ĐẠI HỌC ĐÀ NANG TRUONG DAI HQC KINH TE
LUONG THI HONG HOA
NGHIEN CUU CAC NHAN TO ANH HUONG DEN SY HAL LONG TRONG CONG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
ĐÓI VỚI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 3
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 834 01 01
Người hướng dẫn khoa học: PGS TS NGUYÊN THANH LIÊM
Trang 21.Tính cấp thiết của để tà eons
2 Mục tiêu nghiên cứu 3
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
4 Phương pháp nghiên cứu 3
5 Bố cục đề tài 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6
1.1 KHÁI NIỆM VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIẸC 6 1.2 CAC LY THUYET NGHIEN CUU VE SU HAI LONG TRONG CONG
VIỆC ốc ca 6
1.2.1 Thuyết thang nhu cầu của Maslow Keo T 1.2.2 Thuyết hai nhân tố của HerZberg 10
1.3 CÁC MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIEC CỦA NHÂN VIÊN -22ssetrrrrrreeor T3 1.3.1 Mô hình MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) 13 1.3.2 Mô hình JDI (Job Descriptive Index - Chỉ số mô tả công việc) 14 1.33 M6 hinh JSS (Job Satisfaction Survey — Khio sit su hài lòng
công việc) Is
1.3.4 MG hinh UDS ( The Universal Dual-Factor Survey ~ Khao sát hai
yếu tố) a - - - 1S
1.3.5 So sánh các mô hình nghiên cứu về sự hài lòng của người lao
động đối với công việc ° -Ö17
1.4 MỘT SÓ NGHIÊN CỨU VỀ SU HẢI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC SỬ
DUNG MO HINH JDI sevens VT
Trang 3
1.5 CAC NHAN TO ANH HƯỚNG ĐỀN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG:
VIEC CỦA NHÂN VIÊN 21
1.5.1 Bản chất công việc 21
1.5.2 Môi trường làm việc veneers 2D
1.5.3 Lương thưởng — 24
1.5.4 Mỗi quan hệ với lãnh đạo "5
1.5.5 Mỗi quan hệ với đồng nghiệp 227
1.5.6 Phúc lợi : + Seo 27
1.5.7 Cơ hội đào tạo và thăng tiến - -28
CHƯƠNG 2:PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 30
2.1 GIGI THIEU CONG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 3 30 2.1.1 Sơ lược về Tổng Công ty Viễn thông MobiFone 30 2.1.2 Sơ lược về Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3 32 2.1.3 Đặc diễm nguồn nhân lực 34
2.2 MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU 37
2.2.1 Cơ sở hình thành và mô hình nghỉ 37
Trang 43.2 KIEM ĐỊNH BO TIN CAY CUA THANG ĐO CRONBACH'S ALPHA 56
3.3 PHAN TICH NHAN TO EFA 59
3.3.1 Phân tích nhân tố EFA với biến độc lập 59
3.3.2 Phân tích nhân tố với biến phụ thuộc 63 3.4 KIEM TRA SU TUONG QUAN GIU'A CAC NHAN TO BANG HE SO
PEARSON sess —
3.5 PHÂN TÍCH HƠI QUY - 65
3.6 THẢO LUẬN KET QUÁ NGHIÊN CỨU - 68
CHUONG 4: HAM Y QUAN TRI VÀ KIÊN NGHỊ 70 4.1 HÀM Ý QUẢN TRI -.70 4.1.1 Vấn đề về môi trường làm việc 70 4.1.2 Vấn đề về Lương thưởng 72 4.1.3 Vấn đề về Mối quan hệ với lãnh đạo s74 4.1.4 Vấn đề về Phúc lợi 76
4.1.5 Vấn đẻ về Cơ hội đảo tạo và thăng tiến — 4.2 KIỀN NGHỊ CHO NHỮNG NGHIÊN CỨU TIEP THEO 80 KẾT LUẬI 82 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐÈ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ
Trang 5Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi được thực hiện
dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Thanh Liêm
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực vả chưa từng được
ai công bố trong bắt kỳ công trình nào khác
“Tác giả luận văn
Trang 6
số a Tên bang Trang
1.1 | Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu 9
12 | Bảng tông hợp các nhân t6 anh hưởng đến sự hải lòng 7
trong công việc
21 _ | Thong ké GDV Céng ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3 35 nam 2020
+2 | Thang đo các nhân tố trong mô hình nghiên cứu chính 3g
thức
2.3 _| Thiét kế bảng câu hỏi chính thức 48
3.1 | Đặc điểm mẫu khảo sát 51
3 2 _ | Thống kê mô tả đánh giá của nhân viên Công ty Dịchvụ | 55 MobiFone Khu vực 3 đối với các thang đo
3.3 | Kết quả kiểm định Cronbach 's Alpha cho các thang đo 55 3.4 | Các biến bị loại trong phân tích Cronbach 's Alpha Bị
3.5_- | Kiểm định KMO và BarletUs 58
3.6 _ | Kết quả phân tích nhân tổ EFA s9
3.7 _ | Các nhân tổ được rút trích 60
3.8 _ | Ma trận tương quan giữa các nhân tố 63 3.9 | Hệ số hồi quy và thống kê đa cộng tuyến (lần 1) 65 3.10 | Hệ số hôi quy và thống kê đa cộng tuyến (lần 2) 66
4.1 _| Théng ké mé tả biến quan sát Môi trường làm việc 69 42 | Thống kê mô tả biến quan sát Lương thưởng, 71
4.3 | Thống kê mô tả biến quan sát Mối quan hệ với Lãnh đạo 73 4.4 | Thống kê mô tả biến quan sát Phúc lợi T§
4-4 _ | Thống kê mô tả biến quan sát Cơ hội đào tạo và thăng tiền 76
Trang 7Số hiệu Tên hình vẽ Trang 1.1 | Tháp nhu cầu §
1⁄2 | Thuyết hai yếu tố Herzberg 13
13 | Các cấp bậc của môi trường làm việc 23
2.1 | Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý 32
+2 _ | Tình hình biến động nhân sự GDV trong giai đoạn 2015 -|_ +„ 2020
2.3 _ | Mô hình nghiên cứu 37
2.4 | Quy trinh nghiên cứu 4
Trang 8Ngày nay, các nhà quản lý hồn tồn bị stress, thơng báo trên điện thoại
thông minh và email đang chất đống, vô số cuộc họp làm gián đoạn ngày làm
việc Khách hàng đang kỳ vọng các doanh nghiệp có trách nhiệm với xã hội
hơn trong khi đổi mới và sản phẩm mới có thẻ được ra đời một cách nhanh
chóng Bản thân công việc điện tử đang trở nên phức tạp hơn do toàn cầu hóa, những cải tiến trong công nghệ thông tin Các nhà quản lý chỉ đơn giản là cố
gắng đạt được các mục tiêu tăng năng suất, hiệu quả và chất lượng Trong
môi trường làm việc đầy biến động, phức tạp và không chắc chắn do toàn cầu hóa và thời đại kỹ thuật số, tỉnh thần của nhân viên thường bị bỏ qua Đặc biệt trong môi trường làm việc ngày nay, cải thiện sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên nên là trọng tâm hàng đầu của ban quản lý Khi nhân viên không hài lòng với công việc của họ, các nhà quản lý sẽ thêm nhiều nhiệm vụ hơn vào lịch trình của họ khi họ phải giải quyết các vấn đề về tuyển dụng nhân sự, dao tạo và kỷ luật nhân viên Có cách nào để cải thiện công việc của các nhà quản lý? Chắc chắn là một lực lượng lao động có động cơ phù hợp Nhân viên được trao quyền có thé đưa ra quyết định và thực hiện các thay đổi mà không làm gián đoạn công việc của nhà quản lý Các nhân viên được đào tạo tốt có thể hỗ trợ phân tích dữ liệu sử dụng công nghệ hiện đại, giải quyết
trực tiếp các thắc mắc của khách hàng, khắc phục sự có và đồng thời cải tiến
quy trình làm việc Đầu tư vào nhân viên sẽ tạo ra một lực lượng lao động hài lòng hơn Những người lao động hài lòng với công việc của họ sẽ có năng
