Đặc điểm kinh tế - kĩ thuật ảnh hưởng đến quản lý chất lượng tại Công ty Thuốc lá Thăng Long
Giới thiệu Công ty
- Tên đầy đủ: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Thuốc lá Thăng Long.
- Tên viết tắt: Công ty Thuốc lá Thăng Long
- Tên giao dịch quốc tế: Thăng Long Tobaco company limited.
- Hình thức pháp lí: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên
- Ngành nghề kinh doanh chính: Sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu; chế tạo, gia công, sửa chữa thiết bị chuyên ngành Thuốc lá và các ngành nghề khác theo qui định của pháp luật.
- Địa chỉ trụ sở chính: 235 đường Nguyễn Trãi, quận Thanh Xuân, thành phố
- E-mail: thanglongtabac@hn.vnn.vn
- Sản phẩm chính: các loại thuốc lá điếu, thuốc lá sợi, cigar, phụ tùng cho thiết bị máy móc chuyên ngành thuốc lá.
* Sợi thuốc lá để cuốn điếu và sợi cho người hút tẩu (Pipe).
- Năng lực sản xuất hiện tại: 700 triệu bao/ năm.
Quá trình hình thành và phát triển
Trước năm 1954, miền Bắc nước ta không có ngành công nghiệp sản xuất thuốc lá Việc trồng và sản xuất thuốc lá lúc này chủ yếu được hình thành một cách tự phát, quy mô nhỏ bé nên không đáp ứng được nhu cầu xã hội đang ngày càng tăng. Năm 1955, theo Quyết định số 2990/QĐ của Phủ Thủ tướng, đồng chí Trịnh Văn
Ty cùng một số đồng chí khác đã được vụ quản lí các xí nghiệp giao nhiệm vụ khảo sát tình hình thực tế, nghiên cứu để xây dựng một nhà máy thuốc lá quốc doanh Từ đây, việc sản xuất thuốc lá với quy mô công nghiệp dưới sự quản lí của Nhà nước - dù bước đầu còn nhỏ bé, đã được hình thành Sau hơn 1 năm vừa khảo sát tình hình vừa chuẩn bị, qua 3 lần chuyển địa điểm sản xuất thử; những con người giàu trí sang tạo phấn đấu không mệt mỏi vượt qua nhiều thách thức đã đặt nền móng cho sự ra đời của nhà máy thuốc lá Thăng Long - đứa con đầu long của ngành Thuốc lá Việt Nam: Ngày 6/1/1957 được coi là ngày thành lập Công ty Thuốc lá Thăng Long Và cũng từ đó, ngày 6/1 hàng năm đã trở thành Ngày Truyền thống của Công ty Thuốc lá Thăng Long.
Sự ra mắt ấn tượng
Những bàn tay khối óc của Thuốc lá Thăng Long đã rất tự hào khi hoàn thành kế hoạch đầu tiên mà Bộ Công nghiệp giao trước 1 tuần: Trong khoảng thời gian chưa đầy 1 tháng (từ 6/1 – 30/2/1957), Công ty đã giao 100.000 bao thuốc lá Thăng Long cho Công ty Phát hành cấp 1 của Nhà nước Cuối năm 1958, Công ty đã có 905 công nhân Các tổ chức như tổ chức Đảng, Công đoàn, Đoàn Thanh niên đã được thành lập Năm 1958, lần đầu tiên, Thuốc lá Thăng Long xuất hiện trên thị trường quốc tế, có thể coi đây là một sự ra mắt ấn tượng
Xây dựng nhà máy chính qui, hiện đại, phát triển sản xuất, xây dựng chủ nghĩa xã hội (1958-1964)
Ngày 22/12/1958 lễ khởi công xây dựng Nhà máy Thuốc lá Thăng Long đã được tiến hành Tháng 9/1959, Nhà máy đã hoàn thành giai đoạn kiến thiết cơ bản.
Và đến tháng 1/1960, Thuốc lá Thăng long đã chính thức hoạt động tại cơ sở mới ở khu công nghiệp Thượng Đình Thuốc lá Thăng Long đã có biến đổi về chất: Từ một xí nghiệp nửa cơ khí trở thành một nhà máy bán tự động và cơ cấu sản xuất đã được tổ chức hoàn chỉnh hơn Công ty Thuốc lá Thăng Long hàng năm đều hoàn thành vượt mức kế hoạch nộp ngân sách từ 30-35% Năm 1964, giá trị tổng sản lượng đạt gần 40 triệu đồng; sản xuất được 136.362.000 bao thuốc lá Tính đến năm
1959, số công nhân đã là 1006 người Có thể nói trong một thời gian ngắn, Thuốc láThăng Long đã tiến một bước dài trên con đường phát triển.
Trên tuyến đầu chống Mỹ (1965-1975)
Trong năm 1965, Công ty đã sản xuất được một khối lượng sản phẩm cao nhất kể từ khi thành lập:165.400.000 bao thuốc lá, trong đó xuất khẩu 40.357.500 bao; đạt giá trị tổng sản lượng hơn 39 triệu đồng Ngay từ giữa năm 1966, Công ty di chuyển một bộ phận lên Lạng Sơn, xây dựng khu sản xuất T 2 Một bộ phận chuyển lên Ba Thá xây dựng cơ sở sản xuất T 3 Sang năm 1967, Công ty xây dựng thêm cơ sở sản xuất ở khu lăng Hoàng Cao Khải (T4) và cơ sở T 5 tại Kim Anh, Vĩnh Phú Bình quân trong 4 năm chiến tranh (1965 – 1968), Công ty Thuốc lá Thăng Long đạt 103,32% kế hoạch giá trị tổng sản lượng và 101,11% sản lượng sản phẩm Đến cuối năm 1971, kế hoạch cơ khí hóa hoàn thành Năm 1975, Công ty đã đạt sản lượng rất cao: sản xuất được 190 triệu bao thuốc lá.
Khôi phục và phát triển sản xuất (1975-1985)
Phong trào thi đua phát huy sang kiến cải tiến kĩ thuật dấy lên rộng khắp Có thể nói, nét nổi bật của hoạt động sản xuất tại Công ty Thuốc lá Thăng Long những năm 1980 là sự kết hợp chặt chẽ giữa sản xuất với khoa học kĩ thuật và công nghệ.Trong thời gian 1981-1985, cán bộ công nhân Công ty đã đề xuất hàng nghìn sang kiến cải tiến kĩ thuật, làm lợi cho Công ty gần 2,4 triệu đồng Năm 1985 đã đạt mức sản xuất khá cao: 235.890.000 bao thuốc lá Cái tên Thuốc lá Thăng Long đã trở thành một thương hiệu mạnh trên thị trường Việt Nam và thế giới
Thời kì tiến hành công cuộc đổi mới, bắt đầu chuyển đổi cơ cấu kinh tế (1986- 1995)
Công ty Thuốc lá Thăng Long bước vào một thời kì mới với những thuận lợi và khó khăn chung; đặc biệt là vấn đề thị trường với việc cạnh tranh bởi trong một thời gian dài, Công ty hoạt động theo cơ chế kế hoạch hóa tập trung Năm 1994, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty đã đạt kết quả tốt, sản xuất được 156.435.000 bao thuốc lá Công ty đã đưa ra những sản phẩm mới được thị trường ưa chuộng Năm 1995, tốc độ phát triển của Công ty đạt kết quả vượt trội với số sản phẩm sản xuất được đạt hơn 202 triệu bao thuốc lá
Tiến hành công nghiệp hoá (1996-2000)
Chiến lược đầu tư chiều sâu tiếp tục được thực hiện theo kế hoạch Tổng giá trị của các dây chuyền là 38,5 tỷ đồng Tổng Công ty đã chỉ đạo các đơn vị thành viên xác định chiến lược về nguyên liệu đến năm 2000 Nhờ vậy, ngoài việc có đủ nguyên liệu cho sản xuất, năm 2000, Công ty đã xuất khẩu được 425 tấn.Trong năm
2000, số sản phẩm truyền thống đã có mức tiêu thụ tăng trưởng so với các năm trước như các loại thuốc lá Thăng Long, Hoàn Kiếm, Thủ Đô, Điện Biên đầu lọc,… Một số sản phẩm mới được phục hồi theo gu mới và yêu cầu thị hiếu người tiêu dùng như loại sản phẩm: “M” xanh, “M” đỏ, Viland, Sa Pa,…
Công ty đã nhận diện các thách thức trong tiến trình toàn cầu hóa và thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp trong sản xuất kinh doanh đi kèm với việc quản lí chất lượng Công tác quản lí chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 được đẩy mạnh,nhằm thực hiện thành công Chính sách và mục tiêu chất lượng của Công ty Công tyThuốc lá Thăng Long tiếp tục đổi mới công tác quản lý, đầu tư thiết bị, thay thế máy móc cũ, hiện đại hóa dây chuyền sản xuất, chuyển đổi cơ cấu sản phẩm, đẩy mạnh xuất khẩu ra thị trường thế giới đồng thời tích cực chuẩn bị tốt mọi điều kiện,chủ động hội nhập kinh tế quốc tế.
Cơ cấu tổ chức của công ty
1.3.1 Cơ cấu sản xuất Để phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty được chia thành các bộ phận sản xuất và phục vụ sản xuất Bộ phận sản xuất gồm
Phân xưởng Sợi: có nhiệm vụ chuẩn bị sợi cho cuốn điếu.
Phân xưởng bao mềm: có nhiệm vụ cuốn điếu; sản phẩm là các loại thuốc lá bao mềm.
Phân xưởng bao cứng: có nhiệm vụ cuốn điếu và cho ra đời các sản phẩm là các loại thuốc lá bao cứng.
Phân xưởng cơ điện: thực hiện nhiệm vụ cung cấp điện, hơi nước, tham gia trung tu, đại tu máy móc thiết bị theo kế hoạch hàng năm.
Phân xưởng Sợi sẽ là nơi bắt đầu cho quy trình sản xuất, cung cấp đầu vào là sợi thuốc cho 2 phân xưởng Bao cứng và Bao mềm triển khai cuốn điếu, đóng bao, đóng tút Còn phân xưởng Cơ điện tham gia trong mọi khâu thuộc quy trình, đảm bảo sự hoạt động tốt của máy móc dây chuyền Để trợ giúp, phục vụ cho công tác sản xuất này, Công ty còn tổ chức một số tổ đội khác Những đội này được bố trí xung quanh khu vực các phân xưởng để thực hiện kịp thời và nhanh chóng những thao tác hỗ trợ; gồm 3 tổ đội:
Đội bốc xếp: chịu trách nhiệm thực hiện công việc bốc dỡ vật tư, nguyên liệu, hàng hóa theo quy định của Công ty.
