội dung, trình tự phương pháp phù hợp với tổ chức, doanh nghiệp để mang lại hiệu cao Bởi lẽ, đánh giá lực thực công việc nhân viên có nhiều cách thức khác CHƯƠNG 2: NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 2.1 Một số yếu tố cần lưu ý đánh giá Đây vấn đề đau đầu nhà quản lý thực đánh giá cơng việc Những khó khăn có từ thân nhà quản lý, từ tổ chức đặc biệt từ nhân viên 2.1.1 Vế phía nhân viên Trong thực tế, có nhiều nhân viên, kể cấp quản lý e ngại khơng thích việc đánh giá, chủ yếu nguyên nhân sau: 19 Nhân viên không tin tưởng vào khả nhà quản lý Trong suy nghĩ họ nhà quản lý khơng có đủ trình độ để đánh giá họ Những phản kháng không hữu nhiều tổ chức phản kháng xuất nhà quản lý phải xem xét lại hệ thống tổ chức nhân tổ chức Một lý nhân viên khơng muốn q trình đánh giá họ ngại cấp thiếu công khách quan trình đánh giá Đối với nhà quản lý q trình đánh giá phải có hệ thống đánh giá phương pháp đánh giá khách quan loại bỏ yếu tố tâm lý nhân viên Và đặc biệt vấn đề cịn tồn phong cách quản lý nhà quản lý Khi đánh giá nhà quản lý phải đặc biệt quan tâm đến tâm lý lo ngại nhân viên như: Họ sợ bị áp dụng biện pháp kỷ luật; thong tin q trình đánh giá khơng bảo mật; hệ thống đánh giá không đo lường được; việc thừa nhận sai sót khơng tăng lương chế độ thưởng bị cắt Để hệ thống đánh giá mang lại kết ý tổ chức, nhà Quản lý phải đặc biệt ý đến trở ngại từ phía nhân viên Từ tim biện pháp giải khó khăn 2.1.2 Về phía người đánh giá Một số nhà quản lý không muốn đánh giá hiệu làm việc nhân viên lý do: Họ lo ngại kết đánh giá ảnh hưởng không tốt đến mối quan hệ họ nhân viên Do tâm lý e ngại nhân viên so bì với nhau, gây đồn kết nội Họ cho việc đo lường hiệu làm việc nhân viên khó, đặc biệt có yếu tố khơng thể đo lường xác Các nhà quản lý khơng thích người phải phán xử đưa kết luận Đây vấn đề lớn đánh giá lực thực công việc nhân viên Bởi lẽ người đánh giá người cầm cân nảy mực mà mắc khuyết điểm làm cho hệ thống đánh giá khơng cịn hiệu quả, khơng đem lại lợi ích cho tổ chức nhân viên 20