suất cao hơn và ít có khả năng bỏ việc hơn Thật không may, nhiều nhà quản lý tin rằng nhân viên không sẵn sàng đảm nhận nhiều trách nhiệm hơn hoặc đơn giản chỉ là không đủ năng lực để tham gia vào cấp cao hơn Hoặc các nhà
Trang 9vì họ chỉ đơn giản là có gắng tồn tại trong môi trường làm việc
Mi
số nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự hài lòng trong công việc của người
lao động có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả công việc (Iaffaldano và cộng
sự, 2010) Hơn nữa, sự hài lòng trong công việc có tác động tích cực đến thái
độ làm việc của người lao động (Testa, 2001) Do đó, việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên là rất cần thiết trong các tổ chức, doanh nghiệp nhằm xây dựng, điều chỉnh chính sách nhân
sự một cách hợp lý nhất
Công ty dịch vụ MobiFone Khu vực 3 hoạt động trong lĩnh vực viễn thông không dây, viễn thông có dây, hoạt động dịch vụ liên quan đến cuộc
soi, hoạt đông dịch vụ công nghệ thông tin là một trong 3 nhà mạng lớn tại
Việt Nam và được bình chọn là nhà mạng có dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất Để thực hiện được điều đó, lực lượng nhân viên nói chung và nhân viên tại các cửa hàng (giao dịch viên) nói riêng đóng vai trò không nhỏ Do đó, việc chăm lo xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên là điều rất cần thiết trong việc đáp ứng dịch vụ chất lượng đến khách hàng Mà muốn chăm lo xây dựng đội ngũ nhân viên đạt chất lượng cao, thì trước hết phải tạo được sự hài lòng trong công việc cho họ Kết quả khảo sát 220 giao dịch viên với câu hỏi “Toi không có ý định đổi việc” cho thấy chỉ có 47% đáp viên đồng ý với nhận
định này, trong khi hơn 50% các đáp viên cảm thấy phân vân và không đồng ý với việc gắn bó với công ty Điều này cho thấy công tác quản lý nhân viên chưa thật sự tốt, chưa thật sự mang lại sự hài lòng và tạo sự gắn bó
Trang 10trọng hơn hết là giải pháp nào cho Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3 để gia tăng hiệu quả làm việc của nhân viên cửa hàng nhằm gián tiếp nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng? Đề có thẻ trả lời cho những vấn
đề đó, tôi quyết định thực hiện nghiên cứu dé tai “Nghiên cứu các nhân tổ tác
động đến sự hải lòng trong công việc của nhân viên đối với Công ty Dịch vụ
MobiFone Khu vực 3° 2 Mục tiêu nghiên cứu
~ Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3
~ Đánh giá thực trang sự hài lòng trong công việc của nhân viên đối với Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3 Đề xuất một số giải pháp góp phần nâng cao mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
+* Đối tượng nghiên cứu: Sự hai lòng trong công việc của nhân viên Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3
+* Đối tượng khảo sát: giao dich viên cửa hàng trên địa bàn Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3
+* Pham vi nghiên cứu: 7 tỉnh/ thành phó thì
địa bản Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3: Quảng Trị, Thừa Thiên Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên
+* Thời gian thực hiện từ tháng 5/2021 đến tháng 08/2021 4 Phương pháp nghiên cứu
Trang 11trưởng và các giao dịch viên đại diện cửa hàng để đưa ra được mô hình lý thuyết, hiệu chỉnh thang đo, từ đó xây dựng được bảng câu hỏi phục vụ cho nghiên cứu chính thức
+* Nghiên cứu chính thức: nghiên cứu định lượng bằng cách sử dụng bảng câu hỏi khảo sát đã được hoàn chỉnh ở bước nghiên cứu sơ bộ phỏng vấn các nhân viên Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3 Dựa vào kết quả thu được từ bảng khảo sát, kết hợp với nghiên cứu định lượng bằng phương pháp phỏng vấn tay đôi tiến hành đánh giá thực trạng, tìm hiểu các nguyên nhân ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3 và đề xuất các giải pháp dựa trên
kết quả phân tích thực trạng có được
+* Phương pháp thu thập dữ liệu
+* Dữ liệu thứ cấp: Thu thập các dữ liệu về tình hình chung của nhân viên Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3 từ các nguồn báo cáo của phòng Tổ chức ~ Hành chính
+ Dữ liệu sơ cấp: Được thu thập từ bảng câu hỏi trong nghiên cứu
chính thức, bằng cách tiếp cận trực tiếp và gián tiếp thông qua email và ứng dụng chat nội bộ đến các đối tượng khảo sát
** Phương pháp xử lý số liệu
Khi đã thu lại tắt cả bản hỏi, loại bỏ những bản hỏi không đạt yêu cầu Nhập thông tin bản hỏi đã thu lại vào phần mềm SPSS 26 đẻ chuẩn bị tiến hành các bước phân tích Các nội dung phân tích số liệu bao gồm: Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng Cronbachs Alpha, thực hiện phân tích nhân tố
Trang 12
với kích thước mẫu rất lớn, tối thiểu là 50, tốt hơn là 100; cũng cần đảm bảo theo tỉ lệ quan sáUsố biến đo lường là 5:1 (Hair, 1998) Trong mô hình nghiên cứu có 39 biến quan sát độc lập, theo tiêu chuẩn trên thì kích thước mẫu cần
thiết làn = 195, tác giả lấy tron n = 200 Để đạt cỡ mẫu là 200 thì lượng phiếu
phỏng vấn phát ra phải trên 200 nhằm dự trù cho quá trình sàng lọc dữ liệu có những bảng trả lời không hợp lệ Tác giả dự trù số lượng phiếu trả lời không hợp lệ là 10%, vậy số phiếu phát ra là: 200+200*10% = 220 bảng hỏi
5 Bố cục đề tài
Căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu, đề tài được đặt tên như
Sau:
“Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên đối với Công ty Dịch vụ MobiFone KV3”
+ Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:
+* Kết quả nghiên cứu đề tài sẽ là tài liệu tham khảo giúp hồn thiện cơng tác quản lý nhân sự tại Công ty DV MobiFone Khu vực 3 Bố cục luận văn như sau:
s* Chương 1: Cơ sở lý thuyết
+* Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
s# Chương 3: Kết quả nghiên cứu
Trang 131.1 KHAINIEM VE SY’ HAI LONG TRONG CONG VIỆC
Có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự hài lòng công việc và mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ để đua ra các nguyên nhân có thẻ dẫn đến sự hài lòng công việc
Nghiên cứu của Smith (2007) chỉ ra rằng công việc giữ vai trò trung tâm
trong cuộc sống của nhiều người Vì vậy, theo Smith, sự hài lòng với công
việc của một người là một thành phần quan trọng trong tổng thể hạnh phúc của người lao động
Theo Hoppoek (1935) được trích dẫn bởi Brikend (201 1) sự hải lòng đối
với công việc là sự kết hợp giữa các yếu tố tâm sinh lý và các yếu tố môi
trường làm việc
Locke (1976) được trích dẫn bởi Lisa và cộng sự (2004) nhắn mạnh sự