Đội xe: thực hiện vận chuyển và bảo quản sản phẩm thuốc lá bao từ Công ty đến các nhà phân phối an toàn về số lượng, chất lượng và thời gian.
Đội bảo vệ: có nhiệm vụ bảo vệ nguyên vẹn tài sản của Công ty, chống lại mọi hành vi xâm phạm của Công ty.
Công ty đã xây dựng một dây chuyền chuyên môn hóa cao trong quá trình sản xuất sản phẩm, có khả năng tận dụng được tối đa các nguồn lực của Công ty Các đơn vị trong Công ty đều liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến chất lượng sản phẩm. Nếu một bộ phận không hoàn thành nhiệm vụ của mình, hoặc có sự sai sót trong các công đoạn sản xuất thì sẽ ảnh hưởng tới kết quả chung của các bộ phận dẫn đến việc đòi hỏi tinh thần trách nhiệm của từng bộ phận
1.3.2.1 Trách nhiệm, quyền hạn của ban Giám đốc Công ty
- Giám đốc: Giám đốc Công ty do Chủ tịch Công ty tuyển chọn, bổ nhiệm hoặc kí hợp đồng có thời hạn, tối đa là 5 năm Giám đốc là người đại diện theo Pháp luật của Công ty, nếu Chủ tịch Công ty không kiêm Giám đốc Công ty.
Hình 1 Sơ đồ tổ chức của công ty
- Phòng Kế hoạch vật tư
- Phòng Tổ chức nhân sự
- Phòng Tài chính kế toán
- Phòng Kĩ thuật – Công nghệ
- Phòng Quản lí chất lượng
- Phòng Kĩ thuật cơ điện
Giám đốc Công ty điều hành toàn bộ hoạt động của công ty thông qua các phòng ban chức năng, chịu trách nhiệm trước Chủ tịch Công ty và trước Pháp luật về mọi hoạt động điều hành của Công ty. chủ tịch công ty giám đốc p.g® kĩ thuật p.g® kinh doanh các phòng ban các phân x ởng
- Phó giám đốc kỹ thuật: Giúp việc cho Giám đốc và là người đại diện lãnh đạo chất lượng, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về điều hành các công việc thuộc lĩnh vực kĩ thuật của Công ty Chịu trách nhiệm về công tác an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp và môi trường.
- Phó giám đốc kinh doanh: Giúp việc cho Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các vấn đề có liên quan tới lĩnh vực kinh doanh: xây dựng chiến lược và chính sách tiêu thụ sản phẩm, lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm hàng năm đối với các loại, xây dựng mạng lưới các nhà phân phối tiêu thụ sản phẩm khắp cả nước Khi Giám đốc ủy quyền, hai phó giám đốc có chức năng và nhiệm vụ trực tiếp giải quyết các công việc của Giám đốc.
1.3.2.2 Chức năng, nhiệm vụ , quyền hạn của các phòng ban
- Phòng hành chính: Chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện mọi công việc về quản trị văn phòng, lưu trữ các hồ sơ, tài liệu, văn bản công tác đối ngoại của công ty, chăm lo về đời sống, sức khỏe, bữa ăn cho công nhân viên chức công ty, thực hiện công tác đầu tư xây dựng cơ bản và các kế hoạch xây dựng sửa chữa lớn hàng năm của công ty.
- Phòng tổ chức nhân sự: Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về những quy định của Nhà nước và công ty trong công tác quản trị nhân sự, lao động, tiền lương, tiền thưởng và thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động Tổ chức thực hiện công tác đào tạo, điều chỉnh lao động cho các đơn vị Tổ chức thực hiện công tác an toàn vệ sinh lao động Thực hiện công tác bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thân thể cho cán bộ công nhân viên Quản lí toàn bộ hồ sơ của cán bộ công nhân viên công ty theo quy định của Nhà nước và công ty.
- Phòng kế hoạch, vật tư: Thực hiện chức năng tham mưu, giúp việc cho Giám đốc xây dựng phương án chiến lược sản xuất kinh doanh ngắn, trung, dài hạn Xây dựng và điều hành kế hoạch sản xuất kinh doanh, lập kế hoạch mua vật tư, phụ liệu,phù hợp với yêu cầu sản xuất Tiếp nhận, sắp xếp, bảo quản, cấp phát vậtt tư cho các phân xưởng và các đơn vị trong Công ty Sắp xếp quản lý hệ thống kho tang do đơn vị mình quản lý
- Phòng xuất nhập khẩu: Tham mưu cho Giám đốc trong việc điều hành và quản lí kinh doanh trong lĩnh vực xuất khẩu, nhập khẩu theo quy định của Pháp luật và các quy định của Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam Xây dựng kế hoạch xuất nhập khẩu ngắn hạn và dài hạn của Công ty, trình Giám đốc Công ty phê duyệt và tổ chức thực hiện Tham gia công tác nghiên cứu thị trường, đánh giá nhu cầu khách hàng nước ngoài đề xuất giải pháp xuất khẩu theo từng đối tác.
- Phòng tài chính- kế toán: Chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty và Nhà nước về việc thực hiện Pháp luật và các quy định hiện hành về công tác tài chính, kế toán, thống kê Tổng hợp theo dõi kết quả sản xuất kinh doanh của công ty, đề xuất các biện pháp kinh tế phù hợp với tình hình thực tế Xây dựng giá thành và giá bán sản phẩm mới Tính toán các chỉ tiêu tài chính, theo dõi công nợ và các khoản nộp ngân sách Tổ chức đánh giá và kiểm kê tài sản các đơn vị trong công ty.
- Phòng kĩ thuật- công nghệ: Giữ vững và ổn định chất lượng sản phẩm đồng thời không ngừng cải tiến chất lượng theo thị trường Thực hiện các chức năng công tác kỹ thuật của công ty, quản lý quy trình công nghệ sản xuất thuốc lá Xây dựng các tiêu chuẩn nguyên vật liệu, bán thành phẩm, sản phẩm Quản lí các đề tài tiến bộ kĩ thuật và áp dụng tiến bộ kĩ thuật vào sản xuất.
- Phòng kỹ thuật cơ điện: có trách nhiệm theo dõi quản lý toàn bộ trang thiết bị kỹ thuật, cơ khí thiết bị chuyên dùng, chuyên ngành, điện lạnh, điện hơi nước cả về số lượng và chất lượng của công ty Tham mưu cho Giám đốc về xây dựng đề án đầu tư thiết bị Tham gia dạy nâng cấp, nâng bậc cho công nhân viên trong công ty.
Các thành tựu mà công ty thuốc lá Thăng Long đã đạt được từ năm 2005 đến nay
1.4.1 Kết quả sản xuất kinh doanh
Năm 2005, công tác chuyển đổi cơ cấu sản phẩm tiếp tục được Công ty thực hiện Việc nghiên cứu, phối chế và đưa ra thị trường một số sản phẩm có chất lượng với giá bán phù hợp như: Hoàn Kiếm, Phù Đổng, Xuân Mới,…(có giá bán 2000 đồng) và một số sản phẩm có giá bán trên 3.000 đồng, bước đầu đã được thị trường chấp nhận Do vậy kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty đã đạt kết quả đáng phấn khởi.
Năm 2006, ngành sản xuất Thuốc lá Việt Nam vẫn gặp phải nhiều khó khăn, trong đó có Thuốc lá Thăng Long, hơn thế mức thuế tiêu thụ đặc biệt đối với mặt hàng thuốc lá lại tăng Chỉ tiêu kế hoạch sản xuất năm 2006, năm đầu tiên thực hiện kế hoạch 5 năm 2006 – 2010 của Công ty Thuốc lá Thăng Long được Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam giao cũng rất nặng nề.
1.4.1.1 Tình hình tiêu thụ sản phẩm
Dù tình hình sản xuất kinh doanh gần đây gặp khó khăn về: giá nguyên vật liệu tăng, nguồn nguyên liệu nhập khẩu không ổn định, cạnh tranh trên thị trường gây gắt, các sản phẩm phổ thông chịu sức ép của thuốc nhập lậu, giả mạo Nhưng cùng sự quan tâm của Tổng công ty cùng cơ quan liên quan đã giúp Công ty đạt nhiều kết quả khả quan.
Sản lượng năm 2006 so với năm 2005 tăng 1.138 nghìn bao, tương ứng 0,28% Sản lượng năm 2007 so với năm 2006 tăng 87.730 nghìn bao, tương ứng 21,86% Sản lượng năm 2008 so với năm 2007 tăng 75.969 nghìn bao, tương ứng 15,53%
Vậy, sản lượng tiêu thụ theo các năm đều tăng, đặc biệt 2 năm mới đây tăng mạnh do số lượng đơn đặt hàng tăng từ việc Công ty hiểu được nhu cầu tiêu dùng trên thị trường
Về sản phẩm nội tiêu, sản lượng Vinataba cùng các sản phẩm khác đều tăng, năm 2008 so với năm 2007 tăng 11.659 nghìn bao, tương ứng 4,31%
Giá trị xuất khẩu năm 2006 so với năm 2005 tăng 32,446 tỷ đồng, tương ứng 33,73%
Giá trị xuất khẩu năm 2007 so với năm 2006 tăng 48,832tỷ đồng , tương ứng 37,96% Giá trị xuất khẩu năm 2008 so với năm 2007 tăng 87,238 tỷ đồng, tương ứng 49,15%. Trong đó loại 20 điếu năm 2008 so với năm 2007, tăng 38.080 nghìn bao, tương ứng 190,79%, một con số ấn tượng. Để đạt được kết quả đó, Công ty đã tập trung củng cố hệ thống tiêu thụ, đổi mới nhận thức, nâng cao hiệu quả hoạt động, trách nhiệm tinh thần của đội ngũ tiếp thị, phát triển kênh phân phối Đồng thời, công ty cũng tận dụng các cơ hội, nắm bắt thị trường xuất khẩu Hiện nay, các mặt hàng xuất khẩu chủ yếu của Công ty có các nhãn hiệu như: Gold Seal, Empire full, Fisher, Empire light, Gold seal full (20 điếu), Tex,….Thị trường xuất khẩu chính của Công ty trong thời gian trước là: Liên
Xô (cũ) , các nước trong khối Ả rập, Cộng hoà Séc Gần đây, Công ty đã và đang nghiên cứu mở rộng thị trường sang các nước Trung Đông và nhiều nước khác Có thể thấy xuất khẩu năm 2007, 2008 của Công ty tăng mạnh, kéo theo nó là sự tăng lên không kém của doanh thu và lợi nhuận.