hài lòng đối với công việc là sự hài lòng và có cảm xúc tích cực về sự thăng tiến trong công việc và kinh nghiệm làm việc
Tương tự như vậy, Me Namara (2004) trích trong Muhammad (2010), chỉ ra rằng sự hài lòng công việc đề cập đến cảm giác hoặc trạng thái tỉnh thần của một cá nhân đối với tính chất công việc của từng cá nhân đó Các tác giả giải thích thêm rằng sự hài lòng của công việc có thé bị ảnh hưởng bởi sự đa dạng về khối lượng công việc, mỗi quan hệ của nhân viên với nhà quản ly, môi trường làm việc, mức độ hồn thành cơng việc
'Nhìn chung, sự hài lòng với công việc được hiểu là cảm xúc yêu thích và hướng đến công việc của mình Theo Kim Dung (2005), sự hài lòng đối với
Trang 14
của công việc Một quan điểm khác coi sự hài lòng với công việc là thái
ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc của họ (Smith et al, 1969) Cả hai cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo
lường mức độ hải lòng của nhân viên trong công việc (Price 1997) Tuy
nhiên, sử dụng cách tiếp cận theo thành phần công việc sẽ giúp các nhà quản
trị biết rõ hơn về những điểm mạnh, điểm yếu trong việc điều hành tổ chức và hoạt động nào được nhân viên đánh giá cao nhất hoặc kém nhất (DeConinck and Stilwell C.D 2004).Vì vậy, cách tiếp cận về sự hài lòng công việc theo các thành phần công việc sẽ được áp dụng trong luận văn nghiên cứu
12 CÁC LÝ THUYẾT NGHIÊN CỨU VÈ SỰ HÀI LÒNG TRONG
CÔNG VIỆC
Có nhiều nghiên cứu khác nhau về sự hải lòng trong công việc Tùy thuộc vào cách tiếp cận khác nhau mà có các lý thuyết khác nhau Các lý thuyết về việc làm hài lòng và khuyến khích người lao động hài lòng trong công việc cơ bản có thể kể đến đó là: Thuyết thang nhu cầu của Maslow (1943), Thuyết hai nhân t6 cua Herzberg (1959)
1.2.1 Thuyết thang nhu cầu của Maslow
Kim tự tháp nhu cầu phân cấp nỗi tiếng của Maslow thường được sử dụng làm khuôn mẫu tạo động lực cho nhân viên Lý thuyết này đã có gắng
giải thích các nhu cầu sinh học và tâm lý mà con người sở hữu và từ đó đã
được điều chỉnh để chứng minh các nhu cầu động lực của người lao động Hình 1.1 mô tả kim tự tháp phân cấp nhu cầu và các cắp độ chung của nó
Trang 15"Nhu cầu được
tôn trọng
Hình 1.1 Tháp như cầu
(Nguén: Maslow, 1943)
Cap độ 1: Nhu cầu sinh lý, bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất của con người để tổn tại: nhu cầu về ăn uống, nhà ở, và các nhu cầu vật chất cơ bản khác, nhằm đảm bảo cuộc sống
s# Cấp độ 2: Nhu cầu an toàn - cần có cảm giác yên tâm về an toàn
thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo, không có bắt
cứ mối đe dạo này xảy ra s# Cấp độ 3: Nhu cầu xã hộ tình cảm của bản thân và chấp nhị công đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bẻ thân hữu tin cậy nhu cầu được giao lưu, được thể hiện
tình cảm, muốn được trong một nhóm
+* Cấp độ 4: Nhu cầu được tôn trọng: được quý trọng, kính mến - cin
Trang 16được và được công nhận là thành đạt
Mô hình này cho thấy sự hải lòng đối với công việc là kết quả từ việc
thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên Và
số hoặc toàn bộ các nhu cầu này (chứ không riêng nhu cầu nào) sẽ là các nhân tố quyết định sự hài lòng của
nhân viên đối với công việc (Wang, Ni, Xie, 2006) Vì vậy, nhiều nhà nghiên cứu vẫn cho đây là ý thuyết nền hữu dụng trong việc nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên đối với công việc Tuy vậy, cũng nhiều ý kiến cho ring Maslow
đã quá đơn giản hóa cấu trúc nhu cầu con người, quá tập trung vào nhu cầu
bên trong con người mà lờ đi các nhu cầu bên ngoài bắt nguồn từ ngoài nơi
làm việc (Wahba & Bridwell, 1967)
Bảng 1.1 Các yếu tổ trong bậc thang như cầu
D lược ạ é ign ngoai thể hii i Nhu cầu 3 dD ược t hễ ign tai thế hiện tại
nơi làm việc nơi làm việc
Giáo dục, tôn giáo, sở Cơ hội đào tạo, thăng thích, phát triển cá Tự thể hiện tiến, phat triển, sáng
nhân tạo
Sự chấp nhận, tôn Được ghi nhận vị trí
trọng của gia đình, Tự trọng cao, tang them trách
bạn bè nhiệm
Gia đình, bạn bê, cc Nhóm làm việ, đồng
công đồng Xã hội nghiệp, lãnh đạo,
my khách hàng
Không lo sợ chiến An tồn Cơng việc an toàn,
Trang 17đột Tau đài Thức ăn, nước tống, tình dục Sinh lý 'Nhiệt độ, không khí, lương cơ bản Nguén: Trin Kim Dung (2005) trích lại tie Mark Mendenhall et all (1995)
Điều thú vị về lý thuyết Maslow là các cá nhân sẽ không quan tâm đến
các nhu cầu trên đỉnh kim tự tháp nếu đáy của kim tự tháp bị nứt Nói cách khác, nếu nhu cầu dinh dưỡng hàng ngày của người lao động không được đáp ứng, họ sẽ không thể tập trung vào các nhu cầu về lòng tự trọng
thế
Bất kể người lao động thuộ tảo, họ đều mong muốn được hải
lòng với công việc của mình và có những đóng góp có ý nghĩa cho xã hội
Các nhà quản lý thường cho rằng người lao động đơn giản chỉ muốn lương và
phúc lợi Tuy nhiên, trong nền kinh tế cạnh tranh, người lao động sẽ tìm kiếm
những người sử dụng lao động đề cập đến nhiều cáp hơn trong hệ thống phân cấp của nhân viên Ví dụ, nếu hai người sử dụng lao động có mức lương
tương đương nhau nhưng một người có con đường sự nghiệp tốt và được tôn
trọng trong cộng đồng, thì nhân việc sẽ thích làm việc cho tô chức này hơn
1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Vào cuối những năm 1950, Frederick Herzberg nổi lên và ông muốn biết yếu tố nào dẫn đến sự hải lòng trong công việc của nhân viên Diéu Herzberg phát hiện ra là nhu cầu ở đáy kim tự tháp của Maslow nếu đặt trong bối cảnh công việc sẽ không dẫn nhân viên đến sự hài lòng trong công việc Nói cách khác, việc cải thiện các yếu tố ở cấp độ này sẽ không tạo đông lực cho nhân viên Ví dụ, nhân viên sẽ không có động lực nếu người sử dụng lao động cung
Trang 18làm việc sẽ không có nguy hiểm, được bảo trì tốt và được thiết kế khoa học Các nhà quản lý không được tán thưởng vì đã quan tâm đến các nhu cầu vẻ an toàn thể chất của nhân viên của họ Tuy nhiên, nếu các nhà quản lý khong cung cấp một môi trường làm việc an toàn, người lao động sẽ khó chịu Do đó, người lao động không được thúc đây bởi sự an toàn nhưng sự vắng mặt
của nó là sự không hài lòng Không người lao động nảo hào hứng đi làm vì không gian làm việc của họ sạch sẽ và an tồn Mơi trường làm việc không phải là tác nhân thúc đẩy Tuy nhiên, nếu tước bỏ một nơi làm việc tốt và nhân viên sẽ không hải lòng Môi trường làm việc, như Herzberg phát hiện, là
một yếu tố duy trì
"Nhóm yếu tố duy tri (Hygiene Factors): Đó là các yêu tố thuộc về môi trường làm việc, các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không hài
lòng đối với công việc của người lao động, bao gồm
+ Diéu kiện lam viée (Working conditions): Khong gian lam việc, công nghệ
s* Chính sách công ty (Company policy and administration): Chính sách nhân sự (đánh giá hiệu suất, lịch trả lương ), các kênh giao tiếp,
+ Giám sát (Supervision): ban giám đốc sẵn lòng hoặc không sẵn lòng dạy nhân viên, duy trì năng lực kỹ thuật hay ủy thác khối lượng công việc,
+* Mối quan hệ giữa các cá nhân (interpersonal relationships): Tương
tác tích cực hoặc tiêu cực giữa đồng nghiệp, cấp trên và cấp dưới
Trang 19+* Đảm bảo công việc (Job security): Sự ồn định hoặc không ôn định
của các vị trí việc làm
sự hiện diện của yếu tố duy trì giống như một vết
nứt trên nền móng của một ngôi nhà Nếu có quá nhiều vết nứt nhỏ hoặc các vết nứt riêng lẻ quá lớn, nhân viên sẽ không hài lòng Chẳng hạn như sự vắng
mặt của một yếu tố chính là tiền lương (vết nứt lớn), sẽ dẫn đến sự không hài lòng Hoặc có lẽ mức lương là thích hợp nhưng hầu hết các yếu tố không lớn
(các vết nứt nhỏ) sẽ dẫn đến sự không hài lòng Điều quan trọng nhất liên quan đến yếu tố duy trì là người lao động sẽ khơng cố gắng hồn thành xuất
sắc công việc của họ, hoặc có gắng thăng tiến trong công ty, nếu các yếu tố
duy trì không được giải quyết
s* Nhóm yếu tổ thúc đẩy (Motivafors): Các yêu tô thúc đẫy là các yêu tố thuộc bên trong công việc, tạo nên sự thỏa hài lòng, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến Các yếu tố này bao gồm:
+* Sự công nhận (Recoginition): những hành động khen ngợi từ nhân viên ở bắt kỳ cấp độ nào của tổ chức
+* Thành tích (Achievement): Thành công trong công việc của một người, khả năng đóng góp có ý nghĩa trong công việc
+* Tiềm năng phát triển (Growth potential): Khả năng nhận được sự
thay đổi về trạng thái hoặc học các kỹ năng mới
> Thăng tiến (Advancement): Một sự thay đổi thực tế về địa vị hoặc
vị trí của nhân viên
Trang 20Herzberg tin ring sw hai lòng trong công việc của nhân viên sẽ tăng lên
khi có sự hiện diện của những yếu tố thúc đấy Tuy nhiên, một nhân viên thiếu sự công nhận không nhất thiết sẽ là người không hài lòng, họ chỉ đơn giản là sẽ không được hài lòng Nói cách khác, họ sẽ cảm thấy đơn điệu về cảm xúc với công việc của mình nhưng không nhất thiết phải buồn bã Mặt
khác, nếu nhân viên được thường xuyên khen ngợi vì hoàn thành tốt công
việc, họ sẽ hài lòng với công việc của mình Hình 1.2 trình bảy trực quan về thuyết hai yếu tố của Herzberg Satisfaction No Satisfaction Dissatisfaction Hình 1.2 Thuyết hai yếu tố Herzberg (Nguén: Herzberg, 1959) 1.3 CÁC MƠ HÌNH NGHIÊN CUU VE SY HAL LONG TRONG CONG VIEC CUA NHAN VIEN
1.3.1 Mô hình MSQ (Minnesota Si
faction Questionnaire)
Trang 21giá mức độ hài lòng chung về mỗi khía cạnh: (1) Độc lập, (2) Sự đa dạng, (3) Vị trí xã hội, (4) Sự giám sát - con người, (5) Sự giám sát ~ Nghiệp vụ, (6) Giá trị đạo đức, (7) An toàn, (8) Đóng góp cho xã hội, (9) Quyền hạn, (10) Sáng tạo, (11) Chính sách công ty, (12) Bồi thường, (13) Thăng chức, (14) Trach nhiệm, (15) Cơ hội, (16) Điều kiện làm việc, (17) Đồng nghiệp, (18) Sự công nhận, (19) Thành tựu, (20) Hoạt động
Mô hình MSQ được thiết kế để đo lường sự hài lòng của người lao động
trong công việc MSQ được thiết kế thành 3 phiên bản: 2 bảng câu hỏi dài phiên bản năm 1967 và 1977 và một bảng câu hỏi ngắn MSQ cung cấp các
thong tin về các khía cạnh giá trị của công việc đối với người lao động, chứ không đo lường tổng quát về sự hài lòng của nhân viên đối với công việc MSQ giúp doanh nghiệp có thể khám phá những nhu cầu nghẻ nghiệp của nhân viên, từ đó có thể hỗ trợ họ hồn thành tốt cơng việc
1.3.2 Mé hinh JDI (Job Descriptive Index — Chi số mô tả công việc) Năm 1969, Smith và các công sự thiết lập Thang đo mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) la mot trong những thang đo có giá trị và độ tin cay được đánh giá cao trong lý thuyết lẫn thực tiễn Thang đo này gồm năm yếu
tố:
+* Bản chất công việc: Khi người lao động thực hiện một công việc mà họ yêu thích thi mức độ hài lòng của họ sẽ cao hơn so với việc làm một công việc không yêu thích Sự phù hợp của bản chất công việc được đánh
giá theo các yếu tố: bố trí công việc, điều kiện làm việc, cơ chế đánh giá
Trang 22“ Cơ hội đảo tạo thăng tiến: Liên quan đến nhận thức của nhân viên
với cơ hội được đảo tạo, phát triển năng lực bản thân và những kỹ năng
cần thiết trong công việc, và chính sách thăng tiền trong tổ chức
“> Lãnh đạo: Liên quan đến mối quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới
như sự hỗ trợ của lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, khả năng quản trị của lãnh đạo
s* Đồng nghiệp: Liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại
nơi làm việc
+* Tiền lương: Liên quan đến tính công bằng trong chỉ trả các khoản
lương và phúc lợi người lao động cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Trong vòng khoảng 30 năm từ khi ra đời có đến 1.200 nghiên cứu khác nhau sử dụng JDI để đánh giá sự hài lòng công việc Mặc dù được đánh giá cao cả về lý luận lẫn thực tiễn nhưng JDI cũng có những điểm yếu của nó Theo đánh giá của Spector (1997) trích trong Đào Trung Kiên (2013) về Nghiên cứu Ứng dụng mô hình JDI đánh giá mức độ h
lòng trong công việc của người lao động tuyến cơ sở tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Vietel Group), mô hình JDI có 3 điểm yếu cơ bản: khó khăn trong quá trình khảo sát do số lượng mục hỏi lớn; khó khăn trong việc đánh giá nhiều mức độ cảm nhận khác nhau đo sử dụng dạng câu hỏi Có - Không; không có chỉ tiêu đo lường mức độ hải lòng công việc tổng thể (Spector, 1997)
1.3.3 Mô hình JSS (Job Satisfaction Survey ~ Khảo sát sự hài lòng công việc)
Các mô hình trước JSS được áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất đều cho kết quả khá thấp, chính vì thế Spector (1997) đã xây dựng một mô hình
Trang 23Satisfaction Survey), gdm chin yéu t6 danh giá mức độ hài lòng và thái độ, đó
là: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát,
(5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Phần thưởng bất ngờ và (9) Phúc lợi Nó được phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các tổ chức dịch vụ và các tô chức phi lợi nhuận như: bệnh
viện, trung tâm chăm sóc sức khỏe
1.3.4, M6 hinh UDS ( The Universal Dual-Factor Survey ~ Khảo sát