Bảng 1: Sản lượng và giá trị sản phẩm sản xuất và tiêu thụ giai đoạn 2005-2008
Các chỉ tiêu Đơn vị Năm
6 270.466 274.147+ SP Vinataba 1000bao 77.024 84.020 101.298 106.233+ Sản phẩm khác 1000bao 204.284 160.08 169.168 175.892
1.4.1.2 Kết quả sản xuất kinh doanh
Bảng 2: Các chỉ tiêu lợi nhuận và nộp ngân sách các năm 2005-2008
Chỉ tiêu Đơn vị Năm
3 Tỉ suất lợi nhuận/doanh thu % 2.205 2.108 2.128 1.978
4 Nộp ngân sách Triệu đồng 308.023
Doanh thu năm 2006 so với năm 2005 tăng 44,067 tỷ đồng, tương ứng 4,85%
Doanh thu năm 2007 so với năm 2006 tăng 235,552 tỷ đồng, tương ứng 24,7%
Doanh thu năm 2008 so với năm 2007 tăng 327,805 tỷ đồng, tương ứng 27,57%
Bằng chiến lược đầu tư theo chiều sâu với nhiều thiết bị hiện đại nên Công ty đã đạt được tính phát triển bền vững và trở thành doanh nghiệp hàng đầu của Tổng công ty thuốc lá Việt Nam Các sản phẩm của Công ty đã được xuất khẩu trên nhiều nước trên thế giới và thương hiệu Thuốc lá Thăng Long đã trở thành một thương hiệu mạnh trên thị trường trong và ngoài nước, thúc đẩy sự tăng doanh thu.
Lợi nhuận năm 2006 so với năm 2005 tăng 0,044 tỷ đồng, tương ứng 0,22%.
Lợi nhuận năm 2007 so với năm 2006 tăng 5,2 tỷ đồng, tương ứng 25,93%.
Lợi nhuận năm 2008 so với năm 2007 tăng 4,7 tỷ đồng, tương ứng 18,58%.
Vậy, theo các năm, lợi nhuận năm sau đều tăng so với năm trước Tuy nhiên, năm 2006, lợi nhuận tăng rất ít so với năm 2007, vì thời điểm này, Công ty vừa mới chuyển đổi sang mô hình mới ảnh hưởng đến công tác tổ chức quản lí sản xuất kinh doanh, đồng thời, Nhà nước cũng đã áp dụng mức thuế TTĐB lên 55%, làm giảm hẳn giá trị tiêu thụ nội địa Nhưng 2 năm sau đó, năm 2007 và 2008, lợi nhuận tăng mạnh Sở dĩ như vậy vì Công ty đã đầu tư thêm máy móc, công nghệ mới vào sản xuất, đem lại năng suất và hiệu quả cao hơn; cùng với việc xuất khẩu được đẩy mạnh trong 2 năm gần đây.
Nộp ngân sách năm 2006 so với năm 2005 tăng 42,133 tỷ đồng, tương ứng 13,68% Nộp ngân sách năm 2007 so với năm 2006 tăng 46,433 tỷ đồng , tương ứng 13,26% Nộp ngân sách năm 2008 so với năm 2007 tăng 168,149 tỷ đồng, tương ứng 42,40%.
Ngân sách Công ty nộp ngày càng cao, nhất là năm 2008, nộp lên tới 564,738 tỷ đồng Có được kết quả này là do năm 2008, Công ty tiêu thụ được nhiều sản phẩm, doanh thu tăng mạnh,, dẫn đến lợi nhuận trước thuế tăng, thuế thu nhập doanh nghiệp cũng tăng theo.
1.4.1.3 Thu nhập bình quân người lao động
Bảng 3: Tình hình lao động, tiền lương
Chỉ tiêu Đơn vị Năm
Lao động tổng số Người 1227 1122 957 948
Tiền lương bình quân tháng
Nguồn: Phòng TCNS Những năm gần đây, số lượng lao động ngày càng giảm từ 1227 người năm
2005 xuống chỉ còn 948 người năm 2008, do Công ty chú trọng đầu tư theo chiều sâu, sử dụng nhiều máy móc thiết bị hiện đại, tự động hóa; tay nghề công nhân cũng được nâng cao Vậy nên thu nhập bình quân của CBCNV xu hướng tăng Cụ thể: Năm 2006, tiền lương bình quân tăng 0,585triệu đồng/người so với năm 2005, tương ứng 13,98%.
Năm 2007, tiền lương bình quân tăng 1,086 triệu đồng/người so với năm 2006, tương ứng 22,76%.
Năm 2008, tiền lương bình quân tăng 0,377 triệu đồng/người so với năm 2007, tương ứng 6,44 %.
Vậy, bên cạnh công tác thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty cũng luôn quan tâm đến đời sống người lao động
1.4.2 Các thành tựu ở lĩnh vực khác
Trong nửa thế kỉ qua, cùng với những thành tựu về sản xuất,kinh doanh, các mặt công tác khác như: công tác chăm lo đời sống cho người lao động, công tác an toàn - bảo hộ lao động, phong trào thực hành tiết kiệm, công tác xã hội từ thiện… của Công ty Thuốc lá Thăng Long cũng đạt được những kết quả đáng phấn khởi. Trước hết người lao động được đảm bảo việc làm và được lãnh đạo công ty cùng các đoàn thể chú trọng nâng cao đời sống về mọi mặt Phong trào thi đua an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp, phòng chống cháy nổ, công tác quốc phòng quân sự địa phương tại C.T được thực hiện tốt với phương châm đảm bảo sản xuất an toàn, môi trường sạch đẹp Công ty đã được Bộ Công nghiệp, Ủy ban nhân dân thành phố
Hà Nội và Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam công nhận là đơn vị an tòan và có thành tích suất sắc trong phong trào Xanh - Sạch - Đẹp.
Đặc điểm kinh tế - kĩ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến hệ thống Quản lí chất lượng ISO 9001:2000
1.5.1 Đặc điểm thị trường tiêu thụ
Ngày nay, người tiêu dùng ngày càng khó tính hơn Họ không chỉ để ý đến hình thức, mẫu mã bên ngoài mà đang ngày càng chú ý nhiều về chất lượng bên trong Bên cạnh duy trì, mở rộng thị trường trong nước, Công ty cũng tích cực tìm kiếm thị trường quốc tế Thị trường xuất khẩu chính của Công ty trong thời gian trước là: Liên Xô (cũ) , các nước trong khối Ả rập, Cộng hoà Séc Gần đây, Công ty đã và đang nghiên cứu mở rộng thị trường sang các nước Trung Đông và nhiều nước khác.
Hiện nay trên thị trường có khoảng 21 doanh nghiệp sản xuất thuốc lá điếu trong nước thuộc Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam như: Thăng Long, Sài Gòn, Thanh Hóa,…và một số doanh nghiệp tư nhân ở địa phương, những doanh nghiệp liên doanh với nước ngoài như: Manborrol, Dunhill, 555,… Thị trường cạnh tranh đang ngày càng khốc liệt khi thuốc lá nhập ngoại tràn vào sau khi Việt Nam gia nhập WTO Quản lí chất lượng phải xác định được đầu vào của quá trình là khách hàng Điều này muốn thực hiện được phải cần đến công cụ thống kê, phân tích, xử lí thông tin hiệu quả, đánh giá những yếu tố làm thỏa mãn khách hàng Sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ kéo theo sự biến động của thị trường, Công ty phải cải tiến liên tục để bắt nhịp được những thay đổi đó Công ty cũng cần đạt được các mục tiêu chất lượng đề ra đông thời giảm khiếu nại khách hàng Muốn thực hiện điều đó, các quá trình tạo ra thuốc lá điếu của Công ty phải được thực hiện theo nguyên tắc làm đúng ngày từ đầu, đồng thời tăng cường các hoạt động kiểm tra, kiểm soát để giảm sai lỗi, khuyết tật, đảm bảo chất lượng.
Công ty kinh doanh trên nhiều lĩnh vực: sản xuất và kinh doanh các loại thuốc lá điếu; chế tạo, gia công, sửa chữa thiết bị máy móc chuyên ngành thuốc lá và các ngành nghề khác nhưng mặt hàng chính vẫn là kinh doanh thuốc lá điếu các loại, đây là sản phẩm mang lại doanh thu chủ yếu Hiện nay, Công ty đang sản xuất trên 50 loại sản phẩm thuốc lá điếu đa dạng về chủng loại, mẫu mã, đặc biệt là chất lượng Các sản phẩm như: Đống Đa, Đống Đa đầu lọc, Hồng Hà, Hồng Hà bạc hà, Thăng Long, Hoàn Kiếm, Vinataba, Dunhill, Rest, Tex,…Với mỗi loại sản phẩm thì cần có những qui trình kiểm soát tương ứng nhằm hướng đến đảm bảo chất lượng.
Thành phần chủ yếu của thuốc lá là sợi thuốc và giấy cuốn ngoài Ngoài ra,mỗi loại cũng được pha thêm các hương liệu đặc trưng riêng Sản phẩm của Công ty chia làm hai loại có đầu lọc và không có đầu lọc, trong sản phẩm có đầu lọc lại chia thành sản phẩm có đầu lọc bao cứng và đầu lọc bao mềm.
Kết cấu sản phẩm khá đơn giản như vậy sẽ giúp cho quá trình kiểm soát các khâu sản xuất các phần của thuốc lá dễ dàng hơn Việc áp dụng hệ thống ISO 9001:2000 được thuận tiện Công ty cần kiểm tra các công đoạn nhập nguyên vật liệu, sản xuất bán thành phẩm, thành phẩm Trong đó, kiểm tra sản phẩm cần chú ý đến các chỉ tiêu: độ ẩm, hàm lượng nicotin, kích thước sợi, rỗ đầu, eo lưng, tỷ lệ bụi trong sợi,…
Bảng 4 Các loại sản phẩm
Loại sản phẩm Các mác thuốc
Thuốc lá có đầu lọc
Bao cứng Vinataba, Dunhill, Thăng Long bao cứng,… Bao mềm Điện Biên đầu lọc, Du lịch, Hoàn Kiếm,… Thuốc lá không đầu lọc Sapa, Thủ đô, Hồng Hà,…
Nguồn: Phòng TT Tuy nhiên, một đặc điểm nữa của sản phẩm thuốc lá đó là dễ mốc, đặc biệt là vào mùa đông do độ ẩm tăng cao Do vậy, Công ty cần có một quy trình bảo quản chặt chẽ thành phẩm thuốc, tránh những thiệt hại do hư hỏng.
Quy trình chế biến, sản xuất:
Bước 1: Chuẩn bị nguyên liệu
- Nhận nguyên liệu về đúng theo công thức phối chế, kiểm tra chất lượng từng mẻ
- Hấp chân không, phối chế trên băng tải
- Làm ẩm lá kiểu gió nóng.
Bước 2: Sản xuất sợi cuộng
- Làm ẩm cuộng bằng hơi nước
- Hấp cuộng – ép cuộng và loại bỏ các tạp vật, cuộng hỏng: nhũng , đen.