hai yếu tố)
Mô hình UDS dựa trên lý thuyết hai yéu t6 ctia Herzberg, được Brad 'Ward xây dựng (2021) bao gồm cả yếu tố duy trì, yếu tố thúc đẩy và các khía Sự công nhận, Bản chất công việc, Thành tích, Thăng tiến, Tiềm năng phát triển, Điều kiện làm việc, Chính sách công
cạnh của sự hải lòng về công việc:
ty, Giám sát, Mối quan hệ giữa các cá nhân, Tiền lương, Bảo đảm công việc UDS là một cuộc khảo sát ngắn chỉ phép các nhà quản lý nhanh chóng đánh giá những khía cạnh mà nhân viên hải lòng và những khía cạnh cần cải thiện
UDS là một cuộc khảo sát dạng ngắn có mục đích là tăng tỉ lệ phản hồi và hoàn thành do tính ngắn gọn và đơn giản của nó, với hy vọng tổng quát hóa lực lượng lao động của công ty Nói chung, khi những người tham gia được yêu cầu hoàn thành một cuộc khảo sát, một bảng câu hỏi có ít câu trả lời
được yêu cầu sẽ hấp dẫn hơn nhiều so với một bảng câu hỏi dài và tốn thời gian Ngoài ra, người tham gia khảo sát có khả năng cảm thấy buồn chán và
Trang 241.3.5 So sánh các mô hình nghiên cứu về sự hài lòng của người lao
động đối với công việc
Mô hình MSQ được sử dụng rộng rãi hơn so với so với JDI và JSS cho
bắt kỳ tổ chức hay đối tượng nào (Spector, 1997) vì tính cụ thể và dễ hiểu Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất của MSQ là bảng câu hỏi quá dài
Schemerhon và Speetor đã đề xuất các mô hình gọn gàng hơn, tuy nhiên nếu ứng dụng vào thực tế nghiên cứu cũng cần phải điều chỉnh lại cho phù
hợp Mô hình JDI của Smith và các cộng sự lại chưa khái quát hết các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và không có thang đo tổng thể Sau này, khi được các tác giả Crossman và Bassem bổ sung thêm hai yếu tố đã làm cho mô hình được hồn thiện hơn
Mơ hình UDS có ưu điểm ngắn gọn, nhưng đẩy đủ các yếu tố duy trì và yếu tổ thúc đẩy, phù hợp nghiên cứu với đặc điểm người lao động của thể hệ Millennials, giúp tiết kiệm thời gian của nhà quản trị
1.4 MỘT SÓ NGHIÊN CỨU VÈ SỰ HÀI LÒNG TRONG CƠN: VIEC SỬ DỤNG MƠ HÌNH JDI
Đã có rất nhiều nghiên cứu về su hai long trong công việc của nhân viên được thực hiện trong những thập niên vừa qua Theo Kim Dung (2005), thang đo chỉ số mô tả công việc JDI do Smith et all (1969) thiết lập được đánh giá cao trong cả lĩnh vực nghiên cứu lẫn thực tiễn Price (1997) cho rằng JDI là công cụ nên lựa chọn cho các nghiên cứu đo lường về mức độ hài lòng trong
công việc của nhân viên Chỉ trong 20 năm cuối thế kỷ 20, JDI được sử dụng
trong hơn 600 nghiên cứu đã được xuất bản (Ajimi 20021) Một số nghiên cứu nỗi bat đã ứng dụng mô hình JDI
Trang 25'Nghiên,cứu,Luddy xing dung m6 hình JDI để tìm hiểu về sự hải lòng trong.công việc :của.nhân viên ở: Viện.y tế công.cộng Westem Cape, Nam
\Phi Nghién ciru khdo sat :sự chai Jong 6 ,năm ,khía canh: thu ,nhập, thang
utiến,sựagiảm.sát.của cắp.trên, đồng nghiệp.và bản chat cong.viée Két.qua :cho.thấy.yếu tố đồng.nghiệp ảnh hưởng.cao.nhất đến.sự:hài.lòng ,của.nhân „viên vở: Viện y.tế cong céng.6.Western Cape, ké.dén :là :bản chat cong wiée va.stngidm sát ,của.cắp.trên :Cơ hội thăng.tiền.và tiền lương.,là ›hai.nhân tố „mà nhân viên sở đây cam thay ,bắt mãn .Ngoài ưa, :chủng loại nghề nghiệp,,
„chủng dộc, giới dính, trình độ học vấn, dhâm niên công tác, độ studi, thu
„nhập và vị trí công ‹việc :cũng.có rảnh hưởng dang ké đến ‹sự hài lòng công
„việc
1.4.2 Nghiên cứu của Onukwube, H N (2012)
Nghiên cứu của Onukwube được thực hiện vào năm 2012 nhằm mục đích xác định mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên các công ty tư vấn ở Lagos, Nigeria thông qua chỉ số mô tả công việc (IDI) để thu thập dữ liệu Có tổng cộng 100 câu hỏi đã được thu thập Kết qua nhgiene cứu chỉ ra sự hài lòng công việc dựa trên 5 khía cạnh: Lương, Sự thăng tiến, Người quản lý, Đồng nghiệp và Tính chất công việc
1.4.3 Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)
Nghiên cứu —Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong dit kiện của Việt Nam đo TS Trần Kim Dung (2005) thực hiện khảo sát với 448
nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn Hồ Chí Minh Bằng cách sử dụng thang đo JDI va thuyết nhu cầu của Maslow (1943) kết quả có 2 nhân tố mới: phúc lợi và điều kiện làm việc được thêm vào nghiên cứu đề phù hợp
Trang 26
mãn với các yếu tố thành phần của công việc đến mức độ thỏa man chung
trong công việc ở Việt Nam
Kết quả.cho.thấy ,Chỉ.số IDI.được ,điều chỉnh trong điều kiện.của.Việt .Nam.gồm.6.thành.phẳn:.thỏa ,mãn.với ›bản cchất.công việc, lãnh đạo, cơ.hội ,đào tạo và thăng tiến, ,đồng.nghiệp,,tiền lương, phúc dợi Trong.đó.chỉ.có,hai
›yếu ,tố có ảnh ›hưởng mạnh nhát và ‹có ý nghia thống kê ,đến mức ,độ thỏa „mãn.chung.là.thỏa.mãn.với.bản.chất.công.việc.và.cơ hội đảo.tạo.thăng (tiến
1.4.4 Nghiên cứu của Đậu Hoàng Hưng (2018)
Nghiên cứu dựa trên nền tảng mô hình JDI để nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên văn phòng tại các doanh nghiệp thuộc Khu kinh tế Vũng Áng, tỉnh Hà Tĩnh và đề xuất thêm 2 yếu tố: Điều kiện làm việc và Khen thưởng kỷ luật Dữ liệu nghiên cứu thực nghiệm được thu thập thông qua khảo sát 353 nhân viên văn phòng Sau khi
phân tích nhân tố khám phá, tác giả tiến hành hiệu chinh mô hình nghiên cứu,
5 nhóm yêu tổ được đề xuất: Tài chính, môi trường làm việc, Điều kiện làm việc, Tính chất công việc, Mối quan hệ với cấp trên, Mối quan hệ vị đồng nghiệp Kết quả phân tích tương quan va phân tích hồi quy cho thấy có 3 yếu tố gồm: Tài chính và môi trường làm việc, Mối quan hệ với đồng nghiệp, Mối
quan hệ với lãnh đạo ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân
viên văn phòng tại các doanh nghiệp thuộc Khu kinh tế Vũng Áng, trong đó mức độ ảnh hưởng của yếu tố Tài chính và môi trường làm việc làm lớn nhất
Dựa vào những nghiên cứu trên, tác giả lập bảng tổng hợp các thành phần tạo nên khái niệm về sự hài lòng trong công việc của các tác giá, như
Trang 27Băng 1.2 Băng tông hợp các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc Trần Đậu
› Luddy |Onukwubel Kim | Hoàng
‘Thanh phần (005) | (2012) Dung | Hưng (2005) | (2018) Bản chất công việc x x x x Môi trường làm việc X x x Đồng nghiệp x x x x Lanh dao x x x x Dao tao thing tién x x x x Tiền lương X xX X X Phúc lợi x x Khen thưởng kỷ luật x Đánh giá thành tích x