- Thái cuộng thành sợi; Trương nở cuộng, sấy cuộng, phân ly sợi cuộng
Bước 3: Sản xuất sợi lá
- Thêm nguyên liệu để tăng phẩm chất thuốc lá và làm ẩm lá
- Thái lá, sấy sợi khô, cố định màu sắc thuốc lá; Phun hương
- Chứa sợi: bảo quản sợi cho đến khi cuốn điếu.
Bước 4: Cuốn điếu, đóng bao, đóng tút, đóng kiện. Đơn vị thành phẩm: thùng thuốc.
Trong các khâu của quy trình chế biến sản xuất thì có một số khâu rất dễ phát sinh lỗi, đó là các khâu: hấp chân không; phối chế lá trên băng tải; thêm liệu; sấy sợi; phun hương Ở các khâu này, Công ty cần vạch rõ những tiêu chuẩn cho từng công đoạn thuộc quy trình cụ thể để cho những người trực tiếp sản xuất và kiểm tra có thể thực hiện đảm bảo theo yêu cầu Như ở khâu hấp chân không, việc xếp các kiện thuốc lên xe phải theo đúng công thức phối chế cho 1 mẻ hấp (từ 1600- 2000kg); kiểm tra chất lượng nguyên liệu từng mác; thời gian hấp: 25-30 phút; tỷ lệ làm ẩm: 98%; và cuối cùng, nhiệt độ trong bao phải đạt tiêu chuẩn: thuốc tốt là < 70 độ còn thuốc trung bình là < 80 độ Ở khâu phun hương, tỷ lệ hương theo quy định là 6% Công ty phải kiểm tra thiết bị và sợi thường xuyên để phát hiện tắc hương, trường hợp tắc phải báo cho phòng QLCL và người vận hành máy sấy để ngừng đưa sợi lên thêm.
Công ty sản xuất thuốc lá điếu, máy móc thiết bị đòi hỏi sự thống nhất trong dây chuyền sản xuất, dẫn đến việc cải tiến hay thay thế không thể diễn ra trong một thời gian ngắn Vì vậy, trình độ công nghệ hiện tại của Công ty là một yếu tố mà Công ty không thể tác động để thay đổi ngay được nhưng cũng do đó mà có ảnh hưởng lớn đến chất lượng các sản phẩm cũng như hệ thống quản lí chất lượng
Công ty không chỉ đầu tư để nghiên cứu tìm ra các biện pháp kĩ thuật nhằm khắc phục những máy móc đã lạc hậu mà còn đầu tư xây dựng mới, mua sắm, lắp đặt nhiều phương tiện hiện đại như: máy MK8- MAX3-Cascade, Mcline HLP,… để tăng năng suất, chất lượng.
Hình 2 Sơ đồ tóm tắt quá trình công nghệ sản xuất l à m ẩ m c u ộ n g l ầ n 2 Ð p c u é n g t h ả c u ộ n g l iệ u s ợ i c u ộ n g t r ơ n g n ở s ợ i c u ộ n g s ấ y s ợ i c u ộ n g l à m ẩ m n g ọ n l á g ia l iệ u ủ l á t h á i l á s ấ y s ợ i l á p h ơ i t r ộ n s ợ i l á c u ộ n g p h â n l y s ợ i c u ộ n g t h ù n g t r ữ s ợ i c u ộ n g p h u n h ơ n g t h ù n g t r ữ s ợ i đ ó n g t h ù n g c á c t ô n g k h o s ợ i c u è n ® iÕ u ® ã n g b a o ® ã n g n ó t đ ó n g k iệ n k h o t p h ẩ m x ử l ý s p h ẩ m k h ô n g p h ù h ợ p x ử l ý n ớ c s à n g g a m p h â n l y x é đ iế u t ậ n d ụ n g s ả n p h ẩ m n g u y ê n s ợ i t h u h ồ i k h ô n g p h ù h ợ p k h o n l o r ia n a l l á ấ m l iệ u l á x ử l ý l á m à n h S ả n p h ẩ m k h ô n g p h ù h ợ p đ i x ử l ý T ậ n d ụ n g s ả n p h ẩ m k h ô n g p h ù h ợ p s a u x ử l ý P h ế p h ẩ m l o ạ i b ỏ
Các máy móc thiết bị có xuất xứ hầu hết là các nước có công nghệ phát triển như: Anh, Đức, Pháp,…Năm sản xuất hầu hết từ 1990 trở lại đây, các máy phần lớn đang ở tình trạng tốt Tuy nhiên, với việc đa dạng hóa sản phẩm hiện nay, Công ty có hơn 50 mác thuốc, trong đó 18 mác xuất khẩu Điều này dẫn đến việc máy móc luôn phải căn chỉnh để chạy nhiều mác thuốc khác nhau Nhưng do trình độ công nhân vẫn còn hạn chế, thiếu thợ bậc cao; các phụ liệu như: sáp vàng, bóng kính, giấy cuốn, chỉ xé,…không đồng bộ; một số thiết bị thay thế các chi tiết máy không đạt tiêu chuẩn, thời gian chết máy làm ảnh hưởng đến năng suất chất lượng Khó khăn như vậy nhưng nhìn chung, Công ty cũng đã nỗ lực ứng dụng khoa học công nghệ, ghóp phần đảm bảo chất lượng cũng như hiệu quả của hệ thống quản lí ISO 9001:2000.
Bảng 5 Tổng hợp máy móc thiết bị
TT Nước sản xuất Số chủng loại
1.5.4 Đặc điểm nguyên vật liệu
Nguyên vật liệu là yếu tố đầu vào của mọi quá trình sản xuất kinh doanh, đặc biệt là ngành sản xuất thuốc lá, nó chiếm tỷ lệ lớn trong giá trị sản phẩm (65-70%). Những nguyên vật liệu chính gồm: Lá thuốc: lá vàng hoặc lá nâu được chế biến thành sợi, chiếm tỷ lệ 85% sản phẩm; Hương liệu: 1% sản phẩm; Các loại giấy cuốn; Các loại sáp vàng, sáp trắng; Lưỡi gà, chỉ xé, giấy nhôm; Các loại keo: keo điếu, keo bao,…; Nhãn, vỏ, tút, đầu lọc. Đặc điểm tổ chức sản xuất ở Công ty lại chủ yếu là sản xuất theo các đơn hàng mà mỗi đơn hàng đều có những yêu cầu về quy cách, mẫu mã, chất lượng khác nhau Do vậy, nguyên vật liệu mà Công ty sử dụng rất đa dạng về chủng loại.Điều này gây khó khăn cho cho công tác quản lí nguyên vật liệu đảm bảo chất lượng ở tất cả các khâu Công tác thu mua, bảo quản nguyên liệu có ý nghĩa quan trọng trong quản lí và tổ chức hoạt động sản xuất của Công ty Phòng quản lí Chất lượng chịu trách nhiệm về tình hình nguyên vật liệu Hàng tuần, hàng tháng, các phân xưởng phải gửi báo cáo sử dụng vật tư để Công ty theo dõi, kiểm tra theo những quy trình nhất định. Để phù hợp với tình hình sản xuất công nghiệp hiện nay, Công ty không trực tiếp trồng cây thuốc lá mà chủ động mua sắm nguyên vật liệu với cả hai nguồn trong và ngoài nước Công ty chủ yếu nhập khẩu nguyên liệu từ: Campuchia, Ấn Độ, Trung Quốc, Mỹ,…Thị trường đầu vào trong nước như: Cao Bằng, Gia Lai, Lạng Sơn Công ty cung kí hợp đồng với những người trồng cây thuốc lá, kiểm tra, giám sát thực hiện các điều khoản đã cam kết và có trách nhiệm đầy đủ với họ Công tác quản lí chất lượng phải triển khai cả khâu kiểm soát các nhà cung ứng theo yêu cầu bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 nhằm đảm bảo nguyên vật liệu được mua đáp ứng các yêu cầu mua hàng đã xác định.
1.5.5 Trình độ nguồn nhân lực
Trình độ nhân lực ảnh hưởng đến quản lí chất lượng qua việc các nhân viên có đủ khả năng áp dụng các tiêu chuẩn, yêu cầu bộ tiêu chuẩn ISO từ lí thuyết vào thực tế hay không Trình độ nhân lực cao giúp người lao động có quan điểm hệ thống, hiểu được ISO là bọ tiêu chuẩn cho một hệ thống chất lượng chứ không phải là tiêu chuẩn về riêng chất lượng sản phẩm và trách nhiệm quản lí chất lượng thuộc về tất cả mọi thành viên Nếu họ không hiểu thì hệ thống quản lí chất lượng sẽ không đồng bộ Có thể hiểu được ý nghĩa của ISO và các quá trình thì các CBCNV mới có thể biến các quy định lí thuyết của ISO thành hiện thực Trình độ nguồn nhân lực không chỉ thể hiện ở việc hiểu ISO mà còn là trình độ chuyên môn thực hiện ISO.
Lao động trực tiếp giảm từ 972 người năm 2005 xuống còn 729 năm 2008 , giảm 243 người, tương ứng 25%, chứng tỏ công ty đã xấy dựng một dây chuyền sản xuất ngày càng tự động hóa, hiện đại, giảm sức người Số lao động gián tiếp cũng giảm mạnh cho thấy bộ máy quản lí được tinh giảm, gọn nhẹ hơn, giúp việc phổ biến và áp dụng hệ thống ISO thuận lợi Bên cạnh đó trình độ đội ngũ lao động cũng được cải thiện, đến năm 2008, công ty đã không còn lao động phổ thông Số lượng người có trình độ trên đại học tăng theo các năm Tuy nhiên, tỷ lệ công nhân lành nghề chưa cao, năm 2008, tỷ lệ CN bậc 5-7 giảm chỉ còn gần 33 %, thấp hơn tỷ lệ CN bậc 3-4 (39%).
Bảng 6 Cơ cấu lao động Công ty từ năm 2005 đến 2008
Trên đại học 5 0.41 5 0.45 4 0.42 6 0.63 Đại học, Cao đẳng 180 14.67 176 15.69 174 18.18 147 15.5
Nguồn: Phòng TCNSTuy nhiên, ta có thể thấy độ tuổi trung bình CBCNV Công ty trên 41 tuổi,cho thấy đội ngũ lao động tương đối già, sẽ không phát huy được sức trẻ và có thể gây khó khăn trong triển khai những cải tiến theo hệ thống ISO, vì những người già thường theo chủ nghĩa kinh nghiệm, ngại thay đổi.
Thực trạng hệ thống quản lí chất lượng ISO 9001:2000 tại Công ty Thuốc lá Thăng Long
Đánh giá khái quát kết quả đạt được về việc thực hiện ISO 9001:2000
Chất lượng sản phẩm đã không ngừng được nâng cao, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Kết quả sau một thời gian áp dụng hệ thống QLCL ISO 9001:2000, thuốc Sapa được xếp hạng A1 trong Hội tuổi trẻ sáng tạo thủ đô, thuốc
Du Lịch đầu lọc và Điện Biên không đầu lọc đạt huy chương bạc tại hội chợ triển lãm kinh tế toàn quốc Để thấy rõ hơn tình hình chất lượng sản phẩm, ta đi vào nghiên cứu chất lượng những sản phẩm chủ yếu trong bảng dưới đây.
Ta thấy chất lượng toàn bộ sản phẩm năm 2008 cao hơn năm 2007 về cả 2 loại chỉ tiêu:
Về chỉ tiêu vật lí:
Tỷ lệ rỗ đầu năm 2008 so với năm 2007 ở cả hai loại bao cứng và bao mềm hầu hết giảm, thể hiện qua số chênh lệch âm đã được tính theo bảng trên Tỷ lệ lỗi điếu cũng tương tự, Công ty đã có những tiến bộ trong việc kiểm soát các chỉ tiêu vật lí.
Về chỉ tiêu cảm quan:
Nhìn chung, chất lượng các sản phẩm là chấp nhận được, đều từ mức trung bình trở lên, không có chất lượng kém Điểm cảm quan tất cả các mác thuốc hầu như năm 2008 cao hơn 2007, mức chênh lệch điểm 2 năm là đáng kể và dương.
Tuy nhiên, nhìn vào bảng, ta thấy được chất lượng sản phẩm bao mềm còn kém hơn nhiều so với sản phẩm bao cứng Điều này thể hiện đặc biệt rõ qua kiểm tra cảm quan, các mác thuốc bao mềm chỉ toàn là chất lượng trung bình Bên cạnh đó,các chỉ tiêu vật lí như trọng lượng rỗ đầu, lỗi điếu sản phẩm bao mềm cũng đạt những con số còn khá cao: trọng lượng rỗ đầu trung bình > 1,00gr; còn tỷ lệ lỗi điếu trung bình xấp xỉ 4%
Bảng 7: Kết quả kiểm tra chất lượng thuốc lá bao thành phẩm
Sản phẩm được sản xuất ở phân xưởng bao mềm, lợi nhuận đơn vị kém hơn các sản phẩm khác nhưng nhu cầu tiêu thụ cao Máy móc ở đây cũ và lạc hậu hơn so với phân xưởng bao cứng, lại do nhiều nước không thật sự phát triển về công nghệ sản xuất ra như: Trung Quốc, Tiệp Khắc, Hà Lan… Ở đây còn có những máy móc thuộc loại cổ nhất trong Công ty Cho nên sản phẩm bao mềm thường rỗ đầu, đầu lọc xơ, đầu điếu bai, bẹp đáy bong hồ, cạnh bao nhanh bẩn, chất lượng nói chung kém hơn bao cứng Như vậy, sản phẩm bao mềm tuy đã phù hợp vơí người tiêu dùng cả về chất lượng và giá cả nhưng Công ty cần đầu tư máy móc hiện đại hơn.
Sản phẩm bao cứng được sản xuất trên dây chuyền đồng bộ của Mollils- Anh, được tân trang lại hàng loạt Đây là thuận lợi cho việc đảm bảo chất lượng sản phẩm bao cứng Xét về chỉ tiêu cảm quan sản phẩm bao cứng đạt chất lượng về chu vi
Chỉ tiêu vật lí Chất lượng cảm quan
Rỗ đầu (gr) Lỗi điếu (%) Điểm
Gold Fish, Capital Deluxe 10’s 0,65 0,57 0,08 2,07 2,07 0,00 44,03 Tốt 43,17 0,86 Thăng Long hộp thiếc 0,61 0,77 -0,16 2,28 1,17 1,11 40,44 Khá 39,59 0,85
Hồng Hà, Sapa đỏ tráng kim 0,64 0,86 -0,22 1,30 2,47 -
Xuân mới, Phù đổng, Hoàn kiếm 0,82 0,88 -0,06 2,70 1,63 1,07 37,35 Khá 37,38 -0,03 Sapa, Viland đỏ, Sapa núi 0,05 1,17 -1,12 2,35 1,90 0,45 34,26 TB 33,39 0,87
Thủ đô, Phù đổng, Hoàn kiếm 1,13 0,87 0,26 3,36 3,72 -
34,04 TB 33,00 1,04 Điện biên đầu lọc 1,17 1,41 -0,24 3,61 4,41 -
34,77 TB 33,78 0,99 Điện biên đầu lọc đỏ 0,90 1,15 -0,25 2,64 3,95 -
1,3134,24 TB 33,52 0,72 điếu, trọng lượng điếu, hương, vị, độ cháy, màu sắc sợi, điếu thuốc tròn đều, mẫu mã bao bì in đẹp, không trầy xước, vết cắt đúng vị trí đúng độ sâu.
2.1.2 HTQLCL tại Công ty được đảm bảo
Ngay từ năm 2001, Công ty đã chỉ đạo thực hiện áp dụng hệ thống quản lí chất lượng ISO 9001:2000 đảm bảo hiệu lực và hiệu quả Sau khi áp dụng HTQL chất lượng theo tiêu chuẩn ISO, Công ty đã có một HTQL chất lượng ổn định, hoạt động khá chặt chẽ và đồng bộ Ngày 23/1/2003, Công ty đã được tổ chức Chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn quốc tế QUACERT cấp Giấy chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Trong năm 2005, Công ty đã được Trung tâm chứng nhận sự phù hợp QUACERT cấp lại Chứng nhận ISO 9001:2000 Theo định kì của quá trình chứng nhận hệ thống QLCL của tổ chức chứng nhận, Công ty sẽ được chứng nhận lại nếu như duy trì tốt Điều này được thể hiện qua các chỉ tiêu cụ thể như sau:
Giảm hàng bán bị trả lại
Bảng 8 Tình hình tiêu thụ
Tỷ lệ (%) Lượn g gửi đi
Qua bảng trên ta thấy, qua các năm gần đây, Công ty đều vượt kế hoạch đề ra khi thực hiện chương trình tiêu thụ về lượng hàng tiêu thụ được và lượng hàng bị gửi lại.
Nhờ thực hiện tốt quy trình sản xuất, kinh doanh, lượng sản phẩm sai hỏng giảm hẳn và do đó lượng hàng bán bị gửi lại cũng giảm và một thành tựu đáng phát huy đó là trong năm 2008, lượng hàng bán bị trả lại đã giảm xuống tối thiểu và bằng 0.
Tiết kiệm nguyên vật liệu
Bảng 9 Tình hình tiêu hao nguyên liệu năm 2008 Chỉ tiêu
Tiêu hao nguyên liệu (kg/1000 bao)
Nội địa Xuất khẩu (Bao cứng) Bao mềm Bao cứng Loại 10 điếu Loại 20 điếu Định mức 18,53 17,33 8,51 16,62
Nguồn : Phòng QLCLNhư vậy, tình hình tiêu hao nguyên liệu năm 2008 đã thực hiện tiết kiệm tốt hơn định mức một lượng đáng kể trên các loại sản phẩm sản xuất Đặc biệt là loại sản phẩm bao cứng 10 điếu xuất khẩu, năm 2008 đã giảm được 0,42kg/1000 bao,tương ứng hơn 4% lượng tiêu hao nguyên liệu so với định mức kế hoạch Điều này cho thấy Công ty đã ngày càng thực hiện tốt hơn hệ thống QLCL của mình đi đến hiệu quả tiết kiệm nguyên liệu trong quá trình sản xuất.
Thực trạng áp dụng hệ thống QLCL ISO 9001:2000
2.2.1 Trách nhiệm của lãnh đạo
2.2.1.1 Cam kết của lãnh đạo
Giám đốc Công ty cam kết huy động mọi nguồn lực để phát triển sản xuất và thực hiện hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 - 2000, nhằm luôn thoả mãn khách hàng và các đối tác
Công ty coi việc định hướng khách hàng là trung tâm của hoạt động kinh doanh, là yếu tố chiến lược quyết định sự tồn tại và phát triển của Công ty trong tương lai Nhằm giữ vững và mở rộng thị trường, thu hút khách hàng, Công ty cố gắng tìm hiểu nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng để đáp ứng ngày càng tốt hơn những nhu cầu chính đáng của khách hàng
Lãnh đạo Công ty từ sự tham mưu của Phòng TT, Phòng TTr và các báo cáo liên quan theo định kì, nghiên cứu, tìm ra các yêu cầu cụ thể của khách hàng về: số lượng, chất lượng hàng hóa, dịch vụ; những yếu tố thời gian, địa điểm, loại hình phục vụ,… ; từ đó xây dựng, chỉ đạo phương pháp thực hiện Đánh giá sự thoả mãn của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ do Công ty cung cấp, trên cơ sở đáp ứng một cách tốt nhất các yêu cầu của khách hàng thông qua quy trình cụ thể
Hàng năm, Công ty đề ra mục tiêu chất lượng cụ thể để thực hiện Mục tiêu chất lượng Công ty năm 2008:
Thực hiện tốt công tác kiểm tra, giám sát, đảm bảo hệ thống quản lí chất lượng của Công ty đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn ISO 9001:2000.
100% CBCNV học tập nâng cao trình độ nghiệp vụ kiểm tra chất lượng, đáp ứng yêu cầu của hệ thống QLCL.
Kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào, đảm bảo 100% đúng yêu cầu hợp đồng.
Đảm bảo 100% sản phẩm ra ngoài thị trường đạt yêu cầu chất lượng. Các mục tiêu trên được thực hiện thống nhất trong toàn Công ty Căn cứ vào mục tiêu chung toàn Công ty, các đơn vị xác định mục tiêu riêng cho mình phù hợp đặc thù từng đơn vị Các mục tiêu chất lượng này được treo trong từng phòng cùng với chính sách chất lượng thể hiện quyết tâm áp dụng và duy trì hệ thống quản lí chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 của toàn CBCNV Kết quả là trong năm 2008, Công ty đã thực hiện tốt các mục tiêu chất lượng đề ra.