Qua bảng tổng kết trên cho thấy sự hài lòng công việc của người lao động tuy được thực hiện ở các quốc gia và các lĩnh vực khác nhau nhưng trong tắt cả các nghiên cứu đều có 5 yếu tổ cơ bản áp dụng theo mô hình chỉ số công việc JDI: Bản chất công việc, Tiên lương, Đẳng nghiệp, Lãnh đạo,
Cơ hội đào tạo và thăng tiến Ngoài ra có các yếu 16: Môi trường lầm việc,
Trang 28cứu Kết quả này hoàn toàn tương đẳng với ý kiến của nghiên cứu sơ bộ và đây cũng là nên táng cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu cho đề tài này
1.5 CÁC NHÂN TÔ ẢNH HUONG DEN SU’ HAL LONG TRONG CONG VIEC CUA NHAN VIEN
Từ những cơ sở lý thuyết được trình bảy ở trên, đồng thời xét trong điều kiện của môi trường làm việc tại Việt Nam, tác giả đưa ra 7 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên làm cơ sở nghiên cứu gồm:
Bản chất công việc, Môi trường làm việc, Lương thưởng, Mối quan hệ với lãnh đạo, Mối quan hệ với đồng nghiệp, Phúc lợi, Cơ hội đào tạo và thăng
tiến
1.5.1 Bản chất công việc
Theo Robbins và cộng sự (2003, trang 77) tính chất công việc là mức độ công việc mang lại cho nhân viên những nhiệm vụ thú vị, cơ hội được học hỏi và phát triển bản thân, cơ hội có nghĩa vụ và trách nhiệm về kết quả công việc Robbins (1993), những nhân viên thích thú với công việc giúp họ có cơ hội thể hiện năng lực và mang lại thú vị về tinh than (trích trong Luddy, 2005, trang 45) Nhân viên sẽ làm việc chăm chỉ và tốt hơn khi họ thực hiện nhữngcông việc phù hợp với kĩ năng, kiến thứ
; có cơ hội được phát triển
trong lĩnh vực công việc; được nhận những góp ý phản hồi tích cực; được
giao những trách nhiệm lớn; cho phép họ có quyền tự chủ và đưa ra những
nhiệm vụ thách thức sẽ tạo nên sự thích thú và nâng cao hiệu quả thực hiện
Morrison (1993), tính chất công việc tạo ra một trải nghiệm đầy thử
thách khuyến khích sự sáng tạo và sự tự thể hiện bản thân của nhân viên Một trong những nguyên nhân làm giảm sự hài lòng công việc của công chức Macau do Carry K.Y.Mak va Jacky F.L Hong (2010) đã chỉ rõ là do đặc thù
Trang 29nhiều thách thức mới Nhân viên có thể từ bỏ công việc của mình nếu như họ nhận thấy những người quản lý ngăn chặn mắt sự sáng tạo của họ, một công
việc mang tính thách thức sẽ làm hải lòng và thỏa mãn người lao động
Cũng giống như người lao động nói chung, đề có thê xác định được cách
thiết kế công việc sao cho người lao động (ở đây là giao dịch viên) có được động lực làm việc ngay từ bên trong cũng như tạo được sự hài lòng trong
công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất thì theo mô hình
đặc điểm công việc (JCM) Hackman và Oldham (1974), công việc đó phải thỏa mãn các tính chất: sự đa dạng về kỹ năng, thể hiện cơ hội cho nhân viên học hỏi các kỹ năng khác nhau hoặc sử dụng tài năng của họ; người nhân viên phải hié công việc; nhân viên được quyền thực hiện một rõ toàn bộ các khâu trong quy trình tổng thể; tầm quan trọng của
oạt động để hoàn tắt công việc của mình và chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc phải đảm bảo được phản hỗi kịp thời từ cấp trên, ghỉ nhân thành tự của nhân viên cũng như những lời góp ý phê bình
1.5.2 Môi trường làm việc
Môi trường, điều kiện làm việc ở đây đề cập đến không những là cơ sở vật chất tại văn phòng làm việc, mà còn là các khía cạnh khác của công ty,
như một tô chức Steyn (2002) xác định các khía cạnh vật chất liên quan đến
sự hài lòng trong công việc chính là nguồn lực sẵn có và công cụ để sẵn sàng,
thực hiện nhiệm vụ, một trong số đó, đó có thể là hệ thống thông gió, chiếu
sáng, kích thước phòng làm việc, nơi đỗ xe và cả quang cảnh chung của văn phòng làm việc Tương tự vậy, Baron (1993) cho rằng duy trì một môi trường
làm việc thoải mái và thuận lợi liên quan mật thiết đến việc đạt được mục tiêu
Trang 30Theo Brad Ward (2021), điều kiện làm việc có thể được xem như một cấu trúc 3 tầng (Xem hình 2.3) Ở cơ sở là luật lao động tác động đến nơi làm iệc, “Nghĩa vụ pháp lý đối với một môi trường an tồn và khơng phân biệt
đối xử” Người sử dụng lao động, tối thiểu, phải đáp ứng các quy định của nhà nước Thứ hai, các nhà quản lý có thể tạo ra các quy trình đảm bảo nơi
làm việc luôn sạch sẽ và chỉnh chu - “Không gian làm việc được duy trì tốt Cuối cùng, một tổ chức có thể chuyển đổi không gian làm việc thành một
*Nơi làm việc thú vị”
Hình 1.3 Các cắp bậc của môi trường làm việc
Trang 31Không những thế, môi trường và điều kiện làm việc ở đây còn gắn liền
với sự an toàn của nhân viên Dựa vào học thuyết của Maslow (1954), sự an
toàn được xem là bậc 2 trong những nhu cầu thiết yếu của con người An toàn trong công việc liên quan mật thiết đến mong muốn của con người về một xã hội hòa bình và phát triển, không còn sự sợ hãi, lo lắng và bất én (Hoy và Miskel, 1991) Trong doanh nghiệp, người mong muốn sự an toàn như một
nhân tố tạo sự hải lòng trong công việc là người không thích sự thay đổi, sự an tồn trong cơng việc, kế hoạch bồi thường chắn thương và các gói hưu trí mới là ưu tiên của họ (Steyn, 2002; Hoy và Miskel, 1991)
1.5.3 Lương thưởng
Thu nhập của nhân viên ở đây bao gồm lương và các khoản phúc lợi mà nhân viên được hưởng theo quy định của Bộ luật Lao động Việt Nam và được quy định cụ thể trong quy chế chỉ tiêu nội bộ của công ty Trong đó, tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận (Điều 90 — Bộ luật Lao động Việt Nam), Tất cả những người lao đông đều muốn được khen thưởng cho những công, hiến hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định Người lao động có thể nhận được ở tổ chức không phải chỉ có lương, và hơn nữa không phải
tất cả mọi người làm việc đều vì lương
Nếu như Frederick W Taylor (1911) cho rằng tiền lương là yếu tố chủ yếu để tạo động lực khi “không thể khiến cho một người làm việc hãng say
hơn những nhân viên khác trong một thời gian dài, trừ khi họ được hứa hẹn
một khoản tăng lương đáng kể và ồn định” thì quan điểm này của Herzbeg hoàn toản trái ngược Herzbeg (1959) đã giải thích vấn đề này khi cho rằng hầu hết mọi người đi làm việc là với mục đích kiếm tiền nhưng khi người lao
Trang 32động sẽ không nghĩ tới vấn đề lương bỗng và một ví dụ là trường hợp của
những người tham gia các hoạt động tình nguyện
Tuy nhiên tiền lương lại trở thành cực kỳ quan trọng khi người sử dụng
trả lương không thỏa đáng hay chậm trễ trong việc trả lương Những khoản
thưởng dựa vào trên kết quả, hiệu suất làm việc thường có tác dụng động viên
rất lớn Trong trường hợp này, tiền được sử dụng như một công cụ tạo động