Giám đốc Công ty cam kết cung cấp đầy đủ nguồn lực để thực hiện có hiệu lực và hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000, đảm bảo ổn định chất lượng các mác thuốc, không ngừng cải tiến hệ thống quản lý chất lượng nhằm thoả mãn tốt nhất yêu cầu của khách hàng Khi có lỗi phát sinh, Công ty sẽ triệt để làm rõ nguyên nhân, tìm biện pháp khắc phục kịp thời
Công ty xây dựng kế hoạch chất lượng trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm với các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật đồng thời nhằm thoả mãn các yêu cầu của khách hàng Công ty xác định và tiến hành xây dựng các qui trình, các quá trình cần thiết cho hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với qui mô sản xuất, dịch vụ của Công ty, đồng thời đáp ứng được các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Đại diện lãnh đạo về chất lượng, trưởng các bộ phận kiểm soát việc thực hiện hệ thống quản lý chất lượng và thường xuyên tìm kiếm cơ hội để cải tiến
2.2.5.1.Cơ cấu tổ chức hệ thống QLCL
Giám đốc và phó Giám đốc sản xuất là người chỉ đạo chung và chịu trách nhiệm chính về chất lượng sản phẩm Công tác QLCl chủ yếu tập trung ở 2 phòng: Phòng QLCL và phòng KTCN Phòng Kĩ thuật công nghệ có trách nhiệm soạn thảo các thông số tiêu chuẩn cho từng công đoạn sản xuất, nghiên cứu các tiêu chuẩn cơ sở, tiêu chuản của Tổng Công ty và truyền đạt xuống từng bộ phận Ngoài ra, phòng còn quản lí quy trình công nghệ sản xuất, sửa chữa máy móc, bảo dưỡng, nghiên cứu sản xuất sản phẩm mới.
Phòng Quản lí chất lượng có nhiệm vụ quản lí nguyên vật liệu, hương liệu,chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất, phát hiện sai sót, báo cáo để Giám đốc chỉ thị khắc phục, giám sát chất lượng thành phẩm khi xuất kho, kiểm tra kết luận nguyên nhân hàng bị trả lại hoặc hàng giả Hiện phòng có 37 nhân viên, chia làm 5 tổ:
+ Tổ kiểm nghiệm phân xưởng Sợi,
+ Tổ kiểm nghiệm phân xưởng Bao mềm,
+ Tổ kiểm nghiệm phân xưởng Bao cứng,
+ Tổ kiểm tra nguyên liệu.
Tuy có nhiệm vụ chuyên trách tại từng phân xưởng nhưng khi có yêu cầu, các kiểm nghiệm viên đều có thể bổ sung, hoán đổi vị trí và phải đảm bảo công việc tại vị trí mới Tất cả các kiểm nghiệm viên đều được lựa chọn từ những công nhân có năng lực trên dây chuyền và có tay nghề kiểm nghiệm (90% kiểm nghiệm viên đều có trình độ trung cấp, còn lại là công nhân bậc 5/6).
Như vậy, với việc tổ chức hệ thống QLCl như trên, Công ty đã sắp xếp một hệ thống khá gọn nhẹ , loại trừ tối đa sự dôi thừa các chi phí gián tiếp, trong đó, Giám đốc trực tiếp tham gia vào nhiều hoạt động và có trách nhiệm chủ đạo trong hệ thống QLCL nên nắm bắt được tình hình và định hướng hoạt động được theo cách tối ưu
Tuy nhiên, tất cả các đơn vị đều có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến chất lượng sản phẩm nên đòi hỏi ý thức trách nhiệm của tất cả các bộ phận Nhưng công tác QLCL lại chủ yếu tập trung ở hai phòng QLCL và phòng KTCN cùng với việc Giám đốc là người quyết định cao nhất trong Công ty làm giảm tính năng động của các đơn vị, khiến cho một số lãnh đạo đơn vị khác chưa hình thành được ý thức chủ động, ỷ lại vào những phòng chuyên trách trong công tác QLCL Mặt khác, do đặc thù tổ chức quản lí tại Công ty, các phân xưởng sản xuất nhận lượng theo số lượng sản phẩm nên người công nhân chú trọng vào số lượng, thiếu ý thức về chất lượng. Việc kiểm tra chất lượng nhiều lúc còn phụ thuộc vào các kiểm nghiệm viên bộ phận chuyên trách Vì thế, trên dây chuyền sản xuất còn phát sinh nhiều lỗi, gây sai hỏng sản phẩm trên các công đoạn và dẫn đến sai hỏng cho thành phẩm cuối cùng
Các tài liệu của HTQLCL của Công ty gồm:
- Các quy trình và quá trình theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2000.
- Các tài liệu cần thiết để đảm bảo cho việc hoạch định, tác nghiệp và kiểm soát có hiệu lực trong việc thực hiện các quy trình, quá trình.
- Các hồ sơ chất lượng.
Văn bản của HTQLCL của Công ty được sắp xếp theo sơ đồ sau:
+ Tài liệu tầng 1: Sổ tay chất lượng xác định chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, và cơ cấu tổ chức quản lý chất lượng; các công việc cần làm để đáp ứng các yêu cầu theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000
+ Tài liệu tầng 2: Các qui trình và quá trình của các công việc trong nhà máy Các qui trình nêu rõ: ai làm, khi nào, làm ở đâu, phương tiện gì, làm theo hướng dẫn nào?
+ Tài liệu tầng 3: Các hướng dẫn chỉ rõ cách thức tiến hành một công việc cụ thể + Các biểu mẫu để thống nhất cách ghi chép, để phân loại và quản lý
+ Hồ sơ chất lượng của nhà máy được lưu giữ để chứng tỏ sự phù hợp với các yêu cầu và hoạt động có hiệu quả của hệ thống QLCL
Ưu điểm, nhược điểm của việc áp dụng hệ thống QLCL ISO 9001:2000 tại Công ty và nguyên nhân
2.3.1 Thành tựu của việc áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000
Chất lượng sản phẩm được nâng cao
Từ khi áp dụng hệ thống QLCL ISO 9001:2000, lượng sản phẩm sai hỏng giảm đi rõ rệt, được thể hiện bởi lượng hàng bán bị trả lại giảm dần và bằng 0 Đó cũng là nhờ công tác quản trị đã giúp cung cấp cách nhận biết, giải quyết các sai sót và ngăn ngừa chúng tái diễn hợp lí.
Hoàn thiện bộ máy quản trị
Thành tựu nổi bật của hoạt động tổ chức bộ máy quản trị từ khi áp dụng hệ thống ISO là việc hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm của từng bộ phận và cá nhân Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban và các vị trí trong biên chế từng phòng ban được quy định rất rõ ràng và chi tiết Điều này đã giúp cho việc thực hiện nhiệm vụ của CBCNV quy củ, không bị chồng chéo và tăng trách nhiệm hơn đối với mỗi cá nhân trong QLCL.
Các công việc, quy trình đều được tài liệu hóa, tiêu chuẩn hóa
Công ty có một hệ thống tài liệu theo tiêu chuẩn ISO hoàn chỉnh, đồng bộ. Công ty đã xây dựng 179 văn bản cho hệ thống văn bản của mình Tất cả các quy trình, văn bản đều được sắp xếp theo thứ tự, được lưu giữ trong các tủ tài liệu, để ở nơi quy định, dế tìm và thông báo cho mọi người Việc tìm kiếm, quản lí tài liệu được thực hiện khoa học hơn
Trong mỗi công đoạn đều có sự kiểm soát chặt chẽ đầu vào, đầu ra
Hệ thống kiểm tra chặt chẽ đầu vào và đầu ra của quá trình sản xuất giúp hạn chế rất nhiều những trục trặc, giảm tỷ lệ sản phẩm sai hỏng đưa sản phẩm có chất lượng đến tay người tiêu dùng Nhìn vào toàn bộ hệ thống ta có thể thấy ở bất kì công đoạn nào cũng có sự kiểm soát, khâu sau kiểm tra khâu trước, phát hiện kịp thời, kiểm soát và khắc phục phòng ngừa những sự không phù hợp, đảm bảo chất lượng, không gây lãng phí Các chỉ tiêu, mức độ lỗi và phương pháp xác định lỗi được quy định cụ thể tại mọi khâu Các chỉ tiêu luôn được thực hiện với tần suất lớn giúp cho việc phát hiện lỗi trong thời gian nhanh nhất
Cải tạo môi trường làm việc cho toàn thể CBCNV, nâng cao năng suất lao động
Với hệ thống QLCL khoa học, CBCNV Công ty có thể tiết kiệm thời gian để thực hiện công việc một cách tốt nhất theo những quy trình khoa học đã vạch sẵn. Tuy nhiên, điều này không giảm đi tính năng động sáng tạo trong mỗi nhân viên mà ưu điểm của hệ thống ISO tại Công ty đó là vẫn khuyến khích sự cải tiến không ngừng để nâng cao chất lượng tốt hơn nữa.
Tăng uy tín Công ty
Việc áp dụng hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 giúp Công ty khẳng định thương hiệu với người tiêu dùng Nó như là một bằng chứng thể hiện chất lượng sản phẩm Công ty, là vũ khí cạnh tranh trên thị trường Điều này được thể hiện qua số lượng đơn hàng, doanh thu tăng mạnh qua các năm gần đây, sau khi áp dụng hệ thống ISO vào năm 2001 (đã phân tích có số liệu ở trên).
2.3.2 Hạn chế của việc áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000
Còn sử dụng nhiều chỉ tiêu cảm quan kiểm tra chất lượng trên dây chuyền sản xuất Đặc biệt là kiểm tra thành phẩm thuốc lá điếu làm cho việc kết luận chất lượng đôi khi không chính xác Điều này không thể tránh khỏi để phù hợp với đặc thù sản xuất ngành thuốc lá và điều kiện sản xuất của Công ty nhưng độ tin cậy kết quả không cao.
Phòng hóa nghiệm chưa thật sự đáp ứng yêu cầu, chưa có phòng đánh giá cảm quan
Phòng hóa nghiệm của Công ty là một bộ phân rất quan trọng trong dây chuyền đánh giá nhưng hiện nó vẫn còn nghèo nàn, thiếu các thiết bị nâng cấp Các cuộc bình hút là các cuộc đánh giá cảm quan được tổ chức ngay trong phòng họp của Công ty, điều này không đảm bảo chất lượng cuộc đánh giá.về: nhiệt độ, ánh sáng, độ ẩm như quy định của một phòng đánh giá cảm quan đạt yêu cầu
Cách đầu tư máy móc thiết bị thiếu đồng bộ và chênh lệch giữa các phân xưởng đặc biệt là giữa phân xưởng Bao cứng và Bao mềm…cũng là một nguyên nhân lớn làm cho mức chất lượng các sản phẩm không đồng đều
Hiện Công ty chưa xác định được toàn bộ các chỉ tiêu chất lượng trong toàn bộ tiêu chuẩn sản phẩm
Các tiêu chuẩn như: chỉ tiêu tạp chất vô cơ; hàm lượng bụi trong sợi,…, hàng năm, Công ty phải gửi các mác thuốc ra ngoài Viện kinh tế - kĩ thuật để thuê xác đinh Làm như vậy là rất tốn kém.
Một số công việc có xu hướng được giải quyết theo phương thức cũ, làm tắt, không thực hiện đầy đủ theo hướng dẫn các qui trình
Thói quen làm việc cũ đã tồn tại từ lâu, khó sửa đổi trong đội ngũ lao động của Công ty làm cản trở việc hình thành tác phong làm việc mới khoa học, hiệu quả.
Vai trò lãnh đạo của một số vị trí trong Ban lãnh đạo Công ty trong QLCL còn hạn chế, cam kết lãnh đạo chưa thực sự biến thành hành động
Sự hạn chế này thể hiện ở việc các đơn vị QLCL của Công ty chưa tích cực và sâu sát trong hoạt động của mình để phát hiện ra các sai sót kịp thời trong quá trình thực hiện triển khai hệ thống QLCL.
Chưa có hệ thống tính chi phí chất lượng tại Công ty Điều này sẽ không cho thấy được tác hại lượng hóa về mặt kinh tế từ những sai phạm, sẽ giảm động lực thực hiện đúng quy trình đã quy định.
Các hạn chế trong quá trình áp dụng hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO đều xuất phát từ những nguyên nhân sâu xa sau:
Công ty chưa quan tâm thích đáng đến vai trò của cơ sở hạ tầng trong hệ thống đánh giá chất lượng Phòng hóa nghiệm còn thiếu được trang bị, trong nhiều năm liền trở lại đây, nó chưa hề được đầu tư thêm gì Hơn nữa, trong khi kiểm tra cảm quan thành phẩm thuốc lá điếu, Công ty tổ chức cuộc bình hút ngay tại phòng họp. Điều này đòi hỏi Công ty phải quan tâm hơn nữa về tác động của cơ sở hạ tầng đến việc kiểm tra chất lượng.
số giải pháp nhằm tăng cường hệ thống quản lí chất lượng
Định hướng phát triển của Công ty
Công ty tập trung vào việc thay đổi cơ cấu sản phẩm, tăng các mác thuốc có hình thức bao bì đẹp; nghiên cứu cho ra đời các sản phẩm cao cấp cho thị trường trung và nội địa Công ty cũng tăng cường xuất khẩu để đáp ứng nhu cầu đang tăng đối với sản phẩm bao cứng hiện nay
Từ định hướng phát triển như trên, hướng đầu tư của Công ty tập trung chủ yếu vào nâng cao chất lượng sản phẩm, đầu tư đổi mới máy móc thiết bị, nâng cao công nghê sản xuất thuốc lá điếu và ngày càng hoàn thiện hệ thống Quản lí chất lượng.
Các giải pháp tăng cường HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000
3.3.1 Cam kết của lãnh đạo Công ty với việc duy trì cải tiến và ngày càng hoàn thiện việc triển khai hệ thống quản lí chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000
Cơ sở của giải pháp
Nhận thức của lãnh đạo là yếu tố quyết định sự thành công của quá trình áp dụng ISO 9001:2000, tạo môi trường thuận lợi cho mọi hoạt động quản lí chất lượng, thể hiện sự quyết tâm và trách nhiệm của lãnh đạo đối với vấn đề chất lượng.
Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, ngay sau khi đưa vào áp dụng hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, Ban lãnh đạo Công ty đã cam kết quyết tâm thực hiện thành công mô hình QLCL của tiêu chuẩn này Chính sách chất lượng của Công ty thể hiện cam kết cung cấp cho khách hàng và các đối tác giao dịch các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng tốt nhất, thỏa mãn nhu cầu và còn đảm bảo rằng mọi công tác luôn diễn ra trôi chảy chính xác và với quy trình thống nhất.
Không vì những kết quả đã đạt được mà coi nhẹ vấn đề cải tiến không ngừng hệ thống QLCL của Công ty, các cán bộ Công ty cùng đưa ra những cam kết về việc thực hiện vấn đề này và triệt để tuân thủ theo những cam kết đó Lãnh đạo cần luôn tỏ rõ cam kết của mình đối với chất lượng đã đề ra.
- Đảm bảo rằng mọi CBCNV của Công ty đều thông hiểu và áp dụng chính sách chất lượng Đồng thời đảm bảo mọi cá nhân có mục tiêu chất lượng nhất quán với mục tiêu chất lượng của tổ chức Tuy mỗi CNV khi làm việc tại Công ty đều được phổ biến về ISO nhưng sự quan tâm và cam kết của lãnh đạo là cần thiết để quá trình thực hiện công việc theo đúng tiêu chuẩn đã định.
- Đề xuất, quản lí và theo dõi việc thực hiện chính sách chất lượng, bao cả việc áp dụng và duy trì hệ thống QLCL Công ty cần qui định lãnh đạo các phòng ban cũng là người đại diện chịu trách nhiệm về quá trình thực hiện công việc của phòng khi đó, vai trò của lãnh đạo được thực hiện với công tác QLCL cũng có tầm quan trọng như với những công tác nghiệp vụ khác.
- Cán bộ lãnh đạo của Công ty không được chấp nhận sự đi lệch khỏi chính sách của bất kì cán bộ nào vì như vậy sẽ tự phá đi sự kỉ luật và mất đi tính thống nhất của hệ thống gây ra sự lỏng lẻo trong công tác này Hơn thế, việc thực hiện đúng các qui trình đã định đối với công việc từng cá nhân sẽ tạo thuân lợi cho lãnh đạo thực hiện công việc chuyên môn cũng như trong quản lí được dễ dàng Có thể nói, hệ thống QLCL ISO 9001:2000 có lợi cho cả lãnh đạo của Công ty và toàn thể nhân viên. Lãnh đạo Công ty cần cố gắng hoàn thành trách nhiệm của mình , luôn đề cao vai trò và vị trí công tác chất lượng lên hàng đầu và truyền đạt tư tưởng này đến toàn thể cán bộ trong phòng.
Lợi ích từ thực hiện
Cam kết của lãnh đạo khi được thực hiện một cách triệt để sẽ đưa công tác nghiệp vụ trong Công ty tuân theo qui định của hệ thống ISO 9001:2000, không ngừng nâng cao hiệu lực của hệ thống này Những lợi ích mang lại khi áp dụng tại công ty: là điều kiện tiên quyết dành chỗ đứng trên thị trường, hoàn thiện quản lí trong Công ty, tiết kiệm nguồn lực, tạo điều kiện môi trường làm việc chuyên nghiệp, công việc được làm đúng ngay từ đầu, giảm sai hỏng,…
Khi lãnh đạo Công ty đã nhận rõ lợi ích từ việc thực hiện hệ thống QLCL ISO 9001:2000 thì nó sẽ tạo động lực để các thành viên trong Công ty xây dựng một môi trường văn hóa chất lượng , không khí làm việc tập thể chan hòa, do đó có thể hết lòng hoàn thành mục tiêu chất lượng của Công ty.
3.2.2 Đào tạo và nâng cao ý thức thực hiện qui trình chất lượng của đội ngũ công nhân viên Công ty
Trong quản trị kinh doanh nói chung và quản trị chất lượng nói riêng, đã nhắc đến quản trị là nhắc đến con người, con người là yếu tố sáng tạo và linh động nhất, quyết định chất lượng thành quả tạo ra Mọi thành viên trong Công ty đều ít nhiều liên quan đến chất lượng Tất cả các biện pháp khác dù thực hiện tốt nhất nếu không có sự hưởng ứng, ủng hộ từ các công nhân viên chưa hẳn đã tạo ra kết quả cuối cùng tốt Do đó, để thực sự giải quyết được những tồn tại về chất lượng thì phải nâng cao chất lượng của những người trực tiếp tạo ra sản phẩm, dịch vụ, cần tạo cho mọi người ý thức tự nguyện.
Với hoạt động chất lượng, giáo dục, đào tạo được coi là nhiệm vụ đầu tiên và quan trọng, nó được thực hiện trong toàn quá trình triển khai hệ thống QLCL Hoạt động giáo dục đào tạo còn có tác dụng liên kết tập thể nhân viên lại thống nhất quyết tâm, quan điểm, từ đó, tạo nên động lực lớn cho việc thực hiện thành công hệ thống QLCL Ngoài ra, điều tất nhiên là việc đưa vào những thay đổi , đặc biệt là vấn đề lớn như thay đổi cả một hệ thống QLCL cần thực hiện công tác hướng dẫn, đào tạo một cách thật chu đá nhằm đẩy nhanh tiến độ triển khai Giáo dục chất lượng có nhiệm vụ thay đổi nhận thức cho toàn bộ CBCNV, khi họ còn nghĩ rằng: Vấn đề đảm bảo chất lượng là nhiệm vụ của phòng QLCL để đưa đến một tư tưởng mới: Đó là nhiệm vụ của tất thảy mọi người trong Công ty.
Thuốc lá Thăng Long đã được Trung tâm chứng nhận sự phù hợpQUACERT cấp Chứng nhận ISO 9001:2000 năm 2003 và được tổ chức này chứng nhận đảm bảo chất lượng sau mỗi chu kì 3 năm Tuy nhiên không phải nhân viên nào cũng nhận thức rõ được vai trò của việc áp dụng và duy trì hệ thống QLCL Công ty theo tiêu chuẩn chất lượng đã được qui định Chính vì vậy mà ta đã nhận thấy những biểu hiện như: xuất hiện lề lối làm việc cũ, không thực hiện theo các quy trình , công nhân chưa tự giác thực hiện nhiệm vụ mà vẫn để những sai hỏng trong quá trình sản xuất xảy ra, …làm ảnh hưởng tới uy tín Công ty với khách hàng.
Trước thực trạng đó, để duy trì và phát triển hệ thống QLCL ISO 9001:2000 thành công, Công ty cần xây dựng chương trình kế hoạch đào tạo phù hợp nhằm bồi dưỡng kiến thức cho CBCNV để có khả năng khai thác tốt máy móc thiết bị, am hiểu về các yêu cầu công việc trong QLCL và phát huy sáng kiến để mở rộng hệ thống ISO 9001:2000 cho toàn Công ty Để nâng cao trình độ cho toàn CBCNV, Công ty cần thực hiện nhiều lần, liên tục Lãnh đạo cần tham gia đào tạo trước, lãnh đạo không hiểu ISO 9001:2000 thì khó có thể mà áp dụng được Khi lập kế hoạch đào tạo trong doanh nghiệp cần trả lời chính xác các câu hỏi sau đây:
- Đào tạo về cái gì, để làm gì ?
- Hình thức đào tạo là gì?
- Kiểm định kết quả bằng cách nào ?
Các lớp đào tạo dưới nhiều hình thức, cập nhật thông tin để nâng cao kiến thức cho toàn thể cán bộ công nhân viên, kể cả những cán bộ lãnh đạo cấp cao Cụ thể hoá loại hình nâng cao trình độ cho CBCNV ở các quy mô phù hợp cho từng đơn vị trong toàn Công ty như:
- Tổ chức hội thảo, chuyên đề.
- Cử đi học những nơi có tiến bộ khoa học tiên tiến Trước mắt cần chú trọng vào lĩnh vực công nghệ.
- Tổ chức học nghề tại chỗ phù hợp với điều kiện bố trí công tác luân chuyển nhằm đạt được hiệu suất lao động cao.