lực làm việc Theo Stanton và Croddley (2000) (dẫn theo Trần Đại Quân và Nguyễn Văn Ngọc (2012), sự hài lòng về tiền lương liên quan đến cảm nhận của người lao động về tính công bằng trong trả lương, nghĩa là khi người lao
động nhận thấy bản thân được trả lương cao, công bằng sẽ làm việc tốt hơn và
sẽ hai lòng với công việc hiện tại Do đó, đối với yếu tố lương, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng khi lương đảm bảo cuộc sống của họ và khi họ cảm nhận có
sự công bằng trong việc chỉ trả lương
Một điểm quan trọng nhất là một khi mức lương hoặc trợ cấp được thực hiện, người lao động sẽ mong đợi nó được tiếp tục trong tương lai Ví dụ, một công ty muốn thưởng cho kỳ nghỉ hè 10 triệu/ 1 nhân viên Giả sử đó là một năm lợi nhuận ròng tăng vọt và nhà quản lý muốn chia sẻ lợi ích với những, nhân viên làm việc chăm chỉ của họ Tuy nhiên các nhà quản lý cần thận trọng trong trao phần thưởng này vì người lao động sẽ mong đợi nó vào năm sau Nếu vì một lý do kinh tế nào đó không thì duy trì được lợi ích đó nữa, người lao động sẽ có thái độ không hài lòng Không có nghĩa là các nhà quản
lý nên loại bỏ hoàn toàn tiền thưởng, nhưng họ nên đảm bảo rằng mức tiền
thưởng có thể được duy trì trong những năm tới
1.5.4 Mối quan hệ với lãnh đạo
Trang 33qua những giới hạn thông thường của nó” (Peter Drucker) Trich din nay
được chia thành hai phần:
> Thứ nhất, mô tả một nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa, đặt ra một con
nhân viên nhận ra
đường đề cùng nhân viên tiến đến đích Lãnh đạo gii
rằng họ là một phần tử của một kế hoạch lớn, với những mục tiêu sẽ đạt
được Ở khía cạnh này, đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức chuyên môn, có khả năng định hướng cho công ty hoặc một bộ phận, một nhóm,
đồng thời có các kỹ năng kỹ thuật liên quan để hoàn thành các nhiệm vụ
được giao
+* Thứ hai, một nhà lãnh đạo giỏi có thể truyền cảm hứng cho người lao động, kêu gọi họ cải thiện hiệu suất lao động vượt ngoài những gì họ đã nghĩ Ở khía cạnh này, đòi hỏi người lãnh đạo phải có khả năng truyền cảm hứng thông qua tính cách hoặc bằng cách phân bổ phần thường một
cách phù hợp cho hiệu suất và hành vi tốt của nhân viên
Thế hệ Millennials — những người lao đông ngày nay thích những nhà lãnh đạo như là một huấn luyện viên hơn là một nhà độc tài Người lao động, muốn tự định hướng và kiểm sốt, coi cơng việc như một phần tự nhiên của cuộc sống, họ tìm kiếm trách nhiệm và luôn có các quyết định sáng tạo đổi mới Millennials thích những người giám sát giao tiếp tốt, huấn luyện viên thay vì ra lệnh, trao quyền cho nhân viên và đẻ nhân viên tham gia vào việc ra
quyết định và họ muốn được thử thách
Một người lãnh đạo giỏi nhận thức được nhu cầu của nhân viên về trách nhiệm, sự ghi nhận và phát triển Nhà lãnh đạo có kĩ năng giám sát yếu, không đủ năng lực, ích kỷ vô cảm sẽ tạo nên sự không hài lòng trong tổ chức
Trang 34khi cần thiết và cũng nhắn mạnh trách nhiệm cá nhân và giải trình để tạo một
môi trường làm việc thoải mái để hồn thành cơng việc
1.5.5 Mối quan hệ với đồng nghiệp
Mối quan hệ với đồng nghiệp bao gồm cách đối xử giữa những cá nhân với nhau Quan hệ giữa nhân viên và đồng nghiệp là một trong những nhân tố bên ngoài Có rất nhiều nghiên cứu về mối quan hệ của cán bộ với đồng nghiệp và đây là yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc (trích
trong Best Edith Elizabeth, 2006)
Kết quả thực nghiệm từ một nghiên cứu được tiến hành bởi Acuna, Gomez và Juristo (2009) cho thay ri
chặt chẽ với khả năng học hỏi những điều mới cũng như các yếu tố mở rộng
ig làm việc trong một nhóm liên quan
công việc đã được phát hiện là có quan hệ tích cực với việc làm hài lòng Có đồng nghiệp thân thiện và hữu ích cũng góp phần hướng tới sự hai long trong công việc (Kreitner, Kinicki & Cole, 2003) Nghiên cứu của Billingsley (1993) cho thấy, sự ủng hộ và sự tương tác của đồng nghiệp có ảnh hưởng, đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên, nhân viên trong những trường hợp có sự ủng hộ hay sự hợp tác giữa các đồng nghiệp đối với công việc tốt sé hai lòng cao hơn
1.5.6 Phúc lợi
Phúc lợi là những lợi ích mà một người có được từ đơn vị cơng tác của
mình ngồi tiền lương mà người đó kiếm được Theo Artz (2008) phúc lợi có
vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc Theo ông,
phúc lợi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thủ lao mả công ty trả cho người nhân viên, mà phần thù
lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác
Trang 35Các loại phúc lợi người lao động được hưởng: các loại bảo hiểm xã hội,
bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm y tế mức chỉ trả được tính theo quy định pháp luật ban hành Bên cạnh đó, nhiều doanh nghiệp có khả năng kinh tế còn mua bảo hiểm sức khỏe và bảo hiểm nhân thọ cho người lao động và người thân của họ Ngoài ra, tùy vào nhu cầu đặc điểm nhân khâu học của người lao
động mà có các loại phúc lợi khác như: chi phí di chuyển, chi phí ăn uống, chỉ phí du lịch, trang phục
1.5.7 Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Cơ hội thăng tiến là một hình thức đánh giá nâng cao hiệu quả của nhân viên trong quá trình làm việc Vị trí công việc cảng cao tương đương áp lực và trách nhiệm công việc lớn, do vậy việc tổ chức lựa chọn nhân viên cho các vị trí này luôn được xem xét và bố trí kĩ càng Do vậy, đào tạo là yếu tố quan trọng giúp nhân viên cơ hội phát triển bản thân; nâng cao trình độ chuyên môn; phát huy hết khả năng của mình; rèn luyện kĩ năng cần thiết đễ có cơ hội
thăng tiến sự nghiệp
Đáp ứng được nhu cầu đào tạo, phát triển nhân viên sẽ giúp họ cảm thấy phải nỗ lực phấn đấu trong công việc, cố gắng đạt được nhiều thành tích, mong muốn đảm nhận công việc quan trọng, thách thức để xứng đáng với sự tỉn tưởng của tô chức trong việc sử dụng con người Khi nhân viên cảm thấy
rằng có những cơ hội thăng tiến cao, họ cảm thấy có động lực để làm việc chăm chỉ để đạt được mục tiêu tổ chức nhằm được bổ nhiệm ở vị trí cao và
cấp bậc cao hơn (Dessler, 2008) Ngược lại, những nhân viên không hải lòng
với cơ hội thăng tiến trong tô chức, họ thường thể hiện một ý định lớn rời
Trang 36Chương 1 đã đưa ra các khái niệm vẻ sự hài lòng cũng như các học
thuyết liên quan nhằm tạo động lực trong công việc với mục đích nâng cao sự
hài lòng của người lao động nói chung và của nhân viên nói riêng Trong