Vấn đề lớn nhất của công tác đào tạo là phải có chiến lược nâng cao chất lượng lao động nhằm đáp ứng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty và sự tiến bộ khoa học xã hội nói chung
Kiến nghị với Nhà nước
Thuốc lá cũng như rượu bia là những mặt hàng bị đánh thuế tiêu thụ dặc biệt với mức thuế suất rất cao Ngoài ra Công ty Thuốc lá Thăng Long còn phải chịu cả thuế VAT, thuế thu nhập doanh nghiệp Với khoản nộp ngân sách quá lớn sẽ hạn chế khả năng tài chính của doanh nghiệp Hơn thế, Công ty là một doanh nghiệp hoạt động với 100% vốn Nhà nước, hiện, Công ty đang rất cần thêm kinh phí đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng nhằm nâng cao chất lượng hoạt động, vậy Nhà nước cần có sự quan tâm, hỗ trợ kịp thời.
Chất lượng sản phẩm thuốc lá điếu trên thị trường cần phải được quản lý chặt chẽ hơn nữa, không để tình trạng lan tràn thuốc lá giả, thuốc lá nhập lậu, trốn thuế…Nhà nước phải xử lý nghiêm ngặt những trường hợp vi phạm pháp luật như buôn bán thuốc lá trái phép, câu kết trong việc sử dụng tem….
Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay dặt ra cho các doanh nghiệp bài toán cạnh tranh bằng chất lượng Muốn vậy, Nhà nước cần có những định hướng cơ bản về đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế Hoàn thiện hơn nữa những tiêu chuẩn, qui chuẩn kĩ thuật và các văn bản hướng dẫn để làm cơ sở cho đảm bảo chất lượng Nhà nước cũng tăng cường các hoạt động trao đổi, hợp tác với các tổ chức chất lượng quốc tế nhằm nâng cao trình độ chất lượng và quản lí chất lượng cho ngành công nghiệp thuốc lá trong nước Đồng thời, Nhà nước cũng cần tạo điều kiện thuận lợi trong xây dựng chính sách để Công ty có thể hợp tác dễ dàng, thuận lợi hơn với các tổ chức kinh tế khác trên thế giới, đưa các sản phẩm thuốc lá ViệtNam thâm nhập vào các thị trường khó tính.
Khi nền kinh tế càng ngày càng phát triển ở trình độ cao hơn thì cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm hay dịch vụ càng trở nên có hiệu quả Sản phẩm chỉ có thể được tiêu thụ nhanh khi nó có chất lượng thoả mãn nhu cầu thị trường, giá cả phù hợp với mức thu nhập của người tiêu dùng Mọi doanh nghiệp đều nhận thức được điều đó và luôn luôn chú ý đến việc bảo đảm và nâng cao chất lượng sản phẩm một cách đặc biệt, coi chất lượng là yếu tố quyết định tới sự sống còn của doanh nghiệp.
Công ty Thuốc lá Thăng Long với hơn 50 năm hình thành và phát triển cũng không nằm ngoài qui luật ấy Ban lãnh đạo và công nhân Công ty luôn luôn đặt mục tiêu chất lượng lên hàng đầu và ra sức thực hiện bằng được kế hoạch đã đặt ra Sản phẩm của Công ty đã được người tiêu dùng chấp nhận với một sự tin tưởng lớn về mặt chất lượng Tuy nhiên chẳng có sản phẩm nào lại có chất lượng hoàn hảo cả, sản phẩm thuốc lá của Thăng Long cũng còn một số hạn chế Qua thời gian thực tập và tìm hiểu thực trạng cũng như khả năng của Công ty em đã mạnh dạn đề ra một số giải pháp để chất lượng sản phẩm của Công ty càng ngày càng trở nên hoàn thiện.
Em hy vọng rằng những ý kiến của mình sẽ đóng góp một phần nhỏ vào mục tiêu đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty.
Cuối cùng, em xin cảm ơn thầy giáo hướng dẫn thực tập PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền và các cô, các chú trong Công ty đã hướng dẫn và tạo điều kiện cho em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.
Danh mục tài liệu tham khảo
1 Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (2007), Quản trị kinh doanh, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội.
2 Trịnh Xuân Giáp (2007), Hoàn thiện hệ thống quản lí chất lượng ISO
9001:2000 tại Phòng Xuất nhập khẩu Công ty viễn thông FPT, Khóa luận tốt nghiệp, trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội.
3 Nguyễn Thị Thu Hà (2006), Cải tiến một số quy trình trong hệ thống Quản trị chất lượng ở Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Vĩnh Phúc, Khóa luận tốt nghiệp, trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội.
4 Nguyễn Đình Phan (2005), Quản lí chất lượng trong các tổ chức, Nxb Lao động – xã hội.
5 Phó Đức Trù, Phạm Hồng (2001), ISO 9000:2000, Nxb Khoa học & Kỹ thuật Hà Nội.
6 Báo cáo tổng kết năm 2005, 2006, 2007, 2008 của Công ty Thuốc lá Thăng Long.
7 Tài liệu hệ thống Quản lí chất lượng ISO 9001:2000 của Công ty Thuốc lá Thăng Long.
8 Trang web của Tổng cục đo lường chất lượng http://www.tcvn.gov.vn
Chương I: Đặc điểm kinh tế - kĩ thuật ảnh hưởng đến quản lý chất lượng tại Công ty Thuốc lá Thăng Long 3
1.2 Quá trình hình thành và phát triển 3
1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 6
1.3.2.1 Trách nhiệm, quyền hạn của ban Giám đốc Công ty 7
1.3.2.2 Chức năng, nhiệm vụ , quyền hạn của các phòng ban 9
- Bộ máy quản trị các phân xưởng 11
1.4 Các thành tựu mà công ty thuốc lá Thăng Long đã đạt được từ năm 2005 đến nay 12
1.4.1 Kết quả sản xuất kinh doanh 12
1.4.1.1 Tình hình tiêu thụ sản phẩm 12
1.4.1.2 Kết quả sản xuất kinh doanh 14
1.4.1.3 Thu nhập bình quân người lao động 15
1.4.2 Các thành tựu ở lĩnh vực khác 16
1.5 Đặc điểm kinh tế - kĩ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến hệ thống Quản lí chất lượng ISO 9001:2000 16
1.5.1 Đặc điểm thị trường tiêu thụ 16
1.5.4 Đặc điểm nguyên vật liệu 21
1.5.5 Trình độ nguồn nhân lực 22
Chương II Thực trạng hệ thống quản lí chất lượng ISO 9001:2000 tại Công ty Thuốc lá Thăng Long 25
2.1 Đánh giá khái quát kết quả đạt được về việc thực hiện ISO 9001:2000 25
2.1.2 HTQLCL tại Công ty được đảm bảo 27
2.2 Thực trạng áp dụng hệ thống QLCL ISO 9001:2000 28
2.2.1 Trách nhiệm của lãnh đạo 28
2.2.1.1 Cam kết của lãnh đạo 28
2.2.5.1.Cơ cấu tổ chức hệ thống QLCL 30
2.2.5.3 Hệ thống trang thiết bị, cơ sở hạ tầng cho QLCL 33
2.2.5.4 Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trên từng công đoạn 35
2.3 Ưu điểm, nhược điểm của việc áp dụng hệ thống QLCL ISO 9001:2000 tại Công ty và nguyên nhân 49
2.3.1 Thành tựu của việc áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 49 2.3.2 Hạn chế của việc áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 50
Chương III:.Một số giải pháp nhằm tăng cường hệ thống quản lí chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại công ty 54
3.1 Định hướng phát triển của Công ty 54
3.2 Các giải pháp tăng cường HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 54
3.3.1 Cam kết của lãnh đạo Công ty với việc duy trì cải tiến và ngày càng hoàn thiện việc triển khai hệ thống quản lí chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 54
3.2.2 Đào tạo và nâng cao ý thức thực hiện qui trình chất lượng của đội ngũ công nhân viên Công ty 56
3.2.3 Đầu tư chiều sâu, mua sắm máy móc, thiết bị, xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng cho hệ thống QLCL 60
3.2.4 Thiết lập hệ thống tính chi phí chất lượng tại Công ty 62
3.2.5 Xây dựng các nhóm chất lượng 5S 64
3.2.6 Đẩy mạnh việc áp dụng các công cụ thống kê vào quản lí chất lượng 67
3.3 Kiến nghị với Nhà nước 71
Danh mục tài liệu tham khảo 73
Hình 1 Sơ đồ tổ chức của công ty 8
Hình 2 Sơ đồ tóm tắt quá trình công nghệ sản xuất 20
Hình 3: Sơ đồ thực hiện xem xét đánh giá chất lượng nội bộ: 40
Hình 5: Quá trình phát sinh chi phí chất lượng 62
Hình 6: Sơ đồ hướng dẫn phân tích dữ liệu thống kê 67
Hình 7: Mô hình biểu đồ nhân quả chất lượng điếu 69
Hình 8: Áp dụng các công cụ thống kê trong từng giai đoạn cụ thể 70
Bảng 1: Sản lượng và giá trị sản phẩm sản xuất và 13
Bảng 2: Các chỉ tiêu lợi nhuận và nộp ngân sách các năm 2005-2008 14 tiêu thụ giai đoạn 2005-2008 13
Bảng 3: Tình hình lao động, tiền lương 15
Bảng 4 Các loại sản phẩm 18
Bảng 5 Tổng hợp máy móc thiết bị 22
Bảng 6 Cơ cấu lao động Công ty từ năm 2005 đến 2008 23
Bảng 7: Kết quả kiểm tra chất lượng thuốc lá bao thành phẩm 26
Bảng 8 Tình hình tiêu thụ 27
Bảng 9 Tình hình tiêu hao nguyên liệu năm 2008 28
Bảng 10 Năng lực thiết bị sản xuất 33
Bảng 11: Thiết bị đo lường chỉ tiêu vật lí tại phân xưởng cuốn điếu 34
Bảng 12: Hiện trang phòng Hóa nghiệm 35
Bảng 13: Chỉ tiêu kiểm tra nguyên liệu 35
Bảng 14 :Các chỉ tiêu kiểm tra vật tư 35
Bảng 15 Một số chỉ tiêu chất lượng thuốc lá điếu 37
Bảng 16 Đánh giá thuốc lá: Du lịch 38
Bảng 17 Điểm chất lượng cho thuốc Du Lịch 38
Bảng 18 Hành động khắc phục phòng ngừa 41
Bảng 19: Lượng nguyên liệu hao hụt và giảm phẩm cấp (đơn vị: kg) 47
Bảng 20: Năng suất lao động bình quân giai đoạn 2005 – 2008 48
Bảng 21: Đánh giá khóa đào tạo……… 59