chương 1 còn bao gồm lược khảo các nghiên cứu liên quan đến các yếu tố
ảnh hướng đến sự hài lòng trong công việc trong lĩnh vực giáo dục nói chung
và trong môi trường đào tạo cao đăng, đại học nói riêng trên th giới và tại Việt Nam Từ cơ sở lÿ thuyết đã đề cập, dựa trên nguyên tắc kế thừa, mô hình nghiên cứu áp dụng đã được đề xuất bao gôm 7 yếu tố: Bản chất công việc, Môi trường làm việc, Lương thưởng, Mối quan hệ với lãnh đạo, Mối quan hệ
với đằng nghiệp, Phúc lợi, Cơ hội đào tạo và thăng tiến Đằng thời chương Ì
cũng nêu ra sự cần thiết đo lường sự hài lòng trong công việc của nhân viên, đề ra mục tiêu nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu cụ thể đề thực hiện bài
Trang 37CHƯƠNG 2
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY
2.1.1 Sơ lược về Tổng Công ty Viễn thông MobiFone
'H VỤ MOBIFONE KHU VỰC 3
Ngày 16/04/1993, MobiFone được thành lập với tên gọi Công ty thông tin di động - là doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam khai thác dịch vụ thông tin di động GSM 900/180
Ngày 01/12/2014, Công ty được chuyển đổi thành Tổng công ty Viễn thông MobiFone, trực thuộc Bộ Thông tỉn và Truyền thông, kinh doanh trong các lĩnh vực: dịch vụ viễn thông truyền thống, VAS, Data, sản phẩm khách hàng doanh nghiệp, dich vụ công nghệ thông tin, bán lẻ, phân phối và đầu tư nước ngoài
Tại Việt Nam, MobiFone là một trong ba mạng di động lớn nhất Trong suốt 28 năm qua, MobiFone trải qua nhiều giai đoạn phát triển với những dấu
ấn lịch sử và những kết quả đáng ghi nhận Trên chặng đường phát triển ấ
mỗi giai đoạn, MobiFone đều được ghi dấu bởi những giá trị cốt lõi thể hiện
tỉnh thần của người MobiFone và định hướng phát triển của MobiFone
Trong nhiều năm liền, MobiFone được bình chọn là “Mạng di động có dịch vụ và chăm sóc khách hàng tốt nhất”, “Mạng di động được ưa chuộng
nhất
ai Việt Nam với các dịch vụ, chương trình ưu đãi nhằm đem lại sự hai
lòng và trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng
Trong chặng đường dài phát triển của mình, bên cạnh những dấu ấn
thành công, MobiFone cũng đứng trước những thách thức không nhỏ
MobiFone luôn nỗ lực bền bỉ không ngừng trong việc hoàn thiện sản phẩm;
Trang 38đáp ứng tối đa nhu cầu của người đân - doanh nghiệp - xã hội, sẵn sàng bước vào kỷ nguyên mới của chuyên đổi só
Năm 2021, Ban lãnh đạo Tổng công ty Viễn thông MobiFone quyết định ban hành giá trị cốt lõi MobiFone mới bao gồm các giá trị: Thần tốc - Đổi mới - Chuyên nghiệp - Hiệu quả Với ý nghĩa, người MobiFone thần tốc trong hành động, đổi mới trong suy nghĩ, chuyên nghiệp trong công việc và
hiệu quả trong mọi hoạt động
'Thần tốc: Thẻ hiện tốc đô, sự mạnh mẽ và quyết tâm của MobiFone dé
bứt phá, phát triển trong tình hình mới Thản tốc phải trở thành một giá trị tinh thin, một quyết tâm, một tiêu chí trong mỗi hành động, quyết định của người MobiFone ở thời điểm này không nhanh hơn sự phát triển của thị trường công nghệ, MobiFone chắc chắn sẽ không thể có được thành công Về lâu dài, thần tốc là giá trị, tính cách mà người MobiFone cần trau dỗi, phát
triển để có được những thay đổi tích cực, những kết quả tốt trong công việc
Đổi mới: Trong bối cảnh chuyển đổi số mạnh mẽ hiện nay, việc MobiFone cần thay đổi một cách mạnh mẽ, toàn diện là việc vô cùng cần thiết Sự thay đổi không chỉ đến từ hành động bên ngoài, mà còn từ suy nghĩ bên trong, bao gồm cả việc trau dồi kiến thức, cập nhập các xu hướng công,
nghệ mới, học hỏi các khái niệm mới để bắt kịp xu thế chung, mà đến một sự
đối mới toàn diện trong các hoạt động SXKD của MobiFone Từ khóa này thể
hiện tính thích nghị, linh hoạt, bắt kịp với xu thế chung của người MobiFone Chuyên nghiệp: Đây chính là từ khóa được nhắc đến nhiều nhất tại
chương trình Phỏng vấn, Khảo sát về văn hóa MobiFone Từ khóa này cũng
Trang 39thương hiệu, chăm sóc khách hàng của MobiFone trong nhiều năm qua
Trong suốt 28 năm phát triển, MobiFone cũng luôn được xã hội và người
trong ngành đánh giá cao về cách thức quản trị hiện đại và chuyên nghiệp
Hiệu quả: Là từ khóa thể hiện tiêu chí làm việc, kết quả mà MobiFone
luôn hướng tới Hiệu quả cũng là giá trị mà MobiFone được bên ngồi cơng
nhận, thông qua các giải thưởng va xép hạng, đánh giá của các cơ quan, tổ
tục được xếp hạng trong top những thương hiệu có
trị và uy tín nhất Việt Nam, nhiều năm liền nằm trong nhóm doanh nghiệp dẫn đầu nộp thuế thu nhập cao nhất Việt Nam, đạt năng suất lao động cao
nhất Việt Nam hiện nay Trong tình hình mới, Tổng công ty cũng đã chủ động
nghiên cứu, xác định và gia tăng lợi thể cạnh tranh, xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp, vừa đảm bảo giữ vững thị phần dịch vụ viễn thông di động, vừa mở rộng kinh doanh ngành nghề mới một cách hiệu quả
2.1.2 Sơ lược về Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3
Nam 1995, Trung tâm Thông tin di động Khu vực III được thành lập bởi hợp đồng hợp tác kinh doanh giữa Công ty Thông tin Di động và Tập đoàn Kinnevik
Nam 2014, đổi tên thành Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3 có trụ sở chính tại Đà Nẵng, chịu trách nhiệm kinh doanh toàn bộ các dịch vụ do Tổng công ty cung cấp đối với tắt cả các nhóm khách hàng theo mục tiêu, quy
hoạch và kế hoạch phát triển của Tông Công ty trên khu vực miền Trung gồm 7 tỉnh/ thành phố: Đà Nẵng, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế, Quảng Nam, Quảng
Ngãi, Bình Định, Phú Yên Địa chỉ: Số 586 Nguyễn Hữu Thọ, P.Khuê Trung,
Trang 40P.CSKH PKHCN PKHDN P.KT P.DVKT PTH
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cầu tổ chức quản lý
Đứng đầu là Ban giám đốc có nhiệm vụ lãnh đạo, chỉ đạo và quản lý điều hành toàn bộ các mặt hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm trước Tổng công ty và Bộ thông tin truyền thông, trước pháp luật về các hoạt động
của công ty Công ty có 6 phòng ban chức năng gồm: Phòng Chăm sóc khách hàng, Phòng Khách hàng cá nhân, Phòng Kế toán, Phòng Khách hàng doanh nghiệp, Phòng Dịch vụ kỹ thuật và phòng Tổng hợp Dưới các phòng ban có
các MobiFone tinh/thành phố hoạt động sản xuất kinh doanh trực tiếp tại 7 tỉnh, thành phó trên địa bàn gồm: Quảng Trị, Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam,
Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên Trên địa bàn các MobiFone tỉnh/ thành
phố có mạng lưới các cửa hàng, đại lý, điểm bán đảm bảo phục vụ khách hàng
nhanh chóng và thuận tiện nhất